Sunteți pe pagina 1din 3

ACTIVITATI PRINCIPALE Definirea rolului - asigura cadrul conceptual al managementului performantei.

Acesta stabileste

scopul rolului, domeniile principale de rezultat si competentele esentiale. Acordurile de performanta - denumite si contracte de performanta, definesc asteptarile si rezultatele care trebuie realizate, dar si competentele necesare pentru realizarea acestora . Acordurile acopera urmatoarele chestiuni: Obiectivele si standardele de performanta Modalitati de masurare a performantei si indicatori de performanta Evaluarea competentei Valorile fundamentale sau cerintele operationale Gestionarea performantei pe parcursul anului - Managementul performantei este un proces continuu, care reflecta practici normale si judicioase de management. O deosebita importanta se acorda procesului continuu de gestionare a performantei. Managementul performantei are la baza o filozofie care scoate in evidenta: Realizarea unor imbunatatiri sustinute ale performantei Dezvoltarea continua a aptitudinilor si competentei de ansamblu Examinarea performantei - reprezint o analiz periodic retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Examinarea performantelor se poate realiza prin autoevaluare, interviu de apreciere.
STANDARDE DE PERFORMANTA

Definirea unui standard de performanta trebuie sa se faca sub forma unei declaratii. Performanta va fi considerata ca indeplinind standardul necesar daca se obtine un rezultat dorit; de preferinta acesta e bine sa fie cuantificat in termeni concreti, de pilda nivelul prestatiei sau promptitudinea reactiei. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.
ELEMENTELE MANAGEMENTULUI PERFORMANTEI

Feedback - In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice.
FACTORI DE INFLUENTA

mediul organizaional (exist companii relaxate i companii paranoice, al caror mediu blocheaz iniiativa individual i, implicit, reuita)

stilul de management practicat (cel dictatorial genereaz mai puine realizri dect cel democratic) mediul social-economic n care activeaz compania (cnd contextul economic este propice, evident c este mai uor s fi performant) concurena direct i indirect (ct este de numeroas, de agresiv, care este poziionarea acesteia)

SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANTEI Procesul de evaluare pentru angajai parcurge urmtoarele etape: Definirea obiectivelor evalurii performanei: identificarea nevoilor de training i de dezvoltare; - motivarea angajailor; - evidenierea performanei; - identificarea, analizarea i gsirea de soluii pentru decalajele de performan; - stabilirea recompensei pe baza rezultatelor; - mbuntirea comunicrii; - mbuntirea relaiilor dintre manageri i subordonai; - ajut la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare; - informarea angajailor asupra nevoilor lor de dezvoltare. FISA POSTULUI: Dac exist deja fiele posturilor, se verific valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu exist fie ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezint procesul de exprimare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. Posibiliti de analiz a postului: - observare direct; - interviul cu deintorul postului; - chestionar. Dup ce s-a fcut analiza se ntocmete fia postului. EVALUAREA POSTULUI: Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan ci aptitudinile pe care trebuie s le aib pentru ocuparea postului respectiv. Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.

Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului. CALIFICATIVE IN LEGATURA CU CERINTELE POSTULUI Excelent: cantitatea i calitatea muncii sunt superioare; n mod semnificativ contribuie mai mult dect necesar la atingerea obiectivelor globale. Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuia individual este n mod regulat deasupra ateptrilor. Bun: corespunde cerinelor postului, munca este fcut adecvat i competent. Satisfctor: i desfoar activitatea la limita inferioar i ndeplinete partial cerinele postului. Deficienele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie s urmeze un program de training pentru a face fa postului. Trebuiesc fcute evaluri periodice dup training. Nesatisfctor: nu ndeplinete cerinele. Aceti angajai trebuie identificai i ajutai in cel mai scurt timp. CE NU ESTE MANAGEMENTUL PERFORMANTEI Managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de incluziune, primul incluzndu-l total pe cel de-al doilea. Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiz, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient s constai c nu ai excelat n trecut, pentru ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenii manageriale, de schimbri pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanei nu este o form de control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente. Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea angajailor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Managementul performanei nu este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil, managementul performanei nu ii propune s distruga organizaia, ci s-i sporeasc productivitatea.