don de gentes

Timothy Butler y James Waldroop

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Facilitacin, trabajo en equipo, influencia y comunicacin creativa: todas ellas son capacidades relacionadas con las personas.

La cuestin consiste en coordinar talentos y tareas.

a mayora de los directivos da por hecho que sabe quines son sus profesionales con don de gentes: son los jugadores de equipo, los que saben lo que ocurre en la vida personal de sus compaeros, los que son capaces de mediar en los conflictos interpersonales, etc. Por lo general, se encuentran en el rea de recursos humanos o en la de ventas. No obstante, la realidad es mucho ms sutil. La habilidad interpersonal es esencial en casi todas las reas de la empresa, no slo en ventas y en recursos humanos. De hecho, comprende aptitudes mucho ms diversas de lo que muchas personas creen. Recientemente hemos llevado a cabo una amplia investigacin sobre el aspecto humano del funcio-

namiento de la empresa, lo que denominamos el factor relacional. Despus de ms de 18 aos de analizar el modo en el que los intereses personales profundamente arraigados de los profesionales de la empresa se proyectan en las funciones que desempean, sabemos que las personas dan lo mejor de s mismas en el trabajo cuando sus tareas encajan al mximo con sus intereses subyacentes. Por tanto, los directivos pueden potenciar la productividad utilizando los intereses y capacidades relacionales de sus subordinados a modo de orientacin para las elecciones de personal, los encargos de proyectos y las decisiones de desarrollo profesional. Hemos analizado los tests psicolgicos de ms de siete mil profesionales de la empresa y nuestros descubrimientos

