TESIS DE RECURSOS HUMANOS

CONTENIDO

Pgina: OBJETIVO GENERAL. INTRODUCCION.. JUSTIFICACION... 1. RECURSOS HUMANOS. 2.1. Planificacin de plantillas. 2.2. Fines... 2.3. Seleccin de personal.. 2.4. El proceso de seleccin de personal.. 2.5. Reclutamiento y seleccin. 2.6. Poltica salarial.... 2.7.1. Sistema de graduacin de puestos. 2.7.2. Sistema de clasificacin. 2.7.3. Sistema de comparacin de factores.. 2.7.4. Sistema de puntos. 2.7. Compensacin.. 2.8. Capacitacin.. 2.9. Coaching. 2.10. Anlisis de puesto... 2.11. Terminologa. 2. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS. 3.12. Supervisin de personal. . 3.13. Administracin de personal. 3.14. Relaciones industriales. 6 7 8 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 14 14 15 15 16 17 17 17 18 18

3.15. Relaciones humanas. 3.16. Relaciones laborales. 3.17. Otras denominaciones: Manejo de personal. 3. LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL REA DE RECURSOS HUMANOS. . 4.18. Planeacin de personal 4.19. Empleo reclutamiento, seleccin, contratacin e Induccin 19 19

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4.20. Capacitacin y desarrollo. 4.21. Administracin de sueldos y salarios. 4.22. Prestaciones y servicio de personal.. 4.23. Seguridad e higiene en el trabajo.. 4.24. Relaciones laborales 4. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

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5. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 23 23 24 24 24 25 25 26 26

6.25. Objetivos corporativos 6.26. Objetivos funcionales. 6.27. Objetivos sociales 6.28. Objetivos personales.. 6.29. Diversidad global y cultural 6.30. La diversidad de la fuerza de trabajo 6.31. Aldea global.. 6.32. Choque cultural 6. DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO Y SU RELACIN CON LAS ORGANIZACIONES

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7. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 8.33. Comportamiento individual. 8.34.5. Fundamentos. 8.34.6. Teora de las necesidades.. 8.34.7. Necesidad de poder. 29

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8.34.8. Necesidad de asociacin. 8.34.9. Necesidad de logro.. 8.34.10. Motivacin. 8.34.11. Satisfaccin y productividad.. 8. ORGANIZACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS 9.34. Nivel institucional. 9.35. Posicin de asesora... 9.36. Sistema autoritario y fuerte 9.37. Sistema autoritario benvolo. 9.38. Sistema participativo, consultivo 9.39. Sistema participativo de grupo.. 9. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 10. PLANIFICACIN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS 10.1 Causas.. 10.1.1. Reclutamiento externo.. 10.1.2. Ventajas del reclutamiento externo. 10.2. Desventajas del reclutamiento externo 10.3. Fuentes de reclutamiento.. 10.3.1. Interno

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10.3.1.1. Ventajas reclutamiento interno. 10.3.1.2. Desventajas reclutamiento interno.. 10.3.2. Reclutamiento a travs del propio personal (fuentes internas) 10.3.3. Candidatos propuestos por el personal. 10.3.4. Amistades o parientes. . 41

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10.3.5. Externo.

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10.3.6. Archivos de candidatos.. 42 10.3.7. Centros promotores de empleo. Capacitacin Y adiestramiento 42 10.3.8. Agencias de empleo 42 10.3.9. Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas). 43 10.3.10. Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones)43 10.3.11. Sindicatos (y asociaciones gremiales)..44 10.3.12. Contactos con otras organizaciones.44 11. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS..44 12.40. Supervisin de personal44 12.41. Administracin de personal..44 12.42. Relaciones industriales.45 12.43. Relaciones humanas.45 12.44. Relaciones laborales.45 12. OTRAS DENOMINACIONES45 13.45. Manejo de personal45 13. BASES PARA REDACTAR LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS46

14. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS46 15. INDICADORES DE RENDIMIENTO: EL CUADRO DE MANDO EN RECURSOS HUMANOS48 16. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU INTEGRACIN EN LA EMPRESA49

OBJETIVO GENERAL

Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada y conocer las necesidades reales de los recursos humanos de la empresa y as poder eliminar demandas no indispensables y adquiridas de manera involuntaria.

INTRODUCCION

La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad. El estudio del anlisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios tpicos de recursos humanos. Las principales funciones que se realizan en el Departamento de Recursos Humanos y que incorporan la Gestin del Talento Humano al igual que el manejo de personal dentro de la empresa son: La descripcin y el anlisis de cargo, el proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin, compensacin salarial y evaluacin de desempeo para todos los niveles organizacionales dentro de una compaa.

