Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p.

47-72

O EXERCCIO DA LIDERANA POR MEIO DO ESTILO COACHING NA GESTO DE EQUIPES

Ktia de Arajo1 Marcos Aurlio de Arajo Ferreira2

Resumo Esta pesquisa tem como um dos objetivos principais apresentar o estilo coaching de liderana, gesto, etc., bem como os demais estilos utilizados pelos tcnicos de basquete, filiados a Federao Paulista. Em decorrncia desta investigao, procurou-se verificar a possibilidade de aproveitamento do coaching enquanto estilo principal, tendo em vista que o coaching no uma simples tcnica a ser transmitida e aplicada em determinada circunstncia prescrita, e sim um modo de liderar, lidar com pessoas, pensar e ser. O coaching a capacidade essencial de liderana em equipe, onde o lder e o liderado formam uma parceria para identificar e alcanar as metas, com foco em contribuir para a melhoria do desempenho pessoal e profissional do liderando. Portanto, a liderana coaching outro objetivo de estudo e apresenta-se como uma pesquisa de natureza exploratria e quantitativa, com finalidade descritiva. Utilizou-se de questionrio, considerando a percepo e a opinio dos prprios tcnicos acerca dos seus estilos de liderana. O grupo estudado foi composto por 21 tcnicos que responderam ao questionrio voluntariamente por e-mail. Foi verificado que existe preponderncia no estilo coaching entre os tcnicos de basquete, o que confirma a pesquisa apresentada neste trabalho. possvel observar, ainda, que o anti-estilo laissez faire o de menor freqncia entre os respondentes. Isso se deve ao fato de que no anti-estilo laissez-faire, no h liderana, onde o lder evita assumir responsabilidade, tomar posio e resolver problemas. Palavras-chave: Basquete, coaching, liderana, estilos de liderana. Abstract This inquiry has as main objective to introduce the coaching as a style of management, as well as the different leadership styles put in place by the Federao Paulista affiliated basketball instructors. As a result of this investigation, the possibility of use of the coaching while principal style where checked, since the coaching is not a single technical tool being transmitted and applied in specific and prescribed circumstances, but it is a way of managing, of dealing with persons, of thinking and of being. Coaching is the
1

Ps-graduada em Administrao Anhembi-Morumbi. Formada em Educao Fsica email: katiabasquete@hotmail.com 2 Mestre em Administrao FEA USP. Professor e Consultor da FIA. E-mail: maaferreira@usp.br ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

essential capacity of leadership in a team, where the leader and the team form a partnership to identify and to reach the goals, with focus in contributing to the improvement of the personal and professional performance of the team members. So, the leadership through coaching is the objective of this study and it is presented as an inquiry of exploratory and quantitative nature, with a descriptive objective. The data was collected by the use of questionnaire, considering the perception and the opinion of the instructors themselves about the styles of their leadership. The studied group was composed by 21 instructors who answered the questionnaire voluntarily by e-mail. The results indicate that there is preponderance of the style coaching in the basketball technicians. Key-words: Basket. Coaching. Leadership. Leadership Stile. Introduo As equipes de basquete so formadas por um grupo de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, para que as metas e os objetivos comuns sejam alcanados, dentro desses esforos os tcnicos de basquete coordenam, organizam e dirigem os esforos de seus atletas. Os tcnicos decididos a vencer a qualquer custo podem, por exemplo, adotar ideologias de liderana utilizando de poderes centralizados, que reflete um estilo autocrtico ou adotando estilos que facilitem a participao coletiva nas decises, que reflitam um estilo democrtico. No se posicionar ou no exercer a liderana so caractersticas do estilo laissez faire. Por outro lado, focar no desenvolvimento pessoal e profissional, tendo o resultado como conseqncia, so caractersticas do estilo coaching. Esses estilos de liderana sero abordados neste trabalho, tendo como foco o estilo coaching, objetivo desta pesquisa. O coaching no uma simples tcnica a ser transmitida e aplicada em determinada circunstncia prescrita, um modo de gerenciar, lidar com pessoas, pensar e ser, a capacidade essencial de liderana em equipe (WITHMORE, 2006). De acordo com Wolk (2008), o coaching um novo estilo, onde o lder no apenas expande as habilidades e competncias, mas tambm motiva, potencializa e enriquece o trabalho em equipe. Sendo assim, este trabalho de pesquisa foi conduzido, com o objetivo de verificar os estilos de
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

liderana mais evidenciados nos tcnicos de basquete que disputam campeonato Paulista e Estadual e verificar se o estilo coaching utilizado pelos tcnicos de basquete. Com intuito de organizar o estudo sobre os estilos de liderana e em especial o estilo coaching dos tcnicos de basquete filiados a federao paulista, optamos, por dividir o estudo em partes. O referencial terico ser discutido no primeiro captulo, subdivido em quatro sees: a primeira discute os pontos conceituais sobre grupo, equipe e time; a segunda, a diferena entre tcnico, lder e time; a terceira, os estilos de liderana, que variam entre autocrtico, democrtico, transacional, laissez faire, transformacional e coaching; e na quarta, os estgios de aprendizagem. No segundo captulo, que aborda a metodologia de pesquisa, se encontram as seguintes sees: mtodo e tipo de pesquisa; amostra de pesquisa e populao; procedimentos da pesquisa; tcnica de coletas de dados; anlise de dados e discusso dos resultados. No ltimo Captulo, abordado as concluses finais, juntamente com a contribuio da pesquisa, limitaes deste trabalho e sugestes para futuros estudos.

