Planeamento e Controlo de Gestao - M Formador

Planeamento e Controlo de Gesto
Manual do Formador
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO
MANUAL DO FORMADOR
NDICE
Utilizao do Manual 1. A Estratgia Empresarial e o Planeamento 1.1. CONCEITO
DE
5 6 6 7 LIGAO
DE
ESTRATGIA EMPRESARIAL ESTRATGIA EMPRESARIAL
1.2. O CICLO ESTRATGICO 1.3. O PLANEAMENTO 1.4. INSTRUMENTOS 2. O Planeamento 2.1. PLANOS ESTRATGICOS 2.2. PROGRAMAS 2.3. ORAMENTOS 2.3.1. Elaborao de um Oramento 2.3.2. Oramentos Flexveis 2.4. CENTROS
DE E E A SUA
10 11 12
DE
CONTROLO
GESTO
OPERACIONAIS
12 13 15 16 18 25 32 32 33 34
2.1.1. Elaborao de um Plano
RESPONSABILIDADES
2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades 2.4.2. Preos de Transferncia Interna 3. O Controlo de Gesto 3.1. INSTRUMENTOS 3.2. INSTRUMENTOS
DE DE
CONTROLO CONTROLO
A PRIORI A POSTERIORI
37 37 38 41 44 48 48 53 53 53
3.2.1. Controlo Oramental 3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord 3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard 4. Novas Abordagens ao Controlo de Gesto 4.1. METODOLOGIA ABC/ABM 4.2. OUTRAS METODOLOGIAS 4.2.1. Benchmarking 4.2.2. O PEMP
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5. Papel do Controlador de Gesto 5.1. PAPEL

DO CONTROLADOR DE GESTO
55 55 57 59
Referncias Bibliogrficas Ficha Tcnica
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UTILIZAO DO MANUAL
Esta seco pretende fazer uma apresentao do presente Manual do Formador, explicando as figuras identificativas susceptveis de serem encontradas nos diversos captulos, apoiando, desta forma, a explorao e navegao do mesmo. A menos que o captulo seja eminentemente terico, como o caso do primeiro, ser proposto para cada captulo, um conjunto de definies-chave e de exerccios de aplicao a utilizar. Cada um destes assuntos estar identificado por um rectngulo colorido e por uma figura que pretende diferenciar e identificar esse mesmo assunto. Assim, existem os seguintes elementos identificativos:
DEFINIO
Pretende avanar com uma definio de um tema chave na seco em causa.

ORIENTAO PEDAGGICA
Indica a existncia de uma proposta de exerccio de aplicao que pode ser encontrado no CDROM. Este sinal poder ser encontrado no final de cada captulo ou seco ou junto dos contedos em causa como forma de aplicao imediata dos conhecimentos tericos aprendidos. No ndice, a orientao pedaggica representada pelo smbolo .
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1. A ESTRATGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de: Definir o seu prprio entendimento de estratgia; Identificar as diversas etapas do planeamento estratgico; Estabelecer a ligao do planeamento estratgia empresarial.
1.1. C ONCEITO
DE
E STRATGIA E MPRESARIAL
Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisvel, coloca-se ao empresrio o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, h que procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir. Neste contexto altamente competitivo, na ateno dedicada a estes factores que se baseia a sobrevivncia e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de que a estratgia e a sua gesto devem considerar esta flexibilidade numa perspectiva global e de participao dentro da organizao. Mas, afinal o que estratgia? No nosso quotidiano frequente depararmo-nos com a utilizao da palavra estratgia em reas to diversas como o futebol, a guerra, a televiso, etc. Sero estes conceitos similares quilo a que designamos de estratgia empresarial? Na maior parte dos aspectos, podemos estabelecer uma equivalncia entre aquelas duas perspectivas.
DEFINIO
Estratgia a criao de um posicionamento nico e sustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes para alcanar objectivos de longo prazo, tendo em conta as capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente. Desta definio pode-se retirar um conjunto de elementos que compem o conceito de estratgia:
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Estratgia ligao. No meio que rodeia a empresa h um conjunto de entidades com interesses diversos relativamente empresa, verificando-se objectivos dspares e, frequentemente, opostos aos dela. incumbncia da estratgia estabelecer esta relao. Estratgia um caminho. Apesar da importncia de se considerarem os factores externos e internos na formulao de uma estratgia, necessrio estabelecer metas e objectivos, isto , definir a razo de ser da estratgia, sem os quais esta deixaria de fazer sentido. Estratgia envolve comprometimento. A estratgia empresarial envolve a totalidade dos recursos, comprometendo-os num horizonte temporal relativamente amplo, podendo envolv-los num prazo de 3 a 5 anos. Da que envolva um risco relativamente elevado, podendo uma falha colocar a inteira organizao em risco. Estratgia ser diferente. Contudo, para alm dos aspectos anteriores, imprescindveis sem dvida, h que procurar mecanismos que assegurem que a estratgia algo mais do que uma mera declarao de intenes, facilmente destruda pela concorrncia. Isto implica a criao de um posicionamento nico e sustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes.
1.2. O C ICLO E STRATGICO

O ciclo estratgico desenvolvido por uma empresa ou organizao consiste num processo sistemtico que engloba diversas fases, conforme representado na figura seguinte: Anlise e diagnstico da envolvente externa e da empresa; Formulao das estratgias; Implementao; Avaliao e controlo. Como se pode observar, as quatro fases o processo estratgico representado sob a forma de um ciclo, o que pretende realar o seu carcter de auto-alimentao (ou feedback). Este facto reflecte a prpria aprendizagem da empresa, num ciclo de execuo/aprendizagem contnuo, tal como acontece na nossa prpria vida: aprendemos com o que fazemos.
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Avaliao e Controlo
Anlise e Diagnstico
Implementao Estratgica
Formulao Estratgica
Figura 1 - O Ciclo Estratgico
s duas primeiras etapas d-se a designao de planeamento. A anlise e o diagnstico estratgico so normalmente divididos em dois grupos (envolvente externa e empresa), o que poder envolver trs reas distintas:
Envolvente Externa:
Envolvente geral; Envolvente sectorial; Empresa.
Envolvente Interna:
Aps a anlise estar concluda importa extrair o substrato, isto , os elementos que melhor caracterizam aqueles dois grupos. um desafio capacidade de sntese e de percepo da realidade, que poder ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratgia empresarial que se principia a elaborar. Depois da anlise externa, ser fundamental passar sintetizao de toda a informao em trs grupos: ameaas, oportunidades e factores crticos de sucesso. A anlise empresa, por seu turno, passa, de igual modo, por um processo de sintetizao, desta vez em pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas.
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Este estudo surge como uma forma complementar tradicional SWOT e pretende colmatar as limitaes desta, o que implica estudar as vantagens competitivas da empresa, conforme indica a figura seguinte.
Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT
A segunda fase do processo de gesto estratgica, a formulao, parte da reflexo em torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de sntese externa e interna (ameaas, oportunidades, factores crticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da sntese externa e da empresa, ou seja, as ameaas, oportunidades, pontos fortes, pontos fracos, respectivamente, constituem a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), instrumento fundamental para a reflexo estratgica acerca do negcio. As competncia distintivas e os factores crticos de sucesso possibilitam, por seu turno, a introduo de aspectos de competitividade na estratgia, procurando-se o desenvolvimento desta de forma dinmica e sustentada. Desta reflexo dever surgir um conjunto de estratgias que podero ser hierarquizadas da seguinte forma: Estratgias empresariais, que determinam o sentido do crescimento da empresa; Estratgias genricas, que sero o suporte da orientao bsica da empresa e da criao e sustentao de vantagens competitivas; Estratgias funcionais e polticas, que detalham e operacionalizam as anteriores.
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Figura 3 - A Matriz SWOT
Sentindo-se necessidade de aliar aco ao planeamento, adicionam-se ao ciclo estratgico duas outras etapas, criando-se assim a gesto estratgica. A terceira fase, de implementao da estratgia, apresenta um grau superior de dificuldade pelo facto de, por um lado, implicar de algum modo a mudana, com todas as resistncias e custos a ela associados e, por outro lado, porque necessrio um esforo de coeso de toda a empresa, procurando que a estratgia seja efectivamente levada prtica. Para a maioria dos autores de estratgia da actualidade, a principal preocupao , efectivamente, a implementao. Por ltimo, embora no se deva considerar como a derradeira fase, a avaliao e o controlo sero o conjunto dos instrumentos que apoiaro a adequada implementao e o garante de que esta conduzir aos objectivos pretendidos.
1.3. O P L ANEAMENTO
E A SUA
L IGAO
E STRATGIA E MPRESARIAL
No sentido do exposto na seco anterior, o plano representa um instrumento fundamental para a gesto, possibilita-a estabelecer padres de orientao nas decises futuras. Para a sua utilizao eficaz necessrio ter o cuidado de recordar que o planeamento apenas um meio e no um fim. Com efeito, o planeamento estratgico apoia a elaborao
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de directrizes coerentes aos empresrios e gestores, facilitando a tomada de deciso, dado que envolve a recolha sistemtica de informao, minimizando-se, assim, a probabilidade de erros e de surpresas eventualmente desagradveis. O contedo do plano engloba diversos aspectos, tais como: os diversos nveis de estratgias e polticas, as medidas de execuo e de controlo de gesto, e, medida que as empresas e o meio onde se inserem se torna cada vez mais complexo e competitivo, o plano, para alm do controlo, desempenha acessoriamente os papis de comunicao, coordenao e de catalisador da mudana organizacional. A estes quatro factores designa-se os 4 C's do planeamento.
1.4. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
DE
G ESTO
O controlo e o planeamento so duas faces da mesma moeda, justificando-se mutuamente. Ao nvel estratgico, o principal objectivo do controlo consiste em assegurar que os objectivos e os planos estabelecidos so efectivamente alcanados. Existem dois grupos de instrumentos de controlo: Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de deciso, influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os padres pr-estabelecidos, sob a forma de oramentos e dos prprios planos de aco. Instrumentos de controlo a posteriori - o controlo na sua forma mais clssica e mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analtica da forma como foram conduzidas as aces. Os instrumentos fundamentais so o controlo oramental, o quadro de comando e o quadro de comando integral. Para que estes instrumentos funcionem com a mxima eficcia necessrio que no exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsvel. Assim, fundamental para o controlo, a existncia de centros de responsabilidade para que essa responsabilizao seja inequvoca.
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2. O PLANEAMENTO O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de: Conhecer o contedo de cada uma das etapas do plano; Reconhecer a importncia das linhas de orientao na elaborao do plano; Saber elaborar um plano estratgico.
2.1. P L ANOS E STRATGICOS