JUSTIFICACION.

El departamento de recursos humanos, ayuda a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se

encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

1. RECURSOS HUMANOS.

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como Reclutamiento y Seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es

fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura

1.1. PLANIFICACIN DE PLANTILLAS: Podemos considerar la planificacin de las plantillas como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. 2.2. FINES: Los principales fines que persigue la planificacin de personal son los siguientes: * Utilizar lo mejor posible los recursos * Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. * Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no slo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje (paro tecnolgico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los

problemas que se producirn pueden alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro. Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo. La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es ms, antes de admitir al personal, debe ste ser conocido. 2.3. SELECCIN DE PERSONAL: Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

2.4. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL: Es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos: * Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo * Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas * Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. * En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto. Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.

2.5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN: Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada

para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: * Transferidos * Transferidos con promocin * Ascendidos

2.6. POLTICA SALARIAL: La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin: 2.7.1. SISTEMA DE GRADUACIN DE PUESTOS: Supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes. 2.7.2. SISTEMA DE CLASIFICACIN: Implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas. 2.7.3. SISTEMA DE COMPARACIN DE FACTORES:

Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total. 2.7.4. SISTEMA DE PUNTOS: Es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

2.7. COMPENSACIN: Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son: * Bonos * Por cientos de ganancias por las ventas * Descuentos en productos * Beneficios no monetarios * Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas

2.8. CAPACITACIN: La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena

capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo.

2.9. COACHING: El coaching es una nueva tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como: * Desarrollar las habilidades de los empleados * Identificar problemas de desempeo * Corregir el desempeo pobre * Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento * Fomenta relaciones laborales * Brinda asesora * Mejora el desempeo y la actitud

2.10. ANLISIS DE PUESTO: Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es

necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente cualificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.

2.11. TERMINOLOGA: Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.

2. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

2.1. SUPERVISIN DE PERSONAL: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

3.12. ADMINISTRACIN DE PERSONAL: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin

del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo

3.13. RELACIONES INDUSTRIALES: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.

3.14. RELACIONES HUMANAS: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes.

3.15. RELACIONES LABORALES: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

3.16. OTRAS DENOMINACIONES: MANEJO DE PERSONAL: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

3. LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

3.1. PLANEACIN DE PERSONAL:

Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

3.2. EMPLEO RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos:

* RECLUTAMIENTO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente: Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno. * SELECCIN: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.

* CONTRATACIN: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

* INDUCCIN: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin)

3.3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.

3.4. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS: Parte de la Admn., de personal que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

3.5. PRESTACIONES Y SERVICIO DE PERSONAL: Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

3.6. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

3.7. RELACIONES LABORALES: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos. *

3. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase

trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, que necesitaban mas de una mera improvisacin. As mismo se pusieron los principios de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

4. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

5.8. OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

5.9. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando

la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

5.10. OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

5.11. OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

5.12. DIVERSIDAD GLOBAL Y CULTURAL: Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafo.

5.13. LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Significa que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados, homosexuales Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearan asimilarse en forma automtica. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para las organizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prcticas de la administracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retencin del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez ser ms probable que se encuentre en alguna asignacin en el extranjero. Usted ser transferido a la divisin de operaciones o subsidiaria de su compaa, en otro pas. Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo Probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que

usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, an en su propio pas, usted se encontrar trabajando con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a usted puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicacin puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador.

5.14. ALDEA GLOBAL: Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho ms fcil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien aos atrs. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una compaa y su producto se ha hecho mucho ms difcil. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperacin regional entre pases.

5.8. CHOQUE CULTURAL: Cualquier movimiento de un pas a otro crear cierta confusin, desorientacin y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es ms severo cuando los individuos cambian a culturas que son por dems dismbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado que el ajuste a un pas extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas: es de novedad. El recin llegado est emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal en un pas slo experimenta esta etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio

permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusin. lo pintoresco rpidamente se vuelve obsoleto, y lo tradicional, ineficiente. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Despus de unos cuantos meses, el recin llegado toca fondo. todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretacin bsica del recin llegado, que funcion bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imgenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustracin y la confusin estn ms altas y el estado de nimo es psimo. Por ltimo, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural. ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

5. DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO Y SU RELACIN CON LAS ORGANIZACIONES

Lo que encontramos es que la composicin de las organizaciones est cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la poblacin global. La diversidad de la fuerza de trabajo est haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, Preferencias sexuales y semejantes) ganarn la competencia en la contratacin y conservacin de aquellos individuos que son diferentes.

6. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

7.15. EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL:

7.16.1. FUNDAMENTOS: El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevante. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para

llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.

7.16.2. TEORA DE LAS NECESIDADES: Se clasific como necesidad de poder necesidad de asociacin y necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

7.16.3. NECESIDAD DE PODER: Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en

ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.

7.16.4. NECESIDAD DE ASOCIACIN: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.

7.16.5. NECESIDADES DE LOGRO: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

7.16.6. MOTIVACIN: Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Las primeras teoras de la motivacin

aparecieron en los aos cincuenta. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin higiene.

7.16.7. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD: La satisfaccin en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberan recibir. La satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento. La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales sino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensante. As, pues, aunque la satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran tpicamente como una variable dependiente importante. Productividad: una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las

necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solucin. La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporcin de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros estn en desacuerdo. Hay tambin quienes consideran que la causa principal es el recorte en investigacin y el nfasis en resultados inmediatos. Otra razn entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las polticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atencin se centra cada vez ms en la administracin como causa del problema, lo mismo que la solucin.

7. ORGANIZACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS:

El nivel o posicin que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional puede ser:

8.16. NIVEL INSTITUCIONAL:

Nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de decisin.

8.17. POSICIN DE ASESORA: Est vinculado a la Alta Direccin y a la Organizacin: todas las polticas y

procedimientos elaborados y desarrollados que requieren el aval de la Direccin para que puedan ejecutarse en la organizacin. Determinacin del estilo de administracin

8.18. SISTEMA AUTORITARIO Y FUERTE: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.

8.19. SISTEMA AUTORITARIO BENVOLO: Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.

8.20. SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO: Consiste en un ambiente en el que hay ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.

8.21. SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO: Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.

Cuanto ms cerca del sistema est el estilo de administracin, habr mayor

probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. As mismo, cuanto ms se aproxime una organizacin al sistema, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que administrar por medio del sistema polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo produce buenos resultados a corto plazo en trminos de capital y no de ganancias, aunque evidencia desventajas a largo plazo insatisfaccin y frustracin en el personal. En consecuencia, la aplicacin del sistema causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione. El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir. La Estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia general de la organizacin y por tratarse de una tpica actividad logstica tambin de las de comercializacin, produccin y finanzas. La estrategia de recursos humanos habr de definir el perfil de la organizacin como un sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la organizacin, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral. No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos aspectos, pero la cultura organizacional lo hace ms lentamente. As lo demuestra la extensa investigacin realizada por KOPELMAN, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez intervenciones de ciencias de la conducta: * Sistemas de incentivos. * Establecimiento de metas. * Administracin por objetivos. * Seleccin.

* Capacitacin y desarrollo. * Liderazgo y participacin. * Descentralizacin de la estructura organizacional. * Realimentacin del desempeo. * Diseo de puestos: Enriquecimiento del puesto. * Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.

Las dos intervenciones ms efectivas han sido los sistemas de incentivos y los dispositivos de seleccin de empleados. Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puesto, los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo. Irnicamente, estos ltimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido mucha atencin. Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece ms lgico. La verdad probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero ms lento que el de la tecnologa, la globalizacin y muchas otras cosas. Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de recursos humanos tambin deben ser diseadas a la medida de cada contexto organizacional especfico.

8. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es especialmente dinmico debido a la creciente

diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalizacin de la economa. El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin de los empleados, y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestin de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral, una coordinacin con los dems departamentos para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la definicin de una poltica salarial atractiva para todos. La plantilla de cada empresa est constituida por cuatro grupos de empleados: los operarios no especializados que fabrican los componentes, los operarios especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de almacn, administrativos, cargos intermedios y el equipo directivo.

9. PLANIFICACIN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS:

10.1 CAUSAS: 10.1.1. RECLUTAMIENTO EXTERNO: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

10.1.2. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO: * Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. * Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa * Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

10.2. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO: * Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; * Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios * En principio, es menos seguro que

el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. * Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. * Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

10.3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO:

10.3.1. INTERNO: Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz

de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior. Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin, implicando estos movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal.

10.3.1.1. VENTAJAS RECLUTAMIENTO INTERNO:

* ES MS ECONMICO: Para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados. * ES MS RPIDO: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin * MAYOR NDICE DE VALIDEZ Y SEGURIDAD:

Puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. * FUENTE DE MOTIVACIN PARA LOS EMPLEADOS: Ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. * DESARROLLA UN ESPRITU DE COMPETENCIA: Entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y empuje del trabajador.