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ciones que entraan gran cantidad de acuerdos en servicios ponen en tela de juicio el limitado concepto tradicional de financieros y ventas suelen destacar en esta dimensin. quines son las personas con don de gentes. Mediante el Por ejemplo, Jeffrey Manning (todos los nombres de personas empleo del anlisis de factores, un mtodo de anlisis estautilizados a modo de ejemplo en este artculo son ficticios), dstico, hemos identificado cuatro dimensiones diferentes del socio director de una empresa de capital riesgo de gran xitrabajo relacional: influencia, facilitacin interpersonal, creato, diriga su propio fondo a los 31 aos. Algunos afirmaran tividad relacional y liderazgo de equipo. En este artculo que su xito se ha debido a la oportunidad entr en el munvamos a explicar cada uno de los elementos y vamos a exponer cmo el conocimiento de los cuatro puede ayudar a los directivos a contratar a Las personas con talento en materia de facilitacin los profesionales adecuados, interpersonal por lo general trabajan discretamente asignar de forma idnea los proyectos, recompensar el entre bambalinas para mantener el compromiso rendimiento y adoptar deciy la dedicacin de sus compaeros siones de desarrollo profesional (referidas a s mismos y a con el fin de que los proyectos los dems). Al final del arno se desven de su curso tculo, le remitiremos a una herramienta de evaluacin do de la inversin en alta tecnoloon-line que hemos creado para medir su orientacin hacia el ga a mediados de los aos noventrabajo relacional en general y su grado de inters en cada ta, pero quienes han hecho negocios con l tienen una expliuna de las cuatro dimensiones. cacin diferente: Jeff tiene un don natural para las finanzas que entraan gran cantidad de acuerdos. Es una persona que Las cuatro dimensiones ha nacido para las relaciones sociales. Ya sea en un campo de golf o en la cena anual de una destacada organizacin Para aprovechar al mximo la capacidad interpersonal de su benfica, su talento para conocer gente e inspirar confianorganizacin, usted debe conocer las cuatro reas del trabajo za es indiscutible. Jeff no es un vendedor, ni tampoco un relacional, puesto que, si es capaz de coordinar los intereses directivo centrado en los equipos. Es un creador de alianzas y las capacidades de sus subordinados con sus responsabiy un negociador. Es capaz de localizar y reunir a los interlidades, todo el mundo saldr ganando. vinientes esenciales para que tomen parte en acuerdos que Influencia. A los profesionales que obtienen una punoptimizan el valor para todos los participantes. tuacin elevada en esta dimensin les gusta desarrollar y Facilitacin interpersonal. sta es la dimensin que en priampliar su esfera de influencia interpersonal. Disfrutan mer lugar viene a la cabeza de muchas personas cuando con la persuasin, la negociacin y el poder de tener ideas piensan en una persona con don de gentes. Las personas e informacin valiosas. Esta dimensin del trabajo relacioque obtienen una elevada puntuacin en este apartado sinnal se refiere a la modificacin del punto de vista o el comtonizan intensamente con los aspectos interpersonales de portamiento de los dems. Hay una antigua expresin que una situacin de trabajo. Centran intuitivamente su atendescribe perfectamente a las personas que registran puncin en las experiencias de los dems y por lo general tratuacin elevada en esta dimensin: Sera capaz de convencer bajan discretamente entre bambalinas para mantener el a un perro para que se bajara de un camin de carne. Ya se compromiso y la dedicacin de sus compaeros, con el fin trate de un compaero de trabajo o de un cliente, ya estn de que los proyectos no se desven de su curso. De modo hablando de un producto, un servicio o una idea, estas pernatural, se formulan preguntas como Qu grupo trabajar sonas viven para vender. Piense en ese directivo de su mejor en colaboracin para sacar adelante este trabajo?, empresa que siempre es capaz de obtener para sus proyecPor qu Joe se est mostrando excesivamente crtico en tos ms recursos que los dems. O recuerde a aquel antiguo las reuniones y en general registra un rendimiento defijefe que siempre consegua que las personas se lanzaran con ciente? y Qu clase de encargo necesita Miriam para desaentusiasmo a afrontar el siguiente reto, por mucho que las rrollarse y sentirse ms competente?. Este tipo de cueshubiera agotado el anterior. tiones rara vez aparece en los informes, pero, como sabe Aunque podemos encontrar personas con elevada puncualquier directivo experto, su gestin eficaz es fundatuacin en influencia en todas las funciones y sectores, mental para el xito de la organizacin. hemos descubierto que las personas que desempean funTimothy Butler es investigador y director de los programas de desarrollo profesional en la Harvard Business School. James Waldroop es socio fundador de Peregrine Partners, una empresa de consultora de Brookline (Massachusetts), que est especializada en desarrollo de directivos y retencin de empleados.
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ejemplo de persona con notable capacidad en materia de creaPensemos en Alicia DiGiavonni, directora de la unidad de tividad relacional, pensemos en Diane Weiss, redactora jefe medicina interna de una empresa de asistencia sanitaria del de una importante revista. Tanto si se trata de elegir la ilusrea de Boston. Alicia tiene un MBA y es una directiva de tracin que se va a utilizar como si hay que determinar la forexplotacin centrada y orientada hacia las tareas, pero su xima de expresar mejor los datos de manera grfica, el ttulo to es fruto de su eficacia como psicloga informal de la orgaque debe llevar un artculo o la imagen que debe aparecer en nizacin. Alicia ha logrado mucho ms realizando tareas de la portada, Diane es la persona adecuada: tiene una percepasesora, resolucin de conflictos, coaching y evaluacin cin infalible de lo que incita al lector. No obstante, no es una informal de la personalidad que lo que han conseguido persona famosa por su fcil estilo de gestin o por su capamuchos de los terapeutas que trabajan en la unidad de salud cidad para interpretar a las personas. En realidad, incluso mental. Los miembros de la plantilla con frecuencia se consus mayores admiradores estn de acuerdo en que trabajar fan a ella cuando se producen disfuncionalidades en los equicon ella puede resultar extraordinariamente difcil. Sin embarpos, cuando necesitan consejo en materia de desarrollo go, para entender a los grandes grupos, Diane es lo mejor que profesional o cuando afrontan problemas personales. Es una uno puede encontrar. Es una persona con un genuino don experta en reconocer intereses ocultos en las reuniones y en de gentes, con especial hincapi en el plural. identificar los problemas que los trabajadores se muestran Liderazgo de equipo. Las personas con elevada puntuacin reacios a compartir con los directivos. Sabe cul es la comen esta dimensin necesitan ver a otras personas e interacbinacin de personas para un equipo de proyecto que pertuar con ellas frecuentemente para sentirse satisfechas. Por mite obtener la mayor sinergia y cul es la que sera desasel contrario, cuanto ms tiempo pasan delante de una pantrosa. En innumerables ocasiones, Alicia ha logrado mantener talla de ordenador, peor se sienten y peor rinden. A los proel rumbo de los proyectos mediante hbiles intervenciones fesionales con un alto grado de inters por el liderazgo de equientre bambalinas. po les encanta dirigir equipos con gran energa en entornos Creatividad relacional. En esencia, esta dimensin consiste de servicios atareados y disfrutan trabajando con el equipo y en la creacin de conexiones con grupos de personas a tracon el cliente. Su trabajo ideal podra consistir en supervisar vs de imaginera visual y verbal. Es el trabajo relacional que un complejo turstico con mucho movimiento o un establese realiza cuando un equipo de publicidad idea una campacimiento de venta minorista. a, cuando un directivo de mrketing desaLa diferencia entre las personas con gran rrolla una estrategia para llegar a un segmentalento en el liderazgo de equipo y las personas to de consumidores concreto, cuando un redaccon talento en la dimensin de influencia es su tor de discursos prepara la prxima alocucin inters por gestionar a las personas. Las persodel presidente y cuando un alto directivo desanas con alta puntuacin en el liderazgo de equirrolla un discurso motivacional para centrar e po siempre quieren trabajar a travs de un gruinspirar a los miembros de su equipo. po. Son la encarnacin de la funcin de jugadorAunque la creatividad relacional en la empresa se utiliza por lo general para persuadir a los clientes de que compren y a los inversores de que inviertan, es diferente de la dimen- En esencia, esta dimensin consiste en la sin de influencia. Los profesionales con capacidad de influencia convencen a los dems creacin de conexiones con grupos de personas individualizadamente, mientras que las per- a travs de imaginera visual y verbal; sonas con talento en el campo de la creatividad relacional utilizan imgenes y palabras para por ejemplo, una campaa publicitaria provocar emociones y crear relaciones con los entrenador. Las personas con alta puntuacin en la influengrupos. Esta dimensin no es una medicin de la creativicia estn interesadas en el resultado de la interaccin el dad en general, sino nicamente de la creatividad en el mbiacuerdo que se cierra, mientras que las anteriores centran to interpersonal. Una persona que sea creativa en el campo su atencin ms bien en los procesos interpersonales y de analtico del trabajo empresarial (por ejemplo, en el diseo gestin. Comparemos al director gerente de fusiones y de nuevos instrumentos de inversin) puede estar poco adquisiciones en un banco de inversin (destaca en influeninteresada en la creatividad relacional; de la misma forma, cia) con el director de ventas de un importante concesionaun artista (por ejemplo, un compositor o un pintor) puede rio de automviles (destaca en liderazgo de equipo). carecer de talento en este terreno. No obstante, no todos los lderes de equipo ni siquiera La mayora de nosotros no tenemos demasiadas ocasiones los eficaces obtienen una puntuacin elevada en esta dide interactuar con personas que destaquen en esta dimensin, mensin. Es muy probable que los lderes de equipo en reas aunque es muy probable que tengamos compaeros de tracomo produccin, I+D y tecnologas de la informacin bajo con esta habilidad y no lo sepamos porque no encuenmuestren escaso inters por esta habilidad relacional en contran salida para su talento en su trabajo cotidiano. A modo de
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creto. Sin embargo, observamos de forma reiterada altas puntuaciones en esta dimensin entre lderes de equipos que centran mucho su atencin en el cliente. Pongamos por caso a Andy Keller, que es directivo de ventas para la regin de la Costa Oeste de una destacada empresa de artculos deportivos. Simptico y lleno de energa, Andy fue uno de los pocos graduados del MBA de una reputada escuela de negocios que sigui una carrera profesional en el campo de las ventas. Sus compaeros de clase consideraban que las ventas eran una opcin de escaso prestigio, pero Andy saba lo que quera. Casi de inmediato, se convirti en un representante comercial de alto rendimiento. Disfrutaba yendo de una tienda especializada a otra, hablando con los directivos del establecimiento y con los jugadores que salan del campo de golf. No obstante, aunque le gustaba vender, cuando ascendi a director del equipo de ventas de Carolina del Norte, eso le encant, cosa que no siempre ocurre cuan-