Grupo, equipe e time

Para definir o trabalho em conjunto e compreender as diferenas entre gestor, lder e estilos de liderana, necessrio abordar pontos conceituais sobre grupo, equipe e time (CASADO, 2002). Os times so compostos de pessoas que trazem para o ambiente esportivo suas motivaes individuais e habilidades diversas, que necessitam das relaes interpessoais para produzir e gerar resultados, ou seja, no incio de temporada os clubes so formados por um grupo de atletas que compartilham o gosto pela modalidade, partilham informaes e responsabilidades, com intenes individuais. Para Casado (2002), um grupo consegue se transformar em uma equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de funcionar, quando compartilham responsabilidades e objetivos comuns, e a partir dos objetivos individuais, constri um ou mais objetivos que atendam os anseios de todos os seus integrantes.

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Jackson (1997) relata que aps os seis ttulos conquistados com o Chicago Bulls entre 1991 a 1998, se transferiu para Los Angeles Lakers, onde, aps duas temporadas vitoriosas, acabou perdendo em 2003 para o Detroit Pistons, um time com menos talentos individuais. Embora Los Angeles Lakers tivesse duas das maiores estrelas do basquete americano, Shaquille ONeal e Kobe Bryant, no se consagrou campeo porque foi incapaz de transformar esses dois talentos em verdadeira equipe. Rezende (2006) ressalta que equipe campe a soma dos talentos que atuam juntos, integrados um em funo do outro, de forma complementar. Um time vai alm de um conjunto de pessoas com habilidade e potencialidade peculiares e de afinidade pela modalidade escolhida. um conjunto de pessoas comprometidas numa ao comum, onde cada um compreende o outro no processo e sua importncia no resultado final. Possuem estratgias, metas, planejamento, compromisso, conhecimento das etapas e da filosofia de trabalho (LIMONGI-FRANA e AURELLANO, 2002). Jackson (1997) conta que quando comandou Chicago Bulls, utilizou o tringulo ofensivo criado por Tex Winter, um sistema que enfatiza cooperao e liberdade. A partir deste sistema implantou o princpio do no-egosmo, onde, seus atletas abririam mo do prprio interesse em benefcio do grupo. Conseguiu conectar o poder da unidade ao invs do poder de um homem s, focados e sintonizados uns com os outros, tendo como integrante do time um dos mais criativos jogador de basquete, Michael Jordan. Um time que misturou talento individual com elevada conscincia de grupo e assim, venceram trs campeonatos NBA seguidos, 1991 a 1993. Jackson (1997) afirma que cestinhas de campeonatos geralmente no fazem parte de times campees, como ocorreu com Michael Jordan antes de 1991. Nesse sentido, ressalta Rezende (2006) que o grande jogador compartilha seu talento com os outros, fazendo com que esses joguem melhor e a equipe vena. Pixon (apud JACKSON e DELEHANTY, 1997) explica que o sucesso individual depende diretamente da atuao do time, onde cada jogador cria um papel para si, usando de recursos criativos para funcionar como uma unidade, subordinando as necessidades individuais s necessidades do time e conseqentemente tendo condies de produzir e demonstrar o mximo de seu potencial.
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Entende-se que o conceito dado sobre grupo menos abrangente que o de equipe, que, por sua vez, mais restrito que o de time. Existe a necessidade de um processo gradativo na formao de grupo para a formao de time, onde o estabelecimento de metas, objetivos compartilhados, a ausncia de egosmo e o envolvimento so essenciais para o resultado final. Nesse processo, que varia entre trabalho em grupo e em equipe, o tcnico de basquete planeja, controla, maneja conflitos, logo, sendo esse seu papel principal na formao de times. Todavia, para gerar responsabilidade e comprometimento na busca de objetivos comuns, o tcnico necessitar no somente utilizar-se das funes do cargo, que tem poder institudo, mas tambm de estilos de lideranas, os quais sero explicitados abaixo.

Tcnico, lder e liderana

Segundo Arajo (1997) o tcnico de basquete representa para uma equipe esportiva, o que o gerente representa para uma equipe de trabalho. Sendo assim, o papel do tcnico esportivo e do gestor aproximam-se do mesmo corpo de conhecimento terico. Na viso de Bergamini (2005 e 1994), ser lder no est relacionado com a posio, mas com a liderana voluntria e refere-se aquele que lida com gesto de equipes, independente do campo de atuao. Complementa a autora que qualquer relao de trabalho que envolva mais que uma pessoa e que almeje atingir metas e objetivos comuns, necessitar de lderes (BERGAMINI, 2005). O tcnico de basquete possui autoridade institucional, que se traduz num modo de poder devido posio hierrquica dentro do clube, entretanto, ser considerado lder quando for aceito e escolhido pelo time, e por isso afirmam Collins e Drucker (2005, p.130) s se um lder se as pessoas seguirem sua liderana, tendo a liberdade de no o fazerem. Dessa forma, para Hunter (2006), o papel do lder estimular os seguidores a aumentarem seu nvel de atuao e encorajar as pessoas a partilharem conhecimentos e experincias. J de acordo com Senge (1990), o lder tem a responsabilidade de conduzir
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