10.3.1.2. DESVENTAJAS RECLUTAMIENTO INTERNO:

* NOS GARANTIZAN CIERTO GRADO DE LEALTAD: Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes. Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados. Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Puede generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades. Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la

posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.

10.3.2. RECLUTAMIENTO A TRAVS DEL PROPIO PERSONAL (FUENTES INTERNAS): Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite obtener mayores ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma, mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin.

10.3.3. CANDIDATOS PROPUESTOS POR EL PERSONAL: Es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento ms utilizadas para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupar puestos denominados de confianza. ) Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, esta utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que al recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisin.

10.3.4. AMISTADES O PARIENTES: Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como aspirantes

10.3.5. EXTERNO: Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan

espontneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas directorios acadmicos; Contacto con otras empresas que acten en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento.

10.3.6. ARCHIVOS DE CANDIDATOS: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera mas rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves.

10.3.7. CENTROS PROMOTORES DE EMPLEO, CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO: Son instituciones tanto pblicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas.

10.3.8. AGENCIAS DE EMPLEO: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los

ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

10.3.9. INSTITUCIONES EDUCATIVAS (CONTACTOS CON OTRAS UNIVERSIDADES Y ESCUELAS): Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Son una fuentes de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos,

10.3.10. ORGANIZACIONES PROFESIONALES, (COLEGIOS Y ORGANIZACIONES): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.. es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.

10.3.11. SINDICATOS (Y ASOCIACIONES GREMIALES): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos

sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.

10.3.12. CONTACTOS CON OTRAS ORGANIZACIONES: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que se tomaran aisladamente

10. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

11.22. SUPERVISIN DE PERSONAL: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

11.23. ADMINISTRACIN DE PERSONAL: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores

capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo

11.24. RELACIONES INDUSTRIALES: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.

11.25. RELACIONES HUMANAS: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes.

11.26. RELACIONES LABORALES: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.

11. OTRAS DENOMINACIONES

12.27. MANEJO DE PERSONAL: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

12. BASES PARA REDACTAR LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS.

Las Polticas de recursos humanos de una empresa suele incluir los siguientes apartados que se deben definir: * Poltica de Contratacin. * Poltica de Incorporacin de personas. * Poltica de Desarrollo Profesional. * Poltica de Conciliacin. Para redactar su contenido se tiene que basar en lo que la empresa hace a da de hoy en esos aspectos y lo que apuesta a futuro para realizar. No hay estndares ya que cada organizacin en base a su estrategia y cultura empresarial las establece y fija. Debe haber una alineacin de las mismas con esos objetivos empresariales. Los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos deben inspirarse en esas polticas para definirse y desarrollarse.

13. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

En toda empresa se reflexiona acerca de su situacin actual, se plantean y analizan hiptesis futuras y se toman decisiones para disear y planificar el plan estratgico de la compaa a seguir, sus estrategias, tcticas, indicadores y temporalidad de las acciones. Todo ello encaminado a conseguir unos objetivos concretos a alcanzar. Momento a partir del cual, todas las decisiones de la empresa se dirigen en la misma lnea. Despus de realizar esta planificacin estratgica, el despliegue de la misma a nivel tctico, recorre todos los Departamentos e implica directamente a los diferentes Directivos y Responsables de la empresa.

Pero es muy habitual detectar que en la gestin de los Recursos Humanos de la empresa, no se realiza tal despliegue, quedando al margen de una reflexin y planificacin similar del rea. La planificacin estratgica del rea de Recursos Humanos de la empresa permite analizar y detectar las reas de mejora existentes en la actualidad, as como predecir las necesidades futuras que permiten suponerse del plan estratgico de gestin de la compaa. El ejercicio de planificacin de la gestin de los Recursos humanos, permitir establecer una serie de objetivos, estrategias y tcticas que en perfecta alineacin con los objetivos estratgicas de la empresa, permitirn dar respuesta a aquellas necesidades detectadas, en el momento deseado. Si obviamos esta accin de reflexin y planificacin de las acciones a desarrollar en este importante mbito de la organizacin, solamente queda en manos de su responsable, la improvisacin. La respuesta constante a demandas variadas que vayan surgiendo en el da a da, en el transcurrir de la marcha del negocio. Los responsables de la gestin de Recursos Humanos de la empresa, pierden el enfoque global y general de su intervencin, realizando nicamente acciones espordicas a necesidades concretas. En ocasiones, sintiendo sensacin de "apaga fuegos". En otras, llevan a cabo por loable iniciativa personal, acciones encaminadas a dar respuesta a problemas repetitivos, empleando sistemas o herramientas eficientes en su planteamiento, pero puede que incompletas en su profundidad de intervencin, ya que su objetivo puede ser menos ambicioso que las necesidades derivadas de la estrategia general de la empresa en la actualidad o en el futuro. La planificacin estratgica de los Recursos Humanos, adems de ofrecer un marco de actuacin concreto a su responsable, alinendole directamente con la estrategia general de la empresa y por tanto, llevado a cabo acciones y tomando decisiones correctas para el bien de la compaa, ofrece a la direccin general, una til herramienta de valoracin y evaluacin de la gestin de