DEFINIO
O PERACIONAIS
Por planeamento estratgico entende-se o processo que conduz definio de objectivos empresariais e das estratgias para os alcanar. Tal como indicado no captulo anterior, o planeamento passa por diversas fases, a saber: 1. Anlise e diagnstico do meio envolvente e da empresa; 2. Formulao, avaliao e seleco das opes estratgicas. Como se viu, posteriormente a estas fases torna-se necessrio proceder implementao destas estratgias, passando-se a designar gesto estratgica a esta ligao entre planeamento e aco. Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexo estratgica antes da tomada de deciso, assegurando, ainda, a manuteno da coerncia entre os planos operacionais e os oramentos com as linhas de orientao estabelecidas a longo prazo. Para alm do plano estratgico, h a considerar, ainda, o plano operacional. Antes de se prosseguir, importante estabelecer que este ltimo difere do anterior pelo facto de ser mais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais abrangente e detalhado, contribuindo assim para:
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Melhorar o funcionamento das actividades actuais atravs dos planos de aco; Colocar em prtica as linhas de orientao estratgica estabelecidas no plano; Verificar se estas medidas so exequveis, quantificando os recursos necessrios, os custos e os proveitos delas resultantes. Para alm dos recursos necessrios, os custos e os proveitos, o plano operacional deve ainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsvel e a direco) e medidas concretas de aco, com indicao dos resultados esperados, da calendarizao e do responsvel. A este nvel fundamental estabelecer dois tipos de coerncia: Vertical - procurando estabelecer uma ligao entre os objectivos de cada rea operacional; Horizontal - evitando a existncia de contradies e de duplicao de esforos entre as diversas actividades.
2.1.1. Elaborao de um Plano
Envolvente Geral Envolvente Sectorial
Empresa
Figura 4 - Anlise do Meio Envolvente
Conforme o exposto na figura anterior, a anlise do meio envolvente e da empresa subdivide-se em trs grupos.
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DEFINIO
O primeiro, o grupo da envolvente geral composto pelo conjunto das foras que afectam indirectamente as empresas e no so por elas influenciadas. Nele podem-se considerar cinco foras distintas a analisar: Tecnolgicas, Econmicas, Scio-culturais, Poltico-legais e Ecolgicas, formando a sigla TESPE.
DEFINIO
A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o conjunto das entidades que afectam directamente e so por ela afectadas. O meio envolvente sectorial, cujos elementos tambm se designam de stakeholders, refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a actividade da empresa, designadamente: Clientes (finais e intermedirios); Fornecedores; Concorrentes. O fundamental na anlise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher os factores que tm mais potencialidade de influenciar as empresas e no percorrer exaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poder ser feito atravs de dois factores: a sua probabilidade de ocorrncia e o seu impacto na organizao. Como sntese desta anlise, torna-se importante identificar as ameaas, as oportunidades e os factores crticos de sucesso. Uma vez concluda a anlise externa, passa-se interna, sintetizando-se atravs da identificao dos pontos fortes e fracos e das competncias distintivas da empresa no mercado. A segunda fase do processo de gesto estratgica parte da reflexo em torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de sntese externa e interna (ameaas, oportunidades, factores crticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da sntese externa e da empresa, ou seja, as ameaas, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos,
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constituem a anlise SWOT, instrumento fundamental para a reflexo estratgica acerca do negcio. As competncias distintivas e os factores crticos de sucesso possibilitam, por seu turno, a introduo de aspectos de competitividade na estratgia, procurando-se o desenvolvimento desta de forma dinmica e sustentada. Aps estes aspectos, considera-se uma eventual redefinio da misso tendo em conta a modificao em torno da viso do empresrio. Independentemente desta se alterar, necessrio estabelecerem-se objectivos coerentes com a anlise efectuada, que serviro de "farol", tendo em vista a formulao de estratgias. Os objectivos desempenham um papel fundamental, tanto na elaborao das estratgias, como na escolha das diversas opes que se colocam para os alcanar.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO E EXERCCIO DE APLICAO Os exerccios de aplicao a utilizar para a temtica dos planos e programas so os exerccios de aplicao n 1 e 2. O primeiro um caso mais extenso, podendo resultar num caso prtico de planeamento estratgico para cerca de 12 horas. O segundo mais curto, podendo ser resolvido sensivelmente em 4 horas. Ambos os exerccios podero ter continuidade na oramentao se o formador pretender dar continuidade a estes exerccios. No ficheiro Plano Estratgico.pdf encontra-se um exemplo de um plano estratgico que poder servir de guia para a resoluo destes casos.
2.2. P ROGRAMAS
DEFINIO
O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos necessrios para a concretizao de um plano. Estas instrues "normativas" da empresa resultam da preparao da empresa para a aco, mais concretamente: A responsabilizao, ou seja, a escolha de quais os responsveis pela implementao da estratgia. A complexidade e a exigncia desta tarefa, sobretudo
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no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequao do perfil ao tipo de estratgia que se ir implementar; Planificao. O plano estratgico para a empresa , antes de mais, um instrumento essencial de comunicao e coordenao. Assim, consoante a proximidade com o colaborador que ir executar a tarefa haver necessidade de uma maior pormenorizao; Organizao. Por ltimo, necessrio organizar a empresa.
2.3. O R AMENTOS
DEFINIO
O oramento, do ponto de vista de planeamento, consiste na traduo financeira dos planos e dos programas. O oramento, antes de tudo, um instrumento de deciso e aco, sendo, por isso, muito mais do que fazer previses e apurar desvios, representando uma forma de controlo a priori, que condiciona a tomada de decises futuras. Neste mbito, desempenha seis funes fundamentais: Planeamento - uma vez que exige que se estabelea objectivos quantificados, acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em aces concretas; Motivao - ao envolver a participao das pessoas, aumenta a sua responsabilidade e motivao. Esta talvez a mais importante funo, pois procura influenciar os gestores a alcanar melhores resultados. No entanto, necessrio verificar determinadas condies para que essa motivao ocorra, tais como o grau de participao dos gestores operacionais, a poltica de estabelecimento de objectivos, as caractersticas pessoais e a prpria complexidade do processo; Coordenao - devido ao facto da oramentao ser um processo ascendente e descendente ao longo da organizao, funciona como um elemento agregador dos diversos oramentos parciais, coordenando as actividades e facilitando o seu acompanhamento por parte da gesto;
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Descentralizao - porque vai consolidar diversos planos de aco; Comunicao - permitindo a circulao de informao, tanto a nvel vertical como horizontal. Avaliao e controlo - no sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios possibilita efectuar aces correctivas. O desenvolvimento de um oramento passa por trs fases distintas, conforme se pode verificar na prxima figura. A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos para cada aco, luz das orientaes estratgicas e da actual conjuntura econmica e concorrencial. De seguida, h que estabelecer formas de os alcanar, isto , medidas concretas de aco e a respectiva imputao de recursos. Por ltimo, podemos passar quantificao destas aces atravs de um processo negocial entre a direco e o gestor, que dever ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntrias por parte do gestor, o que se ir repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim o controlo a priori).
Figura 5 - O Planeamento e a Oramentao
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O oramento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto de elementos que o condiciona, tais como:
Previses - o oramento passa pela avaliao do que poder acontecer, sendo necessrio recorrer anlise do histrico e complement-la com a identificao do comportamento das diversas variveis que o compem; Objectivos - pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se iro dirigir, melhorando a avaliao no sentido da justia, e motivando por via do estabelecimento de incentivos; Definio de programas - evitando-se estar ao sabor das circunstncias.
2.3.1. Elaborao de um Oramento
Na elaborao de um oramento geral de uma empresa so definidos, de uma forma sinttica, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando uma perspectiva global e integrada com o plano estratgico definido. No processo de oramentao necessrio ter em conta, no s a previso dos acontecimentos futuros, mas tambm os objectivos pretendidos e a forma como estes iro ser realizados (planos e programas). Vejamos cada um destes aspectos em particular. 1. Previso efectuada com base no histrico e na situao actual e dever, ainda, ter em considerao todos os factores que podero ter influncia no desempenho da empresa, implicando: Anlise crtica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais que podero voltar a acontecer; Anlise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma a clarificar a previso a efectuar.
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Definida uma estratgia e fixados os objectivos, os planos e as polticas de mdio e longo prazo, bem como as de curto prazo, h que detalhar os processos e os meios fundamentais para a respectiva execuo. H agora que garantir recursos e equilbrios, implementar planos e aces e controlar a execuo, como forma de garantir uma permanente adequao do sistema, perceber desvios e garantir intervenes atempadas e consequentes. Prever em termos financeiros significa antecipar quantificaes de: Vendas; Produo; Compras; Investimentos em activos; Recursos humanos; Modos de afectao fontes de financiamento; Rendibilidades; Cash-flow; Etc. 2. Estabelecimento dos objectivos Os objectivos devero ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado, dosear as aces e os custos necessrios para os alcanar e, por outro, avaliar objectivamente o seu grau de concretizao. A oramentao dos objectivos fundamental porque: Os gestores conhecem os resultados a alcanar; Permite avaliar o desempenho dos gestores;
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Permite estabelecer um conjunto de incentivos e prmios de uma forma justa e clara; Limita as decises futuras dos gestores (controlo); Possibilita que os objectivos parcelares sejam convergentes com os da empresa. 3. Estabelecimentos dos planos e programas Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez que qualquer caminho serviria. A definio dos planos e programas engloba: A identificao dos recursos e dos meios necessrios, tais como os humanos, os financeiros, os organizativos e os tcnicos; A quantificao desses mesmos meios e recursos; Inventariao dos recursos financeiros para os adquirir; Estabelecimento da forma correcta para a sua utilizao, assim como da sua optimizao. Na pgina seguinte encontra-se um esquema que define os diversos oramentos funcionais e a sua ligao tanto estratgia como aos principais mapas financeiros recapitulativos.
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Objectivos Estudo de Mercado
Mapa de Vendas e Prestaes de Servios Mapa de Custo das Vendas Mapa de Compras
Demonstrao de Resultados
EF Recursos Humanos Vendas e Prestaes de Servios - Custo das Vendas = Margem Bruta Mapa de Custo com Pessoal - Custo com Pessoal - Fornec. e Serv. Ext. Mapa de FSE - Amortizaes - Custos Financeiros = Result. Antes de Impostos - Impostos EF Rec. Hum. Marketing - Result. Lquido
EF Comerc. Marketing
Balano
Activo Imobilizado Capital Prprio
Mapa de Investimentos
Existncias
Div. de Clientes Mapa de Amortizaes
Passivo Emprstimos Bancrios
Outros Devedores
Leasing Fornecedores
Disponibilidades Mapa de Financiamentos Oramento de Tesouraria Outros Credores
Mapa de Servio da Dvida EF Finanas
Legenda: EF Estratgia Funcional
FSE - Fornecimentos e Servios Externos
Figura 6 - Ligao da Estratgia s Finanas
De seguida sero apresentadas diversas grelhas de aplicao do esquema anterior, que podero ser utilizadas para a elaborao de oramentos. Grelha 1: ORAMENTAO - MAPA DE VENDAS E PRESTAES DE SERVIOS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercado efectuado e dos objectivos estratgicos estabelecidos.
Ano 1 Rubrica Q P V Q Ano 2 P V Q Ano 3 P V
Total:
Legenda: P - Preo; Q - Quantidades; V - Volume (PxQ) Nota: Tenha em ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
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GRELHA 2: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analtica.
Ano 1 Rubrica Q C. un. C Q Ano 2 C. un. C Q Ano 3 C. un. C
Total:
Legenda: C. un. - Custo Unitrio de Fabrico/Aquisio; Q - Quantidades; C - Custo Total (C. un.xQ)
GRELHA 3: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratgia funcional para os recursos humanos, nomeadamente o nmero de indivduos, a remunerao base e outros encargos, para cada categoria (scio gerente, director, ajudante de cozinha, etc.).
Ano 1 Categoria N RB OE ES T
Total:
Legenda: N - Nmero de indivduos por categoria; RB - Remunerao Base; OE - Outros Encargos; ES - Encargos Sociais; T - Total Anual Nota: necessrio preencher uma grelha para cada ano.
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GRELHA 4: ORAMENTAO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIOS EXTERNOS Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de um projecto de investimento torna-se necessrio justificar as rubricas mais significativas.
Rubrica Ano 1 Ano 2 Ano 3
Total:
Nota: Tenha ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
GRELHA 5: ORAMENTAO - MAPA DE INVESTIMENTOS Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos necessrios execuo da estratgia.
Rubrica de Investimento Ano 1 Ano 2 Ano 3
Necessidades de fundo de maneio Juros durante a fase de investimento Total:
Nota: Tenha em ateno a situao da empresa em relao ao IVA.
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GRELHA 6: ORAMENTAO - MAPA DE AMORTIZAES Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilsticas.
Rubrica de Investimento Amortizaes Ano 1 Amortizaes Ano 2 Amortizaes Ano 3 Valor Residual
Total:
GRELHA 7: ORAMENTAO - MAPA DE FINANCIAMENTOS Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratgia funcional para as finanas, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.
Rubrica de Investimento Capitais Prprios Capitais Alheios Autofinanciamento Subsdios Total: Ano 1 Ano 2 Ano 3
GRELHA 8: ORAMENTAO - MAPA DE SERVIO DA DVIDA Sabendo o valor do capital alheio e as condies acordadas com as entidades financeiras, dever estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha:
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Perodo
Capital em Dvida no Incio
Juro
Amortizao
Prestao
Capital em Dvida no Final
1 2 3 ... n Total:
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO Sugesto: Como exerccio de aplicao dos oramentos, recomenda-se que os formandos elaborem um trabalho prtico de criao de empresa, tendo em conta o referido esquema e recorrendo s grelhas apresentadas anteriormente. A situao ideal consistiria na recolha dos elementos financeiros necessrios (bens de investimento, custos de aquisio/produo, custos com pessoal, etc.), quantificando um (eventual) exerccio de planificao j realizado. No caso de no ser possvel poder-se- utilizar a folha de clculo contida no CD-ROM, com o nome de exemplo de oramento.xls.
2.3.2. ORAMENTOS FLEXVEIS
Os oramentos tradicionais, incluindo o oramento de vendas, o oramento de produo, o oramento de tesouraria e a demonstrao de resultados previsional, tm todos dois pontos em comum: 1. Consideram um nico nvel de actividade; 2. So de natureza esttica. Comparam resultados actuais com o nvel de actividade estimada, que serviu de base elaborao do oramento.
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Tal no acontece com os oramentos flexveis. Um oramento flexvel no considera um nico nvel de actividade, mas vrios. Alm disso, uma vez estabelecido, pode sempre ser ajustado para qualquer nvel de actividade. Assim, os resultados actuais podem ser comparados com o oramento ajustado para a produo real. Os oramentos tradicionais, tambm conhecidos como rgidos ou fixos, reflectem os custos estimados para um dado volume de actividade. Quando se comparam os gastos reais, associados a um dado volume de actividade, com os gastos oramentados para um outro volume de actividade diferente, as diferenas apuradas tm um significado vago e impreciso. Nos oramentos fixos estimam-se as vendas e os custos para um dado perodo e depois comparam-se as realizaes com as previses. Se as condies previstas no sofrem grandes alteraes, os oramentos fixos podem ser adequados. Se as flutuaes so grandes, os oramentos fixos, como base para o controle de custos, no servem. , ento, necessrio elaborar um oramento que seja vlido para todas as situaes, que considere vrias possibilidades. Como sabemos, o volume de produo a chave para estabelecer a diferena entre custos fixos e custos variveis. Enquanto que os custos fixos permanecem constantes e independentes do volume de produo, os custos variveis variam directamente com a produo.
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EXEMPLO - EMPRESA XYZ Para exemplificar a diferena entre o oramento fixo e o oramento flexvel suponhamos que esta Empresa elaborou um oramento mensal para 10.000 unidades, que correspondem sua capacidade normal. Na parte que se refere aos gastos gerais de fabrico (GGF) variveis, esse oramento pode resumir-se como: Produo em unidades GGF variveis em euros: Materiais indirectos Combustveis Electricidade Total GGF
1.000 800 500 2.300 10.000
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Suponhamos agora que a empresa no produziu realmente as 10.000 previstas, mas apenas 9.000. Se a comparao for estabelecida com o oramento rgido, as diferenas sero: REAL Produo em unidades GGF variveis em euros: Materiais indirectos Combustveis Electricidade Total GGF 910 730 475
2.300
ORAM. 10.000
DESVIOS 1.000
9.000
1.000 800 500

2.300
90 70 25
185
F F F F
Constata-se pelo Quadro que foi desfavorvel (D) a variao no nmero de unidades produzidas, sendo favorveis (F) todas as variaes apuradas nos custos. Sucede, porm, que no possvel atribuir qualquer significado aos desvios assim apurados, uma vez que se referem a volumes de produo diferentes. Com efeito, do ponto de vista do controlo de custos no faz sentido comparar custos correspondentes a nveis de actividade diferentes. Elaborao de um Oramento Flexvel Para se elaborar um oramento que considere vrias possibilidades para um dado perodo, torna-se necessrio separar os custos em fixos e variveis e determinar as flutuaes que podem ocorrer no perodo. Isto pressupe que seja resolvido o problema dos custos semivariveis, utilizando quaisquer das tcnicas conhecidas para separar um gasto nas suas componentes fixa e varivel, designadamente o mtodo dos pontos extremos ou, o que melhor, o mtodo dos mnimos quadrados. Continuando com o exemplo da Empresa XYZ, admita que as flutuaes esperadas na produo se situam entre as 8.000 e as 10.000 unidades e que os gastos gerais de fabrico variveis unitrios so os seguintes, em euros por unidade: GGF variveis em euros por unidade: Materiais indirectos Combustveis Electricidade
0,10 0,08 0,05
MANUAL DO FORMADOR
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Com base nestes elementos podemos elaborar o oramento flexvel dos gastos gerais de fabrico variveis, atribuindo a percentagem de 100% capacidade normal, conforme habitual.
Percentagem da capacidade de produo

Produo em unidades GGF variveis em euros: Materiais indirectos Combustveis Electricidade Total GGF
80% 8.000
90% 9.000
100% 10.000
110% 11.000
800 640 400

1.840
900 720 450

2.070
1.000 800 500

2.300
1.100 880 550

2.530
Uma vez elaborado o oramento flexvel, agora possvel comparar os resultados actuais do perodo com o oramento elaborado para o nvel de actividade alcanado, pois o oramento no est limitado a um nico nvel de actividade, como sucede com o oramento esttico. Vamos uma vez mais considerar o exemplo anterior, em que a Empresa XYZ tinha como meta a produo de 10.000 unidades, mas s fabricou 9.000. O relatrio de desempenho pode ser elaborado da seguinte forma: Produo real em unidades Produo oramentada REAL Produo em unidades GGF variveis em euros: Materiais indirectos Combustveis Electricidade Total GGF 910 730 475
2.115
9.000 10.000 ORAM. 9.000 DESVIO 1.000
9.000
900 720 450