seus seguidores para uma aprendizagem contnua, como um guia e facilitador. LimongiFrana e Aurellano (2002) acrescentam que o lder promove a interao entre as pessoas, catalisa talentos na formao de novas competncias e na garantia de resultados em um processo competitivo de mercado e ambientes econmicos globalizado. Portando, Hoover (2006) ressalta que a liderana uma ao e no uma posio, a qual no est relacionada com o cargo dentro da empresa, no acontecendo de cima para baixo ou de baixo para cima, mas obedecendo a uma hierarquia em um crculo contnuo de comando e seguimento, onde as pessoas dentro da organizao so convidadas para o grande crculo de liderana, com liberdade para criar, renovar e trazer novas idias. Em qualquer nvel de habilidade fortalecem as conexes dentro e fora da equipe, aumentam produtividade, o desempenho, a formao de anis de responsabilidade e o comprometimento, na busca de melhores resultados individuais e para a organizao (HOOVER, 2006). Os estilos de liderana dos tcnicos de basquete seriam provavelmente umas das variveis mais importantes para influenciar a atuao dos atletas e um fator significativo nos resultados de uma equipe esportiva. Para efeito desta pesquisa que visa entender os estilos de liderana utilizados para gesto de equipes: transacional, transformacional, laisse faire autocrtico, democrtico e coaching, sero explicados de acordo com Bergamini (2005) e (1994); Bennis (1996); Hunter (2006) e Fleury (2002).

Os estilos de liderana

Krausz (2007) considera que os resultados e o sucesso de uma equipe tambm dependem dos estilos de liderana utilizados. O tcnico desempenha um papel importante no direcionamento e desenvolvimento de sua equipe. Ele determina procedimentos, cria estratgias e utiliza-se de estilos de liderana para conseguir vantagens competitivas. Os estilos de liderana podem ser caracterizados por vrios aspectos, dentre eles os tipos de deciso que cada um adota, os procedimentos que interferem nas relaes humanas e a situao enfrentada, no indicando a existncia de um estilo melhor de

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

liderana, mas da utilizao de vrios estilos que podero ser adaptados frente s variveis presentes em cada situao especfica.

Estilo autocrtico e estilo democrtico

Lickert (apud Bergamini, 1994) delineia dois tipos de chefia; autocrtico e democrtico, que representam os extremos entre submisso e participao. No estilo autocrtico, o gerenciamento orientado para a produo, na qual os empregados seguem as determinaes da chefia. O gestor decide e arrisca-se, tendo um perfil controlador, preocupado com a tarefa ou objetivo a atingir, mais do que com as pessoas e seus subordinados. No estilo democrtico o gerenciamento orientado para o empregado, com o envolvimento dos subordinados nas tomadas de decises. O gestor promove a participao e o envolvimento da equipe nas decises a serem tomadas, encorajando e motivando a equipe, preocupado com a tarefa e objetivos, bem como com os membros da equipe.

Estilo transacional

O estilo transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com outras atravs da troca de bens de valor e delineado pelo lder padres de desempenho a serem cumpridos atravs de recompensa ou punies. Segundo Burns (1979 apud Bergamini, 2005) e Marques et al. (2007), na liderana transacional os subordinados escutam feedback do lder apenas quando falham ou quando ocorrem problemas. LimongiFrana e Aurellano (2002) acrescentam que no estilo transacional, o lder guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e tarefa.Neste estilo de liderana existe um interesse recproco, o qual Marques et al. (2007), denominou de recompensa contingente, que baseia-se nas trocas entre lderes e

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

seguidores, no qual o esforo dos seguidores trocado por recompensas especficas, existindo um interesse recproco. Bergamini (2006), afirma tambm que o lder transacional toma a iniciativa de delinear para cada seguidor padres de desempenho a serem cumpridos, um tipo de relacionamento condicionante, uma vez que facultado ao lder recompensar ou punir a resposta comportamental do seguidor.

Anti-estilo laissez faire

A liderana laissez faire caracteriza-se como ausncia de liderana. O lder evita assumir responsabilidade, tomar posio e resolver problemas. Para Bass e Avolio (1990 apud Marques et al. 2007), neste estilo os lderes abdicam da sua responsabilidade, delegando decises e no fornecendo feedback.

Estilo transformacional

Na liderana transformacional o lder reconhece as necessidades do seguidor, o influencia e o transforma, alm de se deixar influenciar e transformar, a fim de conseguir maior eficcia no desempenho. No obstante, consegue liberar o potencial motivacional dos seguidores, fazendo com que os seguidores atinjam desempenhos mais elevados (BURNS, 1979 apud BERGAMINI, 2005). Para Marques et al. (2007), a liderana transformacional envolve uma influncia excepcional sobre os seguidores, os fazendo cumprir mais do que o esperado, transcendendo seus prprios interesses em favor da organizao. O lder possui carisma, metas idealizadas e tem grande compromisso pessoal para alcan-la, alm disso, so modelos para seus seguidores que percebem seus lderes como tendo capacidades hericas e sendo pessoas extraordinrias. Estes lderes tm alto padro de moral e conduta tica, respeitam e confiam profundamente nos seus seguidores e tem como fator denominador a motivao inspiracional, que segundo Rowe (2002 apud

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Marques et al. 2007) como liderana visionria, pois os lderes inspiram, motivam e so comprometidos com a viso compartilhada da organizao e com o esprito de equipe. Stefano e Filho (2003) relatam que esse tipo de liderana desperta uma maior motivao e satisfao por parte dos seguidores em realizarem suas tarefas, pelo simples fato de gostarem de seus lideres.

