Sunteți pe pagina 1din 5

NIKE Inc.

- Studiu de caz Nu se poate spune exact momentul cand Nike Inc., odata o companie "fara obligatii", a inceput sa devina un stalp al comunitatii. E posibil ca aceasta transformare sa fi inceput in timpul unei sedinte, in 1998, in momentul in care compania fusese invinuita de exploatarea muncitorilor din strainatate. Nike, in stilul propriu nonconformist, a incercat initial sa calmeze situatia. Dar, in timp ce managerii luau decizia de a creste salariul minim al muncitorilor de la 14 la 18 $, presedintele consiliului de administratie si cofondatorul Nike Philip H. Knight a incheiat dezbaterea cu o cerere surprinzatoare: "Just do it". Problema a devenit o forta motrice atat pentru Knight cat si pentru Nike. La inceput Knight cultivase un stil arogant si distant, dand vina pe furnizori pentru conditiile improprii de lucru din fabricile Nike de peste hotare. Pe masura ce protestele au ajuns in mediile studentesti, Knight a incercat sa iasa din anonimat. A inceput sa reclame reportajele incriminatorii din presa, a trimis scrisori rectorilor si a numit in functia de vicepresedinte pe Maria S. Eitel, de la Microsoft Corp. In prezent, Knight se implica in actiunile Nike mai mult ca niciodata. Nici nu prea are de ales. Atacul impotriva politicii de folosire a fortei de munca nu e singurul cu care Nike se confrunta. Cu 2 ani in urma, afectate de schimbarile frecvente in moda adolescentilor si de scaderea economica de pe pietele din Asia, vanzarile echipamentelor sportive au stagnat si perioada dificila nu a fost inca depasita. Pe 8 februarie analistii estimau ca in anul curent si in anul urmator profiturile vor fi cu putin sub cele estimate anterior, datorita inchiderii unor lanturi de magazine precum si datorita ratei de schimb a dolarului care conduce la tranzactii defavorabile. Imediat actiunile au scazut cu 18%, la 37, inregistrandu-se per total o pierdere de 2,4 miliarde de dolari la bursa de valori. "Investitorii simt ca schimbarea pe care o asteapta de mult timp este iar amanata. Oamenii isi pierd rabdarea." - Dana Eisman Cohen, analist Donaldson, Luftkin & Jenrette. Sub aceasta presiune, Knight, care a pus bazele Nike acum 28 de ani, vanzand adidasi din portbagajul masinii, lupta pentru a reconstrui compania de la varf in jos. Aceasta presupune o schimbare majora de atitudine la sediul general al Nike, in Beaverton, Ore.. Knight, cu stilul sau agresiv, a marit vanzarile de 4 ori prin implicarea in lumea sporturilor. De exemplu, Nike a platit 25.000 dolari pentru apararea patinatoarei Tonya Harding. Dar, cu 2 ani in urma, la varsta de 61 de ani, Knight a realizat ca Nike este atat de mare incat a devenit ea insasi parte esentiala a acestei lumi. "Sunt lucruri pe care le poti face cu o companie de 100 de milioane de dolari, dar care devin obigatorii la o companie de 9 miliarde." In primul mare interviu despre noua strategic Nike, in Business Week, Knight explica: Nu mai suntem la fel de rebeli cum eram acum 5 ani. Deloc surprinzator, multi dintre rebeli au fost concediati. In ultimii 2 ani, Knight si Thomas E. Clarke, a doua persoana in firma, au restructurat personalul, 1600 de angajati (8%) fiind concediati. In acelasi timp, o parte din directorii ce se identificau cu imaginea de inceput a companiei au fost inlocuiti de profesionisti formati la alte mari companii nationale. Noua din cei 41 de vicepresedinti Nike lucrau in companie de mai putin de 2 ani, in comparatie cu situatia de acum 4 ani, cand raportul era de 1 la 27. Cu 3 luni in urma, Nike a angajat un director economic de la PepsiCo Inc. Alti noi vicepresedinti au fost adusi de la Disney, General Motors si SBC Comunications. Concurentii considera ca Nike avea nevoie de o imbunatatire si o restructurare a echipei manageriale. "Sunt sigur ca Nike este in cautare de noi perspective si noii veniti aduc un suflu nou." - Paul Heffeman, vicepresedinte marketing global la New Balance Athletic Shoe Inc. Noua echipa se implica total in strategia de reinventare a Nike. Noii veniti au initiative care includ o divizie insarcinata cu patrunderea pe noi piete, vizand in special sporturile

