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2013

REDES Y ALIANZAS ESTRATGICAS

Asociacin o Alianza Estratgica de 2 o ms empresas pueden ser un factor que d como resultado una ventaja competitiva. ARQ. ALVARO COUTIO GARCA
CARNET 1300-4393 11/02/2013

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INTRODUCCIN El presente ensayo tiene la finalidad de evaluar el ensayo The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, el cual afirma que la Asociacin o Alianza Estratgica de 2 o ms empresas pueden ser un factor que d como resultado una ventaja competitiva. Con el objetivo principal definido, creemos que es importante como primer paso definir los conceptos que nos ayudaran a comprender lo que son las Redes y Alianzas Estratgicas de cmo stas producen una ventaja competitiva, as como poder responder a las preguntas Qu beneficios aportan las alianzas estratgicas? Cules son los factores que influyen es su xito? Este ensayo recoge y analiza las conclusiones de (Dyer & Singh, 1998, pgs. 660679) as como las conclusiones y puntos de vista del autor. Qu es una Alianza Estratgica? Una AE constituye un acuerdo formal entre dos o ms empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes en base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrn. Qu beneficios proporcionan las Alianzas Estratgicas? Distintos tipos de AE proporcionan diferentes beneficios para las empresas que van desde la mejora de su credibilidad, reputacin e in, hasta la posible ampliacin de la gama de sus productos y mercados, pasando por la adopcin de nuevos valores y el desarrollo de la innovacin.

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Como se observa a continuacin, hay una amplia lista de beneficios para las empresas:

Mejora de imagen ante la sociedad: Diferenciacin de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general, reforzar su imagen y posicin.

Mejora en sus canales de distribucin.

Innovacin de productos

Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes.

Intercambio de capacidades: Que permitan a cada empresa compartir sus propias competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma ms eficaz, legtima y sostenible. Los cuales no podra alcanzarse por separado.

Acceso a mayor nmero de recursos tcnicos, humanos, de conocimiento, materiales y financieros con los que cuentan las empresas participantes.

Acceso a nuevas redes dinmicas que ofrecen a las involucradas mejores canales de participacin con diferentes grupos y socios, proporcionando una mayor capacidad de influencia en determinadas polticas.

Mayor comprensin de las caractersticas, valores y la importancia de cada empresa.

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Cules son los riesgos de las Alianzas Estratgicas? Los principales riesgos, antes, durante y despus del ciclo de vida de las AE entre

empresas y organizaciones, consideramos importante destacar los siguientes desafos y riesgos: Antes de la formacin de una Alianza Estratgica: Eleccin del socio equivocado

Estereotipos y prejuicios

Desconfianza de la empresa

Durante la Alianza Estratgica:

Malentendidos

Diferencias de poder

Salida del personal clave

Desconfianza

Mala asignacin de costes y beneficios

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Despus de la Alianza Estratgica: Mala reputacin

Riesgos legales.

Prdida de tiempo y dinero invertido

Filtros de informacin

Cules son los principales factores xito de las Alianzas Estratgicas? Principales factores de xito: Identificar al mejor socio. Acuerdo sobre algunos principios bsicos. Conciencia de las diferencias culturales. Transparencia y comunicacin directa y clara. Definir roles Compromiso Beneficio mutuo Definir los recursos necesarios Generar autosuficiencia, no dependencia.

Qu es una ventaja competitiva? Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, esta ventaja tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.
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EN RESUMEN: En los aos 50s y 60s el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, mercados protegidos, monopolios, competencia. En la economa actual, mercados abiertos, desarrollo tecnolgico y competencia abierta. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada da nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realizacin de Redes y Alianzas Estratgicas (AE). Las empresas, estn integradas y conformadas por profesionales de diferentes reas, campos y competencias diferentes, proveedores, procesos de produccin, clientes, tecnologa escasa, poca

trabajadores, mercadeo, competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que una exploracin de las capacidades en el entorno empresarial, profesional, tecnolgico y de necesitan para cumplir con sus objetivos. Cmo definir las alianzas estratgicas? Sastre F. (2006) y que dice que las Alianzas estratgicas son acuerdos organizativos y polticas operativas en el seno de los cuales organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vnculos sociales y aceptan la propiedad conjunta. Por lo tanto, podemos decir que son Asociaciones entre empresas para alcanzar un conjunto de intereses, que van desde innovacin puede estar lo que

