Administracin Mdulo 3

UNIDAD 4: DIRECCION
TEMA 4.1. Motivacin
4.1.1-Factores humanos en la administracin. 4.1.2-Motivacin y motivadores. 4.1.3-Teoras motivacionales. 4.1.4-Tcnicas especiales de motivacin.

TEMA 4.2. Liderazgo

4.2.1-Definicin y componentes del liderazgo. 4.2.2-Conductas y estilos de liderazgo. 4.2.3-Enfoques del liderazgo.

TEMA 4.3. Comunicacin

4.3.1-Funcin de la comunicacin en las organizaciones. 4.3.2-Proceso de la comunicacin. 4.3.3-La comunicacin en la empresa. 4.3.4-Barreras y fallas en la comunicacin, hacia una comunicacin eficaz. 4.3.5-Clasificaciones de la comunicacin.

TEMA 4.4. El Proceso Motivacional y la Comunicacin

4.4.1-El Proceso Motivacional y la Comunicacin. 4.4.2-La Percepcin como consecuencia de la motivacin. 4.4.3-La percepcin y la comunicacin. 4.4.4-La disonancia en las personas.

UNIDAD 4: DIRECCION
TEMA 4.1. Motivacin
Dirigir es una de las tareas ms difciles del administrador, porque est directamente relacionada con los individuos. El ptimo de la direccin se logra cuando el administrador (en un nivel gerencial superior), hace que tanto la organizacin como los individuos a su cargo desarrollen los objetivos (organizacionales y personales, respectivamente). Conceptos importantes Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales. Requiere de interrelacin. Administrar: es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Para obtener sinergia positiva y ser eficientes en el trabajo grupal se debe dirigir, lo que implica motivacin, liderazgo y comunicacin eficaz. Organizacin: es un conjunto de roles que ejecutan individuos, que tienen en comn la persecucin d un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado. El ser humano, por naturaleza, es un ser sociable o asociable, que se relaciona y necesita de otros y participa en subsistemas (familia, escuela, empresa, etc.) que forman parte concatenada de la sociedad.

4.1.1-Factores humanos en la administracin.

En todos los niveles y puestos organizacionales se debe administrar y construir un clima para que las personas, trabajando en grupos, obtengan objetivos. Es por eso que primero se planifica, en funcin del objetivo se selecciona un camino, se determinan las actividades necesarias para lograr el resultado por ese camino y luego se ocupan los puestos diseados con personas. El factor humano es considerado por algunos autores modernos como el cliente interno. Se fundamenta esto, en la idea de que el primero que debe comprar a la empresa es el empleado, para despus poder venderlo. El cliente externo es quien brinda recursos a la organizacin para que subsista, se mantenga y crezca.

Los individuos poseen objetivos y necesidades especialmente especiales para ellos. Por ello los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. Multiplicidad de papeles: los individuos tienen muchos roles en su vida (no son slo factores de produccin). Los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social. No hay personas promedio: todas las reglas y procedimientos en una empresa se basan en el supuesto tcito de que todas las personas son iguales. Si bien este supuesto sirve para organizar, no hay que olvidar que cada persona es nica, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, conocimientos y potencial. Dentro del margen de accin de un administrador, ste deber realizar ajustes a los puestos para adecuarlos a los individuos. Importancia de la dignidad personal: la gente debe ser tratada con respeto sin importar qu puesto ocupe en la organizacin. En bsqueda del logro de resultados, no se puede daar la dignidad de las personas. Consideracin de la persona en su integridad: no podemos hablar de la naturaleza de la gente sin recordar que una persona tiene conocimientos, actitudes, habilidades y rasgos de personalidad de interactan entre s y con el medio y las situaciones que lo rodean. La gente no puede alienarse de todo esto al ir a trabajar, y el administrador debe advertir y prepararse para ello.

4.1.2-Motivacin y motivadores.
Motivo: de una manera amplia es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso puede ser provocado por un estmulo externo (del ambiente) o por un estmulo interno (relacionado con la cognicin del individuo). Si bien los patrones de comportamiento de los individuos son distintos entre s (necesidades, valores, capacidad) y distintos respecto a ellos mismos en el tiempo. El proceso que origina los comportamientos se desarrollan igual: hay tres premisas acerca de la dinmica de la conducta humana. 1. La conducta es causada: herencia y ambiente influyen en el comportamiento de las personas, el que se origina en estmulos internos o externos. 2. La conducta es motivada: en todo comportamiento existe una finalidad, est orientado a algn objetivo. 3. La conducta est orientada hacia objetivos: todo comportamiento nace de un deseo, necesidad, falta, etc., que indica sus motivos. La conducta tambin se puede expresar como la cadena: Necesidad -------------- Deseo -------------------------------------- Satisfaccin (estado de carencia) (forma que adopta la necesidad) (estado de nimo)

Es posible ver la motivacin como una reaccin en cadena, las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo que ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provoca acciones para alcanzar las metas y lograr satisfaccin.

4.1.3-Teoras motivacionales.
Teora X-Y Desarrolladas por Douglas McGregor (1960). Son dos teoras contrapuestas: Premisas de la Teora X: El ser humano ordinario siente repugnancia hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a ello, la mayor parte de la gente debe ser obligada a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades, tiene poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es natural en el hombre. Al ser humano no le disgusta trabajar. El ser humano se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la experiencia. El control externo y la amenaza no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. El grado de compromiso con los objetivos est asociado a la importancia de las recompensas por su logro. La capacidad creativa e innovadora es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial estas capacidades estn siendo subutilizadas.

Premisas de la Teora Y

La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella el control es fundamentalmente externo. La teora Y es optimista, dinmica y flexible. El acento est puesto en la autodireccin y en la integracin de las demandas personales y organizacionales. El administrador que se basa en esta teora, divide al grupo de trabajo en los grupos X e Y. En funcin ello utilizar la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). Aclaraciones: fueron realizadas por McGregor para evitar las maliterpretaciones: 1. Los supuestos de las Teoras X,Y, son supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas. Se trata de deducciones intuitivas (no basadas en investigaciones) que deben ser contrastadas con la realidad. 2. No implican la existencia de una administracin dura y otra suave. La primera puede generar resistencia y oposicin y la segunda resultar en un dejar hacer incongruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce a cada individuo y se ajusta a cada situacin. 3. Las Teoras X e Y, no son cuestin de grado. Son visiones contrapuestas acerca de las personas. 4. La Teora Y no es una tesis a favor del consenso ni un argumento contra la autoridad. La autoridad en Y, se entiende como una de las herramientas administrativas para liderar. 5. Cada tarea y situacin requiere un enfoque especfico. Autoridad y estructura pueden ser eficaces para ciertas tareas (como demostraron Morse y Lorsh en sus investigaciones).

Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow Esta teora (desarrollada entre 1943,1954 y 1970) ha llamado considerablemente la atencin y ha sido utilizada como base para otras teoras de direccin y organizacin de conducta. Maslow concibe al hombre como una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. Estas necesidades tienen una jerarqua, a medida que se satisfacen las ms bsicas, otras ms elevadas ocupan predominio en su comportamiento. Jerarquas 1. 2. 3. 4. 5. Necesidades Fisiolgicas. Necesidades de Seguridad. Necesidades Sociales. Necesidades de Estima. Necesidades de Autorrealizacin. Slo las necesidades no satisfechas influyen y encaminan el comportamiento. Slo las necesidades fisiolgicas son innatas. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfaccin cclica de ellas. A partir de cierta edad aparecen otras necesidades como la de seguridad (de salud, de ingresos, familiar). Las necesidades Fisiolgicas y de Seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con la conservacin personal. En la medida en que el individuo logra controlas sus necesidades bsicas, aparecen gradualmente necesidades ms elevadas. Primero aparecen las Sociales, relacionada con sta, surgen las de Estima y finalmente las de Autorrealizacin. Los niveles ms altos aparecen a medida que se alcanzan los ms bajos y no todos los individuos sienten las de Autorrealizacin o, incluso, las de Estima. Ests son una conquista individual. Las necesidades ms altas no surgen a medida que las ms bajas son satisfechas sino que unas u otras predominan de acuerdo a la jerarqua de necesidades. Las necesidades ms bajas requieren de un ciclo motivacional corto para su satisfaccin, mientras que las elevadas necesitan uno ms largo. Si una de las necesidades bajas deja de ser satisfecha por largo tiempo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas.

Aspectos de la Teora de Maslow

Un administrador que se basa en esta teora, dividir a su grupo de trabajo en cinco categoras para elegir la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). Cuestionamientos: Lawler y Suttle, a travs de sus investigaciones, coincidieron en la existencia de una jerarqua, pero advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (biolgicas y de otro tipo). Slo si las biolgicas estn razonablemente satisfechas aparecen las otras. Adems en el nivel ms alto la preminencia de una un otra (Social y Estima, por ejemplo) depende de las personas. Hall y Nougaim, en un estudio de 5 aos, no encontraron evidencia slida de jerarquas. Lo que descubrieron fue que a medida que avanzan en una organizacin, la importancia de las necesidades fisiolgicas y de seguridad de los administradores tiende a disminuir, mientras que las de asociacin, estima y autorrealizacin tienden a aumentar. Los autores mantienen que el cambio est relacionado con los cambios profesionales ascendentes y no con la satisfaccin de las necesidades de menor orden.

