Sunteți pe pagina 1din 5

Studiu de caz - Cultura organizaional i conflictele de putere la INTRA S.A.

Prezentarea cazului Un nou sistem managerial pentru firm Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una din cele mai importante societi comerciale din Bucureti din domeniul construciei de echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societii comerciale, A.P., propune consiliului aprobarea realizrii unui proiect care vizeaz structurarea organizaiei pe centre de gestiune. Subliniaz c o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare i comensurare mai exact a cheltuielilor i veniturilor pe fiecare secie de producie a societii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai bine costurile, amplificndu-se disciplina i responsabilitatea salariailor, n general, i fa de resursele financiare n special. n plus, prin descentralizarea parial a stabilirii salariilor i primelor, s-ar obine un plus substanial de motivare a personalului - cadre de conducere i executani - la nivelul seciilor de producie. Pentru proiectarea i implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrri asemntoare i n alte societi comerciale. n finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeaz c managementul bazat pe centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat n companiile din alte ri. Firmele omoloage din Elveia i Portugalia, cele mai bune din Europa, l folosesc de zeci de ani. Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri managerului general, la care acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz cteva scurte comentarii favorabile iniiativei managerului general a doi din componenii Consiliului de Administraie. Directorul economic, directorul comercial i preedintele sindicatului, prezeni la edin ca de obicei, n calitate de invitai, nu ntreab i nu comenteaz n nici un fel. nainte de a trece la vot, A.P. se adreseaz, glumind, preedintelui sindicatului, subinginerul B.R.: - Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul su? - Dac spunei c prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaii vor putea ctiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta i nu v crem greuti; ba chiar v sprijinim. - Mai sunt alte ntrebri sau comentarii? - ntreab managerul general, trecnd n revist cu privirea pe cei prezeni n sal. - S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii Consiliului de Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i s fie ntr-un ceas bun! Peste dou luni n biroul managerului general A.P. Managerul general discut cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER, problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial. - Fa de acum dou sptmni, am avansat substanial, afirm O.N., avem toate informaiile necesare definitivrii centrelor de profit cu excepia unei pri, ce trebuie s le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, dei a promis de mai multe ori, nu le-a furnizat nc. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele contabilitate i financiar dup informaii, dar fr rezultate. Dei economitii de acolo - unii fotii notri studeni - sunt amabili i cooperani, nu s-a reuit s se obin nimic concret. Regula n sectorul economic este totul trece pe la directorul economic. - tiu c sunt probleme aici i nu m mir. De la nceput - i dvs. i eu - am anticipat c vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care privete mai mult napoi la ceea ce a fost, dect la prezent i viitor. - Haide s-l chemm pn aici, s mai discutm o dat cu el. - De acord, mai ales c ai fost colegi de facultate i el declar peste tot c suntei prieteni. Peste cteva minute, n birou intr directorul economic: - Te salut, profesore! Bun, efu!

- Bun M, i rspunde O.N. Am fost pe la biroul tu acum o jumtate de or i nu te-am gsit. Trecem n revist situaia culegerii informaiilor pentru proiectarea centrelor de gestiune. - tiu c mai avem nite date s dm profesorilor ti. Se rezolv! - Te rog mult, M., nu pot nainta cu analiza i proiectarea din cauza lipsei informaiilor din sectorul tu. Cnd le primesc? - Sptmna viitoare, c doar nu-i foc! Dar s tii c asta o fac pentru tine, profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are s-l schimbm? - M, intervine managerul general, nimeni nu spune c ceea avem n prezent este prost, dar aceasta nu nseamn c nu poate fi ceva mai bun. Ai vzut i tu luna trecut, cnd am fost mpreun la firma Sandra din Elveia, c i ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa i printre primii n lume. Te-am rugat ca acolo s te interesezi cum funcioneaz centrele de profit. - Las-i pe elveieni. La ei este alta situaia! Pn o s ajungem noi ca ei, mai este. Apoi, ei au bani muli, i pot permite. - Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lun costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereaz n cteva luni de funcionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le avei anual, nu-i nici o problem o astfel de investiie. - Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti. Peste 6 luni, n edina Consiliului de Administraie De dou ore se poart discuii aprinse. Profesorul O.N., mpreun cu profesorul I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraie i toi directorii INTRA l primiser cu o sptmn nainte. Dei s-au adresat multe ntrebri, reaciile au fost n ntregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a artat c sistemul este bun i va rezolva multe din problemele economice i manageriale ale societii comerciale. S-au fcut, firete, i unele recomandri. Aceeai poziie au exprimat-o i directorul comercial, directorul tehnic i preedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar att: - Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimb greu, s tii! Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar efii de secii nu prea neleg problemele economice. Ei nu tiu dect vtfie tehnic. n atmosfera general pozitiv, cele spuse de directorul economic au trecut aproape neobservate. Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd s se treac la implementarea sa. Profesorul O.N. mulumete Consiliului de Administraie i celorlali participani la edin pentru efortul depus n a studia materialul elaborat i-i anun c la prima edin de luna urmtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un curs de pregtire desfurat n ntreprindere cu toate cadrele de conducere i cu specialitii implicai nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine de informare cu leaderii de sindicat i cu personalul din secii etc. n biroul directorului economic, peste o lun i jumtate Profesorul O.N. intr n biroul directorului economic M.G. - Bun M., scuz-m c am ntrziat cteva minute, au aprut nite probleme neprevzute la facultate. - Las O., nu-i nici o problem. Ce-ai zice de un phrel, este aproape 4, programul este pe terminate, tot trebuie s mergem acas s mncm. Te rog, nu m refuza, ca de obicei. - M., de acord, mai ales c avem de discutat o problem mai delicat i am nevoie

de sprijinul tu. - Las, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten. - M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe oamenii ti. Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l aplice? - O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme. - M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin. - Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta nu o s funcioneze niciodat aici, la INTRA. - De ce, sistemul este bun! - Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general are acces la toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt eu? n plus, puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea. - M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor cadrelor de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine performane superioare. Tu nsui vei putea ine mai bine n mn problemele economice. Faptul c i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete autoritatea, tot tu rmi creierul economic al lui INTRA. - O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n ntreprindere trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc n spate aceast firm. tiu eu ce tiu! - M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de acord c noul sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca director economic. Vei cunoate mai complet i operativ toat situaia economic, vei putea s intervii mai rapid cnd apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc. - Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la programul de pregtire. Dar s tii, ct A.P. este manager general eu nu o s lucrez dup noul sistem. S nu uit! Sptmna viitoare avem srbtorirea pomului de iarn. Miercuri este pentru efi, joi, ca de obicei, cu toi salariaii. O s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul i cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal i primele pe care le primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal. n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem A.P. i O.N. discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna trecut. - Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i simplu a interzis - n mod informal - contabililor n subordine s elaboreze i s utilizeze noile situaii informaionale i acetia l ascult orbete. Nu tiu ce s m fac. n ultimii 3 ani am reorganizat toate seciile de producie, am asimilat 2 produse noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare cu tehnic german. Am realizat vestiare i cantin ca n Vest, pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a zbtut alturi de mine, chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni, n fiecare edin sptmnal pe care o am cu directorii i efii principalelor secii discut problema implementrii centrelor de profit fr s reuesc s schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput n aceast fabric ca muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt, rezolvnd tot ce mi-am propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n perioada actual, att de dificil la noi, la INTRA, nu au fost greve, dei am disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de salariai. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au neles c-i n interesul nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i comenzile au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt de prere c M. ar trebui ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M. este

prieten cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful de la Garda Financiar, toi foti colegi care-l susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei gorjenilor din Bucureti! Dificil situaie! Subiecte pentru discuie 1. Identificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme. 2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura organizaional. 3. Comentai raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaie de putere. 4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de management?

Conform studiului Habilets possder ou arts maitriser elaborat de Francine Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direciei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizaii, calificarea, caracteristicile, competenele i abilitile acestui personaj trebuie s fie specifice. Astfel, managerul de personal trebuie s posede: 1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stpni i utiliza comportamentul non verbal; 5. arta de a interpreta comportamentul non verbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situaionale (locul, distana, momentul, durata, cadrul intim, prezena altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu; 8. arta de a aciona n echip; 9. arta de a anticipa reaciile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile; 12. arta de a descrie o situaie; 13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii; 14. arta de a concepe un plan de aciune; 15. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni; 16. arta de a conduce pn la capt o aciune; 17. arta de a nva (de la alii, din propria experien, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferine, simpozioane etc.); 18. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic prin: viaa interioar, viaa de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiai etc.; 19. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a stpni regulile jocului: respectarea conveniilor colective, politice i procedurale, reglementrile stabilite la niveluri superioare, reglementrile adoptate n cadrul direciei sau departamentului; 21. arta de a a-i lasa o marj de manevr; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni; 31. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu; 32. arta de a nregistra percepiile altora; 33. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan; 35. arta de a interoga i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental; 38. arta de a-i recunoate erorile.