los Recursos Humanos, dentro del enfoque global estratgico nico. Por todo ello, consideramos que al igual que otros Departamentos, reas o unidades de la empresa, proceden de modo inmediato a adaptar su gestin a los planes estratgicos de la empresa definidos desde la Direccin o el Consejo de Administracin de la compaa, con la finalidad de alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratgico aprobado, desde el rea de gestin de los Recursos Humanos debe procederse de igual manera. En caso contrario, la gestin de los Recursos Humanos se convertir en un continuado imprevisto, en el que cada da surgirn nuevas necesidades y problemas, cuyo origen ser difcil de determinar y cuya reparacin requerir de esfuerzos importantes tanto para el gestor del rea como de otras personas de la Organizacin.

14. INDICADORES DE RENDIMIENTO: EL CUADRO DE MANDO EN RECURSOS HUMANOS

Bajo esta denominacin, se esconde una prctica de gestin que est impulsando el protagonismo de las polticas serias de gestin de las personas en organizaciones de todo tipo. Hasta ahora resulta una constante el or y leer sobre la importancia de los recursos humanos como activo fundamental en las empresas. Idea sta que, sin embargo, rara vez se materializa en elementos objetivos y medibles de gestin. Dicho de otro modo, la influencia de los recursos humanos en el funcionamiento y rendimiento de una empresa de cualquier tamao es difcilmente medible. Es bajo esta situacin cuando aparece el control de la gestin a travs del Cuadro de Mando Integral el cual permite relacionar la estrategia (hacia dnde se quiere ir) con la ejecucin actual (qu se est haciendo y por dnde vamos) empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro grandes reas:

* Perspectiva financiera * Perspectiva de clientes * Procesos internos * Formacin y desarrollo Esta nueva realidad est empujando a la gestin de recursos humanos para que ample su punto de mira, tradicionalmente centrado en una gestin administrativa e incluya su papel estratgico en la empresa; obligando a los directivos de recursos humanos a demostrar como crean valor para sus organizaciones. Esto implica hacer un esfuerzo para identificar y captar aquellos indicadores de recursos humanos que realmente crean valor y estn en lnea con la estrategia de la organizacin, es decir, confirmar la coincidencia entre lo que se mide y lo que realmente es importante para la empresa. En definitiva, la aplicacin y la gestin de los recursos humanos basada en el Cuadro de Mando supone un paso ms en la consolidacin de esta funcin en la empresa, permitiendo objetivar muchos indicadores hasta ahora considerados intangibles y lo que es ms importante, la evolucin del papel de recursos humanos desde un departamento profesional y administrativo hacia un departamento estratgico en la toma de decisiones de cualquier empresa u organizacin. Por otro lado, estamos convencidos de que la adaptacin y aplicacin a la realidad de cada empresa, de un Cuadro de Mando de recursos humanos, representa una de las ms potentes herramientas para poner en prctica una estrategia de gestin de personas ms efectiva, aunque ello obligue a superar los miedos de la responsabilidad por resultados que pueden ser medibles.

15. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU INTEGRACIN EN LA EMPRESA Como parte del Perfeccionamiento de la Poltica Laboral y Salarial y del Perfeccionamiento Empresarial en el pas, es fundamental tomar conciencia de la