2.070
10 10 25
45
D D D D
Ao contrrio do relatrio anterior, este distingue claramente entre produo e controlo de custos. Os custos foram controlados para as 9.000 unidades realmente produzidas. Note que todas as variaes so agora desfavorveis, contrariamente ao que acontecia antes. A razo para esta alterao nas variaes, que passaram de favorveis a desfavorveis,
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que o oramento flexvel permitiu que a comparao se fizesse para o mesmo nvel de actividade (9.000 unidades produzidas). No tiveram que se comparar os custos oramentados para um nvel de actividade com os custos realmente suportados, mas relativos a outro nvel de actividade. Podemos ento dizer que o oramento flexvel permite comparar alhos com alhos, enquanto que o oramento rgido nos fora muitas vezes a comparar alhos com bugalhos. Saliente-se uma vez mais que o oramento flexvel tem uma natureza dinmica, visto que pode ser ajustado para qualquer nvel de produo, dentro da regio relevante da curva dos custos de produo, que o mesmo ser dizer dentro dos limites em que a curva dos custos de produo possa ser representada por uma equao linear. O Oramento Flexvel e os Custos Fixos O termo oramento flexvel parece sugerir que tais oramentos s devem ser elaborados para os custos variveis, visto que os fixos permanecem constantes. Na prtica os custos fixos so tambm includos. Retomando o exemplo anterior (Empresa XYZ), o oramento dos gastos gerais de fabrico poderia ser elaborado conforme o quadro a seguir, admitindo que so necessrias 2 horas mquina para produzir uma unidade de produto.
Percentagem da capacidade de produo Horas mquina Produo em unidades GGF variveis em euros: Materiais indirectos Combustveis Electricidade Soma GGF fixos em euros: Amortizaes Superviso Seguros Soma
80% 16.000 8.000 800 640 400 1.840 4.000 3.000 300 7.300 Total
9.140
90% 18.000 9.000 900 720 450 2.070 4.000 3.000 300 7.300
9.370
100% 20.000 10.000 1.000 800 500 2.300 4.000 3.000 300 7.300
9.600
110% 22.000 11.000 1.100 880 550 2.530 4.000 3.000 300 7.300
9.830
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Repare-se que os gastos gerais de fabrico so imputados aos produtos atravs de taxas, na maioria dos casos taxas predeterminadas e que so os oramentos flexveis que devem fornecer a informao que permita determinar essas taxas. No caso da empresa XYZ, a taxa de imputao de gastos gerais de fabrico, calculada com base nas horas correspondentes capacidade normal, seria de 0,48 euros (9.600/20000) Tal significa que por cada hora de mo de obra directa imputada produo so imputados 0,48 euros. O Oramento Flexvel e os Resultados Operacionais Os oramentos flexveis so particularmente teis para permitir calcular e analisar os desvios em gastos gerais de fabrico, como veremos. Foi por essa razo que nos temos preocupado particularmente com os oramentos para aquela classe de gastos. Todavia, este tipo de oramento pode ser tambm muito til para departamentos e servios, desde que os gastos variveis sejam significativos. Tambm so muitas vezes elaborados para facilitar gesto escolher o nvel de actividade e o volume de vendas mais adequado para um dado perodo, permitindo comparar os resultados no final do perodo.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO - EMPRESA KZZ Como exemplo, suponhamos que esta Empresa, que fixou a sua capacidade normal em 8.000 unidades ms, elaborou o seguinte oramento:
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Nvel de Actividade Baseado na produo Percentagem da capacidade Vendas Custos variveis: Materiais directos Mo de obra directa Gastos gerais de fabrico Custos variveis industriais G. venda e administrativos Total dos custos variveis MARGEM CONTRIBUIO Custos fixos: Industriais G. venda e administrativos Total dos custos fixos Total dos custos RESULTADO
Custo Unitrio 195,00 60,00 20,00 15,00 95,00 12,00 107,00 7.000 87,5% 1.365.000 420.000 140.000 105.000 665.000 84.000 749.000 616.000 250.000 300.000 550.000 1.299.000 66.000
Dotaes mensais 8.000 100% 1.560.000 480.000 160.000 120.000 760.000 96.000 856.000 704.000 250.000 300.000 550.000 1.406.000 154.000 9.000 112,5% 1.755.000 540.000 180.000 135.000 855.000 108.000 963.000 792.000 250.000 300.000 550.000 1.513.000 242.000
A expresso analtica daquele oramento pode ser representada da seguinte forma: Total dos custo ms = (107 euros x n. unidades produzidas + 550.000 euros) Supondo que a empresa apenas produziu 7.100 unidades, agora possvel comparar os resultados alcanados, para efeitos de controlo de custos, com o oramento ajustado para o nvel de actividade alcanado:
CUSTOS REAIS ORAM. AJUSTADO DESVIOS
Unidades Custos variveis: Materiais directos Mo de obra directa Gastos gerais de fabrico Custos variveis industriais G. venda e administrativos Custos fixos: Industriais G. venda e administrativos Total dos custos fixos
7.100 432.000 141.890 107.210 681.600 85.950 250.000 300.000 550.000
7.100 426.000 142.000 106.500 674.500 85.200 250.000 300.000 550.000 6.000 -110 710 7.100 750 D F D D D
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ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO Para a explorao prtica da temtica dos oramentos flexiveis aconselha-se o recurso ao exerccio de aplicao n 3.
2.4. C ENTROS
DE
R ESPONSABILIDADES
Sem a definio de responsabilidades, tanto o controlo como o prprio planeamento perderiam grande parte do seu sentido, no passando de um mero exerccio de previso das actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros de responsabilidades s diversas unidades orgnicas que compem a empresa. Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade necessrio o cumprimento dos seguintes requisitos: Ter um chefe; Ter objectivos prprios; O chefe ter poder de deciso relativamente aos meios necessrios para a realizao dos objectivos. Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar os seguintes elementos como potenciadores da sua concretizao: Gesto por objectivos; Descentralizao da estrutura; Responsabilizao e delegao da autoridade.
2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades
Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescente de importncia:
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MANUAL DO FORMADOR
Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing; Centros de resultados - neste caso, para alm de ter poder na utilizao dos recursos, o gestor ser responsvel por um determinado nvel de proveitos. So aplicveis, sobretudo, a empresas divisionais por produto e por mercado; Centros de investimento - para alm dos exposto no anterior, neste caso h ainda a considerar a existncia de activos e passivos. particularmente til em casos de existncias de filiais ou de sucursais.
2.4.2. Preos de Transferncia Interna
O estabelecimento do PTI pretende avaliar os fluxos entre centros de responsabilidade ou sucursais, valorizando as transferncias internas de bens e servios como se de um mercado se tratasse. O objectivo fundamental dos preos de transferncia interna evitar que um determinado centro de responsabilidade seja penalizado em detrimento de outro. Para que isso no acontea podem-se considerar dois grupos de critrios de fixao do preo: Critrios baseados no custo Preo real - o preo calculado tendo em conta os custos reais de fabrico. algo injusto pelo facto do cliente interno pagar a ineficincia do fornecedor; Preo padro - para evitar as limitaes do anterior considera-se um determinado preo padro, estabelecido a priori; Preo padro com margem - semelhante ao anterior mas com o intuito de dar uma perspectiva mais empresarial; Critrio baseado em preos de mercado - sempre que haja uma referncia no mercado e nas mesmas condies comerciais, poder-se- estabelecer o preo de acordo com o mercado. partida, este o critrio mais justo, uma vez que poder dar a hiptese ao cliente interno de adquirir o produto nas melhores condies.
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3. O CONTROLO DE GESTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de: Conhecer pormenorizadamente cada um dos instrumentos de controlo; Saber efectuar o controlo oramental; Saber preparar um quadro de comando. O controlo de gesto apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento complementar do planeamento estratgico, verificando-se uma reciprocidade: por um lado, sem planeamento o controlo no seria mais do que meras constataes, uma vez que no haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se no houvesse controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido inexistncia de meios de assegurar a coerncia entre os objectivos e os planos operacionais e de mecanismos de diagnstico e correco, respectivamente. Relembrando as funes bsicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar, verifica-se que a funo de controlo ter basicamente de servir de garante ao nvel da concretizao dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificao. Antes de mais, importante realar que o controlo de gesto no significa fiscalizao. " o esforo permanente, realizado pelos responsveis da empresa para atingir os objectivos". "Deve proporcionar a todos os responsveis os instrumentos para pilotar e tomar decises adequadas de forma a assegurar o futuro da empresa". O sistema de controlo de gesto no apenas a justaposio de diversos instrumentos, tais como planos de curto prazo, contabilidade analtica, oramentos e tableau de bord. necessrio adapt-lo realidade da empresa e do meio onde se insere, sendo imprescindvel o envolvimento dos gestores operacionais no seu desenvolvimento, pois para eles que o controlo deve trabalhar.
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Para alm disso, importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori que condiciona as decises orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e o controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decises correctivas, conforme explicitado na figura seguinte. claro que no prprio momento da execuo tambm pode haver controlo por via da fiscalizao directa.
Controlo a pr i or i ori entado para a deci so
Planificao
Control o a poster ior i orientado para a melhori a
Organizao
Execuo
Controlo
Figura 7 - O Controlo a priori e a posteriori
Neste contexto, a definio que iremos avanar ser: " o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsveis descentralizados (2 e 3) a atingir os objectivos estratgicos da empresa, privilegiando a aco e a tomada de deciso em tempo til (4 e 5) e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilizao (6, 7 e 8)". A partir desta definio (fazendo corresponder os nmeros entre parntesis) podemos identificar os seguintes elementos: 1. Os objectivos da empresa podero ser de diversa espcie, verificando-se, assim, que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para alm dos financeiros; 2. A descentralizao das decises e a delegao so condies imprescindveis para o exerccio do controlo;
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3. O controlo de gesto organiza a convergncia de interesses entre cada diviso e a empresa no seu todo; 4. Os instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista aco e no apenas documentao e muito menos burocracia; 5. O horizonte do controlo de gesto o futuro e no o passado; 6. O controlo de gesto actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gesto do que sobre a avaliao dos resultados; 7. O sistema de sanes e recompensas parte integrante do controlo de gesto; 8. Os actores de primeira linha do controlo de gesto so muito mais os responsveis operacionais do que os controladores. A principal problemtica acerca destes aspectos do controlo de gesto passa, necessariamente, pela definio de meios justificveis numa ptica de custo benefcio, que possibilitem estabelecer um conjunto de resultados parciais que permitam alcanar os objectivos finais, que serviro como padro de comparao com os dados reais, de forma a que a identificao dos desvios permita tomar decises de medidas correctivas. importante estabelecer ainda outra questo sobre quem so os intervenientes chave em todo o processo. Assim, antes demais, o controlador no controla, ele concebe e implementa tudo o que necessrio para que os gestores possam controlar o seu centro, conforme estabelecido no seguinte quadro: Controlador
Fornece dados para que o gestor possa preparar previses de objectivos Apresenta anlises de intenes de investimento Entrega valores intermdios reais e os respectivos desvios
Gestor
Decide objectivos
Escolhe entre as diversas opes
Decide aces correctivas
Podem-se classificar os instrumentos de controlo em dois grupos conforme exposto na figura 1: a priori e a posteriori.
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3.1. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A PRIORI
Visa, essencialmente, condicionar a capacidade de tomada de deciso dos gestores, induzindo o seu comportamento. Actua da mesma forma que a legislao, pretendendo prevenir comportamentos desviantes e no actuar sobre os efeitos, embora esta actuao esteja tambm contemplada tanto na lei como no controlo (a posteriori). Os instrumentos essenciais so: Plano operacional - atravs do planeamento de todas as actividades da empresa, envolvendo os gestores de todos os nveis; Oramentao - principia pelo estabelecimento de objectivos de curto prazo e dos correspondentes planos de aco para todos os departamentos da empresa para um determinado ano e s depois ser efectuada a valorizao financeira deste conjunto de medidas previsionais. Estes dois instrumentos j foram objecto de explicao no captulo anterior.
3.2. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A POSTERIORI
Actua aps a deciso ter sido tomada, procurando detectar falhas ou, mais correctamente, desvios. Neste caso, os instrumentos so: Controlo oramental - atravs da comparao entre o real e o previsto no oramento. Este instrumento apresenta dois defeitos bsicos: ser apenas financeiro, no reflectindo outras medidas fsicas e ser demasiado lento, pois deriva dos elementos obtidos da contabilidade geral e analtica. Este ltimo ser, ento, um instrumento auxiliar do controlo de gesto; Quadro de comando ou tableau de bord - estabelece a concentrao da anlise sobre um conjunto reduzido de variveis chave, que possibilitem intervir de uma forma mais rpida sobre os resultados e sobre os meios ao dispor para os alcanar; Quadro de comando integral ou balanced scorecard - evoluo do quadro de comando, pretendendo estabelecer uma ligao directa da estratgia e dos objectivos empresariais execuo, estabelecendo indicadores que permitem acompanhar a execuo da estratgia.
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Veja-se cada um destes instrumentos em particular.
3.2.1. Controlo Oramental
Consiste, fundamentalmente, na anlise dos desvios face ao previsto no oramento e nos apuramento das causas que estiveram na origem desses desvios. Com efeito, para que esta anlise seja um instrumento efectivo de gesto, importante ir mais alm da mera constatao dos desvios e procurar apurar as referidas causas. Assim, a anlise de desvios no um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores na tomada de deciso, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequveis, a acompanh-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios. O controlo oramental um instrumento importante e relativamente rpido para o acompanhamento do plano. Podem-se distinguir dois momentos: Decomposio dos desvios por causas - resulta do facto de ser necessrio apurar as causas dos desvios e no apenas o seu clculo. Neste mbito, podemos considerar as seguintes causas: volume, eficincia ou produtividade, cmbio, preo e mix do produto; Explicao das causas para servir de apoio deciso, podendo estas ser de origem interna ou externa. A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque: Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na sua origem; Possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios; Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas; Permite uma orientao e responsabilizao dos gestores. Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
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Desvios de volume
DEFINIO
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade total do oramento. Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da empresa, designadamente: Quota de mercado; Volume global da indstria. No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real da indstria. Assim, Desvio de quota = Vr - Qp x Vri Em que: Vr - Volume real Qp - Quota padro Vri - Volume real da indstria No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado das vendas da indstria. Assim, Desvio de volume global da indstria = Qp x (Vri - Vsl) Em que: Qp - Quota padro Vri - Volume real da indstria Vsi - Volume padro da indstria
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Desvios de mix
DEFINIO
Medem o impacto resultante da no realizao da composio estimada para o elemento oramental em questo. Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito. Desvios de preo
DEFINIO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio. Desvio preo = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr) Em que: Vr - Volume real Mr - Mix real Er - Eficincia real Pp - Preo padro Pr - Preo real
Desvios de eficincia (ou produtividade)