extreme: skateboard, snowboard. Altii relanseaza sistemul tehnologic si de productie. Nici macar logo-ul nu mai este sacru: pe unele produse apare prescurtat si pe unele nu mai apare. Cea mai mare schimbare in politica companiei este, totusi, regandirea costurilor. Anii de expansiune au incurajat cheltuieli nemasurate; in trecut, managerii aveau idei indraznete, dar buget insuficient. "Controlul costurilor era neglijat comparativ cu cresterea volumului vanzarilor", isi aminteste fostul director de marketing Elizabeth G. Dolan, care a lucrat pentru Nike 10 ani, parasind compania in 1997 pentru a porni propria firma de consultanta. Acum, managerii trebuie sa mentina o rata de crestere a costurilor cu 3% mai mica decat rata de crestere a veniturilor. De curand, Nike a lansat o strategie de aliniere a tehnologiei cu productia. "Ne-am dezvoltat uimitor de repede din 1994 in 1997, dar nu cred ca cineva ar putea sa sugereze ca am fost eficienti. Nu puteam fi. Noi urmaream doar cresterea'', spune Knight. Aceasta urmarire a cresterii a fost extraordinara atat cat a durat. la mijlocul anilor '90. Nike a spulberat practic competitia (Adidas, Reebok), vanzarile sale ajungand de la 3,8 miliarde in 1994 la 9,2 miliarde in 1997. Investitorii au obtinut o crestere cu 320% a pretului actiunilor de la 1 ianuarie 1995 pana la un varf de 75 la inceputul anului 1997, dar in 1998 actiunile au scazut. Vanzarile s-au ingreunat in Asia si au scazut si in SUA. La sfarsitul anului fiscal, pe 31 mai, vanzarile scazusera cu 8%. Chiar si dupa revenirea pietelor externe, vanzarile Nike au crescut cu doar 2%. Acum, compania sconteaza o crestere de numai 3% sau 4% a vanzarilor, comparativ cu nivelul de 8,8 miliarde de doalari al anului trecut. Noua tendinta Nike a adus o crestere de 13% a venitului net a anului trecut. Dar sperantele pentru o crestere cu 31% pentru anul 2000 au fost spulberate cand Clarke a spus analistilor ca profiturile se vor situa usor sub cele estimate pentru anul in curs si pentru anul urmator. El a preconizat ca valoarea unei actiuni va fi mentinuta la o crestere cu cel putin 20% in anul fiscal 2000. Jennifer Black, analist la Black&Co, Portland, Ore crede ca Nike poate genera o crestere a venitului net cu 28% in acest an, totusi foarte putin comparativ cu anii de glorie 1996 si 1997 cand Nike a realizat castiguri de 38%, respectiv 44%. Aceste stiri, venind din partea Nike, au fost tulburatoare deoarece, asemenea altor companii de bunuri de larg consum, scontau o dezvoltare rapida a pietelor externe. Dar cu o moneda europeana slaba, castigurile majore in Europa sunt putin probabile. Intre timp, Knight se asteapta la profituri din vanzari de o singura cifra pe piata din SUA pentru urmatorii ani. "La mijlocul anilor '90, piata SUA era un adevarat paradis; acum s-a terminat.'"-Susan Zeeb, analist la Northern Trust Corp., care se ocupa de aproximativ 1 milion de actiuni Nike detinute de persoane individuale. Ca urmare, Knight este mai calculat dar prea putin umil. El continua sa conduca cu degajare un Acura '92 cu placute de inmatriculare NIKEMN (Nike man) si este probabil singurul CEO care are tatuat pe glezna logo-ul companiei. El se implica si in actiunile de sponsorizare ale Nike, fiind alaturi de sportivi precum Tiger Woods, caruia compania ii va plati intre 60 si 80 de milioane de dolari in decursul a 5 ani. Knight s-ar putea sa nu isi fi pierdut din exuberanta sa, dar compania se reface inca dupa perioada de scadere a activitatii economice care a afectat-o puternic. Incepand cu 1997, mii de adolescenti cu gusturi mereu schimbatoare au trecut de la Nike Air Jordans la ghete si pantofi de piele. In 1994 incalmintea sport reprezenta 38% din vanzarile de incaltaminte din SUA. 4 ani mai tarziu acest procent a scazut la 31% , potrivit studiilor efectuate de Footwear Market Insights. Bineinteles, acest procent este unul ridicat, mai ales ca Nike domina aceasta piata cu un procent de 40%. Knight a fost marcat de ferocitatea sentimentului anti-Nike cu privire la muncitorii din strainatate. Daunele aduse marcii au fost reale si s-au facut vizibile nu numai in randul tinerilor. "Exploateaza oamenii oferindu-le un salariu minim pentru tarile din lumea a treia"-