necesidad de anticiparse y prepararse terica y prcticamente para buscar nuevas vas para el desarrollo de los recursos humanos en las empresas y entidades, acorde a las necesidades de cada lugar y las transformaciones permanentes que exige el proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Cobra especial importancia en estos momentos esclarecer los contenidos y funciones de la Direccin de Recursos Humanos, dando por sentado que la misin es la de planificar, mantener y desarrollar los recursos de las personas, en la consecucin de los objetivos estratgicos planteados en cada lugar. Hoy da, la tendencia tanto entre nuestros empresarios como entre los acadmicos es la de privilegiar el tratamiento en sistema, as como que se lleve a cabo una gestin de los recursos humanos, aunque se sigue pensando muchas veces en las personas como recursos. De manera que, a diferencia de aos anteriores, ya el debate no se centra tanto en si es necesario establecer los sistemas, como en los elementos que conforman stos, o el modelo a adoptar, y sobre todo en el funcionamiento del sistema como tal; es decir, el grado de integracin que se logra de los recursos de las personas. Se trata de operar lo que en concepcin est, al parecer, claro. Sin embargo, consideramos que puede haber malentendidos, o incluso insuficiente claridad acerca de nuestra propia concepcin del problema. A propsito de modelo, entendido como ejemplo a imitar, y la posible duda si tenemos o no un modelo nuestro, hacemos la siguiente reflexin. Nuestra Poltica de Empleo brinda determinados principios y reglas que posibilitan establecer a su vez los principios y procedimientos de actuacin para gestionar los recursos humanos en la empresa. La gestin de recursos humanos que se lleve a cabo en nuestra empresa no puede estar a espaldas ni en contradiccin con los principios establecidos para nuestra sociedad. Se trata entonces de poner en prctica los principios y procedimientos establecidos para modelar los propios sistemas de gestin en cada empresa. La codificacin de las experiencias segn determinadas propiedades y relaciones,

el modelo, y las propiedades, relaciones y atributos tratados con enfoque sistmico a nivel de empresa, es la necesaria vinculacin entre modelo y sistema. El uno no sustituye al otro; se complementan. Antes de entrar en el objeto del artculo, se impone hacer algunas aclaraciones, a ttulo de autor, acerca de los trminos que se emplean hoy, y que muchas veces incluso se emplean indistintamente y como sinnimos. Uno de stos es precisamente el de direccin y gestin. Si Gestin es realizacin, y las acciones y funciones fundamentales que la caracterizan expresan actuacin activa, y comprenden desde diagnosticar y planificar, hasta hacer o llevar a cabo y controlar, la Direccin significa dar sentido a esas actuaciones, sobre la base de principios, polticas y estrategias. Tambin significa nivel jerrquico. De manera que son complementos, y en la misma medida en que la direccin asume el desafo y crea un entorno favorable a una autonoma relativa y al poder de decisin necesarios, puede facilitar o inhibir la gestin real de la actividad. Sin atribuciones y facultades que permitan tomar parte activa en la toma de decisiones relativas a las actividades en cada lugar, se puede limitar extraordinariamente la gestin. Sin embargo, se puede dirigir la actividad mediante normativas y procedimientos preestablecidos, sin que las respuestas en cada momento no sean necesariamente las mas adecuadas. Se trata entonces de superar este estado de cosas. La armonizacin de las actividades de direccin de recursos humanos y de gestin es fundamental, para lograr respuestas especficas en cada momento y lugar, tal y como lo exige un proceso de descentralizacin y en el marco de la autonoma relativa empresarial. En este sentido, lo ms importante es el marco conceptual que se establece y los principios que lo presiden, y no debe ocurrir, por confusin, que la direccin de los recursos humanos y el sistema que se disea trabajen sobre la base de normas y procedimientos inflexibles, sin espacio para gestionar, y con el peligro de orientacin burocrtica basando la direccin de recursos humanos sobre funciones

tradicionales, de administracin de personal. Tambin es necesario recordar, y concientizar, que no se puede pretender o proponer hacer gestin, esperando indicaciones de los niveles superiores. Pero, s es necesario tener claridad y tener elaboradas las polticas de direccin de los recursos humanos, que le van a dar sentido a la gestin. Las facultades y funciones actualmente dadas, es necesario emplearlas, para seguir avanzando. Si en las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial se anuncia la necesidad de implementar y desarrollar el Sistema de Direccin de la Fuerza de Trabajo, es para buscar la mejor utilizacin de la fuerza de trabajo evitando la excesiva centralizacin y regulaciones laborales que afecten ese proceso. El Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y el Instituto de Estudios e Investigaciones del trabajo (IEIT) han trabajado para apoyar a las empresas en aplicacin del perfeccionamiento, elaborando compendios contentivos de los Principios y Conceptos mas importantes a tener en cuenta para disear sus propios sistemas , sin contradicciones con los elementos fundamentales de un sistema de gestin, o los marcos conceptuales que se han estado trabajando e introduciendo en algunos organismos, ni con sus polticas y procedimientos establecidos, sino completandolos para que se facilite su aplicacin a nivel de la empresa que es dnde debe disearse, establecerse y desarrollarse, y para que se trabaje realmente con enfoque sistmico. Un entre parntesis necesario, en cuanto si es Recurso Humano o Fuerza de Trabajo. Hay que recordar que unas dcadas antes se suscit un debate acadmico conocido como la Controversia de Cambridge, que pretendi diferenciar de los modelos y teoras econmicas y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquiran desde luego como mercancas. De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la Heterogeneidad de Capital, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la prctica vuelve a reducirse el