Estilo coaching

O estilo coaching tema principal deste trabalho porque constitui uma competncia de liderana e gerenciamento, um novo estilo, onde o lder/facilitador assume responsabilidade de maximizar a conscincia e a autoconfiana e no apenas expande as habilidades e competncias, mas tambm motiva, potencializa e enriquece o trabalho em equipe (WOLK, 2008). Ferreira (2008) relata que as principais correntes que descrevem sobre a origem do coach baseiam-se na simbologia da carruagem, que buscou do francs antigo a palavra coche, a qual indica o transporte de usurios de um local para outro. Na traduo para o portugus, coach significa treinar, ensinar, instruir, preparar, e por esta razo que Resende (2006) relata que os esportes aproveitaram desse conceito para nomear de coach aquele que conduz as pessoas de um estgio para outro de aprendizagem e desenvolvimento. Para efeito de diferenciao, ser relatado sobre coach externo e coach interno, porm ser abordado com mais nfase o coach interno, j que quando utilizado dentro do ambiente de trabalho, visto como um estilo de liderana, centralizando o interesse. O coach externo tem o intuito de minimizar as falhas dos dirigentes no processo de gesto, algum externo a empresa que utiliza do processo de coach para atender executivos que desejavam compreender suas incertezas com ajuda de algum confivel, ligado a atividade profissional e planejamento de carreira. So profissionais que no tem vnculo empregatcio com a organizao, portanto no so sujeitos a regras, normas e procedimentos da empresa. O coach e o coachee definem as condies e os resultados esperados, numa relao contratual de durao limitada (KRAUSZ, 2007).
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

A principal contribuio na adoo do estilo coaching seria alcanar um ambiente verdadeiro de gesto, no qual as pessoas assumem responsabilidades sobre as atividades, desenvolvem a capacidade de tomada de conscincia sobre si e sobre o contexto (WHITMORE, 2006 apud FERREIRA, 2008). A utilizao do estilo coaching vem substituir o mtodo tradicional de gerenciamento, que utiliza do comando e controle, conforme afirma Krausz (2007); e por isso que Arajo (1999) ressalta que o coach mais que um superior, um facilitador da aprendizagem, que se compromete a apoiar o coachee, atravs da estimulao do seu potencial, para alcanar os resultados por ele almejados. Coach e o coachee trabalham juntos com definio de metas para o desenvolvimento pessoal e profissional do coachee, onde atravs de um relacionamento de confiana e maturidade, assumem e cumprem responsabilidades (WOLK, 2008). O coaching contribui para que as pessoas se transformem e reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores e crenas, aprofundando sua aprendizagem e incorporando novas habilidades e capacidades (KRAUSZ, 2007). No uma tcnica que acontece uma vez, mas um processo que agrega valor tanto para o tcnico como para o atleta; um vnculo que impulsiona talento e cria competncia, numa provocao construtivista, para o desenvolvimento e aprendizagem contnua. Para uma aprendizagem contnua o tcnico precisa estimular o melhor de cada um, no tendo como referncia o desempenho apresentado, mas o potencial oculto, ainda no utilizado. Segundo Gallwey (1996), para maximizar a performance, o tcnico alm de guiar, orientar e organizar as seqncias gradativas dentro dos estgios de aprendizagem, tambm ajudar a inibir os hbitos que camuflam a excelncia do desempenho, necessrio para superar os obstculos presente na mente do jogador, denominado de jogo interior mais poderoso do que os oponentes de outras equipes. Withmore (2006) afirma que para superar o jogo interior o atleta dever chegar ao estgio competente inconsciente, onde a habilidade flui sem que haja necessidade de muitos ensinamentos por parte do tcnico.

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Antes do atleta atingir o estgio competente consciente, ele passar por outros estgios de aprendizagem, respeitando o que Goldsmith (2003) chamou de nvel de prontido, importante para ajustar as informaes necessrias para o desenvolvimento e aprendizagem. Dessa forma, na prxima subseo, discutir-se- os estgios de aprendizagem.

