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Le dveloppement des chanes de valeur au Mali
Aperu des diffrentes approches prsentes au sein dAlliance pour lApprentissage au Mali
Auteur : Michiel Arnoldus et Floris van der Pol, KIT Development Policy and Practice
Mars 2011, version x
Table des matires
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 3 1 LHISTORIQUE DE LAPPROCHE CHAINE DE VALEUR .............................................................. 4 1.1 DEBUT : ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL POUR AMELIORER LA RENTABILITE DE L'ENTREPRISE ................................................................................................................................................. 4 1.2 L'APPROCHE CHAINE DE VALEUR : UN OUTIL POUR AMELIORER LA POSITION DES PAYS EN DEVELOPPEMENT DANS L'ECONOMIE MONDIALE .............................................................................................. 4 1.3 LADOPTION DE LAPPROCHE DE DEVELOPPEMENT DES CHAINES DE VALEUR PAR LES PRATICIENS : PRATIQUES ET DEFIS ....................................................................................................................................... 5 LE DEFI .......................................................................................................................................................... 6 2 LES APPROCHES ACTUELLES AU DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR AU MALI .............................................................................................................................................................. 7 2.1 L'APPROCHE DE LA SNV EN MATIERE DE DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR AU MALI .............. 7 2.1.1 Le cycle des projets ...................................................................................................................... 7 2.1.2 La mise en uvre.......................................................................................................................... 7 2.1.3 Rsultats ...................................................................................................................................... 8 2.1.4 Dfis ............................................................................................................................................ 8 2.2 CASE, LE CADRE DE DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR DE L'IFDC ......................................... 9 2.2.1 Lapproche CASE......................................................................................................................... 9 2.2.2 Rsultats .................................................................................................................................... 11 2.2.3 Dfis .......................................................................................................................................... 11 2.3 L'APPROCHE DE LA CHAINE DE VALEUR DU PCDA : L'ACCENT SUR LA VALEUR ..................................... 11 2.3.1 Cration de valeur ajoute.......................................................................................................... 11 2.3.2 Exemple : la chane de valeur de la mangue................................................................................ 12 2.3.3 Plaza, le centre de conditionnement de la mangue : une tape critique dans la chane de valeur.. 13 2.3.4 Dfis .......................................................................................................................................... 14 2.4 L'APPROCHE CHAINE DE VALEUR DU PROGRAMME IICEM PAR USAID ................................................ 14 2.4.1 L'approche chane de valeur de lIICEM..................................................................................... 15 2.4.2 Rsultats .................................................................................................................................... 18 2.5 L'APPROCHE CHAINE DE VALEUR DE LINSTITUT ROYAL DES TROPIQUES (KIT) .................................... 18 2.5.1 Le dveloppement de la chane de valeur pro pauvre : L'approche chane de valeur du KIT ........ 19 2.5.2 Rsultats .................................................................................................................................... 22 2.5.3 Dfis .......................................................................................................................................... 23 3 DISCUSSION ET CONCLUSION ........................................................................................................ 24 3.1 3.2 DISCUSSION: SIMILITUDES ET DIFFERENCES ......................................................................................... 24 CONCLUSION ..................................................................................................................................... 25
ANNEXE I. LES CONCEPTS CLES DANS LAPPROCHE CHAINE DE VALEUR .............................. 27 ANNEXE II. COMMENT ANALYSER UNE CHAINE DE VALEUR ?.................................................... 28 ANNEXE III. MODELE POUR LANALYSE DUNE CHAINE DE VALEUR DU PROGRAM IICM .. 29
Introduction
Au cours des dernires annes, de nombreuses organisations de dveloppement ont adopts le cadre de dveloppement des chanes de valeur comme approche au dveloppement conomique rural, dans le but ultime de crer des emplois et de meilleurs revenus pour les pauvres. Toutefois, chaque organisation a sa propre faon d'interprter ce cadre et y a ajout de nouveaux lments afin de faire face sa situation spcifique. Chaque organisation doit galement faire face de nombreux dfis, dont certains sont uniques une situation ou une organisation particulire, tandis que d'autres sont partages. Au Mali, un alliance dapprentissage a t cr par un certain nombre dacteurs des chanes de valeurs avec l'objectif principal d'changer des connaissances, des expriences et des techniques. L'alliance d'apprentissage sert de plate-forme permettant aux acteurs cls de travailler ensemble afin de trouver des solutions aux principaux blocages qui sont observs travers les chanes de valeur, ou au sein de chanes spcifiques o plusieurs organisations travaillent ensemble. Enfin, l'alliance est un moyen de documenter des approches, des expriences et des bonnes pratiques, afin d'augmenter les chances de succs des initiatives de dveloppement de nouvelles chanes de valeur, car elles peuvent s'appuyer sur des connaissances antrieures et viter de faire les mmes erreurs plusieurs reprises. En novembre 2008, la premire runion de l'alliance d'apprentissage au Mali a eu lieu et a permis plusieurs organisations de prsenter leur approche du dveloppement de la chane de valeur. Le prsent document tente de donner un aperu des diffrentes approches de chane valeur utilises au Mali qui ont t prsentes par les participants de l'alliance. Le but n'est pas de savoir quelle approche est la meilleure certains gards, mais simplement de documenter les diffrentes approches utilises afin de permettre aux praticiens d'apprendre les uns des autres. Le premier chapitre commence par un examen de l 'approche de dveloppement classique des chanes de valeur, telle que dveloppe par les chercheurs partir du milieu des annes 90s. Le deuxime chapitre dcrit le dveloppement des approches des chanes de valeur utilises au Mali par la SNV, l'USAID/IICEM, le PCDA, l'IFDC et le KIT. Une brve description des organisations est suivie d'une discussion de l'approche utilise, les rsultats obtenus jusqu' prsent et les dfis auxquels l'organisation fait face. Le troisime chapitre contient une brve rflexion sur les diffrentes approches. Il y sera question des similitudes et des diffrences entre les approches.
Dveloppement des chaines de valeur au Mali | version
1Lhistorique de lapproche chane de valeur

