Monografia Expo Negociacion

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
BERRIOS FERNANDEZ, YOLANDA TENORIO CASAPERALTA, CHARO SANCHEZ VALENCIA,ELOISA MARINO PINEDA,CHRISTIAN CORDOVA HURTADO,MERCY MOYA SOCUALAYA,ROSARIO RAMOS TITO,RENZO
Negociacin Organizacional
Este trabajo est dedicado a nuestras Familias que da a da nos alientan a seguir adelante, que nos entregan su comprensin y cario. Grupo WIN WIN
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Facultad de Ciencias Empresariales - Administracin
Universidad Cesar Vallejo SUBE - HERMES
Contenido
I II III IV LA NEGOCIACIN ................................................................................................................................ 6 INTRODUCCIN. .................................................................................................................................. 6 CONCEPTO DE NEGOCIACIN .............................................................................................................. 7 LOS SIETE ELEMENTOS DE UNA BUENA NEGOCIACIN................................................................ 9 1. Alternativas ............................................................................................................................................ 9 2. Intereses ................................................................................................................................................. 9 3. Opciones .............................................................................................................................................. 10 4. Legitimidad .......................................................................................................................................... 10 5. Compromisos ....................................................................................................................................... 10 6. Comunicacin....................................................................................................................................... 10 7. Relacin ............................................................................................................................................... 10 V TIPOS DE NEGOCIACIN ................................................................................................................ 11 T IPOS DE NEGOCIACIN ................................................................................................................................ 12 1. Competitiva .................................................................................................................................... 12 2. Colaborativa................................................................................................................................... 12 3. Subordinada .................................................................................................................................. 12 C ONDICIONE S PARA LA N EGOC IACIN ........................................................................................................... 12 C LASES DE NE GOCIACIN .............................................................................................................................. 13 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA ......................................................................................................................... 13 NEGOCIACIN COLABORATIVA O DE INTEGRACIN ........................................................................................... 13 I NFORMACIN DE PARTID A ........................................................................................................................... 13 VI PRINCIPIOS DE NEGOCIACIN ...................................................................................................... 14 PASO 1: C ONOCERSE ....................................................................................................................................... 14 PASO 2: E XPRESAR METAS Y OBJETIVOS : ........................................................................................................... 14 PASO 3: INICIO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN .................................................................................................. 15 PASO 4: E XPRESIONES DE DESACUERDO Y CONFLICTO .......................................................................................... 15 PASO 5: REEVALUACIN Y CONCESIN ............................................................................................................... 16 PASO 6: ACUERDO DE PRINCIPIO O ARREGLO ..................................................................................................... 16 VII CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN ............................................................................... 17 1.- NEGOCIACIN INTRAPERSONAL ........................................................................................................ 17 3 NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 17 4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES........................................................................................ 17 5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES .................................................................................................... 18 VIII FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN: ........................................................................... 19
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Negociacin Organizacional 1) Los Actores: ................................................................................................................................. 19 2) La divergencia: .............................................................................................................................. 19 3) Voluntad de bsqueda de acuerdos: ........................................................................................ 19 IX 1. A. ETAPAS DE LA NEGOCIACION ............................................................................................................ 20 LA PLANIFICACIN ............................................................................................................................. 20 EL DIAGNSTICO ...................................................................................................................................... 21
a) Tipo de Negociacin: ...................................................................................................................... 21 b) El poder negociador: ...................................................................................................................... 21 (c) Anlisis FODA: ............................................................................................................................ 22
B. C. 2. 3. X. ESTRATEGIA ............................................................................................................................................ 22 LA TCTICA ............................................................................................................................................. 23 LA NEGOCIACIN CARA A CARA ........................................................................................................ 23 ANLISIS POSTERIOR ......................................................................................................................... 24 LAS CUATRO FASES MS IMPORTANTES DE UNA NEGOCIACION ...................................................... 24 FASE 1, PREPARACIN ....................................................................................................................................... 24 FASE 2, DISCUSIN ........................................................................................................................................... 24 FASE 3, PROPUESTAS ......................................................................................................................................... 25 FASE 4, CIERRE Y ACUERDO ................................................................................................................................ 25 XI ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION ..................................................................................... 25 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION................................................................................................................... 25 1.- NEGOCIACION DISTRIBUTIVA: ............................................................................................................ 25 2.- NEGOCIACION INTEGRATIVA:............................................................................................................. 26 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ............................................................... 27 TACTICAS DE NEGOCIACION ......................................................................................................................... 28 XII HABILIDADES PARA LA NEGOCIACION ........................................................................................... 30 ACTITUDES DE NEGOCIACION: GANAR - GANAR .......................................................................................... 30 CUL ES LA MEJOR OPCIN? .............................................................................................................................. 31 XIII CONFLICTOS EN LAS NEGOCIACIONES ..................................................................................... 32