Peter George, alergator din Melbourne, Australia, dupa maratonul New York City. Acesta purta adidasi Asics. O data ce Knight a realizat ca aceste critici nu vor disparea, a schimbat imediat strategia.Ca parte integranta a evolutiei noastre, am ales sa dam ascultare criticilor noastre, in loc sa spunem ca nu sunt adevarate, ceea ce ar fi corespuns instinctului meu natural. De cand Eitel a fost cooptata in echipa in 1998, staff-ul sau s-a dublat la 95, unul din putinele domenii in care compania se extinde. Nike sustine ca a facut reale progrese in aceasta privinta, dand ca exemplu un program de alfabetizare conceput pentru muncitorii din Indonezia. Chiar si muncitorii recunosc imbunatatirile aduse in procesul productiei. De exemplu, Nike a inlocuit toluenul, un produs foarte toxic, cu un liant pe baza de apa, pe majoritatea liniilor de productie. Totusi, criticii spun ca nu au facut destul. Ai senzatia ca incearca sa faca suficiente schimbari pentru a satisface criticile, fara insa a face schimbari care necesita resurse financiare ridicate.- Medea Benjamin, director executiv la Global Exchange, San Francisco. Pentru a alinia Nike la tendintele actuale ale pietei mondiale este necesar un efort amplu si sustinut. Knight trebuie sa se desprinda de vechiul Nike, uneori chiar in sens literal. Anul trecut a creat o noua divizie numita ACG (all conditions gear), destinata sporturilor extreme. Grupul ACG are acum propriul sediu, propriul personal, buget si plan de marketing. Aceasta separare s-a produs ca urmare a esecului Nike de a castiga increderea adeptilor sporturilor nontraditionale, o categorie mica dar care da tonul in moda adolescentina. "Pentru anumiti pusti care sunt inca entuziasmati de NFL, Nike poate parea cool, dar pentru acea parte a generatiei Y care se identiftca cu noile sporturi, acest lucru e irelevant."-Gary H. Schoenfeld, CEO Vans Inc, producator de imbracaminte si incaltaminte pentru snowboarderi, skateboarderi si surferi. Chiar si intr-un parc amenajat de Nike in California (Magdalena Ecke Family YMCA Skate Park), cu o contributie de 100.000 de dolari, multi dintre copii nu stiu ca Nike produce echipamente pentru skateboard. O parte din cei care stiu nu sunt impresionati: "Nike -urile nu sunt bune deloc; se uzeaza usor si nu sunt confortabile". ACG ar trebui sa schimbe aceasta viziune. Knight a pus aceasta afacere in grija lui Gordon O. McFadden, un veteran al echipamentelor sportive, care a lucrat 17 ani pentru Helly Hansen, Norvegia. 4 din cei 5 directori ACG sunt outsideri si vin de la companii precum Dr Pepper/Seven Up Inc. si Fila Holding. Schior, snowboarder si bicyclist el insusi, McFadden dezvolta noi produse cum ar fi o vesta de snowboard de 175$ cu zeci de buzunare facute special pentru a tine lucruri esentiale cum ar fi manusi, mobile etc. Pentru a castiga aceste piete a angajat 15-20 de designeri si a stabilit studiourile de lucru in California de Sud, epicentrul surfingului si skateboardingului. ACG va lansa in curand o noua linie de saboti Rufus care se doreste a fi un suplinitor pentru bocancii sau incaltamintea casual pe care multi dintre clientii tineri o prefera pantofilor sport. Dar ACG stie ca noua linie de produse nu va rezolva singura problemele Nike. Compania are nevoie de o noua imagine care sa fie in concordanta cu acestea. ACG intentioneaza sa inceapa noua campanie publicitara in iunie cu noi anunturi publicitare si promotii in magazine. Incepand din septembrie, McFadden intentioneaza sa deschida zeci de magazine ACG langa partiile de schi si centrele de agrement. Noile magazine si produse vor purta logoul ACG. McFadden se asteapta ca vanzarile ACG la produsele sport sa creasca cu aproximativ 20% anual, in comparatie cu 8%, rata inregistrata inainte ca divizia sa fie independenta. "Avem o energie de inceput. Se asteapta de la noi sa incalcam regulile, sa fim genul de razvratiti asa cum era Nike la inceput." Nu suntem in anii '70. Asadar, o prezenta activa pe Internet este necesara. Pana de curand Nike nu avea tangente cu spatial virtual. In vara trecuta Nike a invitat o echipa de specialisti in domeniul IT pentru a educa angajatii Nike in legatura cu Internetul. Unul dintre vorbitori,

Eric E. Scmidt, CEO Novell Inc. Isi aminteste: "Phil s-a ridicat la inceput si a spus: Nu inteleg deloc aceste chestiuni, dar sunt foarte importante, asa ca le vom invata." Acum, Knight se intalneste cu echipa sa specializata in Internet zilnic. Printre subiectele de discutii se numara si modalitati de atragere a utilizatorilor catre Nike.com si parteneriate, ca cel cu Asc Jeeves Inc., care a adaugat de curand pe site-ul sau un modul automat de servicii pentru cumparator. Magazinul electronic Nike, care vinde incaltaminte de aproape un an, a fost modernizat de curand, pentru a permite clientilor sa-si aleaga culorile si sa-si personalizeze cumparaturile cu nume sau numere. Nike se extinde si in alte domenii cheie. In momentul actual sunt necesare 18 luni pentru a proiecta si a produce un pantof. Roland Wolfram, angajat in 1998 de la SBC's Pacific Telesis incearca sa reduca aceasta perioada la 12 luni si chiar mai putin in cazul unor produse. "In mod traditional, Nike s-a bazat pe calitate si brand, dar se doreste sa ne putem baza si pe rapiditatea implementarii." Restructurarea ciclului de design si productie are implicatie la ambele capete ale lantului de vanzari. In acest moment Nike trebuie sa planifice in avans fata de tendintele actuale, devenind vulnerabil la schimbarile bruste din moda. Anul trecut de exemplu a comandat 400.000 de perechi de sandale de la una din fabricile subcontractate, dar cand au sosit comenzile efective, acestea au totalizat mai mult de 1 milion de perechi, ramanand ca Nike sa satisfaca aceasta cerere suplimentara. Nike structureaza de asemenea un sistem automat de reaprovizionare, care distribuie marfa clasica fara a astepta sosirea comenzilor explicite de la distribuitori. Aceasta a afectat vanzarile articolelor mai scumpe, de vreme ce consumatorii achizitioneaza frecvent produse de baza si moderne in acelasi timp. Nike vinde acum marfa in valoare de 100 milioane anual prin acest sistem. Vanzatorii spun ca imbunatatirile au diminuat multe din problemele de aprovizionare existente in companie pana in 1998. Acesta este un mod mult mai disciplinat si calculat de a conduce o afacere. O mare parte a acestei sarcini a fost preluata de Clarke, un veteran Nike, care a devenit presedinte in 1994. In ultimii 2 ani el a incercat sa cultive spiritul de raspundere financiar al angajatilor, pentru a-i face constienti de nivelul vanzarilor si al cheltuielilor. In 1998, Nike a dat managerilor fiecarei regiuni (SUA, Europa, Asia, America Latina) propriile declaratii de profit/pierderi, iar acum compensatiile financiare sunt mult mai legate de performanta. Ca parte a acestei accentuari a responsabilitatii financiare, Knight si Clarke satisfac nevoia de a reduce costurile. Reducerile si disponibilizarile au atins toate sectoarele companiei. Anul trecut Nike si-a tinut intrunirea anuala a actionarilor in Beaverton (la sediul central), o alternativa mult mai ieftina decat statiunea olandeza unde managerii se intalnisera cu cativa ani in urma. Si aspectele minore conteaza: in trecut, Nike angaja agentii de specialitate care sa produca clipurile publicitare. Anul trecut le-a facut ea insasi. Knight admite ca stilul lui neconventional - era cunoscut pentru sustragerea de la activitatile zilnice cu saptamanile - a contribuit la situatia actuala a companiei. In aprilie 1998 Knight a convocat staff-ul sau si si-a cerut scuze pentru lipsa de concentrare in anii de expansiune ai Nike si pentru ca a esuat sa pregateasca compania pentru vremurile dure ce au urmat. In trecut, Nike nu trebuia sa faca studii de piata pentru a determina tendintele si preferintele adolescentilor. Raspunsul era: "Nike". Ani de zile. brandul Nike a fost raspunsul principal la studiile anuale efectuate de Young&Ribicam cu privire la preferintele tinerilor. Dar cu 3 ani in urma a iesit din top si acum trebuie sa revina in varf. Chiar si vanzarile celebriior adidasi Air Jordan au scazut. Afacerile la modernele magazine Nike au scazut de asemenea. Nike nu mai e la moda. - Marian Salzman, care conduce Brand Futures Group la Young & Rubicam Inc.