Os Estgios de Aprendizagem

De acordo com Magill (1984) no processo ensino-aprendizagem, o tcnico precisa respeitar os estgios e adequar s informaes, para que a mesma seja mais efetiva. O autor (ibid) divide os estgios em trs: cognitivo, associativo e autnomo. J Withmore (2006) divide em quatro estgios: incompetente inconsciente, incompetente consciente, competente consciente e competente inconsciente. Embora Withmore (2006) utilize de outras nomenclaturas para definir os estgios, eles so semelhantes quanto conceituao nos trs estgios iniciais, porm Withmore vem acrescentar o quarto estgio, que justifica o coach como facilitador da aprendizagem, caracterstica do estilo coaching. No estgio cognitivo ou incompetente inconsciente, o aprendiz no tem noo da habilidade, possui pouco conhecimento, baixa performance, sem diferenciao e entendimento, sendo incapaz de detectar e corrigir seus prprios erros, necessitando de intervenes dos profissionais para direcionar aos objetivos desejados e para formao do padro de movimento. Durante a prtica da habilidade no processo ensino aprendizagem, o aprendiz progride para o estgio associativo ou incompetente consciente, onde o atleta comea entender a habilidade, sendo capaz de detectar e corrigir alguns erros, reconhecendo os pontos fracos e falhas, porm ainda com baixa performance. No estgio autnomo ou competente consciente, o aprendiz no tem que dar ateno a execuo completa da habilidade, capaz de corrigir os prprios erros e procurar solues para as prximas tentativas, ocorrendo pouca variao de desempenho, resultado de uma quantidade grande de treinamento, sendo o aprendiz capaz de produzir
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

uma resposta sem ter que se concentrar no movimento, porm apresentando um esforo pouco espontneo. O estgio competente inconsciente o estgio da alta performance, onde a habilidade flui naturalmente, de forma integrada e natural, sem muitas intervenes por parte do tcnico. Por isso, o coach visto como facilitador da aprendizagem, onde o tcnico organiza as seqncias gradativas, respeita cada estgio e vibra com cada etapa de desenvolvimento, de acordo com nvel de prontido para preparar o atleta a tomar decises adequadas e capaz de responder aos estmulos do jogo na velocidade que ocorrem.

METODOLOGIA

No presente captulo, sero discutidos os procedimentos metodolgicos definidos para este estudo, com intuito de responder ao problema de pesquisa. Estilos de liderana mais evidenciados nos tcnicos de basquete que disputam campeonato Paulista e Estadual e se o estilo coaching utilizado pelos tcnicos de basquete.

Mtodo e tipo de pesquisa

O mtodo desta pesquisa quantitativo, freqentemente aplicado em estudos descritivos, atravs de estatsticas, com o intuito de garantir segurana e preciso dos resultados quanta a inferncia. Neste mtodo a informao tratada com a inteno de quantificar, correlacionar e medir a freqncia com que surgem certas caractersticas, tendo como uma de suas particularidades relatar fatos que dem informao especfica da realidade para podermos explicar e prever (FERREIRA, 2008). Este estudo tambm exploratrio que, na viso de Sampieri et al. (2006 apud Ferreira, 2008), busca discutir e avanar no conhecimento sobre temas ainda pouco pesquisado e/ ou ampliar estudos j existentes a partir de novas perspectivas. O aspecto que tambm justifica o uso do estudo exploratrio neste trabalho o fato de que a teoria sobre coaching ainda est em fase de construo (FERREIRA, 2008).
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Amostra da pesquisa e populao

Vinte e um tcnicos, filiados a Federao de Basquete, que disputam Campeonato Paulista e Estadual responderam o questionrio e foram objetos de estudo, para que identificassem os estilos de liderana utilizados por eles, sob perspectiva prpria. A delimitao da populao e a definio da amostra so feitas em funo do interesse do pesquisador e da abordagem da pesquisa. Constituindo um conjunto de componentes que apresentam pelo menos uma caracterstica comum, que centraliza nos indivduos, objetos, fatos, eventos ou contexto de estudo (FERREIRA, 2008). Neste estudo essa caracterstica pode ser definida como participao nos campeonatos realizados pela federao paulista de basquete.

Procedimentos da pesquisa Previamente ao envio dos questionrios, os participantes receberam por e-mail uma carta da Universidade explicando a finalidade da pesquisa e instrues para preenchimento do questionrio. Segundo Hayes (2001), as estimativas de confiabilidade so afetadas pela extenso: quanto mais itens contiverem, maior ser a confiabilidade. Dentro disso, 60 questes foram distribudas, separadas por seis diferentes estilos liderana.

Tcnica de coletas de dados O questionrio foi composto por questes fechadas e foi utilizado a escala tipo Likert de 4 pontos, que variou de nunca, ocasionalmente, freqentemente e sempre. Esta escala considera uma srie de afirmaes relacionadas com o assunto e o pesquisado deve escolher a resposta que mais corresponda ao seu grau de concordncia (ou no) com a questo. Foi realizado um pr-teste com o objetivo de verificar e apontar as possveis falhas existentes. Desta forma, procurou-se observar se o questionrio apresentava fidedignidade e validade.
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Com o propsito de gerar informaes teis ao processo de inferncia estatstica, os dados estatsticos foram organizados para serem apresentados de forma visual, por meio do uso de grficos e de quadros descritivos. As ferramentas para anlise estatstica escolhidas foram os clculos de freqncia e os clculos de porcentagem.

Anlise de dados e discusso dos resultados Os questionrios foram entregues para 80 tcnicos e respondidos por 21 deles, aproximadamente 26% da amostra.

