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LAS EMPRESAS INTELIGENTES

Una Empresa inteligente se construye fundamentalmente con la calidad de su recurso humano. En la actualidad es indispensable tener una capacidad de aprendizaje abierta, que se refiere a una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades vitales en el entorno en el que se vive. Es as que estamos ante el surgimiento de la organizacin inteligente, cuyo capital ms importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnologa, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. La especializacin y el continuo aprendizaje sern las nuevas cartas de presentacin y la nica forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la organizacin, sus procesos, sus productos y servicios. Es como surge el trmino de empresa inteligente la cual se trata de una organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento. Tiene tambin la capacidad de modificar su conducta, su manera de hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista.

La gestin del conocimiento. Por gestin del conocimiento se puede entender como capturar, almacenar y disponer de los datos bsicos que forman el ncleo del conocimiento de una empresa. Algo que se logra combinando personas, procesos y tecnologas para compartir informacin y ganar competitividad. Partiendo de la idea, en este mundo cada vez ms competitivo, de lo fundamental que es aprovechar cualquier conocimiento que una empresa puede poseer. Es necesario establecer las prioridades para la seleccin de la informacin adecuada, la cual proviene de tres fuentes: los empleados, la misma empresa y elementos externos (clientes, competidores, etc.). Anteriormente se haba mencionada de la necesidad de las empresas inteligentes de crear una cultura de colaboracin es por eso la importancia de convencer a la gente (empleados, jefes, directores, etc.) que debe compartir la informacin. Con la intencin de formar sistemas de informacin, que facilite la generacin del conocimientos y as mismo la toma de decisiones de la empresa.

Como estrategia empresarial se necesita implementar un sistema de gestin del conocimiento, considerando que se requiere bases de datos u otros tipos de depsitos de informacin, de fcil acceso para quienes lo requieran, as como construir formas eficientes de comunicacin. Dentro del ciclo del aprendizaje se refleja el proceso continuo a travs del cual las empresas que aprenden desarrollan planes, los implementan, reflexionan, y as corrigen y ajustan los planes en el sentido que sea necesario. La creacin de conocimiento organizativo es la clave para asegurar la evolucin de la organizacin. Esto garantiza, precisamente, que la organizacin cambie y evolucione. Cuando el fin que se persigue es localizar y valorar el conocimiento existente en una organizacin o empresa, cuantificando aquellos bienes no fsicos que aportan valor y que generalmente estn constituidos por las personas empleadas y su entorno, existen numerosas tesis cuyo objetivo es definir la manera ms adecuada de llevar a cabo dichas acciones. A continuacin veremos los modelos que proporcionan las pautas a seguir para la aplicacin de un sistema de gestin del conocimiento a una organizacin, as como los agentes implicados y su importancia. En primer lugar, nos encontramos con que existen dos formas de abordar la Gestin del Conocimiento unos se fundamentan en la medicin del capital

intelectual y otros en la gestin del conocimiento propiamente dicha.


El capital intelectual est compuesto por el conocimiento de la organizacin y representa los activos intangibles de una empresa, a saber: Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin; en este, residen los conocimientos tcitos y explcitos de la organizacin. La combinacin de conocimientos, experiencia, destrezas, educacin, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los miembros de una organizacin para realizar la tarea que manejan. Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluye los valores de la organizacin, su cultura y su filosofa. No son propiedad de la empresa, porque pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se los llevan consigo. Es la base de la generacin de otros tipos de capital intelectual, pero si la organizacin no lo posee no los puede comprar, solo alquilarlos durante un perodo de tiempo. Hablar del recurso humano significa identificarse con el portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el momento en que ese recurso se pone en funcin de la organizacin, el valor

potencial que tena acumulado puede decir que se transforma en un verdadero capital humano, traslada su valor al de la organizacin a la que pertenece. Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organizacin. Est determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las bases de datos, las patentes, las marcas, los mtodos y procedimientos de trabajo, manuales, sistemas de direccin y gestin. modelos,