concesin de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes potenciales. Las alianzas normalmente tienen
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mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias. La situacin ms favorable, al realizar AE, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, as busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamrica), tambin cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas. En realidad, no se trata de un instrumento nuevo. Las AE son habituales en el mundo de la empresarial, y en muchos sectores como el farmacutico, el de aerolneas, telecomunicaciones, automocin, ordenadores y software. En Guatemala tenemos la Alianza Estratgica la PEPSI y la AMBEB, la cual est dando muy buenos resultados y se est posicionando en el rea centroamericana como uno de los lderes en el sector de distribucin y fabricacin de bebidas. Las AE constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una respuesta organizativa a los retos que plantea el entorno actual. Pero Qu diferencia unas de otras? Frente a las fusiones, las AE proporcionan un marco ms flexible. Adems, una AE es ms fcilmente reversible que una adquisicin y mucho ms que una fusin, sobre todo si la AE es de naturaleza contractual y no supone la creacin de una nueva empresa, ni un intercambio de acciones. En una AE, cada compaa mantiene su propia soberana. Cules son los riesgos que puede presentar una AE? especficamente, las AE generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combate la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso.

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Existen cinco elementos claves para lograr AE exitosas, por lo que antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "nuevo socio"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo y quin administra la AE: Cmo se deben reinvertir las utilidades? O las utilidades se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Cmo la empresa desarrollar sus investigaciones de mercado y desarrollo de nuevos productos? Con qu nombre se patentarn los productos y quienes sern los propietarios de las marcas? Quin y con que paga las cuentas? Entre otras preguntas clave. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la AE, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estn a cargo deben tenerlos incentivos para que logre xito. Es necesario pensar cuidadosamente quin administrar la AE; cualquiera que sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en una AE. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.

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Emprender una AE es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratgicos de la gerencia moderna para la generacin de valor aadido; pues al ser el primer eslabn de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situacin que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestin y precisamente de generacin de valor aadido en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior y con el propsito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus Aliados Estratgicos y al estrechar su relacin, se les da a conocer con anticipacin el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participacin ser activa y por lo tanto; las partes obtendrn beneficios mutuos; a partir de la premisa GANAR GANAR; pero para llegar a la situacin comentada; es necesario generar confianza; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, va reduccin de costos; pues como lo afirma Porter la lealtad histrica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores. (Porter, 2013)
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Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estn codificados, clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestin ms confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su manejo y administracin. Las organizaciones, sin proponrselo, ven como su base de proveedores cada da se va incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuntos se tienen y con cuntos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios. Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de contar en su Base, Registro o Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la generacin de valor aadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de: Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y eliminando los costos que no agregan valor aadido al proceso. impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los proveedores, para que sean ms competitivos. Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de proveedores para lograr mejor posicin en los procesos de negociacin. Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente

externo, transfirindole parte del valor aadido obtenido en la cadena, va reduccin de precio. Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra Qu es el Control Total de Calidad La Modalidad Japonesa cuando se refiere a los proveedores, plantea:
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Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen respecto al pblico. Continuando con la obra del profesor Ishikawa, l plantea algunos principios que se deben seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde: La responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicacin del control total de calidad. Pasando por la independencia. El compartir informacin. La realizacin de acuerdos y/o contratos. La responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad. Acuerdos de metodologas de evaluacin.

Para Porter (2013), cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente la estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generacin de valor aadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economas de escala, la integracin, la ubicacin geogrfica y los factores institucionales de poltica gubernamental. COMENTARIOS FINALES: Finalmente daremos paso a emitir nuestra opinin y comentarios de las conclusiones del artculo de (Dyer & Singh, 1998).

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Conclusion Central: The central thesis of this article is that a pair or network of firms can develop relationships that result in sustained competitive advantage. Competition between single firms, while perhaps still the rule, is becoming less universal, as pairs and networks of allied firms have begun to compete against each other. Our analysis suggests that although looking for competitive advantage within firms and industries has been (and is still) important, a singular focus on these units of analysis may limit the explanatory power of the models we develop to explain firm level profitability. The view we offer here extends the existing literature on alliances and networks in a number of ways.