Higiene en la motivacin de Frederick Herzberg Su teora se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado al exterior). Segn esta teora la motivacin depende de dos factores: Factores higinicos: son las condiciones ambientales en el trabajo (condiciones fsicas, lugar, salario, beneficios sociales, polticas de la empresa, tipo de supervisin, clima de relaciones verticales, reglamentos, oportunidades, etc.). Su presencia no produce satisfaccin, pero su ausencia puede producir insatisfaccin. Factores motivacionales: tienen que ver con las caractersticas del cargo (contenido del trabajo). Producen satisfaccin duradera y un gran aumento de la productividad. Est relacionado con sentimientos de realizacin, crecimiento, reconocimiento profesional, tareas y actividades que constituyan un desafo y sean significativas para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos elevan la satisfaccin de modo sustancial. Cuando no lo son se los denomina: factores de insatisfaccin. Aqu se analiza el grupo y a cada subordinado y se motiva en funcin de ello.

Teora ERG de Clayton Alderfer Llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG; existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingls). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas y pas a denominarse Teoras de Clayton Alderfer. Teoras 1. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. 2. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. 3. Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Diferencias con la Pirmide de Maslow La teora ERG representa una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, y se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin). Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas, como la japonesa, que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

Teora motivacional de la expectativa de Victor Vroom Propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan (importancia y posibilidad de que suceda). Esta teora insiste en la individualidad y variabilidad de las fuerzas motivadoras. Se puede presentar como: Fuerza = valor x expectativa Donde: 1. Fuerza: es la intensidad de la motivacin de una persona. 2. Valor: es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. 3. Expectativa: es la probabilidad de que cierta accin particular conduzca al resultado deseado. Es decir, si un resultado es considerado imposible (expectativa=0) o si es considerado intil (valor=0) la fuerza motivadora ser = 0. Ventajas y desventajas: La teora de Vroom reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones personales. Por lo que adopta una apariencia ms realista. Concuerda con el concepto de armona entre los objetivos: las metas personales y organizacionales pueden diferir, pero tambin pueden armonizar. Por lo que es coherente con el sistema de administracin por objetivos. El supuesto de que la percepcin del valor, vara entre individuos es congruente con la idea de que los administradores deben disear las condiciones para un mejor desempeo. Justamente por estas fortalezas que tiene, es difcil de aplicar en la prctica.

Modelo de Porter y Lawler De la teora de la expectativa (principalmente) derivaron un modelo de motivacin ms completo. ste indica que: La cantidad de esfuerzo: intensidad de la motivacin y energa empeada, depende del valor de la recompensa + energa que se cree requerir + probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa, se ven influidos por el desempeo histrico del individuo (a ms experiencia, ms conocimiento de las necesidades de esfuerzo y posibilidades de recompensa). El desempeo real: ejecucin de tareas o cumplimiento de metas, est determinado principalmente por el esfuerzo invertido, pero tambin esta influido por: la capacidad (conocimientos y habilidades) y por su percepcin de la tarea requerida (el grado en que se comprenden las metas, actividades necesarias y otras). El desempeo conduce a recompensas intrnsecas (sensacin de logro, autorealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo, categora de trabajo). Si el individuo la considera justa, la recompensa produce satisfaccin. A su vez el desempeo influye en la percepcin de las recompensas como justas. Y la percepcin de una recompensa como justa influye en el desempeo. El valor de la recompensa se ven influido por la satisfaccin. La motivacin es ms que una relacin de causa efecto. Los administradores deben evaluar cuidadosamente la estructura de recompensas. Por medio de la detallada planeacin, administracin por objetivos, definicin clara de responsabilidades y deberes en una slida estructura organizacional; se puede integrar el sistema esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin a un sistema completo de administracin.

Implicaciones:

Teora de la Equidad Equidad: es la proporcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Los insumos abarcan variedad de elementos: experiencia, esfuerzo, nivel de estudios, etc. El factor central de la motivacin, en esta teora, est relacionada con la evaluacin individual (subjetiva) en cuanto a la equidad y justicia de la recompensa recibida. Las personas estarn motivadas en la medida en que se sientan satisfechas con la relacin esfuerzo / recompensa. Las personas juzgan la equidad de recompensas, comparndolas con las que otros reciben. Igualdad en el trabajo y remuneracin. En las empresas familiares, por ejemplo, generalmente los miembros de la familia tienen concesiones por su condicin (llegar tarde, faltar sin aviso, etc.). Uno de los problemas que pueden surgir, es que los individuos sobrestimen los esfuerzos personales y las recompensas ajenas. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades, pero la persistencia puede tener consecuencias (graves o leves) en el accionar de los individuos.

Teora del Reforzamiento Desarrollada por B.F. Skinner, los actos pasados influyen en los actos futuros mediante un proceso cclico. Se la ha llamado: reforzamiento positivo o modificacin de la conducta. Este enfoque afirma que se puede motivar diseando apropiadamente el ambiente de trabajo. Primero se analiza la situacin de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados. Luego se emprenden cambios para eliminar las reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Finalmente se fijan objetivos con la participacin de los trabajadores y se da retroalimentacin sobre resultados. A travs del elogio (buen trabajo) se motiva y a travs del castigo (mal desempeo) se corrige. Esta perspectiva se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que las conductas con consecuencias positivas tienden a ser repetidas y las que tienen consecuencias negativas tienden a ser abandonadas. Por ejemplo empleado del mes de McDonalds.

Teora de la motivacin basada en necesidades de McClelland Tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que: una vez satisfechas las necesidades bsicas o primarias (equivalentes a Fisiolgicas y Seguridad en Maslow) la conducta del individuo est dominada por tres tipos de necesidades. 1. Necesidades de afiliacin (o asociacin): deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. 2. Necesidades de logro: impulso de sobresalir, alcanzar metas, vencer obstculos y tener xito. 3. Necesidades de poder: implican deseo de ejercer influencia y control sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran cosas que de otra forma no ocurriran. Las denomin n/ASO, n/LOG y n/POD Las tres necesidades operan en simultneo pero siempre alguna es dominante y organiza la conducta. 1. Los trabajadores motivados por n/POD: persiguen posiciones de liderazgo, son buenos conversadores aunque dados a discutir, son empeosos, francos, obstinados y exigentes y les gusta ensear y hablar en pblico. 2. Los trabajadores motivados por n/ASO: disfrutan de que se les tenga estima, evitan el rechazo social, se preocupan por mantener buenas relaciones, disfrutan de la sensacin de comprensin y proximidad, estn prestos a confortar y auxiliar a quienes tienen problemas. 3. Los trabajadores motivados por n/LOG: tienen deseos de xito y temor al fracaso, buscan trabajos con riesgo moderado, con responsabilidad por los resultados y donde tengan retroalimentacin sobre su desempeo. Son realistas frente al riesgo, es improbable que sean temerarios. Tienden a trabajar muchas horas y si el fracaso ocurre no se preocupan excesivamente. Aplicacin del enfoque McClelland a los administradores: En las investigaciones que realiz con colaboradores lleg a las siguientes conclusiones: Los empresarios: suelen poseer mayor orientacin a n/LOG y n/POD y escasa n/ASO. Los administradores en general: tambin pero de manera menos acentuada. Los presidentes de pequeas empresas: altos niveles de n/LOG. Los directores de grandes empresas: n/LOG dentro del promedio y n/ASO y n/POD ms intensos. Los administradores del nivel medio superior de esas empresas: tenan una n/LOG ms acusada que los presidentes. McClelland lo adjudic a que el presidente ya lleg, mientras que los que estn debajo, estn queriendo llegar. Quienes tienen una orientacin alta en n/LOG ascienden mas rpido, pero en una compaa no es lo nico que se necesita. La orientacin n/ASO tambin es importante ya que se trabaja con personas. Una compaa seguramente tendr administradores de todos los tipos.

4.1.4-Tcnicas especiales de motivacin.

Las principales son tres: 1. Dinero: salario o sueldo, e incentivos por rendimiento. 2. Participacin: el hecho de involucrarse en el logro de resultados motiva a las personas. Los individuos, generalmente, son parte del problema, pero tambin de la solucin. 3. Calidad de vida laboral (CLV): el diseo y enriquecimiento de los puestos de trabajo para que el trabajo sea un hecho agradable de la vida del empleado. Dinero: Nunca debe se pasado por alto como motivador. El valor que se le concede puede incluso superar a su valor monetario; puede significar tambin categora o poder. Los economistas y administradores suelen ponerlo en un alto nivel de la escala de motivadores; mientras que los cientficos de la conducta tienden a restarle importancia. Puede ser que la respuesta no sea ninguna de las dos. Con respecto al dinero, el administrador debe tener en cuenta: El dinero es, probablemente, ms importante para la personas que estn empezando (formando una familia, por ejemplo) que para quienes ya han llegado. El dinero es un medio para conseguir un nivel de vida mnimo, aunque este mnimo vara con el tiempo. De todas maneras hay personas para las que el dinero siempre ser importante y otras para las que no. En la mayora de las empresas el dinero se emplea para tener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no, como motivador. Muchas empresas recurren a la competitividad de sus salarios con los de la industria y zona geogrfica a las que pertenecen para atraer y retener a su personal. Su valor como motivador suele opacarse por la prctica de pagar similares salarios a las personas que ocupan niveles comparables. Es comprensible si tomamos en cuenta que la comparacin en general se hace con los iguales (principio de equidad). Para que el dinero sea un motivador eficaz, debe estar ligado (por medio de bonos por ejemplo) al desempeo individual. El dinero slo puede funcionar como motivador si el pago proyectado es considerable con respecto a los ingresos de una persona. Un bono o aumento pequeo, puede evitar que alguien se sienta insatisfecho y busque otro trabajo, pero no funcionar para motivar.