Es todo lo que queda en la organizacin

cuando sus miembros se van a su casa. Es propiedad de la organizacin. Es el conocimiento sistematizado, explcito o interiorizado por la organizacin. Es el resultado de las actividades intelectuales y, cuando es slido, facilita una mejora en el flujo de conocimiento, as como una mejora en la eficacia de la organizacin. Capital relacional: surge por el intercambio de informacin con externos, son las relaciones de la organizacin con los agentes de su entorno, se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicacin y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales. Al depender de una relacin con terceros, no puede controlarse completamente por la organizacin. La gestin del conocimiento por su parte, es el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organizacin crezca. Para gestionar el capital intelectual es necesaria la gestin del conocimiento en sus dos dimensiones: Hard. Aspectos ms duros o formalizables. Dentro de esta, se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual con posible estructural y el capital relacional. Soft. Aspectos ms blandos o no formalizables. Dentro de esta, se encuentra la variable fundamental del capital intelectual: el capital humano, es decir, los conocimientos atesorados en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje. cuantificacin: el capital

Modelos de gestin del conocimiento

Proceso de creacin del conocimiento Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tcito y explcito); es el movimiento y el trasvase de informacin entre el uno y el otro lo que explica la

generacin de conocimiento - el conocimiento tcito es aquel que fsicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explcito es aquel que se puede expresar o representar mediante smbolos fsicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinmico y constante de relacin existente entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito se constituye como base del modelo. Da a conocer los procesos de conversin del conocimiento: - De tcito a tcito (proceso de socializacin): Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el aprendizaje de nuevas habilidades mediante la capacitacin por medio de la observacin, la imitacin y la prctica. - De tcito a explcito (proceso de exteriorizacin): El conocimiento se articula de una manera tangible por medio del dilogo, mediante el uso de metforas, analogas o modelos. Es la actividad esencial en la creacin de conocimiento y se ve con mayor frecuencia durante la fase de creacin de nuevos productos. - De explcito a explcito (proceso de combinacin): Se combinan diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos (fuentes) Los individuos intercambian y combinan su conocimiento explcito mediante

conversaciones telefnicas, reuniones, etctera. - De explcito a tcito (proceso de interiorizacin): Los individuos interiorizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia. Es la interiorizacin de las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creacin de conocimiento dentro de las bases de conocimiento tcito de los individuos en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo (fig. 1).

Fig. 1-Modelo Balanced Scorecard

Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medicin para la gestin, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtencin de resultados econmicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexin: uno de ellos de base -pretensin estratgica de la formacin- y el otro operativo -cmo establecer la jerarqua de los vacos de formacin. Introduce en el sistema de informacin a disposicin de los que toman decisiones, variables estratgicas a considerar ms all de las convencionales y que pueden indicar vacos de formacin sustanciales antes olvidados o difciles de justificar. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa. Dentro de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores

condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado). El modelo presenta cuatro bloques: Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que stos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la realidad empresarial. Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave por medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de innovacin (difcil de medir). 2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los anlisis de calidad y reingeniera. 3.- Procesos de servicio postventa. Critica la concepcin de la formacin como un gasto, no como una inversin. Perspectiva del aprendizaje y mejora Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los

empleados); Sistemas de informacin; as como Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin (fig. 2).

Fig. 2-Modelo Technology Broker

El modelo se basa en la revisin de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una metodologa para auditar la informacin relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en cuatro categoras, que

constituyen el capital intelectual: - Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Son la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por sumas superiores a su valor contable. Sus indicadores son: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribucin, capacidad de colaboracin... - Activos humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. El trabajador del tercer milenio ser un trabajador del conocimiento, al que se le exigir participacin en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender continuamente. Indicadores: aspectos genricos, educacin (base de conocimientos y habilidades generales), formacin profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos especficos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolucin de problemas, negociacin, objetividad, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensin, sntesis,... - Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la

exclusividad de la explotacin de un activo intangible. Sus indicadores son patentes, copyright, derechos de diseo, secretos comerciales... - Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologas, mtodos y procesos que permiten que la organizacin funcione. Incluye: filosofa de negocio, cultura de la organizacin o formas de hacer las cosas en la organizacin -puede ser un activo o un pasivo en funcin del alineamiento con la filosofa del negocio-, sistemas de informacin, las bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la organizacin. (fig. 3).