Sin lugar a dudas, las personas con don de gentes no son intercambiables. Si colocamos a Diane en el lugar en el que debe estar Alicia, los resultados sern desastrosos. Jeff fracasara en el puesto de Andy y viceversa. Por eso es tan importante coordinar los talentos relacionales de los empleados con sus responsabilidades profesionales. Tenga presentes estas cuatro dimensiones cuando contrate a un profesional nuevo, encomiende tareas, recompense a los empleados por sus aportaciones y promueva a las personas de su organizacin, incluido usted mismo.

Contratar con sensatez

Es relativamente sencillo evaluar las capacidades ms tcnicas cuando nos estamos planteando contratar a una persona. Las capacidades en materia de anlisis financiero, mrketing, gestin de operaciones, tecnologas de la informacin, ventas y otras funciones pueden examinarse con facilidad. La evaluacin de las capacidades relacionales de una persona es un poco ms compliLas personas que destacan en el cada. Haga la prueba con las siguientes tcniliderazgo de equipo siempre quieren cas para descubrir las capacidades de un candidato en las cuatro dimensiones del trabajo trabajar a travs de un grupo; interpersonal. son la encarnacin Capacidades de influencia. Si descubre que est deseoso de contratar a un candidato indede la funcin pendientemente de sus talentos, lo ms prode jugador-entrenador bable es que se trate de una persona que domina la dimensin de la influencia. Otros indicios que puede buscar son una trayectoria de haber do un vendedor pasa a ocupar un puesto de gessido elegido para puestos de liderazgo y una tin. Andy sera el primero en admitir que no amplia y extensa red de relaciones profesionaera un estratega ni un negociador. Estaba ms les, especialmente fuera del actual lugar de trabajo de esa perinteresado en hablar con las personas y liderar un equipo; sona. Las personas con alta cualificacin en influencia con adems, tambin le gusta ver feedback tangible sobre su renfrecuencia prestan sus servicios en los consejos de admidimiento y el de su grupo todos los meses. nistracin de importantes organizaciones profesionales y Es importante sealar que las cuatro dimensiones relasociales. Durante la entrevista, formule preguntas que no tencionales no son tipos excluyentes. Una persona puede gan una respuesta inequvocamente correcta preguntas que tener un gran inters y talento en dos o ms de estas reas requieran capacidad de juicio y a continuacin evale el grao no tenerlos en ninguna de ellas. A esto hay que aadir que do de confianza y persuasin con el que se expresa el canobtener una puntuacin elevada en ms dimensiones no es didato. Otra manera de evaluar su inters y capacidad en esta necesariamente mejor; algunas de estas dimensiones son dimensin es preguntarle por un momento cumbre de su trairrelevantes o incluso perjudiciales para determinados bajo. Tena algo que ver con influir en una decisin? tipos de trabajo. Hemos citado anteriormente algunos Capacidades de facilitacin interpersonal. Cuando desee ejemplos de personas que destacan sobremanera en una evaluar la habilidad de un candidato en materia de facilitacin dimensin, pero algunas de ellas tienen una elevada puninterpersonal, intente pedirle que describa una situacin protuacin tambin en otras reas. Por ejemplo, Andy Keller fesional en la cual exista un conflicto entre dos personas. Una destaca en el liderazgo de equipo, pero tambin muestra un persona con talento en esta dimensin ofrecer una penetrante gran inters por la influencia, motivo por el cual sobresaexplicacin de lo que podra estar sucediendo bajo la superfili en las ventas antes de ocupar un puesto de gestin. Por cie de la desavenencia. Otra posibilidad consiste en exponer al su parte, Alicia DiGiavonni, que tiene un enorme talento candidato un ejemplo que le haya sucedido a usted en su proen materia de facilitacin interpersonal, tiene tambin un pia trayectoria profesional (sin dar nombres ni informacin que gran inters por el liderazgo de equipo. Sin embargo, no tiepueda facilitar la identificacin de las personas, como es lgine inters alguno por la influencia, por lo que no sera acerco) y comprobar lo til que habra podido resultar esta persotado asignarle una funcin que entraara la realizacin de na en esa situacin, prestando especial atencin a las pregunacuerdos.
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Coordinar funciones e intereses