Participacin: es muy raro que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de acciones que le afectan. Adems las personas que estn en el centro de las operaciones estn al tanto de sus problemas y soluciones. Por lo que el tipo correcto de participacin produce al mismo tiempo, motivacin y conocimientos tiles. La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a las n/ASO y genera en los individuos una satisfaccin de n/LOG. Escuchar no implica delegar. La ltima palabra ser del administrador a cargo.

CLV: consiste en un enfoque de diseo de puestos y un avance en el enriquecimiento de los puestos, combinado con una profundizacin del enfoque sociotcnico de la administracin (centrado en actitudes y comportamiento grupal en reas tcnicas como produccin, operaciones de oficina y otras). Abre un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales. Aunque surgi en los 70s, ya existen numerosos estudios de campo. Prinipalmente en EEUU, UK y Escandinavia. Ha sido recibida con inters por muchos sectores: administradores (para mejorar la productividad), trabajadores y sindicatos (mejora de la produccin, condiciones de trabajo y sueldos), organismos gubernamentales (menor inflacin y conflictos laborales, mayor produccin y democracia industrial). Por todo ello son las compaas ms grandes y mejor administradas quienes han avanzado ms en implementarlas: GM, P&G, AT&T y American Aluminium (ALCOA).

Enriquecimiento de puestos De la investigacin y anlisis de la motivacin se ha desprendido la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan retos y sean significativos (tanto para administradores como para no administradores). El enriquecimiento de puestos est relacionado con la teora de la motivacin de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores. Aunque la teora ha sido cuestionada, ha dado lugar al inters en el desarrollo del enriquecimiento de contenido de los puestos, particularmente en los puestos de no administradores. Es distinto del alargamiento de puestos: que significa extender el alcance de las funciones, sumando otras tareas relacionadas (esto podra significar sumar nuevas tareas rutinarias). El enriquecimiento de puestos: implica dotar a stos de mayor sentido de reto y logro. Esto puede hacerse: Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a mtodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptacin o rechazo de materiales. Alentando la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados. Otorgndole a los empleados un sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa. Ofreciendo retroalimentacin al empleado antes que a los supervisores. Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u oficina, temperatura, iluminacin y limpieza.

El enriquecimiento de puestos tiene limitaciones: La tecnologa limita su aplicacin. Las nuevas mquinas especializadas y tcnicas de lnea de ensamble, no promueven la significacin de los puestos. El trabajo en equipo, a veces es ms caro o no tiene beneficios evidentes (a veces s, baja en ausentismo por ejemplo). Algunos empleados necesitan ms de la seguridad de trabajo y el pago, que del enriquecimiento del puesto. Otros se sienten satisfechos con sus puestos y les preocupa que una modificacin para promover la productividad, redunde en prdida de empleos. Las limitaciones se aplican principalmente a puestos que requieren bajo nivel de habilidad. Los puestos calificados ya tienen, de suyo, diversos grados de reto y logro. Quizs se les pueda enriquecer an ms pero es probable que pueda hacerse de mejor manera con otras tcnicas administrativas: APO, delegacin de autoridad con polticas, introduccin de smbolos de categora (cargo, oficina, etc.) y una asociacin mas estrecha de bonos con desempeo. Herramientas para el administrador motivador Tratar a los empleados como personas: no tratar a los individuos como un nmero. Hacer interesante el trabajo: las tareas repetitivas tienen un lmite de desempeo. La repeticin provoca apata y aburrimiento. Relacionar recompensas con rendimiento: si bien es ms sencillo acordar un aumento general (fcil de hacer y justificar) y tambin hay veces en que es obligatorio hacerlo as (convenios laborales). Hay otras maneras de recompensar: asignar las tareas preferidas o algn reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: es importante que el administrador evale las herramientas de las que dispone y que sepa qu cosas valora el subordinado. Alentar la participacin y la colaboracin: los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin son muy altos (a pesar de que la participacin se alienta poco). Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: un juicio negativo puede ser preferible a ninguno. A nadie le gusta permanecer a oscuras acerca de su propio desempeo; puede producir frustracin y afectar negativamente su desempeo.

Resumen 4.1 Motivacin

La direccin es un proceso que consiste en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Las personas asumen distintos papeles, no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad. La motivacin es un concepto complejo que alude a diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de stas. Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llam Teora X y Teora Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas. La teora Maslow sostiene a su vez que las necesidades humanas conforman una jerarqua que va desde las necesidades de orden menor (Fisiolgicas) hasta la necesidad de mayor orden (Autorrealizacin). De acuerdo con la teora de dos factores de Herzberg, existen dos grupos de factores motivantes. Uno de ellos integrado por insatisfactores, relativos al contexto de trabajo (circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado la insatisfaccin. El otro grupo lo componen los satisfactores, o motivadores, relativos al contenido del trabajo. La teora motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten motivados a alcanzar una meta si creen que sta es valiosa y pueden comprobar que sus actividades contribuirn a su consecucin. El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De acuerdo con l, el desempeo est en esencia en funcin de la capacidad, la percepcin de la tarea requerida y el esfuerzo. ste se ve influido por el valor de las recompensas y la percepcin de la probabilidad de que el esfuerzo merezca una recompensa. El cumplimiento del desempeo se relaciona a su vez con las recompensas y la satisfaccin. La teora de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de la recompensa recibida por sus insumos en comparacin con las recompensas de los dems. La teora del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas las motiva el elogio de su conducta deseable, y que deben participar en la fijacin de sus metas y recibir retroalimentacin regular con elogios y reconocimientos. La teora de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociacin y la necesidad de logro. Son tcnicas motivacionales especiales: el uso del dinero, el aliento a la participacin y la elevacin de la calidad de la vida laboral (CLV). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor inters y significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido xito en su aplicacin, no deben desestimarse ciertas limitaciones de este mtodo. La complejidad de la motivacin impone un enfoque de contingencia en el que se tomen en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional.

TEMA 4.2. Liderazgo

Administracin y liderazgo, no son lo mismo. Puede haber lderes en grupos no organizados, pero slo puede haber administradores en estructuras organizadas. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz. Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen los medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. Liderazgo y motivacin estn estrechamente relacionados.

4.2.1-Definicin y componentes del liderazgo.

Liderazgo: es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Lo ideal es que se alentara a los individuos a hacerlo con ahnco y seguridad en s mismos. Los lderes no se colocan a la zaga para empujar, sino que se ponen en el frente para dirigir. Seguidor: es alguien influenciado por otros para un determinado propsito. Caractersticas del lder El lder se nace y se hace. Hay personas que tienen una capacidad natural, el don o arte de influir en los dems y otros deben aprenderlo ya que el rol que ocupan les otorga liderazgo (el poder legtimo lo otorga el puesto). Los componentes que deben integrarse en un lder son: Poder: es decir un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura organizacional. Y la capacidad para usarlo de manera eficaz y responsable. Entendimiento y Comprensin de las personas: reconocer que cada individuo es diferente. Y tiene motivaciones diferentes. Inspirar a sus seguidores: para que apliquen todas sus aptitudes al mximo para el logro de los resultados segn los planes. Un estilo y ambiente particular: que debe construir el lder en respuesta a las motivaciones y fomentando su surgimiento.

Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern probablemente como lderes.

4.2.2-Conductas y estilos de liderazgo.

Estilos basados en la autoridad 1. Lder autocrtico: es el lder dogmtico. Da rdenes y espera obediencia. Dirige mediante premios y castigos. Suele ser benevolente, es decir, es capaz de transformar el estilo y transmitir una imagen de comprensivo. 2. Lder democrtico: genera y construye la participacin de sus subordinados. Consulta y estimula la participacin. Genera involucramiento en la toma de decisiones. 3. Lder liberal (o rienda suelta): utiliza muy poco poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestin. En general son los lderes que fueron puestos en el cargo por algn beneficio especial (yerno del dueo, por ej.). Teora de los Sistemas de Likert Divide los estilos de administracin en cuatro: 1. Autoritario explotador: confan poco en los subordinados, motivan mediante temor y castigo con recompensas ocasionales. La comunicacin slo es descendente. Las decisiones se toman en la cima de la organizacin. 2. Autoritario paternal: son condescendientes con los subordinados. Motivan con recompensas y, en parte, con temor y castigo. Permiten alguna comunicacin ascendente, a veces piden opiniones y permiten cierta delegacin en la toma de decisiones pero las controlan con polticas. 3. Consultivo con derecho a la ltima palabra: tienen cierta confianza en sus subordinados. La comunicacin es ascendente y descendente y suelen utilizar las ideas constructivas de los subordinados. Toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior, pero delegan las decisiones en niveles inferiores y en otros casos consultan con los subordinados. 4. Participativo y democrtico: tienen una confianza completa en los subordinados. Utilizan las ideas y opiniones de ellos, constructivamente. Recompensan econmicamente de acuerdo a la participacin e integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn los logros. Participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en todos los niveles y actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados.