Ce a mers rau? Nike a fost afectat de acuzatiile potrivit carora se dezvolta pe baza fabricilor mizere din tarile defavorizate. Dar au fost si erori de marketing de asemenea. Reclame sterse, expectative gresite in moda si o suprapopularizare a numelui, toate au adus prejudicii imaginii Nike. Pentru a riposta, compania este foarte atenta la ceea ce isi doresc tinerii, in loc sa presupuna ca deja stie, asa cum facea in trecut. Daca analizam ultimele spoturi TV lansate in ianuarie, acestea se constituie ca fiind un amestec de celebritati ale sportului, adolescenti si Internet. Intr-unul alergatoarea Marian Jones provoaca telespectatorii la o cursa. Camera de luat vederi se deplaseaza printr-un labirint de strazi si case si sfarseste prin a se izbi intr-un om care jongleaza cu un fierastrau cu lant. Reclama se termina cu un fel de imagine panoramica, fierastraie zgomotoase, un tipat si o adresa web: whatever.nike.com. Acolo utilizatorii pot alege dintre mai multe variante de incheiere, inclusiv una in care Jones loveste nasul spectatorului. In alta, spectatorul este decapitat de un fierastrau. Este mai mult decat o reclama care sa atraga atentia: compania sustine ca aceasta campanie a relansat cumparaturile online de tenisi. Alta campanie recenta are ca protagonisti atleti celebri, aratand costurile fizice ale competitiilor: cicatrici, degete rupte si dinti distrusi. Campaniile nationale de publicitate au impact doar la publicul tanar :"Generatia Y vrea sa aiba senzatia ca s-a descoperit pe ea insasi" - Wendi Libmaa presedinte la WSL Strategic Retail, firma de consultanta din New York. Aceasta inseamna ca mesajul trebuie transmis si prin intermediul unor sporturi mai putin popularizate. Nike realizeaza numeroase sponsorizari in continuare, dar isi atinge o parte din scopuri in mod diferit: investitiile in echipamentul sportiv destinat femeilor au atins rezultate remarcabile in urma campaniei de sponsorizare a campionatului mondial de fotbal pentru femei din vara trecuta. Compania a cultivat imaginea lui Brandi Chastein, care isi rupe tricoul, scotand in evidenta bustiera din linia "Inner Actives": ''Athletic bras that work without smashing you down". Pentru a combate parerea adolescentilor ca Nike este prezent oriunde, compania a inceput sa-si foloseasca sigla mult mai selectiv. Un fost director Nike isi aminteste ca la inceputul anilor 98 designerii si personalul de marketing au analizat un adidas si au descoperit ca are pe el cel putin 9 sigle. '"Nimeni nu a numarat pana acum." Acum Knight cauta modalitati mai putin agresive si evidente de a utiliza logo-ul: "Daca il imprimi pe orice tricou, pe orice panou la meciurile de fotbal, isi pierde din impact. Trebuie folosit cu mai multa consideratie." Cea mai puternica lovitura pentru Nike a fost problema controversata a exploatarii muncitorilor din fabricile din strainatate. Consiliul de administratie ia aceasta problema in mod serios si face eforturi in aceasta directie, de la concursuri pana la articole in ziare, pentru a informa tinerii despre schimbarile pe care le-au facut. Knight crede ca Nike este pe drumul cel bun. "Se observa o reabilitare a brandului Nike in randul tinerilor". Daca ar transforma aceasta orientare in vanzari efective, Nike ar putea inregistra o recucerire a publicului tanar.