QU ES UN CONFLICTO? ................................................................................................................................... 32 TIPOS DE CONFLICTOS ........................................................................................................................................ 32 ELEMENTOS DEL CONFLICTO ................................................................................................................................ 32 CARACTERSTICAS DEL CONFLICTO ......................................................................................................................... 32 XIV IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACION ............................................... 33
12.1ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ................................................................................................................ 33 12.2 TIPOS DE COMUNICACIN ........................................................................................................................... 34 XV CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 35
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XVI
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 36
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LA NEGOCIACIN
Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han arrojado que los empresarios ms que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con la organizacin, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La globalizacin y el desarrollo del impacto tecnolgico han desarrollado una nueva forma y ciclo de vida en las relaciones econmicas y comerciales de las empresas. La palabra "negociacin" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre pases. Sin embargo, qu significado adquiere este trmino en el mbito empresarial? A continuacin te brindamos algunas claves para que puedas negociar con xito.
II
INTRODUCCIN.
la importancia de la negociacin es algo crucial, ya que de ella depende el poder obtener muchos de los factores primordiales para la subsistencia de hoy en da, tanto en el mbito laboral como en el mbito de lo familiar, as como con uno mismo, la negociacin, crea vnculos tan fuertes con las personas, que puedo decir, sin temor a equivocarme, que es la herramienta de comunicacin de gran importancia, para todas las personas en general, pilar de grandes civilizaciones, ya que gracias a cmo negocian los lderes es como logran grandes cosas para la sociedad. La negociacin ejerce influencia sobre todas las personas, brinda la oportunidad de convertirnos en las personas exitosas, es un camino al cual mucha de las personas no le da la importancia que se merece, por lo que tiende a olvidarla, perdiendo en muchas ocasiones el camino de nuestro propio xito
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III
CONCEPTO DE NEGOCIACIN
En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga". La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en lugar de ganarperder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen la negociacin, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean. El Diccionario de la Real Academia Espaola define negociar como Tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro y extiende esta definicin tanto al mbito diplomtico como al comercial. Esta definicin encierra tres elementos claves para entender y aplicar el concepto de negociacin:
a)La accin de tratar, conversar o discutir con otros. En toda negociacin siempre habr al
menos dos partes, sean stas individuos, grupos, organizaciones o estados ii) El asunto, tema o materia que es objeto de las tratativas. Puede ser de cualquier tipo, importancia monto o significacin. iii) El objetivo o fin de estas tratativas. En toda negociacin las partes buscarn un provecho, utilidad, ganancia, conveniencia o necesidad, ya sea de carcter colectivo o individual. Esto es el inters perseguido por las partes. b) La negociacin como proceso, es decir como conjunto de fases sucesivas, que no se reducen a los momentos o instancias de conversaciones entre las partes. c) La negociacin como proceso social. Medio imprescindible para satisfacer necesidades y pretensiones en sociedad, dado que el hombre no es autosuficiente y requiere de la ayuda de otros seres humanos.
b) La negociacin como fenmeno cotidiano. Presente en todos los planos de las relaciones
humanas y en cada momento de la vida, desde que nacemos. e) La negociacin como proceso comunicacional. Requiere de establecer un vnculo o canal de comunicacin entre las partes que les permita transmitir sus aspiraciones o mensaje y recepcionar la respuesta a l en un lenguaje o cdigo comprensible. f) La negociacin como relacin de fuerzas o poderes. Toda parte se encuentra en una posicin determinada y dinmica respecto a la otra. En esa posicin hay elementos que fortalecen y otros que debilitan sus pretensiones o intereses; todos ellos se encuentran en permanente estado de cambio. Identificar estos elementos, analizar la relacin entre ellos y la situacin de una parte respecto a la otra no
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Negociacin Organizacional slo es vital para enmarcar la negociacin sino que, tambin para prepararla potenciando o desarrollando las fortalezas y subsanando o paliando las debilidades. Estos elementos se encuentran en diversos planos, como por ejemplo: i) La mayor o menos necesidad que tiene una parte de la colaboracin de la otra para su subsistencia o para otros intereses vitales. ii) La posicin jerrquica de una parte respecto a otra. iii) La presin material o coaccin que las partes y sus aliados pueden desplegar mutuamente. iv) La presin moral que las partes y sus aliados pueden desplegar mutuamente, por la legitimidad social de sus pretensiones.
c) La urgencia o importancia vital para las partes de las pretensiones mismas. d) La negociacin colectiva. La negociacin colectiva tiene lugar entre un empleador, un
grupo de empleadores, una o ms organizaciones de empleadores, por un lado, y una o ms organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la regin o bien en el plano nacional. La negociacin colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirn sus relaciones recprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociacin se hallan ntimamente vinculados.
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IV
Los Siete Elementos de una Buena Negociacin
1.
1. Alternativas
Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo. En general, ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para ella que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
2. Intereses
Es el trmino que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrs de las posiciones de las partes, estn sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y
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Negociacin Organizacional temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes.
3. Opciones
Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que estn sobre la mesa de negociacin, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo, en el caso de las hermanas que se peleaban por una naranja, stas son algunas opciones: Podramo decidir que usted se quede con la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podramos decidir que yo me quede con la cscara para hornear un pastel y que usted se coma la pulpa. En general, un acuerdo resulta ms beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar alguna de las partes.
4. Legitimidad
Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en la que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes determinar si es justo. Entre las normas externas de legitimidad estn las leyes y los reglamentos, los estndares de la industria, la prctica habitual, o algn principio de aceptacin general tal como la reciprocidad o los precedentes.
5. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o dejar de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso de una negociacin o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se lleg al final de la negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas adecuadamente, de manera tal que resulten prcticas, durables, fcilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles de verificacin.
6. Comunicacin
Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser mejor si se lo logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficaz requiere de una efectiva comunicacin bilateral.
7. Relacin
Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relacin, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad de un resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relacin de trabajo resultante: son ahora las partes ms o menos capaces de abordar las diferencias futuras? En general, una buena relacin de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.
Extracto de "Coaching de Equipos Comerciales" impartido por Francisco Javier Galn para INTRAS.
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V
I.
Tipos de negociacin
Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas
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Negociacin Organizacional reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin.
Tipos de negociacin
Segn el mbito donde se desarrollen, las negociaciones pueden ser personales, comerciales, empresariales, locales, nacionales, internacionales, formales e informales. Cuando se trata de una empresa u organizacin, se manejan tres tipos de negociacin:
1. Competitiva Orienta el logro de los objetivos a expensas de los intereses del competidor 2. Colaborativa Procura el bienestar y las ganancias para ambas partes 3. Subordinada Replantea las metas a un nivel inferior de lo esperado inicialmente, con el propsito de evitar confrontaciones
Condiciones para la negociacin