Fig. 3-Modelo Canadian Imperial Bank

Estudia la relacin entre el capital intelectual y su medicin, as como el aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento est compuesto por un sistema holstico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital clientes (fig. 4).

Fig. 4-Modelo Universidad de West Notario

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del capital intelectual, as como entre ste y los resultados empresariales. En este modelo, se establecen los tres bloques que son comunes a la mayora de los modelos: capital humano, capital estructural y capital relacional (fig. 5).

Fig. 5- Modelo Skandia Navigator

No est estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco reas de enfoques. Proporciona un equilibrio entre: el pasado (enfoque financiero); el presente (enfoque de cliente -mide un tipo distinto de capital intelectual), el enfoque humano -en el centro, la primera mitad del modelo de capital intelectual- y el enfoque de proceso mide una gran parte del capital estructural-; as como el futuro - enfoque de innovacin y desarrollo -la otra parte del capital estructural (fig. 6).

Fig. 6- Modelo de activos intangibles.

Se basa en la importancia de los activos intangibles. Identifica: Competencias de las personas: Incluye las competencias de la organizacin como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones -que sera el capital humano). Estructura interna: Es el conocimiento estructurado de la organizacin como las patentes, procesos, modelos, sistemas de informacin, cultura organizativa, las personas que se encargan de mantener dicha estructura -que sera el capital estructural.

Estructura externa: Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa -que sera el capital relacional. Estos activos intangibles, forman lo que se conoce como el balance invisible. Se propone para la medicin y evaluacin de estos, tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques: -indicadores de crecimiento e innovacin: recogen el potencial futuro de la empresa; - indicadores de eficiencia: informan hasta qu punto los intangibles son productivos (activos) e indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa (fig. 7).

Fig. 7- Modelo Dow Chemical

Surgi producto de la necesidad de disponer de un modelo para la gestin de los activos intangibles. Es una metodologa para la clasificacin, valoracin y gestin de la cartera de patentes de la empresa, como primer paso, que se extiende a la medicin y gestin de otros activos intangibles de la empresa -de alto impacto en los resultados financieros. El modelo interfecta las formas de capital para generar valor a la empresa. La estructura del capital intelectual estara formado por el capital humano, el capital organizacional y las capacidades de la organizacin para codificar y usar el conocimiento incluye la cultura, las normas y los valores- y el capital cliente (fig. 8).

Fig. 8- Modelo Intelect

Responde a un proceso de identificacin, seleccin, estructuracin y medicin de activos hasta ahora no evaluados en forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores, informacin relevante para la toma de decisiones y facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo, por tanto, pretende acercar el valor de la empresa a su valor de mercado, as como informar sobre la capacidad de la organizacin para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. Enlaza el capital intelectual con la estrategia de la empresa; es un modelo que cada empresa debe personalizar, es abierto y flexible, mide los resultados y los procesos que los generan; es aplicable, relaciona todos los componentes, combina distintas unidades de medida. Presenta bloques a partir de la agrupacin de activos intangibles en funcin de su naturaleza (capital humano, capital estructural y capital relacional). Ubica elementos, como los activos intangibles considerados, dentro de cada bloque; cada empresa en funcin de su estrategia, elegir unos elementos concretos e indicadores para medir y evaluar los elementos donde la definicin de indicadores debe ajustarse a cada organizacin en particular (fig. 9).

Fig. 9- Modelo de direccin estratgica por competencia: el capital intangible.