trabajo humano a la condicin de capital acumulable, razn por la que se insiste tanto en la formacin, y hoy da, en gestin del conocimiento, como activos intangibles. Este camino condujo en aos posteriores a la Teora del Capital Humano, y a Capital Intelectual del cual forma parte hoy el Capital Humano. Si recurso es cualquier elemento o factor que otorga valor a la empresa o entidad, el recurso humano, sin distinguir a las personas de los dems recursos, o incluso considerndolo como determinante, no se diferencia de cualquier otra mercanca en las sociedades de mercado. De manera que recurso, no es referido, ni puede serlo, a la persona. As lo demuestran los mtodos que se proponen hoy da para valorar los activos intangibles, y que parten de considerar el valor de mercado de la empresa; empresas de xito o de mejor look? Sin entrar en sutilezas ni cuestiones semnticas, el hecho cierto es que en buena lid, ni es fuerza de trabajo, cada da menos fuerza , ni personas como recursos , ni capital intelectual valorado a precios de mercado, llega a significar para nosotros lo que realmente es el recurso humano; que es la propia empresa hoy en da; puesto que son los Valores, Necesidades, Intereses, Motivaciones, Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Actitudes de las personas. Lo cierto es que la denominacin de recursos humanos se ha extendido entre nosotros y se sigue pensando en personas como recursos, como ayer eran fuerza o mano de obra, a la par de los trminos en uso en el mundo. Y, no slo se ha extendido, sino que con esta terminologa se denominan las reas funcionales que dirigen fundamentalmente el rea de personal en organismos y empresas. Es decir, se hace alusin muchas veces a las funciones para administrar el personal, sin hacer referencia ni establecer nuevos contenidos para trabajar y desarrollar las capacidades, habilidades, conocimientos, valores de las personas de forma integral e integrada al sistema de actividades y procesos del organismo. Lo mismo sucede con el trmino o concepto de Sistema que trataremos mas adelante. En

estos momentos habra que hacerse algunas preguntas y reflexionar acerca de las respuestas. La primera es Qu modelo organizativo sustenta la implantacin y desarrollo de un enfoque sistmico de direccin de los recursos humanos? Cul es la posibilidad que se desarrolle actualmente un sistema de recursos humanos en nuestras empresas? Para responder, necesariamente debemos hacer referencia, ms al enfoque o la filosofa que al modelo organizativo que sigue nuestra empresa como generalidad. Aunque est en franca evolucin desde enfoques administrativos, normativos, indicativos,y funcionales, y que referidos a recursos humanos, se encuentra ms cercano al desarrollo del personal, hacia enfoques organizativos y estratgicos que permitan empezar a organizar reas operativas y agrupar funciones y disear estrategias, ms all del tratamiento administrativo del personal, es un proceso que va con lentitud, y muchas veces con contradicciones y limitaciones, que no hay que confundir con la gradualidad cuando se llevan acabo cambios. No basta con hacer bien las cosas, si esto no tiene un sentido para toda la organizacin, y si todos los trabajadores no participan activamente, y si no perciben que es ms all del enfoque administrativo, funcional, mecanicista, de tal manera que involucre a todos. Para ello, en primer lugar es necesario revisar la orientacin que sigue bsicamente siendo tcnica sobre la social, cuando no la desconoce. Tambin hay que subrayar, que aunque los distintos enfoques no son excluyentes entre s y lo ms probable es que en la prctica se dan, no de manera secuencial sino que se funden, lo cierto es que la mejor manera para alcanzar etapas superiores, es planificar estratgicamente los pasos a alcanzar. Las deficiencias e insuficiencias de una planificacin estratgica de la direccin de los recursos humanos y para el propio desarrollo de sta, ha sido y es, una constante de las empresas. Algunos autores sealan que la planificacin estratgica es cosa de la esfera financiera, desconociendo que las

actividades de recursos humanos tambin son econmicas, pero sobre todo la necesaria proyeccin estratgica de los recursos humanos, que marca diferencias sustanciales con los enfoques tradicionales organizativos mecanicistas y fragmentarios. Cuando se trata la empresa con enfoque sistmico y estratgicamente, no puede haber disciplinas ni actividades, ni de carcter tcnico ni social que pretendan aduearse de la situacin, con actuaciones que pueden hacer dao y no dejar avanzar la necesaria interdisciplinariedad. En este sentido es necesario que participen de la planificacin estratgica todos los actores de la cadena de valor de la empresa, tanto la red interna como la red de usuarios como la red de proveedores. En consecuencia, la planificacin estratgica deben hacerlo tanto los Recursos Humanos como Finanzas como Tecnologa, entre otros. En nuestras empresas como tendencia generalizada, an no se ha llegado a un enfoque estratgico, que ms que apoyar a las dems reas y actividades y conciliar las distintas necesidades y responder con acciones reactivas, se vea, comprenda y aplique como un conjunto de actividades; o ms, como procesos, con acciones proactivas, tendentes a integrar a todas las dems reas y actividades, con conocimiento por parte de las dems reas funcionales de los instrumentos y herramientas propias a los objetivos estratgicos de los recursos humanos. Qu importancia tiene el carcter estratgico de los recursos humanos? La diferencia esencial es que las funciones que cumple el rea de recursos humanos son funciones estratgicas en detrimento de las operativas, hay mayor descentralizacin, y toda la empresa, es decir, todos los trabajadores saben, pueden, hacen y quieren participar en la gestin. Por ello, decimos que este enfoque convive con el enfoque organizativo y funcional, pero las funciones se proyectan, si se quiere, son ms complejas, y van, ms all de las reas funcionales y los tcnicos y especialistas dedicados a ello. A manera de ejemplo, la planificacin de las necesidades de

personal no se limita de ningn modo al clculo de las necesidades actuales, sino que debe ir a una previsin de las necesidades, y no slo necesidades numricas, sino necesidades del trabajador, e implica un anlisis y valoracin de los puestos de trabajo, de forma personalizada, con lo cual ya se interrelaciona la planificacin con los aspectos organizativos. No es posible que las funciones y facultades se descentralicen al nivel de los directivos de las unidades organizativas estructurales, y no al nivel de los jefes de las reas funcionales de stas unidades, o que aqullos no deleguen en stos. De esta manera es difcil que funcionen como equipos de direccin, y mucho menos que se diseen o gestionen estrategias. Por lo tanto, este camino no prepara a la empresa para el enfoque estratgico. Los jefes de los recursos humanos a cualquier nivel deben salir de su misin, contenido y proyeccin estrecha de elaboradores de nmina y aplicacin de medidas disciplinarias o salariales, y ampliar sus funciones, que implica ampliar facultades para que puedan definir y determinar la calidad, la productividad, la eficiencia, la eficacia, las competencias laborales y la competitividad de la entidad. Tampoco se tiene claro muchas veces que para provocar y producir los cambios necesarios, no basta con hacer compromisos ni cronogramas de ejecucin, que por dems no tienen en cuenta el trabajo que hay que realizar, tanto a nivel del individuo (valores, conocimientos, capacidades, motivaciones, intereses) como al nivel de los colectivos y de toda la empresa (valores liderazgo, funciones directivas, procesos, estructura), que potencian o inhiben la disposicin para el cambio. En la literatura sobre el Management es profusa la utilizacin del trmino cambio para explicar las transformaciones que se producen. Si hay menos dudas sobre las transformaciones que se estn produciendo, no es as sobre la importancia cualitativa de las consecuencias. En otras palabras, hasta qu punto las transformaciones actuales pueden o no llevar o seguir produciendo necesidades de transformaciones. No por gusto se plantean

las funciones de Diagnosticar, Planificar y Controlar como las principales para un sistema integrado en la empresa, como puede serlo la propia Empresa, o el Sistema de Recursos Humanos. Ha de entenderse que con los actuales contenidos de trabajo y las funciones no se alcanzan modelos integrados que permiten trabajar en sistema.

CONCLUSIONES.

El rea de recursos humanos es una de las materias mas importantes es una empresa ya que de esta depende el buen funcionamiento laboral y del personal de la empresa. Por este motivo se convierte en un departamento de gran atencin y cuidado para los empresarios y encargados de empresa.

BIBLIOGRAFIA.

www.wikilearning.com www.wikipedia.com.org www.nodo50.org

www.monografias.com www.universitarios.cl