TESORERA COMO CENTRO DE BENEFICIO, OBJETIVOS Y FUNCIONES Definicin de Gestin de Tesorera: Gestin de la liquidez inmediata que la empresa tiene

en caja y en cuentas de entidades financieras, as como de los activos financieros a corto plazo fcilmente liquidables que se usan para la colocacin de excedentes, siendo sus FINES los siguientes: 1) Que la empresa sea capaz de hacer frente a sus compromisos de pago, consiguiendo que los fondos necesarios estn disponibles en el lugar adecuado, en la divisa adecuada y en el momento adecuado. VARIABLES FUNDAMENTALES: 1) LUGAR 2) DIVISA 3) TIEMPO 2) Mantener relaciones fluidas, estables y provechosas para la empresa con las entidades financieras. VARIABLES FUNDAMENTALES: 1) FLUIDEZ 2) ESTABILIDAD 3) BENEFICIO: Servicio y Costes 3) Minimizar los fondos retenidos en circulante mediante el control de clientes y proveedores y de los circuitos de cobros y pagos. VARIABLE FUNDAMENTAL: REDUCCIN DE LAS NECESIDADES DE FONDOS 4) Rentabilizar los fondos ociosos y minimizar el coste de los fondos ajenos. VARIABLE FUNDAMENTAL: DISPONIBLE COMO RECURSO ESCASO Y CON COSTE 5) Que todos los objetivos puedan cumplirse con un nivel de riesgos conocido y aceptado. VARIABLE FUNDAMENTAL: RIESGO Objetivos del Departamento de Tesorera 1) Minimizar las necesidades de financiacin de la empresa 2) Minimizar los costes financieros 3) Minimizar el coste de las transacciones, los riesgos monetarios y aquellos inherentes al riesgo de las ventas 4) Elaboracin y seguimiento de los presupuestos de tesorera 5) Automatizar las operaciones de tesorera Funciones del Departamento de Tesorera 1) Gestin de los cobros 2) Pagos a proveedores segn el medio elegido 3) Contabilizacin de operaciones de cobros, pagos, transferencias, intereses (Posible funcin del Dpto. de Contabilidad) 4) Control del cumplimiento de las condiciones pactadas con las entidades financieras 5) Control de las liquidaciones de intereses de las cuentas y la realizacin de previsiones 6) Compraventa de divisas 7) Pago de nminas, seguros sociales e impuestos 8) Gestin de la cobertura del riesgo: divisas, tipos de inters, etc. 9) Gestin de avales

10)Negociacin de las condiciones bancarias y de los distintos productos 11)Elaboracin de la posicin diaria de tesorera y toma de decisiones a partir de la misma 12)Realizacin de las previsiones y presupuestos de tesorera y su continuo seguimiento 13)Clculo y seguimiento del cash-flow generado por la sociedad Organizacin del Departamento de Tesorera 1) Adecuacin de los medios del departamento a las necesidades y tamao de la empresa: personal e informtica. 2) Distribuir las funciones crticas en varias personas, no acumular las funciones ms importantes en una sola persona, fomentar la polivalencia. 3) Informatizar todas las funciones que podamos con banca electrnica y con programas informticos especficos. 4) Necesidad de formar al personal del departamento, adecuacin de las funciones a la formacin de las personas. 5) Obligacin de establecer controles peridicos en las tareas crticas o fundamentales. Ej: controlar saldos pendientes de cobro, realizar arqueos de caja. 6) Necesidad de coordinar el departamento con el resto de departamentos de la empresa: Contabilidad, Comercial, Produccin, Personal, etc., especialmente en los flujos de informacin. PRCTICA: Distribucin de funciones en un departamento de tesorera. Costes de la no tesorera El principal problema de la tesorera es no tenerla. Consecuencias de no disponer de fondos para hacer frente a los compromisos de la empresa: 1) Prdida de imagen de la empresa ante terceros: proveedores, trabajadores, entidades financieras, clientes, etc. 2) Costes financieros adicionales muy elevados: comisiones de devolucin, intereses por descubierto, clasulas sancionadoras. 3) Endurecimiento de las condiciones comerciales: prdida del crdito y menores descuentos. 4) Dificultades mayores a la hora de conseguir financiacin. 5) Encarecimiento de la financiacin. 6) Suspensin de pagos (Situacin concursal): 75 % de las suspensiones de pagos estn provocadas por la falta de liquidez. 7) Posible prdida de proveedores, potencialmente grave en sectores con un nmero de proveedores reducido. 8) Costes administrativos y dedicacin de tiempo muy elevados.

9) Desmotivacin del personal de la empresa. La Tesorera como centro de beneficios El departamento de tesorera no debe tener un carcter burocrtico y esttico con escasa incidencia en los resultados sino que debe convertirse en una fuente importante de beneficio, a travs de una gestin ms eficaz. Hemos de convertir al departamento de tesorera en un importante centro de beneficios, un medio para conseguir que los distintos departamentos o unidades de negocio de la empresa tomen conciencia de que sus decisiones diarias afectan a la liquidez de la empresa y tienen impacto importante en la Cuenta de Resultados, para ello es conveniente repercutir mediante la contabilidad analtica los costes financieros en los que incurren. Todo negocio es un flujo de dinero, observemos como podemos convertir el departamento de tesorera en un centro de beneficios a travs de ejemplos de mejoras en los flujos de cobro, en los de pago y en la correcta gestin de la liquidez. 1) Flujos de cobro Ej: una empresa que tarda 100 das en cobrar los productos que salen de su almacn y vende 30 millones de euros anuales IVA. incluido necesita inmovilizar 30.000.000 x 100/365 = 8.219.178 euros Supongamos que con mejoras en sus sistemas de facturacin, entrega de productos y de gestin del cobro reduce el periodo de 100 a 80 das. 30.000.000 x 80/365=6.575.342 euros. Lo que supone que hemos liberado 1.643.836. - euros si suponemos que el coste medio de estos recursos es del 3,5 % el ahorro en forma de menor coste financiero ser de 57.534. - euros que supondrn un mayor beneficio en la cuenta de explotacin de la empresa 2) Flujos de pago La misma empresa efecta unos pagos anuales de 26 millones de euros, decide cambiar la forma de pago sus proveedores de forma que gana 3 das en el plazo medio de pago, es decir paga tres das ms tarde. 26.000.000 x 3/365=213.698. - euros, este importe ha sido liberado con lo que podemos reducir la deuda de la empresa, el menor coste financiero si suponemos el 3,5 % anterior sera de 7.479. - euros. 3) Gestin de la liquidez Supongamos que la misma empresa tiene un saldo medio en las cuentas corrientes de 5 millones de euros con una remuneracin media del 1,5 % y que por otro lado se financia con plizas de crdito con un coste medio del 3,5 %, una serie de mejoras en la gestin le permiten reducir el saldo medio en cuenta de 5 millones a 1 milln de euros y dedicar los 4 millones liberados a reducir la disposicin de sus plizas, el ahorro en costes financieros ser el siguiente: 4.000.000 x 2 % = 80.000. - euros Estos 80.000. - euros irn directamente a la cuenta de explotacin. En forma de mayor beneficio.