DEFINIO
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores produtivos e dos recursos. Contudo, o controlo oramental apresenta duas limitaes importantes. A primeira resulta do facto da totalidade da informao verificada ser de ndole financeiro, dependendo em grande medida da informao gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela algo moroso para que se tome uma deciso adequada. A segunda limitao deriva do facto de no permitir uma correcta avaliao do gestor, uma vez que h elementos no considerados, tais como a influncia de factores exgenos incontrolveis ou a falta de experincia do gestor em termos de elaborao do oramento (o que no significa que seja um mau gestor).
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ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO Para a explorao prtica da temtica controlo oramental aconselha-se o recurso ao exerccio de aplicao n 4. Sugere-se que a interpretao dos desvios calculados seja feita em grupo e discutidas as concluses.
3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord
Este instrumento pretende vir a colmatar algumas limitaes do controlo oramental, atravs da sintetizao da anlise nos elementos principais para um determinado centro de responsabilidade. Assim, o tableau de bord revela-se como um instrumento de aco rpida para actuar no curto prazo, com as seguintes caractersticas: Aposta na rapidez, porque dever estar pronto logo aps o final do perodo; baseado em aproximaes e estimativas, sendo prefervel esta abordagem em tempo til do que os dados exactos mais tarde; Contm indicadores no s financeiros como tambm fsicos; sinttico, visto que o que interessa so as variveis essenciais que podero influir significativamente nos planos de aco. No dever exceder os doze indicadores; Por ltimo, o tableau de bord deve ser frequentemente analisado. Este facto depende de quem so os utilizadores. Assim, quanto mais descemos na hierarquia maior dever ser a sua frequncia. Por outro lado, depende tambm das variveis a estudar, devendo-se prever um perodo no qual a varivel tenha oscilaes significativas. H ainda a distinguir tableau de bord de sistema de informao de gesto. O primeiro, como foi referido, limita-se a um nmero reduzido de indicadores, privilegiando a rapidez, a diversidade e a especificidade de cada centro de responsabilidade. O segundo, procura a exactido dos indicadores financeiros e, geralmente, v a empresa de um modo global,
MANUAL DO FORMADOR
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pelo que o timing de apresentao relativamente desfasado da ocorrncia dos factos. O quadro de comando consiste no estabelecimento de um conjunto de indicadores chave, financeiros ou no, escolhidos pela elevada correlao com os objectivos pretendidos. O nmero de indicadores dever rondar os dez. Assim, por exemplo, para alcanar um determinado volume de produo durante um ms, com um determinado nmero de trabalhadores, ser necessrio acompanhar de perto os indicadores de produtividade do pessoal, partindo do pressuposto que se este no alcanar um rendimento mnimo no se conseguir alcanar o referido volume dentro do horrio normal de trabalho. Da mesma forma, um chefe de vendas dever avaliar o nmero de visitas a clientes que os seus vendedores fazem diariamente, uma vez que esta pode ser uma varivel crtica para alcanar um objectivo de 20 novos clientes num ms. Elaborao de um Quadro de Comando Podemos considerar as seguintes etapas para a elaborao de um quadro de comando: 1. Conhecimento da estrutura organizativa e dos limites da responsabilidade de cada gestor; 2. Seleco de objectivos e de variveis chave a controlar; 3. Elaborao dos indicadores; 4. Seleco dos indicadores; 5. Apresentao do quadro de comando. Relativamente ao primeiro passo, importante conhecer o organograma da empresa constatando-se os diversos nveis hierrquicos e o seu poder de deciso. Este passo impedir que mais adiante se estabeleam mecanismos de controlo baseados em variveis que no esto sob a direco de um determinado gestor, pelo que ele poder ser penalizado por factores no imputveis a ele. A identificao da estrutura permite, ainda, reconhecer quais os centros dependentes de um gestor, possibilitando, assim, reconhecer quais os indicadores que podero ser repartidos entre eles.
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MANUAL DO FORMADOR
A seleco de objectivos e de variveis chave a controlar (segundo passo) consiste na determinao dos objectivos e dos meios de cada centro. Por meios entende-se o esforo a realizar para alcanar os objectivos, sob o qual o gestor tem poder de deciso e por objectivos consideram-se os resultados gerados por esse mesmo esforo. Assim, em primeiro lugar, h que identificar os objectivos atravs do estudo do plano e do contexto onde a empresa opera. De seguida, o estabelecimento das variveis fundamentais para a concretizao daqueles resulta de uma discusso onde se enumeram projectos de aco voluntrios. Com este elementos podemos criar a seguinte matriz:
Objectivos Variveis de aco 1 Var 1 Var 2 ... 2 3
...
Numa terceira etapa, h que estabelecer uma relao de causalidade entre os objectivos e as variveis, seleccionando-se com um "x" os espaos, identificando-se assim que aquela varivel contribui de uma forma decisiva para a concretizao do objectivo. Deve-se, naturalmente, questionar as colunas ou linhas com poucas cruzes. Numa quarta fase, recorrendo-se a uma metodologia similar, podemos estabelecer os responsveis face s variveis chave (ver matriz seguinte).
Centros de responsabilidade Variveis de aco X Var 1 Var 2 ... Y Z
...
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O terceiro passo, a elaborao e seleco dos indicadores, ocorre aps a identificao dos objectivos e das variveis chave (h que estabelecer critrios de valorizao dos mesmos). Tendo em conta que o tableau de bord deve preencher as caractersticas de rapidez e de simplicidade, a seleco dos indicadores deve procurar assegurar estes elementos, pelo que a seleco est relacionada com o acesso informao.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO Para a explorao prtica das temticas tableau de bord e balanced scorecard aconselhase o recurso ao exerccio de aplicao n 5.
3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard
O Quadro de Comando Integral (QCI) representa uma evoluo dos indicadores financeiros tradicionais de controlo, surgindo com a pretenso de colmatar as limitaes destes, designadamente: O facto de apenas reflectirem o passado: gastos ocorridos e resultados obtidos; No explicarem a criao (ou no) de um valor futuro.
DEFINIO
O QCI assim um sistema de gesto que, numa perspectiva holstica, canaliza as energias, competncias e conhecimentos especficos detidos pelos colaboradores, na direco dos objectivos da empresa, definidos no longo prazo. Este instrumento procura traduzir a estratgia e a misso da empresa num amplo conjunto de medidas de actuao, que proporcionam a estrutura necessria para um sistema de gesto e monitorizao estratgica. Na prtica, com base nos desgnios e intenes futuras, estabelece objectivos e indicadores tangveis de actuao, procurando, desta forma, preencher um vazio da maioria dos sistemas de gesto, onde falta um processo sistemtico para colocar em prtica e obter feedback da estratgia. Deste modo, parte da
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premissa de que a medio um pr-requisito para a gesto estratgica. Criado por Kaplan e Norton (1992), o QCI procura: Centrar a organizao; Melhorar a comunicao; Estabelecer objectivos organizacionais; Obter feedback da estratgia.
Figura 8 - A Ligao desde a Misso at ao Controlo de Gesto
Este sistema de gesto, complementa, de acordo com os seus autores, os "indicadores financeiros de actuao passada com medidas dos indutores de actuao futura". Conforme apresentado na figura, parte-se da misso e viso para definir os objectivos e os indicadores que representam as perspectivas de actuao para quatro categorias: Financeira - retendo os indicadores financeiros que, apesar de tudo, apresentam valias no resumo das consequncias econmicas das decises tomadas; Conhecimento do cliente - designando, dentro dos diversos segmentos possveis, o mercado-alvo no qual se ir competir e quais as medidas de actuao. Revelando, para os segmentos definidos, formas de:
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Satisfao; Reteno; Fidelizao. Processos internos - estabelecendo os processos crticos internos, nos quais a empresa deve ser excelente e concretizando a transferncia da proposta de valor para os clientes pretendidos, sobretudo atravs de: Produtos e servios inovadores; Processos operacionais de elevada qualidade e flexibilidade; Nveis excelentes de servios ps-venda. Formao e conhecimento organizacional - estabelecendo a infra-estrutura que a empresa deve construir para possibilitar a melhoria e o crescimento sustentado, designadamente: Formar e motivar os empregados; Possibilitar a circulao de informao estratgica; Interligar os objectivos individuais e organizacionais.
Figura 9 - O Balanced Scorecard original Fonte: Kaplan e Norton (1992)
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Apesar de ser um modelo dinmico e requerer actualizao constante, o QCI necessita da definio prvia da estratgia. Contudo, como se tem vindo a referir ao longo deste livro, a definio da estratgia no pode ser conseguida atravs de um sistema. Ela depende da gesto de topo, da sua viso e da sua responsabilidade. Assim, ter de ser revisto quando ocorrem mudanas na estratgia ou na estrutura da empresa, o que evita uma excessiva dependncia de um reduzido nmero de indicadores crticos. Para a sua concretizao, essencial assegurar a comunicao, indicando a cada colaborador o que dele se espera para a concretizao dos objectivos empresariais, o que representa uma vantagem mera comunicao das intenes de performance individual. A principal limitao reside na dificuldade em estabelecer e medir os indicadores no financeiros.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO O exerccio de bsc_aplicacao.zip. aplicao do Balanced Scorecard encontra-se no ficheiro
um programa que necessita de ser instalado mas que permite efectuar demonstraes das potencialidades desta ferramenta de controlo e planeamento. Poder ser facultado aos formandos uma vez que se trata de freeware de demonstrao autorizado pela prpria empresa fornecedora.
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4. NOVAS ABORDAGENS AO CONTROLO DE GESTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de: Conhecer a metodologia ABC/ABM; Saber integrar o ABC/ABM num sistema de controlo de gesto.
4.1. M ETODOLOGIA ABC/ABM

O mtodo ABC (iniciais da expresso Activity-Based Costing) foi inicialmente desenvolvido por dois professores da Universidade de Harvard, Cooper e Kaplan. Tendo em conta a cadeia de valor e os problemas suscitados pela imputao dos GGF, surgiu o novo modelo, muito lgico, que consiste em determinar o custo das actividades que se levam a cabo e, depois, a atribuio desses custos aos produtos. Aqueles autores partiram do reconhecimento de trs factores que justificam a utilizao do mtodo ABC: A alterao da estrutura de custos das empresas. No incio do sculo XX, o trabalho directo representava cerca de metade dos custos totais de produo, as matrias primas representavam 35% e os gastos gerais, 15%. Actualmente, esta componente dos custos oscila em torno dos 60% dos custos de produo, as matrias primas cerca de 30% e o trabalho directo 10%. Ao mesmo tempo, verifica-se que o nvel de concorrncia que as empresas enfrentam cada vez maior, razo pela qual conhecer com exactido os reais custos de produo pode representar um factor chave para a competitividade de uma empresa. A diminuio considervel dos custos de medio das actividades acompanhando a evoluo dos sistemas e tecnologias de informao. O mtodo ABC foi ainda desenvolvido com o objectivo de responder ao facto dos sistemas de custeio tradicionais terem sido concebidos para satisfazer as necessidades de entidades externas, como so os bancos, os investidores, o estado, etc. Por estes motivos raramente respondem s actuais exigncias verificadas ao nvel do controlo de gesto. As principais limitaes destes so:
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Fraca fiabilidade no clculo dos custos de produo; Fraca capacidade em fornecer gesto informaes essenciais ao controlo das actividades empresariais. Elevada preocupao com o produto. Do exposto, depreende-se que os custos so directamente imputados aos produtos, verificando-se uma distribuio dos recursos consumidos de acordo com o volume de produo de cada produto. Assim, indicadores de volume, como o caso do nmero de horas de mo de obra directa, do nvel de utilizao de uma mquina ou do custo das matrias primas, representam a forma tradicional para a imputao dos custos gerais de fabrico. Quando se apresentam pela frente empresas com uma grande diversidade de produtos, no possvel estabelecer uma relao directa entre o volume de produo e o custo de fabrico. Surge, assim, o modelo ABC, centrando-se nas diversas actividades englobadas no processo de fabrico. A ideia essencial consiste em estabelecer uma relao entre os custos gerais e as actividades, de forma a conseguir imput-los de uma forma mais correcta. Assim, os custos dos produtos so estabelecidos com base nas actividades e passam-se a considerar novos atributos de imputao, por exemplo os tempos de realizao de uma actividade ou o nmero de vezes que so realizadas. O processo de afectao de custos a actividades e objectos de custos apoia-se em critrios a que se d o nome de drivers (gerador ou indutor de custos), que explicam a relao causa-efeito entre estes elementos. Contudo, este mtodo s revela a sua verdadeira potencialidade medida que as prprias tecnologias da informao se desenvolvem, possibilitando medir actividades com maior exactido e em tempo real. Para alm das diferenas at agora referidas, considera-se ainda que o mtodo ABC, comparativamente aos tradicionais, mais abrangente. Enquanto estes se preocupam essencialmente com a valorizao dos inventrios, a metodologia ABC integra todas as actividades realizadas na empresa, considerando que existem para apoiar a produo e distribuio de bens e servios. Deste modo, para alem da produo, todas as actividades da cadeia de valor so passveis de ser envolvidas, nomeadamente:
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Logstica in e out; Marketing e Vendas; Servio ps venda; Custos financeiros e administrativos; Distribuio; Sistemas de Informao.
Classificao das Actividades As actividades a considerar no ABC so: Actividades a nvel unitrio - relacionam-se com a unidade de produto; Actividades a nvel de lote - relacionadas com vrias unidades do mesmo produto e fabricadas em simultneo; Actividades a nvel de empresa - dizem respeito a todos os produtos em geral, e com nenhum em particular; Actividades primrias - so as que integram o custo do produto, no sendo por isso consideradas a nvel de empresa; Portadores de custo (cost driver) - so as unidades de medida, uma vez que relacionam actividades e produtos. Ao nvel da formao do custo dos produtos, o processo ABC assenta no conhecimento do: a) Custo de cada actividade; b) Nmero de portadores de custo gerados por cada actividade; c) Custo unitrio de cada portador de custos.
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No que diz respeito ABM (Activity-Based Management), pode-se afirmar que uma no poder ser desenvolvida com eficcia sem a outra, uma vez que so complementares. Assim, enquanto que a metodologia ABC procura estabelecer relaes entre os custos gerais e as actividades, de forma a imputar esses custos da forma mais correcta, a ABM procura gerir essas actividades de forma a reduzir custos. Para o fazer necessrio perceber a relao entre actividades e custos, s assim se poder gerir as actividades de forma a reduzir os custos. Envolve tcnicas como o Just in Time, os sistemas de produo flexveis, a anlise de valor, o benchmarking e a reengenharia.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXEMPLO SIMPLIFICADO DE ABC A distoro no custo dos produtos ocorre em quase todas as organizaes que vendem uma multiplicidade de produtos e servios. Para compreender porqu, vamos considerar a existncia de duas hipotticas fbricas, que produzem um nico produto: lpis. As duas fbricas so do mesmo tamanho e dispem do mesmo equipamento. Cada ano, a Fbrica I produz 1 milho de lpis azuis enquanto que a Fbrica II s produz 100.000. De forma a explorar toda a sua capacidade, a Fbrica II tambm produz 60.000 lpis pretos, 12.000 vermelhos e 10.000 verdes. Num ano tpico a Fbrica II produz cerca de 1000 variaes de produto com volumes entre 500 e 100.000 unidades. Desta forma, a sua produo anual igual da Fbrica I, utilizando o mesmo nmero de horas de trabalho a custo padro, horas mquina e matrias primas. No entanto, apesar das semelhanas em termos de produto e produo total, um visitante de ambas as fbricas notar diferenas significativas entre elas. A Fbrica II ter muito mais pessoal de suporte - mais pessoas para o planeamento de produo, para a realizao do setup das mquinas, para a realizao de inspeces ao produto, para preparar e expedir as encomendas, para movimentar os stocks, para recuperar produtos defeituosos, para negociar com vendedores,..., e um muito mais sofisticado sistema de informao. Esta fbrica opera tambm como muito mais tempos de paragem, de horas extraordinrias e de recuperao de elementos defeituosos. Todos estes recursos e ineficincias adicionais geram distores significativas no apuramento dos custos. Muitas empresas distribuem os custos de suporte em dois passos. Primeiro, agrupam os custos em categorias correspondentes a centros de responsabilidade (centros de custos,
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como o Controlo de Produo, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam estes custos aos respectivos departamentos. Normalmente, este passo correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar os custos a partir dos departamentos aos produtos - realizado de uma forma simplista. Muitas empresas ainda utilizam o nmero de horas de trabalho de imputao directa como a base preferencial de afectao. Outras, reconhecendo o declnio na importncia do nmero de horas de trabalho directo como base de afectao, utilizam outras duas medidas. Despesas directamente relacionadas com materiais (custos de compra, recepo, inspeco, e stockagem) so afectos aos produtos como uma percentagem dos custos destes mesmos materiais. Em ambientes muito automatizados, so utilizadas para distribuir custos de produo, horas mquina ou de processamento. Quer a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeio invariavelmente - e erradamente - apresentar custos para o produto lpis azuis excedendo largamente os apresentados pela Fbrica I. No necessrio conhecer muito acerca do sistema de custeio ou do processo de produo da Fbrica II para verificar que os lpis azuis, que representam cerca de 10% da produo, tero afectos cerca de 10% dos custos de produo. Da mesma forma, os lpis verdes que representam 1% da produo tero afectos cerca de 1% dos custos de produo. De facto, se o custo standard por unidade de horas de trabalho directo, horas mquina e quantidade de matrias primas, for o mesmo para lpis azuis e verdes, sendo estes muito menos encomendados, produzidos, embalados e expedidos, ento devero consumir muito mais overhead por unidade. Pensemos ento nas consequncias estratgicas deste facto. Ao longo do tempo, o preo de mercado dos lpis azuis, como o caso das produes em elevados volumes, ser determinado pelos produtores focados e especializados, como o caso da Fbrica I. A gesto da Fbrica II ir verificar que as suas margens na venda dos lpis azuis sero inferiores s conseguidas com os outros lpis. O preo dos lpis azuis inferior ao dos lpis verdes mas o seu sistema de custeio apresentar os dois tipos de lpis com o mesmo custo. Ainda que desapontados com as menores margens conseguidas nos lpis azuis, a gesto da Fbrica II est satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os clientes esto dispostos a pagar um prmio pelos produtos especiais, como os lpis verdes, que aparentemente so to caros de produzir quanto os lpis azuis. Qual a resposta estratgica lgica? Reduzir a produo de lpis azuis e oferecer uma maior gama de outros lpis.
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Na realidade, esta estratgia ser desastrosa. Os lpis azuis na Fbrica II so mais baratos de fazer que os lpis verdes - independentemente do que apresenta o sistema de custeio. A reduo da produo de lpis azuis e a adio de novos modelos s far crescer os custos de overhead. A gesto da Fbrica II comear a aperceber-se que os custos totais crescero enquanto que os lucros tardaro a aparecer. Um sistema de custeio com base nas actividades no gerar informao distorcida nem sinais contraditrios.
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO Para a explorao prtica da temtica sistema de custeio ABC aconselha-se o recurso aos exerccios de aplicao n 6 e 7.
4.2. O UTRAS M ETODOLOGIAS