Conclusin/Hiptesis Central: Efectivamente la globalizacin y los conceptos actuales de negocios nos hacen necesario ser ms competitivos, para este objetivo las empresas necesitan acceso a recursos econmicos, financieros, tecnolgicos, activos, know how, procesos, experiencia, administracin, entre otros, los cuales cuestan mucho dinero y son difciles de encontrar y si existen en su entorno es muy difcil el adquirirlos, ya sea porque pertenecen a las competencia o porque el desarrollo de estos es altamente sofisticado y caro. Hoy en da es difcil de prescindir de las alianzas estratgicas (AE) como herramienta competitiva. El proceso de internacionalizacin sea regionalizacin o globalizacin) a que estn sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnolgico destacan como motivos que inducen a la formacin de las AE, estas pueden ser un medio para garantizar el acceso a tales recursos. Por otro lado, las AE no son una herramienta de la que slo se puede beneficiar las grandes compaas. De hecho el tamao de la empresa, en s, no afecta directamente las probabilidades de xito de una AE, en lo particular, muchas veces en la creacin de empresas nuevas me he hecho las mismas preguntas:
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Qu socio me conviene ms? Cules zonas caractersticas ms adecuadas y complementarias que debe de tener el socio o socios a elegir para el xito del proyecto? Quin y Cmo se debe de dirigir el nuevo proyecto para tener xito? Qu factores se deben de tener en cuenta? Cmo se deben de dirimir los conflictos entre socios sin llegar al pleito? Es fcil entrar al negocio ya que las ilusiones a veces nos hacen perder la ecuanimidad y orientacin en toma de decisiones, pero tarde o temprano existirn conflictos de intereses entre las partes y la pregunta principal es como lo resolvemos? Y si no se puede, hay que encontrar y definir el contrato inicial todos los mecanismos encontrar las soluciones de salida que nos orienten en la toma de decisiones, y que proporciones las herramientas para que las empresas, alianzas, socios mantengan las posibilidades de que en el futuro puedan realizar nuevos proyectos.
Conclusion 1: First, we have attempted to integrate what is known regarding the benefits of Collaboration by examining the interorganizational rent-generating process. We have argued that collaborating firms can generate relational rents through relation-specific assets, knowledgesharing routines, complementary resource endowments, and "effective governance."

Conclusin 1: Cada empresa tiene caractersticas que las hacen nicas, stas pueden ser interna o externamente, van desde marcas, patentes, sistemas, frmulas, recursos humanos, administracin, en fin toda una gama de factores que contribuyen para que sea una empresa lder en el mercado, este concepto tambin se puede traducir a las personas. Por otro lado, tambin tienen caractersticas internamente y externamente que son debilidades, las cuales si se quieren mejorar o desparecer son altamente costosas, o difciles de encontrar los mecanismos que solucionen o mejoren tales carencias, por lo que una solucin altamente

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rentable para los involucrados es crear alianzas estratgicas (AE), donde las empresas constituyen un acuerdo formal para alcanzar un conjunto de intereses comunes o privados a base de compartir recursos, activos, tecnologa, administracin. Para que esto sea verdadero es indispensable el realizar contratos muy bien redactados donde se incluyan todos los objetivos de ambas empresas, sus mecanismos de toma de decisiones, control, administracin, reparto de utilidades, horizonte y alcance de la alianza estratgica, as como los procesos y mecanismos para disolver las alianzas.
Conclusion 2: Second, we have identified the isolating mechanisms that preserve the relational rents generated through effective interfirm collaboration. Moreover, we have introduced mechanisms not discussed previously in the literature on sustainability of rents: interorganizational asset connectedness, partner scarcity, resource indivisibility (coevolution of capabilities), and the institutional environment.

Conclusin 2: Es imposible el garantizar que una alianza estratgica, sociedad, proyecto nuevo, tenga asegurado el xito, podemos redactar una lista enorme de pasos a seguir para tratar de disminuir el riesgo del fracaso, pero el entorno, mercado, competencia, ambiente, personas, gobiernos, leyes, falta de liquidez, conflictos entre socios y una gran cantidad de variables pueden influir en el xito o fracaso de las AE. Durante toda mi experiencia como empresario, he tratado de encontrar la frmula perfecta, en este ensayo de (Dyer & Singh, 1998) nos menciona una lista de factores que nos pueden orientar para disear un proyecto que tenga ms probabilidades de xito, stos factores a tomar en cuenta pueden ser: socios adecuados, inversiones equilibradas de los participantes, conocimiento mutuo, confianza, honestidad, responsabilidad, compromiso, integridad,

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comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, tica. Por lo consiguiente podemos argumentar que las empresas deben de afianzar sus principios como herramienta de la alianza estratgica (AE) exitosas, para la creacin de confianza mutua y que los valores de las empresas en la alianza estratgica, sociedades, personas, constituyan la gua para ser exitosos y la ruta para alcanzar los objetivos planteados en las empresas, sociedades, personas, de forma particular, enl grupo o en la alianza estratgica (AE). Estos conceptos, valores harn que las personas, sociedades valoren su participacin en estas alianzas de una manera integral, donde involucren todas sus capacidades en busca del bien comn y no slo del propio y que sea ms difcil el que exista una filtracin, fuga, espionaje, deslealtad a la competencia. Es de principal importancia que todos los involucrados conozcan los principios y valores de las empresas y alianzas estratgicas as como de sus directores y personal en general, estos representan las fuerzas impulsoras para realizar el trabajo, permiten posicionas una cultura empresarial, marcan patrones en la toma de decisiones, sugieren topes mximos de cumplimiento de metas establecidas, promueven un cambio de pensamiento, evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de las empresas, permiten mantener baja la rotacin de empleados, se evitan conflictos entre el personal y las empresas aliadas, se ogra el xito en los procesos de mejora continua. En conclusin, es trabajar todos en una misma direccin con objetivos comunes, compartiendo los valores que nos motivan a ser mejores y pasar a ser parte de una cultura de servicio.
Conclusion 3: Third, we have argued that a relational perspective may offer normative prescriptions for practicing managers that contradict the prescriptions offered by the RBV and industry structure view. In future research scholars might explicitly examine these differences in greater detail. Another important avenue for future research would be to examine how relational rents are

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distributed among alliance partners. Finally, given the poor track record of many alliances, researchers might examine, in detail, the factors that impede the realization of relational rents. In conclusion, we reemphasize the primary objective of this article, which is to propose that relationships between firms are an increasingly important unit of analysis for explaining supernormal profit returns. The relational view offers a useful theoretical lens through which researchers can examine and explore valuecreating linkages between organizations.

Conclusin 3: Definitivamente las alianzas estratgicas conllevan riesgos, en el mundo de los negocios no existe ningn proyecto grande o pequeo, en el artculo de (Dyer & Singh, 1998), nos habla de que existen grandes posibilidades de que el chico se coma al grande, por decirlo de una manera sencilla. Tambin nos sugiere que las propuestas de empresas particulares con conocimientos especficos, marcas, patentes, no necesitan ingresar a las alianzas estratgicas, por la supuesta posibilidad de prdida de identidad, informacin estratgica, fuga de cerebros, entre otros, yo considero que los riesgos estn presentes en todos los niveles de negocios y de vida y que los mecanismos y herramientas para mitigar estos riesgos y analizar las oportunidades que se presentan tambin estn presentes, lo que nos lleva a evaluar cules son los costes y beneficios de las alianzas estratgicas (AE), si los beneficios son mayores que los riesgos, adelante. En mi experiencia personal, es difcil encontrar la sociedad ideal, o la alianza perfecta, en lo particular o en sociedades siempre existen riesgos que deben de ser evaluados, pero el que no arriesga no gana, lo que si es imperdonable es el quedarse sin intentar una y otra vez llegar al xito por el miedo al fracaso. Una forma de compartir los riesgos son las Alianzas Estratgicas.

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BIBLIOGRAFA:
Drucker, P. (s.f.). Gerencia para el futuro. Norma. Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational view: Cooperative Strategy and sources of Interorganizational Competitive. Academy of Management, 660-679. Ishikawa, K. (11 de Ferbrero de 2013). Wikipedia. Recuperado el 11 de Febrero de 2013, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa Lefcovich, M. (1969). Just in time. Ediciones S. Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

ANEXOS: DIAGRAMA ENSAYO REDES Y ALIANZAS ESTRATGICAS: (AE)

Ilustracin 1 Diagrama de Ensayo de Redes y Alianzas Estratgicas (AE).

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