Grid Administrativo o Rejilla Gerencial Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, desarrollaron una forma de representar grficamente los etilos de Liderazgo, segn dos ejes: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin. Existen cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). No muestra los resultados sino los factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a la obtencin de resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los mejores dirigentes con los que se desempean con un estilo 9,9 (administradores de equipo); en contraste con un estilo 1,9 (club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario o autocrtico de tareas). Teora del liderazgo como continuo Tannembaum y Schimdt han caracterizado los estilos de liderazgo, basados en la adaptacin del lder a diferentes contingencias. Donde el estilo del lder evoluciona desde uno centrado en tareas (algo autocrtico) a uno centrado en los subordinados (delegando mucho). Esta teora reconoce que el estilo del lder, depender del tipo de seguidores con el que cuente y de la situacin por la cual est pasando. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador son: Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador (sistema de valores, confianza en subordinados, inclinacin a ciertos liderazgos, sensacin de seguridad en situaciones inciertas). Las fuerzas presentes en los subordinados (disponibilidad a asumir responsabilidades, conocimientos y grado de experiencia, tolerancia a la ambigedad). Las fuerzas presentes en la situacin (valores y tradiciones de la organizacin, eficiencia de la operacin de los subordinados como unidad, la naturaleza de un problema, la factibilidad de delegar sin riesgos y las presiones de tiempo). Las fuerzas externas a la situacin (ambiente social y ambiente de la organizacin) que restringe a los administradores en la accin y la toma de decisiones.

4.2.3-Enfoques del liderazgo.

Enfoque de contingencias del liderazgo de Fielder Esta teora sostiene que los lderes lo son por sus atributos de personalidad pero tambin por factores situacionales e interacciones entre lderes y miembros del grupo. En base a investigaciones, se consideraron como dimensiones crticas de la situacin de liderazgo a las siguientes: 1. Poder otorgado por el puesto: es el poder que procede de la autoridad organizacional (distinto del de la experiencia o personalidad). 2. Estructura de las tareas: es el grado en el que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar a los individuos. 3. Relaciones lder miembros: es el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en el y estn dispuesto a seguirlo. Segn los valores que tomen las dimensiones, el liderazgo ms efectivo ser orientado a personas o a tareas. Segn el grfico, vemos que Los grupos con lderes orientados a las relaciones (alto grado de LPC), tienen mejores desempeos cuando la situacin es moderadamente favorable Los grupos con lderes orientados a la Tarea (bajo grado de LPC) tienen un mejor desempeo cuando las situaciones son Favorables o Desfavorables. LPC: Least Preferred Coworker. Es una escala que mide el grado de indulgencia con el que el lder evala a los subordinados. Un alto grado de LPC: significa que el lder evaluaba a su colaborador menos deseado, de manera ms o menos favorable. Es decir orientado a las personas. Un bajo grado de LPC: es cuando el lder describe a su colaborador menos deseado, de manera muy desfavorable. Es decir orientado a las tareas.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo Este enfoque sugiere que el lder clasifica y fijas las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino para lograrlas y eliminando los obstculos. Se definen las siguientes conductas del lder: De apoyo: se consideran las necesidades del subordinado, se muestra inters en su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esta conducta tiene mejores resultados en el desempeo cuando los subordinados se sienten frustrados o insatisfechos. Participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores. Puede resultar en una mayor motivacin. Instrumental: ofrece a los subordinados orientacin especfica y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. Muy til en situaciones ambiguas o inciertas. Orientado a logros: implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras en el desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

Es necesario, tambin, considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz: 1. Caractersticas de los subordinados (necesidades, grado de seguridad en s mismos, capacidades). 2. Condiciones de trabajo (tareas, sistema de recompensas, relaciones con compaeros). Esta teora tambin considera que el mejor liderazgo depender de la situacin. El liderazgo ser satisfactorio en la medida en que los subordinados la conciban como fuente de satisfaccin. Tambin propone que el liderazgo ser motivador cuando: Haga depender la satisfaccin de necesidades, de un desempeo eficaz. Favorezca el ambiente de los subordinados por medio de: asesora, direccin, apoyo y retribucin.

El lder influye en la ruta entre conducta y metas; definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo de equipo, incrementando las oportunidades se satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuos. Liderazgo Transaccional y Transformacional Lderes Transaccionales: son los que identifican qu necesitan los subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con eficiencia y eficacia. Los modelos Fielder (contingencias) y Ruta-meta (o camino meta) son las que ms se adecan a este enfoque. Lideres Transformacionales: son los que articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de motivar, conformar la cultura organizacional y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Son lderes carismticos que generan confianza extrema en los subordinados, son dominantes y tienen una fuerte conviccin en sus creencias. Empresas como IBM, AT&T, y otras, cuentan con programas que promueven el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente las organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de las condiciones.

Resumen 4.2 Liderazgo

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el lder requiere de seguidores. Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencias. Uno de estos enfoques (basado en el uso de poder) establece distinciones en tres estilos: autocrtico, participativo o democrtico y liberal. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio. El liderazgo tambin puede ser concebido como un continuo. En uno de los extremos del continuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras los subordinados tienen uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad de administrador es muy reducida, y muy amplia la de los subordinados. Otro enfoque de liderazgo, se sustenta en el supuesto de que los lderes son producto de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias de Fielder se toman en cuenta: el poder que su puesto otorga al lder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el lder y los miembros del grupo. La conclusin es que ningn liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. El enfoque camino meta del liderazgo seala que los lderes ms eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como las personales. Los lderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una estructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. Los lderes transformacionales articulan una visin, inspiran a los dems y transforman la organizacin. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismtico son similares.

TEMA 4.3. Comunicacin

Comunicacin: es la transferencia de informacin entre el emisor y el receptor, asegurndose de este ltimo comprenda.

4.3.1-Funcin de la comunicacin en las organizaciones.

La comunicacin es: El medio, gracias al cual se unifica la actividad organizada. El insumo del sistema social de la organizacin. El medio a travs del cual se modifica la conducta, se realiza el cambio y se hace til la informacin para el logro de objetivos. El propsito de la comunicacin es que el administrador, que desarrolla sus habilidades (Tcnicas, Humanas, Conceptuales y de Diseo) y que ejerce funciones (Planifica, Organiza, Integra al personal, Dirige y Controla), se comunique con el ambiente interno (cliente interno, personal) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.).

4.3.2-Proceso de la comunicacin.
Los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basndose en los mismos elementos del proceso de comunicacin: 1. Emisor: genera la informacin y dirige todo el proceso. 2. Canal: es por donde discurre la informacin. 3. Cdigo: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios. 4. Receptor: recibe la informacin e intenta comprender su significado. 5. Retroalimentacin: no se puede comprobar la eficacia, sin ella.

4.3.3-La comunicacin efectiva en la empresa.

Hay comunicacin efectiva cuando existe coherencia en el lenguaje (corporal y verbal), se utilizan las palabras y la actitud adecuada en el momento correcto; el mensaje llega al receptor y se produce el cambio esperado en su conducta. Los principales requisitos para una comunicacin efectiva son: Claridad: el lenguaje y la manera de transmitir deben ser accesibles para el receptor. Integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para mantener la cooperacin para la realizacin de objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando sta se utiliza para suplir canales de informacin formal. Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse con un plan de comunicacin para quienes estn involucrados. Moderacin: se debe comunicar lo necesario, de la manera ms concisa posible. El exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusin: la comunicacin debe ser preferentemente escrita y pasar slo por los canales necesarios, evitando el papeleo innecesario. Evaluacin: los sistemas y canales deben revisarse y perfeccionarse, peridicamente.

4.3.4-Barreras y fallas en la comunicacin, hacia una comunicacin eficaz.

Hay ciertos inconvenientes que pueden presentarse en la comunicacin y que pueden dificultar su eficacia. Las principales barreras: Psicolgicas: Emociones. Valores. Hbitos de conducta. Percepciones. Sesgos. Fsicas: Ruidos. Semnticas: Smbolos con distintos significados (palabras, imgenes, acciones). Otros: Interrumpir. Cambiar de tema. No escuchar. Interpretaciones. Responder una pregunta con otra pregunta. Rotulaciones. Desconfianza, amenaza, temor.