No pretendendo ser exaustivo, apresenta-se de seguida duas metodologias de controlo de gesto, sendo certo que se poderiam considerar muitas outras.
4.2.1. Benchmarking
O benchmarkng melhora o desempenho atravs da identificao e de aplicao das melhores prticas comprovadas s actividades da empresa. Os gestores comparam o desempenho externo dos seus produtos ou processos com o desempenho dos concorrentes ou com o das melhores empresas de outro sector. O objectivo do benchmarking consiste em encontrar exemplos de desempenhos superiores e compreender os processos e as prticas que influenciam esse tipo de resultado. As empresas procuram melhorar seu desempenho, adaptando e incorporando as melhores prticas s suas operaes, inovando mas no imitando.
4.2.2. PEMP
O modelo PEMP (Progresso Efectivo e Medio de Performance), semelhante ao Balanced Scorecard, considera fundamental medir o desempenho da empresa em quatro reas:
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Medidas externas - essencialmente servir os clientes e os mercados; Medidas internas - sobretudo no que diz respeito melhoria da eficcia e da eficincia; Medidas de cima para baixo - incorporando os aspectos da estratgia empresarial e da mudana; Medidas de baixo para cima - associadas delegao de poderes e ao aumento da liberdade de aco.
Figura 10 - O Modelo PEMP
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5. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de: Conhecer o papel do controlador de gesto; Identificar as aptides necessrias para se ser um controlador de gesto.
5.1. PAPEL
DO
C ONTROL ADOR
DE
G ESTO
O principal papel do controlador consiste em dinamizar o processo pelo qual os gestores influenciam a implementao da estratgia na empresa, pelo que necessrio desenvolver dois grupos distintos de actividades: Tcnico-econmicas: Gesto previsional e acompanhamento dos resultados; Concepo do SIG; Outras funes: anlise, elaborao de planos financeiros. Relacionais: Consultor; Animador e formador; Coordenador e de concertao; Operacional. Para tal necessrio ir para alm da aptides analticas, sendo importante apresentar um conjunto de aptides tais como:
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Formao acadmica adequada; Experincia profissional; Capacidades pessoais, sobretudo nas seguintes reas: Relaes inter-pessoais; Organizao e rigor; Trabalho em equipa; Comunicao; Mobilidade; Adaptao; Intuio.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANSOFF, H.I. et al., Do Planejamento Administrao Estratgica, Ed. Atlas, So Paulo, 1981 CERTO, Samuel et al., Direccin Estratgica, 3 Edio, Ed. Irwin, Madrid, 1997, ISBN 84-481-0846-9 CHRISTENSEN, C.R. et al., Business Policy, 1 Edio, Ed. Irwin, Illinois, 1982 CHRISTENSEN, C., Making strategy: Learning by doing, N 75, Nov-Dez, Boston, 1997 COURTNEY, H. et al., Strategy under uncertainty, Harvard Business Review, N 75, Nov-Dez, Boston, 1997 DESS, G. et al., Strategic Management, McGraw Hill International Editions, 1 Edio, 1993, ISBN 0-07-112594-9 GALBRAITH, Jay et al., Strategy implementation: the role of structure and process, 1 Edio, West Publishing, Minnesota, 1978, ISBN 0-8299-0214-7 GODET, Michel, Manual de prospectiva estratgica, 1 Edio, Publicaes Dom Quixote, Lisboa, 1993, ISBN 972-20-1119-7 GRANT, Robert M., Contemporary strategy analysis, 2 Edio, Blackwell Publishers, Cambridge, 1995, ISBN 1-55786-513-2 HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K., Competing for the future, 1 Edio, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1994 KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Vol. 70, n. 1, Boston, 1992 KAPLAN, R. et al., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Fev, Boston, 1996 KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action - Measures that Drive Performance, Harvard Business School Press, Boston 1996
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MINTZBERG, Henry et al., The strategy process. Concepts, contexts, cases, 2 Edio, Prentice-Hall International Editions, Nova Iorque, 1991, ISBN 0-13-853813-1 MINTZBERG, Henry, Crafting Strategy, N 65, Jul-Ago, Boston, 1987 MINTZBERG, Henry, The rise and fall of strategic planning, 1 Edio, Prentice-Hall International Editions, Nova Iorque, 1993 MINTZBERG, Henry, Estrutura e dinmica das organizaes, 1 Edio, Publicaes Dom Quixote, Lisboa, 1995, ISBN 972-20-1147-2 OHMAE, Kenichi, The mind of the strategist, 1 Edio, McGraw Hill, Nova Iorque, 1982, ISBN 0-07-047904-6 PORTER, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, Nova Iorque 1980, ISBN 0-684-84148-7 PORTER, Michael E., Competitive advantage - creating and sustaining superior performance, The Free Press, Nova Iorque, 1986, ISBN 0-684-84146-0 PORTER, Michael E., A vantagem competitiva das naes, 1 Edio, Editora Campus, So Paulo, 1993, ISBN 85-7001-758-8 PORTER, Michael E., What is strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dez, Boston, 1996 SOUSA, Antnio, Introduo gesto - Uma abordagem sistmica, 1 Edio, Editorial Verbo, Lisboa, 1997, ISBN 972-22-1302-4 STONER, James A.F. et al., Administrao, 5 Edio, PHB, So Paulo, 1996 THOMPSON, Arthur et al., Strategic Management; 8 Edio, Ed. Irwin, 1995, ISBN 0-256-14055-3 WHEELEN, Thomas et al., Strategic management and business policy, 5 Edio, Addison-Wesley Publishing Corp., Massachusetts, 1995
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FICHA TCNICA
Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto Autoria: lvaro Lopes Dias Edio: CECOA Coordenao: Cristina Dimas Design e Composio: Altura Data Publishing
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Unio Europeia Fundo Social Europeu
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Exerccios de Aplicao
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
TEJO BRINDE, LDA.

Contactos: Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm Telefone: 219429532 Fax: 219429599 Email: tejobrin@esoterica.pt ou geral@tejobrinde.pt Site: www.tejobrinde.pt Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram: Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa; Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos; Constante lanamento de novidades." Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda. Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.
EXERCCIOS DE APLICAO
1. D ESCRIO
INSTITUCIONAL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de 800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para 50.000 contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas, porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e de parede, entre outros. Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual. A empresa scio/membro das seguintes organizaes: AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa; AIP - Associao Industrial Portuguesa; Associao dos Comerciantes de Lisboa; Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI; Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .
2. H ISTORIAL
DA EMPRESA
Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984. O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos, tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais. Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa, mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias. Desde logo se depararam com diversas barreiras como: Desconhecimento do mercado dos brinquedos; Inexperincia do mercado portugus; Nome no implantado no mercado; Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero". Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de diversificao era premente. A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um medicamento para o corao. Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.
GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde TABELA 1. VOLUME DE FACTURAO
Ano
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Vendas
14,8 90,0 169,5 258,4 475,3 697,5 845,0 1.170,0 1.107,1 1.030,2 984,7 1.098,4 1.162,0 1.157,0 1.490,0
Unidade: Milhares de contos
Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo. Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras farmacuticas. Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado. Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram: Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa; Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos; Constante lanamento de novidades. Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000 referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs, exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
3. A NLISE C OMPETITIVA
3.1. O MERCADO
A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de 1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso, como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que
este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder admitir um comportamento similar. Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao, que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores. Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas, tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e com maior capacidade negocial. Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente: Grandes Empresas; Empresas de Comunicao; Grossistas; Mistos (grossistas e retalhistas); Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300. Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano, significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao. Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso regional com fraca expresso a nvel nacional. Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de 80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao. Agncias de Publicidade; Grficas; Retalhistas.
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
DISTRITOS
LISBOA SETBAL LEIRIA PORTO SANTARM BRAGA COIMBRA VISEU VORA AVEIRO GUARDA FARO CASTELO BRANCO BEJA FUNCHAL PORTALEGRE VIANA DO CASTELO PONTA DELGADA VILA REAL BRAGANA TOTAL
%
63,7 9,6 5,4 4,3 3,5 3,3 1,8 1,4 1,3 1,3 1,0 1,0 0,6 0,6 0,4 0,3 0,3 0,1 0,0 0,0 100%
AC_%
63,7 73,4 78,8 83,1 86,5 89,9 91,7 93,1 94,4 95,6 96,6 97,6 98,3 98,9 99,3 99,6 99,9 100,0 100,0 100,0
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado, porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal, representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock revela-se um factor fundamental para a venda. O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificandose que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta. Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas. Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes potencialidades.
3.2. FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes. Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo, portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico. A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente, agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas condies. O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica, mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade territorial. Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm fornecedores alternativos com crescente expresso. Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma: 60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10% j adquirida no mercado nacional.
3.3. ANLISE INTERNA DA EMPRESA
Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou. A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso). a) Anlise da actividade de aprovisionamento A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas, saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos. Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um aumento do risco de obsolescncia.
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A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade. Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas comerciais por no haver previso dos produtos a lanar. A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a crditos documentrios para importaes. Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes. Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos. b) Anlise da organizao e gesto Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de formao dos seus utilizadores. A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador. Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas: 1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes subsistemas: O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
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Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a: Clientes e Fornecedores; Gesto de Stocks (Inventrio Permanente); Vendas/Facturao; Compras. O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada. Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num nico computador a funcionar em monoposto. 2 - Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o Word e o Excel permitindo: Processamento de Texto; Execuo de Clculos; Arquivos de Imagens Digitais. Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email. 3 - Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada, nomeadamente para a elaborao de: Planos e Oramentos Anuais; Anlise de Preos e Custos. Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade de a obter.
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4 - Fontes de Informao A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se inserem. Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao. Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos. Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais directos. Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a produo de informao de qualidade devido a dois factores: Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa; Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas. c) Anlise dos recursos humanos A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro. Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador, considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos. Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
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horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de sade para todos os colaboradores da empresa. Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no realizava formao antes do inPME1, no entanto os gestores esto empenhados em planificar aces de formao sempre que se considere necessrio. Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto, necessrio o seu desenvolvimento. d) Anlise da actividade comercial e de marketing Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de 245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos. De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional, reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional. Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao. Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso praticamente regional. Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco frequentes rupturas de stock.
Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a competitividade das empresas nacionais.
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Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas, o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo. Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas (atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda.. Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns clientes. Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes. Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o intermedirio colocar o seu carimbo. A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas. Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI. A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte, enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa, constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.
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Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies. A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e assim beneficiar em termos de preo. e) Organizao e gesto A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm. A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito, h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks, o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks. Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio, apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em condies excepcionais. A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
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4. P ERSPECTIVA E STRATGIC A
De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto de tpicos evidenciados na seguinte tabela: Sntese estratgica externa Tipo Factor
A TV, a rdio e a imprensa so fortes concorrentes Ciclo de vida do produto bastante curto
Modo de afectao
Disperso clientes do investimento dos
Rpida obsolescncia Praticam melhores preos Fortes investimentos em stock
Ameaas
Concorrncia espanhola Forte sazonalidade Fornecedores elevado com poder negocial
Obrigao de comprar quantidades mnimas, sem exclusividade Dificuldade de concorrentes fortes entrada de
Elevadas barreiras entrada
Oportunidades
Mercado com grande dimenso e em crescimento Conjuntura econmica favorvel Preo
Possibilidade de crescimento Possibilidade de crescimento -
Factores crticos de sucesso
Renovao da oferta de produtos Rapidez na resposta aos clientes Atendimento personalizado
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No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa. Sntese estratgica interna Tipo Factor
Bom relacionamento com fornecedores Compras com vantagem de preo
Modo de afectao
Importao a preos mais favorveis Idem Satisfao dos clientes Credibilidade e confiana Desconhecimento de determinadas reas do negcio Desarticulao No potencia a comunicao Vasto mercado por explorar
Pontos Fortes
Diversidade e novidade de produtos Boa imagem no mercado Fraco tratamento da informao de gesto Fraca comunicao interna Imagem institucional antiquada
Pontos Fracos
Inexistncia de fora de vendas Passividade Falta de gesto do ciclo de vida do produto Relacionamento pessoal com clientes No optimizao dos investimentos -
Capacidades
Preo Capacidade de resposta em quantidade e diversidade de produto
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A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao, atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado. Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram consideradas as seguintes opes estratgicas: 1. Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial, compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna; 2. Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte de lucro; 3. Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios; 4. Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.
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CASO BLUE EMOTIONS
1. C ARACTERIZAO
E HISTORIAL DA EMPRESA
A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de praquedismo para alunos do Colgio Militar. Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume para assegurar a viabilidade do negcio. Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo (FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60 praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores. O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.
2. M ERC ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual, desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente. Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante. Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
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Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutoraluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm contribuiu para o referido desenvolvimento. Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas significativas entre escolas. Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como forma de formao out-door ou como incentivo. A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim, os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
3. E STRATGIA
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a relao com o cliente desempenha um papel fundamental. No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas deslocaes fora de Lisboa. A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia. Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face concorrncia e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o resultado desejado.
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A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as seguintes funes: Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing; Um instrutor; Dois auxiliares de instruo; Um dobrador.
4. P ERSPECTIVAS
FUTURAS
O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no panorama do pra-quedismo nacional.
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ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15% ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375 euros por 1.000 unidades produzidas. Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em euros:
Materiais Directos Mo de Obra Directa Gastos Gerais de Fabrico Gastos de Venda e Administrativos 7.000 9.900 2.550 8.250
Com estes elementos, pretende-se: a) A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os custos variveis unitrios correspondentes; b) O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando um lucro de 15% antes de impostos.
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CONTROLO ORAMENTAL
Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis interpretaes dos desvios. A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque: permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua origem; possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios; ultrapassa as metodologias meramente interpretativas; permite uma orientao e responsabilizao dos gestores. Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.
DESVIOS DE VOLUME
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade total do oramento. Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da empresa, designadamente: quota de mercado; volume global da indstria. No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real da indstria. Assim, Desvio de quota = Vr-QpxVri Em que: Vr - Volume real Qp - Quota padro Vri - Volume real da indstria
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No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado das vendas da indstria. Assim, Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl) Em que: Qp - Quota padro Vri - Volume real da indstria Vsi - Volume padro da indstria
DESVIOS DE MIX
Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o elemento oramental em questo. Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.
DESVIOS DE PREO
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio. Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr) Em que: Vr - Volume real Mr - Mix real Er - Eficincia real Pp - Preo padro Pr - Preo real
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DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores produtivos e dos recursos.
A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME
Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2, Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades... ... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2. Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para P2.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
Considere-se os seguintes dados:
Produto P1 Volume padro Volume real Preo oramentado 1.000 800 200
Produto P2 600 800 250
Produto P3 200 150 300
Total 1.800 1.750 -
Pretende-se o clculo do desvio de mix.
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C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO
Considere os seguintes elementos:
Produto P1 Volume padro Volume real Preo padro Preo real 20 24 100 90
Produto P2 30 36 150 140
Total 50 60 -
Calcule o desvio de preo.
D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Considere os seguintes elementos:
Produto P1 Volume padro Volume real Hh reais de produo Hh por artigo Custo unitrio de Hh Total do custo da mo-de-obra 500 450 2.000 4 2 4.000
Produto P2 400 500 2.400 6 2.5 6.000
Total 900 950 4.400 10.000
Hh - Hora/homem Calcule o desvio de eficincia.
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TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional. Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha um quadro de comando geral para a funo marketing.
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita acompanhar os seguintes princpios estratgicos: clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e estabelecer uma relao de longo-prazo com eles; pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas qualificaes e formao das pessoas; inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima favorvel imaginao e criatividade; processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao, estimulando a iniciativa e a abertura
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ABC
Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme apresentadas na tabela seguinte:
Actividades Emisso de ordens de compra Inspeco e controle qualidade Manuteno materiais armazm Corte da madeira Polimento da madeira Reviso e afinao equipamentos Transporte interno materiais Inspeco e controle qualidade produtos Envernizamento da madeira Montagem das mesas Mudana de ferramentas Emisso de ordens de venda Embalagem de lotes Remessa de lotes Soma
Compras 15.000 60.000 100.000
Produo I
Produo II
Distribuio
90.000 75.000 50.000 27.000 24.000 75.000 50.000 25.000 100.000 125.000 10.000 30.000 50.000 100.000 175.000 266.000 385.000 180.000
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Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos (identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:
Actividades
Emisso de ordens de compra Inspeco e controle qualidade dos lotes Manuteno materiais armazm Corte da madeira Polimento da madeira Reviso e afinao equipamentos da Seco I Transporte interno materiais na Seco I Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I Envernizamento da madeira Reviso e afinao equipamentos da Seco II Transporte interno materiais na Seco II Montagem das mesas Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II Mudana de ferramentas Emisso de ordens de venda Embalagem de lotes Remessa de lotes
Portador de custos
Nmero de ordens emitidas (N) Tempo/lote 1000 euros de compras Horas/mquina (H/M) Horas/homem (H/H) Nmero de intervenes (N/I) Nmero de transportes efectuados (N/T) Tempo por lote (T/L) Horas/homem (H/H) Nmero de intervenes (N/I) Nmero de transportes efectuados (N/T) Horas/homem (H/H) Tempo por lote (T/L) Tempo de mudana (T/M) Nmero de ordens de venda (O/V) Nmero de lotes embalados L/E) Guias de remessa (N/R)
Nmero
30 150 1.495 720 800 200 100 60 500 300 180 2.000 62.5 100 60 80 40
OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS
Agrupamento de actividades Actividades Emisso de ordens de compra Emisso de ordens de compra e de venda Emisso de ordens de venda Inspeco e controle qualidade Inspeco e controle qualidade Inspeco e controle qualidade produtos Polimento da madeira Polimento e envernizamento da madeira Envernizamento da madeira Actividades reagrupadas
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CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES Actividades Emisso de ordens de compra e venda Inspeco e controle qualidade Manuteno materiais armazm Corte da madeira Polimento e envernizamento Transporte interno materiais Reviso e afinao equipamentos Montagem das mesas Mudana de ferramentas Embalagem de lotes Remessa de lotes Total CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO Actividades Emisso de ordens de compra Inspeco e controle qualidade Manuteno materiais armazm Corte da madeira Polimento e envernizamento Transporte interno materiais Reviso e afinao equipamentos Montagem das mesas Mudana de ferramentas Embalagem de lotes Remessa de lotes N. 90 272,5 1.495 720 1.300 280 500 2.000 100 80 40 Matrias Matrias Primas Auxiliares 20 100 1.350 7 30 125 Matrias Consumo 3 20 20 420 730 130 255 1.441 30 50 25 300 570 150 245 559 70 30 15 Mesas Mesas X Y 35 70,5 25 52 N. 90 272,5 1.495 720 1.300 280 500 2.000 100 80 40 N. Horas/lote E/compras 1.000 H/M H/H N/T N/I H/M Horas L/E N Custo total 45.000 109.000 100.000 90.000 175.000 77.000 125.000 125.000 10.000 50.000 100.000 1.006.000 Custo mdio 500,0 400,0 66,9 125,0 134,6 275,0 250,0 62,5 100,0 625,0 2.500,0
Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
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ABC II
Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento produtivo. Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas, Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5 produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa. Matrias-primas: MP1: MP2: MP3: MP4: MP5: Couro Tecido de forro Fecho de correr Fivela Ferragem Produtos: P1: P2: P3: P4: P5: Cinto Bolsa Pasta Executiva Casaco Niqueleira
A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades fsicas, para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor unitrio de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.
DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)
MP1 P1 (unid.) P2 (unid.) P3 (unid.) P4 (unid.) P5 (unid.) Tamanho do Lote (unid.) Valor de Aquisio (/un) 2 4 5 15 1 200 0,50
MP2
MP3
MP4 1
MP5
1 2 4
1 1 2 1
50 0,30
100 0,80
100 1,00
50 5,00
32
Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados, no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5 operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno). Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais. O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por hora trabalhada, em unidades monetrias.
MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS E1 P1 (horas) P2 (horas) P3 (horas) P4 (horas) P5 (horas) Set-up (horas) N homens Custo MOD (/h) Depreciao (/h) 0,05 0,10 0,20 0,20 0,01 0,40 3 5,493 2,80 0,15 0,25 0,30 0,01 0,50 2 3,662 1,30 E2 E3 0,05 0,10 0,10 0,15 0,01 0,05 1 1,831 1,20 0,20 0,01 0,70 1 1,831 1,70 0,01 0,10 2 3,662 9 16,479 7,00 0,15 0,15 E4 E5 0,15 Total 0,25 0,50 0,70 0,85 0,05
A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de tempo.
33
Resumo dos dados segundo o volume de produo

P1 Produo/vendas Horas-mquina/unid. Horas de MOD/unid. N lotes produzidos N ordens produo Lotes MP1 recebidos Lotes MP2 recebidos Lotes MP3 recebidos Lotes MP4 recebidos Lotes MP5 recebidos 20 4 4 2.000 0,25 0,50 4 10 20 P2 500 0,50 0,85 5 15 10 10 5 P3 200 0,70 1,50 4 8 5 8 P4 200 0,85 1,55 4 12 15 16 4 P5 10.000 0,05 0,09 10 50 50 Total 12.900 1.560 2.935 27 95 100 34 9 20 8
Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial (principalmente salrios), quanto despesas fixas:
Custos Fixos Indirectos Compras Movimentao materiais Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms) Manuteno dos equipamentos Depreciao equipamentos Energia Elctrica Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...) Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica) Custo da Direco Custo Departamento de Vendas Custo Departamento Financeiro 21.400,00 900,00 250,00 576,50 2.153,50 2.570,00 2.800,00 850,00 1.500,00 5.000,00 3.000,00 1.800,00
34
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo Matria-Prima Mo-de-Obra Directa Custo Fixo Indirecto Custo Global
Valor Monetrio 15.230,00 6.048,00 21.400,00 42.678,00
Relao Percentual 35,69% 14,17% 50,14% 100,00%
Pretende-se o clculo do custo de produo.
35
RESOLUO DO EXERCCIO DE APLICAO N 3

Actualizao dos custos para 10.000 unidades, correspondentes capacidade normal: Matrias MOD GGF 7.000/0,7 = 10.000 9.900/1,1 = 9.000 2.550/0,85 = 3.000 1.800 variveis 1.200 fixos 3.750 variveis 4.500 fixos
GV + GA
8.250
CLCULO DO ORAMENTO FLEXVEL E PREO UNITRIO DE VENDA
Nmero de unidades Custo Var. Unitrio Matrias MOD GGF variveis GGF fixos GV+GA variveis GV+GA fixos Custo Total Custo Unitrio Preo Venda Unitrio 2,455 0,375 1,00 0,90 0,18
8.000 Custo Total 8.000 7.200 1.440 1.200 3.000 4.500 25.340 3,1675 3,7265
12.000 Custo Total 12.000 10.800 2.160 1.200 4.500 4.500 35.160 2,9300 3,4471
14.000 Custo Total 14.000 12.600 2.520 1.200 5.250 4.500 40.070 2,8621 3,3672
36

A) EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME DESVIO DE QUANTIDADES
Produto P1 Volume padro Mix Padro (%) Volume real Mix real (%) Desvio de quantidades Legenda: 20 40 4 40 4
Produto P2 30 60 36 60 6
Total 50 100 60 100 10
Volume - representa a quantidade total vendida por produto ou famlia Mix - representa a distribuio das vendas por produtos ou famlia
Para se apurar o desvio de volume h que calcular a diferena entre o oramento inicial e o novo, ajustado com o novo volume. Assim,
DESVIO DE VOLUME
Produto P1 Volume padro Preo oramentado Valor Volume real Preo oramentado Valor Desvio de volume 20 100 2.000 24 100 2.400 +400
Produto P2 30 150 4.500 36 150 5.400 +900
Total 50 6.500 60 7.800 +1.300
Neste caso o desvio favorvel.
37
Para se determinar as origens deste desvio h que calcular as influncias dos desvios de quota de mercado e dos desvios de volume de indstria. O primeiro ser calculado da seguinte forma:
DESVIO DE VOLUME DE QUOTA DE MERCADO
Produto P1 1. Volume padro 2. Volume real da indstria 3. Quota padro 4. Penetrao (2x3) 5. Desvio (1)-(4) 6. Preo oramentado 7. Desvio em valor (5)x(6) 24 150 20% 30 -6 100 -600
Produto P2 36 200 15% 30 6 150 +900
Total 60 350 60 0 +300
O desvio de volume de quota de mercado favorvel. No caso do volume de indstria, o clculo ser o seguinte:
DESVIO DE VOLUME DE INDSTRIA
Produto P1 1. Volume real da indstria 2. Volume padro da indstria 3. Variao do volume da indstria (1-2) 4. Quota padro 5. Desvio (1)-(4x3) 6. Preo oramentado 7. Desvio em valor (5)x(6) 150 100 50 20% 10 100 1.000
Produto P2 200 200 0 15% 0 150 0
Total 60 350 50 10 +1.000
O desvio de volume de indstria favorvel.
38
Desta forma foram apuradas as origens do desvio de 1.300, uma vez que: 300 foram resultantes do desvio de quota de mercado, podendo ter diversos significados, mas o mais provvel a melhoria do desempenho da rea comercial da empresa; 1.000 tiveram uma causa externa porque resultaram do desvio de volume de indstria, resultando necessariamente de um crescimento do mercado.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
1 Clculo do desvio de volume global

DESVIO DE VOLUME GLOBAL Produto P1 Volume padro Mix padro Preo oramentado Valor Volume real Mix real Preo oramentado Valor Desvio de volume global 1.000 56% 200 200.000 800 46% 200 160.000 -40.000 Produto P2 600 33% 250 150.000 800 46% 250 200.000 50.000 Produto P3 200 11% 300 60.000 150 9% 300 45.000 -15.000 405.000 -5.000 410.000 1.750 100% Total 1.800 100%
Verifica-se assim um desvio de volume desfavorvel que poder ter como origem o volume e o mix. A seguir detalha-se o desvio resultante de cada uma das causas.
39
DESVIO DE VOLUME
Produto P1 Volume real Preo oramentado Mix real Oramento ajustado 2 Oramento ajustado 1 Desvio de volume global 800 200 46% 160.000 194.444 -34.444
Produto P2 800 250 46% 200.000 145.833 54.167
Produto P3 150 300 9% 45.000 58.333 -13.333
Total 1.750 100% 405.000 398.611 6.389
O desvio de -5.000 corresponde a um desvio desfavorvel de volume de -11.389 e a um favorvel de 6.389. Uma possvel explicao dever ter sido a escolha de clientes que estivessem dispostos a adquirir produtos mais caros (P1), o que explica a diminuio do volume real (menos vendas, mas mais margem).
C) EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO DESVIO DE VOLUME GLOBAL Produto P1 Volume padro Preo padro Valor Volume real Preo real Valor Desvio de volume global 20 100 2.000 24 90 2.160 160 Produto P2 30 150 4.500 36 140 5.040 540 7.200 700 6.500 60 Total 50
40
DESVIO DE VOLUME
Produto P1 Volume padro Mix padro Preo padro VpxMpxPp= Volume real Mix padro Preo padro VrxMpxPp= Desvio de volume 50 40% 100 2.000 60 40% 100 2.400 400
Produto P2 60% 150 4.500 60% 150 5.400 900
Total
100% 6.500
100% 7.800 1.300
Houve um desvio de volume positivo provavelmente decorrente do crescimento do mercado.

DESVIO DE MIX Produto P1 Volume real Mix padro Preo padro VrxMpxPp= Volume real Mix real Preo padro VrxMrxPp= Desvio de mix 40% 100 2.400 0 60 40% 100 2.400 Produto P2 60% 150 5.400 60 60% 150 5.400 0 100% 7.800 100% 7.800 0 Total
Dado no ter havido alterao no mix, no se verificou um desvio a este nvel.
41
DESVIO DE PREO Produto P1 Volume real Mix real Preo padro VrxMrxPp= Volume real Mix real Preo real VrxMrxPr= Desvio de preo 40% 90 2.160 -240 40% 100 2.400 60 60% 140 5.040 -360 60 60% 150 5.400 Produto P2 Total
100% 7.800
100% 7.200 -600
A descida do preo levou necessariamente a um desvio a este nvel.

D) EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA
Produto P1 Volume real Hh reais de produo Custo unitrio de Hh Total do custo da mo-de-obra Desvio de volume 450 2.000 2 4.000 0
Produto P2 500 2.400 2.5 6.000 0
Total 950 4.400 10.000 0
Em termos do desvio de volume no custo da mo-de-obra, o facto de ser nulo sugere que est tudo a correr conforme planeado. Na realidade no assim, o que poder ser determinado atravs da decomposio dos desvios.
42
DESVIO DE VOLUME
Produto P1 Volume real Mix padro Eficincia padro Custo unitrio de Hh Total do custo da mo-de-obra Oramento ajustado 1 Desvio de volume 56% 4 2 4.222 4.222 -222
Produto P2 950 44% 6 2.5 6.333 6.333 -333
Total 100% 10.555 10.555 -555
Este quadro sugere que o incremento de produo em 50 unidades causou um agravamento do custo da mo-de-obra de 555.
DESVIO DE MIX Produto P1 Volume real Eficincia padro Custo unitrio de Hh Total do custo da mo-de-obra Oramento ajustado 2 Oramento ajustado 1 Desvio de mix 450 4 2 3.600 3.600 4.222 622 Produto P2 500 6 2.5 7.500 7.500 6.333 -1.167 Total 950 11.100 11.100 10.555 -545
Isto significa que a alterao da composio teria um desvio desfavorvel no custo da mo-de-obra total em 545.
43
DESVIO DE EFICINCIA
Produto P1 Volume real Eficincia padro Custo unitrio de Hh Total do custo da mo-de-obra Oramento ajustado 2 Oramento ajustado 1 Desvio de mix 450 4 2 3.600 3.600 4.222 622
Produto P2 500 6 2.5 7.500 7.500 6.333 -1.167
Total 950 11.100 11.100 10.555 -545
Conclui-se assim que houve um incremento na eficincia total, embora tenha existido alguma ineficincia no produto P1.
44
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
O quadro de comando a considerar poder ter a seguinte aparncia:
Indicador Volume de vendas N de visitas efectuadas a clientes novos N de visitas efectuadas a clientes actuais N de encomendas/N de visitas Valor mdio das encomendas Despesas/N de visitas N mdio de visitas para fechar um negcio N de clientes perdidos N de clientes conquistados
Previsto
Realizado
Desvio
Outra questo essencial consiste na periodicidade da anlise. Tendo em conta o tipo de actividade e a sua cobertura, a periodicidade dever ser de 1 semana, embora se possa conseguir um acompanhamento dirio com recursos a tecnologias de informao.
45
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II
Indicador Volume de vendas bruto Descontos concedidos Preo de venda mdio Custos variveis Margem bruta Custos de marketing distribuio; comunicao; fora de vendas Outros custos Margem de contribuio da famlia de produtos Quota de mercado Quota de voz
Previsto
Realizado
Desvio
Recomenda-se uma periodicidade mensal.

EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III
Clientes Medidas
ndice de satisfao dos clientes
Unidade
ndice
Actual
Objectivo
% de parceiros
46
Pessoas Medidas
ndice de satisfao dos empregados
Unidade
ndice
Actual
Objectivo
Horas de formao por empregado
Horas
Inovao Medidas
% de vendas resultantes de novos produtos
Unidade
%
Actual
Objectivo
N de prmios de inovao
Processos Medidas
N de cooperaes premiadas
Unidade
N
Actual
Objectivo
N de recomendaes
47

MAPA DOS CUSTOS DE COMPRA Custo Unitrio Qt
Custo de aquisio N. ordens de compra Inspeco e controlo qualidade Manuteno Armazm Custo total Quantidade Custo unitrio 1.490.302 1350000 1,10393 148.861 350000 0,42532 30.838 250000 0,12335 1.670.000 500 400 66,89 20 100 1350
Madeira Valor
1.350.000 10.000 40.000 90.302
Matrias Auxiliares Qt Valor

125.000 7 30 125 3.500 12.000 8.361
Materiais de Consumo Qt Valor

20.000 3 20 20 1500 8000 1337,8
Total Soma
1.495.000 15.000 60.000 100.000
MAPA DOS CUSTOS DE PRODUO Actividades Custo Mesas x Unitrio Qt

Matrias Madeira Mat. auxiliares e de consumo Soma Custos de Transporte Corte Polimento e envernizamento Reviso equipamentos Transporte interno Montagem das mesas Mudana de ferramentas Controle de qualidade Soma actividades de produo Custo Total N unidades Custo Unitrio 125 134,62 250 275 62,5 100 400 420 730 255 130 1.441 30 70,5 1,10393 733.700 809.953 111.799 921.752 0 52.500 98.270 63.750 35.750 90.063 3.000 28.200 371.533 1.293.285 175.799 7,35661 300 570 245 150 559 70 52 533.478 533.478 588.922 67.900 656.822 0 37.500 76.730 61.250 41.250 34.938 7.000 20.800 279.468 936.290 106.771 8,76914 90.000 175.000 125.000 77.000 125.000 10.000 49.000 651.000 2.229.575 1.398.876 179.699 1.578.575
Mesas y Vol. Qt Vol.
48
CUSTO DAS VENDAS ABC MESAS X Existncia inicial Produo Existncia final Custo das vendas 22.000 175.799 21.041 176.758 123.000 1.293.285 117.638 1.298.647 MESAS Y 10.000 106.771 2.293 114.478 90.000 936.290 20.637 1.005.653 TOTAL 213.000 2.229.575 138.275 2.304.300
CUSTOS DE DISTRIBUIO CUSTO UNITRIO Embalagens Remessas Ordens de venda Soma 625 2.500 500 MESAS X 50 25 35 31.250 62.500 17.500 111.250 MESAS Y 30 15 25 18.750 37.500 12.500 68.750 TOTAL 50.000 100.000 30.000 180.000
DEMONSTRAO DE RESULTADOS (MTODO ABC) MESAS X Vendas Custo das vendas Custos da seco distribuio Resultados 1.631.790 1.298.647 111.250 221.893 MESAS Y 1.268.210 1.005.653 68.750 193.807 TOTAL 2.900.000 2.304.300 180.000 415.700
49

O mtodo do Custeio Baseado em Actividades - ABC, caracteriza-se por imputar os itens de custos das actividades aos produtos atravs de bases de relao ou cost drivers (portadores de custos). Neste exemplo terico, sero utilizadas as seguintes bases de relao: a) Nmero de lotes de MP recebida (100+34+9+20+8), para compras; b) Nmero de lotes processados na produo (27), para a movimentao de materiais e preparao de mquinas; c) Horas-mquina (1.560), para depreciao e manuteno dos equipamentos, energia elctrica e utilidades; d) Nmero de ordens de produo (95), para chefias da fbrica; e) Nmero de produtos vendidos (12.900), para a administrao (direco, departamento de vendas e departamento financeiro).
CUSTO DE TRANSACO DE CADA ACTIVIDADE ACTIVIDADES Mo-de-obra directa Compras Movimentao de materiais Preparao equipamentos Manuteno equipamentos Depreciao equipamentos Energia elctrica Utilidades Chefias da fbrica Administrao CUSTO POR N DE LOTES 6.048,00/2.935 900,00/171 250,00/27 410,80/27 2.319,20/1.560 2.570,00/1.560 2.800,00/1.560 850,00/1.560 1.500,00/95 9.800,00/12.900 CUSTO POR BASE DE RELAO 2,0606 por hora-homem 5,2632 por lote recebido 9,2593 por lote processado 15,2148 por lote processado 1,4867 por hora-mquina 1,6474 por hora-mquina 1,7949 por hora-mquina 0,5449 por hora-mquina 15,7895 por ordem produo 0,7597 por produto fabricado
50
Quanto definio de padres na implantao do mtodo ABC, deve considerar-se uma mdia ao longo do tempo. Entretanto, para o exemplo corrente utilizou-se apenas um perodo. Os custos indirectos de fabricao (CIF) imputados aos produtos sero:
CUSTO DOS PRODUTOS PARA OS CIF CIF UNITRIO 2,36133
PRODUTOS P1
CLCULO DO CUSTO INDIRECTO DE FABRICAO ((20+20)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/2.000 + 0,25x (1,4867 + 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (10x15,7895)/2.000 + 0,7597 ((10+10+5)x5,2632 + 5x9,2593 + 5x15,2148)/500 + 0,50x (1,4867 + 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (15x15,7895)/500 + 0,7597 ((5+8+4)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/200 + 0,70x (1,4867 + 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (8x15,7895)/200 + 0,7597
P2
4,47824
P3
6,15986
P4
((15+16+4+4)x5,2632 + 4x9,2593 + 4x15,2148)/200 + 0,85x (1,4867 7,87569 + 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (12x15,7895)/200 + 0,7597 (50x5,2632 + 10x9,2593 + 10x15,2148)/10.000 + 0,05x (1,4867 + 1,6474 + 1,7949 + 0,5449) + (50x15,7895)/10.000 + 0,7597 1,16313
P5
Clculo do custo unitrio total por produto, em unidades monetrias ():

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR UNIDADE
CUSTO MP P1 P2 P3 P4 P5 2,00 3,10 8,10 15,30 0,50
CUSTO MOD 1,0303 1,7515 3,0909 3,1939 0,1855
CUSTO INDIRECTO 2,36133 4,47824 6,15986 7,87569 1,16313
CUSTO TOTAL 5,39163 9,32974 17,35076 26,36959 1,84863
51
Clculo do custo total por produto fabricado pela empresa, em unidades monetrias ():
CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR VOLUME DE PRODUO
Produtos P1 P2 P3 P4 P5 Soma
Custo total unitrio 5,39163 9,32974 17,35076 26,36959 1,84863
Nmero de Produtos 2.000 500 200 200 10.000 12.900
Custo total por produto 10.783,26 4.664,87 3.470,15 5.273,92 18.486,33 42.678,53
52
FICHA TCNICA
53

Plano Estratgico
PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO 4
1. APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. IDENTIFICAO DA EMPRESA LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS
5 6 6 6 9 11 13 14 18 19 20 20 21 23 24 26 31 31 33 34 35 36 36 39 40 43 43 46 47 47 48 49 49 50
RESPONSVEIS DA EMPRESA
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA 2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA 2.1.1. Anlise da evoluo de mercado 2.1.2. Anlise da realidade concorrencial 2.1.3. Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades 2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA 2.2.1. Anlise da organizao e gesto 2.2.2. Anlise dos recursos humanos 2.2.3. Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento 2.2.4. Anlise da actividade comercial e de marketing 2.2.5. Anlise da situao econmica e financeira 2.2.6. Pesquisa e desenvolvimento 2.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos 2.3. OPES ESTRATGICAS 2.3.1. Escolha das opes estratgicas 2.3.2. Objectivos estratgicos 2.3.3. Estratgia a desenvolver 2.3.4. Cenrios a considerar 3. ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO 3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR 3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS 3.2.1. Estratgia funcional - operaes 3.2.2. Estratgia funcional - marketing 3.2.3. Estratgia funcional - recursos humanos 3.2.4. Estratgia funcional - finanas 3.2.5. Estratgia funcional - aprovisionamento 3.2.6. Estratgia funcional - distribuio 3.2.7. Organizao interna FICHA TCNICA
PLANO ESTRATGICO
SUMRIO EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por parte dos jornais de Torres Vedras. Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades. Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes. Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias: Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e, consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores; Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j existentes; Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim, um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
PLANO ESTRATGICO
APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA

Captulo 1
1.1. IDENTIFICAO DA EMPRESA

Quadro Sntese
Nome da Organizao Natureza Jurdica CAE Responsvel N de Trabalhadores Principais reas de negcio Jornal Empresa A OSFL 91310 3 Jornal Capital Social Localidade Data Constituio Actividade Principal 5000 Torres Vedras 1960 Jornal
1.2. LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES

A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de Torres Vedras. Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade. Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da mesma). Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local, apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de inspirao crist.
1.3. LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se
PLANO ESTRATGICO
conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial. A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que residem noutras regies do pas e no estrangeiro. Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma: Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no". Core Business: Jornal. Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que procuram ler o jornal o mais cedo possvel. Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico seguinte: Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa A
Unidade: Euros
PLANO ESTRATGICO
Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas
Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de redaco como membro dos quadros. Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o nvel de actividade. Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a manuteno da capacidade competitiva, em termos de: nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os anunciantes. diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados. Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade. No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).
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Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso
Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes para o desempenho das funes.
1 . 4 . E X P E R I N C I A E C A PAC I DA D E RESPONSVEIS DA EMPRESA
DE
G E STO
DOS
P R I N C I PA I S
De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico. Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de mudana referenciado nas pginas seguintes.
PLANO ESTRATGICO
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PLANO ESTRATGICO
DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

Captulo 2
A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que oportuno. A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo, pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades. Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI) - pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase. A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a quarta fase - escolha de opes estratgicas. Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais. Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.
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PLANO ESTRATGICO
Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes
2.1. CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta anlise abarca dois nveis de anlise: O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scioculturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da pgina seguinte); O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por
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muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural que haja alguma adaptao do referido modelo. Nota metodolgica Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno. Figura 3. O Diagnstico Externo
2.1.1. ANLISE DA EVOLUO DE MERCADO
Sntese dos elementos a considerar nesta seco Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).
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PLANO ESTRATGICO
Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte forma: SITUAO ACTUAL DO MERCADO a) Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na regio. b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado, constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras. CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o desenvolvimento de uma estratgia de crescimento. Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo. H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja. Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade. H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de informao.
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TENDNCIAS DE MERCADO A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais. Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como: Aumento da procura de anncios; Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes; Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada departamento; Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
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OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de Junho revelou os seguintes dados:
SIM 1. leitor da Empresa A? 2. assinante da Empresa A? 3. Costuma ler os textos de opinio? 4. Costuma ler o Suplemento Desportivo? 5. Costuma ler as pginas de Regio? 6. Costuma ler a Pgina da Mulher? 7. Costuma ler o Editorial? 8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um produto/servio? 9. Gostava de ver pginas a cores? 10. Concorda com o preo da assinatura? 169 86 153 80 165 113 116 95 145 151 95,48% 48,58% 86,44% 45,19% 93,22% 63,84% 65,53% 53,67% 81,92% 85,31% NO 8 89 21 93 8 57 46 69 20 8 4,51% 50,28% 11,86% 52,54% 4,51% 32,20% 25,98% 38,98% 11,29% 4,51% 0 2 3 4 4 7 15 13 12 18 NS / NR 0,00% 1,12% 1,69% 2,25% 2,25% 3,95% 8,47% 7,34% 6,77% 10,16% TOTAL 177 177 177 177 177 177 177 177 177 177
MAU 11. Apresentao Grfica das Pginas da Empresa A 12. Interesse dos assuntos abordados nas pginas de opinio 13. Interesse dos artigos de informao 14. Interesse do Suplemento Desportivo 15. Interesse da Pgina da Mulher 16. Qualidade grfica da publicidade 17. Qualidade da expedio da Empresa A 2 1,12%
MEDOCRE 9 5,08%
MDIO
BOM
EXCELENTE 5
NS/NR 2,82%
TOTAL 177
63 35,59% 74 41,80% 24 13,55%
1,12%
12
6,77%
62 35,02% 72 40,67% 21
11,86%
4,51%
177
0 5 5 2 1
0,00% 2,82% 2,82% 1,12% 0,56%
2,82%
42 23,72% 77 43,50% 48
27,11%
2,82%
177 177 177 177 177
29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16% 33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38% 13 3 7,34% 1,69% 70 39,54% 58 32,76% 26 14,68% 11 8 6,21% 4,51%
28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99%
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Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Aumento da procura de anncios; Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade; Mercado dos anunciantes em Torres Vedras; Mercado de Peniche; A Internet permite colocar o jornal on-line.
2.1.2. ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL PRINCIPAIS CONCORRENTES
Sntese dos elementos a considerar desta seco Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como, estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector. Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta por jornais semanais, tais como: Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras; Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja; Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha; Revista Festa. Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando com as seguintes entidades: Rdio Nova Europa; Radioeste.
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PLANO ESTRATGICO
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Concorrncia inexistente na regio; Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.
2.1.3. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES
Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia de carcter estratgico: Ameaas; Oportunidades; Factores crticos de sucesso.
Tipo
Factor
Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras Fraca implantao na regio
Modo de afectao
Retira investimentos publicidade em
Ameaas
Perda de argumentos perante anunciantes Oportunidade de expanso Novo mercado a explorar Novo mercado a explorar Angariar novos clientes satisfao dos actuais Alargar o nmero de leitores e
Concorrncia inexistente na regio Mercado dos anunciantes em Torres Vedras
Oportunidades
Mercado Regional Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade A Internet permite colocar o jornal on-line Qualidade dos contedos Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade Nmero de assinantes
Factores crticos de sucesso
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2.2. ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
Sntese dos elementos a considerar desta seco Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.
2.2.1 ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO
SISTEMAS DE INFORMAO Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos scio-culturais da regio. No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente: Dificuldades na obteno de informaes qualitativas; Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da consignao. Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se adequada complexidade da empresa.
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Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia que agora se delineia, avizinham. ORGANIZAO E GESTO Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar confuso nos clientes. A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca gente implica um esforo suplementar. H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa. Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores. Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Falta de informao para a gesto; Estrutura muito reduzida; Alguma desorganizao interna.
2.2.2 ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Os quadros so compostos por trs pessoas: um jornalista com formao profissional especfica; uma colaboradora para a paginao recentemente admitida; uma chefe de redaco. Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade, coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.
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H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos de opinio, no sendo, por isso, remuneradas. A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas: formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e jornalismo; recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa, recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio. Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal; motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras; informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada, sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies e participaes nas decises. O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da rotina exigem um esforo suplementar. De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto, pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador. Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Habilitaes e aptides adequadas tarefa; Pessoal reduzido; Reduzido nvel de produtividade.
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2.2.3. ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO
Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente nas funes informativas e grficas. A edio normal tem 20 pginas. Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado um facto indiscutvel. Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa (embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha tido uma adeso bastante favorvel. H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a realidade. Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scioculturais da regio. Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica, verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos. Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal; Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e internacional.
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2.2.4. ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING
STP - SEGMENTAO, TARGETING E POSICIONAMENTO Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente distinto em termos de abordagem e de objectivos: leitores; anunciantes. Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes. Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100 escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia financeira. A principal fonte de receitas a publicidade. certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento. Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado no centro paroquial. PRODUTO Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores. Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas superficialmente estes temas, verificando-se, tambm aqui, uma necessidade de actualizao.
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Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim, acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo. Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j relativamente sobrecarregada. PREO O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a mdia do poder de compra da regio. Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios. COMUNICAO O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio. Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo praticamente desconhecido. DISTRIBUIO O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.
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Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento de uma nova edio. H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal. Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados; Implantao razovel na regio; Novas tecnologias da informao - experincia acumulada; Reduzida implantao em Torres Vedras.
2.2.5. ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias. SITUAO ECONMICA Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo, negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos. Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:
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PLANO ESTRATGICO
RENDIBILIDADE
Lquida das Vendas De Explorao das Vendas Do Activo Do Cap. Prprio Fonte: Modelos 22
1999
0,99% 1,82% 2,54% -24,19%
1998
0,54% 0,31% 1,27% -9,74%
1997
-9,56% -9,56% -82,96% 74,58%
1996
-1,68% -0,70% -4,72% -260,00%
O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao, visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios (capital social e prestaes suplementares). Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so: 1. MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem. Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus efeitos.
PLANO ESTRATGICO
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Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados 1999

Vendas de mercadorias Vendas de produtos Prestaes de servios Soma Outros proveitos de explor. Soma CMVMC FSE Impostos Custos com pessoal Amortizaes Provises Outros custos de explorao Total Resultado de explorao Proveitos financeiros Custos financeiros Resultados financeiros Proveitos extraordinrios Custos extraordinrios Resultados extraordinrios Resultados antes de impostos Impostos s/ rendimento Resultado lquido 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 11,5% 111,5% 62,3% 10,5% 0,0% 31,2% 5,6% 0,0% 0,0% 109,7% 1,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9% -0,9% 1,0% 0,0% 1,0%
1998
0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,4% 100,4% 69,0% 7,6% 0,0% 22,0% 1,5% 0,0% 0,0% 100,1% 0,3% 0,1% 0,0% 0,1% 0,2% 0,0% 0,1% 0,5% 0,0% 0,5%
1997
0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 74,5% 8,6% 0,0% 25,3% 1,2% 0,0% 0,1% 109,6% -9,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -9,6% 0,0% -9,6%
1996
0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 71,4% 3,7% 0,3% 24,0% 1,2% 0,0% 0,0% 100,7% -0,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% -1,0% -1,7% 0,0% -1,7%
2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por volta dos 60.000 Euros de facturao. Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao do activo.
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PLANO ESTRATGICO
Figura 4. Anlise Dupont
SITUAO FINANCEIRA Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos seguintes quadros:
Estrutura de capitais Autonomia financeira Endividamento Estrutura endividamento 1999 -10,5% 110,5% 100,0% 1998 -13,1% 113,1% 100,0% 1997 -111,2% 211,2% 100,0% 1996 1,8% 98,2% 100,0%
A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um risco elevado.
PLANO ESTRATGICO
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FUNDO DE MANEIO 1999 Fundo de maneio Necessidades de FM Tesouraria -21180 -8645 -12535 1998 -16220 -7690 -8530 1997 -8785 -10080 1295
Unidade: Euros O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo. O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez Geral Reduzida Imediata 1999 0,49 0,49 0,46 1998 0,61 0,61 0,52 1997 0,45 0,45 0,28 1996 1,00 1,00 0,84
Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do excessivo endividamento no curto-prazo. Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a pronto.
Prazos mdios Recebimentos Pagamentos Stockagem Converso de caixa 1999 0,00 0,00 0,00 0,00 1998 0,00 0,00 0,00 0,00 1997 0,00 27,72 0,00 27,72 1996 0,00 60,45 0,00 60,45
Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital disponvel para investimento.
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PLANO ESTRATGICO
3. ANLISE DE RISCO Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca Operacional Financeiro Global 1999 6,03 0,94 6,97 1998 0,77 0,99 1,76 1997 0,33 1,00 1,33 1996 -
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Inexistncia de oramentos; Margem de lucro reduzida.
2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
No aplicvel.
2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Tendo em conta que a fileira de negcio a comercializao, da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia de carcter estratgico: Pontos fortes; Pontos fracos; Capacidades empresariais.
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Tipo
Factor
Habilitaes e aptides adequadas tarefa
Modo de afectao
Potencial para melhorar o produto
Pontos Fortes
Novas tecnologias da informao experincia acumulada Implantao razovel na regio Falta de informao para a gesto
Capacidade de inovao e de suplantar a concorrncia local Facilidade em chegar ao mercado Dificuldade em saber as necessidades dos clientes Duplicao de tarefas Limitao de recursos Dificuldade em prever recursos para investimento Recursos financeiros escassos
Alguma desorganizao interna
Pontos Fracos
Pessoal reduzido Inexistncia de oramentos
Margem de lucro reduzida Margem de lucro reduzida
Capacidades
Capacidades tcnicas nico na regio
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PLANO ESTRATGICO
2.3. OPES ESTRATGICAS

Da confrontao entre as sntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolver a anlise SWOT, procurando evidenciar as principais opes estratgicas.
Sntese dos elementos a considerar desta seco Colocar em evidncia as principais opes (ou alternativas estratgicas) resultantes da confrontao entre os diversos factores resultantes da anlise SWOT. Tendo em conta o exposto no diagnstico estratgico efectuado no ponto 2. Podemos evidenciar as seguintes opes estratgicas: 1. Expanso de mercado - Procurando uma maior implementao no Concelho e ainda reforar a sua posio face ao mercado publicitrio. 2. Melhoria da imagem grfica e alargamento dos contedos e temas abordados. 3. Reorganizao interna - Visando a organizao e a definio de tarefas e aumentado a produtividade dos recursos humanos. 4. Diversificao de canal - passando a apostar na Internet como um canal estratgico.
PLANO ESTRATGICO
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2.3.1. ESCOLHA DAS OPES ESTRATGICAS
Sntese dos elementos a considerar desta seco Determinar qual(ais) das opes so mais adequadas ao meio onde se insere a empresa, tendo em conta a viso e motivaes do empresrio. Para a seleco entre as diversas opes estratgicas podemos utilizar diversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opo a ser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos so: Factores crticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto que os FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeiras exigncias do mercado, pelo que uma estratgia que no contemple estas variveis ter pouca viabilidade; Estratgia genrica - pretende evidenciar a postura bsica que a empresa tem seguido ao longo dos ltimos anos, procurando a coerncia estratgica; Matriz BCG - ajuda a definir a estratgia ao nvel da cadeia de produto; Objectivos empresariais - pretendem reflectir a viso e motivaes do prprio empresrio quanto ao negcio que dirige.
Aplicando, ento a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" considerados indicam que todas as opes so viveis e complementares, podendo resultar na criao de sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas. Com efeito, a prossecuo da estratgia genrica de diferenciao/segmentao seguida no passado revela-se adequada perante os diversos factores crticos de sucesso apresentados no ponto 1.3 desta parte.
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PLANO ESTRATGICO
A utilizao da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com tendncia para alguma estagnao. Isto permite tirar algumas ilaes acerca das perspectivas de actuao futuras. Estas devero passar pela procura de solues criativas que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o nmero de assinantes. Por ltimo, as opes referidas representam o genuno interesse do responsvel na consolidao e reafirmao da Empresa A tanto na regio como em Torres Vedras. Como perspectiva estratgica, a edio virtual apresenta-se como uma possibilidade a desenvolver estrategicamente no futuro. Neste plano estratgico, todas as opes referidas sero consideradas pelos seus aspectos de complementaridade. Para alm disso, no iro sobrecarregar nem a estrutura de custos nem a financeira.
2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATGICOS
Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evoluo do nmero de assinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se, ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.
Ano Objectivo de facturao Unidade: nmero de assinantes 2000 4.750 2001 5.000 2002 6.000
PLANO ESTRATGICO
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2.3.3. ESTRATGIA A DESENVOLVER
Nestas condies, define-se como principal linha de orientao estratgica a diferenciao que ser consubstanciada atravs de dois vectores bsicos, a saber: 1 - CONSOLIDAO E REAFIRMAO DA EMPRESA A Neste vector, a principal preocupao ser a de desenvolver e modernizar os diversos aspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparncia grfica e a diversificao dos contedos. 2 - EXPANSO DE MERCADO Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se- partir para o desenvolvimento da actuao comercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes atravs da potenciao dos seguintes canais: Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o mbito geogrfico de actuao; Desenvolvimento de campanhas de angariao de novos assinantes; Abordagem s empresas da regio, dos arredores de Torres Vedras e de Peniche numa perspectiva sistemtica; Desenvolvimento da pgina Internet como forma de ampliar o nmero de leitores conseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
2.3.4. CENRIOS A CONSIDERAR
A primeira questo que se coloca diz respeito disponibilidade de espao e de recursos humanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos contedos. Com efeito, quando se aumenta o nmero de artigos necessrio procurar quem os faa, surgindo, assim, trs cenrios: Contratao de mais pessoal; Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimenso;
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PLANO ESTRATGICO
Estabelecer uma situao intermdia. A soluo mais vivel ser a ltima uma vez que se poder recorrer colaborao com um conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratar um novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependncia de terceiros.
PLANO ESTRATGICO
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PLANO ESTRATGICO
ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Captulo 3
Sntese dos elementos a considerar desta seco Estamos na fase de formulao estratgica, pelo que fundamental estabelecer estratgias funcionais conduzindo-as para a concretizao dos factores crticos de sucesso atravs da evidenciao da fileira de negcio e da criao de valor. vital a manuteno da coerncia entre essas diferentes "variveis".
3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR

Tendo em conta que a estratgia genrica a desenvolver a diferenciao atravs da segmentao (focalizao) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto , as capacidades da empresa que suportam essa estratgia. No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por uma questo de comodidade se repetem no quadro seguinte atravs do confronto com os FCS apresentados no ponto 1.3.:
Capacidades Capacidades tcnicas nico na regio FCS Qualidade dos contedos Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade Nmero de assinantes
As duas capacidades bsicas efectivamente contribuem para alcanar os FCS, pelo que estamos em condies de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, h uma rea que no est a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o nmero de assinantes. Realce-se, o facto de, a concorrncia, tambm, estar a movimentar-se no sentido de desenvolver capacidades nestas reas, da que a capacidade de sustentao da vantagem competitiva possa ser afectada. Urge ento desenvolver capacidades de sustentao das mesmas vantagens, o que ser explanado na seco seguinte. Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C. Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondncia e uma coerncia entre as
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PLANO ESTRATGICO
actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valor final. Na prtica pretende-se que as estratgias funcionais conduzam efectivamente para a concretizao dos factores crticos de sucesso imprescindveis para a sobrevivncia da empresa.
(1)
In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 N 6, p. 153
PLANO ESTRATGICO
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Adaptando este modelo Empresa A temos:

Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade
FCS rea funcional
Qualidade dos contedos
Nmero de assinantes
Sumrio da estratgia funcional
Operaes
Alargar e adaptar os contedos regio
Oferecer um produto direccionado Definir campanhas de angariao de clientes
Adaptar o "produto" s reais necessidades Alargar o nmero de anunciantes e nmero de assinantes Dotar o jornal de estrutura perante os desafios que se adivinham A melhoria depende das restantes reas. Criar oramentao Desenvolver parcerias com entidades e colaboradores Procurar novos pontos de venda ao pblico
Marketing
Definir o contedo da informao
Alargar a rede de revenda; Aumentar a notoriedade
Recursos humanos
Dotar o jornal com Compromisso de todos mais um elemento no desenvolvimento do na informao jornal
Finanas
Aprovisionamento
Desenvolver parcerias com entidades e colaboradores
Distribuio
Procurar novos pontos de venda ao pblico
Procurar novos pontos de venda ao pblico Angariar assinantes via qualidade da informao
Sumrio
Desenvolver mecanismos de fornecer informao adequada
Aumentar a notoriedade e a rede de venda ao pblico
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PLANO ESTRATGICO
3.2. ESTRATGIAS FUNCIONAIS

Tendo em conta a concretizao das opes estratgicas h que enquadrar as estratgias funcionais na estratgia genrica de focalizao (segmentao) atravs da diferenciao, procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio e a melhoria grfica do jornal.
3.2.1. ESTRATGIA FUNCIONAL - OPERAES
De acordo com o exposto anteriormente ao nvel operacional h trs linhas fundamentais a desenvolver: 1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na regio; 2. melhoria grfica do jornal; 3. aumento da produtividade atravs da organizao interna.
Estes pontos iro ser desenvolvidos de seguida: 1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a populao e ao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto de parcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaborao contnua. As entidades que se pretende que venham a prestar colaborao so: Centro de Sade; Escola Agrcola; Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Cmara, Misericrdia e Escolas da regio; Servio Municipal de Proteco Civil, GNR e Bombeiros.
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Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens: Receber gratuitamente o Jornal; Maior contacto com o pblico em geral; Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse; Esplio fotogrfico sempre disposio das entidades para outras aplicaes; Difuso privilegiada de informao. Os temas a desenvolver em cada uma das reas sero os seguintes: Sade Nesta pgina tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de sade genricos ou especializados: Tabela das farmcias de servio; Publicidade a Mdicos e Clnicas. Agricultura Textos de temtica agrcola, enquadrados com as pocas agrcolas; Avisos aos agricultores; Conselhos prticos; Publicidade a novos produtos e servios. Cultura Artigos de ndole cultural Divulgao de exposies, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc; Publicidade a Livrarias.
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PLANO ESTRATGICO
Proteco Civil Artigos de ndole geral e prtica; Avisos para prevenir poca de incndios, poca balnear, etc; Aspectos da segurana de pessoas e bens. Nacional/Internacional inteno desta pgina fazer uma resenha da quinzena a nvel Nacional e Internacional. Esta opo foi tomada porque o A , em alguns casos, o nico Jornal que entra em casa das pessoas Muito provavelmente, ser necessrio aumentar o nmero de pginas. Esta situao vivel uma vez que se aumentar o volume de publicidade considerado em cada edio. 2. A melhoria do aspecto grfico ir passar pelas seguintes alteraes: O Editorial passar para a 2 pgina; As duas pginas de Opinio passaro a ser a antepenltima e a penltima de cada edio; Mudar o tipo de letra; Efectuar uma distribuio mais correcta da publicidade; Implementao das novas rubricas; Reformulao grfica do Suplemento Desportivo; Os principais assuntos de cada edio sero repartidos entre as pginas 3, 5 e centrais; A ficha tcnica manter-se- na pgina dois mas em rodap. 3. Para incrementar a produtividade, o texto passar a ser introduzido directamente no programa de paginao.
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3.2.2. ESTRATGIA FUNCIONAL - MARKETING
As modificaes referidas no ponto anterior sero fundamentais, pois, representam o suporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. O primeiro passo ser o de aumentar a notoriedade e o nmero de assinantes do jornal (tanto a nvel local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter mais poder negocial perante os anunciantes. Relativamente ao aumento do nmero de leitores a estratgia de marketing passa necessariamente por associar ainda mais o jornal regio, acompanhando de uma forma destacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariao de novos assinantes. O aumento da cobertura regional tambm importante para assegurar o interesse dos leitores da regio atravs de notcias de pequenos eventos (mas de grande relevo para os locais) de cada localidade. Para alm disso, atravs dessa proximidade consegue-se aumentar a notoriedade e visibilidade do jornal. Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a populao da regio necessrio aumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se- incluir no jornal um encarte convidando assinatura. Nesta fase importante o contedo da pgina inicial como um chamariz leitura. Ao nvel da Internet est prevista tornar a participao do jornal numa forma mais activa. Assim, est em estudo a criao de um "portal" da regio que seria apadrinhado pelo jornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nvel local. Para alm disso, lucraria, tambm, a nvel regional e eventualmente a nvel nacional e internacional. Ser importante, ainda, a diversificao do produto tendo em vista a satisfao crescente dos leitores. Assim, este passo poder passar pela aposta noutras reas pontuais tais como: Roteiro turstico geral e cultural; Revista dos 40 anos do jornal; Guias de compras (sobretudo no Natal); Brochuras futebolsticas; Etc.
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PLANO ESTRATGICO
Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes. Uma vez alcanadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, tambm, nas empresas dos arredores de Torres Vedras. No esqueamos que grande parte das vendas das empresas daquela cidade so efectuadas pelas populaes limtrofes sendo o jornal um meio privilegiado para o efeito. Todas as inovaes e melhorias aqui referidas podero ser apresentadas ao pblico formalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.
3.2.3. ESTRATGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS
Tendo em conta as perspectivas de actuao futura e a boa situao actual dos recursos humanos no se prev grandes mudanas nesta rea funcional para alm da frequncia das aces de formao necessrias. Em breve, pretende-se admitir um estagirio licenciado para auxiliar a rea de informao (jornalismo). Est, ainda, prevista a criao de uma bolsa de colaboradores que podero auxiliar em fases de "picos" de trabalho ou de substituio temporal de um colaborador. importante estudar os mtodos, a organizao e a diviso do trabalho por forma a aumentar a produtividade dos trabalhadores que bastante reduzida.
3.2.4. ESTRATGIA FUNCIONAL - FINANAS
Em sntese, a situao econmica e financeira da Empresa A poder ser resumida nos seguintes pontos: Os valores considerados na contabilidade apresentam incorreces cuja dimenso no possvel determinar; O jornal atingiu o break even point o que poder contribuir para a melhoria dos rcios econmicos e financeiros;
PLANO ESTRATGICO
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O jornal est numa situao de falncia tcnica, embora com tendncias para melhorar devido ao exposto no ponto anterior; O crescimento no est a ser suportado por capitais permanentes, o que poder traduzir-se num maior risco. Em suma, apesar do jornal estar ligado Igreja, isso no implica que no se procure a autonomia e a auto-suficincia. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes, h ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a actual estrutura financeira caracterizada pela existncia de uma situao lquida negativa algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratgicas de crescimento que se avizinham. Para resolver este problema h duas opes: Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para sustentar o crescimento; Introduzir capital prprio.
A primeira opo a mais vivel tendo em conta a natureza jurdica da organizao. Por outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situao econmica estvel medida que sobe a facturao. Antes destas medidas importa: Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade; Efectuar oramentos de tesouraria.
3.2.5. ESTRATGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO
Tal como foi referido anteriormente, necessrio apostar em notcias com impacto junto dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e colaboradores para que se possa cobrir o maior nmero de eventos e assuntos relacionados com a regio.
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PLANO ESTRATGICO
3.2.6. ESTRATGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIO
Tendo em vista a necessidade de alargar o nmero de assinantes importante aumentar os locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de venda ao pblico surge como uma actividade de carcter estratgico, pois mais provvel que um indivduo de torne assinante aps comprar e conhecer o jornal. Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se- recorrer colocao de encartes, facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.
3.2.7. ORGANIZAO INTERNA
Apesar de no ser uma estratgia funcional, importante definir o modo como a empresa se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes reas funcionais. Como j foi referido, a organizao dever apostar num maior controlo interno passando a estabelecer mecanismos de definio de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a implementao do estabelecido nos tpicos anteriores significa mais pessoas e mais entidades, exigindo-se um maior esforo de coordenao.
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FICHA TCNICA
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PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

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ESTRATGIA EMPRESARIAL ESTRATGIA EMPRESARIAL

2.1.1. Elaborao de um Plano

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

5. Papel do Controlador de Gesto 5.1. PAPEL

Referncias Bibliogrficas Ficha Tcnica

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Pretende avanar com uma definio de um tema chave na seco em causa.

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1. A ESTRATGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO

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1.2. O C ICLO E STRATGICO

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Figura 1 - O Ciclo Estratgico

Envolvente geral; Envolvente sectorial; Empresa.

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Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT

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Figura 3 - A Matriz SWOT

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2.1. P L ANOS E STRATGICOS

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2.1.1. Elaborao de um Plano

Envolvente Geral Envolvente Sectorial

Figura 4 - Anlise do Meio Envolvente

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Figura 5 - O Planeamento e a Oramentao

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2.3.1. Elaborao de um Oramento

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Objectivos Estudo de Mercado

Div. de Clientes Mapa de Amortizaes

Passivo Emprstimos Bancrios

Disponibilidades Mapa de Financiamentos Oramento de Tesouraria Outros Credores

Mapa de Servio da Dvida EF Finanas

Legenda: EF Estratgia Funcional

FSE - Fornecimentos e Servios Externos

Figura 6 - Ligao da Estratgia s Finanas

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PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Nota: Tenha ateno a situao da empresa em relao ao IVA.

Necessidades de fundo de maneio Juros durante a fase de investimento Total:

Nota: Tenha em ateno a situao da empresa em relao ao IVA.

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PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Capital em Dvida no Incio

Capital em Dvida no Final

2.3.2. ORAMENTOS FLEXVEIS

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

1.000 800 500

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Percentagem da capacidade de produo

800 640 400

900 720 450