Grfico 1 - Amostra

Considerando apenas dados de identificao vlidos, o perfil do grupo apresentado a seguir:

Varivel

Freq. absoluta (n)

Freq. relativa (%)

Gnero M F Total 13 8 21 64% 36% 100%

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Tabela1 - Freqncia e Perfil do grupo 38% eram mulheres e 62% homens FONTE: Dados da autora, 2009

O trabalho de anlise de dados foi iniciado pela verificao estatstica da diferenciao da distribuio das respostas fornecidas pelos tcnicos nos diferentes estilos de liderana. Para uma melhor compreenso dos resultados, a diferena observada na distribuio das respostas fornecidas pelos tcnicos apresentada no grfico 2 (dois), sendo possvel atravs dele caracterizar os estilos de liderana dos tcnicos de basquete e verificar que o estilo coaching, democrtico e transformacional so os mais evidenciados.

Grfico 2 - Comparao entre os estilos

FONTE: Dados da autora, 2009

O Grfico 3, disposto em forma de radar exibi valores relacionados a um ponto central. Em volta do crculo esto distribudos os 21 (vinte e um) pesquisados e os estilos distribudos em cores. Quanto mais prximo do centro mais distante do estilo, quanto mais perto da extremidade maior a preponderncia do estilo. Atravs desse grfico possvel observar, por exemplo, que o respondente nmero (um), possue o estilo coaching e estilo transformacional muito prximo da extremidade, o que pressupe a predominncia dos dois estilos. Tambm possvel observar que o antiestilo laissez faire o de menor freqncia entre os respondentes, exceto pelos de nmero 5 e 16. Isso se deve ao fato de que no estilo de liderana laissez-faire, no h liderana,
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

onde o lder evita assumir responsabilidade, tomar posio e resolver problemas (BASS e AVOLIO, 1990 apud MARQUES et al. 2007). Considerando que no basquete as decises so tomadas em curto espao de tempo e o ambiente esportivo apresenta alta competitividade interna e externa, aumenta-se a necessidade de posicionamento por parte do tcnico para resolver conflitos e assumir responsabilidade, alm de desenvolver e estimular as competncias dos atletas, a fim de que a equipe tenha os objetivos alcanados. Por isso, talvez, que a liderana laissez faire, pouco evidenciada, mas necessita de futuros estudos que comprovem a hiptese.

Grfico 3 - Comparao entre os estilos

FONTE: Dados da autora

Quadro 1 Percentual dos estilos mais evidenciados Estilos de Liderana Autocrtico Democrtico Laisse Faire Transformacional Transacional Coaching

0 = 0% 0 = 0%

6 = 28% 5 = 24%

0 = 0% 1 = 5%

9 = 42% 12 = 57%

0 = 0% 0 = 0%

15 = 71% 3 = 14%

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

2 FONTE: Dados da autora, 2009

Foi constatada atravs do questionrio a quantidade de vezes que os estilos aparecem em primeiro e em segunda colocao, como demonstra o quadro 1. Foi aceita a coincidncia de valores nos diferentes estilos, por exemplo, o estilo coaching e o estilo transformacional aparecem em primeiro lugar para um mesmo correspondente, por isso existe diferena na somatria de todos os nmeros. possvel constatar atravs disso que o estilo coaching aparece 15 (quinze) vezes em primeiro lugar, o que corresponde a 71% em relao aos outros estilos, seguido do transformacional que aparece 9 (nove) vezes, correspondendo a 42% e 6 (seis) vezes com estilo democrtico, o que corresponde a 28%.

Figura 1

FONTE: Dados da autora, 2009

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Dessa forma pode considerar que existe preponderncia no estilo coaching entre os tcnicos de basquete,segundo nossa percepo, confirma a pesquisa. O estilo transformacional tambm evidenciado, dessa forma, observa-se que a combinao dos dois estilos entre os tcnicos representa 80% da amostra. O coaching e o estilo transformacional possuem conceitos bem prximos e que, em algumas vezes, at se superpem e se confundem. No estilo transformacional o lder serve de modelo a ser seguido, j o estilo coaching o lder tido como um facilitador e no um modelo a ser seguido, que constri junto com o coachee metas curtas e realizveis. A preponderncia dos dois estilos pode ser justificada, levando em considerao o relato de Burns (1979, apud Bergamini, 2005) onde no estilo transformacional, o lder aquele que reconhece as necessidades do seguidor, o influencia e o transforma, e faz com que os seguidores atinjam desempenhos mais elevados; sendo essa caracterstica tambm presente no coaching. Krausz (2007) relata que no estilo coaching, o lder cria novos horizontes a fim de aumentar as competncias atuais e proporcionar vantagens para o futuro, contribuindo para que as pessoas se transformem e reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores e crenas, caracterstica tambm presente no transformacional. Essa semelhana, talvez, justifique a preponderncia nos dois estilos e a proximidade nos valores estatsticos, mas merece futuros estudos. Por isso que Wolk (2008) refere-se ao coaching como uma aprendizagem transformacional, e acrescenta que o papel do lder de assumir responsabilidade, maximizar a conscincia e a autoconfiana, que opera a partir de um relacionamento de respeito e confiana, caractersticas presentes nos dois estilos.