4.3.5-Clasificaciones de la comunicacin.
Existen varias clasificaciones de la comunicacin. Segn intermediarios Directa: sin intermediarios entre emisor y receptor. Indirecta: a travs de intermediarios (un documento, un escrito, un casete, etc.).

Segn la cantidad de personas que intervienen Intrapersonal: comunicacin del hombre con s mismo. Interpersonal: comunicacin dentro de un grupo. Intergrupal: comunicacin entre dos o ms grupos.

Segn los canales Formal: se origina en la estructura formal y fluye a travs de los canales organizacionales. Lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa (correspondencia, manuales, instructivos, etc.). Informal: surge de los grupos informales y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin. Tiene una gran importancia ya que puede influir ms que la comunicacin formal (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.).

Segn el receptor: Individual: cuando va dirigida a una persona en concreto. Genrica: cuando va dirigida a un grupo.

Segn su obligatoriedad Imperativa: exige respuesta precisa. Exhortativa: se espera una respuesta sin imponerla. Informativa: comunica sin esperar respuesta (al menos de forma inmediata).

Segn su forma de ser (cdigo) Oral: emisor y receptor se encuentran en simultneo. Existe retroalimentacin inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y demorar el proceso de decisin. Escrita: ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba (documento). Se puede malinterpretar por la redaccin y no ofrece retroalimentacin inmediata. Gestual o no verbal: expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral.

Segn su sentido en el flujo de informacin Vertical: ascendente o descendente. Fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior (rdenes o instrucciones) o al revs (quejas, sugerencias, reportes). Horizontal: entre niveles jerrquicos semejantes (memorndums, circulares, juntas, etc.). Diagonal o cruzada: cuando fluye entre niveles superiores e inferiores de distinta lnea de autoridad.

TEMA 4.4. El Proceso Motivacional y la Comunicacin

4.4.1-El Proceso Motivacional y la Comunicacin.
Si bien el impulso de actuar puede ser provocado por un estmulo externo, el Proceso Motivacional del individuo, siempre resultar de un mecanismo interno del individuo. La motivacin, que inicialmente fue tema de estudio exclusivamente de la Psicologa, en la actualidad forma parte de las Ciencias y Disciplinas que componen el conjunto de las Ciencias Empresariales (Administracin, Marketing, Publicidad, RRHH, etc.). La motivacin segn Schiffman, es la diferencia significativa para la persona entre el estado real y el estado deseado marcada por la combinacin de la magnitud y la importancia esto provoca tensin en el individuo. Esa tensin lo moviliza, lo motiva, lo impele, lo orienta al cambio. En cada una de las funciones administrativas, el administrador atiende, de una manera u otra, a las personas que estn en plena tensin (no como desespero o angustia). El nivel de tensin tendr distintos grados de intensidad segn la situacin y caractersticas de cada persona. Las tensiones sern atendibles y, por ende, debern ser atendidas. El Proceso Motivacional puede representarse con el siguiente esquema:

Necesidades y deseos (motivos) generan tensin (motivacin). Esta impulsa al individuo a la accin (conducta) con el fin de alcanzar una meta (objeto deseado). Antes de actuar, la persona apela a su memoria (experiencia) toma en cuenta nueva informacin (aprendizaje) en un proceso de conocimiento (proceso cognoscitivo). Es esa manera conducta estar condicionada por el objetivo, que una vez logrado reducir la tensin inicial. Objeto: fin o intento a que se dirige una accin.

Necesidades y deseos son distintos entre s; distintos deseos y necesidades generan distintos tipos de tensin y las metas propuestas tambin son diferentes. Algunos motivos acercarn a las personas a algn objeto y otros motivos los alejaran. Se distingue, entonces, entre impulsos positivos e impulsos negativos. Una misma situacin inicial puede provocar en la persona una motivacin con dos tipos de impulsos:

Podemos decir que los motivos positivos se relacionan con necesidades, deseos y carencias (en este caso, tratar de realizar tareas ms interesantes) mientras que los motivos negativos estn relacionados con temores, rechazos, aversiones (aqu, evitar las tareas que lo aburren). Tambin podemos distinguir motivos racionales y motivos emocionales. Los motivos racionales: se relacionan con acciones objetivas, funcionales, utilitarias y con una evaluacin de coste-beneficio. Los motivos emocionales: se asocian a una evaluacin ms subjetiva y personal, sin atender tanto a los aspectos utilitarios. Aunque es ms apropiado hablar de Evaluaciones y Decisiones Racionales y Evaluaciones y Decisiones Emocionales. La Motivacin est presente en cada una de las partes de la Organizacin. Sin el mnimo de motivacin necesaria las personas no emprendern acciones. La motivacin aparece cuando hay tensin y la tensin se hace sentir cuando el objetivo se evala como valioso. Los administradores tienen la facultad de modificar las motivaciones de negativas a positivas en aras de conseguir los objetivos. Es importante estar atento a la aparicin de disonancias entre los objetivos Personales y Organizacionales y en los aspectos ticos de las decisiones. Sin motivacin no hay cambios.

4.4.2-La Percepcin como consecuencia de la motivacin.

La percepcin es prestar atencin a nuestro exterior, entender la realidad que se presenta en nuestro entorno. Las personas ms perceptivas captan ms informacin y se conectan ms con el exterior; suelen ser ms interesantes para quienes construyen mensajes ya que con ellos tienen ms posibilidades de ser entendidos. Si bien en las organizaciones pueden agruparse a las personas (por funcin, rea, tareas, etc.). Esto no asegura que un mensaje hecho para ese grupo sea percibido por todos sus integrantes de la misma manera: Aunque todos lo perciban, no asegura que todos lo tengan en cuenta. No todos los individuos podran sentirlo como un tema de inters.

La percepcin es posible a travs de los sentidos, que se utilizan para capturar sensaciones. La mayora de los esfuerzos comunicacionales se centran en: comunicaciones visuales (documentos, afiches, etc.), auditivas (radio), y audiovisuales (TV, internet, etc.). En la comunicacin, la creatividad utilizada para catar la atencin, es un elemento de gran importancia. A pesar de que la percepcin es un proceso individual, es posible crear mensajes a medida de distintos segmentos (aunque sea difcil). Si el mensaje es claro y est bien orientado al segmento, todava habr que tener en cuenta varios factores: que los individuos que lo reciben sean ms o menos perceptivos, las caractersticas del estmulo, la intensidad del estmulo, etc. Umbral absoluto: es la DISTANCIA ENTRE la NO PERCEPCION y la SI PERCEPCION del estmulo medida en el tiempo. Cuanto menor sea la distancia temporal, mayo probabilidad tendr es estmulo de ser atendido. El umbral absoluto se ubica entre el momento 0 y sensacin 1. El umbral diferencial se ubica entre la sensacin 1 y sensacin 2. Tomando en cuenta lo dicho, la intensidad de la S2 debe ser mayor que la de S1.

4.4.3-La percepcin y la comunicacin.

Toda interaccin en la organizacin, es una oportunidad para el mensaje. Pero aunque el mensaje y el canal sean eficientes, habr obstculos. Algunos sern por las barreras comunicacionales y otros de tipo psicolgicos. Las organizaciones deben estar atentas a esta situacin. Podemos ver un ejemplo de comunicacin:

La retroalimentacin (feedback) slo ser posible si se investiga el impacto comunicacional que produjo el mensaje. Las preguntas que habr que hacer son: Recibi el mensaje el receptor elegido? Recuerda el receptor el mensaje codificado? Dnde? Cundo? Puede el receptor identificar al emisor? Fueron adecuados los canales? Cul fue el mensaje decodificado? Cmo modific su conducta el receptor? Result efectivo el mensaje?

Con las respuestas, la organizacin proceder a la retroalimentacin, es decir, repetir, ajustar, modificar o sustituir el mensaje. La credibilidad es otro aspecto no menor de la comunicacin. Emisor (segn su imagen percibida), Mensaje (segn su coherencia), Canal (segn se considere adecuado) e Intermediario (debe representar lo que dice) deben ser crebles. La falta de credibilidad en alguno de estos aspectos, puede debilitar el conjunto de la comunicacin. Por ejemplo: Emisor, fbrica de armas defendiendo a la vida. Mensaje, una promesa imposible. Canal, un afiche orientado a ciegos. Intermediario, un racista hablando de tolerancia. El mensaje tambin debe ser atractivo.

4.4.4-La disonancia en las personas

El individuo necesita la Consonancia: una relacin de igualdad o conformidad entre lo que piensa y lo que hace. Si la consonancia no se presenta se produce un estado de tensin. Un Estado de Disonancia se exterioriza cuando se presenta una inconsistencia psicolgica entre distintas creencias y/o conductas del individuo. Entre creencias, entre acciones, o entre creencias y acciones; en el presente o en el pasado. Los individuos buscan apoyo a sus decisiones. Interno y externo. Existen mensajes comunicacionales orientados a disminuir la disonancia cognoscitiva en los individuos. Las Estrategias de Reduccin de Disonancia, son las acciones de respuesta auto positiva que el individuo emprende para reducir la inconsistencia. Ellas son: Introduccin de una nueva creencia cognitiva: implica cambiar de creencia, conocimiento o actitud. Revaluacin de las creencias o actitudes conflictivas para lograr consonancia: aqu se parte del reconocimiento de la disonancia y se reinterpreta para buscar el aspecto positivo o ventaja de la nueva realidad. Los administradores deben tener presentes que todos los individuos estn expuestos a las disonancias. Y que esperan que cuanto mayor sean los riesgos a asumir se les brinde mayor informacin y asesoramiento.