Ce chapitre donne une brve revue sur le dveloppement de l'approche chane de valeur dans lhistoire. Des informations plus approfondies sur les concepts cls dans lapproche et sur lanalyse dune chane de valeur sont donnes en annexes I et II. 1.1 Dbut : analyse de la chane de valeur comme outil pour amliorer la rentabilit de l'entreprise L'approche chane de valeur sest vulgarise grce Michael Porter qui a introduit le terme dans son livre : Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Porter, 1985 (Avantage Comptitif : Cration et maintien dune performance suprieure). Il a prsent un cadre pour analyser les diffrentes activits qu'une entreprise peut dployer : des matires premires jusqu la vente, et la valeur ajoute, ou la marge, de chaque activit est la diffrence entre la valeur que le client est prt payer pour l'activit et le cot de ralisation de cette activit. L'objectif de l'analyse tait d'amliorer la rentabilit d'une seule entreprise par la comparaison (benchmarking) de la valeur ajoute avec les mesures prises par les concurrents, et de dcider quelles activits lentreprise fera mieux dexternaliser (outsource) et lesquelles elle doit excuter elle-mme. 1.2 L'approche chane de valeur : un outil pour amliorer la position des pays en dveloppement dans l'conomie mondiale Depuis le milieu des annes quatre vingt dix, un certain nombre de chercheurs, y compris Kalpinksy, Morris, Gereffi, Readmann, Navdi, Humphrey et Schmidtz, ont travaill sur le concept des chanes de valeur. Ce concept a volu vers une approche qui analyse les relations entre les entreprises effectuant les diffrentes activits qui ajoutent de la valeur au produit. La chane de valeur dcrit la gamme complte des activits qui sont ncessaires pour amener un produit ou un service, depuis la conception, travers les diffrentes phases de production ... la livraison au consommateur final, jusquau rejet final aprs usage (Kaplinsky et Morris, 2001 p4). De cette faon, la chane de valeur dcrit comment les producteurs, les transformateurs, les acheteurs, les vendeurs et les consommateurs, spars par le temps et l'espace, ajoutent progressivement de la valeur aux produits quand ces derniers passent d'un maillon de la chane l'autre (Hartwich 2009) . Ces chercheurs ont utilis ce nouveau concept de chane de valeur pour analyser les questions conomiques et sociales dcoulant d'une conomie mondiale qui se globalise rapidement. Arnoldus (2006 p7) dcrit l'approche chane de valeur comme suit : Les travailleurs formels et informels et les entreprises de diffrents pays et secteurs sont de plus en plus lis les uns aux autres dans des rseaux et relations conomiques complexes, et lanalyse de la chane de valeur (VCA) met l'accent sur la dynamique du pouvoir dans les rseaux et fait la cartographie des diffrents groupes d'entreprises au sein d'une chane et les types de travailleurs qui y sont engags (Navdi 2004 p21). Elle nous permet galement de trouver la rpartition des revenus selon les diffrentes activits et acteurs de la chane et de comprendre pourquoi ces revenus sont distribus de cette faon (Kaplinsky et Morris, 2001). Cela nous permet d'analyser les impacts de l'engagement dans les marchs mondiaux sur certaines entreprises et leurs employs, en particulier ceux qui sont pauvres et vulnrables comme les producteurs informels, les femmes, les enfants, les personnes ges, les migrants et les travailleurs issus de minorits ethniques. Elle peut aider identifier les nuds de la pauvret et peut donner une ide des risques, des vulnrabilits et des gains potentiels que l'volution de la chane peut avoir sur les diffrents groupes de travailleurs (Navdi 2004). Kaplinsky et Morris (2001 p2) affirment que l'ACV est particulirement utile pour les nouveaux producteurs, pauvres de surcrot, ainsi que les pays pauvres qui tentent de pntrer les marchs mondiaux de manire permettre une croissance durable des revenus. Comme lindiquent Kaplinsky et Morris (2001), la recherche de la chane de valeur est importante pour comprendre la rpartition des revenus dcoulant de la conception, de la production, du marketing, de la coordination, et du recyclage, et ces revenus reviennent essentiellement ceux qui
peuvent se protger contre la concurrence grce la possession d'attributs rares, communment appels rentes conomiques. L'approche chane de valeur peut galement tre utilise pour les chanes de valeur locales ou rgionales dans les pays en dveloppement, produisant pour les marchs locaux. la suite de lexpansion de la classe moyenne et dune population urbaine en croissance rapide dans de nombreux pays en dveloppement, la demande pour des produits transforms de qualit augmente rapidement. Malheureusement pour les producteurs locaux, la concurrence des produits imports galement se dveloppe rapidement et, de ce fait, mme ces marchs locaux sont maintenant devenus des marchs mondiaux. Lanalyse de la chane de valeur peut aider comprendre si et comment la chane de valeur locale peut rivaliser avec la chane de valeur internationale des produits imports.
1.3 Ladoption de lapproche de dveloppement des chanes de valeur par les praticiens : pratiques et dfis Les 5 dernires annes en particulier ont vu l'adoption rapide de l'approche chane de valeur par les praticiens et organisations de dveloppement partout dans le monde. Toutes ces organisations ont chang lgrement lapproche afin de l'adapter leurs propres objectifs, croyances et contextes locaux. En regardant de prs le large ventail d'utilisateurs, il semble qu'il existe deux approches diffrentes, chacune avec un point d'entre diffrent et un objectif lgrement diffrent. Lapproche augmentation de la comptitivit Le point d'entre de la premire approche est celle d'une industrie spcifique ou dun secteur conomique dans un pays en dveloppement (par exemple l'industrie textile en Afrique du Sud, l'industrie de la noix de cajou au Mozambique, ou le secteur des graines de ssame au Mali). L'accent est mis sur l'amlioration de la comptitivit de toute la chane de valeur, en particulier la partie de la chane qui est situe dans un pays en dveloppement, ou encore les chanes de valeur appartenant plusieurs produits qu'un secteur ou une industrie fait (par exemple le secteur de la mangue produit de la mangue frache d'exportation, de la mangue sche et de la pulpe de mangue, qui sont des chanes de valeur diffrentes en aval). Le but ultime est d'amliorer la part de march mesure en valeur d'une chane dans un pays par rapport dautres pays, et de cette faon accrotre les recettes totales de l'industrie. Cela peut se faire soit par l'amlioration de la valeur ajoute par produit dans le pays, soit par l'augmentation des volumes de vente. La valeur ajoute par produit peut tre amliore en dlocalisant la transformation des pays dvelopps vers les pays en dveloppement, ou en cherchant des prix plus levs, cest dire par l'amlioration de la qualit, la recherche de diffrents marchs, etc. Laugmentation des ventes a beaucoup voir avec les efforts de marketing et le fait dtre comptitifs sur le march mondial en termes de prix et de qualit. L'hypothse de cette stratgie est que laugmentation des profits, par laugmentation de la production et des volumes de ventes, en plus de la valeur ajoute dans le pays et de meilleurs prix de vente, aura un effet positif sur l'conomie locale, l'emploi et donc ventuellement les niveaux de la pauvret. En d'autres termes, en augmentant la taille du gteau (le chiffre d'affaires de l'industrie mesure en valeur), on suppose que les tranches individuelles du gteau (les profits aux diffrents niveaux de la chane de valeur) augmenteront galement. Les gouvernements, les grands donateurs et les organisations telles que l'ONUDI, la Banque Mondiale et la FAO utilisent cette approche, quon pourrait appeller l'approche de la comptitivit. Dans cette approche, l'accent est souvent mis beaucoup plus sur les transformateurs et les exportateurs que sur les producteurs et les fournisseurs d'intrants. Lapproche nud de la pauvret Le point d'entre de la deuxime approche est ce que Navdi (2004) appelle nud de la pauvret : un acteur conomique unique ou un groupe d'acteurs conomiques au mme niveau dans la chane, qui, soit ne sont pas intgrs du tout dans une chane de valeur, soit ont une telle position de faiblesse que leurs revenus sont trs faibles. Le but ultime est d'amliorer les revenus de ces acteurs conomiques pauvres, en amliorant leur position dans la chane de valeur. L'accent est souvent mis plus sur la redistribution des bnfices dans une chane que sur la comptitivit de la chane dans son ensemble. Comme tel, il revient en partie au concept original de la chane de valeur de Porter qui se concentre sur l'organisation individuelle. Cette approche est gnralement dominante parmi les ONG actives dans le domaine, et est en particulier utilise pour amliorer les
revenus des petits paysans. Jappellerai cette approche lapproche du nud de la pauvret. Pendant que l'approche de la comptitivit vise augmenter la taille du gteau, l'approche du nud de la pauvret vise accroitre la part de gteau des pauvres et des acteurs vulnrables de la chane. Piges des deux approches Les deux approches ont leurs piges. Le pige de l'approche de la comptitivit de la chane sectorielle est que la redistribution non durable et injuste des revenus de la chane dans le pays pourrait ne pas tre suffisamment prise en compte, en vertu de l'hypothse selon laquelle la croissance est bonne pour tous. Le danger est que, bien que le secteur puisse se dvelopper la suite des interventions, les pauvres peuvent ne pas profiter du tout de cette croissance. Ou encore certaines interventions peuvent conduire une croissance des profits totaux dans le pays, au dtriment des pauvres et des plus faibles de la chane. Les piges de l'approche du nud de la pauvret sont : Le facilitateur du dveloppement des chanes de valeur s'identifie trop avec les acteurs individuels, gnralement les producteurs pauvres, tout en perdant la perspective de la comptitivit de la chane de valeur dans son ensemble. Cela peut conduire des interventions inopportunes qui ne prennent pas suffisamment en compte les intrts et les dfis des autres acteurs de la chane, et donc namliorera pas la comptitivit de l'ensemble de la chane. Au lieu d'un scnario gagnant gagnant, ces interventions visent amliorer la position d'un acteur au dtriment d'un autre acteur de la chane. Par exemple supprimer les commerants locaux et d'autres intermdiaires afin d'amliorer la marge du producteur est une stratgie utilise par de nombreuses ONG. Mais souvent, les intermdiaires exercent des fonctions essentielles et les producteurs n'ont pas les comptences et les ressources ncessaires pour prendre en charge ces fonctions. Le rsultat en est souvent que tout le monde perd, y compris les producteurs, car la chane est moins comptitive dans son ensemble. Le manque daccent mis sur le march, conduisant des chanes de valeur qui ne fournissent pas les types de produits rpondant aux demandes des clients. De nombreuses organisations tentent dsesprment de trouver des marchs pour des produits qui ne sont pas attrayants du tout ou qui n'existent pas, tout simplement parce que les producteurs ne produisent pas autre chose. Ou bien ils aident les producteurs produire pour des marchs qui sont mal quips cet effet, et ne peuvent donc jamais fournir les produits de qualit demands par les clients. Le dfi Le principal dfi pour les praticiens du dveloppement des chanes de valeur est de dfinir des interventions qui amliorent la fois la comptitivit de la chane de valeur et le secteur dans son ensemble, en plus damliorer la situation des pauvres dans la chane de valeur. Malheureusement, les chercheurs semblent se concentrer plus sur la composante de la comptitivit, plutt que sur les stratgies traitant de la rpartition ingale et des acteurs spcifiques pauvres. La littrature et l'exprience font dfaut sur ce point, et il est donc crucial de comparer et de documenter les diffrentes approches que les praticiens utilisent pour rsoudre ces problmes.
2Les approches actuelles au dveloppement de la chane de valeur au Mali