Vemos con este sencillo ejemplo como esta empresa ha mejorado su cuenta de explotacin en 145.016. - euros. LA GESTIN DE LA TESORERA HA DE SER UN CENTRO PRODUCTOR DE BENEFICIOS. B) CONCEPTOS BSICOS DE LA GESTIN DE TESORERA 1) CASH-MANAGEMENT FRENTE A GESTIN DE TESORERA Gestin de Tesorera y Cash-Management no son conceptos equivalentes, como ya hemos visto la Gestin de Tesorera hace referencia a la gestin de la liquidez mientras que el trmino Cash-Management es un concepto ms amplio que incluye adems la vertiente financiera de la gestin de ventas, cobros y clientes, la gestin de las compras y pagos a proveedores, es decir que implica a la direccin comercial, a la direccin de compras e incluso a la direccin general. El Cash-Management comporta una filosofa de trabajo en la empresa que supone transformar la funcin del departamento de Tesorera que se ha considerado hasta ahora como un centro de costes con un enfoque meramente administrativo y burocrtico, en una unidad de gestin que fija polticas, toma decisiones y asume riesgos para conseguir convertirse en un centro de generacin de beneficios. 2) DIFERENCIA CONCEPTUAL INGRESO/GASTO Y COBRO PAGO Ingreso no es lo mismo que Cobro Gasto no es lo mismo que Pago Ingresos y Gastos son Flujos Econmicos y determinan el Resultado Econmico Pagos y Cobros son Flujos Financieros y determinan el Resultado Financiero o CASH-FLOW 3) LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO El tiempo es la variable bsica en el Cash-Management, en temas financieros el TIEMPO ES ORO, no es lo mismo cobrar hoy que dentro de tres meses, no es lo mismo pagar dentro de seis meses que dentro de dos meses, en definitiva el dinero tiene un coste alternativo en el tiempo. Mientras dispongamos del dinero, ste nos puede producir intereses que son ingresos financieros para la empresa. CONCEPTO DE VALOR, FECHA VALOR No tienen porque coincidir el da en que se realiza un cobro o un pago con el da en que afecta al saldo en valor, es decir el saldo a efectos de clculo de intereses en las cuentas bancarias. O lo que es lo mismo no tienen porque ser coincidentes la fecha en que contablemente se registra el cobro o el pago con la fecha que los bancos tomarn en cuenta para calcular los intereses que se devengan. El tema es muy importante para evitar los descubiertos que suponen elevados costes financieros y est relacionado de forma directa con el concepto de float FLOAT

Ya sabemos que comprar (o vender) no equivale a pagar (o cobrar), y que pagar (o cobrar) no equivale a dejar de disponer (o a disponer) del dinero. Ej: Cuando nuestra empresa enva un cheque a un proveedor decimos que le hemos pagado pero hasta que dicho cheque no es adeudado por nuestro banco en fecha valor seguimos disponiendo del dinero. El Float es el plazo que separa dos fechas, la del pago/cobro con la disposicin/no disposicin del dinero, o lo que es lo mismo el tiempo que transcurre entre la fecha de realizacin del cobro o del pago hasta la fecha valor en que queda abonado o cargado en cuenta. Hay dos tipos de float, el financiero y el operativo Float Financiero Hace referencia bsicamente a las transacciones bancarias, es el perodo entre un cobro y la disposicin en valor de los fondos, o entre un pago y el cargo en valor de los fondos. Es el nmero de das que separan la fecha de operacin y su fecha valor, en Espaa est regulado el float financiero para operaciones bancarias en la Circular 8/1990 del Banco de Espaa. La contabilidad no nos informar nunca de la existencia de este float puesto que no utiliza la fecha valor sino la fecha de la operacin, pero desconocer el float financiero puede producir descubiertos en cuenta, o bien excesos de financiacin lo que en definitiva supondr siempre importantes costes financieros. Float Operativo Es el perodo que media entre las fechas de vencimiento terico de las operaciones de venta o compra y el da en que se produce realmente el cobro o el pago. Es decir entre las fechas tericas en la que deberamos cobrar o pagar y las que en realidad recibimos el cobro o efectuamos el pago. Se podra considerar que el float operativo es el plazo de tiempo de tramitacin interna del cobro/pago dentro de la empresa y suele ser muy superior al Float Financiero. 4) DISPONIBLE CERO La contabilidad nos dice que el Disponible es una masa del Activo del Balance de la empresa, el Cash-Management nos da una visin ms eficaz ya que como toma en cuenta el concepto del coste del dinero en el tiempo, y propugna como objetivo la tendencia al disponible cero. La idea del disponible cero equipara en cierta forma a la tesorera con las existencias de la empresa, el dinero se puede considerar como una materia prima ms, necesaria para el funcionamiento de la empresa as de igual forma que en la gestin de stock se propugna el just in time japons cuyo objetivo es el stock cero en Cash-Management se tiende al disponible cero pretendiendo reducir el peso que suponen el disponible de tesorera en el Activo del Balance a fin de liberar recursos y ahorrar costes financieros. Se quiere conseguir, como objetivo ideal, que no haya liquidez disponible mediante crdito disponible o invirtiendo los excedentes.