Administracin Mdulo 4

UNIDAD 5: CONTROL
TEMA 5.1. El Sistema y el Proceso de Control.
5.1.1-Proceso bsico de control. 5.1.2-Puntos crticos y estndares de control. 5.1.3-Tipos de control. 5.1.4-Requisitos para controles eficaces.

TEMA 5.2. Tcnicas de control

5.2.1-El presupuesto. 5.2.2-Control no presupuestario tradicional. 5.2.3-Planeacin y control de procedimientos. 5.2.4-Tecnologa de la informacin.

TEMA 5.3. Evaluacin Sistmica del Desempeo Empresarial

5.3.1-La Misin. 5.3.2-La Visin. 5.3.3-La Cultura de las organizaciones. 5.3.4-Las Polticas. 5.3.5-Los Objetivos y Metas. 5.3.6-Evaluacin de la Gerencia General. 5.3.7-Qu es una Estrategia?

UNIDAD 5: CONTROL
TEMA 5.1. El Sistema y el Proceso de Control.
La planificacin y el control son de las funciones inseparables que debe realizar el administrador. Sneca dijo Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. El control establece mediciones para corregir actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Todo es susceptible de ser controlado: cosas, personas y acciones. Utilidad del control: Analiza y determina rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no se repitan. Localiza los sectores responsables de la administracin desde el momento en que se establecen las medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de planes, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Racionaliza la administracin y la productividad de todos los recursos de la empresa.

rea de control: el control acta en todas las reas y niveles organizacionales y prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las funciones bsicas y reas clave a controlar son: Control de marketing: mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas se han cumplido. Se miden: ventas, desarrollo de productos, distribucin, precio, publicidad y promocin, etc. Control de ventas: mediante pronsticos y presupuestos. Se mide la relacin venta real vs. venta pronosticada para corregir lo necesario. Control de produccin: mediante estudios de tiempo y movimiento, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Se busca incrementar la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de calidad del producto. Control de calidad: mediante el control de calidad especfica de materias primas y productos terminados. Establece lmites aceptables de variacin de: color, acabado, resistencia, etc. Control de inventarios: mediante la regulacin de las existencias en los almacenes para alcanzar el punto ptimo de: refacciones, herramientas, productos en proceso y terminados, etc. El objetivo es proteger a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias. Control de compras: mediante la seleccin de proveedores, evaluacin de cantidad y calidad de pedidos de los departamentos, control de tiempos de entrega, determinacin del punto de pedido y reposicin, etc. Control de finanzas: Proporciona informacin de la situacin financiera de la empresa y de los rendimientos en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de RRHH: mediante la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos del departamento. Se evala: el reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene, prestaciones, nivel de desempeo, etc.

Sistema y procesos de control El concepto Control se ha utilizado con distintos sentidos: Como funcin coercitiva y restrictiva: para inhibir o impedir conductas indeseables. Como verificacin: para determinar si est correcto. Como comparacin: con algn estndar de referencia. Como funcin administrativa: es decir, como ltima etapa del proceso administrativo. Tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo a las expectativas o conforme a lo planeado, organizado y dirigido, sealando fallas y errores para repararlos y evitar que se repitan.

La idea de control como proceso, implica que el control debe disearse con un enfoque sistmico. Viendo que tenemos un conjunto de elementos que se relacionan entre s, en funcin de un fin, formando un todo nico con caractersticas distintas a los elementos que lo forman. Cada elemento tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla para contribuir a la sinergia positiva con el objetivo de alcanzar los objetivos. Entonces: Sistema de Control: es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Requisitos para un funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de la organizacin. Ser rpidos. Ser flexibles. Ser econmicos.

Cada parte del sistema debe esta claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir para obtener la informacin necesaria para el anlisis posterior, con el fin de influir en el comportamiento organizacional (e individual) para lograr los objetivos. El sistema de control debe definir, responsables de la informacin, la informacin necesaria y como se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe construirse sobre la base de las necesidades y metas de la organizacin. Al orientarse por los objetivos estratgicos, le otorgar un carcter estratgico. Ya que recoger informacin para la toma de decisiones estratgicas y pulsar el comportamiento para el logro de objetivos estratgicos. El sistema de control funcionar en la medida en que obtenga la informacin necesaria en el momento preciso, para saber lo que sucede en el presente y compararlo con lo que se espera en el futuro para tomar decisiones que reaccionen a los cambios. El futuro hay que inventarlo, a travs de premisas de planificacin que permitan proyectar las variables. Sabiendo lo que deseamos ser y con un sistema de control estratgico capaz de medir el cumplimiento de los objetivos, para saber el grado de xito.

5.1.1-Proceso bsico de control.

Segn Koontz y Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar por tres etapas: Establecimiento de estndares y puntos crticos (normas). Medicin del desempeo (de acuerdo a las normas). Correccin de las desviaciones (respecto a normas y planes). El establecimiento de estndares, permite orientar a la direccin sobre indicadores que le informen (a priori y a posteriori) sobre la situacin de la organizacin. Los planes (objetivos) permiten comparar con lo que se ha logrado pero su poca flexibilidad atenta contra la innovacin. Con estos indicadores se seleccionan los puntos crticos, esos aspectos especialmente importantes en el micro-entorno de la organizacin. Se definen como variables clave y sirven para expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. La medicin de desempeos, debe hacerse con un enfoque multidimensional (estabilidad, eficiencia, eficacia, mejora del valor, etc.) y adems de seleccionar los criterios a medir, es necesario que los indicadores sean armnicos con las estrategias y objetivos. Esto permitir realizar anlisis cualitativos en funcin de objetivos globales y tambin anlisis para determinar las causas races de los desempeos de la organizacin. Cuanto ms alto sea el nivel a medir, mas vagas son las normas, por lo tanto ms difcil de cuantificar. Si se toman como referencia los estndares planificados, expresarn el nivel de efectividad. Si se toman como referencia a la competencia, expresarn la competitividad.

Llegar el momento de la correccin de desviaciones, luego de comparar los indicadores de estndares y puntos crticos con los desempeos, se tomarn medidas para corregir el comportamiento. En organizaciones flexibles puede implica un cambio de rumbo en la gestin. Se puede expresa grficamente:

Consideraciones especiales para compaas internacionales Las normas de control deben ajustarse a las condiciones locales (as como planes y metas).

5.1.2-Puntos crticos y estndares de control.

Estndares: son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real pueda medirse contra ellos. Como los administradores no pueden estar todo el da observando personalmente el desempeo, deben seleccionar puntos crticos de control. Crticos en el sentido de que deben ser factores limitantes o deben reflejar mejor que otros si se cumplen o no los objetivos. Permiten incrementar el tramo de administracin que se puede manejar, con la consecuente disminucin en costos y mejoras en la comunicacin. Principio de control de puntos crticos: para ser eficaz, el control implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. El control fidedigno depende en gran parte de la seleccin de los puntos crticos correctos, para seleccionarlos correctamente hay que preguntarse: qu elemento reflejar mejor las metas (cumplimiento o incumplimiento), cmo puedo medir mejor las desviaciones crticas, qu normas sern las ms econmicas, para qu normas tengo informacin de bajo costo. Todo objetivo o meta, toda accin, toda poltica, todo procedimiento o presupuesto se convierten en normas (estndares) a partir de las cuales puede medirse el desempeo. Los estndares pueden medirse de diversas maneras, pero las ms comunes son: Normas Fsicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo (materiales por unidad de produccin, horas hombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo fuerza producido, durabilidad del producto, etc.). Normas de Costos: son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones (costos directos e indirectos por unidad producida, costos de venta por unidad monetaria, costos de alquiler por venta, etc.). Normas de Capital: surgen de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Se relacionan con el balance general. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa. Normas de Ingresos: son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas (ventas por cliente, ventas por local, ventas por hora, etc.). Normas de Programas: surgen del desarrollo de un programa con presupuesto variable (seguimiento de nuevos productos, evaluacin de calidad de fuerza de ventas), si bien puede requerir algn juicio subjetivo en la evaluacin, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas. Normas Intangibles: son normas no formuladas en medidas fsicas o monetarias. Se utilizan en los altos niveles (medir el xito de un programa de relaciones pblicas, la lealtad de los supervisores a los objetivos organizacionales). Son muy difciles de medir, aunque son muy importantes. Hay algunos sondeos realizados por psiclogos o sociometristas, pero hoy por hoy sigue basndose mucho en percepciones. Metas como Normas: en operaciones por programas complejos, los administradores modernos estn suplantando las normas intangibles por factores cualitativos (medibles) que, sumados a los cuantitativos son susceptibles a ser usados como normas de desempeo: un plan de ventas monetario que incluye un tipo de capacitacin especfica. Planes Estratgicos como Puntos de Control Estratgico: comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia con base a la evaluacin. Permite obtener indicios del comportamiento organizacional, pero tambin del ambiente circundante.