Dans les sections suivantes les approches de cinq organisations actives dans le domaine de dveloppement des chanes de valeur sont dcrites.
2.1 L'approche de la SNV en matire de dveloppement de la chane de valeur au Mali La SNV est une organisation internationale non gouvernementale indpendante qui intervient dans 28 pays travers l'Afrique, l'Asie et l'Amrique latine. Cre en 1965, le sige de la SNV se trouve La Haye, aux Pays Bas. La mission de la SNV : Connecting People's Capacities (mettre en relation les capacits des individus). Le renforcement des capacits des organisations locales est une partie importante de cette mission. La SNV est prsente au Mali depuis 1978. L'quipe de la SNV-Mali est compose de 48 conseillers techniques. La SNV Mali met laccent sur des diffrents domaines techniques, notamment la gouvernance locale et le dveloppement conomique local dans les zones rurales. 2.1.1 Le cycle des projets L'approche de la SNV en matire de dveloppement de la chane de valeur considre le plus souvent le petit exploitant agricole comme le point de dpart, ceci parce que lexploitant agricole reprsente souvent le maillon le plus faible dans la chaine. Lapproche est donc conue pour amliorer leurs revenus en leur donnant plus de pouvoir et de comptences. Comme le montre la figure 1, elle se compose de 4 phases. La premire phase consiste collecter l'information : l'analyse de la chane de valeur (voir aussi Annexe II). Cela comporte des concepts standard tels que l'analyse des diffrents niveaux et acteurs de la chane de valeur et leurs rles; les relations de pouvoir, la gouvernance dans la chane de valeur et la rpartition des marges. La deuxime phase consiste noncer le problme et rflchir sur la stratgie. Les questions importantes sont les suivantes : quel est le plus grand dfi pour les petits exploitants agricoles dans cette chane de valeur et quelle stratgie peut tre utilise pour amliorer leur position dans la chane et donc leurs revenus. L'tape suivante consiste traduire cette stratgie en un plan stratgique collectif : quelles activits concrtes sont ncessaires pour amliorer la situation des petits exploitants agricoles. La quatrime et dernire phase est le suivi et l'valuation des activits et lapprentissage sur la base des expriences. Ces apprentissages peuvent ensuite tre utiliss dans les futurs programmes de dveloppement de la chane de valeur dans d'autres chanes.
2.1.2 La mise en uvre La mise en uvre des plans de dveloppement de la chane de valeur au Mali est aussi compose de quatre phases. Le point de dpart est l'organisation des paysans en coopratives et les coopratives en unions. La philosophie sous-jacente est que les petits exploitants doivent tre organiss pour atteindre l'chelle ncessaire afin dobtenir une meilleure position de ngociation par rapport aux commerants, exportateurs et importateurs. Figure 1: Le cycle de projet de la SNV Aucun gros client ne veut traiter avec des milliers de petits paysans. En outre, les questions lies la mauvaise qualit ou aux qualits inconsistantes, le manque de semences de qualit, dinfrastructures de stockage et le manque de connaissances sur les bonnes pratiques d'levage ne peuvent tre rsolues que si les agriculteurs sont bien organiss. Les unions d'agriculteurs peuvent galement offrir des services essentiels leurs membres qui ne sont pas prsents sur le march, des services tels que
l'ducation sur les normes de qualit qui sont de mise sur le march, les pratiques agricoles, la certification biologique ou de commerce quitable et l'accs au crdit commercial. Une fois que les agriculteurs sont organiss, la SNV fournira un grand nombre de formations et outils visant amliorer leurs capacits et celles de leurs organisations. Cela peut aller des champs-coles qui forment les agriculteurs sur les bonnes pratiques agricoles permettant d'amliorer les rendements et la qualit, l'administration et la comptabilit. La troisime tape, une fois la capacit acquise, est de faciliter l'accs des agriculteurs au financement, au commerce et aux quipements, ce qui amliore la productivit et la qualit du produit. Le financement du commerce permet aux organisations d'agriculteurs d'acheter et de transformer les cultures et de les vendre directement des gros acheteurs, tels que les exportateurs ou les commerants rgionaux. Thoriquement, cela devrait conduire de meilleurs prix pour les agriculteurs et des paiements temps. L'accs au crdit signifie que les agriculteurs ne sont plus contraints ou tents de vendre leurs rcoltes des ngociants opportunistes peu de temps avant ou au moment de la rcolte lorsque les prix sont au plus bas. Il leur permet galement de vendre directement aux exportateurs, qui ne payent normalement que lorsque les marchandises sont livres et payes par les clients finaux. Dautre part, un meilleur quipement peut permettre aux agriculteurs d'accder aux marchs mondiaux et d'obtenir des prix nettement meilleurs pour leurs cultures. Des machines de nettoyage pour enlever les brindilles, le sable et les cailloux des graines de ssame sont par exemple indispensables, car les marchs ont des normes spcifiques pour les impurets. Toutefois, il faut produire une certaine quantit pour rendre cet quipement rentable, d'o la ncessit d'organiser les producteurs. La quatrime et dernire tape est de faciliter et de soutenir la coopration entre les diffrents acteurs locaux dans la chane de valeur, y compris les producteurs, les transformateurs, les commerants locaux, les exportateurs et les instituts de recherche. Cette coopration peut tre informelle ou organise de manire plus structure dans ce quon appelle une interprofession. 2.1.3 Rsultats Il existe un certain nombre d'exemples de rsultats concrets qui ont t raliss ce jour. Tout d'abord, prs de 14 unions, composes de milliers de petits producteurs ont t formes, notamment celles pour les graines de ssame, les crales sches (ssame, riz, mas, sorgho et mil), le karit, le pourghre, la mangue et le henn. En plus, des relations commerciales existent entre des producteurs, des ngociants et des distributeurs. La productivit au niveau des exploitations a augment, et il y a eu une amlioration de la qualit des produits en fonction des critres exigs par le march. Ceci est largement d des activits telles que les coles pratiques d'agriculture en collaboration avec les OPV et l'IFDC. Enfin, l'accs aux marchs de niche tels que les marchs biologiques et de commerce quitable a t dvelopp. 2.1.4 Dfis Bien que l'organisation des producteurs soit essentielle en vue d'amliorer l'efficacit de la chane de valeur et d'amliorer la situation des agriculteurs, il demeure un dfi de construire des organisations de travailleurs fonctionnelles. Au cours de la dernire dcennie, plusieurs ONG ont considrs les organisations de producteurs comme la solution la majorit des problmes des paysans en Afrique. En ralit, organiser des paysans en groupes demeure difficile, cela demande du temps et le succs nest jamais garanti. Il peut facilement scouler dix ans avant que lorganisation se dveloppe suffisamment et puisse amliorer la situation de ses membres. La situation nest pas diffrente au Mali. La principale difficult est cause par le manque de capacit, dinitiative et dentreprenariat, ce qui fait que plusieurs unions sont inefficaces. Les cots dopration sont plus levs que ce que les membres sont prts dbourser pour les services offerts, et ce, malgr la couverture de la plupart des cots oprationnels par des bourses offertes par les ONG. Ceci devient plus apparent lors de la commercialisation des rcoltes par les unions. Sans aucun doute, les activits principales des unions consistent lentrainement, la reprsentation politique et lapprovisionnement en intrants agricoles, plusieurs considrent aussi la commercialisation des produits de leurs membres comme tant une tche centrale. Cependant, les unions ne possdent pas les capacits ncessaires pour 8
accomplir ce travail mieux que les commerants actuels. Le commerce nest pas une activit facile en Afrique: les acheteurs ne respectent pas les contrats, les paysans essaient de supplmenter leurs revenus en rduisant le poids mis en sac ou y en ajoutant des pierres et du sable. La qualit demeure une problmatique importante, alors que le transport est coteux et difficile organiser. Le financement pour le commerce extrieur est difficile trouver et les prix du march changent rapidement. Malheureusement, plusieurs unions manquent de capacits pour oprer dans cet environnement. Le dveloppement de ces capacits prend du temps, si seulement il peut tre ralis puisque ce nest pas donn tous que daccomplir ce type de travail. En ralit, il est commun que les organisations de paysans attendent passivement que les clients arrivent. Quand ceux-ci arrivent, les prix sont souvent peu attractifs pour les acheteurs, soit parce que les esprances sont irralistes, les prix pays aux paysans sont dj trop levs ou que le cot reli lunion est additionner au prix la ferme dans un effort de rcupration des cots de lunion. Linverse est aussi vrai; les prix offerts aux paysans sont trop bas en comparaison au prix offerts par les commerants locaux. En rsultante, lunion est souvent prise avec des stocks quelle doit vendre perte, ou les membres vendent la majorit de leurs rcoltes directement aux commerants, laissant trop peu de revenus lunion pour couvrir ses cots dopration. Un autre dfi est de trouver des stratgies pour travailler en collaboration avec les autres maillons ou bien acteurs de la chane, en plus des producteurs. Souvent, des interventions sont ncessaires au niveau de la transformation ou de lexportation des produits. Cependant, en mettant l'accent sur les unions d'agriculteurs, la SNV a tendance prendre le rle de reprsentant des agriculteurs, plutt que celui de facilitateur objectif du dveloppement des chanes de valeur. 2.2 CASE, le cadre de dveloppement de la chane de valeur de l'IFDC LIFDC est une ONG Amricain qui fournit une vaste gamme de services d'assistance technique, de recherche, de formation et de rsolution de problmes lis la durabilit agricole. Les projets axs sur les rsultats de l'IFDC couvrent des spcialits allant de l'agro-industrie l'ingnierie, en passant par le dveloppement technologique, des systmes d'information de gestion la gestion des nutriments des plantes, la rforme de politiques et le dveloppement du march. Elle a travaill dans plus de 150 pays. L'IFDC a un bureau au Mali d'o elle dirige le programme agroindustriel de milliers des millions . 2.2.1 Lapproche CASE Lapproche des systmes dentreprises agricoles plus comptitives CASE Competitive Agricultural Systems and enterprises vise crer un systme plus concurrentiel dentreprises prives dans le secteur agricole. Un systme dans lequel les producteurs, les ngociants et les transformateurs, les fournisseurs d'intrants agricoles comme les engrais, les prestataires de services (comme les instituts de formation et de recherche) et les fournisseurs de services financiers (les banques) travaillent ensemble en formant un cluster . L'un des principaux objectifs est de fournir un accs aux marchs pour les agriculteurs. Le programme a 3 piliers : - faire en sorte que les acteurs locaux prennent des responsabilits ; - encourager le dveloppement des institutions et des comptences et - crer un systme de production agricole bas sur des chanes de valeur spcifiques. Par exemple, IFDC lie les organisations des producteurs agricoles, les agriculteurs de Banfora et de Bobo Dioulasso, une rgion du Burkina Faso, l'usine industrielle de farine de mas SITRAC (Socit Industrielle pour la transformation et la commercialisation de crales). Les agriculteurs fournissent un type spcifique de mas l'usine, qui son tour livre aux meilleurs brasseurs de bire du Mali, du Burkina Faso et du Niger.
Producteurs Clients (commerants, transformateurs...) Distributeurs dintrants agricoles Partenaires prestataires Banques, IMF
Figure 2: La mise en uvre de l'approche CASE

L'approche CASE est compose de trois activits principales : 1. L'engagement des entrepreneurs, qui pour rsultat la formation de groupements locaux d'entreprises agricoles 2. Lanalyse de la chane de valeur qui a pour rsultat l'intgration des agriculteurs et entrepreneurs locaux dans les chanes de valeur et la cration de relations gagnant gagnant. 3. Lanalyse et la documentation des leons apprises, ce qui est utilis pour faire du lobbying au niveau du gouvernement et d'autres institutions, ainsi que le suivi et l'valuation des programmes Le cycle dbute avec la stimulation et la collecte des ides novatrices pour le dveloppement de la chane de valeur des diffrents groupes, qui sont ensuite rsumes (voir la figure 4 pour un exemple). Les meilleures ides sont slectionnes par un comit et des ateliers sont organiss avec les organisations de producteurs, les entrepreneurs et les prestataires de services afin d'laborer les plans et, enfin, signer les contrats. Les ateliers sont dirigs par des spcialistes thmatiques et des consultants en agro business. UPPA Mas Houet Produit Nom de lOP (groupe de producteurs) Niveau dorganisation (OP de base, Union, Fdration dUnions) Localisation de la production (distance de la capitale) Localisation de la consommation (distance de la capitale) Acheteurs du produit Difficults rencontres Mas UPPA Houet Union provinciale Dpartement de la province du Houet Bobo, Ouaga FEPAB, commerants Burkinabs, Nigriens, Ghanens, Consommateurs finaux - La mauvaise rpartition dans le temps et dans lespace des pluies - Linaccessibilit - Le cot de transport du produit des villages Bobo - Le manque demballages - Le manque dinfrastructures de stockage - Les units de mesure non harmonises
BREVE DESCRIPTION DE LIDEE NOVATRICE BUSINESS IDEA Lide novatrice et les enjeux de lide novatrice Nouveaux segments du march viss Nouvelle approche commerciale Nouveau produits dvelopper Calibrage des grains Transformateur (SITRAC), leveurs de volaille Produit bien calibr, bien nettoy Mas jaune, mas dirrigation
Figure 3: Exemple dune ide de Case
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2.2.2 Rsultats Le nombre de clusters agricoles raliss est pass de 30 en 2006 65 en 2007 et 131 en 2008. Le programme est maintenant oprationnel dans 7 pays dAfrique de l'Ouest, o 158 536 mnages et 1167 entreprises sont concerns. Un total de 921 contrats a t ralis, couvrant 109 246 hectares de cultures. 2.2.3 Dfis Il reste difficile d'tablir des partenariats fructueux entre les membres des clusters et de fournir des moyens adquats pour que ces clusters fonctionnent. Le financement es activits dans les chanes de valeur, notamment l'achat centralis des cultures, demeure aussi difficile. Enfin, pour les producteurs, il reste difficile de livrer des outils et des machines ncessaires pour amliorer la production. 2.3 L'approche de la chane de valeur du PCDA : l'accent sur la valeur Le programme de comptitivit et de diversification agricole (PCDA) a t initi par le gouvernement du Mali et est soutenu par la Banque Mondiale. Il encourage l'agriculture commerciale comme alternative l'agriculture de subsistance. L'objectif est d'augmenter les revenus dans les zones rurales et de diversifier leurs ressources, par une amlioration de l'organisation et des performances des chanes de valeur de l'agriculture, de llevage et de la pche dans lesquelles le Mali peut avoir un avantage comptitif. 2.3.1 Cration de valeur ajoute L'accent des interventions de chane de valeur du PCDA porte sur la cration de la valeur ajoute dans le pays. Selon le PCDA, les sept facteurs suivants dterminent la valeur : la qualit des produits, l'innovation (dans les processus et les produits), la connaissance des produits sur les marchs (c'est--dire par le biais de la diffrenciation des produits, limage de marque), la diversification dans la collecte de diffrents produits, le contrle sur les cots de production, la fiabilit et la circulation de l'information, la transparence et les relations transactionnelles entre les acteurs de la chane. Un problme cl quon remarque au Mali est la faible capacit de fabriquer des produits de qualit, ce qui constitue un vritable frein au dveloppement des petites et moyennes entreprises. Il y a trop de pertes de valeur ajoute par le manque dattention pour la qualit durant la fabrication et le stockage. Les marchs demandent de plus en plus une qualit constante, une gamme diversifie de produits, loffre pendant toute l'anne, la livraison temps opportun, la traabilit et la scurit alimentaire. En outre, les systmes de certification tels que GlobalGap et Organic sont de plus en plus importants. Afin d'amliorer la capacit du Mali rpondre ces demandes, il faut mettre laccent sur les infrastructures, le renforcement des capacits des PME, des systmes de gestion de qualit, des normes de technologies, d'information et de qualit. Quand il s'agit de la diversification et de l'innovation, il y a un besoin daugmentation du nombre des diffrents produits, le nombre de marchs o ils sont vendus et les systmes logistiques utiliss pour les transporter sur ces marchs, ainsi que les priodes et les zones o et quand ils sont produits. Un outil essentiel pour le PCDA est la cartographie des acteurs de la chane de valeur qui montre les relations et les dpendances entre les diffrents acteurs dans une chane de valeur spars selon les phases de production, de transformation, de distribution et de vente. La figure 6 fournit un exemple pour le secteur de la mangue.
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Plan de comptitivit Mangue

Chane dapprovisionnement Mangue
Cartographie des acteurs
Approvisionnement
Production, Rcolte & Conditionnement
Post-Rcolte & Logistique
Distribution & Commercialisation
Figure 4: Un exemple de la cartographie de chane de valeur du PCDA pour la mangue

Les interventions visant amliorer la comptitivit de la chane de valeur sont divises en cinq grands objectifs oprationnels : 1. Identifier les opportunits sur le march : les rseaux de commercialisation, les chanes d'approvisionnement, les demande des clients et des concurrents doivent tre identifis et les volumes de chaque march et /ou segment doivent tre estims. Les meilleures opportunits doivent tre choisies. 2. Maximiser la productivit : c'est l o les intrants agricoles tels que les semences et les engrais de grande qualit, les quipements de production tels que les systmes d'irrigation et l'ducation sont analyss. La question est de savoir ce qui est ncessaire pour fabriquer de meilleurs produits tels que demands par le march cible. 3. Rduire les cots de production : le prix de revient doit tre calcul et pour chaque lment, il faut analyser comment les prix de revient peuvent tre rduits. 4. Les techniques de contrle pour minimiser les pertes aprs la rcolte : toutes les tapes aprs la production (le stockage, le transport, etc.) sont analyses afin de voir ce qu'il faut faire pour maintenir la qualit du produit demand par le consommateur final. 5. Renforcer les liens horizontaux dans la chane. L'accent aux stades 3, 4 et 5 porte sur la mise en uvre de projets pilotes afin de tester de nouvelles technologies et outils, l'identification et la communication de meilleures pratiques ainsi que la formation technique et commerciale pour les groupes d'agriculteurs et dentreprises. 2.3.2 Exemple : la chane de valeur de la mangue Le dfi tait de savoir comment augmenter sensiblement les volumes d'exportation, en particulier en y ajoutant une voie de transport en bateau, en plus de la chane de valeur initiale qui utilisait des avions. Une palette dans un avion ne contient que 3 tonnes, tandis qu'un conteneur de 40 pieds peut contenir de 20 24 tonnes. Il tait vident qu'il existait un march en Europe, car la
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demande tait de plus en plus croissante et au moment de la rcolte, la concurrence sur le march mondial est faible; la saison de la mangue au Mali se situe entre celles de deux grands concurrents. Toutefois, en 2005, un grand nombre de problmes ont t identifis : 1. Une seule entreprise a t certifie par EurepGap 2. Le manque de spcifications techniques des produits 3. Le faible niveau dentretien des vergers 4. Le dficit de capacits tous les stades de la chane de valeur (programmation / production / rcolte / post-rcolte / commercialisation / gestion) 5. La non matrise de la logistique maritime 6. Labsence dinfrastructure de froid 7. La faiblesse de gouvernance des organisations professionnelles et interprofessionnelles 8. Le financement de campagne alatoire Une analyse plus pousse a dmontr qu'un grand nombre de comptences devrait tre acquis dans le but de profiter des opportunits du march : 1. Comment mettre en place de nouveaux vergers professionnels tout convertissant et tendant les vergers existants 2. Comment organiser la certification Global Gap, biologique et de commerce quitable : la mise en uvre de bonnes pratiques agricoles, y compris l'utilisation approprie des produits chimiques, la gestion des risques, lhygine dans les champs et les centres de conditionnement, la chane du froid, les pratiques de documentation, les conditions sociales et environnementales 3. La planification et la programmation des activits dans la chane 4. La transformation : comment mettre en place et grer une maison demballage 5. La logistique : comment organiser la chane froide, trouver du matriel d'emballage de qualit et charger de faon optimale des conteneurs rfrigrs, identifier une route vers le port qui soit moins coteuse, rapide, efficace et fiable 6. Le suivi et la traabilit dans la chane : comment peut-on savoir de quels verger, moissonneur, commerant (pisteur) vient un conteneur pour un client donn? 7. La gestion financire : les flux de trsorerie si un volume lev d'industrie avec de nombreux acteurs diffrents est difficile organiser et grer, en particulier parce qu'il y a un retard important dans les paiements internationaux. Aprs un dur travail en 2008, 12 entreprises ont t certifies Global gap, une chane de froid a t mise en place avec 4 centres de conditionnement diffrents endroits du Mali, ainsi que des ppinires pour les varits de manguiers pour l'exportation, plusieurs vergers commerciaux en cours de construction, les connaissances des meilleures pratiques de production, etc. avaient t recueillies, les finances ont t rendues disponibles pour les exportateurs professionnels et les normes, les standards, de mme que des systmes de suivi ont t labors et mis en uvre. En consquence, les exportations de mangues fraches ont augment de 947 tonnes en 2003 plus de 5000 tonnes en 2008, et de 9407 tonnes en 2009. Toutefois, il y a encore des dfis relever : la baisse de la production par verger, le manque de professionnalisme tous les niveaux de la chane de valeur, les cots levs (c'est--dire lnergie et la logistique), l'incapacit ragir rapidement aux demandes du march, le manque de circulation de l'information dans la chane, les faibles statistiques de production, une faible gestion des infrastructures publiques et un manque d'organisations professionnelles du secteur. 2.3.3 Plaza, le centre de conditionnement de la mangue : une tape critique dans la chane de valeur Un des lments cl dans la chane d'exportation de mangues fraches qui utilise le transport par bateau est un centre de conditionnement o les fruits sont lavs, tris et classs, emballs dans des caisses, maintenus une temprature de 9 degrs (pr refroidissement) et chargs dans des conteneurs rfrigrs. Un certain nombre d'acteurs cls ont t runis pour mettre en place et faire fonctionner le centre de conditionnement. Tout d'abord, il y avait une socit chef de file, limportateur nerlandais de fruits frais Bakker Barendrecht, qui fournit la plus grande chane de supermarchs aux Pays-Bas, Albert Heijn. Deuximement, un certain nombre d'organisations d'exportateurs de fruits frais au Mali y ont particip, ainsi que le PCDA et l'ambassade du Royaume des Pays-Bas au Mali.
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La tche la plus difficile a t de dcider la faon dont le centre serait exploit et gr. En fin de compte, il a t dcid que chaque exportateur aura un contrat direct avec son client final et paiera une redevance pour l'utilisation du centre. Le centre est son tour gr par des professionnels, avec l'ide de transfrer la proprit des organisations d'exportateurs dans 3 ans. Le gouvernement du Mali a fait don dune parcelle de terre proximit de l'aroport international et l'ambassade des Pays-Bas a t l'un des principaux bailleurs de fonds de l'infrastructure. Un centre de conditionnement professionnel a t construit avec une capacit de 3 000 tonnes par an. En 2007, un projet pilote a t men et 6 conteneurs ont t exports, dont 4 ont t achets par Bakker Barendrecht / Ahold. En 2008, neuf exportateurs ont russi exporter 42 conteneurs, avec un total de 882 tonnes de mangue. 2.3.4 Dfis Le grand dfis pour le PCDA est de stimuler la transformation professionnelle l'chelle industrielle et semi industrielle. Il y a plusieurs contraintes : Tout d'abord les matriaux de base ncessaires font souvent dfaut, tout particulirement les matriaux d'emballage les plus adquats et les machines et quipements professionnels. Par exemple, il n'y a pas de producteur de bouteilles en verre ou de botes de carton de qualit au Mali. Cela signifie que tout doit tre import, ce qui augmente considrablement les cots. Le manque de capitaux et de comptences pour mettre en place et grer de faon efficace des installations de traitement chelle industrielle, tandis quune certaine chelle de production est ncessaire pour que l'importation dquipement professionnel et de matriel d'emballage soit conomiquement ralisable. Les nombreuses interventions dans la chane aux niveaux de la transformation et de l'exportation, tandis que les interventions grande chelle au niveau de la production semblent difficiles initier et mettre en uvre, mme si long terme elles sont essentielles pour la comptitivit de la chane. Cela est d en partie au fait qu ce niveau les paysans ralisent une partie importante de la valeur ajoute, mais aussi parce que les interventions au niveau des paysans demandent beaucoup plus d'investissements, sont plus difficiles grer, ont un risque plus lev et il est souvent ncessaire dattendre longtemps avant que les rsultats ne soient visibles. On risque que les investissements au niveau des producteurs, quoique ncessaires long terme, ne seront pas faits. Par exemple la construction d'un centre de conditionnement de mangue est relativement facile contrler et les rsultats sont visibles au bout dun an. Le renouvellement grande chelle des vergers de manguiers, d'autre part, est difficile initier, car il faut convaincre des milliers de propritaires de vergers d'investir dans quelque chose qui prend au moins 4 5 ans avant que les rsultats ne soient visibles. Toutefois, dans le long terme, cela est ncessaire pour que la chane soit plus comptitive, car, actuellement, seulement 10% des mangues produites sont de la bonne varit et sont de bonne qualit pour l'exportation. Au mme moment, la qualit et la quantit sont toujours en baisse par manque d'entretien des vergers. 2.4 L'approche chane de valeur du programme IICEM par USAID USAID est une agence de dveloppement du gouvernement des tats-Unis, qui appuie la croissance conomique quitable long terme et fait la promotion des objectifs de la politique trangre des tats-Unis en soutenant la croissance conomique, l'agriculture et le commerce, la sant mondiale, la dmocratie, la prvention des conflits et l'aide humanitaire. L'USAID est un utilisateur actif de l'approche chane de valeur dans plusieurs de ses programmes de dveloppement conomique. Elle encourage galement le dveloppement de nouvelles connaissances dans ce domaine. USAID stimule la croissance conomique dans le but de rduire la pauvret travers le programme des initiatives intgres pour la croissance conomique au Mali (IICEM). IICEM vise accrotre la productivit agricole, amliorer les liens avec les marchs et faciliter les finances rurales au Mali, en particulier en dveloppant les capacits locales. Dans le cadre du programme, l'approche chane de valeur est utilise pour augmenter l'efficacit dans la production de riz, de pommes de terre, de mangue, de tomates, dchalotes, de mil / sorgho et dautres chanes de valeur qui ont des implications importantes pour la scurit alimentaire. Sept rsultats intermdiaires sont cibls au sein de chaque chane de valeur :
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1. Lextension / la rhabilitation de l'agriculture irrigue et l'intensification de la production agricole dans les zones cibles; 2. Lamlioration de l'accs au financement; 3. Lamlioration de l'accs aux marchs et au commerce; 4. L'introduction, le transfert et l'application de technologies amliores; 5. Laccroissement du contrle des associations villageoises sur les ressources naturelles et l'environnement; 6. Amliorer un environnement propice l'agriculture, au commerce et l'investissement; 7. Assurer une meilleure coordination entre les programmes et les partenaires. Emergeant travers ces objectifs stratgiques, un accent particulier est mis sur la promotion de l'galit entre les hommes et les femmes dans les activits de projet et le renforcement des capacits dans les institutions locales pour assurer la durabilit. 2.4.1 L'approche chane de valeur de lIICEM L'approche se concentre sur les chanes de valeur et les petites entreprises, plutt que sur les grandes socits. Le changement d'orientation vers la chane de valeur est ncessaire parce que la mondialisation a conduit un paysage conomique diffrent, avec de plus en plus de concurrents et toujours plus de demandes de clients changeant rapidement et qui ne peuvent tre ralises que par la coopration dans la chane de valeur. Certaines de ces mesures identifies concernent la libralisation des marchs par la suppression des barrires tarifaires et non tarifaires de commerce, une concentration des dtaillants au niveau national et mondial, ce qui se traduit par plus de pouvoir, un nombre croissant de demandes et des normes manant des consommateurs et des acheteurs, l'importance croissante des marques de produits et une impulsion constante vers l'innovation. L'accent mis sur les petites entreprises est motiv par le fait qu'elles sont considres par l'USAID comme la base d'une industrie comptitive. Les petites entreprises peuvent excuter des activits beaucoup plus efficacement que les grandes entreprises ; elles sont plus souples ; ce qui signifie qu'elles sont aptes ragir plus rapidement aux fluctuations de la demande et / ou adopter de nouvelles technologies. Elles ont tendance avoir peu dexigences de capitaux et utilisent beaucoup moins de main-d'uvre. En outre, un secteur avec de nombreux petits acteurs a plus tendance se voir offrir une gamme varie de produits plus diffrencis. La figure 7 montre l'importance des PME dans le monde.
Figure 5: Limportance des PME dans les diffrentes conomies
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La question cl est de savoir comment les petits producteurs peuvent tre intgrs dans les chanes de valeur productives de manire rduire galement la pauvret. USAID utilise le flux de processus suivant (figure 7)
Figure 6: L'approche chane de valeur de lIICEM

Slection des chanes de valeur La premire tape est la slection des chanes de valeur sur lesquelles il faut travailler, ce qui est bas sur trois critres : la comptitivit, les questions essentielles et l'impact. En utilisant les valuations et l'analyses des chanes de valeur, le personnel de lIICEM dtermine pour quels marchs et quels produits un pays ou une rgion peut tre comptitive, ainsi que la faon dont les chanes de valeur d'approvisionnement des cultures alimentaires de base peuvent fonctionner plus efficacement afin de satisfaire les exigences nationales et rgionales de consommation alimentaire. De plus, il faut essayer de dterminer l'impact des interventions sur l'emploi, les revenus, la rpartition des marges entre les diffrents acteurs, en particulier les acteurs les plus pauvres de la chane, ainsi que le dveloppement et l'intgration des PME. Enfin, les questions de dveloppement critiques qui peuvent tre traites dans chaque chane sont rpertories. On choisit les chanes de valeur o les agriculteurs locaux et les entreprises peuvent rivaliser avec les autres rgions et pays, ayant des impacts substantiels et dans lesquelles des questions essentielles telles que le VIH / sida et le genre peuvent tre traites. Analyse La deuxime tape est une analyse plus approfondie, selon le modle affich la figure qui contient 3 lments : les acteurs de la chane, les facteurs de succs essentiels pour la comptitivit et les relations ainsi que le pouvoir de la chane. Tout dabord, chaque acteur de la chane est catalogu aux niveaux local, national et international, ainsi que par rapport sa fonction dans la chane. Avec laide dun modle (vopir Annexe III), on construit un image complet de la chane (figure 9).
Figure 7: Modle danalyse de chaine de valeur de IICEM
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Figure 8: Exemple de carte complte de la chane de valeur de lIICEM

Il y a un nombre standard de facteurs essentiels de succs qui dterminent la concurrence : 1. Le march final, comme chez les grossistes et dtaillants locaux et internationaux. Les marchs dterminent quels produits sont demands et quels attributs de produit sont importants. Le march, en plus de la capacit de l'industrie ajouter et crer de la valeur pour les clients, dtermine le nombre dopportunits d'intervention. 2. L'environnement favorable mondial, qui dtermine les limites des opportunits. Cela inclut les barrires de commerce et les accords, la certification, etc. 3. L'environnement favorable national, y compris les droits de proprit, les taxes et les prlvements l'importation / exportation, les licences, les politiques montaire et budgtaire, l'infrastructure publique, la politique et les lois. 4. La coordination verticale, en dautres termes, les relations verticales dans la chane : comment les fournisseurs et les clients travaillent-ils ensemble pour produire, transformer et distribuer le produit. 5. La coordination horizontale, en dautres termes, les relations entre les acteurs au mme niveau, avec les mmes fonctions dans la chane. Celles-ci dterminent dans quelle mesure il existe des conomies d'chelle, ainsi que la position de ngociation entre les diffrents types d'acteurs, savoir les transformateurs et les producteurs. 6. Les services dappui : quels fournisseurs de services sectoriels spcifiques et transversaux existent-ils et quels sont la qualit et le prix de leurs services? Des exemples en sont les banques et autres institutions financires, les fournisseurs de machines, les intrants tels que les semences de haute qualit, les engrais, et les comptables. 7. La capacit des entreprises innover et ajouter de la valeur : jusqu quel degr les entreprises peuvent-elles amliorer les produits, les processus de production, se spcialiser dans de nouvelles fonctions de la chane ou pntrer de nouveaux marchs? Pour faire cela, l'accs l'information, la technologie et les capitaux sont ncessaires. Cette capacit d'innovation dtermine dans quelle mesure le secteur peut tirer profit des opportunits. Le troisime et dernier pilier de l'analyse constitue les relations entre les acteurs dans la chane. Celles-ci dterminent la rpartition des connaissances, des capacits et de l'information le long de la chane. 17
Stratgie d'intervention Sur la base de l'analyse approfondie de la chane de valeur, une stratgie d'intervention est conue avec la participation des diffrents acteurs de la chane. Un large ventail d'activits a t mis en uvre sur divers programmes, notamment : lexpansion de l'irrigation, la collaboration avec des banques partenaires cls et les institutions financires pour crer des mcanismes et des instruments appropris afin de soutenir la production agricole, la cration d'un meilleur accs aux marchs, l'expansion et le renforcement des marchs et du marketing pour les groupes de producteurs et de commerants ; l'introduction de technologies amliores, laugmentation du transfert de technologie, et laccroissement de l'utilisation de technologies amliores dans tous les aspects de l'agriculture, une meilleure intgration des activits et des programmes des rgions du nord du Mali dans ceux du reste du pays; le renforcement de capacit des organisations villageoises cibles pour protger, amliorer et grer les ressources naturelles et la collaboration avec le gouvernement du Mali dans les arnes politiques appropries afin de faciliter le commerce, les finances et la productivit dans les secteurs choisis. Aprs l'excution, le suivi des activits doit avoir lieu et les rsultats valus. 2.4.2 Rsultats LIICEM intervient dans les rgions de Koulikoro, Sikasso, Mopti, Tombouctou, Gao et Kayes en plus du district de Bamako. En seulement deux ans d'activit, le projet a couvert 30 communes, 48 villages et 64 organisations paysannes. Depuis le dbut du projet en 2007, lIICEM a contribu la diffusion de semences haut rendement de riz pour au moins 20.000 hectares et introduit avec succs, avec un taux d'adoption de 97%, l'approche de la gestion intgre des parasites contre les dommages causs aux cultures de tomates. Plus de 4 km de canaux principaux ont t refaits, amliorant la gestion de l'eau et la production de 1259 hectares de terres agricoles pour la production de riz. Le projet a galement facilit un fonds de garantie de crdit de 1 million de dollars pour soutenir les prts aux groupes difficiles atteindre, y compris les coopratives de femmes. Plus de 1 400 femmes ont t formes par le projet dans la culture de pomme de terre, leur permettant de diversifier leurs revenus pour leurs familles, profit dont bnficient prs de 8 000 personnes. Plus de 760 tonnes de pommes de terre peuvent maintenant tre conserves dans des conditions appropries permettant une meilleure vacuation vers les marchs. LIICEM a jou un rle cl pour encourager la restructuration des organisations paysannes APEX dchalote, ce qui permettra d'amliorer l'accs au march et la ralisation de profits plus levs. Des progrs significatifs dans la protection de 74 300 hectares de forts ont t faits. 2.5 L'approche chane de valeur de lInstitut Royal des Tropiques (KIT) L'institut royal des tropiques (KIT) Amsterdam, aux Pays-Bas, est un centre indpendant de connaissances et de comptences dans les domaines de la coopration internationale et interculturelle, oprant dans l'interface entre la thorie et la pratique. Le dveloppement de la chane de valeur pro pauvre (pro poor) est l'un des principaux axes de travail du dpartement de dveloppement conomique durable. L'accent est mis sur la production, la documentation et la diffusion de connaissances nouvelles qui sont utiles dans la ralit quotidienne des pays en dveloppement. L'approche est pragmatique : les enjeux importants des praticiens du dveloppement pour lesquels il n'existe pas de solution encore disponible ou du moins pas bien connues, sont identifis. Lapprentissage par la pratique est utilis pour documenter les meilleures pratiques et trouver des solutions. Des cas rels vivants sont ensuite utiliss pour laborer un cadre thorique simple qui aide les praticiens du dveloppement et les entreprises appliquer les leons leur propre situation. Le KIT dveloppe galement des modules de formation, facilite l'apprentissage sur le tas des organisations ou des groupes dorganisations. En plus le KIT effectue des travaux pratiques de consultation et excute des projets de dveloppement des chanes de valeur agricoles. Le but de celle-ci est de rester en contact avec les dfis de chaque jour dans le domaine. Le KIT est actif au Mali depuis plus de 40 ans. Au cours des dernires annes, il a fourni un appui au programme de dveloppement conomique de la rgion de Koulikoro (DERK), largement mis en uvre par la SNV, et a travaill avec le PCDA sur une stratgie pour les produits transforms de la 18
mangue. Le KIT a galement travaill avec Cordaid sur le dveloppement des chanes de valeur du ssame biologique et du poisson sche et travaille avec Yiriwa SA, ICCO,et SNV sur le coton biologique. 2.5.1 Le dveloppement de la chane de valeur pro pauvre : L'approche chane de valeur du KIT Le concept de base dans l'approche du dveloppement de la chane de valeur de KIT est le concept pro pauvre. Cela signifie que les revenus des groupes pauvres et vulnrables de la chane de valeur doivent s'amliorer grce au dveloppement de la chane. Le processus modle du KIT est reprsent dans la figure 12. Analyse Le processus commence avec une analyse de la chane de valeur, gnralement effectue telle que dcrite dans le manuel pour la recherche de la chane de valeur par Kaplinsky et Morris. Il commence par une cartographie de la chane de valeur avec ses diffrents acteurs, leurs relations et les fonctions qu'ils exercent dans la chane. Les critres d'achat diffrents niveaux, la satisfaction Figure 9: Le cycle de dveloppement de la du client avec les produits dcoulant de la chane chane des valeurs du KIT ainsi que les produits des concurrents et ceux de substitution sont ensuite analyss en dtail. Les tendances du march jouent galement un rle important. Vient ensuite une analyse des structures de gouvernance et de la dynamique du pouvoir dans la chane. Si possible les prix et les marges de la chane sont runis et la production actuelle, la logistique et le processus commercial sont analyss de mme que la structure des prix de revient. Souvent les donnes obtenues sont compares avec celles des leaders mondiaux (benchmarking). Enfin, les rentes conomiques, les avantages plus structurels des diffrents acteurs de la chane sont analyss ct de ceux des concurrents, que ce soit dans le mme pays ou ailleurs dans le monde. Cette information permet de dterminer qui dtient le plus de pouvoir dans la chane, plus important encore, s'il existe un avantage comptitif sur les concurrents, ou si cet avantage peut tre cr. Dans une approche pro-pauvre, il ne sert rien de poursuivre le dveloppement de la chane de valeur si, long terme, la chane ou les acteurs spcifiques vulnrables nont pas davenir conomiquement viable. Engager les acteurs : lapproche entrepreneur pilote La prochaine tape est de partager les conclusions de l'analyse avec tous les acteurs de la chane et de les mobiliser dfinir des actions pour le dveloppement de la chane. Un des principes directeurs du KIT est que le dveloppement de la chane de valeur doit se produire pour le secteur priv, avec le secteur priv et par le secteur priv. Le secteur priv a normalement besoin dtre soutenu pour se dvelopper tout seul dans l'avenir, sans le soutien permanant des agences de dveloppement. Le secteur public et les organisations de dveloppement comme le KIT sont l pour soutenir les acteurs des chanes de valeur et faciliter les processus de dveloppement dans lesquelles ils se sont engags, mais ne devraient pas excuter eux-mmes les activits de base dans la chane de valeur. En outre, le KIT considre comme son rle de faire le suivi et l'valuation des progrs et documenter les leons apprises. Il est souvent essentiel d'impliquer ce quon appelle les entreprises leaders un stade prcoce : celles qui ont le plus de pouvoir dans la chane. Etant donn que l'conomie se globalise de plus en plus et est domine par les demandes des consommateurs, ces dernires ont tendance tre des dtaillants, des importateurs ou des fabricants occidentaux. Avec eux, les chances de succs des interventions augmentent considrablement. Heureusement, ils ont souvent un intrt conomique vident dans l'amlioration de la performance de la chane de valeur, et l'astuce consiste trouver ces intrts et laborer un plan pour les aligner sur lobjectif damliorer les revenus des producteurs pauvres.
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Dfinir les actions Quand tous les acteurs diffrents niveaux de la chane sont engags, les activits de dveloppement de la chane de valeur peuvent commencer. Bien que certains acteurs puissent avoir de fortes motivations morales, les retombes conomiques directes ont tendance tre un motif de premier plan pour tous les acteurs de la chane, et sont le meilleur nonciateur de comportement. D'o la ncessit de mettre en place des primes conomiques qui favorisent ce qui est dans le meilleur intrt de tous les acteurs de la chane, c'est dire si la qualit est importante pour les transformateurs et les clients, un diffrentiel de prix au niveau de l'agriculteur pour une meilleure qualit est ncessaire afin de rcompenser les agriculteurs qui sinvestissent dans la qualit. Les interventions doivent galement tre orientes vers le march. Le march dtermine quels produits sont ncessaires et quels critres. Une fois que les demandes des clients sont connues, les technologies et les modles d'organisation peuvent tre trouvs, qui, en fonction du contexte local, peuvent faire en sorte que le produit soit fabriqu au prix le plus bas. Sagissant de cette innovation technologique et organisationnelle, l'une des meilleures choses faire est de regarder ce que le leader mondial du march fait et ensuite copier et adapter sa technologie. Il n'est pas ncessaire de rinventer la roue et il n'y a rien de mal innover sur la base dune technologie prouve. En gnral, deux types d'interventions peuvent tre dfinies : celles qui traitent de la performance de la chane de valeur dans son ensemble et celles qui visent amliorer la position des acteurs vulnrables et faibles de la chane, qui sont gnralement les petits agriculteurs ou producteurs. Les quatre types damlioration dcrits par Kaplinksy et Morris (2001) sont un outil utile pour dfinir les interventions de la chane dans son ensemble: Lamlioration fonctionnelle : certains (groupes) d'acteurs devraient-ils effectuer plus d'activits dans la chane (cest dire commencer faire la transformation en Afrique, au lieu de se limiter l'exportation des matires premires) Lamlioration des produits : avons-nous besoin d'amliorer les produits ou d'introduire de nouveaux produits? Lamlioration du processus : peut-on augmenter l'efficacit dans la chane en changeant les technologies ou l'organisation et les processus de travail, tant l'intrieur quentre les entreprises, pour devenir moins chers, plus rapides ou plus innovants que les autres? Lamlioration de la chane : doit-on passer une nouvelle chane de valeur, en fabriquant des produits diffrents? (par exemple ne pas se limiter seulement l'exportation de mangues fraches, mais aussi la pulpe de mangue et le jus) Concernant la conception des interventions pour renforcer la position des producteurs pauvres dans la chane, le KIT a mis au point un modle d'autonomisation, bas sur 2 variables.
Intgration verticale (activits)
Producteurs faisent plusieurs activits/ grande valeur ajout
<<Chain Activity integrator>>
<<Chain Co-Owner>>
1. La premire variable est l'intgration verticale dans la chane: par exemple, les agriculteurs sont-ils Producteurs sont spcialiss dans la seulement des producteurs <<Chain Actor>> <<Chain parntner>> production de la ou font-ils galement le matire premire nettoyage, le conditionnement, le Intgration stockage, la transformation horizontale ou le transport? Parfois Producteurs sans Producteurs sont (gestion) l'intgration verticale est controle/ ne participent co-manager de la pas la gestion de CDV CDV ncessaire pour augmenter les revenus, par exemple si Figure 10: La matrice dempowerment de la chane de valeur la valeur ajoute se situe 20
dans les activits additionnelles, si elle est plus efficace dans la chane (par exemple la transformation proximit de la ferme rduit les cots de transport) ou si cela amliore la position concurrentielle (par exemple si les exportateurs prfrent ne pas avoir besoin de nettoyer les graines de ssame eux-mmes). Mais ce n'est pas toujours une option. Par exemple si des comptences et des aptitudes entrepreneuriales ncessaires pour faire la transformation sont des atouts quune organisation de producteurs ne possde pas, ou si le volume de production est trop limit pour utiliser pleinement la capacit de production des machines. 2. La seconde variable est la gestion de la chane. Sont les producteurs tout juste des chasseurs de prix sans influence sur les critres relatifs au produit, les ventes et la gestion de la chane, ou ont-ils un pouvoir considrable et de linfluence sur ce qui se passe dans la chane (Peppelenbos, 2005; KIT / Faida / IIRR, 2006). Il y a un certain nombre de moyens daccder une position de pouvoir et d'influence dans la chane. Par exemple l'accs au financement et au stockage permet aux agriculteurs de dterminer quand ils veulent vendre et qui. Travailler activement en contact direct avec les commerants, les exportateurs et les clients permet aux agriculteurs dinfluencer les processus dans la chane. La mise en uvre du programme La dfinition des interventions est importante, mais son excution optimale est tout aussi importante. Le KIT a appris la manire forte que, bien que les acteurs vulnrables de la chane peuvent et doivent tre appuys, il est essentiel de structurer ce soutien de manire garantir que les bnficiaires continuent assumer la responsabilit de leur propre dveloppement et travaillent durement pour amliorer leur situation, en utilisant le soutien qui est fourni. Les contraintes qui souvent entravent le processus de dveloppement dune chane de valeur sont multiples : - Trop souvent, les bnficiaires de l'aide au dveloppement deviennent passifs et dpendants. Ils attendent que les donateurs et les conseillers rsolvent leurs problmes pour eux, renoncent si le moindre revers se produit ou refusent de suivre les conseils. - Un autre problme commun est le comportement opportuniste, par exemple la tendance demander en permanence plus de dons, de soutien et de cadeaux. - Les leaders qui prennent des dcisions sur la base de l'intrt personnel. - Le commerce opportuniste est aussi une pratique commune. Par exemple, durant la premire anne de commerce avec un nouveau client international et un exportateur local, une union de producteurs de ssame au Mali, en dpit des accords bien prcis, a rempli les sacs de 50 kg avec seulement 48 kg de ssame, qui, de plus, navait pas t bien nettoy. En outre, des sacs qui ont t vendus comme des graines de ssame blanc, taient constitus principalement de ssame bigarr avec une petite couche de ssame blanc au dessus. - Un autre phnomne tout aussi courant est la vente parallle, o les agriculteurs vendent dautres commerants malgr les contrats avec d'autres acheteurs, soit directement, soit par l'intermdiaire d'une union dagriculteurs, et souvent en dpit du fait que lautre partie a fourni des intrants comme les engrais. Dans beaucoup de cas africains, on peut se demander si une approche chane de valeur, qui essaye de crer des liens entre les acteurs de la chane est la plus indique, notamment dans une situation o un march plus libre fonctionne assez bien. Pourtant, si on veut appliquer un telle approche, la question est de savoir comment les pratiques mentionnes peuvent tre vites. Il y a trois stratgies : viter les subventions, utiliser la recherche participative et exiger lavance une contribution propre et en argent des bnficiaires. Donner des choses gratuitement favorise la dpendance, attire les opportunistes et natteint souvent tout simplement pas de rsultat. Une chose gratuite n'a pas de valeur, c..d. n'est tout simplement pas perue comme ayant une valeur par la personne qui reoit. Les conseils gratuits sont rarement suivis d'effet, l'quipement gratuit est facilement abandonn et les btiments gratuits sont rarement bien entretenus. Et sils sont utiliss et entretenus, le cot conomique rel des quipements gratuits et les btiments est rarement intgr dans les calculs de prix de revient, et de ce fait aucune somme dargent nest mise de ct pour l'amortissement. En consquence, beaucoup de bnficiaires exercent des activits conomiques qui ne sont pas conomiquement viables, ou du moins pas avec lquipement utilis. Une fois que l'quipement, souvent mal entretenu, tombe en panne il n'y a pas d'argent pour le remplacer. Dans bien des cas, le matriel est abandonn avant, parce que mme les cots d'exploitation (entretien, nergie) ne peuvent pas tre couverts par les recettes. Si, d'autre part, les bnficiaires doivent contribuer l'achat d'quipement avec leur propre argent
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ils sont plus motivs lentretenir. Mais plus important encore, ils sont plus susceptibles de se demander si l'quipement est ce quil faut et sil est rellement ncessaire en premier lieu. Il s'agit l d'une dynamique saine, en particulier si les bnficiaires et les donateurs peuvent travailler ensemble pour trouver la rponse ces questions. En outre, si la chane de valeur est catalogue et analyse dans son ensemble, les problmes et les opportunits sont plus susceptibles d'tre compris. Les interventions peuvent alors tre formules ensemble, ce qui peut crer un sentiment d'appropriation par les bnficiaires, et signifie qu'elles sont plus susceptibles d'tre mises en uvre. Mais en mme temps, il doit encore tre clairement tabli que la responsabilit de la mise en uvre incombe aux bnficiaires et que la non mise en uvre a des consquences, c'est dire que lappui sera interrompu. Demander d'importants investissements en termes de temps, d'efforts et de finances est galement une stratgie pour viter que participent au programme des opportunistes qui ne croient pas au programme et ne sont pas prts travailler pour le rsultat final, car ils ne cherchent que du gratuit. Bien comprendre les incitations conomiques tous les niveaux de la chane est galement crucial pour concevoir des interventions appropries. Chaque activit dans la chane doit tre considre comme une activit conomique, avec des cots, des avantages, un prix de revient et des cots d'opportunit. Par exemple le fait de vendre paralllement peut ne pas tre le rsultat de l'opportunisme seulement, mais peut aussi tre caus par l'inefficacit de l'organisation des agriculteurs, ce qui fait que celle-ci est oblige de demander ses membres un prix trop lev par kilogramme de produit vendu afin de recouvrer ses frais. Aprs la mise en uvre, la dernire tape dans le cycle est le suivi des rsultats, le suivi des activits et la documentation des activits, des rsultats et des leons apprises. Un certain nombre d'outils ont t labors, dont un en particulier, le write shop (latelier d'criture) sest avr tre un outil puissant. Dans le write shop, les cas sont slectionns autour d'un thme particulier et les acteurs directement impliqus dans ces cas, aussi bien les organisations de soutien que les acteurs de la filire, sont invits se rassembler dans un endroit central au cours d'une priode bien donne pour documenter leurs cas avec l'appui de rdacteurs professionnels et des experts de la chane de valeur du dveloppement. Ces derniers sont galement responsables de l'laboration d'un cadre thorique autour du cas. 2.5.2 Rsultats Le KIT vise tre un institut de production et de diffusion des connaissances pratiques. L'cart entre la thorie chane de valeur dveloppe dans les tablissements universitaires et les problmes de tous les jours des praticiens du dveloppement sur le terrain sont vastes. Beaucoup de gens travaillent dans des chanes qui sont difficiles cataloguer, o les intrts sont difficiles aligner et o de nouveaux problmes pratiques font toujours surface. Comment pouvons-nous collaborer avec tous ces acteurs? Comment faire pour empcher les ventes parallles de la part des agriculteurs? Comment organiser le financement du commerce? Au cours des dernires annes, un certain nombre de publications ont vu le jour, qui situent les cas dans un cadre thorique permettant aux praticiens d'appliquer les leons apprises leur propre situation. Il s'agit notamment de : Un manuel pour le dveloppement des chanes de valeur pro pauvres : l'autonomisation des producteurs ruraux, Trading up, un livre mettant en vidence le rle important des commerants dans les chanes de valeur et fournissant des stratgies sur la faon de travailler ensemble avec eux, et Les finances des chanes de valeur, Les agriculteurs comme actionnaires Les achats durables Ces publications sont largement utilises par les tudiants et les praticiens du dveloppement, et apprcis pour leurs thmes novateurs et les solutions pragmatiques des problmes difficiles. Il semble y avoir dans de nombreuses organisations un besoin manifeste pour la documentation des cas et des expriences, et pour les praticiens du dveloppement de consulter ce que d'autres ont fait. Etant donn que le KIT tend tre un conseiller pour une ou plusieurs agences d'excution, il est donc souvent difficile et parfois inappropri de lier directement les rsultats la participation du 22
KIT. Toutefois, dans le contexte du Mali, on peut aisment dire que, par suite de la participation du Kit, lunion des agriculteurs biologiques de ssame de Koro a, pour la premire fois dans ses huit ans dexistence, russi vendre ses produits en bnficiant dune prime bio. De simples machines de nettoyage manuelles ont galement t installes avec succs pour amliorer la qualit des normes requises par les exportateurs, qui ont appris calculer leur prix de revient, ce qui en retour a conduit la prise de conscience du fait que le cot de fonctionnement de leur organisation est trop lev pour le volume commercialis, et doit tre ajust. 2.5.3 Dfis Le KIT est confront un certain nombre de dfis. Tout d'abord, la gnration de connaissances est une chose, mais il faut les partager avec dautres. Le KIT est la recherche de nouveaux partenariats afin d'assurer que ses connaissances soient diffuses, partages, discutes et utilises dans la pratique. Par exemple, par des tablissements d'enseignement suprieur en Afrique. Un deuxime dfi rsulte du fait que le KIT est la plupart du temps un conseiller externe et non pas l'excuteur d'un projet. Il opre souvent dans un contexte o les dcisions prcdentes par les bnficiaires et / ou les clients ont cr une situation difficile. Par exemple, des chanes de valeur ont t choisies pour une intervention dans laquelle il n'y a pas d'avantage comptitif, une mauvaise technologie a t choisie ou un projet a t lanc et les investissements ont t effectus sans analyses de march. ce stade, il est souvent difficile de reprendre le processus. En particulier, le manque de connaissances des principes fondamentaux de l'conomie d'entreprise parmi les praticiens du dveloppement et les acteurs pauvres et vulnrables dans les chanes de valeur constituent un problme. Un troisime dfi est de combler le foss entre le secteur priv d'un ct et l'industrie classique de l'aide au dveloppement des ONG et des bailleurs de l'autre. Il y a encore de grandes diffrences culturelles et beaucoup de mfiance rciproque. Bien que la ncessit de pratiques commerciales durables devienne claire pour les entreprises prives et quau niveau individuel il y ait la volont de changer les choses, il est difficile de trouver des modles d'entreprise durables qui fonctionnent bien. En outre, de nombreuses personnes du monde des affaires en Occident ont tendance sous-estimer la complexit du dveloppement conomique et social en Afrique. Beaucoup de praticiens du dveloppement, d'autre part, sont maintenant convaincus que le dveloppement du secteur priv avec des entreprises prives est ncessaire. Mais la mfiance de la recherche absolue du profit des commerants locaux et des entreprises occidentales est profondment enracine. Peu de spcialistes du dveloppement ont travaill dans le secteur priv au point qu'il est difficile pour eux de comprendre et de communiquer avec les hommes d'affaires.
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3Discussion et Conclusion
3.1 Discussion: similitudes et diffrences Il existe de nombreuses similitudes entre les quatre programmes (de la SNV, de l'USAID, de l'IFDC, du PCDA) et KIT. Toutes les approches utilisent les principes de base danalyses de la chane de valeur : elles prennent en compte les relations entre les entreprises, le pouvoir dans la chane de valeur, les marchs, etc. En outre, elles ont toutes choisi les chanes de valeur agricoles comme priorit. Les diffrences peuvent gnralement se situer dans les points d'entre et laccent des programmes, certains insistant plus sur la comptitivit et la modernisation de la chane, tandis que d'autres mettent laccent sur les nuds de la pauvret, en particulier une meilleure intgration des agriculteurs dans les chanes de valeur (voir tableau 1). Tableau 1. Principaux points dentre des approches chane de valeur au Mali SNV PCDA IICM Analyse (acteurs, relations, pouvoir, marchs) x x x Organisation et renforcement des producteurs x x (nud pauvret) Engagement dun entrepreneur pilote x Valeur ajout, amlioration de la comptitivit, x x engagement des transformateurs et exportateurs Auto-organisation et auto-gestion des acteurs dune chane
IFDC x
KIT x x x x
Le point d'entre de la SNV est celui des petits producteurs dans la chane. Elle a identifi ce niveau comme tant le nud de la pauvret. L'analyse de la chane de valeur commence avec les produits qu'ils fabriquent et les chanes de valeur qui sont ainsi choisies sont celles dans lesquelles les agriculteurs pauvres sont actifs et sont dans une position de faiblesse, et non pas ncessairement les chanes de valeur dans lesquelles le Mali, la rgion ou les agriculteurs ont un avantage comptitif. Les interventions mettent beaucoup daccent sur l'organisation des agriculteurs et le renforcement des capacits au niveau des agriculteurs et de leur organisation dans le but d'amliorer leurs revenus et leur position dans la chane de valeur. Il y a moins d'accent sur l'amlioration de la comptitivit de la chane de valeur dans son ensemble en travaillant activement avec les transformateurs, les exportateurs, etc. Cela ne signifie pas que l'amlioration des produits, l'amlioration fonctionnelle ou lamlioration de la chane n'est pas stimule, mais elles sont inities en ayant les agriculteurs l'esprit et du point de vue de ceux-ci, non avec les intrts d'autres acteurs de la chane. Le point d'entre de l'analyse de la chane de valeur du PCDA, d'autre part, semble tre plus au niveau des transformateurs et des exportateurs. Un secteur est choisi l o il semble possible d'augmenter la valeur ajoute dans le pays. En outre, la plupart des interventions sont conues au stade de la transformation et de l'exportation de la chane. L'objectif est de rendre la chane plus comptitive au Mali en utilisant diffrentes formes damlioration. Bien que la rduction de la pauvret soit un facteur important, la rpartition du revenu et les nuds de la pauvret au sein de la chane ne sont pas un objectif cl. L'hypothse est que lorsque le gteau sera plus grand, parce que plus de produits sont exports et il y a plus de valeur ajoute dans le pays, tous les acteurs de la chane en bnficieront. Le risque d'une telle hypothse est, par exemple, que les producteurs pauvres peuvent profiter beaucoup moins que les transformateurs ou les exportateurs. Le point d'entre de lIICEM est la fois la comptitivit et le nud de la pauvret, car elle choisit les chanes qui peuvent devenir plus comptitives et o l'impact sur la pauvret peut tre atteint. Toutefois, au stade de l'excution, beaucoup d'accent est plac au niveau des agriculteurs dans l'hypothse que l'amlioration des produits de base permettra d'amliorer la comptitivit de la chane dans son ensemble. Bien que ce soit souvent ainsi, cela n'est pas automatiquement le cas et souvent les interventions d'autres niveaux de la chane peuvent tre ncessaires pour augmenter la valeur ajoute de la chane et de ce fait mme les bnfices potentiels pour les agriculteurs.
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Le point d'entre de lanalyse de la chane de valeur de l'IFDC est une chane de valeur concrte dont les membres potentiels ont eux-mmes identifi qu'il y a une opportunit pour des produits et les processus de modernisation. Comme telle, elle semble tre plus une approche ascendante (bottom-up) que celle par exemple de l'IICEM ou du PCDA, parce que les acteurs eux-mmes en prennent l'initiative. En consquence, les objectifs sont plus pragmatiques : la cration d'une chane de valeur qui fonctionne et / ou lamlioration des chanes de valeur existantes de manire quelles profitent tous les acteurs impliqus. Lanalyse de la comptitivit internationale ou des nuds de la pauvret n'est pas un lment explicite de l'approche, ni l'amlioration de la comptitivit ou le changement de la rpartition du revenu. Cela dit, les agriculteurs sont considrs comme un nud de pauvret, et leur offrir l'accs aux marchs est un moyen d'amliorer leurs revenus par l'intgration dans les chanes de valeur. Le point d'entre du KIT dpend en grande partie du client, ainsi que de l'objet de l'intervention. Certains clients sont plus axs sur la comptitivit de la chane et d'autres davantage sur les nuds de la pauvret. Le dfi pour le KIT est de convaincre le client que les deux sont tout aussi importants, par exemple une plus grande part d'un gteau plus petit pourrait ne pas rendre la situation meilleure pour les agriculteurs pauvres. Ce qui est plus spcifique pour le KIT est qu'il travaille beaucoup avec ce qu'on appelle les entreprises de premier plan dans la chane : les principaux transformateurs, clients ou commerants qui oprent sur une grande chelle et peuvent donc avoir un impact immdiat. En outre, sont dune importance particulire pour le KIT non pas seulement la conception des interventions, mais aussi la stratgie de mise en uvre sous-tendant les interventions.
3.2 Conclusion L'approche chane de valeur est largement utilise au Mali et les approches de la SNV, l'IFDC, de lIICEM, du PCDA et du KIT ont peut-tre plus de similitudes que de diffrences. Toutefois, elles ont toutes leurs diffrents points d'entre de l'analyse et une diffrence dans leur accent sur la comptitivit de la chane et les nuds de la pauvret. En ralit, il y a deux points dattention : les diffrentes organisations feraient bien de poursuivre l'change d'ides, d'apprendre des unes et des autres afin d'intgrer certains lments des approches des autres. Cela peut aider faire un choix plus conscient du point d'entre des analyses de la chane de valeur et d'obtenir un meilleur quilibre entre les stratgies de dveloppement de la chane de valeur qui sont axes sur la comptitivit de la chane et sur les nuds de la pauvret.
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Rfrences
Arnoldus, M. (2008) Une analyse de la chane de valeur du projet de foresterie autochtone Mezimbite: Vers un dveloppement conomique durable pour les communauts tout en luttant contre la dforestation au Mozambique. Mmoire de matrise, cole d'tudes du dveloppement, Universit de Kwazulu-Natal, Afrique du Sud Kaplinsky, R. and Morris, M. (2001) A handbook for value chain research. KIT (Royal Tropical Institute), Faida Mali and IIRR (2006). Chain empowerment: Supporting African farmers to develop markets. Amsterdam: KIT publishers Hartwich, F. (2009) Value chain diagnostics for industrial development: From theoretical approaches to common practice. UNIDO Working Paper Navdi, K. (2004) Globalisation and poverty: how can global value chain research inform the policy debate? IDS Bulletin, 35(1): 20-30. Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free press
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ANNEXE I. Les concepts cls dans lapproche chane de valeur
Il existe un certain nombre d'aspects cls qui influent sur la faon dont la chane de valeur est organise et comment les bnfices sont distribus. Rentes conomiques Tout d'abord, les revenus reviennent ceux qui peuvent se protger de la concurrence grce la possession d'attributs rares, appels rentes conomiques. Les rentes peuvent, soit tre le rsultat de la proprit ingale des ressources rares, telles que les forts de bois dur, soit cres, par exemple un nom de marque ou des capacits de conception (Kaplinsky et Morris, 2001). Le tableau 1 dont un aperu des diffrentes rentes. Le concept de barrires d'entre est troitement li aux rentes, et renvoie des mcanismes qui empchent les acteurs conomiques dans la chane d'obtenir des rentes. Par exemple il peut y avoir un rglement, un tarif l'importation, une certification, un manque de capitaux, un problme de langue ou la ncessit de comptences de haut niveau en marketing qui empche les acteurs d'accder un certain march ou de grer une activit de marketing dans la chane. Un autre exemple de barrire d'entre est la ncessit d'une certaine quantit de production pour rendre la transformation conomiquement ralisable, parce que toutes les machines ont une capacit minimale. Ou encore un manque d'exprience et de rseau qui fait qu'il est difficile pour un importateur de s'approvisionner directement auprs des usines. Tableau 1: Diffrentes formes de rentes conomiques (Arnoldus 2006, drives de Kaplinksy et Morris, 2001) Endognes et cres par Rentes technologiques : avoir le contrle sur des technologies rares lentreprise Rentes des ressources humaines : avoir accs de meilleures comptences que les concurrents Rentes dorganisation : disposer de meilleures formes dorganisations internes Rentes de marketing : possder de meilleures capacits de marketing et/ou de noms de marque de valeur Endognes et cres par Rentes Relationnelles : avoir de bonnes relations avec les fournisseurs des groupes et les clients dentreprises Rentes exognes cres Rentes de ressources : avoir accs des ressources rares par la nature Rentes exognes cres Rentes de politiques : oprer dans un environnement de gouvernance par des acteurs en efficace, le gouvernement met en place des barrires dentre pour les dehors de la chane concurrents Rentes dinfrastructure : accs des infrastructures de grande qualit telles les tlcommunications Rentes financiers: accs aux finances des taux meilleurs que ceux des concurrents La gouvernance dune chane de valeur La gouvernance est un deuxime concept cl. Elle fait rfrence au pouvoir d'tablir des normes pour les produits, le commerce, la production et les processus logistiques. Elle fait galement rfrence la puissance et la capacit de suivre ces normes et d'aider dautres acteurs les atteindre, ou les obliger le faire. Plus important encore est le pouvoir de sanctionner ceux qui ne rpondent pas aux normes, par exemple en les excluant du rseau de production, en rduisant leur quota de fournisseur ou de vendeur, ou en abaissant le prix pay (Kaplinsky et Morris, 2001). Le pouvoir est ncessaire pour la gouvernance, et une organisation peut obtenir le pouvoir parce quelle dispose de certaines rentes, et / ou parce qu'elle est un acteur dominant son niveau de la chane de valeur, c'est dire qu'il est le plus important transformateur, fournisseur ou acheteur et / ou parce quil y a peu de concurrents. La concentration est souvent une source de pouvoir. La coordination dune chane de valeur La coordination est un troisime concept, et renvoie la coordination des activits entre les entreprises de la chane, par exemple un exportateur qui coordonne quand et o les petits paysans
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peuvent livrer leurs produits, et combien chaque producteur peut livrer. Bien que le plus souvent ces organisations, qui ont le pouvoir de diriger, fassent aussi beaucoup de coordination, ces choses ne vont pas toujours ensemble (Kaplinsky et Morris, 2001). Par exemple, un acheteur de jus peut fixer les normes dans la chane, mais il peut laisser une grande partie de la coordination aux importateurs de pulpe et de concentr. Souvent, la coordination est assure diffrents niveaux de la chane de valeur.
ANNEXE II. Comment analyser une chane de valeur ?

Dans leur manuel danalyse de la chane de valeur, Kaplinsky et Morris (2001) distinguent un certain nombre d'tapes importantes dans l'analyse de la chane de valeur : 1. Dcider le point d'entre pour l'analyse de la chane de valeur : le point d'entre dtermine l'importance de l'analyse. Si lon commence avec les importateurs de meubles en bois, les chanes de meubles dans plusieurs pays seront catalogues. Si lon commence avec les producteurs, les chanes de plusieurs marchs peuvent tre cartographies. Si lon commence avec les magasins de meubles, les chanes de valeur des meubles en bois, en mtal et en plastique sont susceptibles d'tre catalogues. 2. Mappage (mapping) des chanes de valeur : au moyen d'interviews, on peut mapper les diffrents types d'organisations et leurs relations. Les flux physiques de marchandises, de revenus et de marges, les services de soutien le long de la chane, l'emploi et le nombre de concurrents / dorganisations chaque niveau (degr de concentration) peuvent tre ajouts. 3. Le march et l'accs aux marchs : les volumes, la croissance, les tendances, la structure du march, les segments de march, les facteurs critiques de succs par segment, les principaux acheteurs et les critres d'achat par type d'acheteur. 4. Benchmarking (rfrencer) l'efficacit de production : analyser le niveau defficacit de la production de produits et de services par les acteurs de la chane. Selon Morris et Kaplinsky (2001) les performances dune entreprise peuvent tre compares avec ses propres performances dans le pass, ou avec celles des entreprises faisant les mmes activits, mais avec des produits diffrents. Toutefois, on pourrait dire que le plus souvent la meilleure comparaison (benchmarking) est avec d'autres entreprises faisant exactement la mme chose, et en particulier avec l'entreprise qui est considre comme la meilleure dans le monde par les acheteurs. 5. La gouvernance des chanes de valeur : il est crucial de dterminer qui dtient le pouvoir dans la chane de valeur afin de fixer les rgles et influencer la faon dont la chane est organise. Un certain nombre de critres peuvent tre analyss pour trouver l'entreprise ou le groupe d'entreprises qui dtient le plus de pouvoir: a. la part des ventes de la chane b. la part de valeur ajoute de la chane c. la part des bnfices de la chane d. le taux relatif de bnfices e. la part de pouvoir d'achat de la chane f. le contrle sur une technologie cl et des comptences distinctes g. le titulaire de l'identit du march (par exemple le nom de marque) On doit signaler ici que la concentration est souvent la principale source de pouvoir : l o peu de fournisseurs, dacheteurs ou de transformateurs traitent avec de nombreuses organisations, ils ont tendance avoir plus de pouvoir. 6. Amlioration de la chane de valeur: Arnoldus (2006 p8) fournit l'explication suivante : Une partie importante de l'ACV est d'analyser comment une entreprise ou une industrie peut devenir plus comptitive, ce que Kaplinksy et Morris (2001) appellent (upgrading) lamlioration : Lamlioration fonctionnelle : changer, dans la chane de valeur, les fonctions qui sont menes au sein de l'entreprise pour amliorer la valeur ajoute. Des exemples : un fabricant de meubles qui ouvre des magasins de dtail afin d'accrotre les marges de vente, ou qui externalise (outsource) la logistique ou l'administration financire, car des entreprises extrieures peuvent exercer ces activits de manire plus efficace. 28
Lamlioration des produits : introduire de nouveaux produits ou amliorer les anciens produits plus rapidement que les concurrents. Lamlioration des processus : amliorer l'efficacit des processus internes Lamlioration de la chane : passer une nouvelle chane de valeur, par exemple, un fabricant de meubles qui commence fabriquer des portes et des fentres. 7. Les questions de distribution : en plus de la comptitivit de la chane, la rpartition des revenus entre les acteurs doit tre analyse en utilisant les questions suivantes : a. Quelles sont les diffrentes formes de rentes et de barrires d'entre qui constituent des facteurs sous-jacents de la distribution des rendements des chanes de production mondiales? b. Quelle devise est utilise pour mesurer le revenu? Les taux de change ajusts la parit du pouvoir dachat sont souvent ncessaires pour comparer les prix et les revenus entre les pays? c. Comment la rentabilit doit tre mesure, et les bnfices sont-ils une mesure judicieuse de la distribution des revenus? d. Comment sont distribus les revenus aux niveaux mondial, national et local? e. Comment sont distribus les revenus dans tous les groupes de revenu, de genre et d'origine ethnique? f. Comment les PME sintgrent-elles dans les chanes de valeur mondiales?
ANNEXE III. Modle pour lanalyse dune chane de valeur du program IICM
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Le dveloppement des chanes de valeur au Mali

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1Lhistorique de lapproche chane de valeur

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2Les approches actuelles au dveloppement de la chane de valeur au Mali

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Figure 2: La mise en uvre de l'approche CASE

Figure 3: Exemple dune ide de Case

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Plan de comptitivit Mangue

Cartographie des acteurs

Production, Rcolte & Conditionnement

Post-Rcolte & Logistique

Distribution & Commercialisation

Figure 4: Un exemple de la cartographie de chane de valeur du PCDA pour la mangue

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Figure 5: Limportance des PME dans les diffrentes conomies

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Figure 6: L'approche chane de valeur de lIICEM

Figure 7: Modle danalyse de chaine de valeur de IICEM

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Figure 8: Exemple de carte complte de la chane de valeur de lIICEM

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Intgration verticale (activits)

Producteurs faisent plusieurs activits/ grande valeur ajout

<<Chain Activity integrator>>

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ANNEXE I. Les concepts cls dans lapproche chane de valeur

ANNEXE II. Comment analyser une chane de valeur ?

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