El concepto de capital intelectual es el centro de la argumentacin del profesor Bueno, cuyo modelo se basa en la direccin estratgica mediante competencias. La evidencia de que los bienes y activos intangibles son cada vez ms importantes para la realidad econmica, ha motivado la idea de conocer al mximo el capital intangible que una empresa puede tener. De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera: es la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compaa y el valor que contablemente existe para esa empresa. Asimismo, el capital intangible es la valoracin de los activos intangibles creados por los flujos de conocimiento de la empresa. Adems, esto hace que la propuesta de

mayor visin de futuro para una empresa pase por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible, para crear lo que se ha venido a denominar una Direccin estratgica por competencias. Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qu desea ser la empresa, de conocimientos fundamentados sobre qu hace la empresa y, por ltimo, de capacidades, que es una estimacin de aquello que se es capaz de hacer (fig. 10).

Fig. 10- Modelo de Knowledge Practices Managemen.

Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que se conectan entre ellos (fig.11).

Fig. 11- Modelo Nova Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este modelo es til para cualquier empresa, independientemente de su tamao. Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques: Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tcitos o explcitos) almacenados en las personas -conocimientos tcnicos, experiencia, habilidades de liderazgo, estabilidad personal. Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explcitos o interiorizados por la organizacin, sean en: ideas explcitas objeto de propiedad intelectual (patentes, marcas); conocimientos materializables en activos de infraestructura susceptibles de transmitirse y compartirse por varias personas descripcin de invenciones y de frmulas, sistema de informacin y comunicacin, tecnologas disponibles, documentacin de procesos de trabajo, sistemas de gestin, estndares de calidad-; conocimientos interiorizados compartidos en el seno de la organizacin de modo informal -formas de hacer de la organizacin: rutinas, cultura, etctera). Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa como resultado de sus relaciones con agentes de su entorno -conocimiento de los clientes relevantes, alianzas estratgicas de la empresa con clientes, proveedores, universidades, etctera. Capital de innovacin y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, es decir, el potencial o capacidad innovador de la empresa. El modelo tiene un carcter dinmico, en la medida en que tambin persigue reflejar los procesos de transformacin entre los diferentes bloques de capital intelectual. La esttica y la dinmica se integran en un mismo modelo. Una caracterstica diferencial de este modelo respecto a los

dems estudiados, es que permite calcular, adems de la variacin de capital intelectual que se produce entre dos perodos de tiempo, el efecto que tiene cada bloque en los restantes -capital humano, organizativo, social y de innovacin y de aprendizaje-, es decir, la variacin de capital intelectual, el aumento o disminucin de capital entre cada uno de los bloques y la contribucin de un bloque al incremento/disminucin de otro bloque. Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano, organizativo, social y de innovacin y de aprendizaje se dividen estos bloques en diferentes grupos segn la naturaleza de los activos intangibles (fig. 12).

Fig. 12- Modelo de Andersen

Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan utilizarla para crear valor para los clientes. Su novedad radica en que, desde la perspectiva individual existe una responsabilidad personal por compartir y hacer explcito el conocimiento para la organizacin y desde la perspectiva organizacional tambin implica una responsabilidad con la creacin de la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, se desarrollen los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento (fig. 13).

Fig. 13- Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

Es un instrumento de evaluacin y diagnstico. El modelo propone cuatro facilitadotes: liderazgo, cultura, tecnologa y medicin; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional (fig. 14).

Fig. 14- Modelo EFQM de Excelencia.

Aunque se cre en 1988, es un ao despus que se modific para incluir aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, que subrayan la importancia de la innovacin y el aprendizaje. En el criterio Agentes colaboradores y recursos se incluy la gestin de la informacin y los conocimientos, y en el criterio Procesos se enfatiz la mejora y la innovacin como son el liderazgo, la estrategia, la estructura, los procesos, las personas, los resultados y la medicin (fig. 15).

Fig.15- Modelo Operations Intellectual Capital Benchmarking System.

Es al mismo tiempo, un nuevo mtodo y herramienta de direccin estratgica que permite a las empresas hacer benchmarking de sus competencias esenciales o de su capital intelectual con los mejores competidores en actividad de negocio. Se construye alrededor de los factores y criterios clave de competitividad en el contexto de los

mercados globales. Cuando se utiliza de una manera ordenada y sistemtica se obtienen balances de competitividad que complementan y perfeccionan los balances econmicofinancieros y conducen a las empresas a obtener el mximo provecho del capital intelectual existente (fig. 16).

Fig. 16- Innovation Intellectual Capabilities Benchmarking System Permite a las empresas hacer Benchmarking de sus capacidades esenciales de innovacin o de su capital intelectual de innovacin con los mejores competidores en actividad de negocio. Se construye alrededor de los factores y criterios clave de innovacin competitiva en el contexto de los mercados globales. Cuando se utiliza de una manera ordenada y sistemtica, se obtienen balances de competitividad de innovacin que complementan los balances econmico-financieros y conducen a las empresas a obtener el mximo provecho del capital intelectual de innovacin (fig. 17).

Fig. 17- Modelo Social Capital Benchmarking System.

Posibilita utilizar el capital intelectual de las empresas, organizaciones e instituciones del entorno geogrfico prximo (clusters, microclusters o territorio) para construir la mejor organizacin posible en forma de red que necesita un modelo de negocio determinado, complementa as el capital intelectual interno con este capital

intelectual externo de naturaleza relacional. Sirve para seleccionar y evaluar las diferentes localizaciones alternativas que una empresa determinada elige para desarrollar sus actividades con el fin de aprovechar al mximo el capital intelectual del entorno en el proceso de construccin de la organizacin en forma de red. Muestra como la empresa inteligente que se organiza en forma de red construye sus competencias esenciales gracias a las relaciones que le permiten acceder a las competencias y a los recursos de otras empresas, organizaciones e instituciones; algunas de ellas situadas dentro de un cluster especfico y otras fuera de este. Parte del principio de que las relaciones con las empresas, organizaciones e instituciones situadas en el cluster tienen un carcter primordial porque permiten realizar operaciones conjuntas o complementarias con la empresa inteligente en cuestin, as como la transmisin de conocimientos tcitos que aportan un valor superior (fig. 18).

Fig. 18- Modelo Cities Intellectual Capital Benchmarking System.

Constituye una primera aproximacin cientfica y por lo tanto, sistemtica a la gestin profesionalizada de los activos intangibles en las ciudades. Es un modelo de gestin del capital intelectual de las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que busca medir y gestionar el capital intelectual comn a todos los

microclusters de actividades econmicas de la ciudad y por otro, particularista, que pretende medir y gestionar el capital intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad.

Gestionar el conocimiento dentro de las empresas Gestionar el conocimiento dentro de la empresa exige al menos estos tres requisitos:

Captacin. Hay que crear un sistema sencillo de recogida de informacin que permita participar a todos. Lo ms fcil es abrir varios blogs con temtica especfica para que aquellos que ms conocimientos tengan de un determinado tema abran fuego, ya que los dems irn complementndolo con sus propias experiencias. Tambin son tiles los wikis, espacios abiertos que cualquiera puede modificar, y los foros, donde la participacin suele ser activa. En definitiva, herramientas sencillas de implementar que fomentan el intercambio de informacin entre los empleados. Almacenamiento. Las redes informticas actuales permiten ya destinar espacio suficiente en los servidores para estas aplicaciones sin que se resienta el trfico normal. Pero si se quiere que los empleados no se olviden de ello, deben tener acceso de forma inmediata al sitio de colaboracin desde la pgina de inicio del sistema informtico. Participacin. De nada sirve que se empiece a participar con ahnco por aquello de la novedad y luego bajen las colaboraciones si nadie provoca la necesidad de su utilizacin. Cada espacio con su temtica especfica requiere de un gestor que dinamice esa comunidad y fuerce la participacin de los expertos para que los contenidos siempre estn actualizados. Por supuesto, un programa de incentivos que premie la mayor creatividad har que todo sea ms amigable y demostrar que las buenas ideas tienen recompensa.

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