Benchmarking (evaluacin comparativa): es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Existen tres tipos: Estratgico: compara e identifica los principales elementos estratgicos de xito. Operativo: compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Administrativo: se centra en las funciones de apoyo como planeacin de comercializacin, sistemas de informacin, logstica, administracin de RRHH, etc. Identificacin de lo que se comparar. Reunir y analizar los datos que puedan servir para fijar objetivos. Luego viene la implementacin del nuevo mtodo. Que debe ser medido peridicamente y corregido.

Los pasos del benchmarking incluyen:

5.1.3-Tipos de control.
Podemos determinar tres tipos, segn se hagan antes, durante o despus de una accin: Control anticipante, preventivo o preliminar: tiene lugar antes de comenzar las operaciones. Incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas para asegurar que las actividades planeadas se ejecuten con propiedad. Sirve para anticiparse a errores y permite disminuir los costos de relaboracin. Tambin pueden utilizarse pronsticos realizados con base en informacin reciente. Control Concurrente o en tiempo real: tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes. Incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. Se evala el proceso a medida que sucede. Su anlisis, sin embargo, tomar mas tiempo. Control de Retroalimentacin: tiene lugar luego de la accin. La informacin de resultados anteriores se utiliza para corregir desviaciones futuras del estndar aceptable. Es el ms costoso porque implica la relaboracin del producto.

Grficamente podemos ponerlo:

5.1.4-Requisitos para controles eficaces.

Para que los controles sean eficaces deben incluir: Medicin de resultados: debe determinarse exactamente qu se est haciendo y cmo va a medirse. Algunas cosas son fciles de medir (venta real-venta presupuestada) y otras son ms difciles (calidad de atencin). Correccin: si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, es necesario corregirlas y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se repitan. Retroalimentacin: una vez corregidas las desviaciones hace falta reprogramar el proceso de control tomando en cuenta la informacin obtenida.

Como resumen podemos decir que para que los sistemas de control sean eficientes deben: Adaptar los controles a lo planes, a los puestos de trabajo y a la estructura. Adaptar los controles a los administradores responsables de aplicarlos. Asegurar que los controles representan excepciones en los puntos crticos. Utilizar controles objetivos. Ser flexibles. Adaptarse a la cultura de la organizacin. Utilizar controles econmicos. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

Resumen 5.1 Sistema y Proceso de Control

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una funcin de todos los administradores, en todos los niveles. Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos ms all de cul sea el objeto de control. El proceso bsico implica tres pasos: 1)Establecimiento de normas, 2)Medicin de desempeo con base en esas normas, 3)Correccin de las variaciones de normas y planes. Existen distintos tipos de normas, pero todas deben sealar las desviaciones en puntos crticos. El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentacin simple similar a un termostato. Si importar lo rpido que consigamos la informacin sobre lo que ocurre, existen demoras inevitables en el anlisis de desviaciones, desarrollo de planes correctivos e instrumentacin de esos planes. Para combatir este rezago, se ha propuesto el mtodo de correccin anticipante como complemento a la retroalimentacin. El sistema de control con correccin anticipante requiere el diseo de un modelo, proceso o sistema y la vigilancia de insumos a fin de detectar futuras desviaciones en los resultados. Para que los controles sean funcionales debe ajustarse a: 1)planes y puestos, 2)administradores en lo individual, 3)las necesidades de eficiencia y eficacia. Para ser eficaces deben disearse asimismo para: sealar excepciones en los puntos crticos, ser objetivos y flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser econmicos e inducir a acciones correctivas.

TEMA 5.2. Tcnicas de control

Son todos los procedimientos o mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Todas las tcnicas de control son, en primera instancia, instrumentos de planeacin. Ya que el objeto de los controles es la correcta aplicacin de los planes, para lo cual, los controles deben ser reflejo de los planes.

5.2.1-El presupuesto.
Presupuestacin: es la formulacin de planes en trminos numricos para un determinado perodo futuro. Los presupuestos: Son estados de resultados anticipados, en trminos financieros o no financieros. Obligan a la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. La funcin principal es el control financiero de la organizacin. Pueden cumplir tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Ayudan a minimizar el riesgo operativo, y a mantener el plan de operaciones en lmites razonables. Sirve como gua en la ejecucin de programas de personal durante un determinado tiempo y como norma de comparacin una vez completado. A travs del control presupuestario se puede descubrir desviaciones para verificar o corregir. Sirven como medio de comunicacin horizontal y verticalmente. Obligan a pensar en las necesidades totales de la empresa a los especialistas para poder asignar recursos a todos los componentes y sus alternativas. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un perodo determinado. Controlar y medir resultados cuantitativos y cualitativos y fijar responsabilidades en las distintas dependencias de la empresa para lograr las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para asegurar la marcha integral de la empresa. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

Con los presupuestos se consigue:

Segn perodo de tiempo que cubren: A corto plazo: cubren la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones por un ao. Se adapta este sistema a los pases con economa inflacionaria. A largo plazo: se corresponden a los planes de desarrollo que generalmente adoptan los estados y grandes empresas.

Los presupuestos se pueden clasificar: Segn Flexibilidad: 1. Rgidos, estticos, fijos o asignados: se elaboran para un nico nivel y no permiten realizar ajustes. Dejan de lado el entorno de la empresa (ambiente externo). Se utilizaban en el sector pblico. 2. Flexibles o variables: se elaboran para diferentes niveles y se pueden adaptar a variables del entorno. Son dinmicos adaptativos pero complicados y costosos. Los de base cero son los que no utilizan el ao anterior como piso de evaluacin. Los alternativos son los que contemplan distintos niveles de operacin con un presupuesto distinto para cada opcin. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa: Pueden ser de operacin o econmicos, tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el perodo que abarcan y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Los ms importantes son: 1. De Ventas: generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. 2. De Produccin: comnmente expresados en unidades fsicas. Informacin que se utiliza: tipo y capacidad de las mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. 3. De Compras: prev compras de insumos (materias primas o mercancas) que se harn en el perodo. En general se hacen en unidades y costos. 4. De Costo-Produccin: a veces est incluido en el de Produccin. Se compara costo contra pvp para ver si los mrgenes de utilidades son adecuados. 5. De Flujo de efectivo: (cash-flow) es esencial en cualquier compaa. Se prepara despus de todos los dems. Muestra los recibos anticipados, los gastos y la cantidad de capital de trabajo. 6. Maestro: incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos. Es el presupuesto de presupuestos. 7. Financieros: aqu se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: el de Caja o Tesorera y el de Capital o Erogaciones Capitalizables. Segn el sector en el cual se utilicen: Sector pblico. Sector privado.

Riesgos de la presupuestacin Sobrepresupuestacin: si determinamos en detalle hasta los gastos ms insignificantes, se priva a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus departamentos. Atropellamiento de las Metas de la Empresa: si permitimos que las metas presupuestales sean las ms importantes, en el afn de mantenerse dentro de los lmites del presupuesto los administradores pueden olvidar los objetivos principales de la empresa. Se podran generar conflictos entre los objetivos parciales y los generales. Ocultamiento de Ineficiencias: al basar las partidas presupuestarias con base en gastos precedentes sin analizar si los gastos estuvieron bien realizados; y si los administradores solicitan mucho ms de lo necesario, previendo que los pedidos sern recortados; estamos ante la posibilidad de estar ocultando ineficiencias que suceden por no realizar una revisin de normas y factores que incidan sobre los gastos. Inflexibilidad: este es el mayor riesgo de los presupuestos. Si tomamos los presupuestos como hechos podemos obviar que hay ocasiones en las que los hechos demuestran que es necesario aumentar o disminuir un gasto es pos de lograr los objetivos generales. La utilidad se ve disminuida o, incluso, nulificada. Razones para el fracaso de los presupuestos Cuando slo se estudian las cifras y los cuadros de momento, sin tener en cuenta causas y antecedentes de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad y los responsables no comprenden su papel en el logro de metas. Cuando no hay adecuada coordinacin entre los niveles jerrquicos. Cuando no hay buena comunicacin y por ello los colaboradores no aportan al logro de metas. Cuando el sistema contable existente no genera confianza y credibilidad. Cuando existe ilusin de control. Los directivos se confan de las formulaciones del presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

5.2.2-Control no presupuestario tradicional.

Auditora Financiera: es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos. Ayuda al control general de la empresa. Se comprueba la exactitud de los registros. Y se evalan los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite comparar lo proyectado (estndar) contra el logro real. Pone en evidencia las desviaciones y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Esta auditora de registros y reportes contables puede ser realizada por una firma externa de contadores pblicos (autoridad de staff). Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo a las normas aprobadas; conforma una base confiable para un buen control general.

Auditora Administrativa: es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una empresa (autoridad funcional). Revisa pasado, presente y futuro de una empresa. Chequea diferentes reas para verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos. Slo se puede realizar en empresas que lleven suficiente tiempo funcionando. Sirven para: a) Revisar las nuevas polticas y prcticas, respecto a su conveniencia y cumplimiento. b) Identifica reas dbiles en la organizacin que necesiten apoyo. c) Mejora la comunicacin, informando a los empleados del estado de la compaa. d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales. e) Se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal. Los resultados se reflejan en un reporte de auditora que presenta resultados y recomendaciones objetivas, hacindolas tan impersonales como sea posible. El auditor audita, y debera orientar el reporte al gerente o supervisor que tenga la autoridad necesaria, sobre el rea que se desea cambiar.

Reportes-Informes: son todos aquellos que facilitan el proceso de control: reportes de produccin, informes de embarque, reportes financieros, etc. El estudio de los datos y su comparacin con otros reportes ayudan en la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa. A veces revelan informacin que no reflejan las estadsticas. Anlisis Estadstico: son muy importantes para un buen control de los innumerables aspectos de la operacin de un negocio. Deben ser claramente presentados, tanto los histricos como los de pronstico. Es til representarlos grficamente para su mejor comprensin (representan mejor tendencias y relaciones). Deben ser presentados de manera que permitan comparacin con ciertos estndares (cunto representa un 10%, cunto se esperaba, quin es el responsable, cun seria es la desviacin, etc.).

Administracin por recorrido: no se debe subestimar la importancia del control por observacin. El administrador que dirige desde una oficina a prueba de ruidos difcilmente puede llevar rigurosamente la labor de control, desde que los administradores deben comprobar que los objetivos de la empresa sean cumplidos por personas. Un administrador experimentado podr relevar una increble cantidad de informacin, a partir de la observacin directa. Grfica de Gantt: muestra grficamente las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin. Se considera una innovacin revolucionaria en la administracin. Gantt identific que las metas totales deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos), interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Este tipo de control refleja los progresos de manera simple, implica la seleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos de manera rigurosa. Se usa para todo tipo de proyecto: construccin, rea de produccin, etc.

Presupuestacin con puntos de referencia: es un desarrollo basado en los principios de la Grfica de Gantt. Los elementos estratgicos son divididos en piezas controlables (puntos de referencia, puntos crticos), que luego son objeto de cuidadoso seguimiento. Una vez cumplido cada segmento, es posible determinar sus costos y resultados.

PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas): no lleva a cabo la planeacin, aunque la impone; no hace que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control. Obliga a planear, a nivel general, debido se basa en un anlisis de tiempos y eventos, viendo cmo encajan entre s los elementos. Obliga a planear en cada paso de la lnea de autoridad, ya que cada subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atencin en los elementos crticos cuyo atraso demorara elementos subsecuentes o todo el proyecto. Impone un control con alimentacin hacia adelante, dnde es necesario corregir antes de los tiempos lmite. Es sistema de red con subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones, en el lugar y nivel adecuado y en el momento oportuno.

Grfica de punto de equilibrio: ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior generar prdidas y una mayor, ms utilidades. El punto de equilibrio puede expresarse en unidades (vendidas), en porcentaje (de uso de mquinas) u otros. A veces se confunde con el presupuesto variable. Si bien utilizan datos de entradas similares el presupuesto variable tiene como propsito controlar costos; en tanto que la grafica de punto de equilibrio pretende pronosticar utilidades (incluye datos de ingresos). Adems, el presupuesto variable puede representar unidades de organizacin, mientras que la grfica se utiliza, generalmente, para conocer la rentabilidad de un curso de accin comparado con otros. Es un anlisis especialmente til en la planeacin y control debido a que hace hincapi en el impacto de los gastos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales.

5.2.3-Planeacin y control de procedimientos.

Este punto est desarrollado en todo el texto precedente.

5.2.4-Tecnologa de la informacin.
El modelo de sistemas de la administracin, demuestra que la comunicacin es necesaria para el desempeo de las funciones administrativas y para la vinculacin de la organizacin con sus condiciones externas. El sistema de informacin gerencial (management information system MIS) ofrece el vnculo de comunicacin que hace posible la administracin. Segn Kootz ,1994: Sistema de Informacin Gerencial: es un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades especficas y puede incluir informacin de rutina (ventas mensuales, por ejemplo), informacin de excepciones (sobre puntos crticos), e informacin necesaria para prever el futuro. Los equipos electrnicos permiten un rpido y econmico procesamiento de datos. De hecho los datos no constituyen informacin hasta ser procesados en una modalidad til que efectivamente informe. La informacin contable no es suficiente. A su vez los administradores necesitan informacin cuantitativa y cualitativa, si bien las computadoras no solucionan todas las necesidades, si han generado un enorme crecimiento de la informacin administrativa disponible. Algunos administradores temen quedar, o ya se sienten sepultados bajo tanta informacin, que no llegan a leer por falta de tiempo, que no entienden o que simplemente no responde a sus necesidades particulares. Para resolver este problema ha surgido una nueva disciplina, los servicios de inteligencia: especialistas que saben (o indagan) qu informacin necesitan los administradores y como condensarla e interpretarla con fines administrativos. En ciertas compaas hay unidades organizacionales con nombres como servicios administrativos o anlisis y servicios administrativos que cumplen esa funcin.

La necesidad de informacin es distinta segn el nivel: 1. En los niveles operativos (con actividades programables y repetitivas) es uso de computadoras es habitual. 2. En los niveles intermedios (responsables de administracin y coordinacin) tambin hacen uso de las computadoras, aunque la informacin que manejan tambin est a disposicin de los niveles directivos por lo que se supone que este nivel ver ampliadas o transformadas (al menos) sus funciones. 3. Los administradores de alto nivel (responsables de estrategias y polticas) al tener tareas difcilmente programables utilizan otras fuentes de informacin (relacionadas con el ambiente, por ejemplo) aunque pueden usar el sistema de informacin en los casos en que las bases de datos, les facilite la aplicacin de modelos de decisin.

El uso creciente de PC, ha difuminado algunas lneas de autoridad de staff, ya que ahora los administradores cuentan con alguna informacin que antes slo pasaba por esos canales. Por otro lado, cierta informacin que antes slo estaba disponible en los altos niveles, ahora est al alcance de los niveles inferiores. Como resultado es posible que haya un traspaso de poder a los niveles inferiores al tiempo que genera el problema de la seguridad de la informacin. Es importante recordar que no toda la informacin debe estar disponible para todo el personal. Retos de la tecnologa de la informacin Koontz plantea que los retos que se presentan a futuro son: 1. Disminuir la resistencia al uso de computadoras (sobretodo en los niveles ms altos de la jerarqua que lo ven como algo extrao). 2. Promover dispositivos que faciliten la interaccin con las PC (reconocimiento de voz, por ejemplo) 3. Es desarrollo de la Teleconmutacin (trabajar conectado desde la casa, aunque no suplante a la oficina). 4. Implementar las redes de cmputo (trabajar en red).

Resumen 5.2 Tcnicas de Control

Una amplia variedad de instrumentos y tcnicas se han empleado, hasta ahora, para facilitarles el control a los administradores. Estas tcnicas, en general, son en primer instancia instrumentos de planeacin, ilustrando as que los controles deben ser reflejo de los planes. Algunos de estos instrumentos se utilizan hace mucho (presupuestos, por ejemplo), otros como la presupuestacin variable y la base cero, son derivaciones de la presupuestacin tradicional. El PERT, por ejemplo, es una herramienta ms reciente de planeacin y control. El presupuesto es uno de los recursos de control ms antiguos. La presupuestacin es la formulacin de planes en trminos numricos para un perodo futuro dado. Existen varios tipos de presupuestos: 1) presupuestos de ingresos y gastos, 2) presupuestos de gastos, 3) presupuestos de gastos de capital y 4) presupuestos de efectivo. La presupuestacin implica varios riesgo, de los cuales el ms grave es la inflexibilidad; que puede evitarse en gran medida con los presupuestos variables. stos estn diseados para sufrir modificaciones en la medida en que vare el volumen de produccin. Tambin mediante los presupuestos alternativos o complementarios es posible obtener flexibilidad. La presupuestacin se vuelve mucho ms precisa en la de base cero, en la que los programas se dividen en paquetes. Los costos de cada uno se calculan desde cero. Para que el control presupuestal sea eficiente, los administradores no deben perder de vista que los presupuestos son un instrumento que no debe remplazar a la administracin. Entre los recursos tradicionales de control no presupuestal estn los datos estadsticos y sus anlisis, los informes y anlisis especiales, la auditora financiera y administrativa y la observacin personal. Una de las tcnicas de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempoeventos. El PERT, el Gantt, la Presupuestacin con Puntos de Referencia son ejemplos. El sistema de informacin gerencial (MIS) es un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Las computadoras (macro, mini, micro) se usan ampliamente en la actualidad. Su impacto en las funciones de administradores de diversos niveles difiere. Vencer la resistencia a su uso, promover el trabajo desde el hogar y ampliar las redes de cmputo son algunos de los desafos de la tecnologa a futuro. Internet por otro lado, brinda nuevas y muy interesantes oportunidades a empresas e individuos.