No existe un perfil de personalidad perfecto para una determinada funcin empresarial. No obstante, nuestra investigacin ha puesto de manifiesto que determinados puestos de trabajo atraen a personas con talentos relacionales determinados, ya sea en materia de influencia, de facilitacin interpersonal, de creatividad relacional o de liderazgo de equipo.

Funcin
Intereses

Influencia Facilitacin

FI interpersonal

x
Dimensin relacional

CR relacional
Liderazgo

Creatividad

LE de equipo

Ventas y direccin de ventas

Las personas que destacan en este campo suelen tener un gran inters en el liderazgo de equipo. Las personas que obtienen una elevada puntuacin en esta dimensin relacional son extremadamente sociables, disfrutan trabajando con los clientes y prefieren entornos que entraen una gran cantidad de actividad interpersonal. Nuestra muestra de vendedores revel tambin puntuaciones elevadas en la dimensin de influencia. A medida que aumenta la puntuacin en influencia, aumenta tambin el inters por la venta directa; cuanto mayor es el inters por el liderazgo de equipo, ms adecuada es la carrera profesional en direccin de ventas.

Recursos humanos
Los profesionales generalistas de recursos humanos suelen obtener una puntuacin muy elevada en facilitacin interpersonal, ms elevada que en influencia. Evidentemente, los perfiles varan de una persona a otra y en los distintos niveles dentro de la organizacin, como ocurre en cualquier puesto funcional. Por ejemplo, sera bastante extrao que un vicepresidente de recursos humanos de una empresa importante tuviera una puntuacin baja en influencia.

Gestin de prestacin de servicios directos

Los directivos que forman parte de las secciones que tienen contacto con el cliente, especialmente en las empresas de servicios orientadas hacia los consumidores, tienen una elevada puntuacin en materia de liderazgo de equipo. A estas personas les gusta el ritmo rpido, la variedad y el componente social de dirigir un equipo encargado de satisfacer las demandas cotidianas de los clientes.

FI

LE

LE

Gestin de ciencia y tecnologa Mrketing

La funcin de mrketing exige anlisis e imaginacin, y centra su atencin en el comportamiento humano. Si los consideramos como grupo, los profesionales de mrketing son bastante relacionales; obtienen una puntuacin en la dimensin de creatividad relacional muy superior a la de cualquier otro profesional de la empresa y unas puntuaciones ms bien elevadas tambin en las dimensiones de liderazgo de equipo e influencia. Aunque no tienen contacto directo con el usuario final, los buenos profesionales de mrketing tienen un gran inters por los pensamientos y sentimientos de sus clientes. Las personas con talento en materia de creatividad relacional suelen mostrar una gran empata, un activo psicolgico muy importante para el mrketing eficaz. El hecho de que el mrketing sea una funcin orientada hacia los equipos puede explicar el elevado inters por la dimensin de liderazgo de equipo que encontramos entre nuestra muestra de directivos y ejecutivos de esta rea. Fieles al estereotipo, los directivos de ciencia y tecnologa de nuestra muestra tenan una puntuacin media en la dimensin de influencia inferior a la de los profesionales de la empresa en su conjunto. Tampoco ninguna de las otras tres dimensiones relacionales obtena una puntuacin especialmente elevada en este grupo. Como es lgico, es posible que algunas personas dentro del grupo de la muestra tuvieran perfiles sustancialmente diferentes del perfil medio de este grupo funcional.

Negociaciones y realizacin de acuerdos financieros

Descubrimos que la mayora de los profesionales de servicios financieros que trabajan en fusiones y adquisiciones, finanzas empresariales, contratacin burstil, desarrollo de negocio, desarrollo empresarial y capital riesgo obtiene una elevada puntuacin en influencia. Su inters por esta dimensin destaca con relacin a la de sus colegas en el campo de los servicios financieros que desempean tareas menos relacionales, como, por ejemplo, contabilidad, anlisis financiero, anlisis de valores y gestin de cartera.

Comunicaciones y relaciones pblicas

La media de los profesionales de las comunicaciones y las relaciones pblicas de nuestra muestra obtuvo una puntuacin en creatividad relacional an ms elevada que los profesionales de mrketing, pero muy inferior en liderazgo de equipo. Esto se debe a que estas funciones suelen centrarse ms en las aportaciones individuales, mientras que el mrketing tiene ms que ver con el trabajo en equipo.

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tas que pueda formular sobre el problema. A continuacin, busque indicios de la existencia de redes sociales personales y profesionales amplias y extensas, en especial dentro de su actual lugar de trabajo. Adems, dado que la mayora de las personas que destacan en esta dimensin participa en algn tipo de causa benfica, pdale que le hable sobre sus experiencias en este campo. Finalmente, pdale que describa un trabajo que no le gustara realizar, no por falta de competencia, sino por razones personales. Exigira ese puesto una dosis incmoda de severidad hacia otras personas, como la gestin de una reconversin en la que perdieran sus empleos muchos profesionales? Capacidades de creatividad relacional. Para determinar si una persona es relacionalmente creativa, empiece por pedirle que describa su campaa publicitaria, imagen o eslogan preferido y despus dgale que le explique por qu le gusta y por qu lo considera eficaz. Adems, pregunte Qu cree que es lo que ms motiva a las personas en la vida y cmo pueden utilizar las empresas esa motivacin? (la segunda parte de la pregunta es la que importa). Puede continuar con preguntas como, por ejemplo, Si nuestra empresa quisiera introducirse en el mercado X, cmo posicionara usted nuestro producto? y Cmo llegara con su mensaje a las personas que adoptan la decisin?. Pida al candidato que describa una ocasin en la que estaba tan metido en faena, tan enfrascado en su trabajo, que perdi la nocin del tiempo y compruebe si menciona alguna tarea que requiera un elevado grado de creatividad relacional. Por ltimo, pregntele qu otras opciones de carrera profesional se ha planteado. Las personas con elevada puntuacin en esta dimensin suelen dar respuestas creativas u originales. Capacidades de liderazgo de equipo. Las personas con talento en este campo suelen tener una larga trayectoria de participacin en grupos; por ejemplo, equipos deportivos, cofradas, hermandades o clubes sociales. Por tanto, asegrese de que pregunta al candidato sobre sus actividades fuera del trabajo y de que comprueba si ostenta puestos de liderazgo en alguna de ellas. Pdale tambin que describa su puesto de trabajo ideal. Indague en detalles como la cantidad de personas con las que le gustara interactuar y el modo en el que le gustara hacerlo. Por ejemplo, se imagina como consejero delegado con cuatro jefes de divisin que dependen directamente de l o ms bien se ve liderando un equipo de colaboracin directiva? A continuacin, pdale que le describa la mejor operacin de atencin al cliente que haya conocido, ya sea como empleado o como cliente. Preste atencin a su inters cuando habla sobre ello. En realidad, preste atencin a la cantidad de energa y entusiasmo que muestra la persona durante su conversacin en general. Es alguien que le inspira a usted a ponerse a trabajar y darlo todo? Si es as, tiene un talento especial en la dimensin de liderazgo de equipo.

Realizar las asignaciones correctas

Idealmente, la mayora de los grupos de trabajo debera incluir personas con inters en las cuatro dimensiones del
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trabajo interpersonal. En su funcin de directivo, usted es responsable de lograrlo. En primer lugar, busque indicios de desequilibrio: por ejemplo, si todos sus subordinados tienen gran talento en materia de influencia (y slo de influencia), tendr una mquina insaciable de lograr acuerdos, pero que se desentiende de las personas en cuanto cierra el acuerdo. Cuando todos los miembros de un equipo comparten la misma orientacin, suelen reclutar a otras personas cortadas por el mismo patrn. Los recin llegados no hacen sino reforzar y amplificar la inclinacin inicial del grupo y entonces el equipo en su conjunto suele comenzar a devaluar las otras capacidades relacionales (Los partidarios de la influencia no queremos por aqu facilitadores interpersonales, que nos entretienen con sus sentimientos). Los grupos que estn acusadamente descompensados, como el mencionado, son propensos a desarrollar puntos ciegos y suelen pasar por alto las diferencias y aportaciones interpersonales. Si su equipo carece de representacin en alguna de las cuatro dimensiones, probablemente est pasando por alto reas fundamentales del trabajo relacional. Para cubrir las deficiencias, lleve a cabo una auditora informal de la cantera de talento interpersonal disponible. Empiece por sus subordinados directos y a continuacin examine la organizacin en general en busca de personas con las capacidades relacionales de las que carece su equipo. Tenga cuidado de no caer vctima de los estereotipos y pasar por alto el talento oculto escondido en lugares inesperados. Por ejemplo, conocemos a una vicepresidenta de tecnologas de la informacin con una sobresaliente creatividad relacional, a pesar de que la descripcin de su puesto de trabajo no la requiere. Cuando trate de cubrir vacos en su equipo, la cuestin est en mirar ms all de la denominacin de los cargos para fijarse en las personas que hay tras ellos. Dado que es imposible que usted sepa quines son todos los facilitadores interpersonales, lderes de equipo y similares de su organizacin, tendr que recabar la ayuda de sus compaeros directivos. Los directivos de reas diferentes a la suya, si estn debidamente cualificados, podrn compartir y deberan estar contentos de hacerlo este tipo de informacin con usted. Las organizaciones realmente eficaces tienen unos lmites relativamente permeables cuando se trata de traslados internos con vistas a conseguir una coordinacin entre las capacidades e intereses de las personas y las necesidades de diferentes funciones profesionales. Resulta muy ventajoso para cualquier organizacin desarrollar una regla cultural que consista en compartir informacin sobre las motivaciones y talentos de las personas de los diferentes grupos de trabajo. Una vez que haya concluido su bsqueda de talento relacional, habr llegado el momento de crear un equipo con las capacidades relacionales necesarias para lograr que el trabajo salga adelante de la forma ms eficaz. Puede reconfigurar equipos, combinarlos, dividir los grandes en unidades de trabajo ms pequeas o, por supuesto, introducir miembros nuevos para cubrir las carencias relacionadas detectadas. Por
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ejemplo, una empresa de ocio con la que colaboramos tena un grupo con dos personas con gran talento para el liderazgo de equipo. La coincidencia no planteaba ningn problema dentro del grupo, pero haba otro equipo en la empresa que necesitaba desesperadamente personas mejor dotadas en esa dimensin. Por tanto, la empresa reasign a una de las personas del primer grupo, que sigui funcionando perfectamente a pesar de haberle quitado un miembro. Por su parte, el segundo grupo, con la reciente aportacin de liderazgo de equipo, mejor de forma espectacular. Evidentemente, su auditora sobre la cantera de talento de la empresa puede revelarle que necesita salir a buscar fuera de la organizacin. En tal caso, asegrese de formular preguntas que le ayuden a evaluar los intereses y capacidades relacionales de cada candidato durante las entrevistas. Si necesita incorporar a una persona nueva, ya sea interna o externa, para equilibrar un grupo descompensado, le conviene que sea alguien que tenga intereses y capacidades no slo en la dimensin que el grupo necesita (por ejemplo, facilitacin interpersonal), sino tambin en alguna que el grupo ya posea (por ejemplo, influencia). Eso la ayudar a ser aceptada con ms facilidad. Adems, tendr que respaldar a esa persona en el trabajo que no est orientado hacia la influencia. De lo contrario, es muy probable que sea marginada y fracase. Hace varios aos colabor con una divisin de una empresa de asesora directiva que estaba, a todos los efectos, inmersa en una reconversin. El director de recursos humanos estaba abrumadoramente inclinado hacia la facilitacin interpersonal, mientras que el grupo necesitaba liderazgo de equipo e influencia. Por tanto, los profesionales no estaban animados a sintonizar con el programa y a aceptar los cambios de gestin y cultura; de hecho, slo conseguan decepciones cada vez que hablaban con el responsable de recursos humanos. Tras varios meses as, se incorpor un nuevo directivo de recursos humanos con un estilo personal mucho ms rgido. Aunque no se enfrente a un equipo descoordinado, es necesario que se asegure de que los intereses y talentos interpersonales de sus subordinados encajan bien con su trabajo, para que no decidan irse a otra empresa, posiblemente de la competencia. No estamos diciendo que sea fcil. No obstante, recuerde que la ventaja competitiva de su empresa est en sus profesionales y que su ventaja competitiva como directivo est en su capacidad para sacar el mximo provecho de ellos.

Por ejemplo, en 1998, Joyce Fletcher, de la Northeastern University, estudi el trabajo que las personas con capacidad en materia de facilitacin interpersonal desempeaban en las organizaciones. Cuando observ detenidamente el funcionamiento de un grupo de ingenieros en sus actividades cotidianas, descubri que sus esfuerzos relacionales pasaban con frecuencia inadvertidos. A menudo se considera que ese tipo de trabajo es, en el mejor de los casos, innecesario y, en el peor, se considera que interfiere en el trabajo de verdad. De las cuatro dimensiones relacionales, la facilitacin interpersonal es la que se identifica ms claramente con caractersticas femeninas y, posiblemente como consecuencia de

Si descubre que est deseoso de contratar a un candidato independientemente de sus talentos, lo ms probable es que se trate de una persona que domina la dimensin de influencia
ello, la que ms se suele subestimar. Pensemos por un momento en lo siguiente: quin no ha odo (e incluso manifestado) comentarios despectivos sobre personas del rea de recursos humanos que se han inclinado demasiado hacia esta dimensin? Sin embargo, lo cierto es que las cuatro dimensiones del trabajo relacional tienen su repercusin en los resultados financieros, tanto desde el punto de vista de la productividad como a la hora de atraer y retener a las personas de talento. La productividad se fomenta con la pasin: las personas se esfuerzan ms cuando sus actividades cotidianas les proporcionan una salida para sus intereses ms personales. Adems, muchos de sus empleados pueden efectuar importantes aportaciones a su organizacin en este mbito relacional. Al igual que recompensamos aquello que consideramos valioso, las personas hacen aquello por lo que se las recompensa. Dado que es usted un directivo y un lder, su trabajo consiste no slo en identificar y recompensar a sus subordinados directos por su rendimiento relacional, sino tambin en conseguir que ellos hagan lo mismo con sus subordinados, stos con los suyos y as sucesivamente. Evale las aportaciones en estas cuatro reas como si se tratara de una parte formal de la evaluacin de cada empleado. Ofrezca a todo el mundo feedback directo en esta materia y exponga de forma explcita la parte de los aumentos y bonificaciones que va ligada a este tipo de aportaciones, teniendo en cuenta que no todos los puestos exigen un dominio de las cuatro reas.
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Recompensar el trabajo relacional

Recompensamos aquello que nos damos cuenta de que es valioso. Por desgracia, buena parte del trabajo relacional, en especial la facilitacin interpersonal, pasa totalmente desapercibida. Resultado: no se ve, no se recompensa.
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Es posible que tambin sea capaz de disear recompensas no financieras pensadas para los miembros de su organizacin. Por ejemplo, una persona muy interesada en la influencia puede conceder un gran valor a la recompensa de poder expresar directamente sus intereses. Con independencia de cul sea su funcin profesional formal, trate de adaptar su puesto de trabajo para que le permita ser alguien que influya. De la misma forma, encuentre tareas orientadas hacia los equipos para su lder de equipo, aunque el 95% de su trabajo se realice sentado frente a una pantalla de ordenador. Recabe la ayuda de su facilitador interpersonal para conocer las dinmicas de las personas de su equipo. Aunque es posible que sea difcil, intente estar alerta para detectar trabajo creativo para la persona interesada en la creatividad relacional. No obstante, no estamos sugiriendo que les quite otras tareas a los profesionales. De esta forma, al tiempo que usted obtendr ms de ellos, ellos se sentirn revitalizados con la nueva responsabilidad y la recibirn como una recompensa, lo cual es positivo para usted, para la organizacin y tambin para ellos.

Desarrollar las capacidades relacionales

Su trabajo como directivo consiste en estimular con retos a los miembros de su equipo para que se esfuercen por utilizar todo su potencial, pero tambin tiene que centrar su atencin en su desarrollo profesional. A continuacin proponemos algunas sugerencias para desarrollar sus capacidades relacionales y las de los dems, pero, con el fin de lograr la mxima claridad posible, hemos enfocado esta seccin hacia usted y su conjunto de capacidades. En primer lugar, lo fundamental: no es imprescindible que est usted interesado o capacitado en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. De hecho, la mayor parte de las personas no lo est. No obstante, s debe saber qu grado de dominio tiene en cada una de ellas para poder reforzar las reas en las que no sea demasiado hbil o para asegurarse de que cuenta en la empresa con colaboradores que podrn ayudarle cuando lo necesite. Se puede realizar un complejo auto-anlisis utilizando una herramienta de evaluacin que hemos desarrollado a lo largo de nuestra investigacin (puede encontrarla en www.careerleader.com/people). Sus respuestas sern puntuadas on-line inmediata y confidencialmente, y recibir mediciones de sus intereses empresariales relacionales en general y tambin del grado de su inters por la influencia, la facilitacin interpersonal, la creatividad relacional y el liderazgo de equipo. Una vez que tenga una idea bastante aproximada de su perfil relacional, dedique algo de tiempo a analizar cada uno de los puestos o tareas que ha desempeado durante los dos ltimos aos. Qu perfil relacional habra sido til para un rendimiento ptimo en cada una de las situaciones? En qu medida encajaba ese perfil con el suyo propio? En qu destac? La falta de inters o capacidad en alguna de esas
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dimensiones interfiri en su xito? Logr compensarla de alguna forma? Cmo? Ahora piense en su puesto actual. Qu discrepancias existen entre las exigencias de su funcin y su perfil? Reflexione sobre las reas en las que puede usted tener un inters relacional superior al necesario. Al fin y al cabo, la falta de oportunidades para expresar un inters importante para usted puede ser una importante fuente de insatisfaccin. Por ltimo, piense detenidamente cul podra ser su prximo cargo e, incluso, cul podra ser el siguiente a se. Cules sern las exigencias relacionales? En qu aspectos va a destacar usted por naturaleza y cules pueden plantearle problemas? Piense en la forma de perfilar sus futuros puestos para que encajen al mximo con sus talentos relacionales. Si est claro que va a tener que desarrollar una mayor capacidad en una dimensin en la que no est usted interesado, tenga en cuenta las siguientes sugerencias para el desarrollo de las capacidades apropiadas. Influencia: Lea materiales sobre recientes maniobras polticas de xito (tanto en el contexto poltico como en el empresarial) y preste atencin a lo que ha resultado til con cada tipo de personas. Elabore un grfico de poder e influencia. Establezca una lista con las personas de su entorno prximo de trabajo y trace lneas entre ellas para reflejar sus relaciones. Utilice flechas para indicar la direccin de la influencia, lneas de puntos para relaciones poco slidas, lneas onduladas para conflictos, etc. Identifique a las personas que destacan en esta dimensin y analice su forma de operar. Puede que lo que a ellas les da resultado a usted no le funcione, pero estimular sus reflexiones. Ponga en prctica sus capacidades de influencia en situaciones de riesgo reducido. Es posible que se sienta ms cmodo poniendo a prueba maneras nuevas de interactuar en un entorno social antes de modificar su comportamiento en el trabajo. Lea la obra de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People. Facilitacin interpersonal: No d por supuesto que a las dems personas las motiva lo mismo que a usted. Esfurcese por entrar en su mente y en su corazn. Visite www.careerleader.com/rewards para ver una lista de recompensas que motivan a muchas personas. Anote informacin sobre lo que aparentemente preocupa a sus compaeros de trabajo, sus valores, qu tipo de personas los atraen y cules los incomodan. Vea qu conclusiones puede extraer de esas anotaciones. Compruebe la evolucin de las personas a lo largo del tiempo, observando las tendencias sobre su grado de compromiso, en qu medida son positivas u optimistas, qu las estimula, etc. Al igual que en el campo de la influencia, ponga en prctica y mejore sus capacidades de facilitacin personal en campos de poco riesgo, como, por ejemplo, los entornos sociales.
HARV ARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

El don de gentes

Hable con sus compaeros sobre cuestiones no relacionadas con el trabajo: pregnteles por el gran partido de ftbol o el concierto de violn de su hijo. No tenga miedo de entablar conversaciones personales. El hecho de comentarle a alguien que ltimamente se le nota un poco triste probablemente ser recibido por esa persona como un signo de preocupacin, no de curiosidad. Lea la obra de Daniel Goleman Emotional Intelligence. Lea tambin el captulo Taking Others Perspectives de nuestro libro The 12 Bad Habits That Hold Good People Back. Creatividad relacional: Examine los anuncios, piense en los mercados a los que se dirigen y trate de introducirse en la mente de los creadores. A continuacin, piense qu habra hecho usted de otra forma. Practique la contrastada tcnica del brainstorming para dar rienda suelta a su mentalidad creativa, del mismo modo que hace calentamiento antes de salir a correr. Preste atencin a la forma en la que los vendedores tratan de convencerle de que adquiera sus productos o servicios, tanto si est usted interesado en utilizarlos como si no. Con respecto a los trucos que no den resultado con usted, piense en los motivos por los que pueden dar resultado con otras personas. Lea informacin sobre personas que hayan llevado a cabo cambios importantes gracias a sus capacidades de creatividad relacional; por ejemplo, lderes empresariales, destacados polticos o lderes religiosos. Lea Adweek y Advertising Age. Liderazgo de equipo: Decida qu persona de su organizacin es un maestro en el liderazgo de equipo y observe su forma de actuar, aunque su estilo no encaje perfectamente con el suyo (por ejemplo, puede que esa persona obtenga grandes resultados animando al equipo, pero es posible que esa actividad sea tan impropia de su forma de ser que resulte inviable; no obstante, mediante la observacin podr recopilar una serie de estrategias entre las cuales podr elegir). Pida consejo directo a la persona a la que ha estado observando. Cuando cree un equipo, seleccione personas con diferentes puntos de vista y capacidades, y asegrese de que los miembros del equipo se sienten cmodos platendole desafos. A continuacin, su trabajo consistir en controlar el trfico de buenas ideas, no en delegar o en mandar. No tenga miedo de elegir para su equipo personas que sepan ms que usted. Uno de los mejores lderes de equipo con los que he trabajado admita alegremente que cada uno de los miembros de su equipo saba ms sobre la tarea que tenan entre manos que l. Deca lo siguiente: Yo s como hacer que esas personas trabajen juntas, se mantengan unidas y den lo mejor de s mismas. Tome una o dos clases. National Training Laboratories lleva formando directivos y lderes empresariales desde finales de los aos cuarenta, y ofrece diversos cursos para mejorar las capacidades en materia de liderazgo de equipo.
OCTUBRE 2004

Lea la obra de Jon Katzenbach y Douglas Smith The Wisdom of Teams. No obstante, tenga en cuenta que conseguir estas capacidades puede ser como nadar contracorriente, ya que sus esfuerzos no vendrn impulsados por un inters fundamental en la dimensin en cuestin. Afrontmoslo: si ayer no estaba interesado en una cuestin, la lectura de este artculo probablemente no habr despertado una pasin que estaba aletargada en su interior. Adems, tiene que ser sincero consigo mismo. Si las exigencias relacionales de un puesto o una trayectoria profesional a largo plazo superan su capacidad para desarrollar los talentos necesarios, tiene dos opciones: conseguir la ayuda de colegas o de ayudantes que compensen sus carencias relacionales o, en caso de que esta opcin fracase o no sea viable, replantearse la conveniencia de aceptar ese puesto o de seguir esa trayectoria. Una gran disparidad entre la exigencia relacional de un puesto o carrera profesional y su capacidad para satisfacer esa exigencia puede dar lugar a una crisis profesional, lo cual es algo que seguro que usted desea evitar. Muchos altos directivos, centrados en resultados ms susceptibles de medicin e inmediatos, no prestan suficiente atencin al trabajo relacional, en especial a la actividad entre bambalinas que refuerza los vnculos de los equipos y hace que los profesionales se mantengan motivados y productivos. Hemos analizado este tipo de trabajo con gran detalle para que usted y sus colaboradores puedan descubrir las funciones en las que pueden destacar y hacer que su empresa prospere. En su condicin de lder, deber tener en cuenta las cuatro dimensiones relacionales a la hora de adoptar decisiones de contratacin, asignar personas a los equipos y proyectos, percibir y recompensar el rendimiento, y desarrollar sus capacidades relacionales y las de los dems. Esta concienciacin es un elemento importante para lograr que los proyectos e iniciativas sigan su debido curso. Por tanto, cuando sienta la tentacin de dejar en segundo plano el trabajo relacional (y la sentir), recuerde que una estrategia empresarial slo es buena en la medida en la que lo son las personas que la llevan a cabo; por tanto, si a su alrededor no hay nadie para llevarla a cabo, no le auguro un futuro muy halageo.
El don de gentes. 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Understanding People People. Referencia n. 2359.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 7242 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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