Concluses e Consideraes Finais

O presente estudo teve por objetivo identificar os estilos mais utilizados entre os tcnicos de basquete, filiados a Federao Paulista e verificar se o estilo coaching utilizado por eles.
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

Verificou-se que a utilizao dos estilos depende da situao enfrentada, porm o estilo coaching visto como um novo estilo de gerenciamento e gesto, por isso o mais evidenciado, tem como essncia liberar o potencial do atleta para maximizar a performance e caracteriza-se como uma interao e facilitao da aprendizagem, com intuito de maximizar o desempenho. Caractersticas importantes em um mundo em constante mudana decorrentes da facilidade das informaes e proveniente de um mundo globalizado. Percebeu-se a necessidade de entender os estgios de aprendizagem para adaptar as informaes, respeitando o nvel de prontido de cada um e para que a mesma seja mais efetiva. Entendeu-se que o estgio competente inconsciente o de alta performance, onde no tem necessidade de muitas intervenes por parte do tcnico, porque no mesmo a habilidade est automtica e flui naturalmente, o que justifica o coach, como um facilitador da aprendizagem, j que tem que organizar os treinamentos para que o atleta atinja o ultimo estgio e seja capaz de responder ao jogo na velocidade que ocorre, ou seja, a tomada de deciso do atleta e o coach s facilita. O resultado obtido mostra que existe preponderncia no estilo coaching . Em suma, o presente trabalho alcanou os objetivos propostos e buscou colaborar identificando os estilos de liderana utilizados pelos tcnicos de basquete, participantes do campeonato Paulista e Estadual. Porm, como o questionrio foi respondido pelos prprios tcnicos recomendado desenvolver uma pesquisa sob a tica do atleta, para efeito de confirmao dos resultados coletados. Recomenda-se ainda a utilizao de um estudo associando os estilos de liderana com os resultados apresentados pelos tcnicos nos ltimos anos, para verificar se os estilos contribuem para melhores resultados.

Referncias

ARAJO A. Coach: um parceiro para seu sucesso. So Paulo: Ed. Gente; 1999. BENNIS, WARREN G. A formao do lder. Trad. de Marcelo Levy. So Paulo: Atlas, 1996
______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

BERGAMINI, C. W. Liderana administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. ________________. Psicologia aplicada administrao de empresas: Psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 2005. 4.ed. BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: CARDOSO, M. L. A. P.. Liderana Coaching: Um Modelo de Referncia para o Exerccio do Enfermeiro Lder no Contexto Hospitalar. Tese apresentada Universidade Federal de So Paulo - Escola Paulista de Medicina para a obteno do ttulo de Mestre em Cincias. So Paulo. 2006. CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Trad. de Fernado Tude de Souza. So Paulo: Companhia editora Nacional, 2003. 51. Ed. DUTRA, J. S. Competncia: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. DI STFANO, R. O lder coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005 no foi ainda citado no trabalho. GALLWEY, W. T. O jogo interior do tnis. Trad. de Mario R. Krausz. So Paulo: Textonovo, 1996. FERREIRA, M. A. A. Coaching Um Estudo Exploratrio sobre Percepo dos Envolvidos: organizao, execuo e Coach. 2008. Dissertao (Mestrado em Administrao e Contabilidade) Universidade So Paulo, So Paulo, 2008. GUILHERME, A. Voleibol beira da quadra: Conhecimentos teis aos dirigentes, treinadores e atletas. Belo Horizonte: 1975. HUNTER J. C. O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Trad. de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de Janeiro: Sextante; 2004. HUNTER J. C. Como se tornar um lder servidor: princpios de liderana de o Monge e o executivo. Trad. de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante; 2006. JACKSON, PHIL. Cestas Sagradas: lies espirituais de um guerreiro das quadras. Trad. de Anna Maria Lobo. Rio de Janeiro: Rocco, 1997. KOUZES, JAMES M. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KRAUSZ, ROSA R . Coaching Executivo - A Conquista da Liderana So Paulo: Ed Nobe, 2005.

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

FLEURY, MARIA TEREZA LEME ET AL., "As pessoas na organizao. So Paulo: Editora gente, 2002. LIMONGI-FRANA, A. C. "Comportamento Organizacional: conceitos e prticas." Saraiva So Paulo, 2006. MARCONI, M. A. Tcnicas de pesquisa : planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. So Paulo: Atlas, 1986. MARQUES, GLENDA MICHELLE ET AL., Estilos de Liderana e Comprometimento Organizacional: uma aplicao do multifactorial leadership questionnaire (MLQ) no Brasil. I encontro de gesto de pessoas e relao de trabalho. Natal / RN, 2007. MARSHALL GOLDSMITH, LAURENCE LYONS, ALISSA FREAS. Coaching: O Exerccio da Liderana. Trad. de Tradutec. Rio de Janeiro: Elsever: DBM, 2003. ONEIL, M. B. Coaching Treinando Executivos: Como Colocar os Lderes frente a frente com seus desafios. So Paulo: Editora Futura, 2000. no foi ainda citado no trabalho. PAULA, M. O Sucesso Inevitvel: Coaching e Carreira. So Paulo: Editora Futura, 2005. REZENDE, B. R. Transformando suor em ouro/ Bernardinho. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. SENGE, P. M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990. WOLK, L. Coaching: a arte de soprar brasas. Trad. de Maya Reyes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. WITHMORE, J. Coaching para performance: aprimoramento de pessoas, desempenhos e resultados. Trad. de Tatiana de S. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

ANEXO Questionrio utilizado para coleta de dados

MBA - GESTO DE PESSOAS: LIDERANA E COACHING Pesquisa sobre estilos de liderana

Obs.: As informaes abaixo so confidenciais e coletadas puramente para fins estatsticos. A identificao de nenhum correspondente ser divulgada. Este questionrio serve para identificar os estilos de liderana.