La negociacin es un proceso interactivo a travs del cual dos partes en conflicto buscan superar sus diferencias de opinin. La negociacin ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un conflicto reconocido por las partes. Hay intereses comunes entre las dos partes. Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna tiene poder absoluto sobre la otra. Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto. Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del acuerdo. De esta manera se reconoce que la solucin del conflicto no se basa en la imposicin de una parte sobre la otra, sino como el resultado de un intercambio.
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Clases de negociacin
Se reconocen dos clases principales de negociacin, una distributiva en la cual ambas partes buscan repartirse un monto fijo de valor, y otra de integracin, en la cual ambas partes cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer en una negociacin real.
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
Se conoce como de suma cero o de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor proporcin posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el caso tpico de este tipo de negociacin. El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La informacin sobre el inters de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son variables claves en esta negociacin.
NEGOCIACIN COLABORATIVA O DE INTEGRACIN

Tambin conocido como ganar ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre ambas. Un caso tpico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo). Tambin se pueden emplear otros mecanismos de compensacin, como la ayuda a mejorar la calidad del insumo, o a innovarlo. Aunque la negociacin puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor valor lo genera la inclusin de otras variables en relacin con el producto o insumo. En esta clase de negociacin mantenerlas relaciones entre ambas partes, es importante.
Informacin de partida
Para aspirar a una negociacin exitosa, debe tener clara la siguiente informacin.
LN.
mite de negociacin,
Estos valores, PMF y ZOPA pueden variar si la negociacin pasa de ser distributiva a una de colaboracin.
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NIVEL POSICIONAL DURO

En una negociacin distributiva, las partes se cien a sus posiciones ms favorables y buscan implantarlas. Ello conduce a Errores tradicionalmente aceptados en la negociacin, como: creer en la manipulacin o en la agresividad, no confiar en la otra parte, desconfiar del proceso, interpretar la cesin como una debilidad, no intercambiar cesiones.
NIVEL POSICIONAL FLEXIBLE

En una negociacin colaborativa, las posiciones evitan el antagonismo y se buscan medidas para incrementar el valor. As, la negociacin se convierte en un instrumento de comunicacin, de integracin, de innovacin y de crecimiento continuo. Tomar en cuenta que una negociacin cambia la situacin de partida de las partes, y termina en nuevas situaciones para seguramente futuras negociaciones.
VI
Principios de negociacin
PASO 1: CONOCERSE
Negociar es como cualquier otra situacin social con propsitos comerciales. Funciona mejor cuando las partes se dan tiempo para conocerse. Resulta til evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que stas comiencen. Los antecedentes individuales nos dan una gua excelente sobre el nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de experiencia en el tema. Conforme se inicie el proceso, usted deber observar, escuchar y aprender. Una regla de oro es que el inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su carcter comercial.
PASO 2: EXPRESAR METAS Y OBJETIVOS:

La negociacin surge despus de una declaracin general de las metas y objetivos de las partes interesadas. Tal vez en este momento no surjan temas especficos porque las partes
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Negociacin Organizacional interesadas solo estn empezando a explorar las necesidades de la otra. La persona que habla primero de los asuntos a tratar. La persona que hace la declaracin inicial debe entonces esperar que la otra parte le de un feedback para enterarse de si tienen metas y objetivos similares. Si hay diferencias, este es el momento de enterarse de su existencia. Por lo general, es buena idea que las afirmaciones iniciales sean positivas y agradables. No es el momento para ser hostiles o estar a la defensiva. Necesita una atmsfera de cooperacin y confianza mutua.
PASO 3: INICIO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

Algunas negociaciones son complejas y tienen muchos asuntos vinculados. Otras tal vez solo tengan algunos. Asimismo, la complejidad de los temas individuales para discutir puede variar mucho. Nadie puede predecir la direccin que tomaran las negociaciones a menos que ambas partes hayan expuesto estos puntos. Puede haber necesidades ocultas que no haya expuesto ninguna de las partes, pero estas surgirn conforme transcurran las negociaciones. Un negociador hbil estudiar cuidadosamente los temas antes que empiecen las negociaciones para determinar dnde hay ventajas en lo que se refiere a deslindar o combinar los puntos a discutir. Una vez que los negociadores han revisado los puntos a discutir, deben empezar a tratarlos uno por uno, las opiniones varan respecto de si se debe empezar por un tema muy importante o por uno de menor importancia. Algunos piensan que se debe iniciar la negociacin con un tema sin importancia que tenga el potencial de una fcil solucin, ya que esto establecer un ambiente favorable para otros acuerdos. Otros consideran que empezar por un tema importante es lo mejor porque si no se le resuelve en forma satisfactoria, los otros perdern importancia.
PASO 4: EXPRESIONES DE DESACUERDO Y CONFLICTO

Una vez definidos los temas a discutir, es probable que haya desacuerdo y conflicto. Esto es natural y se debe espera. Los buenos negociadores nunca tratan de evitar esta fase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos. El desacuerdo y el conflicto, manejados en forma adecuada, reunirn con el tiempo a los negociadores. Si se les maneja en forma inadecuada, aumentarn las diferencias. El conflicto denota diferentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades de los negociadores. Al presentar los asuntos, la mayor parte de los negociadores explicar lo que quiere. Le corresponde al otro negociador saber lo que el quiere, o con que se conformar. Pocos negociadores obtendrn todo lo que quieren, incluso en una negociacin con xito. Los buenos negociadores se esforzarn por obtener tanto como puedan, aunque entendern que tal vez sea necesario ceder y modificar las metas. Este enfrentamiento puede producir tensin. Por lo tanto, resulta importante recordar que la solucin de los conflictos en estas circunstancias no es una prueba de poder sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. Si se le entiende bien, esto debe conducir hacia posibles reas de acuerdo o reas dnde ceder,
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PASO 5: REEVALUACIN Y CONCESIN

Por lo general, en cierto momento de la negociacin una de las partes se desplazar hacia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente manera: Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atencin para detectar si se est ofreciendo un intento de concesin. Se deber responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de lograr algo podra hacer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.
PASO 6: ACUERDO DE PRINCIPIO O ARREGLO

Cuando se llegue a un acuerdo, ser necesario confirmarlo. Es necesario decidir como se lograr el arreglo final, especialmente si se necesita una aprobacin adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los trminos acordados. Si es posible, se debe hacer esto mientras las partes estn juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el lenguaje que usarn. Esto reducir mas adelante el peligro de un malentendido. Como el acuerdo es el objetivo ltimo de cualquier negociacin, es importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que est negociando al principio.
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VII
CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN
Se negocia todos los das, a todas horas, en todas partes del mundo. Cuanto ms alto nivel uno tiene en la escala jerrquica de los pases, empresas e instituciones, ms tiene que negociar y sus negociaciones son ms transcendentales. As se distinguen 5 reas donde se aplica La Negociacin. (Glvez Escobar)
1.- NEGOCIACIN INTRAPERSONAL

Todos los seres humanos tienen la facultad de la reflexin, que permite entablar dilogo con ellos mismos. Con mucha frecuencia se felicitan, se prometen, critican, culpan, se absuelven, se dan nimo. Cuando experimentan un conflicto interno pueden realizar dentro de si un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Si va esta tarde ir al cine, pero tiene algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el trabajo.
2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL
Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos en el quehacer diario.
3 NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL
Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos, tres, cuatro y ms negociadores.
4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
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Negociacin Organizacional Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.
5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, jointventure, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar. Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est bien pagado, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.
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VIII FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN:

En la estructura de la negociacin se pueden tomar en cuenta tres elementos:
1) Los Actores:
Debemos de entender que en el proceso de negociacin se relaciona personas dos o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus caractersticas personales las cuales se imponen para determinar que tan buen estratega seas ser sin duda una pieza fundamental durante la negociacin ya que tendrs que tener una estrategias de acuerdo a como se ha desenvuelto la negociacin, estos pueden ser: emocionales, flexibilidad, etc.
2) Ladivergencia:
Es el desacuerdo el litigio lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de inters sino que es necesaria adems la posicin de distintas pretensiones para que estemos ante unadivergencia. Un negociador debe saber identificar cual es el origen de la divergencia que se plantean, estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos entendidos) por estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos de una empresa etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilnimeetc.).
3) Voluntad de bsqueda de acuerdos:

Otro de los factores importantes es la comunicacin, el saber manejar las emociones y poder transmitir el mensaje correcto a tu contraparte es fundamental dentro de la negociacin, as como fomentar la empata con tu contrincante te puede en determinados casos ayudar en la negociacin, no solo la comunicacin se refiere al idioma, sino al uso del lenguaje corporal adecuado, de la misma forma que con la gesticulacin de las facciones de nuestro rostro, son el complemento perfecto de cada negociacin en la que somos partcipes. Este medio evitan la confrontacin e iniciar la bsqueda conjunta de solucin de arreglo este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin pueden asumir cuatro formas principales:
a) compromiso simple, es la solucin mnima, nadie obtiene la solucin total de sus

objetivos
b)concesiones mutuas, solucin superior al compromiso,. Bsqueda de equilibrio en la

mayora de los puntos de la negociacin. Requiere creatividad por aporte de los negociadores.
c) adjudicaciones de contrapartida, se crean nuevos elementos negociables ampliando el

objeto inicial de la negociacin.
d) creacin de nuevas alternativas, el antiguo problema se transforma en uno ms

adecuado para ofrecer una solucin
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IX
ETAPAS DE LA NEGOCIACION
La negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin: contempla el diagnostico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas. 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.
1. La Planificacin
Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelara en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y como hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para lo que hay que conseguir y como conseguirlo. La mayora de lo directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases: A. Diagnstico B. Estrategia C. Tcticas
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A. El Diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis FODA. A continuacin se analizar cada uno de ellos. a) Tipo de Negociacin: Se identifica el tipo de negociacin al que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas negociaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrenta, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. b) El poder negociador: Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin se basan en factores psicolgicos. El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:
a.- Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de

su contra partes, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. b.- Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos de listas oficiales de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
c.- Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de

poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tienen un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
d.- Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que estms

restringida por el lmite del tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dar la sensacin de que esta desesperado y al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar a tiempo.
e.- Saber callarse: Para no dar informacin de la necesaria y para escuchar

debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
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f.- Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona

que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. g.- Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o esta lo piensa as), tendr menos poder.
h.- Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos

y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su poder.
i.- Esfuerzo: Negociar es un trabajo ardo. En tal sentido, el deseo de

trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte mas dispuesta a trabajar duro gana en poder. (c) Anlisis FODA: Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
B. Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte mas sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia. La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de estas para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin critica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situacin critica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:
a) Necesidades
Constituye las carencias, insatisfacciones insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escalas de valores que poseen el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que puede identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se
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Negociacin Organizacional declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.
b) Objetos
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin, una misma necesidad puede satisfacer a travs de diferentes objetos que pueden modificarse en el proceso de negociacin.
c) Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones.
C. La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira solo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que esta a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a donde va, que sentido tendra discutir como puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto en la tctica es necesario tener en cuenta como se inicia el proceso negociador, como se abandona, cual ser la primera oferta y que concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, como se coordinaran dichas funciones, como se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y como concretamente se pueden satisfacer.
2. La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi oferta es justo o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y como canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociacin cara a cara: a. La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acortar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. b. Las expectativas. En eta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. c. El intercambio. Es aqu donde comienza a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. Demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
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Negociacin Organizacional corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impases y comienzan a manifestarse los conflictos. d. El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. e. El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.
3. Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados
X.
LAS CUATRO FASES MS IMPORTANTES DE UNA NEGOCIACION
Con el objetivo de evitar abusos o concesiones peligrosas, para nuestros objetivos, debemos conocer cules son las fases de una negociacin y porque tienen importancia.
Fase 1, Preparacin
Dejar actuar la improvisacin, durante el proceso negociador, es permitir que la suerte intervenga y esto requiere aprender que, el azar, la estadstica siempre juegan en contra. Preparar una negociacin es sin duda el camino ms seguro para llegar a un fin satisfactorio. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelara una vez sentados en la mesa. Para ello debemos responder a cuatro cuestiones importantes:
1) 2) 3) 4)
Establecer los objetivos claramente. Obtener toda la informacin posible. Hacer un listado de concesiones posibles. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes.
Fase 2, Discusin
Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias sobre las cosa a negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente razonando. En esta fase hay que mantener la calma llevando a cabo una discusin sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso pues son muestras de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizara en su contra. Tan importante son las palabras como las seales. Tocarse mucho el pelo, frotarse las manos, moverse de la silla, son rasgos de nerviosismo que se deben evitar. En el momento de las seales se debe ofrecer una imagen de seguridad y convencimiento.
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Fase 3, Propuestas
Aqu es cuando, una vez debatido el asunto de la negociacin, se debe formular la oferta o peticin diferente a la posicin inicial. Se trata de enumerar las debidas concesiones y peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una vez hechas las propuestas, existan discrepancias y en ese momento cuando se busca obtener algo a cambio de renunciar a algo.
Fase 4, Cierre y Acuerdo

Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepe el resumen ser el punto y final del proceso.
XI
ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION
Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el xito y recibir tienen quedar. Es una ley fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qu dar, cundo darlo, por qu dar, cunto dar y qu esperar a cambio. Para ser una negociadora experta, la persona tiene que saber cmo maniobrar con el objeto de dar lo que pueda dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las tcnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tcticas.
Una estrategia es el plan general de accin que se usa en una negociacin. La tctica es el mtodo paso a paso que se usa para poner en practica la estrategia.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Podemos citar dos estrategias de negociacin muy diferentes: la negociacin distributiva y la negociacin integradora, las mismas que pasamos a detallar a continuacin;
1.- NEGOCIACION DISTRIBUTIVA:

Usted ve que se anuncia en el peridico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automvil. Est muy bien y desea comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociacin en la que usted se enfrasca se le llama negociacin distributiva. La caracterstica que ms lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia de la negociacin distributiva es negociar para ver quin obtiene, y qu porcin, de un pastel de tamao fijo. Es probable que el ejemplo ms ampliamente citado de negociacin distributiva se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin. Puesto que cada
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Negociacin Organizacional centavo ms que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte negocia en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. Para este tipo de negociacin se considera las siguientes estrategias y tcticas: ESTRATEGIAS: Las amenazas y promesas tienen igual objeto. Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. Influenciar en las aspiraciones de la contraparte, adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. Manejar el juego de concesiones que el otro conceda ms y con mayor frecuencia. Intentar producir vinculacin de temas e intereses, es comn el engao. Se fomenta la prctica de cultivar imagen de poder, explotando expectativas culturales. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepcin de lo que puede alcanzar y esto se facilitar a travs del intercambio de informacin, la persuasin, por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. TACTICAS: Persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca al que uno propone. Argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente. Procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que este cerca del objetivo que uno tiene. Las tcticas se utilizan con el nico objetivo de hacer cambiar, modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo. Al enfrascarse en una negociacin distributiva, las tcticas se centran en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el objetivo especfico de uno o de llegar tan cerca como sea posible.
2.- NEGOCIACION INTEGRATIVA:

Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeo minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crdito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crdito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir el problema. El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Despus de considerables discusiones acuerdan una solucin que satisface ambas necesidades: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar una garanta bancaria que asegurar el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 das. Esta negociacin venta-crdito es un ejemplo de negociacin integrativa. En contraste con la negociacin distributiva, la solucin en el
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Negociacin Organizacional problema integrativo opera en el supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar. En trminos generales, la negociacin integradora es preferible a la distributiva. Por qu? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solucin. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensacin de que ha obtenido una victoria. La negociacin distributiva, en contraste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversin y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociacin tenga xito. Estas condiciones comprenden apertura con la informacin y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relaciones entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de ganar a cualquier costo. Para este tipo de negociacin se considera las siguientes estrategias y tcticas: ESTRATEGIAS: Se asume que una estrategia de negociacin Integradora consta de tres fases Identificacin del problema Generacin de soluciones alternativas Evaluacin y solucin de alternativas. En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase, con esto se reitera la necesidad que una negociacin es un proceso que para poder participar en l es necesario prepararse. TACTICAS: Declare en forma clara lo que usted desea. Enve a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. Demuestre capacidad para resolver problemas. Mantenga los canales de comunicacin abiertos. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses
OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Para llevar a cabo una negociacin, los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tcticas. La consolidacin de los resultados tcticos, es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa, pas o a quien se est representando en la negociacin. ESTRATEGIA COMPETITIVA: Denominada tambin distributiva, es aquella donde el negociador tiene por objetivo maximizar sus beneficios, reduciendo o eliminando los de su contraparte. ESTRATEGIA COOPERATIVA: Denominada tambin integrativa, es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfaccin de las partes, identificando sus diferencias e intereses, y procurando las soluciones de manera conjunta.
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TACTICAS DE NEGOCIACION
A continuacin, les presentamos algunas Tcticas de Negociacin:
TACTICA 1 TOMELO O DEJELO:

Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tcticas son: Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad
TCTICA 2 BOGEY
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin: Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir. Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo.
TCTICA 3 PRESIN
En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera: Inflar precios Degradar el producto de manera sutil Disminuir los servicios. En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociacin si uno es vendedor y la presin es utilizada en contra nuestra.
TCTICA 4 REGATEO
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si: La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo. No est mal que la otra persona sienta que est llevando una ganga. Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas: Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin). No d autoridad al vendedor para dar concesiones. Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dar por vencido. Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta.
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TCTICAS DE TIEMPO
El Tiempo de Aceptacin: El concepto de Tiempo de Aceptacin es primordial en la negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas.
EL METODO FODA
El mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una tcnica de Gerencia cada vez ms popular utilizada para analizar la propia posicin en relacin con los mercados y los competidores. Es igualmente poderosa para evaluar una posicin de negociacin, y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Ciertamente, la apreciacin inicial debe hacerse con base en la informacin e impresiones que uno ya haya adquirido. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relacin con cuestiones internas, y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. Algunos ejemplos de los factores que podran incluirse dentro de cada categora son:
1.- FORTALEZAS
Uno sabe realmente lo que quiere de la negociacin. Su equipo est bien informado y bien instruido. Uno conoce su posicin en el mercado. Uno tiene absolutamente claro cules son sus opciones.
2.- OPORTUNIDADES
Este podra ser el comienzo de una relacin duradera y valiosa. Hay otras reas en las que uno podra hacer negocio. La posicin que uno tiene en el mercado podra fortalecerse significativamente. Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque.
3.- DEBILIDADES
El fracaso en la negociacin perjudicara a la Empresa. Uno no dispone del mejor equipo humano. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Uno no tiene idea de lo que se podra esperar ni ofrecer.
4.- AMENAZAS
Si ste fallara, se perderan muchos otros negocios. Ellos son personas con las que es imposible negociar. Si ellos se retiran, no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. FODA es informativo y constructivo. Eso tambin es vlido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociacin. Una vez que uno ha estimado su propia posicin, le es mucho ms fcil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. As mismo, puede
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Negociacin Organizacional captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales.
XII
HABILIDADES PARA LA NEGOCIACION

Aprender a descubrir nuestras aptitudes, mejorar nuestras habilidades, superar nuestras imitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garanta de xito en nuestras negociaciones cotidianas. Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan: 1. Habilidades de relacin interpersonal Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
ACTITUDES DE NEGOCIACION: GANAR - GANAR

Las actitudes para garantizar una negociacin se definen como procesos para solucionar problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones humanas entre los negociadores. En el lenguaje organizacional comnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociacin ganar-ganar, aunque tambin existen otras dualidades en la negociacin, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-perder. Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, seala que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganar- ganar como el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de interaccin humana, dentro de los cuales se tienen: GANAR/GANAR:Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo.
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Negociacin Organizacional Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. GANO/PIERDES. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin. PIERDO/GANO. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y catico desde el principio. PIERDO/PIERDES. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. GANO/GANO. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.
Cul es la mejor opcin?

Depende de la realidad; el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programacin interior. Adems, si se considera que la mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, entonces ganar/ganar es la nica alternativa viable de las cinco. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. Es mucho mejor comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones opuestas y que por ello no se puede crear alguna expectativa o establecer algn contrato.
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XIII CONFLICTOS EN LAS NEGOCIACIONES

Qu es un conflicto?
El conflicto ocurre cuando, dos o ms parte se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencias en los intereses; recordemos que en conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que persona o parte se identifica a otros. Otra tendencia, llamada de relaciones humanas, movimiento que se mantuvo vigente ntrelos aos 1930 y 1970, seala que el conflicto es natural y no necesariamente malo, y por el contrario, puede ser un potencial que genere mejor desempeo en los grupos, razn por la cual debe ser aceptado y no se le puede eliminar, sealando beneficios para las personas, los grupos y las organizaciones.
Tipos de conflictos
El nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican tambin en:
1) funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las

organizaciones si se les maneja adecuadamente.
2) disfuncionales, son los que crean dificultades que pueden afectar los resultados y la propia
supervivencia de la organizacin.
Elementos del conflicto

1) Situacin conflictiva: cuando los intereses de las partes no son coincidentes, pero si
interdependientes hay incompatibilidad objetiva.
2) Actitudes conflictivas: cuando las personas involucradas en un conflicto tiene
temores, dudas, insatisfacciones y posiciones e inters percibidos como contrapuesto. Exige carga sicolgica en el conflicto. 3) Comportamiento conflictivo: cuando frente a un conflicto las personas asumen diferentes comportamientos, muchas veces negativos. Son las acciones llevadas a cabo por una con el fin de que la otra modifique o abandone su objetivo.
Caractersticas del conflicto

El conflicto es un desacuerdo o problema que: 1. 2. 3. 4. 5. Existe y es inevitable No es necesariamente negativo Es aquello que las partes perciben como tal Requiere de pluralidad de actores Puede llegar a la violencia
32
XIV IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACION

Tanta es la importancia de la comunicacin en la negociacin que podramos decir que Sin comunicacin no hay negociacin, por medio de la comunicacin se expresa y se comprenden Los objetivos, los intereses y deseos de las partes negociadoras, los acuerdos a los cuales llegar En una negociacin. Toda persona que desea el xito como resultado final de una Negociacin debera primeramente manejar algunos conceptos bsicos de la comunicacin.La importancia de la comunicacin y la negociacin en el xito gerencial en una economa cada vez ms globalizada y cambiante.
12.1Elementos de la comunicacin
Hay tres elementos principales que intervienen en una comunicacin: a) El emisor, es el que informa y debe hacerlo en un lenguaje entendible y adecuado a los intereses del receptor, b) El mensaje, debe contener informacin ordenada, clara, concisa con el fin de ser comprendido, con esto tambin se conseguir captar la atencin del receptor c) El receptor, es quien recibe el mensaje y debe hacerlo prestando mucha atencin
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12.2 Tipos de comunicacin

Tenemos 3 tipos de comunicacin en una negociacin. 1. verbal: es el uso de palabras la interrelacin entre los seres humanos, el lenguaje propiamente dicho expresado de manera oral o escrita. Constituye un nivel primario de la negociacin y se centra en lo que se dice, la base de este tipo de comunicacin est en la utilizacin de los objetos.
2. No verbal: es el proceso de comunicacin a travs de los gestos, lenguaje corporal posturas expresiones faciales y el contacto visual. La comunicacin no verbal juega un papel clave en el da a da de la persona, pero mucho ms en el mbito de los negocios.
3. Para verbal: esta forma de comunicacin est constituida por todos aquellos rasgos que no son lingsticos, pero que son igualmente importantes ya que se determina la interpretacin que el receptor realiza de los mensajes. En definitiva esto es muy importante en una negociacin ya que el capta un buen mensaje.
34
XV
CONCLUSIONES
Considerando los criterios se concluye que la negociacin es la relacin que se establece entre dos o ms personas en relacin a un asunto determinado con el objetivo de llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes, su propsito es eliminar esas diferencias. Lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin se involucran distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga los intereses en juego. La complejidad del proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que todo momento de negociacin es nico.
35
XVI
BIBLIOGRAFA
(1) CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial McGrawHill.Bogot.5a. Edicin, 1999 1056pp. (2) FISHER, Roger y URY, William. Obtenga el Si. Editorial CECSA. Mxico. 6. Impresin, 1987 167pp. (3) FLINT, Pinkas. Negociaciones Eficaces. Editorial El Comercio. Lima 1. Edicin, 2001 283pp. (4) JANE, Hodgson. Negociar con xito.Editorial, S.L. Mallorca, 114, Entlo. 2.1 C 08029 Barcelona.
(5) SNCHEZ, Percy. Negociaciones Comerciales Internacionales. Cinseyt. Per. 1. Edicin, 1995 86pp. (6) Covey, Stephen. Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Libro Virtual
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Los Siete Elementos de una Buena Negociacin

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Facultad de Ciencias Empresariales - Administracin

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Condiciones para la negociacin

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NEGOCIACIN COLABORATIVA O DE INTEGRACIN

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NIVEL POSICIONAL DURO

NIVEL POSICIONAL FLEXIBLE

PASO 2: EXPRESAR METAS Y OBJETIVOS:

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PASO 3: INICIO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

PASO 4: EXPRESIONES DE DESACUERDO Y CONFLICTO

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PASO 5: REEVALUACIN Y CONCESIN

PASO 6: ACUERDO DE PRINCIPIO O ARREGLO

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CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN

1.- NEGOCIACIN INTRAPERSONAL

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VIII FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN:

3) Voluntad de bsqueda de acuerdos:

a) compromiso simple, es la solucin mnima, nadie obtiene la solucin total de sus

b)concesiones mutuas, solucin superior al compromiso,. Bsqueda de equilibrio en la

c) adjudicaciones de contrapartida, se crean nuevos elementos negociables ampliando el

d) creacin de nuevas alternativas, el antiguo problema se transforma en uno ms

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La negociacin puede analizarse en tres etapas:

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a.- Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de

c.- Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de

d.- Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que estms

e.- Saber callarse: Para no dar informacin de la necesaria y para escuchar

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f.- Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona

h.- Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos

i.- Esfuerzo: Negociar es un trabajo ardo. En tal sentido, el deseo de

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2. La negociacin cara a cara

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LAS CUATRO FASES MS IMPORTANTES DE UNA NEGOCIACION

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Fase 4, Cierre y Acuerdo

ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION

1.- NEGOCIACION DISTRIBUTIVA:

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2.- NEGOCIACION INTEGRATIVA:

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OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

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TACTICA 1 TOMELO O DEJELO:

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