Identificao: Idade: Resultados nos ltimos 5 anos

Sexo:
1 - Nunca verdadeiro para voc 2 - Ocasionalmente verdadeiro para voc 3 - Frequentemente verdadeiro para voc 4 - Sempre verdadeiro para voc

Responda as questes numerando de 1 a 4 (como segue ao lado)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Acho necessrio premiar as aes positivas dos atletas Reuno a equipe para desenvolver planos de ao Estabeleo tarefas a serem executadas para cada atleta Aceito sugestes para melhoria de desempenho dos atletas Tcnicos e jogadores se transformam durante o processo ensino-aprendizagem Na relao com os atletas e comisso tcnica necessrio respeito mtuo e confiana Os problemas pessoais do atleta so problemas do atleta Discuto com os atletas as metas a serem alcanadas O time tem autonomia para decidir sobre aes a serem tomadas, portanto no me posiciono ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

10

Gosto de ver a evoluo do atleta durante o processo de ensino -aprendizagem

11 12

Tenho foco no resultado, por meio do trabalho em equipe Sou um facilitador da aprendizagem dos atletas e gosto de desenvolv-los Fao advertncias verbais quando h necessidade de chamar a ateno do atleta sobre alguma situao Articulo recursos necessrios implementao do plano de ao de desenvolvimento, juntamente com os atletas dirigentes

13

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 No gosto de de ser questionado pelos atleta devido a experincia que tenho Procuro no me envolver quando ocorre conflitos entre atletas. Na relaao com atletas existe uma aprendizado mtuo Tento desenvolver o respeito e confiana entre os atletas e dirigentes Gosto do papel que os lideres das minhas equipes desenvolvem, assim no preciso me posicionar Ressalto para os atletas que a minha maneira de trabalhar a melhor O basquete serve de instrumento de transformao pessoal dos atletas e minha Procuro ajudar os atletas quando estes esto com problemas pessoais No dou espao para ser questionado sobre o trabalho que desenvolvo Desenvolvo uma parceria com meu atleta baseada nas metas acordadas Estimulo o atleta com recompensas para que ele sempre busque melhores resultados para o time Transcedo meus interesses em favor do time Em jogos empatados ou acirrados deixo os atletas definirem resultados No treino para converso com os atletas e colher informaes sobre desejos e opinies Final de competio ofereo aumento de salrio para incentivar os meus atletas ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Acredito no ato de questionar como mtodo de desenvolvimento dos atletas. Gosto de ter os melhores atletas para no me posicionar quando estamos diante de adversrios fortes Acredito que trabalhar com basquete serve para eu ajudar meus atletas a crescerem como ser humano Quando meu time no ganha percebo o quanto fraca Gosto de premiar os atletas para incentiv-los pelo bom desempenho Fico atento as dificuldades do atleta. Preocupo-me com o desenvolvimento do meu atleta, o resultado conseqncia. Espero do atleta, em quadra, nada mais que a vitoria. Durante o intervalo de jogo, deixo os atletas decidirem o melhor a fazer no segundo perodo Estabeleo regras e normas para todos os atletas Recompenso meus atletas pelo bom desempenho Acredito que trabalho em grupo traga mais resultado que trabalho individual Acredito que meus atletas so capazes de fazer melhor Inspiro meus atletas atravs das minhas atitudes Treino intensamente o time para ficar do meu jeito Penso que a liderana do grupo tem que ser compartilhada Ajudo o atleta a aprender ao invs de ensin-lo Reconheo as necessidades dos meus atletas Fao meus atletas reconhecerem seu prprio potencial Valorizo o papel do atleta porque sem eles eu no exerceria meu papel de tcnico Normalmente no tenho nada para falar durante o jogo, deixo as coisas acontecerem ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Ktia de Arajo; Marcos Aurlio de Arajo Ferreira Revista Administrao em Dilogo, n. 13, v. 2, 2009, p. 47-72

51 52 53 54 55

Recompenso a resposta comportamental dos meus atletas Contrato os melhores jogadores e eles decidem a melhor maneira para trabalhar Fao reunio com atletas para discutirmos melhoria do grupo Durante os treinamentos existe uma transformao mtua Como retribuio comemoro com o meu time em cada vitria

56 57 58 59 60

Otimizo e crio possibilidades de desenvolvimento para os meus atletas Cada atleta tem que fazer sua parte e assim todos tem responsabilidade Deixo o atleta sem treinar quando seu desempenho no corresponde expectativa Sou experiente e fao as coisas acontecerem a minha maneira Fao o atleta entender seu papel no time e o recompenso por seus resultados

Caso haja interesse de saber o estilo que voc se enquadra. Deixe nome e e-mail para enviarmos a resposta.

FAVOR SALVAR E REENVIAR. OBRIGADA!

______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo