Programul de formare continu PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT LA NIVEL LOCAL I REGIONAL

Modulul Management i planificare strategic

Ghid pentru participant

Publicat de: Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH nregistrarea oficiului: Bonn and Eschborn, Germany Friedrich-Ebert-Allee 40 53113 Bonn, Germany T +49 228 44 60-0 F +49 228 44 60-17 66 Dag-Hammarskjld-Weg 1-5 65760 Eschborn, Germany T +49 61 96 79-0 F +49 61 96 79-11 15 E info@giz.de I www.giz.de Experi naionali: Butnaru Veronica Creu Veronica Au contribuit: Baranceanu Liuba (Implementarea planului strategic de dezvoltare a comunitii) Bulat Violeta (Aspectul comparat de planificare integrat) Castraan Tatiana (Ciclul planificrii strategice) Cojocaru Svetlana (Sesiunea introductiv n planificarea strategic integrat; Iniiere n planificare strategic integrat) Cucu Ala (Abordarea inter-comunitar n planificarea strategic) Culev Ecaterina (Recomandri privind conceptul programului de formare) Cuitaru Viorica (Corelarea dintre planificarea strategic i buget) Gribincea Maxim (Instrumente de analiz strategic) Hncu Andrei (Iniiere n documente strategice naionale, regionale) Iachimov Natalia (Abordarea inter-comunitar n planificarea strategic) Paierele Oxana (Abordarea inter-comunitar n planificarea strategic; Consultarea i comunicarea n procesul de planificare) Preteca Marina (Consultarea i comunicarea n procesul de planificare) Ra Svetlana (Elaborarea componentelor obligatorii ale unei strategii) Rotari Rodica (Formularea aciunilor, termenilor, responsabilitilor i indicatorilor) Savca Tatiana (Formularea aciunilor, termenilor, responsabilitilor i indicatorilor) Tofan Tatiana (Ciclul planificrii strategice; Instrumente de analiz strategic; Corelarea dintre planificarea strategic i buget) epordei Aurelia (Recomandri privind conceptul programului de formare) Vremea Natalia (Sesiunea introductiv n planificarea strategic integrat; Iniiere n planificare strategic integrat)

La elaborarea Ghidului au fost utilizate materiale de instruire ale modulelor Management i planificare strategic, elaborat de ctre experi ai Academiei i Institutului Suedez de Administrare Public SIPU International (2006) i Planificare strategic, elaborat n cadrul Proiectului DFID Suport pentru Implementarea Strategiilor Naionale de Dezvoltare (2010).

Pregtit pentru: Projectul Modernizarea Serviciilor Publice Locale n Republica Moldova, implementat de ctre Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH n numele Ministerului Federal German pentru Cooperare Economic i Dezvoltare (BMZ) i cu suportul Guvernului Romn i Ageniei Suedeze pentru Dezvoltare i Cooperare Internaional (Sida/Asdi).

Partenerii proiectului: Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor (MDRC) Academia de Administrare Public pe lng Preedintele Republicii Moldova (AAP)

Opiniile exprimate aparin autorului (autorilor) i nu reflect punctul de vedere al GIZ, BMZ, Guvernul Romn i Sida.

Chiinu, Ianuarie 2013

CUPRINS
Introducere ...........................................................................................................................................4 SESIUNEA 1. Sesiunea introductiv n planificarea strategic integrat ..................6 SESIUNEA 2. Iniiere n planificare strategic integrat ................................................ 16 SESIUNEA 3. Aspectul comparat de planificare integrat ............................................. 23 SESIUNEA 4. Iniiere n documente strategice naionale, regionale ......................... 36 SESIUNEA 5. Ciclul planificrii strategice ............................................................................. 43 SESIUNEA 6-8. Instrumente de analiz strategic ............................................................ 49 SESIUNEA 9-10. ELaborarea componentelor obligatorii ale unei strategii ........... 65 SESIUNEA 11-12. Formularea aciunilor, termenilor, responsabilitilor i indicatorilor ....................................................................................................................................... 80 SESIUNEA 13. Corelarea dintre planificarea strategic i buget................................. 86 SESIUNEA 14.Consultarea i comunicarea n procesul de planificare ..................... 94 SESIUNEA 15. Abordarea inter-comunitar n planificarea strategic ................. 101 SESIUNEA 16. Implementarea planului strategic de dezvoltare a comunitii . 108 SESIUNEA 17. Monitorizarea, evaluarea i revizuirea strategiei de dezvoltare 113 Sursele bibliografice.................................................................................................................... 118 Anexe ................................................................................................................................................. 125

INTRODUCERE
PLANIFICAREA STRATREGIC este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt, mediu i lung, precum i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner). Strategia de dezvoltare locala constituie cadrul n care se va realiza dezvoltarea integrata i armonioasa a comunitii, iar calitatea vieii locuitorilor se va ameliora pe parcursul implementrii. Acest cadru servete att intereselor private, ct i celor publice, datorit meninerii i mbuntirii elementelor de ordin economic, social i de mediu de care cetenii i firmele au nevoie pentru a prospera pe termen lung. Strategia este un instrument care ghideaz i integreaz eforturile de dezvoltare locala ale ntregii comuniti, iar participarea i cooperarea tuturor cetenilor, sectoarelor public, privat i nonprofit, a actorilor locali i formatorilor de opinie, sunt eseniale pentru o implementare de succes. n ultimii ani, tot mai multe eforturi au fost orientate spre consolidarea capacitilor de planificare strategic a administraiei publice locale, Agenilor de Dezvoltare Regional etc., acestea fiind implementate de Guvernul Republicii Moldova cu suportul partenerilor de dezvoltare. Astzi, reprezentanii administraiei publice locale de nivelul nti i nivelul al doilea, Ageniilor de Dezvoltare Regional (ADR), Consiliilor regionale pentru Dezvoltare (CRD) precum i experi care implementeaz proiecte i iniiative la nivel local, au nevoie, mai mult ca oricnd, de competene cheie ce in de planificare strategic, managementul proiectelor, managementul resurselor financiare, umane, dezvoltare comunitar, evaluare i monitorizare, etc. toate, pentru a asigura o abordare holistic asupra dezvoltrii locale i regionale. Acest Ghid este elaborat n cadrul proiectului Modernizarea Serviciilor Publice Locale n Republica Moldova i are drept scop ghidarea pas cu pas a reprezentanilor administraiilor publice locale i raionale n iniierea i implementarea procesului de dezvoltare local durabil.

Ghidul are la baz Programul de formare continu Planificarea strategic integrat la nivel local i regional, care vine s abordeaz o serie de subiecte importante precum: - Iniiere n planificare i programare strategic integrat; - Aspectul comparat de planificare integrat; - Iniiere n documente strategice naionale, regionale i locale; - Ciclul planificrii strategice; - Instrumente de analiz strategic; - Paii de aplicare n practic a unui instrument de analiz strategic; - Elaborarea componentelor obligatorii ale unei strategii; - Formularea aciunilor, termenilor, responsabilitilor i indicatorilor; - Corelarea dintre planificarea strategic i buget; - Consultarea i comunicarea n procesul de planificare; - Abordarea inter-comunitar n planificarea strategic; - Implementarea planurilor strategice de dezvoltare; - Monitorizarea i evaluarea planurilor strategice de dezvoltare; - Elaborarea planurilor de dezvoltare strategic. n rezultatul participrii la acest modul de instruire i aplicrii recomandrilor din acest Ghid, participanii i vor perfeciona abilitile de implementare a proceselor de planificare i programare strategic integrat n propriile localiti n baza actelor normative i a politicilor de dezvoltare local i regional. Ghidul conine, pe lng aspecte teoretice, sarcini i exerciii care pot fi completate direct n Ghid. Acest Ghid creeaz context pentru participant de a interaciona cu ali colegi n procesul de nvare, exersare, schimb de experiene, precum i s lucreze individual, reflectnd i analiznd noile concepte n baza experienelor proprii, precum i a necesitilor i planurilor de dezvoltare pentru viitor.

SESIUNEA 1. SESIUNEA INTRODUCTIV N PLANIFICAREA STRATEGIC INTEGRAT

Obiectivele sesiunii: - prezentarea scopului i obiectivelor cursului; - evidenierea rolului dezvoltrii personale n procesul de planificare strategic; - prezentarea principalelor trsturi ale dezvoltrii locale; - caracterizarea celor opt componente-cheie ale dezvoltrii locale; - examinarea nivelurilor abordrii holistice a dezvoltrii comunitii. Cuvintele-cheie ale sesiunii: scopuri personale, principii de dezvoltare, comunitate, planificare, abordare holistic, guvernare, transparen, servicii publice, parteneri locali, infrastructur, vitalitate economic. Scopul modulului Planificare strategic integrat este de a spori competenele teoretice i practice ale participanilor la curs, necesare elaborrii i implementrii corecte a proceselor de planificare strategic n administraia public local. Obiectivele specifice ale modulului sunt: o Aprofundarea, actualizarea cunotinelor n domeniul planificrii strategice integrate. o Dezvoltarea abilitilor de: Elaborare a planurilor de dezvoltare strategic a comunitii; implementare a planului strategic de dezvoltare a comunitii; monitorizare i evaluare a planurilor strategice de dezvoltare a comunitii. o Modelarea atitudinilor de: responsabilizare n elaborarea planurilor de dezvoltare strategic a comunitilor; aplicare n practic a noilor cunotine n domeniul planificrii strategice integrate.

I.1 INIIERE N PLANIFICARE STRATEGIC PENTRU DEZVOLTARE PERSONAL Planificarea strategic este un proces complex, care necesit un angajament ferm att la nivel de conducere a unei instituii sau a unei localiti, ct i la nivel personal, pentru a putea dezvolta i implementa un plan strategic de dezvoltare de succes. O instituie/organizaie se poate dezvolta cu succes daca angajaii acesteia sunt capabili s se dezvolte n cadrul instituiei date, s avanseze, s nvee lucruri noi, s contribuie la schimbri i mbuntiri, i s simt dorina i mndria de a face parte din instituia dat. n clipa n care aceast motivaie dispare, angajatul nu va mai contribui la dezvoltarea instituiei date, ci, din contra, va putea chiar i bloca procesele de dezvoltare ale acesteia. Ceea ce nseamn c att instituia, ct i angajatul sunt ntr-un proces de stagnare, iar pentru a iei din acest impas, ambii au nevoie de scopuri noi de dezvoltare. n cazul n care aceste scopuri nu se completeaz reciproc, angajatul va prsi instituia dat, iar aceasta din urma va cuta o nou candidatur pentru poziia vacant. La fel se ntmpl i ntr-o localitate: oamenii care formeaz comunitatea unei localiti au multiple scopuri personale, iar n cazul n care aceste scopuri nu pot fi realizate, implementate n localitatea dat, oamenii devin nemulumii de tot ceea ce se ntmpl n localitatea lor, i nu contribuie n nici un fel la dezvoltarea acesteia. Ba din contra, critic, provoac scandaluri, creeaz situaii de conflict, iar alii, mai pragmatici i ambiioi, prsesc localitatea pentru a-i realiza scopurile i a gsi noi oportuniti n alt parte. Mai grav este atunci cnd i la nivel de instituie, i la nivel de localitate exist un numr impuntor de persoane care nu au scopuri de dezvoltare personal, care nu tiu ce doresc s fac n viaa lor, nu neleg ce se ntmpl cu ei, nu au capacitatea de a analiza lucrurile, etc. Se ntmpl s ntrebi o persoan ce scopuri sau vise are pentru viitor, i rspunsul este s fie copiii sntoi, s fie pace, s avem road, s plou, s fie bine i astfel de exemple pot continua la nesfrit. Oamenii care i-au realizat visurile au un lucru n comun: toi i-au stabilit scopuri i au ntreprins aciuni pentru realizarea acestora. Planificarea vieii este un proces continuu, care presupune identificarea i reflectarea asupra dorinelor proprii pentru fiecare component de dezvoltare personal.

Componentele Dezvoltrii Personale

1. Identitatea

8. Prietenii

2. Cariera

7. Autodezvoltarea

3. Sanatatea

6. Averea

4. Familia

5. Imaginea

Figura 1: Componentele dezvoltrii personale Principii de dezvoltare personal: o Scopurile sunt interdependente (depind unul de altul) i sunt, n egal msur, importante pentru o dezvoltare personal armonioas. Lipsa scopurilor clare pentru una din componente poate prea, la prima vedere, neimportant, dar aceasta poate bloca realizarea scopurilor importante. De exemplu, dac nu acordai atenie sntii, pe termen lung, aceasta v poate afecta cariera, relaiile cu prietenii, etc. De aceea, este bine s identificm scopuri pentru fiecare component a dezvoltrii personale, deoarece ele sunt interdependente. Scopurile sunt pe termen lung i scurt: orice scop pe termen lung trebuie s fie reflectat n scopurile pe termen scurt (adic n aciunile zilnice). De exemplu, dac vrei s fii antreprenori, trebuie s nvai s scriei planuri de afaceri acum. o Dezvoltarea reprezint schimbare: trebuie s contientizm faptul c realizarea scopurilor necesit schimbri n aciunile noastre cotidiene. Dac vei avea permanent acelai comportament, vei obine permanent aceleai rezultate.

o Dezvoltarea are loc n faze/etape: astfel, scopurile pentru unele componente pot fi realizate mai rapid, n timp ce pentru alte componente realizarea scopurilor poate dura mai mult. Chiar dac depunei un efort mare n dezvoltarea unei componente, rezultatele imediate nu sunt garantate, dar vor lua mult timp pentru a fi realizate. Realizarea dezvoltrii personale este un proces care decurge n dou direcii: 1. Dorinele personale trebuie reformulate n scopuri i aciuni concrete. 2. Trebuie s recunoatem i s vedem/acceptm oportunitile de dezvoltare din jurul nostru. Acestea ne sunt oferite de ctre oameni, situaii, circumstane care ne nconjoar. Cu ct mai multe scopuri are o persoan, cu att sporete nivelul de ncredere n sine, persoana devine mai independent, eficient i poate s livreze rezultate mai bune n comparaie cu o persoan care are mai puine scopuri, sau care se leag de un singur scop, mre, n via, pe care nc l caut Realizarea fiecrui scop, aduce dup sine clipe de satisfacie, mplinire sau fericire. Respectiv, cu ct mai multe scopuri reuete s realizeze o persoan, cu att mai multe emoii pozitive va avea. I.2 COMPONENTELE DE DEZVOLTARE A UNEI COMUNITI SAU ABORDAREA HOLISTIC A DEZVOLTRII COMUNITII Dezvoltarea local reprezint un ansamblu de msuri planificate i promovate de autoritile administraiei publice centrale i locale, n parteneriat cu diveri factori(privai, publici, voluntari), n scopul asigurrii unei creteri economice, dinamice i durabile, n scopul mbuntirii nivelului de trai. Dezvoltarea local = dezvoltarea comunitar + planificarea dezvoltrii Dezvoltarea comunitar reprezint participare activ i integrarea comunitii n procesele de dezvoltare local n vederea atingerii bunstrii pentru toi membrii ei. Dezvoltarea comunitar, conform studiilor de specialitate, este un proces de identificare i de rezolvare a problemelor n comunitate n vederea atingerii unor obiective scontate. Altfel spus, dezvoltarea comunitar este un proces social prin care membrii comunitii controleaz i se adapteaz la aspectele specifice ale unei lumi n permanent schimbare.

Planificarea dezvoltrii reprezint ansamblu de procese ce implic toate persoanele sau grupurile de persoane din interiorul sau exteriorul comunitii interesate (stakeholders), prin care se stabilete o strategie cu obiective clare de atins ntr-o anumit perioada determinat, precum i msurile ce trebuie ntreprinse pentru a le atinge. Dezvoltarea local este pe termen lung - prin dezvoltare durabil i integrat. Dezvoltarea local este echitabil - prin incluziune social i anse egale pentru fiecare. Dezvoltarea strategic a unei comuniti este posibil n baza unei planificri strategice, iar planificarea strategic este pentru o comunitate un instrument de organizare a prezentului n baza proieciilor ce in de viitorul dorit. n general, planificarea fie ea strategic sau nu, este un proces prin care trece fiecare individ, familie, organizaie, comunitate, regiune, ar. O planificare bun creeaz context pentru identificarea oportunitilor de dezvoltare pentru viitor, motiv pentru care merit timpul i efortul. Aici, reprezentanii administraiei publice locale joac un rol crucial pentru a asigura acest proces continuu de dezvoltare prin planificare i identificare de noi oportuniti pentru comunitate. Ca i n cazul dezvoltrii personale, orice comunitate are componentele sale de dezvoltare. Fiecare component poate fi dezvoltat relativ autonom pn la un anumit nivel, dup care dezvoltarea devine problematic din cauza reinerii n dezvoltare a altor componente. Pentru a acoperi toate aspectele de dezvoltare a unei localiti/comuniti, este important s fie analizate urmtoarele opt componente-cheie: 1. Guvernare: realizarea drepturilor politice ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Ct de bine sunt dezvoltate capacitile de lider a reprezentanilor autoritilor publice locale? - Cum sunt implicai membrii comunitii/localitii n procesele de luare a deciziilor la nivel local? - Cine i cum elaboreaz planuri strategice de dezvoltare a comunitii/localitii? - Cum sunt prezentate interesele diferitor grupuri sociale (tinerii, pensionari, femei etc.) in procesele de luare a deciziilor la nivel local?

10

2. Transparen i informare ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Ce strategii i instrumente sunt utilizate pentru a asigura accesul la informaia de importan comunitar/local? - Ce documente i politici reglementeaz accesul la informaie? - Care este gradul de satisfacie a membrilor comunitii privind accesul lor la informaie? - n ce msur distribuirea informaiei ncurajeaz sau stopeaz implicarea membrilor comunitii n procesele de luare a deciziilor la nivel local? 3. Servicii publice: sntate, educaie, cultur, sport, acces la ap i condiii sanitare. ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Cine i cum beneficiaz de aceste servicii? Toi membrii comunitii au acces egal? - Care este calitatea acestor servicii? - Ce politici publice sunt elaborate i implementate pentru a asigura creterea calitii i durabilitii acestor servicii? - Cum sunt implicai membrii comunitii n dezvoltarea serviciilor publice (n procesul de planificare, implementare, monitorizare, evaluare)? 4. Infrastructur: drumuri i servicii de transportare, acces la energie (electric i termic), starea cldirilor i obiectelor publice, sisteme de aprovizionare cu ap i de colectare a deeurilor). ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Care este gradul de satisfacie a membrilor comunitii de infrastructura localitii? - Cum influeneaz gradul de dezvoltare a infrastructurii asupra nivelului de trai al populaiei? - Ce politici publice sunt elaborate pentru a asigura dezvoltarea i durabilitatea infrastructurii? - Cum este implicat comunitatea n dezvoltarea infrastructurii?

11

5. Imaginea localitii/comunitii ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente - Care este imaginea comunitii? (pentru populaia localitii, precum i pentru persoane din exterior) - Ce strategii i instrumente sunt aplicate pentru promovarea imaginii comunitii? - Cine i cum este implicat n promovarea imaginii comunitii? 6. Parteneri locali i externi ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente - Care sunt relaiile dintre actorii comunitari? (APL, sectorul privat, organizaii neguvernamentale) - Cum actorii comunitari sunt implicai n proiecte de dezvoltare a comunitii? - Cum este asigurat transparena i echitatea n relaiile dintre diferii actori? - Ce strategii se aplic pentru promovarea parteneriatelor locale i externe? - Ct de muli i diveri sunt partenerii comunitii? 7. Vitalitate economic ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Ce servicii private exist n comunitate? - Ce politici publice asigura dezvoltarea economic a comunitii/ localitii? - Cum este promovat i susinut activitatea economica n comunitate? (inclusiv pentru femei i tineret) - Care sunt veniturile membrilor comunitii i ce oportuniti exist pentru creterea lor? 8. Managementul riscului i securitatea public ntrebri ce ne pot ajuta s apreciem nivelul actual de dezvoltare a acestei componente: - Ce strategii sunt elaborate i implementate pentru asigurarea ordinii publice?

12

- Ce strategii sunt elaborate i implementate pentru a asigura sntatea i bunstarea membrilor comunitii n cazuri de calamiti? - Cum sunt implicai membrii comunitii n elaborarea, implementarea i evaluarea acestor strategii? La fel ca i n cazul dezvoltrii personale, i comunitatea are de suferit n cazul n care anumite componente sunt dezvoltate, iar altele nu. Cele subdezvoltate, blocheaz dezvoltarea celorlalte componente, i astfel creeaz situaii periodice de criz la nivel de ntreag comunitate. De exemplu, dac o comunitate/localitate nu are infrastructura drumurilor adecvat, pe timp de ploaie sau de iarn localitatea rmne blocat de restul lumii. ntr-o astfel de localitate nu vor veni investitori din afara localitii, deoarece afacerile lor vor avea de suferit. Aceleai drumuri afecteaz i bunstarea populaiei, care, rupi fiind de acces la drum calitativ, nu se pot deplasa de urgen n cazuri grave de sntate. Sau ce imagine poate avea o localitate, n care periodic se nregistreaz furturi, jafuri iar ordinea public nu este asigurat nici la nivelul minim necesar . n rezultat, oamenii vor fi nemulumii, vor tri permanent cu fric, sau vor prsi localitatea. Evaluarea periodic a gradului de dezvoltare a tuturor componentelor comunitare, este important deoarece permite de a identifica dezechilibrul n dezvoltare i de a eficientiza interveniile fcute n scopul dezvoltrii ntregii comuniti. Evaluarea pe fiecare component permite identificarea corect i rapid a necesitilor i atragerea fondurilor. Astfel, un tablou clar pe fiecare component ajut la identificarea de noi oportuniti, la formularea ideilor de proiecte, pentru care se pot identifica resurse din exterior. Figura de mai jos, ilustreaz componentele de dezvoltare comunitar, i traseaz 4 nivele de dezvoltare comunitar.

13

Figura 2: Evaluarea componentelor de dezvoltare comunitar Nivelul 1: Dezvoltarea bazat pe tradiii. ntr-o localitate aflat la acest nivel de dezvoltare, liderii localitii activeaz n baza tradiiilor, iar ideile noi sunt foarte rar acceptate. Planificarea este mai mult formal i se face pentru a rspunde la cerinele autoritilor superioare (raionale sau naionale). Influena factorilor externi este extrem de mare. Practic toata activitatea poate fi numita lupta cu problemele (activitatea reactiv i nu pro-activ). Problemele sunt rezolvate prin aplicarea soluiilor stereotipizate. Implicarea comunitii n proiecte de dezvoltare se face, de obicei, prin metode autoritare, fr a consulta membrii localitii/comunitii. Nivelul 2: Dezvoltarea bazat pe competiie. ntr-o localitate aflat la acest nivel de dezvoltare apar diverse idei, promovate de lideri noi. Conflictele dintre idei deseori sunt transformate n conflicte dintre lideri. Planificarea se face n baza politicilor publice naionale, cu ncercare de ajustare la condiiile i necesitile locale. Liderii locali implic membrii comunitii n implementarea proiectelor i mai puin n evaluarea necesitilor. Nivelul 3: Dezvoltarea bazat pe parteneriate. ntr-o localitate aflat la acest nivel de dezvoltare, liderii din localitate/comunitate contientizeaz

14

avantajele cooperrii i parteneriatului. Autoritile publice colaboreaz eficient cu reprezentanii sectoarelor privat i civil. Ideile noi snt uor diseminate/promovate n comunitate. Planificarea se bazeaz pe evaluarea necesitilor comunitii. Exist tendina de elaborare a politicilor publice locale pentru a asigura durabilitatea succeselor obinute i dezvoltarea continua. Implicarea membrilor comunitii n procesul de luare a deciziilor devine o norm. Nivelul 4: Dezvoltarea bazat pe politici publice. ntr-o localitate aflat la acest nivel de dezvoltare, implicarea actorilor comunitari n procesul de dezvoltare este puternic i echitabil. Politicile publice locale sunt elaborate, implementate i evaluate la fiecare component comunitar. Comunitatea are planul de mprtire a experienei obinute i devine drept model pentru alte localiti/comuniti. Comunitatea are plan strategic de dezvoltare avnd la baz necesitile pentru fiecare component de dezvoltare. Comunitatea poate face lobby la nivelul raional i naional. Pentru ca o comunitate/localitate s progreseze, este necesar s fie dezvoltate armonios toate componentele de dezvoltare. Evaluarea periodic a fiecrei componente este important pentru a putea identifica noi oportuniti de dezvoltare, noi oportuniti de finanare sau de cooperare. Implicarea membrilor comunitii/cetenilor n procesele decizionale la nivel local este crucial pentru asigurarea continuitii iniiativelor lansate, sporirea ncrederii cetenilor n APL. Subiecte de evaluare a cunotinelor : 1. Caracterizai principale componente a dezvoltrii personale. 2. Enumerai principiile dezvoltrii personale. 3. Care sunt direciile de dezvoltare personal necesare procesului de planificare strategic? 4. Ce nelegei prin dezvoltarea local (comunitar)? 5. Ce reprezint planificarea dezvoltrii locale? 6. Care sunt cele opt componentele-cheie ale dezvoltrii locale? Enumerai i descriei fiecare component. 7. Enumerai i caracterizai fiecare nivel de dezvoltare din abordarea holistic a dezvoltrii.

15

SESIUNEA 2. INIIERE N PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT

Obiectivele sesiunii: - evidenierea principalelor concepte i noiuni cu care se opereaz n cadrul planificrii strategice integrate; - caracterizarea aspectelor eseniale a planificrii strategice integrate; - prezentarea principiilor de baz a planificrii strategice integrate; - identificarea celor trei ntrebri ce definesc drumul parcurs de comunitii de la situaia prezent la situaia dorit viitoare; - enumerarea beneficiilor planificrii strategice integrate Cuvintele-cheie ale sesiunii: integrare, planificare, strategie, tactici, planificare strategic integrat, beneficii. Integrarea (viziunii, obiectivelor, strategiilor) este un principiu care asigur durabilitatea dezvoltrii, ncercnd, s evite dezvoltarea economic bazat pe consum i utilizarea iraional a resurselor naturale, sau dezvoltarea economic cu beneficii pariale, crend tensiuni n societate prin apariia disparitilor economice i sociale. Integrarea n procesul de dezvoltare poate avea loc pe trei direcii principale: Integrarea celor trei domenii de dezvoltare - economic, social i de mediu. Acesta presupune: abordarea teritoriului vizat n toat complexitatea sa, identificarea perspectivelor viitoare n fiecare din aceste domenii, identificarea resurselor locale existente, a obstacolelor i a oportunitilor, definirea unui ansamblu de strategii i aciuni care s contribuie la atingerea unui progres economic i social durabil din punctul de vedere al mediului/resurselor. Integrarea intereselor persoanelor fizice i a diferitelor grupuri, prin implicarea n procesul de dezvoltarea local a tuturor persoanelor i organizaiilor relevante, urmrind dou dimensiuni principale: o Pe orizontal: reprezentanii diferitelor sectoare - public, privat sau societatea civil - sunt prezeni pentru a-i exprima interesele i pentru a identifica mpreun interesul general, dincolo de interesul personal sau al grupului de care aparin persoane puternice, cu un anumit statut social i economic, care au capacitatea de a-i exprima i apra interesele, nu vor

16

ignora femeile i reprezentanii grupurilor social-vulnerabile care nu pot face acest lucru, n mod eficient. o Pe vertical: persoane i autoriti care aparin diferitelor nivele ale administraiei publice - local, naional sau internaional - lucreaz mpreun pentru un scop comun. Integrarea planului de dezvoltare local a unui teritoriu definit n planurile regionale, naionale sau chiar internaionale de dezvoltare; nivelul local trebuie s respecte interesele regionale sau naionale, care uneori pot fi n conflict cu cele locale. Dezvoltarea integrat se concentreaz pe zonele n care domeniile de dezvoltare se suprapun, astfel nct deciziile adoptate n cazul unui domeniu, vizeaz i cerinele celorlalte dou, avnd un impact pozitiv asupra acestora sau cel puin nu vor afecta dezvoltarea lor. Durabilitatea tuturor eforturilor de dezvoltare necesit o reorientare profund, att a bazei analitice a conceptelor de dezvoltare, precum i a procedurilor practice de implementare i direcionare strategic a programelor de dezvoltare regional. Dezvoltarea local i regional eficient presupune abordri descentralizate de planificare. Planificarea este un proces de luare a deciziilor prin care analizm Prezentul (situaia actual), definim Viitorul dorit (unde vrem s ajungem) i gsim Soluiile pentru a ajunge acolo. Procesul de planificare este definit prin: perioadele de timp la care se refer; gradul de specificitate, detalii i claritate cu care sunt descrise Prezentul, Viitorul i Soluiile. Planificarea servete pentru a coordona i direciona toate resursele adecvate i disponibile (politice, umane, economice, etc) ale unui grup pentru atingerea obiectivelor sale. Termenii-cheie ai procedurii de planificare sunt:

17

Strategia este o procedur planificat, n mod deliberat, orientat spre scop (are un rezultat identificabil), realizat cu o secven de pai supuse ulterior monitorizrii, evalurii i ajustrii. Tacticile sunt tehnici specifice sau aciuni concrete aplicate/utilizate pentru a realiza o strategie planificat. Tacticile sunt modul n care strategiile sunt implementate. Planificarea strategic reprezint un plan, un model, un set de direcii i abordri pe care managerii le aplic pentru conducerea organizaiei. Ea reprezint o modalitate de a construi un consens, bazat pe o viziune comun a ntregii comuniti, n vederea asigurrii prosperitii generaiilor viitoare. Planificarea strategic este o modalitate complex de influenare a viitorului unei comuniti, un proces prin intermediul cruia se determin ce anume intenioneaz organizaia (comunitatea) s fac i cum i va atinge scopurile propuse. Complexitatea procesului de planificare strategic deriv din analiza iniial a condiiilor existente la nivel local, a interaciunilor specifice din cadrul comunitii i a factorilor externi care influeneaz comunitatea. Pe de alta parte, schimbrile ce urmeaz a fi fcute trebuie s influeneze ntreaga comunitate. Sunt, astfel, combinate perspectivele pe termen lung cu aciunile pe termen scurt. n cursul de planificare strategic, sunt investigate o serie de aspecte eseniale: 1. Care este misiunea comunitii? 2. Care este rolul comunitii? 3. Ce valori i principii deine comunitatea? 4. Care sunt oportunitile i ameninrile de care trebuie s se in seama? 5. Care sunt punctele tari i punctele slabe ale comunitii? 6. Care sunt obiectivele comunitii? 7. Care sunt ateptrile membrilor comunitii? 8. Cum i va msura comunitatea propriile performane? 9. Cum va utiliza comunitatea aceste informaii pentru a aduce mbuntiri situaiei prezente? Planificarea strategic integrat reprezint procesul de dezvoltare durabil prin valorificarea potenialului economic, natural i uman existent, asigurnd echilibrul ntre sistemele socio-economice i potenialul natural, diversificnd, dezvoltnd i eficientiznd sectoarele economiei, pentru a
18

mbunti calitatea vieii oamenilor, pentru creterea implicrii cetenilor n identificarea de direcii de dezvoltare local clare i posibil de realizat. Planificarea strategic integrat este un exerciiu participativ de planificare, ce asigur participarea tuturor prilor interesate. Obiectivul acestui tip de planificare este de a examina toate costurile i beneficiile economice, sociale i de mediu, cu scopul de a identifica cele mai relevante opiuni pentru dezvoltarea i mbuntirea capacitilor resurselor umane la nivel de comunitate. Planificarea strategic integrat este centrat n primul rnd pe oameni, pe creare de oportuniti pentru dezvoltarea lor continu i armonioas. Principii de baz ale planificrii strategice integrate: - Planificarea are loc la toate nivelurile: reflectnd nevoile funcionale ale actorilor implicai i reflectnd practicile bune de management. - Planificarea este determinat de informaii: procesele de planificare i deciziile se bazeaz pe informaii concrete i identificate n timp util, pe nevoile actuale i cele de viitor (date demografice, scanri de mediu, feedback-ul membrilor comunitii, informaia de pe piaa forei de munc, etc). - Planificarea identific riscuri i provocri: procesele de planificare identifica provocrile i riscurile cheie n identificarea prioritilor i prezint opiuni pentru a atenua problemele critice. - Planificarea este transparent, bazat pe valori: planurile sunt comunicate angajailor din cadrul APL, membrilor comunitii, precum i tuturor prilor interesate. - Raportarea periodic face parte din procesul de planificare strategic integrat: eforturile de planificare i rezultatele sunt raportate anual de ctre APL i comunicate deschis prin intermediul mai multor mijloace media (de ex. comunicat de pres, pagina web a APL, articol n presa local, adunarea general a comunitii, etc). - Eforturile de planificare sunt monitorizate, msurate i evaluate: fiecare APL monitorizeaz performana i progresul nregistrat n realizarea obiectivelor din Planul integrat i planific urmtoarele aciuni avnd la baz rezultatele monitorizrii i evalurii.

19

n cursul gndirii strategice integrate se caut rspunsul la 3 ntrebri eseniale ce definesc acest parcurs al comunitii de la situaia prezent la situaia dorit viitoare: 1. Unde suntem acum? (situaia actual) Pentru determinarea exact a situaiei actuale, vor fi investigate i analizate elementele fundamentale misiunea i valorile comunitii elemente ce nu se schimba des. n continuare, sunt investigate elementele ce definesc situaia actual din punct de vedere strategic elementele interne i externe ce determin modificarea deciziilor, aciunilor i activitilor curente. 2. Unde vrem s ajungem? (situaia dorit) n cadrul planificrii strategice, este imposibil prezicerea viitorului, astfel nct se ncearc imaginarea unui viitor probabil al comunitii n timp. Pentru aceasta, este absolut necesar identificarea avantajului competitiv n faa celorlalte organizaii, aspectele care ar putea s asigure realizarea acestui el. n cadrul acestui proces, declaraia de viziune este cea care formuleaz i descrie situaia viitoare. 3. Cum ajungem acolo? (ruta, direcia, traseul) Pentru atingerea intei i ndeplinirea viziunii comunitii, este nevoie de un plan strategic: o cale, o rut care s asigure finalizarea demersului. Astfel, strategia este ghidul ce conduce comunitatea de la situaia prezent ctre ceea ce se dorete n 5, 10, 15 ani. n cursul procesului de planificare strategic exist o serie de greeli frecvente ce pot duce la eecul demersului. Dintre acestea, cele mai ntlnite sunt: o Planul strategic garanteaz rezultatele n mod exact. Este greit aceast afirmaie, datorit modificrilor ce apar n mediul n care se opereaz. A se considera c planul strategic garanteaz cu exactitate rezultatele planificate este o eroare care poate conduce la euarea planificrii strategice. De aceea sunt programate procese de re-planificare, la intervale rezonabile de timp. o Planul strategic este n totalitate n msur s rezolve o situaie de criz. Criza este o situaie curent i adesea neprevzut, astfel c planul strategic nu garanteaz depirea ei n totalitate. n acest caz, este necesar un plan de criz.

20

o Planul strategic nu poate da gre. Dac planificarea strategic nu este bine elaborat, atunci i planul strategic va fi ineficient i chiar nesatisfactor pentru comunitate. o O direcie de dezvoltare bun pentru un grup de interese, este bun pentru ntreaga comunitate. Este greit promovarea direciilor de dezvoltare limitate la un grup restrns de interese, deoarece astfel nu poate fi garantat beneficiul pentru ntreaga comunitate. o Planul strategic este elaborat de exponenii comunitii care garanteaz aplicabilitatea lui. Ignorarea caracterului participativ al unui plan strategic este una dintre cele mai frecvente greeli i, n acelai timp, extrem de duntoare pentru rezultatele planificrii strategice. n toate etapele planificrii trebuie inut cont de nevoile comunitii n ansamblul ei si, nu n ultimul rnd, de informarea continu a membrilor comunitii care, astfel, pot valida rezultatele preliminare i pe cele finale. Numai n acest mod planificarea strategic i atinge scopul general i esenial: prosperitatea pentru generaiile viitoare n ce msur planificarea strategic integrat, ca i proces, metodologie, abordare reuete s produc schimbrile dorite n diferite domenii, la diferite niveluri, rmne o ntrebare deschis, la care mai muli autori continu s caute rspunsuri i explicaii. Ca urmare, nu exist un consens (sau claritate) privind beneficiile planificrii strategice integrate. Beneficiile posibile ale planificrii strategice integrate: 1. Faciliteaz anticiparea diferitelor schimbri n mediul intern sau n mediul extern, mai curnd dect s sprijine organizaia n a reacion la aceste schimbri. Este vorba, astfel, de beneficiile aciunii n locul reaciunii. 2. Este sprijinit dezvoltarea pe termen lung, cu utilizarea resurselor materiale, financiare i umane aflate la dispoziia comunitii. 3. Utilizarea eficient a resurselor constituie o prioritate n cadrul planificrii strategice. 4. Este asigurat continuitatea n cadrul comunitii i concentrarea pe cele mai importante activiti pentru aceasta.

21

Subiecte de evaluare a cunotinelor : 1. Caracterizai principalele concepte i noiuni cu care se opereaz n cadrul planificrii strategice integrate. 2. Analizai aspectele eseniale ale planificrii strategice integrate. 3. Enumerai principiile de baz ale planificrii strategice integrate. 4. Descriei cele trei ntrebri ce definesc drumul parcurs de comunitate de la situaia prezent la situaia dorit n viitor. 5. Enumerai beneficiile pe care le va obine o comunitate implementnd planificarea strategic integrat.

22

SESIUNEA 3. ASPECTUL COMPARAT DE PLANIFICARE INTEGRAT

Obiectivele sesiunii: - identificarea factorilor-cheie ai succesului proceselor de dezvoltare local, prin prisma planificrii strategice integrate n rile dezvoltate. - familiarizarea cu programul ESPON 2013 ; - familiarizarea cu programul Leader oportunitatea Uniunii Europene; - caracterizarea aspectelor eseniale ale planificrii strategice integrate n dezvoltarea urban i rural a Germaniei. Cuvintele-cheie ale sesiunii: experien, planificare strategic, procese de dezvoltare, factori-cheie, grupul int, Uniunea European, Fondul European de Dezvoltare Regional, Programul ESPON 2013, Programul Leader. Experiena multor ri europene, dar i a altor ri, n domeniul politicilor regionale, reflect faptul, c n lipsa unei abordri strategice, aciunile autoritilor centrale i/sau regionale risc s fie fragmentate, necoordonate i, n rezultat, vor fi n mare msur ineficiente. Experiena rilor dezvoltate a demonstrat c factorii-cheie ai succesului proceselor de dezvoltare local prin prisma planificrii strategice integrate sunt: 1. Existena angajamentului politic, a sprijinului i entuziasmului pentru conducerea procesului participativ de planificare, din partea primarului i membrilor consiliului local. 2. Existena n comunitate a sentimentului c toi membrii si au fost ascultai i au putut influena semnificativ dezvoltarea viziunii locale i a planurilor de aciuni, prin implicarea activ a femeilor i brbailor din toate grupurile din comunitate, inclusiv a membrilor grupurilor vulnerabile, a partenerilor locali i a altor factori interesai. 3. Planificarea i pregtirea meticuloas a procesului. 4. Calitatea nalt a informaiilor despre comunitate, care sunt folosite n elaborarea viziunii i a planurilor strategice de dezvoltare. 5. Claritatea, relevana i realismul obiectivelor planului de dezvoltare local. Gestionarea, monitorizarea i evaluarea eficient a implementrii planului strategic.

23

Diverse domenii ale vieii - cel economic, social i cultural - se interconecteaz, iar succesul n dezvoltarea urban i rural poate fi atins numai printr-o abordare integrat. La baza acestei abordri stau numeroase studii comparative, analize a bunelor practice, reflecii pe marginea aspectelor care s-au dovedit a fi mai puin reuite, pentru ca comunitile de orice nivel i tip, s poat excela i rspunde prompt necesitilor membrilor comunitilor, indiferent dac acestea in de educaie, vitalitate economic sau mediu. Ca exemplu elocvent ce vine s ilustreze practic cum acest lucru se realizeaz la nivel european, este viziunea Uniunii Europene. n acest context, viziunea este de a sprijini dezvoltarea urban durabil prin intermediul strategiilor care abordeaz provocrile sociale, economice, climatice i de mediu (Articolul7, alineatul 1 din regulamentul propus de Fondul European de Dezvoltare Regional), asta nsemnnd c resursele ar trebui s fie concentrate astfel, nct s fie direcionate spre domeniile care se confrunt cu probleme urbane specifice. Astfel, strategiile integrate de investiii, sunt privite ca o abordare mai holistic i strategic, i luate ca principiu de baz de ctre Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR). n acelai timp, proiectele finanate de FEDR n zonele urbane ar trebui s fie integrate n obiective mai ample ale programelor. Statele membre ale UE caut modaliti de utilizare a Fondul Social European (FSE), n sinergie cu FEDR, pentru a sprijini msurile legate de: ocuparea forei de munc, educaie, integrarea social i capacitatea instituional. Toate concepute i implementate n cadrul strategiilor integrate. Programul ESPON 2013 este un program operaional n cadrul Obiectivului Cooperare Teritorial European al Politicii de Coeziune a Uniunii Europene, prin care este finanat cercetarea teritoriului european. Proiectele de cercetare desfurate n cadrul Programului ESPON 2013 contribuie la formularea politicilor privind coeziunea i dezvoltarea armonioas a teritoriului european prin: 1. furnizarea de informaii, statistici, analize i scenarii cu privire la dinamica teritoriului, 2. evidenierea capitalului teritorial i a potenialului de dezvoltare a regiunilor i a teritoriilor de dimensiuni mai mari, contribuind astfel la creterea competitivitii, la intensificarea cooperrii teritoriale i la dezvoltarea durabil i echilibrat a teritoriului european.

24

Utilizarea rezultatelor cercetrilor ESPON n elaborarea documentelor naionale de planificare strategic este esenial, dat fiind relevana acestora pentru orientarea politicilor teritoriale: ele ofer o diagnoz a strii actuale i o perspectiv de ansamblu asupra contextului european, care va influena dezvoltarea rilor UE n viitor. Pe parcursul implementrii Programului ESPON 2013 se poate decide implicarea i a altor state n proiecte de cercetare aplicat i studii. Statele candidate precum i statele vecine ale UE sunt luate n considerare cu prioritate. n limita a 10% bugetul Programului ESPON 2013 poate finana activiti desfurate parial sau n totalitate ntr-o ar din afara teritoriului UE cu condiia s aduc un beneficiu regiunilor UE. Principalele categorii de beneficiari direci ai Programului ESPON 2013 sunt: - universitile; - instituiile de cercetare din domeniul dezvoltrii teritoriale; - factorii de decizie din domeniul dezvoltrii teritoriale (instituii ale administraiei publice centrale i locale, etc.); - experii (Sistemul de Sprijin tiinific); - Punctele Naionale de Contact ESPON. Grupul int a programului este format din beneficiarii rezultatelor proiectelor de cercetare aplicat, autoriti publice de la toate nivelurile administraiei publice i comunitatea de cercetare: Comisia European, toate statele membre i celelalte state participante la program, autoritile corespondente de la nivel regional/local, institutele de cercetare i universitile publice, factori de decizie n elaborarea i implementarea politicii regionale i de coeziune. Formarea parteneriatelor - Grupurile Transnaionale de Proiect (GTP). Propunerile de proiecte/expresii de interes n cadrul Programul ESPON 2013 trebuie dezvoltate n strns colaborare cu viitorii parteneri, aceasta fiind o cerin a proiectelor finanate n cadrul Obiectivului Cooperare Teritoriala European. Programul Leader face parte din politica mai vast de dezvoltare rural a Uniunii Europene. De la lansarea sa n anul 1991, Iniiativa Leader urmrete s ofere comunitilor rurale din Uniunea Euoropean o metod de implicare a partenerilor locali n orientarea dezvoltrii viitoare a zonei lor. Abordarea

25

Leader a fost privit cu mult interes n cadrul Uniunii Europene i n afara sa. A fost imitat n afara propriului ei cerc de beneficiari. Uneori, interesul strnit de Iniiativa Leader a influenat administraii i politici naionale, regionale i locale datorit capacitii sale de a aborda problemele de dezvoltare prin forme noi de parteneriat i prin activiti corelate. Leader vine n completarea altor programe europene i naionale. De exemplu, aciunile Leader pot activa i mobiliza resursele locale, sprijinind proiecte de pre-dezvoltare (precum studiile de diagnostic i studiile de fezabilitate sau de consolidare a capacitilor locale), care vor ameliora capacitatea acestor zone de a accesa i de a utiliza nu doar fondurile Leader, ci i alte surse pentru finanarea dezvoltrii lor (de exemplu programe UE mai vaste, naionale sau regionale de dezvoltare rural). De asemenea, Leader susine sectoare i categorii de beneficiari care, deseori, nu sunt sprijinite deloc, sau primesc doar un sprijin limitat, prin alte programe care funcioneaz n zone rurale, precum activitile culturale, punerea n valoare a mediului natural, reabilitarea arhitecturii i a cldirilor de patrimoniu, turismul rural, ameliorarea relaiilor dintre productori i consumatori etc. Obiectivele abordrii Leader sunt n conformitate cu cele ale politicii globale a UE de dezvoltare rural. Politica Agricol Comun, aflat n permanent evoluie, ia n considerare diversitatea zonelor i peisajelor rurale, identitile locale bogate i valoarea tot mai nsemnat pe care societatea o acord calitii superioare a mediului natural. Acestea sunt considerate bunurile majore ale zonelor rurale ale UE. Conceptul fundamental din spatele abordrii Leader rezult din faptul c diversitatea zonelor rurale europene, strategiile de dezvoltare sunt mai productive i mai eficiente, dac sunt decise i implementate la nivel local, de ctre actorii locali, care utilizeaz proceduri clare i transparente, beneficiaz de susinerea administraiilor publice i de asistena tehnic necesar transmiterii bunelor practici. Diferena dintre Leader i alte msuri mai tradiionale de politic rural const n faptul c aceasta arat cum trebuie de procedat, dar nu ce trebuie de fcut. Abordarea Leader poate fi rezumat n apte trsturi eseniale. Ele sunt descrise separat, dar este important s le considerm ca o trus de instrumente. Fiecare trstur le completeaz pe celelalte i interacioneaz cu ele n mod pozitiv, avnd efecte durabile asupra dinamicii zonelor rurale i asupra capacitii lor de a-i rezolva propriile probleme.

26

Figura 3. apte trsturi eseniale abordate de programul Leader Trstura 1. Strategii de dezvoltare local axate pe zon O abordare axat pe zon ia n considerare un teritoriu mic, omogen, coeziv din punct de vedere social, caracterizat adesea prin tradiii comune, identitate local, simul apartenenei sau nevoi i ateptri comune, ca fiind zona int pentru punerea n practic a politicii. Avnd ca punct de reper o astfel de zon, se efectueaz mai uor recunoaterea punctelor locale forte i slabe, a riscurilor, a oportunitilor i a potenialului endogen, precum i identificarea piedicilor majore n calea dezvoltrii durabile. Axat pe zon nseamn, n mod esenial, local. Sunt anse ca aceast abordare s funcioneze mai bine dect altele, pentru c permite adaptarea mai riguroas a aciunilor la nevoile reale i la avantajul concurenial local. Zona aleas trebuie s aib o coeren suficient i o mas critic n termeni de resurse umane, financiare i economice, pentru a susine o strategie viabil de dezvoltare local. Nu e nevoie s corespund unor limite administrative predefinite. Definiia unei zone locale nu este nici universal, nici static. Dimpotriv, ea evolueaz i se modific odat cu schimbrile economice i sociale de mai mare anvergur, cu rolul agriculturii, cu managementul terenurilor, cu preocuprile legate de mediu i cu perceperea general a zonelor rurale.

27

Figura 4. Abordarea Leader axat pe zon Trstuta 2. Abordarea de jos n sus. Dintre cele apte trsturi ale programului Leader, cea mai distinctiv este abordarea de jos n sus. Politicile rurale care urmeaz aceast abordare trebuie concepute i implementate n maniera cea mai bine adaptat nevoilor comunitilor pe care le deservesc. Acest lucru se poate realiza prin invitarea factorilor locali interesai s preia conducerea i s se implice. Acest aspect rmne valabil att n statele membre UE-15 ct i n statele membre UE-27, dar este la fel de important i pentru rile care doresc s devin membre UE, acolo unde exist probleme structurale n agricultur i multe posibiliti de ameliorare a calitii vieii rurale. Planificarea strategic de tip bottom-up este specific statelor Uniunii Europene ce reprezint o modalitate ce permite actorilor locali de a determina nevoile zonei din care provin i de a contribui la dezvoltarea teritorial din punct de vedere economic, demografic, educaional, cultural etc prin intermediul unei strategii de dezvoltare elaborat i implementat local. Abordarea LEADER de jos n sus reprezint o modalitate ce permite Grupului de Aciune Local s i aleag un grup coerent de msuri adaptate prioritilor identificate pe teritoriul sau, msuri transpuse n strategiile de dezvoltare local, pentru a pune n valoare potenialul endogen al teritoriului.

28

Figura 5. Grupul de aciune local n abordarea Leader Trstura 3. Parteneriate public-privat: grupuri de aciune local (GAL). Grupurile de aciune local decid direcia i coninutul strategiei locale de dezvoltare rural i iau decizii n privina diferitelor proiecte care urmeaz s fi e finanate. Plile efective sunt fcute de ctre o autoritate pltitoare (nu de ctre GAL), care se ocup de finanrile publice, n baza selectrii proiectelor, de ctre GAL. Un GAL trebuie s asocieze partenerii publici i privai, s fie bine echilibrat i s reprezinte grupurile locale de interes existente, derivate din diferite sectoare socio-economice din zon. La nivelul lurii deciziilor, partenerii privai i asociaiile trebuie s formeze cel puin 50% din parteneriatul local. Grupul de aciune local trebuie: o s adune n jurul unui proiect comun grupurile relevante de interese dintr-o anumit zon; o s fie autonom n luarea deciziilor i s aib capacitatea de a privi dintro perspectiv original resursele locale; o s coreleze diferite msuri; o s profite de oportunitile oferite de diferite resurse locale; o s fie deschis ideilor inovatoare; o s poat s relaioneze i s integreze abordri sectoriale diferite.
29

Trstura 4. Facilitarea inovaiei. n zonele rurale inovaia poate implica transferul i adaptarea inovaiilor dezvoltate n alt parte, modernizarea cunotinelor tradiionale sau gsirea unor soluii noi la problemele rurale persistente, pe care alte intervenii nu le-au putut rezolva ntr-un mod satisfctor i durabil. Acest lucru poate oferi rspunsuri noi la problemele specifice zonelor rurale. Trstura 5. Aciuni integrate i multisectoriale. Leader nu este un program de dezvoltare sectorial; strategia de dezvoltare local trebuie s aib o logic multisectorial, care s integreze diferite sectoare de activitate. Aciunile i proiectele cuprinse n strategiile locale trebuie s fie corelate i coordonate ca un ansamblu coerent. Integrarea se poate referi la aciunile desfurate ntr-un singur sector, la toate aciunile programului sau la grupuri specifice de aciuni, sau, i mai important, la legturile dintre diferiii factori economici, sociali, culturali i de mediu i sectoarele implicate. Trstura 6. Stabilirea de contacte n reea include schimbul de realizri, de experiene i de cunotine ntre grupurile Leader, zonele rurale, administraiile i organizaiile implicate n dezvoltarea rural a UE, indiferent dac acestea sunt sau nu beneficiari direci ai programului Leader. Stabilirea de contacte n reea este un mijloc de transfer al bunelor practici, de diseminare a inovaiilor i de construire pe baza leciilor nvate din dezvoltarea rural local. Trstura 7. Cooperarea. Cooperarea merge dincolo de stabilirea de contacte. Ea implic un grup de aciune local care desfoar un proiect comun cu un alt grup Leader sau cu un grup care are o abordare similar, ntr-o alt regiune, ntr-un alt stat-membru sau chiar ntr-o ar ter. Cooperarea poate ajuta grupurile Leader s i intensifice activitile locale. Le poate permite s rezolve anumite probleme sau s sporeasc valoarea resurselor locale. De exemplu, poate fi o modalitate de a obine masa critic necesar pentru ca un anumit proiect s fie viabil de a ncuraja aciuni complementare. De exemplu marketing comun efectuat de grupuri Leader din diferite regiuni, specializate pe un anumit produs (mere, ln etc.) sau de a dezvolta iniiative turistice comune, bazate pe un patrimoniu cultural comun (celtic, roman etc.). Proiectele de cooperare nu sunt doar simple schimburi de experien. Acestea trebuie s aib un proiect comun concret, condus n mod ideal n baza unei structuri comune.

30

Studiu de caz 1 Implementarea conceptului integral de dezvoltare urbana a Landului Brandenburg, Germania O premis pentru stimularea proiectelor de landul Brandenburg (inclusiv prin atragerea mijloacelor de stimulare oferite de UE) constituie elaborarea de ctre orae a unei concepii de dezvoltare urban integrat (CDUI). CDUI ndeplinete o funcie dubl: 1. Ea este menit s mbine planurile i concepiile (de sector) existente la nivel comunal, s le completeze prin anumite puncte, n caz de necesitate. Astfel, avnd CDUI, de la comune nu se cere o planificare complet nou. Aceast prelungire a planurilor de dezvoltare urban integrat existente prin CDUI cu orientare practic ofer ansa de a consolida aceast tendin procesual de integrare. CDUI poate fi utilizate ca instrument central de comand pentru strategia local de dezvoltare urban. 2. Ea trebuie s ofere la nivel de land o baz pentru luarea deciziilor de garantare i promovare, fiind, astfel, un instrument de susinere a coordonrii cu landul respectiv. Aceasta privete ndeosebi acele msuri care necesit coordonare cu mai multe departamente de resort i, eventual, stimulare. CDUI cuprinde mai multe etape ce reies una din alta: o analiza situaiei actuale i previziune; o viziune i obiective de dezvoltare; o Plan de Aciuni i privire general asupra activitilor preconizate; o deducerea i prezentarea activitilor-cheie din cadrul CDUI; o realizarea activitilor-cheie din cadrul CDUI. Tendina spre aciune integrativ necesit la nivel comunal o coordonare consecvent a tuturor domeniilor de specialitate din cadrul administraiei. Toate direciile i seciile responsabile pentru: o gospodria comunal, o vitalitate economic, o infrastructura drumurilor i transporturilor, o mediu ambiant, o cultur i educaie,

31

o finane, etc trebuie s fie implicate ntr-o msur egal n procesul de dezvoltare urban integrat. CDUI urmeaz s mbine proiecte unice de specialitate cu alte activiti relevante pentru dezvoltarea urban existente n oraul respectiv. n procesul elaborrii CDUI trebuie s fie implicate activ persoane, factori care joac un loc deosebit n viaa oraului, cum ar fi: o asociaii obteti. o antreprenori locali. o ntreprinderi (mari, mici i mijlocii). o persoane/actori cheie responsabili de infrastructura oraului, pentru deciziile publice. o autoriti de specialitate (de ex. responsabile pentru ngrijirea monumentelor). n aceeai msur urmeaz s fie asigurat activitatea obteasc regulat. Cu elaborarea CDUI se ntreprinde ncercarea de a crea o privire general asupra oraului n contextul regional. Oraele care fac parte dintr-o circumscripie implic, astfel, i circumscripia lor. Oraele independente coordoneaz CDUI cu circumscripiile din jur, deoarece importana oraelor, n ceea ce privete funcia lor de aprovizionare a localitilor din jur, crete. Cerinele care reiese din aceasta urmeaz s fie elaborate n cadrul CDUI. n acelai timp, toate regiunile urbane, precum i toate localitile, urmeaz s fac cercetri pentru a stabili ce activiti trebuie s fie ntreprinse. n cazul dac se vor depista domenii-cheie, acestea urmeaz s fie abordate n cadrul contextului general. Tendinele de integrare a concepiei cuprind patru domenii, ce urmeaz s fie clar evideniate n cadrul CDUI: 1. zone/spaii-regiune, ntreg oraul, sau un cartier; 2. diferite niveluri de analiz construcie/spaiu, economic, relevan pentru mediul ambiant, social, cultural, aspecte ce in de imaginea i reputaia oraului; 3. abordarea diverilor actori /grupuri int administraie local, politic comunal, ntreprinderi, asociaii i organizaii, ceteni; 4. diferite orizonturi de timp - coordonarea succesiunii tuturor fazelor de planificare i realizare. Aceast tendin spre integrare urmeaz s fie clar evideniat n cadrul CDUI.
32

Recomandri i criterii de calitate pentru strategia CDUI: - orientare spre obiective stabilite la nivelul politicii de dezvoltare a landului, consolidarea capacitilor de cretere n orae; - dezvoltarea demografic, n vederea asigurrii potenialului de dezvoltare de lung durat; - mbinarea proiectelor i integrarea lor; - rezumarea strategiilor de sector n form de strategie a CDUI; - coordonarea clar a obiectivelor la nivel de elaborare a concepiei i activitilor; - perioada de analiz -anul 2020; - analiza dezvoltrii urbane n contextul regional. Studiu de caz 2: Dezvoltarea rural integrat: Landul Renania de Nord - Westfalia, Germania: Concepii de dezvoltare rural integrat (CDRI) Concepia de dezvoltare rural integrat pentru Landul Renania de Nord reprezint o concepie care cuprinde mai multe sectoare, i care se elaboreaz cu participarea diferitor organizaii, asociaii, uniuni ale cetenilor, administraiilor, etc. Ea include: 1. analiza punctelor forte i punctelor slabe ale regiunii; 2. strategia de dezvoltare 3. proiecte care urmeaz a fi implementate. Proiectele trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor dezvoltrii regionale, s fie de lung durat i realizabile, precum i s permit obinerea ct mat rapid a rezultatelor pozitive i ateptate. Un exemplu practic n acest sens constituie concepia de dezvoltare rural integrat pentru regiunea Bad Sassendorf Soest. Aceasta a fost prezentat dup exact opt luni de munc intensiv. Mai mult de 160 de participani au contribuit prin propuneri de proiecte i prin discuii constructive la ele. Coninutul CDRI pentru aceast regiune ofer un tablou clar despre ideile de pornire i procedeele de lucru, astfel ca:

33

1. Prezentarea regiunii 1.1Situaia actual i analiza punctelor forte i slabe. 1.2 Structura populaiei i a localitii. 1.3 Agricultur i gospodrie forestier. 1.4 Infrastructur i aprovizionare. 1.5 Natur i landaft. 1.6 Instruire i calificare. 1.7 Economie i munc. 1.8 Turism i cultur. 1.9 Planuri i concepii existente. 2. Concepie de aciune 2.1 Ideal 2.2 Criterii pentru selectarea proiectelor CDRI

Bad Sassendorf Soest

Domeniul de aciune A Turism, cultur Domeniul de aciune B Agricultur, mediu ambiant Domeniul de aciune C Domeniul de aciune D

Dezvoltarea economica Obiective

Transport, infrastructur Obiective

Obiective

Obiective

Proiecte

Proiecte

Proiecte

Proiecte

Fise de proiecte

Fise de proiecte

Fise de proiecte

Fise de proiecte

Figura 6. Dezvoltarea rural integrat: Landul Renania de Nord Westfalia, Germania: Concepii de dezvoltare rural integrat (CDRI)

34

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai factorii-cheie ai succesului proceselor de dezvoltare local, prin prisma planificrii strategice integrate n rilor dezvoltate. 2. Enumerai avantajele programului ESPON 2013 pentru dezvoltarea regional / local la nivel european. 3. Care este importana planificrii strategice locale prin abordarea de tip bottom-up? 4. Caracterizai aspectele eseniale ale planificrii strategice integrate n dezvoltarea urban i rural a Germaniei.

35

SESIUNEA 4. INIIERE N DOCUMENTE STRATEGICE NAIONALE, REGIONALE

Obiectivele sesiunii: - identificarea principalilor factori implicai n procesul de planificare strategic la nivel naional; - familiarizarea cu principalele documente strategice la nivel naional i regional; - descrierea Structurii instituionale model pentru dezvoltarea regional a Republicii Moldova. Cuvintele-cheie ale sesiunii: factori implicai, administraie public, program de activitate, strategie de dezvoltare, strategie regional, plan operaional, document unic de program, fond naional de dezvoltare. Planificarea strategic n Republica Moldova Cadrul legal pe care se bazeaz procesul de planificare strategic n Republica Moldova include n sine mai multe acte normative. Actul de baz este Constituia Republicii Moldova, adoptat n anul 1994. n procesul de planificare strategic trebuie s se in cont de respectarea tuturor drepturilor i libertilor cetenilor Republicii Moldova (ca de exemplu: art. 46: Dreptul la proprietate privat i protecia acesteia; art. 47: Dreptul la asisten i protecie social; art. 49: Protecia familiilor i a copiilor orfani; art. 50: Ocrotirea mamei, copiilor i tinerilor; art. 51: Protecia persoanelor handicapate etc.). n conformitate cu art. 96 al Constituiei, Guvernul asigur realizarea politicii interne i externe a Statului i exercit conducerea general a administraiei publice, conducndu-se de Programul su de activitate. n baza art. 107 ministerele, ca organe ale administraiei publice centrale de specialitate, traduc n via politica Guvernului, hotrrile i dispoziiile lui. n temeiul Legii Republicii Moldova cu privire la Guvern (nr. 64-XII din 31.05.90), Guvernul este responsabil de elaborarea documentelor strategice ale statului i de realizarea procesului de planificare strategic la nivel central. Art. 3 al acestei Legi stipuleaz direciile principale ale activitii Guvernului, inclusiv elaborarea strategiilor.

36

Factorii implicai n procesul de planificare strategic la nivel naional i rolul lor: Parlamentul ia decizii la nivel legislativ, adopt politicile de importan major pentru ar; Guvernul ia decizii la nivel executiv, aprob politicile sectoriale, intersectoriale i naionale; Comitetul interministerial pentru planificare strategic coordoneaz procesul de planificare strategic desfurat de Guvern; Cancelaria de Stat coordoneaz procesul de planificare a politicilor publice i de elaborare a documentelor de politici; AAPC elaboreaz documentele de politici i planific strategic politicile; Societatea civil susine procesul de planificare strategic prin intermediul consultrilor, dezbaterilor, etc Principale documente strategice la nivel naional: o Programul de activitate al Guvernului pentru anii 2011-2014 Integrare European: Libertate, Democraie, Bunstare. o Strategia Naional de Dezvoltare Moldova 2012-2020 Moldova 2020 - prioriti de dezvoltare pe termen mediu (versiunea trecut n prima lectur). Strategia Moldova 2020 va servi drept baz pentru Cadrul Bugetar pe Termen Mediu (CBTM) i va ghida Guvernul n alocarea resurselor pe termen mediu. Acestea nu vor fi modificate pn la finalizarea strategiei. Meninerea acelorai prioriti va spori ansele atingerii obiectivelor stabilite n strategie. Strategia Naional de Dezvoltare Moldova 2020 vine s articuleze o viziune nchegat privind creterea economic pe termen lung, avnd la temelie un studiu diagnostic al constrngerilor de cretere. Aceasta va completa, fr a substitui, abordarea sectorial, care este caracteristic pentru Programul de activitate al Guvernului pentru anii 2011-2014 Integrare European: Libertate, Democraie, Bunstare ale crui obiective sunt trasate pentru ntreaga durat a guvernrii. Strategia Naional de Dezvoltare Moldova 2020 se axeaz pe urmtoarele 7 prioriti: 1. Racordarea sistemului educaional la cerinele pieei forei de munc, n scopul sporirii productivitii forei de munc i majorrii ratei de ocupare n economie.

37

2. Investiii publice n infrastructura de drumuri naionale i locale, n scopul diminurii cheltuielilor de transport i sporirii vitezei de acces. 3. Diminuarea costurilor finanrii prin intensificarea concurenei n sectorul financiar i dezvoltarea instrumentelor de management al riscurilor. 4. Ameliorarea climatului de afaceri prin optimizarea cadrului de reglementare i prin aplicarea tehnologiilor informaionale n serviciile publice destinate mediului de afaceri i cetenilor. 5. Diminuarea consumului de energie prin sporirea eficienei energetice i utilizarea surselor regenerabile de energie. 6. Sustenabilitatea financiar a sistemului de pensii ntru asigurarea unei rate adecvate de nlocuire a salariilor. 7. Sporirea calitii i eficienei actului de justiie i combaterea corupiei ntru asigurarea echitii pentru toi cetenii. Principale documente strategice la nivel regional: o Strategia naional de dezvoltare regional este principalul document de planificare a dezvoltrii regionale, care reflect politica naional i determin mecanismele naionale n acest domeniu. Prevederile Strategii stabilesc obiectivele i sarcinile pe termen mediu ce trebuie ndeplinite n vederea implementrii politicii de dezvoltare regional care corespunde politicii de integrare european a Guvernului i acordurilor bilaterale Republica Moldova Uniunea European. Conceptul i obiectivele politicii de dezvoltare regional snt conforme experienei rilor europene i se ncadreaz n Programul de Vecintate. n Strategia naional de dezvoltare regional sunt utilizate noiunile specificate n Legea nr.438-XVI din 28 decembrie 2006 privind dezvoltarea regional n Republica Moldova. Elaborarea Strategiei naionale de dezvoltare regional a derivat din imperativul planificrii strategice a procesului de realizare a aciunilor coordonate, necesare pentru dezvoltarea rii. Totodat, la ntocmirea Strategiei s-a inut cont de cadrul legal i strategic existent, de realizrile i lacunele politicilor strategice implementate anterior. Astfel, obiectivele, msurile i aciunile Strategiei au fost stabilite n contextul aplicrii prevederilor Legii nr. 438-XVI din 28 decembrie 2006 privind dezvoltarea regional n Republica Moldova.
38

n scopul coordonrii integrate a procesului de planificare sectorial a politicilor n domeniul dezvoltrii social-economice, Strategia a fost corelat cu documentele de politici incidente. Prin urmare, aceasta reprezint o continuitate operaional a aciunilor Strategiei naionale de dezvoltare, aprobat prin Legea nr.295-XVI din 21 decembrie 2007, cu referin la dezvoltarea regional. Msurile Strategiei respective sprijin realizarea operaional a prevederilor Strategiei naionale de dezvoltare vizavi de aciunile de susinere a dezvoltrii social-economice echilibrate i durabile pe ntreg teritoriul rii. Legea nr.438-XVI din 28 decembrie 2006 privind dezvoltarea regional n Republica Moldova definete obiectivele i principiile de baz, cadrul instituional i instrumentele de planificare a dezvoltrii regionale. n conformitate cu Legea menionat, principalele obiective ale dezvoltrii regionale sunt: a) obinerea unei dezvoltri social-economice echilibrate i durabile pe ntreg teritoriul Republicii Moldova; b) reducerea dezechilibrului nivelurilor de dezvoltare social-economic dintre regiuni i din interiorul lor; c) consolidarea oportunitilor financiare, instituionale i umane pentru dezvoltarea social-economic a regiunilor; d) susinerea activitii autoritilor administraiei publice locale i a colectivitilor locale, orientate spre dezvoltarea social-economic a localitilor i coordonarea interaciunii lor cu strategiile i programele naionale, de sector i regionale de dezvoltare. Strategia naional de dezvoltare regional identific dezvoltarea regional ca una din cele cinci prioriti naionale incluse n Strategia naional de dezvoltare 2008-2011, cu scopul general de realizare a unei dezvoltri socialeconomice echilibrate i durabile pe ntreg teritoriul Republicii Moldova, prin corelarea eforturilor n cadrul regiunilor de dezvoltare. Scopul principal al Strategiei este crearea cadrului instituional al dezvoltrii regionale, axat pe crearea i meninerea unui cadru de gestiune, implementare, finanare, monitorizare i de evaluare a dezvoltrii regionale. Politica de dezvoltare regional vizeaz ntreg teritoriul Republicii Moldova i va fi implementat n dou etape. Pe parcursul etapei iniiale (2010-2012) eforturile Guvernului au fost ndreptate spre consolidarea capacitilor i

39

condiiilor de dezvoltare n cadrul a trei regiuni de dezvoltare Nord, Centru i Sud. La o etap ulterioar (2012-2019), activitile de dezvoltare regional vor fi ntreprinse n regiunile de dezvoltare Unitatea teritorial autonom Gguzia, municipiul Chiinu i unitile administrativ-teritoriale din stnga Nistrului (Transnistria). Strategia Naional de Dezvoltare Regional (SNDR) pentru anii 20132015, este principalul document sectorial de planificare a politicii regionale administrate de ctre Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor. Strategia se bazeaz pe urmtoarele principii fundamentale, corelate cu prevederile directivelor Uniunii Europene n domeniu: o abordare complex a problemei n formularea scopurilor i obiectivelor SNDR; o planificare participativ; o transparen decizional; o egalitate de gen; o coeziunea teritorial; o subsidiaritate. Politica regional a rii este direcionat spre respectarea principiilor promovrii politicii regionale a UE, stipulate n documentele sale de baz, cum ar fi Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 (Tratatul de la Lisabona), ct i alte documente cu privire la dezvoltarea regional. Planul Operaional Regional (POR) este parte complementar a Strategiei de Dezvoltare Regional, n conformitate cu Legea cu privire la Dezvoltare Regional nr. 438-XVI din 28.12.2006 (aprobat n iunie 2010). Documentul Unic de Program (DUP) este un document de programare pe termen scurt a implementrii politicii de dezvoltare regional, elaborat n baza strategiilor de dezvoltare regional i a planurilor operaionale regionale, ce includ programele i proiectele prioritare de dezvoltare regional care urmeaz a fi realizate n perioada 2010-2012 (HG 26 august 2010). Fondul Naional pentru Dezvoltare Regional (FNDR) - pentru finanarea proiectelor de dezvoltare regional vor fi utilizate mijloacele Fondului Naional pentru Dezvoltare Regional, constituit din alocaiile anuale din bugetul de stat, ca linie distinct pentru politica de dezvoltare regional, care constituie 1% din veniturile aprobate ale bugetului de stat pe anul respectiv,

40

cu excepia veniturilor cu destinaie special prevzute de legislaie. n Fond sunt atrase i mijloace din sectorul public i cel privat la nivel local, regional, naional i internaional, precum i mijloace oferite de programele de asisten din partea partenerilor de dezvoltare, inclusiv a Uniunii Europene. Imaginea urmtoare reprezint un model ideal tipic pentru o structur instituional care s conduc la dezvoltarea regional, care s pun accentul pe caracteristicele orizontale i verticale ale relaiilor inter-instituionale. n prezent, strategiile regionale inovatoare acoper o gam larg de probleme care afecteaz performana economic a regiunilor. Strategiile regionale de succes, prin urmare, sunt realizate prin intermediul programelor complexe, integrate de dezvoltare, care se axeaz, n special, pe utilizarea eficient a efectelor de sinergie i complementaritate ntre anumite msuri i proiecte din variate domenii a politicilor de dezvoltare.

Figura 7. Structura Instituional pentru dezvoltarea Regional (model ideal propus pentru Republica Moldova) Acest model ideal ne prezint rolul important al administraiei locale/regionale n cadrul procesului de elaborare a strategiei i tinde s implice experi selectai din administraiile respective n acest proces.

41

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai principalii factori implicai n procesul de planificare strategic la nivel naional i rolul lor. 2. Enumerai principalele documente strategice la nivel naional. 3. Care sunt cele 7 viziuni strategice propuse de Guvern n Strategia de Dezvoltare a Republicii Moldova Moldova 2020? 4. Enumerai principalele documente strategice la nivel regional. 5. Care sunt principiile de baz ale Strategiei de Dezvoltare Regional corelate cu prevederile directivelor Uniunii Europene n domeniu? 6. Descriei structura instituional-model pentru dezvoltarea regional a Republicii Moldova.

42

SESIUNEA 5. CICLUL PLANIFICRII STRATEGICE

Obiectivele sesiunii: - identificarea principalelor etape ale procesului de planificare strategic; - familiarizarea cu fiecare etap n parte i descrierea rolului acesteia n planificarea strategic integrat. Cuvintele-cheie ale sesiunii: etape, proces de planificare, analiza situaiei, misiune, viziune, plan strategic, monitorizare, evaluare, revizuire, proces participativ. Orice proces de dezvoltare are un ciclu de via, iar fiecare etap a ciclului contribuie pas cu pas la realizarea scopului/urilor propuse. Omiterea sau trecerea peste una din etapele ciclului poate spori numrul de riscuri, poate produce calitate mai joas, poate omite pe cineva important din proces, etc. n procesul de planificare strategic la fel exist o serie de etape, care sunt extrem de importante i interdependente ntre ele. Finalizarea cu succes a fiecrei etape are drept finalitate anumite rezultate specifice, pe baza crora se vor construi etapele ulterioare. Exist mai multe abordri privind numrul etapelor ciclului de planificare strategic. Unele curente menioneaz cinci etape, altele 6 sau 7. ns calitatea produsului nu este determinat de numrul de etape, ci de procedeele din cadrul fiecrei etape n parte. n contextul planificrii strategice la nivel local, abordm 7 etape-cheie. Grafic aceste etape arat dup cum urmeaz mai jos:

Etapa 1: Pregtirea

Etapa 2: Analiza Situaiei

Etapa 3: Elaborarea misiunii i viziunii

Etapa 4: Formularea obiectivelor i prioritilor

Etapa 5: ntocmirea Planului Strategic

Etapa 6: Monitorizare i Evaluare

Etapa 7. Revizuire n contextul performanelor curente, condiiilor externe, tendinelor noi de dezvoltare i oportunitilor noi

Figura 8. Etapele procesului de planificare strategic la nivel local

43

Dup cum a fost prezentat i n cadrul primelor sesiuni, planificarea strategic nseamn luarea unor decizii cu privire la: Ce aciuni trebuie ntreprinse? n ce moment trebuie ntreprinse aceste aciuni? Unde anume se acioneaz? Cine trebuie s acioneze? Care este modalitatea de aciune? Care sunt resursele cu care se acioneaz? Pentru a rspunde la toate aceste ntrebri, este absolut necesar parcurgerea etapelor n cadrul planificrii strategice: 1. Pregtirea. 2. Analiza situaiei actuale. 3. Stabilirea misiunii i a viziunii Comunitii. 4. Stabilirea obiectivelor i a prioritilor. 5. Elaborarea planului strategic. 6. Monitorizarea i evaluarea strategiei. 7. Revizuirea n lumina performanelor actuale, a condiiilor externe, ideilor i oportunitilor noi. Planificarea strategic este un proces iterativ, ce este permanent revizuit prin prisma performanelor actuale, a condiiilor externe, ideilor i oportunitilor nou aprute. Etapa I. Pregtirea Procesul de planificare strategic este un exerciiu de schimbare. Se recomand ca persoanele care ndeplinesc roluri la nivel de conducere i facilitare s fie precis identificate, iar sarcinile-cheie s fie cu acuratee atribuite. Totodat, este recomandat ca tuturor angajailor s li se atribuie roluri n procesul planificrii strategice, nu doar angajailor considerai cheie. Procesul de planificare strategic trebuie efectuat ntr-o manier participativ, astfel c necesit stabilirea clar, nc de la nceput, a rolului tuturor actorilor: Liderul rolul de conducere trebuie asumat de ctre conductorul organizaiei (comunitii).

44

Participanii n procesul de planificare strategic ar trebui sa fie implicai toi responsabilii de departamente (compartimente, sectoare, arii de activitate). Este foarte important ca liderii de la nivelul nalt al organizaiei (comunitii) s ia parte la procesul de elaborare a misiunii, viziunii i obiectivelor. Facilitator persoana care nelege tema i are experien n procesul de facilitare. Secretariat rezultatele exerciiului de planificare strategic trebuie s se bazeze n permanen pe documente, astfel c secretariatul trebuie s includ persoane cu bune abiliti de organizare i redactare. n aceast etap, sunt foarte importante urmtoarele aspecte: o stabilirea cu precizie a metodologiei ce urmeaz a fi utilizat; o stabilirea n detaliu a sarcinilor fiecruia; o crearea grupurilor de lucru (daca va fi cazul) i a componentei i tematicii fiecruia; o identificarea actorilor externi interesai i rolurile acestora, care, ulterior, vor fi invitai s ia parte; o ntocmirea programului (planului) de lucru i luarea deciziilor asupra logisticii i finanrii; o diseminarea planului de lucru ctre toate persoanele interesate. Etapa II. Analiza situaiei actuale n cadrul etapei de analiz a situaiei actuale, comunitatea trebuie s analizeze obiectiv urmtoarele aspecte: De unde a nceput, care i este trecutul? Unde se afl acum? ncotro se ndreapt i ce alegeri are de fcut? n vederea unei analize obiective a situaiei prezente, este necesar colectarea unui numr mare de informaii, fapt ce poate implica finalizarea de studii i sondaje, precum i pregtiri pentru diseminarea i partajarea rezultatelor. n cadrul acestei etape este necesar nelegerea percepiilor, experienelor i ateptrilor factorilor interesai. Culegerea de date necesare stabilirii situaiei prezente poate fi fcut prin mai multe metode, printre cele mai utilizate fiind:

45

 cercetarea documentelor existente; culegerea de date din surse publice; discuii cu factorii interesai; sondaj de opinie; focus-grupuri; interviuri n profunzime. La fel de important este nelegerea mediului intern i extern n care funcioneaz organizaia (comunitatea), nelegerea i evaluarea performanelor instituionale recente, n vederea mbuntirii lor. Etapa III. Stabilirea misiunii i viziunii Comunitii Dup conturarea cu obiectivitate a situaiei actuale, trebuie s se stabileasc direcia general pe care trebuie s o urmeze comunitatea. ncotro se ndreapt? Cum i vd factorii interesai (liderii, actorii locali, populaia etc.) comunitatea peste 10, 15 sau 20 ani? Viziunea strategic trebuie s fie o declaraie concis a ceea ce se dorete (se ateapt) s se ntmple ca rezultat al elaborrii i implementrii planului strategic. Viziunea astfel formulat va include, nu neaprat explicit, obiectivele, strategiile i aciunile viitoare i asigurarea responsabilitii implementrii. Ea trebuie s reprezinte o direcie mprtit i s includ valorile fundamentale ale comunitii. Valorile fundamentale sunt convingeri durabile pe care o comunitate oamenii din comunitate le au n comun i ncearc s le transforme n aciuni. Aceste valori ar trebui s determine indivizii s considere anumite obiective drept legitime i corecte i pe altele drept nelegitime sau incorecte. Etapa 4. Stabilirea obiectivelor i prioritilor Analiza situaiei existente, identificarea problemelor critice i formularea misiunii i viziunii au pregtit terenul pentru stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor. Procesul de formulare a obiectivelor poate fi unul provocator, n special pentru acele entiti care nu furnizeaz servicii directe. Obiectivul descrie o realizare general, care este mprtit i acceptat de factorii-cheie interesai (membrii comunitii) i este orientat ctre outcom
46

sau impact, i nu ctre output. Avnd n vedere c un obiectiv este general, este posibil ca o comunitate s aib 5-10 obiective. Un obiectiv adecvat formulat este SMART: o Specific este formulat n mod explicit i nu las loc de interpretri o Msurabil este cuantificabil, de cele mai multe ori n termeni de cantiti, caliti, dac este sau nu oportun, care sunt costurile pe care le implic. o Accesibil este relevant pentru problemele, strategiile i resursele comunitii, nu este prea ambiios. o Realist este provocator i semnificativ pentru comunitate. o Timp menioneaz un orizont de timp, o dat la care se va ndeplini. Etapa 5. Elaborarea planului strategic Strategiile sunt declaraii generale asupra modului n care se va realiza ceva. n acest context, ele descriu modul n care comunitatea i va atinge obiectivele i fac legtura ntre obiective i inte. Fiecare obiectiv are propriul su set, unic, de strategii care descriu modalitatea general de intervenie. O singur strategie poate s conduc la identificarea mai multor inte. Planul strategic reprezint modalitatea concret prin care va fi realizat misiunea i viziunea comunitii. n aceast etap, obiectivele strategice, defalcate n obiective operaionale, vor fi detaliate n msuri, submsuri i proiecte concrete, iar pentru fiecare proiect vor fi stabilite sarcini. n acest punct al planificrii strategice este foarte important meninerea caracterului consultativ. Etapa 6. Monitorizarea i implementarea strategiei Pentru fiecare obiectiv, pentru urmrirea acestuia, n cele mai multe cazuri, se alctuiete o list de indicatori-cheie, deoarece obiectivele nu sunt chiar uor de monitorizat cu ajutorul datelor obinuite. O serie de aspecte trebuie avute n vedere atunci cnd se selecteaz indicatorii. Este important s se stabileasc valorile de referin (cele mai recente valori ale unui indicator). Practic, tendina unui indicator ar trebui justificat cu documente.

47

Este necesar s se stabileasc activiti constante (ritmice) pentru colectarea valorilor indicatorului. Acestea trebuie s descrie modul n care indicatorul va fi calculat, cine este responsabil i n ce moment sunt furnizate informaiile necesare. Dat fiind faptul c planul strategic este monitorizat, indicatorii ar trebui calculai cel puin trimestrial. Exist i cazuri justificate, cnd indicatorii sunt colectai mai des. Etapa 7. Revizuirea n lumina performanelor actuale, a condiiilor externe, ideilor i oportunitilor noi nc de la elaborarea planului strategic, sunt stabilii anii de referin, n care se evalueaz stadiul implementrii strategiei. n multe cazuri instituiile (comunitile) au o declaraie de misiune i viziune. n anii care nu sunt de referin, declaraiile de misiune i de viziune nu se revizuiesc, chiar dac s-a constatat c ar putea fi mbuntite. Revizuirea acestora se face doar n anii de referin. Chiar dac declaraia de misiune i de viziune ar trebui pstrat neschimbat pe parcursul ntregului ciclu de planificare strategic, pot s apar situaii n care este nevoie de revizuirea i mbuntirea obiectivelor. Revizuirea obiectivelor poate fi necesar din mai multe motive: 1. Circumstanele s-au schimbat i obiectivele nu mai sunt adecvate. 2. Obiectivele au fost definite ntr-un mod nepotrivit, sunt neadecvate sau neclare. 3. Obiectivele au reflectat ntr-un mod neadecvat nevoile factorilor interesai. 4. Sfera obiectivelor definite nu a fost adecvat i realist (obiectivele au fost excesiv de ambiioase n raport cu resursele existente). Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai principalele etape ale procesului de planificare strategic. 2. Care sunt principale componente ale fiecrei etape din procesul de planificare strategic? 3. Descriei obiectivele ce pot fi necesare din mai multe motive n fiecare etap a procesului de planificare strategic.

48

SESIUNEA 6-8. INSTRUMENTE DE ANALIZ STRATEGIC

Obiectivele sesiunii: - familiarizarea cu principalele instrumente de analiz n procesul de planificare strategic; - descrierea etapelor de analiz a instrumentelor aplicate n procesul de planificare strategic. Cuvintele-cheie ale sesiunii: instrumente de analiz, analiza SWOT, analiza PESTLE, arborele problemei, cauze, efecte, arborele obiectivelor, scenarii. Fiecare etap a procesului de planificare strategic necesit aplicarea unui ir de instrumente, metode de lucru, care s poat asigura o abordare calitativ, s rezulte n produse concrete, etc. Multe dintre aceste instrumente pot fi cu uurin aplicate n activitatea de zi cu zi, att n plan profesional, ct i n plan personal. Cele mai des aplicate instrumente de analiz strategic n procesul de planificare, fie ea strategic sau nu, sunt: o Analiza SWOT. o Analiza PESTLE. o Arborele problemei. o Arborele obiectivelor (soluiilor). o Planificare cu scenarii. Fiecare dintre aceste instrumente sunt relevante pentru anumite etape ale ciclului de planificare strategic. Analiza SWOT este o metod de evaluare calitativ a situaiei din diferite domenii comunitare n vederea stabilirii unui diagnostic, care ne poate ajuta ulterior la elaborarea obiectivelor pentru strategia de dezvoltare a localitii. Analiza SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Analiza SWOT reprezint nu numai o metod folosit n controlul planificrii i riscului, ci i o modalitate de a scoate n eviden zone ale comunitii care pot fi maximizate n beneficiul ntregului proiect al strategiei sau zone specifice de unde se pot obine avantaje.
49

Analiza SWOT ine de identificare, i nu neaprat de analiza n profunzime, a punctelor forte, slabe, a oportunitilor i a ameninrilor. Desigur c fiecare aspect trebuie prezentat n mod clar, dar accentul se pune nu pe o analiz comprehensiv i riguroas. Punctele forte i punctele slabe sunt factorii interni la nivel de comunitate, care pot favoriza sau pot reine dezvoltarea domeniului n cauz. Membrii comunitii pot controla sau influena schimbrile la nivel de puncte forte/ puncte slabe din considerentul c acestea depind de resursele din comunitate. De exemplu, n cazul analizei situaiei n domeniul Infrastructur i echipare edilitar, infrastructura de comunicaii (reele fibr optic, uniti potale staii televiziune i radiodifuziune, acoperirea cu reele de telefonie mobil) bine dezvoltat este punct forte, iar existena a numeroase zone neamenajate mpotriva riscurilor de inundaie, reprezint punct slab pentru comunitate. Oportunitile i ameninrile sunt factori externi, din afara comunitii, care, de asemenea, pot favoriza sau reine procesele de dezvoltare. Aceti factori, ns, nu pot fi controlai i influenai de ctre membrii comunitii. De exemplu, n cazul analizei situaiei n domeniul Infrastructur i echipare edilitar, trecerea de la proiecte de investiii de nivel local/comunal la proiecte de nivel zonal, va conduce la creterea fezabilitii comerciale a proiectelor de infrastructur n domenii precum: ap, canalizare, gaze naturale, mbuntiri funciare, infrastructur de sprijinire a productorilor agricoli , reprezint o oportunitate pentru comunitate, iar fonduri insuficiente alocate la nivel naional pentru dezvoltarea drumurilor, reprezint o ameninare pentru comunitate. Concret, se realizeaz mai nti o analiza intern, pentru a vedea care sunt punctele tari i punctele slabe ale comunitii, de regul, prin comparaie cu regiunea din care face parte. n faza urmtoare, o analiz a mediului extern va releva oportunitile i ameninrile cu care se confrunt comunitatea. Astfel, se rspunde la o serie de ntrebari cheie. Pentru punctele tari: o Ce avantaje are comunitatea? o Ce anume merge foarte bine n comunitate? o Care sunt resursele relevante de care dispune comunitatea? o Care este optica altor persoane din exterior cu privire la comunitate?

50

Pentru punctele slabe: o Ce nu merge bine? o Ce poate fi mbuntit? o Ce anume nu se face bine n comunitate? o Ce anume trebuie evitat? Pentru oportuniti: o Care sunt oportunitile existente? o Care sunt evenimentele din viitor (previzibile) care vor influena pozitiv comunitatea? o Care sunt tendinele pozitive, la nivel regional, naional i european? Pentru ameninri: o Care sunt obstacolele cu care se confrunt comunitatea? o Care sunt performanele altor comuniti din apropiere care ar putea afecta performanele comunitii analizate? o Schimbrile n domeniile specifice (legislativ, economic, social, tehnologic) ar putea afecta performanele comunitii? Pentru uurina demersului, este de dorit ca analiza SWOT s capete o form tabelar, astfel nct s se vizualizeze foarte uor faptul c punctele tari, supuse ameninrilor, pot deveni puncte slabe n timp ce punctele slabe, prin exploatarea oportunitilor, pot deveni puncte tari. Deci, analiza SWOT se face obligatoriu n form tabelar pentru fiecare domeniu studiat n analiza situaional ca: - demografie i resurse umane; - infrastructur i echiparea tehnico-edilitar; - mediu de afaceri i competitivitate economic; - administraie public local, servicii publice; - protecia mediului.

51

Tabelul 1. Analiza SWOT a comunitii X Punctele forte 1. 2. n. Oportunitile 1. 2. n. 1. 2. n. Analiza PESTLE se axeaz pe factorii ce vizeaz prezentul i viitorul, este o analiz a factorilor extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care comunitatea i desfoar activitatea. Analiza PESTLE este acronimul englezesc de la Political, Economic, Social, Technical, Environment( Ecologic) i Legislative. Acest tip de analiz are n vedere influenele externe generate de aceti factori. Factorii respectivi nu acioneaz independent sau paralel, ci se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile asupra dezvoltrii unei comuniti. Analiza PESTLE poate fi realizat n form tabelar sau n forma narativ, evideniind fiecare factor n parte cu o descriere mai detailat Tabelul 2. Analiza PESTLE a comunitii X Politic 1. 2. n. Social -cultural 1. 2. n. Legislativ 1. 2. n 1. 2. n 1. 2. n. Ecologic (mediu) 1. 2. n. Tehnico-Tehnologic Economic 1. 2. n. Ameninrile Punctele slabe

52

Factorul politic. Un prim factor de ordin politic care afecteaz/poate afecta dezvoltarea comunitii se refer la legtura dintre formaiunile politice aflate la guvernare i apartenena politic a persoanelor care administreaz/reprezint interesele comunei. Un alt factor politic care poate influena dezvoltarea administraiei publice locale, este reprezentat de criza politic care caracterizeaz ara n ultima perioad. Corelaiile acesteia cu dezvoltarea economic au fost deseori demonstrate, cunoscndu-se faptul, c momentele de maxim tensiune de pe scena politic au dus, spre exemplu, la deprecierea monedei naionale fa de moneda european i american i nu numai. Alte probleme ce pot aprea sunt: instabilitate legislativ, diminuarea investiiilor strine, favorizarea intereselor directe ale partidelor n detrimentul interesului public, blocarea programelor i obiectivelor guvernamentale, etc. Programul de activitate al Guvernului Integrare European: Libertate, Democraie, Bunstare care ofer cadrul de politici de guvernare a Republicii Moldova pentru perioada 2011-2014, este un alt factor politic major care trebuie luat n considerare. Viziunea strategic a programului propus o constituie creterea bunstrii populaiei, care se va axa pe dou obiective majore ale Guvernului: creterea nivelului de trai al cetenilor i integrarea european. n vederea realizrii acestor obiective mari, vor fi ntreprinse o serie de aciuni pentru protecia social a cetenilor, dezvoltarea economiei, consolidarea statului de drept, creterea numrului locurilor de munc, dezvoltarea relaiilor cu partenerii externi, atragerea investiiilor, eliminarea vizelor i alte aciuni care au ca finalitate o via mai bun pentru cetenii. Odat ndeplinite, obiectivele vor avea multiple efecte asupra localitilor i nu numai. Descentralizarea serviciilor publice presupune nu numai transferul de autoritate i responsabiliti de la nivelul administraiei publice centrale la cel al administraiei publice locale, ci i transferul surselor de finanare aferente n vederea asigurrii bunei funcionri a serviciilor respective. Nu n ultimul rnd, implicaii foarte importante are reforma salarizrii bugetare. Micorarea numrului de personal al aparatului administraiei publice locale, dar i a salariilor bugetarilor, are implicaii multiple: scderea puterii de cumprare, creterea numrului de omeri, sporirea migraiei forei de munc, etc.

53

n plus, posibilitatea schimbrii organizrii administrative, respectiv regionalizarea, poate conduce la o cretere a importanei pe care o vor avea Zonele Metropolitane, cu efecte benefice asupra comunelor. Ali factori politici ce pot afecta dezvoltarea raionului i comunei sunt: grupurile de presiune (lobby) naionale i internaionale, conflictele militare, aderarea Republicii Moldova la Uniunea European, calitatea de membru a Re publicii Moldova n diverse aliane sau organizaii internaionale, etc. Factorul economic. Creterea indicatorilor macroeconomici, poziionarea economiei Republicii Moldova pe plan european sau internaional - sunt factori economici ce trebuie descrii pentru a avea o viziune ampla despre oportunitile i ameninrile economice ale localitii. Efectele crizei economice mondiale sunt: creterea ratei inflaiei, creterea numrului de omeri, scderea numrului ntreprinderilor active, diminuarea investiiilor, etc. Astfel, putem afirma c un prim factor economic care influeneaz dezvoltarea localitii i, implicit, este contextul macroeconomic general, caracterizat, i n prezent, de previziuni pesimiste privind creterea economic. Un alt factor economic important este reprezentat de nivelul fiscalitii din Republica Moldova, categorii de obligaii fiscale pe care ntreprinderile trebuie s le respecte: obligaiile fiscale fa de bugetul de stat i obligaiile fiscale fa de bugetul local. Principalele obligaii fiscale fa de bugetul de stat - impozitul pe profit (impozitul forfetar), impozitul pe venit, taxa pe valoarea adugat, accizele (accize armonizate, accize nearmonizate) au o influen semnificativ asupra dezvoltrii socio-economice a localitii. Este de ateptat ca o cretere a fiscalitii s duc la o diminuare a numrului ntreprinderilor active n localitate. Situaia macro-economic general afecteaz, de asemenea, veniturile bugetului de stat i, n acest fel, sumele care vor fi alocate bugetelor locale i pentru finanarea unor programele naionale de dezvoltare. Nivelul salarizrii este un alt factor economic important. Din acest punct de vedere, creterea salariului mediu n ultimul an, dar odat cu aceasta i creterea ratei inflaiei, conduce la o scdere a puterii de cumprare a populaiei.

54

Per ansamblu, politica monetar a Republicii Moldova reprezint un factor major de influen asupra dezvoltrii, prin aciunile pe care autoritile le realizeaz pentru a interveni pe pia: stabilirea cantitii de mas monetar aflat n circulaie, stabilirea unui prag maxim a inflaiei, stabilirea nivelului ratei dobnzii, etc. Factorul socio-cultural. Unul dintre cei mai importani factori socio-culturali ce trebuie descris i care influeneaz dezvoltarea unei localiti este evoluia demografic. La nivel naional exist o serie de msuri de stimulare a natalitii, ns acestea sunt contrabalansate de dificultile economice ntmpinate de tineri. Descrierea lor ne va da posibilitatea s identificm impactul social al acestor msuri asupra localitii. Un alt factor social cu efecte majore asupra evoluiei demografice este reprezentat de fenomenul migraiei externe. n prezent se prognozeaz, c odat cu creterea numrului de omeri, cu diminurile salariale din mediul bugetar i cu reducerile de personal, numrul specialitilor care vor pleca n strintate va crete semnificativ. Aceasta va fi o problem major i pentru localitate, ntruct este posibil s se resimt o lips a forei de munc specializate. Efectele de ordin social ale migraiei sunt: creterea numrului familiilor monoparentale, creterea abandonului colar, creterea delicvenei juvenile, creterea ratei divorialitii, etc. De asemenea, trebuie avut n vedere i atitudinea populaiei vizavi de valorile/elementele culturale, dar i interesul autoritilor publice centrale (care se transfer i la nivel local) pentru dezvoltarea infrastructurii culturale i modernizarea patrimoniului cultural. Un alt factor social care afecteaz dezvoltarea localitilor este politica din domeniul asistenei sociale. Factorul tehnologic. Finanarea cercetrii, nivelul de dotare tehnologic, rata de nnoire a produselor tehnologice, tehnologia informaiei i comunicrii, accesul la reelele electronice de comunicare rapide, sunt factori ce pot influena n mod fundamental dezvoltarea localitii. n Republica Moldova, fondurile alocate domeniului cercetrii-dezvoltrii s-au diminuat odat cu nceperea crizei economice mondiale. Lipsa de investiii n acest domeniu are repercusiuni asupra tuturor domeniilor, determinnd o

55

ruptur major de trendurile mondiale n tiin i tehnologie. Astfel, un factor tehnologic important, este reprezentat de finanarea public a cercetrii-dezvoltrii de la nivel naional. Bineneles, este important i distribuia teritorial a institutelor i firmelor cu activitate principal de cercetare dezvoltare inovare. Tehnologia reprezint un motor pentru toate sectoarele economice, motiv pentru care este necesar aplicarea unor politici publice speciale pentru dezvoltarea TIC. Angrenarea sectorului TIC i dezvoltarea societii informaionale din Republica Moldova reprezint un alt factor de influen. Este important, ns, i preul tehnologiilor, i msura n care populaia, instituiile publice i mediul economic pot achiziiona noile tehnologii. Este cunoscut faptul, c introducerea inovaiilor tehnologice implic costuri ridicate de achiziie i de familiarizare a populaiei i/sau forei de munc. Astfel, la nivelul mediului rural se nregistreaz o penetrare mult mai redus n ceea ce privete dotarea gospodriilor PC-uri i a ponderii celor care au acces la internet. Protecia mediului. Catastrofele naturale pot afecta obiectivele i cldirile de patrimoniu, dar i ntregul fond locativ din localitate. Catastrofele naturale cutremurele, alunecrile de teren, inundaiile ridic probleme i n ceea ce privete sigurana populaiei, dar i n ceea ce privete activitatea sectorului educaional, de sntate, cultur, etc. Trebuie avute n vedere i politicile publice i legislaia din acest domeniu. n acest context un factor de mediu important este reprezentat de cadrul legislativ, respectiv reglementrile europene/mondiale privind protecia mediului, norme ce trebuie respectate i de Republica Moldova. Respectarea acestor norme poate avea drept efect direcionarea investiiilor publice ctre anumite tipuri de obiective n defavoarea altora. Factorul legislativ. Legislaia european n vigoare reprezint o constrngere care trebuie luat n considerare i de ctre ara noastr. Este necesar de avut n vedere toate tratatele, acordurile internaionale, legislaia n vigoare, dar i actele pregtitoare n toate domeniile de interes. Un alt factor juridic cu impact asupra localitii este reprezentat de legislaia naional, cu modificrile i completrile ce pot aprea. Spre exemplu, un

56

element cu un posibil impact semnificativ asupra dezvoltrii socio-economice este adoptarea legii parteneriatelor de tip public-privat. Acestea sunt o soluie general recomandat i promovat pentru rezolvarea problemelor sau eficientizarea serviciilor publice. i mai mult dect att, poate crete numrul investitorilor i, implicit, consolida mediul de afaceri local, cu precdere n mediul rural unde este puin reprezentat. Un act normativ foarte important este reprezentat de OUG 13/2010 ce vizeaz ndeplinirea recomandrilor Uniunii Europene, Organizaiei Internaionale a Muncii i ale altor foruri internaionale i europene de a elabora i aplica msuri de stimulare a ocuprii forei de munc, prin sprijinirea crerii de locuri de munc i de a menine preocuprile pentru diminuarea incidenei omajului, mai ales pentru evitarea omajului de lung durat. Analiza arborelui problemei reprezint un instrument bun de analiz a situaiei existente prin identificarea problemelor majore i a principalelor relaii de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a problemelor, cu o difereniere ntre cauze i efecte. Arborele problemei este construit printr-o serie de sesiuni de brainstorming, cu participarea diferiilor factori implicai. Metoda vizeaz, n principal, identificarea cauzelor problemei centrale. n contextul elaborrii unui plan strategic de dezvoltare a comunitii, acest instrument permite:
o o o

analiza unei situaii existente; identificarea problemelor-cheie; vizualizarea problemelor n forma unei diagrame\arbore (relaie cauzefect).

Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor ateptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine: 1. enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n comunitate; 2. identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi;
57

3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al APL, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care contribuie la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte. Lucrurile care trebuie s fie luate n consideraie n timpul elaborrii arborelui problemei: o Abordare ct mai aproape de realitate. Au fost luate n consideraie tendinele economice, politice i socio-culturale ale problemei? o Care cauze i consecine se mbuntesc, care se nrutesc i care rmn la fel? o Care sunt cele mai serioase consecine n funcie de impactul acestora? Care sunt cele mai importante i cele mai ngrijortoare? o Ce criterii sunt importante la elaborarea soluiilor problemei? o Care cauze sunt mai uor de soluionat? Care ar putea fi soluiile sau opiunile posibile? Ce schimbri ar trebui s se fac la nivel de politici n domeniu pentru soluionarea cauzei consecinelor sau identificarea unor soluii? o Asupra cror aciuni s-a convenit? Mai jos prezentm un exemplu de Arbore a Problemei, ntocmit n baza unei probleme specifice, care ine de participarea redus a membrilor comunitii n procesele decizionale la nivel local. Cu aceast problem se confrunt marea majoritatea a comunitilor din Republica Moldova. Ea trebuie s fie abordat n cadrul planificrii strategice la nivel local, dac comunitatea se confrunt cu aceast problem. Acest arbore ar putea avea mai multe efecte, sau, respectiv, cauze indicate n acesta. Totul depinde de problema identificat.

58

Exemplu Arborele Problemei

Lipsa ncrederii membrilor comunitii X n administraia public local

Legtur redus dintre necesitile membrilor comunitii X i deciziile luate de ctre administraia public local

Participare redus a membrilor comunitii X n procesele decizionale la nivel local

Nivel redus de transparen a deciziilor luate la nivel local de ctre APL, Consiliul local

Competene civice slab dezvoltate n rndul membrilor comunitii

Nerespectarea n toate cazurile, de ctre APL, a cadrului legal privind transparena n procesul decizional

Discrepana dintre competenele formate n coal i cerinele vieii

Metodele aplicate de ctre APL n ceea ce privete informarea i interaciunea cu membrii comunitii sunt depite i nerelevante

Figura 9. Model de arbore a problemei Participarea redus a membrilor comunitii n procesele decizionale la nivel local

59

 Arborele obiectivelor (soluiilor). Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor, se identific cele mai potrivite soluii pentru problema identificat. Dup determinarea problemelor urmeaz identificarea soluiilor. Pentru aceasta se utilizeaz un arbore decizional, cu o structur identic cu cea a arborelui problemelor, numit arborele obiectivelor sau arborele soluiilor. n timp ce analiza problemelor scoate n eviden aspecte negative ale unei situaii existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale viitoarei situaii dorite. Aceasta implic reformularea problemelor n obiective. Prin urmare, arborele obiectivelor poate fi conceptualizat ca o imagine n oglind a arborelui problemelor. Transformarea relaiilor cauz-efect din arborele problemelor n relaii de tipul mijloace-finaliti este un exerciiu complex i necesit o abordare atent. Pentru construcia arborelui obiectivelor se copie structura arborelui problemelor rezultate n urma analizei, fr coninutul chenarelor/csuelor. Aspectele negative din arborele problemelor se pozitiveaz (se transform n aspecte dorite, pozitive). Prin aceast transformare, se obine o structur cu aceeai logic cauzal, de jos n sus: mijloacele sunt necesare pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea scopului dorit. Scopul poate fi divizat n obiective. Obiectivele, odat realizate, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social al comunitii. Este foarte important s gsim obiective corespunztoare fiecreia dintre problemele principale identificate n timpul exerciiului la arborele problemei. Aceste obiective trebuie s descrie cu claritate ntr-o singur propoziie o stare n care respectiva problema principal nu mai este prezent, sau cel puin n care este considerabil redus. La fel de important este gsirea unui context comun pentru definirea unui scop unificator al strategiei, spre realizarea cruia se ndreapt toate eforturile i care va deveni unitatea de msur a succesului atunci, cnd se ajunge la evaluarea acesteia.

60

Exemplu Arborele Obiectivelor

Sporirea ncrederii membrilor comunitii X n administraia public local Direcionarea aciunilor i deciziilor de ctre APL la necesitile membrilor comunitii

Sporirea participrii membrilor comunitii X n procesele decizionale la nivel local

mbuntirea nivelului de transparen a deciziilor luate la nivel local de ctre APL, Consiliul local

Sporirea competenelor civice n rndul membrilor comunitii

Respectarea de ctre APL, n toate cazurile, a cadrului legal privind transparena n procesul decizional

Aplicarea, de ctre APL, a noilor metode i recomandri cu privire la consultarea i implicarea membrilor comunitii n procesele decizionale la nivel local

Stabilirea unei legturi dintre cursul de educaie civic predat n coala din comunitate i necesitile APL n vederea sporirii implicrii civice a membrilor comunitii n procesele decizionale la nivel local

Figura 10. Model de arbore a obiectivelor Sporirea participrii membrilor comunitii X n procesele decizionale la nivel local

61

 Planificarea cu scenarii. Planificarea cu scenarii, sau Scenario planning, este o modalitate structurat de analiz a viitorului i poate fi aplicat pentru procesul de planificare strategic la nivel de comunitatea. Acest instrument de analiz strategic este considerat unul din cele mai reuite instrumente pentru luarea deciziilor strategice, mai ales in condiii de incertitudine. Scenariile sprijin planificarea strategica si luarea deciziilor si poate ajuta la testarea implicaiilor i a rezistenei diferitelor politici. La fel de important este i faptul, ca acestea permit participarea activ a prilor interesate (stakeholderilor sau actorilor-cheie la nivel de comunitate), permind reprezentarea opiniilor contradictorii i a punctelor de vedere ale stakeholderilor. Scenariile ne ajut s corelm incertitudinile pe care le avem referitor la viitor, cu deciziile pe care trebuie s le lum n prezent. Etape in realizarea unei planificri cu scenarii: Identificarea direciilor strategice identificarea zonelor de decizii strategice critice pentru comunitate. Analiza ce anume este necesar autoritilor publice locale pentru a lua decizii mai bune. Este important identificarea factorilor la nivel micro si macro care pot afecta deciziile privind viitorul. Dezvoltarea efectiv de scenarii crearea unui set de scenarii care s includ principalii factori de influen / drivere (motori al schimbrii) ai zonelor strategice, impactul factorilor din mediul extern si incertitudinile la nivelul fiecrei arii decizionale identificate. Strategie i aciune identificarea strategiei i alternativelor de aciune pentru fiecare scenariu, evaluarea alternativelor i alegerea celei mai adecvate i corespunztoare necesitilor comunitii. Monitorizare i implementare identificarea discontinuitilor iminente i tendinelor din cadrul scenariilor pentru a putea monitoriza evoluia implementrii i a face n timp util ajustrile necesare. Toate cele 5 etape ale planificrii cu scenarii sunt la fel de importante, realizarea incorecta/incompleta a uneia dintre etape sau omiterea unei etape conduce la scderea considerabil a anselor de succes ale procesului de planificare. Care sunt principalele beneficii ale planificrii cu scenarii:

62

 anticipeaz schimbarea i face efectele acesteia s fie gestionabile scenariile pot ajuta la identificarea neprevzutelor i discontinuitilor ce pot aprea n fiecare arie de activitate din cadrul comunitii; stimuleaz gndirea out-of-the-box (gndirea nestandart, nestereotipizat) - ncurajarea managementului n utilizarea unor alte metode de stimulare a gndirii creative poate conduce la depirea vechilor paradigme i abordarea unei strategii de schimbare radical n defavoarea uneia cu schimbri incrementale, care, n anumite contexte, se poate dovedi favorabil; reduce riscurile realizarea de scenarii va permite evaluarea noilor posibile proiecte pentru comunitate, cu mult timp nainte de a face investiiile propriu zise. dezvolta un nou mod de lucru scenariile pot oferi comunitii un mod de lucru, de gndire, de acionare; ajuta la traducerea strategiei n planuri de aciune integrarea scenariilor n planuri concrete de aciune este un prim semnal ca comunitatea se va orienta ctre maximizarea rezultatelor/ performanelor atinse. Este cert faptul, c fiecare instrument de analiz strategic are att beneficii, ct i o serie de riscuri, care trebuie s fie luate n calcul. Iat cteva recomandri n acest sens: este riscant tratarea scenariilor asemenea unor previziuni/prognoze; dezvoltarea scenariilor pe dou alternative prea simpliste: optimist si pesimist; realizarea unui scenariu ce nu este suficient de cuprinztor - care nu acoper toate alternativele previzibile; realizarea unui scenariu ntr-o zon ce nu este prioritar, de real interes la momentul curent pentru comunitate; dezvoltarea de scenarii fr a implica toi reprezentanii APL, a membrilor Consiliului Local, care sunt cel mai aproape de zona analizat i pot oferi sugestii/feedback relevant; ne-implicarea unui facilitator experimentat n astfel de procese.

63

In general, planificarea cu scenarii se utilizeaz pentru planificarea strategic pe termen lung. ns n perioada de incertitudine mare, precum cea din perioadele de criza, n care lucrurile se redefinesc, i regndesc conceptual, planificarea cu scenarii este indicat inclusiv pentru termen mediu (1-3 ani), astfel, nct perioada de criz s fie folosit pentru pregtirea fructificrii unor oportuniti care vor aprea. Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai principalele instrumente de analiz n cadrul procesului de planificare strategic. 2. Care sunt principale etape de elaborare a analizei SWOT n procesul de planificare strategic? 3. n ce document strategic gsim analiza SWOT a Republicii Moldova? 4. Ce factori al mediului extern sunt analizai n analiza PESTLE? 5. Descriei paii de elaborare a arborelui probleme i necesitatea elaborrii lui n strategia de dezvoltarea a localitii. 6. Descriei etapele planificrii cu scenarii i avantajele instrumentului n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare.

64

SESIUNEA 9-10. ELABORAREA COMPONENTELOR OBLIGATORII ALE UNEI STRATEGII

Obiectivele sesiunii: - identificarea componentelor obligatorii ale strategiei de dezvoltarea a localitii; - descrierea mecanismului de elaborare a fiecrei componente n parte a strategiei de dezvoltare; - prezentarea instrumentelor de analiz ce pot fi folosite la elaborarea componentelor obligatorii ale strategiei; - prezentarea exemplelor pentru fiecare componenta obligatorie a strategiei de dezvoltare. Cuvintele-cheie ale sesiunii: dezvoltarea comunitii, strategie de dezvoltare, componente obligatorii, participare informaional, participare prin consultare, participare prin cooperare, participare prin mobilizare, factori interesai, viziune strategic, misiune, valori comune, analiza mediului intern i extern, obiective strategice, prioriti, msuri, portofoliul de proiecte. Un plan strategic de dezvoltare a comunitii trebuie s corespund cerinelor i exigenelor unui proces de planificare strategic integrat. Astfel, un plan strategic integrat de dezvoltare a comunitii va contribui direct la implementarea conceptului de dezvoltare local integrat, care a ctigat popularitate n ultimii ani, mai ales n rile membre ale UE. Avnd n vedere aspiraiile de integrare ale Republicii Moldova n UE, adoptarea la nivel local a acestei concepii este indispensabil. Abordarea tradiional, sectorial, a devenit ineficient din cauza complexitii problemelor de dezvoltare, trecerii la descentralizare, lipsei unei legturi dintre jurisdiciile administrative i teritoriile economice i de mediu, precum i administrarea pe mai multe nivele, care are impact direct asupra deciziilor de alocare a resurselor i investiiilor. Mai mult dect att, comunitile locale devin din ce n ce mai active n identificarea mijloacelor de a profita de oportunitile economice oferite astzi de procesul de globalizare. Dar ct de mult poate planificarea strategic integrat contribui la acest proces? Ce declaneaz planificarea strategic n contexte locale? Cum arat un proces obinuit de planificare strategic integrat? Care sunt factorii-cheie

65

pentru un proces de planificare strategic integrat de succes? Poate fi procesul de planificare strategic i strategic i participativ? Toate aceste aspecte sunt reglementate prin strategia de dezvoltare local, care are o serie de componente obligatorii i care vin s rspund la unele din ntrebrile de mai sus, precum i s atenueze/previn anumite posibile riscuri la nivel local. n cadrul de implementare a sistemului de planificare strategic integrat fiecare dintre componentele Strategiei de Dezvoltare Locale se prezint sub forma a dou subseciuni: 1.CE?- Informaii despre respectiva component. 2.CUM?- Informaii despre modul n care ar trebui s fie organizat munca pentru a face o descriere corect a respectivei componente, precum i anumite metode i tehnici care se pot folosi. Componentele obligatorii ale Strategiei de Dezvoltare Local ce trebuie s rspund acestor dou ntrebri sunt: o Identificarea partenerilor n dezvoltare local. o Profilul localitii. o Viziune strategic asupra dezvoltrii locale. o Misiunea strategic. o Valorile comune. o Obiectivele i Direciile (prioritile) de dezvoltare strategic. o Programe i proiecte prioritare ale dezvoltarii (Portofoliu de proiecte). Identificarea partenerilor n dezvoltare local Conform Declaraiei ONU privind dreptul la dezvoltare lansat n anul 1986, dezvoltarea este un proces global economic, social, cultural i politic care tinde s mbunteasc bunstarea tuturor oamenilor i indivizilor pe baza participrii lor libere i active la dezvoltarea i distribuirea corect a rezultatelor. n Articolul 2 al acestei Declaraii, este subliniat faptul, c omul este subiectul dezvoltrii i ar trebui s fie participant activ i beneficiar al dreptului la dezvoltare.

66

n funcie de gradul de implicare i de responsabilizare a comunitii, exist diferite niveluri de participare comunitar, i anume: o participare informaional; o participare prin consultare; o participare prin cooperare; o participare prin mobilizare. Participarea informaional se efectueaz la nivel de informare a publicului despre anumite evenimente, fapte, decizii. - Instrumentele utilizate pentru informare sunt: materialele tiprite, panourile i expoziiile, scrisorile adresate comunitii, mass-media disponibil, sesiunile de informare public. - Rolul populaiei din comunitate este mai mult pasiv de nsuire a informaiei. Participarea prin consultare presupune consultarea populaiei n anumite probleme de interes comun . - Instrumente folosite: chestionare , ntlniri, dezbateri publice. - Rolul populaiei. Populaia poate s-i exprime opinia i poate s recomande anumite msuri pentru redresarea situaiei n unele domenii. Participarea prin cooperare este un proces de implicare nemijlocit a populaiei, de comun acord cu experi n domeniu, n procesul de consultare a unor probleme, sau chiar n procesul de soluionare a lor. Participarea prin mobilizare reprezint cel mai nalt nivel de participare a populaiei n procesul de soluionare a problemelor. Comunitatea joac rolul de iniiator i participant activ n procesul de dezvoltare local. Astfel, membrii comunitii sunt implicai la toate etapele de implementare a aciunilor comunitare: la etapa de identificare a nevoilor, la etapa de elaborare a proiectului strategiei de dezvoltare, la etapa de implementare a strategiei, la etapa de asigurare a durabilitii msurilor strategice, la etapa de monitorizare i evaluare a procesului de dezvoltare local. Folosind n analiza primei componente obligatorii Partenerii n dezvoltarea local cele dou ntrebri CE? i CUM? primim urmtoarele rspunsuri: Ce? - Partenerii n dezvoltarea local reprezint persoanele, grupurile de persoane i instituiile care ar putea fi afectate n urma procesului de

67

planificare strategic, sau care ar putea afecta elaborarea i implementarea Strategiei de Dezvoltare Local. Cum? - n procesul de identificare a viitorilor parteneri ne poate ajuta analiza prilor interesate. Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesai. Este un instrument uor care poate fi folosit la: o lista persoanelor interesate; o identificarea rolurilor lor n activitile analizate; o evaluarea impactului activitii asupra factorilor interesai, o evaluarea influenei factorului interesat n activitate. Tabelul 3. Matricea analizei factorilor interesai
Grupurile Rolul lor n factorilor proiect: interesai - implementare, - organizare, - luarea deciziei, - consum, - control, - sprijin, - opoziie. Influena proiectului asupra intereselor factorilor interesai N = necunoscut. 1 = fr importan. 2 = o oarecare importan. 3 = importan moderat. 4 = foarte important. 5 = critic. Influena factorilor interesai asupra proiectului N = necunoscut. 1 = fr importan. 2 = o oarecare importan. 3 = importan moderat. 4 = foarte important. 5 = critic. Stadiul de Stadiul de contractare al implementare mprumutului al proiectului

Din aceast matrice (aplicat la o comunitate pentru participarea la elaborarea unei Strategii de Dezvoltare Local ), managerul localitii poate trage concluzii referitor la rolul i influena pe care o au diferiii factori de interes, cum ar fi: consilierii locali, pe ansamblu i nominal, grupuri de ceteni, diverse firme existente n comunitate, regii autonome, organizaii neguvernamentale de diferite profiluri etc. Cetenii au un interes puternic n realizarea planurilor. Att timp ct ei vor plti pentru diverse taxe, au tot dreptul s fie informai. Focus-grupurile pot fi folosite pentru a afla ce doresc cetenii s tie despre proiect i care sunt cele mai eficiente metode de informare a acestora. Unele regii sau societi comerciale, cum ar fi cele de

68

ntreinere a drumurilor, pot avea interese importante, pentru c pot accede la fonduri. Formarea parteneriatelor n dezvoltare local se realizeaz prin ncheierea unui Memorandum de nelegere ntre pri ce va reprezenta voina comun a actorilor din comunitate de a se implica n procesul de dezvoltare local i care va include: - obiectivele comune; - rezultatele ateptate; - responsabilitile asumate de ctre parteneri. Dup ncheierea Memorandumului ntre pri se creeaz: o Consiliul participativ. Fiecare partener va delega cte un reprezentant n Consiliul participativ, care se va implica activ n organizarea procesului de dezvoltare comunitar. Consiliul participativ va ntruni pn la 25 de membri, reprezentani ai administraiei publice locale, businessului, organizaiilor nonguvernamentale i simpli ceteni. Consiliul local va aproba decizia despre crearea Consiliului participativ i componena acestuia la una din cele mai apropiate edine ale sale. o Grupurile de lucru. Pe lng Consiliul participativ vor fi create patru grupuri de lucru pe urmtoarele domenii: 1.Grupul de lucru n domeniul economic; 2. Grupul de lucru n domeniul social i instituional; 3. Grupul de lucru n domeniul infrastructurii; 4.Grupul de lucru n domeniul dezvoltrii mediului ambiant i managementului riscurilor naturale. Funciile de baz ale grupurilor de lucru vor consta n efectuarea analizei situaionale, a analizelor SWOT, PESTLE, a viziunii, misiunii i valorilor comune, elaborarea planurilor de aciuni pe domenii i n diseminarea informaiilor la nivel local. Membrii Consiliului participativ, n afar de discuiile organizate, vor aplica i alte forme de informare public, cum ar fi: - organizarea unor adunri stradale, mese rotunde; - distribuirea unor foi volante;

69

- publicarea unor materiale n presa local; difuzarea unor emisiuni radiofonice i televizate la posturile de radio i de televiziune locale; - diseminarea informaiei n zilele de pia la piaa local etc.

Figura 11. Componentele obligatorii ale Strategiei de Dezvoltarea a localitii

70

Profilul localitii Ce reprezint profilul localitii? Profilul localitii este un termen utilizat pentru o descriere social, economic i de mediu, a unei zone(localiti), folosit pentru a informa factorii locali de decizie despre dezvoltarea localitii. Cum realizm profilul localitii? Pasul unu: Alctuirea echipei Pasul doi:Culegerea datelor Pasul trei: Analizarea datelor i identificarea necesitilor Pasul patru : Prezentarea rezultatelor . Descrierea profilului comunitii (Model)
Foaia de titlu Profilul localitii (denumirea i locaia comunitii) Raportul este elaborat de ctre Xxxxxx (Numele Mentorului comunitar, denumirea organizaiei i datele de contact) data Cuprins: I. PREZENTARE GENERAL A COMUNITII 1.1. Poziie geografic i limite 1.2. Atestare documentar, mrturii ale evoluei comunitii 1.3. Repere istorice ale dezvoltrii comunitii, evenimente politice i culturale 1.4. Oameni de seam 1.5.Relieful 1.6. Hidrografia i hidrogeologia 1.7. Clima II. CALITATEA MEDIULUI NCONJURTOR I GESTIUNEA SURSELOR DE POLUARE 2.1. Calitatea aerului ambiental 2.2. Schimbri climatice 2.3. Apa 2.4. Solul 2.5. Deeuri 2.6. Biodiversitatea III. DEMOGRAFIE I RESURSE UMANE 3.1 Populaie i fenomene demografice 3.2 Fora de munc. omajul 3.3 Veniturile populaiei

71

IV.CADRUL INFRASTRUCTURAL AL COMUNITII 4.1.Spaiul locuiv 4.2. Infrastructura de transport 4.3. Infrastructura comunal (reele de gaz, ap, electricitate, evacuare a deeurilor) 4.4. Telecomunicaii 4.5. Infrastructura de agrement i turism V.DEZVOLTAREA ECONOMIC 5.1. ntreprinderi active. Activitatea ntreprinderilor 5.2.Sectoarele de dezvoltare economic(industrie, agricultur, silvicultura,zootehnie, turism,construcii) 5.3 Activitatea investiional VI. CULTUR, TINERET, SPORT 6.1. Scurt istoric al vieii culturale i sportive 6.2. Potenial cultural, religie 6.3 Potenial sport VII. ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL. SERVICII PUBLICE 7.1 Capacitatea administrativ 7.2 Cooperarea dintre administraiile publice locale 7.3 Tehnologia informaiei 7.4 Educaie i cultur educaional 7.5 Sntate i servicii medicale 7.6 Securitate i asisten social 7.7 Siguran i ordine public 7.8 Serviciile de transport public VIII. ANALIZA SWOT A COMUNITII 8.1Analiza intern 8.2 Analiza extern 8.4 Sinteza analizei SWOT

Viziunea strategic asupra dezvoltrii locale Urmtoarea componenta obligatorie a Strategiei de Dezvoltare local este Viziunea strategic. Pentru a elabora corect viziunea Strategiei de Dezvoltare trebuie s rspundem la ntrebrile: Ce? - Viziunea este o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o administraia public local. Este o anticipare axat pe scopuri, atrgtoare din punct de vedere emoional, i stimulativ a modului n care i-ar dori administraia s arate comunitatea. Cum?- Este nevoie de o participare activ din partea grupului de lucru. Din punct de vedere metodologic, metoda scenariilor poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la viziunii. La finalul procesului, grupul de lucru trebuie s aib cel puin trei variante din care s aleag, ns, n acelai timp, sunt posibile i chiar ncurajate combinaiile ntre mai multe variante.

72

Strategia de dezvoltare durabil reprezint cadrul pentru o viziune pe termen lung asupra dezvoltrii durabile, n care creterea economic, coeziunea social i protecia mediului merg mn n mn i se sprijin reciproc. Dezvoltarea durabil nu nseamn, aadar, doar un mediu mai curat dar i o economie stabil i sntoas. Dezvoltarea durabil a societii umane poate fi asigurat prin modul de gestionare, actual i viitoare, a resurselor sale naturale, energetice, materiale i informaionale. Totodat, dezvoltarea durabil a societii, prin intermediul pilonului su economic, nseamn i creterea investiiilor, promovarea stabilitii i a concurenei, dezvoltarea i recompensarea abilitilor de munc. Abordarea integrat a acestor aspecte va conduce la o mai bun coordonare a actorilor locali i interveniilor acestora, la rezolvarea mai eficient a problemelor de dezvoltare economico-sociale. Abordarea integrat ce trebuie s fie n formularea viziunii strategice este prezentat n tabelul de mai jos: Tabelul 4 . Cum vedem comunitatea noastr peste 8 ani
Economie competitiv IMM dezvoltate Infrastructur renovat Sistem de ap renovat Drumuri renovate conform standardelor europene Sistem de canalizare construit Sistem social adaptat la standardele europene Servicii sociale dezvoltate conform nevoilor beneficiarilor Sistem de sntate adaptate standardelor europene Sistem de nvmnt modernizat Comunitate ecologizat Sistem de evacuare a deeurilor Zon industrial ecologizat

Numr redus de omeri

ntreprinderi agricole de prelucrare

Plan de reducere a riscurilor de inundaie implementat

Exemplu de viziune strategic bazat pe abordarea integrat : Comunitatea X este o localitate prosper din punct de vedere economic i social cu o infrastructur i economie bine dezvoltate, competitive i cu un sistem social adaptat la nevoile populaiei. Mai bine de 80% din locuitorii comunitii sunt satisfcui de calitatea nivelului lor de via.

73

Misiunea strategic Ce? - Misiunea asigur sensul esenial al rolului administraiei publice locale n dezvoltarea localitii, precum i rezumatul analitic al funciilor i responsabilitilor de baz ale acesteia. n principiu, descrierea misiunii trebuie s rspund la ntrebarea De ce ne aflm aici?, s defineasc beneficiarii serviciilor furnizate de administraia public local i s asigure o anumit identitate pentru comunitate Prin ce anume suntem unici?). Cum?- Este nevoie de o participare activ din partea grupului de lucru. Din punct de vedere metodologic, metoda scenariilor poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la viziunii. La finalul procesului, grupul de lucru trebuie s aib cel puin trei variante din care s aleag, ns, n acelai timp sunt posibile i chiar ncurajate combinaiile ntre mai multe variante. Misiunea ar trebui s clarifice scopul unei comuniti i s rspund la ntrebrile: o CE vei face? o PENTRU CINE vei face? o CUM vei face? o DE CE vei face? o UNDE vei face? Exemplu de misiune: Misiunea consiliului orenesc este de a oferi cetenilor notri o via bun prin: - acordarea serviciilor pentru diferite necesiti ale cetenilor, indiferent de statutul financiar; - crearea unui mediu atractiv pentru afaceri, care va asigura locuri de munc pentru cetenii notri; - crearea unui mediu sntos, curat i sigur. Aceasta se va realiza prin : - ascultarea opiniilor i necesitilor tuturor cetenilor; - conducerea oraului nostru ntr-un mod transparent; - administrarea resurselor noastre ntr-un mod eficient.

74

Valori comune Ce?- Aceast component reflect valorile comune primordiale pe care le accept toi partenerii n dezvoltare. Rolul ei nu este acela de a fi folosit doar cu titlu declarativ, ea trebuie s fie folosit pentru: - modul de comunicare intern din cadrul comunitii; - a susine crearea imaginii publice a comunitii pe plan extern. Cum?- Este esenial s se ofere posibilitatea tuturor actorilor la procesul de planificare strategic s fie implicai n procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordri. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate n cadrul grupurilor. Ulterior, valorile trecute pe aceast list, trebuie s fie clasificate, iar numrul lor trebuie s fie redus pn la 3-5 cele mai des menionate valori. Exemplu de valori comune. Valorile comune ale comunitii X sunt: o Onestitate i utilitate. o Profesionalism. o Excelen i dezvoltare. o Transparen i cooperare. Obiectivele i Direciile (prioritile) de dezvoltare strategic Obiectivele strategice Ce? Obiectivele strategice ale localitii fixeaz reperele fa de care va fi msurat succesul realizrii viziunii de viitor. Cum? Obiectivele strategice trebuie s fie integrate, adic s fie elaborate pentru toate cele trei domenii-cheie de dezvoltare: economie, societate i mediu - i s includ ideea c, dac vor fi atinse, vor avea un impact pozitiv asupra celorlalte dou domenii sau, cel puin, nu le vor afecta dezvoltarea.

75

Obiective strategice 1.Sector economic competitiv

Obiective specifice 1.1 Structur modern a economiei locale creat 1.2 Piaa forei de munc echilibrat 1.3Potenial turistic valorificat 2. 1 Acces mbuntit al populaiei la servicii publice 2.2 Nivel nalt de protecie social a grupurilor social vulnerabile 2.3 Instituii de educaie modernizate cu servicii ajustate la standardele europene 3.1Populaie cu un nivel nalt de educaie ecologic 3.2 Nivel nalt de salubritate a localitii 3.3. Mecanism de management al riscurilor naturale implementat n practic

2. Infrastructur social renovat i servicii de calitate pentru populaie

3. Mediu ambiant protejat i nepoluat

Tabelul 5. Model de obiectiv strategic i specific Direciile (prioritile) de dezvoltare strategic Ce? Direciile (prioritile) de dezvoltare strategic reprezint cile prin care se vor atinge obiectivele strategice (economie, social, mediu ambiant) i sunt prezentate corelat cu obiectivul pe care l definesc i au fost intitulate Cum? Pentru fiecare obiectiv strategic, de obicei, este identificat cte o prioritate (direcie) de dezvoltare. Exemplu de direcii de dezvoltare: o Dezvoltarea infrastructurii localitii. o Dezvoltarea economiei locale. o Dezvoltarea relaiilor externe. o Dezvoltarea unui management al deeurilor. Msurile sunt necesare pentru implementarea prioritilor de dezvoltare. n cazul fiecrei msuri, n mod detaliat, vor fi specificate aciunile necesare de ntreprins pentru implementarea prioritilor n practic.

76

Exemplu: Problemele critice cu care se confrunt Comunitatea X sunt: 1. Activitate turistic redus n raport cu patrimoniul deinut, structuri de primire turistic insuficient exploatate. 2. Infrastructura edilitar i de mediu se afl la un nivel deficitar. 3. Activitate economic n declin. 4. Deficiene n sistemul de sntate. 5. Activiti de agrement insuficiente. Pentru a soluiona problemele critice din comunitate sau propus urmtoarele obiective: Obiectivele strategice( OS) formulate n Strategia de Dezvoltare OS 1: Dezvoltarea turismului competitiv la nivel european. OS 2: Dezvoltarea infrastructurii social, edilitar i de mediu. OS 3: Dezvoltarea durabil a economiei i reducerea omajului. OS 4: Dezvoltarea serviciilor publice premis a unei viei de calitate. OS 5: Relansarea vieii culturale i dezvoltarea activitilor de agrement la standarde europene.

Pentru a realiza obiectivele strategice se vor propune urmtoarele Direcii de dezvoltare( DD) i msuri de implementare:
(Exemplu doar pentru un obiectiv strategic cu setul de direcii de dezvoltare i msuri)

OS 1: Dezvoltarea turismului competitiv la nivel european DD1: Diversificarea serviciilor turistice i mbuntirea nivelului calitativ al acestora. Msura 1.1 Elaborarea unui brand turistic unitar i integrat, incluznd toate tipurile de turism competitiv la nivel european. Msura 1.2 mbuntirea standardelor de calitate a ofertelor turistice. DD 2: mbuntirea infrastructurii de acces pentru obiectivele turistice. Msura 2.1 mbuntirea infrastructurii de acces aferente obiectivelor turistice.

Msura 2.2 mbuntirea infrastructurii aferente obiectivelor turistice

77

Programe i proiecte ale dezvoltrii (Portofoliu de Proiecte Prioritare) Fiecare strategie trebuie s se termine obligatoriu cu o list de proiecte clasificate dup prioritate. O localitate urban sau rural ar trebui s aib o strategie pentru fiecare domeniu de activitate. De exemplu pentru o strategie de transporturi a unui ora, ar trebui s existe un capitol care s se refere la transporturile alternative, iar un subcapitol pentru acest capitol ar trebui s fie o strategie de mers cu bicicleta. n ceea ce privete proiectele, viabilitatea acestora depinde de ndeplinirea a trei condiii foarte importante: o n primul rnd, proiectul trebuie s fie foarte bine documentat, cu soluii alternative. o A doua condiie foarte important este ca pachetul financiar care face proiectul fezabil s fie ct mai puin mpovrtor pentru comunitate i s aib ceea ce englezii numesc value for money, s fac bani din proiectul respectiv, s l fac sustenabil, s l fac s funcioneze. o Ultima condiie este ca proiectul s treac printr-un proces de negociere politic i public, mai ales n zona proiectelor de anvergur cu btaie lung. Dac oricare dintre cele trei lipsete, proiectul respectiv chiopt sau este sortit eecului. Portofoliu de proiecte reprezint proiecte locale integrate, care s contribuie la realizarea prioritilor i msurilor incluse n Strategia de Dezvoltare i prin intermediul crora s se poat rezolva nevoile identificate la nivel local, dar, n acelai timp, s se poat obine i indicatorii care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru comunitate.

78

Portofoliu de proiecte al Strategiei de Dezvoltare este constituit att din proiecte care se afl n stadiul de idee, ct i din proiecte aflate n diferite faze de pregtire (pre-fezabilitate, fezabilitate, proiect tehnic etc.). Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai componentele obligatorii ale Strategiei de dezvoltarea local. 2. Ce tipuri de parteneriate cunoatei pentru dezvoltarea local? 3. Care sunt etapele de formare a parteneriatelor n dezvoltare local? 4. Ce nelegei prin profilul localitii i care este rolul lui n Strategia de dezvoltare local? 5. Care sunt ntrebrile la care trebuie s rspund misiunea strategic? 6. Ce nelegei prin valori comune i care este rolul lor n Strategia de dezvoltare local? 7. Care este deosebirea dintre obiectiv strategic i direcii de dezvoltare? 8. Ce reprezint portofoliul de proiecte i care este rolul lui n Strategia de dezvoltare local? 9. Care sunt condiiile de care depinde viabilitatea proiectelor?

79

SESIUNEA 11-12. FORMULAREA ACIUNILOR, TERMENILOR, RESPONSABILITILOR I INDICATORILOR

Obiectivele sesiunii: - identificarea componentelor unui plan de aciune a strategiei; - enumerarea avantajelor elaborrii unui plan de aciuni; - familiarizarea cu cea mai rspndit metod de ealonare i planificare a unor activitilor; - clasificarea principalilor indicatori de performan pentru fiecare aciune. Cuvintele-cheie ale sesiunii: plan de aciune, resurse, graficul Gantt, indicatori de performan, indicatori de resurse, indicatori de ieire, indicatori de rezultat, indicatori de impact. Formularea aciunilor, termenilor, responsabilitilor, precum i identificarea indicatorilor, este una din cele mai minuioase pri ale procesului de elaborare a unei strategii de dezvoltare local. Accentul este pus pe cele mai mici detalii, iar capacitatea de concentrare, verificare, clarificare a membrilor grupurilor de lucru este esenial. Pn la aceast etap obiectivele strategice sunt clarificate, de rnd cu aciunile sau proiectele, iar ceea ce urmeaz s fie fcut este ntocmirea detaliat a Planului de aciuni. Planul de aciuni este un plan detaliat, pe termen scurt i mediu, care descrie aciunile i paii necesari pentru a atinge obiectivele propuse n cadrul unei strategii de dezvoltare a comunitii. Este necesar ca aceste aciuni s fie prioretizate astfel, nct realizarea lor i atingerea rezultatelor pe termen mediu i scurt s duc la ndeplinirea obiectivelor stabilite pe termen lung. Planul de aciuni pentru implementarea strategiei este un instrument intens utilizat n planificare de ctre comunitate, i se prezint sub forma unor aciuni, proiecte concrete stabilite pentru fiecare obiectiv strategic. Este documentul care ajut comunitatea n implementarea strategiei i include acorduri/aranjamente instituionale, identificare de resurse i sarcini trasate.

80

Tabelul 6. Model de structur a Planului de aciuni a comunei X Exemplu: Obiectiv Strategic 1. Renovarea i dezvoltarea continu a infrastructurii sociale
Program Aciuni/Proiecte Perioada de implementare Responsabil Cost estimativ, lei Surse poteniale de finanare

1.Reabilitarea 1.1 Renovarea i instituiilor realizarea de sociale reparaii curente n cadrul instituiilor educative (grdinie, gimnaziu i liceu) 1.2 Asigurarea casei de cultur cu aparataj modern .a

2012-2016

Primria

200 000

Bugetul local, surse externe

2013-2016

Consiliul local

100 000

Surse externe atrase

Planul de aciuni este un document distinct, n care, pentru fiecare obiectiv se stabilesc: o aciunile practice, ntreprinse pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite; o termenele de realizare a aciunilor; o responsabilii pentru implementare; o costurile i sursele poteniale de finanare. Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite ajustarea i reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Eventualele obiective nerealiste ajung s fie eliminate din strategie, dac la ele nu se gsesc rspunsuri la aa ntrebri precum: Cine poate realiza efectiv acest obiectiv strategic?; n ct timp se poate de implementat?; Care sunt activitile succesive necesare?; Cu ce fonduri se poate de implementat?. Graficul Gantt reprezint, poate, cea mai simpl i mai rspndit metod de ealonare i planificare a unor activiti. Cu ajutorul acestui tip de

81

reprezentare grafic se pot ilustra activitile unor msuri de dezvoltare, att succesive, ct i simultane. Tabelul 7. Graficul ( diagrama) GANTT a procesului de elaborare a strategiei de dezvoltare pe etape, cu aciuni concrete
Proiectul de elaborare a strategiei de dezvoltare local Etapa 1. Analiza critic a situaiei prezente 1.1Crearea structurilor participative de lucru la nivel local 1.2 Colectarea datelor n vederea realizrii unui diagnostic al localitii 1.3 Definirea status-quoului 1.4 Elaborarea analizei SWOT i PESTLE Etapa 2. Dezvoltarea strategiei 2.1 Identificarea problemelor critice ale comunitii 2.2 Definirea strategiei Etapa 3. Implementarea strategiei 3.1 Elaborarea planului de aciune - msuri, proiecte, ierarhizare proiecte 3.2 Consultare publica Sptmni de proiect S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

n funcie de specificul fiecrui proces, diagrama Gantt poate fi completat cu numele celor din echipa/colectivul responsabil pentru fiecare activitate, alocarea resurselor (financiare, materiale etc.) pentru fiecare activitate, precum i orice alt informaie relevant ce ajut la buna desfurare a procesului. Formularea Indicatorilor de Performan Indicatorii sunt o component esenial a oricrei strategii, precum i a monitorizrii i evalurii efective la nivel de sistem. De exemplu, la nivel naional, indicatorii asigura experii tehnici i factorii de decizie cu datele necesare pentru a gestiona eficient rspunsul unei ri de a combate o problem anume. La nivel global, seturile de indicatori armonizai furnizeaz organizaiilor internaionale informaii strategice necesare care influeneaz procesul de planificare i alocarea de resurse. n contextul planificrii

82

strategice la nivel local, trebuie luate msuri pentru a asigura c Strategia de dezvoltare a comunitii poate fi monitorizat i raportat ntr-un mod eficient. Astfel, este important ca pentru fiecare obiectiv strategic s fie identificai indicatori. Indicatorii sunt instrumente de msur care permit s se verifice i s se msoare gradul n care Scopul, Obiectivele i Rezultatele au fost sau nu atinse. Un indicator bun trebuie s furnizeze o informaie simpl pe care s o poat utiliza i nelege att cel care furnizeaz indicatorul, ct i cel care l utilizeaz. Indicatorii descriu n termeni operaionali i msurabili (cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Una dintre condiiile eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc indicatorii este aceea c informaiile rezultate n urma utilizrii acelorai indicatori trebuie s fie aceleai, indiferent dac sunt colectate de persoane diferite. Pe lng aceasta, indicatorii trebuie s fie justificai prin documente. Indicatorii sunt clasificai, de cele mai multe ori, dup criteriul timpului, i anume: Tabelul 8. Indicatori clasificai dup criteriul timpului
Indicatorii imediai Indicatori pe termen mediu Indicatorii de realizare imediat(output) reprezint modalitatea de msurare a bunurilor i serviciilor produse, n relaie cu obiectivele specifice. Aceti indicatori, de obicei, msoar ceea ce este obinut n urma utilizrii asistenei financiare acordate la o etap anumit a implementrii. De exemplu, dac aciunea este planificat pentru 2 ani, atunci aceti indicatori se vor msura dup un an. Se va msura la etapa intermediar poriuni de drum renovat, etapa la care se afl construcia apeductului, cte clase au fost dotate cu calculatoare pn la etapa data, etc. Aceti indicatori msoar rezultatele finale, care, de cele mai multe ori, pot fi observate la o anumit distan de timp dup ce aciunea/proiectul a fost finalizat De exemplu, numrul populaiei care se folosete de serviciile de ap i canalizare, sau de colectare a deeurilor, la un an de la lansarea serviciilor date. Gradul de satisfacie a membrilor comunitii de serviciile prestate, etc.

Indicatori pe termen lung

Indiferent dac indicatorii sunt pe termen scurt, mediu sau lung ei pot fi cantitativi (de ex. numr de beneficiari), sau calitativi (de ex. gradul de satisfacie fa de serviciul livrat). n afara de calitativi sau cantitativi, trebuie s fie luai n vedere indicatorii de progres, care vor ilustra progresul

83

implementrii activitilor preconizate, sau indicatorii de schimbare, care stabilesc rezultatele activitilor imediate i de impact, iar indicatorii de performan vor stabili situaia obiectului X la moment. n unele situaii, se recurge i la indicatori care s msoare nivelul impactului pn la implementarea aciunilor i dup ce aceste aciuni au fost implementate. n englez acest tip de evaluare se numete base-line, adic inil, i indicatorii sunt numii la fel. Mai jos este redat o succint prezentare a principalilor indicatori de performan. Indicatori generali de performan sunt acei indicatori, de care trebuie s se in seama ori de cte ori se monitorizeaz i se evalueaz un document de strategie, sau de politic public. Tabelul 9. Indicatorii generali de performan
Categorie Indicatori de resurse i activiti (input) Detalii Reprezint totalitatea resurselor alocate la fiecare nivel al strategiei. Rolul acestui tip de indicatori este de a oferi informaii despre resursele (umane, financiare) disponibile. Monitorizarea indicatorilor de resurse este necesar pentru a putea avea o imagine asupra situaiei cantitii de resurse n fiecare faz a implementrii. Ca exemple de indicatori de resurse putem meniona: numrul de persoane necesar pentru implementarea obiectivelor strategice; cantitatea de resurse alocat pentru atingerea rezultatelor. Reprezint indicatorii legai de activitile ntreprinse i reprezint produsele directe ale acestora. Indicatorii de output sunt msurai n uniti monetare sau fizice (numrul de kilometri de autostrad construii, etc.). Snt legai de efectele directe ale strategiei sau aciunilor implementate. Furnizeaz informaii despre schimbrile din comportamentul, capacitatea sau performana beneficiarilor direci. Aceti indicatori pot fi de natur fizic sau pot fi economici/financiari (micorarea costurilor de transport, nivelul resurselor din sectorul privat). Se refer la consecinele aciunilor implementate dincolo de efectele asupra beneficiarilor direci. Exist dou tipuri de definire a conceptului de impact: impactul specific, care apare dup o perioad de timp, dar care este direct legat de aciunile ntreprinse, i impactul general, care reprezint un efect pe termen lung, ce afecteaz o parte semnificativ a populaiei.

Indicatori de ieire (output)

Indicatori de rezultat (outcome)

Indicatori de impact (impact)

84

Este important ca fiecare aspect ce ine de formularea aciunilor, indicatorilor, termenilor s fie consultat cu membrii grupurilor de lucru, s fie verificat de cteva ori, pentru a exclude o eventual eroare i a reduce riscul evalurii unor aspecte care nu sunt necesare pentru comunitate, sau sunt prea costisitoare. Indicatorii vor fi att cantitativi, ct i calitativi, pe termen scurt, mediu i lung.

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai componentele obligatorii ale planului de aciuni. 2. Enumerai avantajele elaborrii unu plan de aciuni. 3. Care este cea mai rspndit metod de ealonare i planificare a activitilor ? 4. Ce nelegei prin noiunea de indicatori de performan i care este rolul lor n Planul de aciuni? 5. Care este deosebirea dintre indicatorii de performan i indicatorii clasificai dup criteriul timpului?

85

SESIUNEA 13. CORELAREA DINTRE PLANIFICAREA STRATEGIC I BUGET

Obiectivele sesiunii: - familiarizarea cu componentele sistemului finanelor publice la nivel naional; - enumerarea principalelor acte legislativ-normative ce reglementeaz sistemul finanelor publice la nivel naional; - prezentarea documentului, care stabilete obiectivele i prioritile n domeniul bugetar-fiscal pe termen mediu, prezint estimrile cadrului de resurse i cheltuieli publice; - prezentarea structurilor de coordonare a Cadrului Bugetar pe Termen Mediu (CBTM) n Republica Moldova. Cuvintele-cheie ale sesiunii: autoriti publice locale, unitate administrativ teritorial, resurse financiare, finane publice, sistemul finanelor publice, Buget Public Naional , Bugetul asigurrilor sociale de stat, cadrul bugetar pe termin mediu, fondurile asigurrilor obligatorii de asisten medical. Aspectele financiare ale oricrui proces de planificare sunt la fel de importante ca i stabilirea obiectivelor strategice, formularea viziunii sau misiunii unui plan strategic de dezvoltare a comunitii, i sunt, n egal msur, importante pentru asigurarea unui echilibru n procesul de implementare a strategiei propriu-zise. Reprezentanii autoritilor publice locale, conform legislaiei, dispun de competene i atribuii care s le permit realizarea misiunii lor de baz - de a rezolva i a administra, n cadrul legii, sub propria lor rspundere i n favoarea populaiei, o parte important din treburile publice. Aceeai surs indic faptul c pentru a putea gestiona toate acestea, autoritile publice, pe lng competene i atribuii, mai au nevoie i de resursele financiare necesare. Necesitile financiare la nivel local sunt acoperite, n primul rnd, din finanele publice, iar cele patru componente distincte ilustrate mai jos, constituie Bugetul Public Naional.

86

Bugetul de stat totalitatea veniturilor i cheltuielilor, strategiilor i obiectivelor Guvernului n domeniul finanelor publice.

Bugetul asigurrilor sociale de stat totalitatea veniturilor ce provin din contribuii de asigurri sociale, transferuri de la bugetul de stat i altele ce sunt direcionate pentru protecia social a persoanelor asigurate (acordarea de indemnizaii, ajutoare, pensii, prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc i alte prestaii).

Finanele publice

Fondurile asigurrilor obligatorii de asisten medical totalitatea veniturilor acumulate n fondurile de asigurare constituite din primele de asigurare obligatorie de asisten medical i altele ce sunt destinate realizrii activitilor specifice asigurrii obligatorii de asisten medical.

Bugetele unitilor administrativ-teritoriale totalitatea veniturilor i cheltuielilor stabilite prin legislaie pentru implementarea strategiilor i obiectivelor autoritilor publice locale i/sau prevzute de Guvern.

Figura 12. Finanele publice locale - parte integrant din sistemul finanelor publice naionale Conform art. 2 al Legii privind finanele publice locale nr. Nr. 397-XV din 16.10.2003, finanele publice locale fac parte integrant din sistemul finanelor publice naionale. Pentru unitile administrativ-teritoriale de nivelul I acestea includ: o bugetele satelor (comunelor), componena raionului; oraelor (municipiilor) din din

o bugetele satelor (comunelor), oraelor (municipiilor) componena unitii autonome cu statut juridic special; o bugetele satelor (comunelor) din componena municipiului Bli;

o bugetele satelor (comunelor) i ale oraelor din componena municipiului Chiinu. Conform Constituiei Republicii Moldova, Legii privind administraia public local, nr. 436 din 28.12.2006, Legii privind sistemul bugetar i procesul bugetar, nr. 847-XIII din 24.05.96 i Legii privind finanele publice locale,

87

nr.397 din 16.10.2003, unitile administrativ-teritoriale dispun de autonomie financiar i, respectiv, au dreptul i urmeaz s-i elaboreze i s aprobe propriul buget anual n limita resurselor financiare disponibile. Cu toate c la baza elaborrii bugetului unitii administrativ teritoriale (UTA) st principiul autonomiei financiare i responsabilitile autoritilor administraiei publice ale UAT de a elabora bugetele n modul stabilit de ele, totui nu se poate elabora bugetul local n afara politicii generale economice a statului. Iar corelarea dintre bugetul de stat (raional) i bugetele UAT influeneaz planificarea acestor bugete. Elaborarea bugetelor UAT se efectueaz n conformitate cu notele metodologice privind elaborarea de ctre autoritile administraiei publice locale a proiectelor de buget, elaborate de Ministerul Finanelor, care conin instruciuni referitoare la derularea acestui proces. Etapa elaborrii bugetelor raionale i a celor locale de nivelul nti se prezint n urmtoarea succesiune i detalizare: A) Elaborarea pronosticului bugetului la venituri se efectueaz n baza: a) estimrii bazei fiscale a UAT pe tipuri de impozite i alte ncasri directe i integrale; b) determinrii defalcrilor de la veniturile generale de stat la bugetul UAT (impozitul pe venitul persoanelor juridice, impozitul pe venitul persoanelor fizice); c) determinrii cuantumului transferurilor din bugetul raional, conform prevederilor art.9 al Legii 397/2003. B)Elaborarea pronosticului cheltuielilor bugetelor UAT pentru ntreinerea instituiilor publice i finanarea integral sau parial a altor activiti se efectueaz n baza unor normative unice de cheltuieli pe locuitor, n baza crora se estimeaz cuantumul transferurilor (cel mai ponderat venit i cel mai contradictoriu). Astfel, autoritile administraiei publice locale sunt responsabile de elaborarea bugetelor proprii n conformitate cu clasificarea bugetar unic i n baza prevederilor legale. n contextul planificrii strategice i obiectivelor strategice propuse n strategia de dezvoltare local, finanarea se poate face din urmtoarele surse: - Bugetul de stat;

88

- Bugetul local; - Fonduri externe programe bilaterale, fonduri rambursabile i fonduri nerambursabile, n condiiile legii; - Donaii, sponsorizri sau alte contribuii din partea persoanelor fizice ori juridice din ar i din strintate; - Alte surse de finanare, n conformitate cu legislaia n vigoare. Pentru ultimele dou puncte, conform art. 6 al Legii 397/2003, mijloacele speciale sunt veniturile instituiei publice obinute din efectuarea lucrrilor i prestarea serviciilor contra plat, precum i din donaiile, sponsorizrile i alte mijloace bneti intrate legal n posesia instituiei publice. Pentru a asigura colectarea adecvat a acestor mijloace, autoritile administraiei publice locale stabilesc nomenclatorul lucrrilor i serviciilor contra plat, efectuate i prestate de instituie, mrimea taxelor la servicii, precum i modul i direciile de utilizare a mijloacelor speciale. Aceste mijloace speciale se direcioneaz pentru cheltuielile legate de desfurarea activitii statutare a instituiei respective. Continuitatea n planificarea finanelor publice n Republica Moldova este asigurat prin CBTM (Cadrul bugetar pe termen mediu), planificarea avnd loc n fiecare an n baza anului precedent, nglobeaz toate veniturile i cheltuielile publice ale statului i se focuseaz pe termen mediu (3 ani). Cadrul bugetar pe termen mediu
-

a fost introdus n Republica Moldova din 2002; cuprinde actualmente toate componentele bugetului public naional; conine elemente de analiz i planificare strategic sectorial; este extins la nivel local, ncepnd cu anul 2004.

Cadrul bugetar pe termen mediu este documentul care stabilete obiectivele i prioritile n domeniul bugetar-fiscal pe termen mediu, precum i prezint estimrile cadrului de resurse i cheltuieli publice rezultate din tendinele dezvoltrii social-economice a rii i obiectivele de politic bugetar-fiscal trasate. Prevederile acestuia reflect aciunile pentru realizarea angajamentelor de dezvoltare, care deriv din Programul de guvernare Integrarea European: Libertate, Democraie, Bunstare i alte programe i strategii naionale.

89

n acest sens, Cadrul bugetar pe termen mediu definete mediul unic de politici i resursele publice pe care se va fundamenta elaborarea proiectelor bugetului de stat, bugetului asigurrilor sociale de stat, fondurilor asigurrilor obligatorii de asisten medical, precum i a bugetelor UAT. Astfel, acesta asigur consistena ntre procesul de planificare financiar strategic a cadrului bugetar public i elaborarea proiectelor de buget, transparena i facilitarea procesului de analiz i dezbateri a proiectelor de buget n cadrul forurilor decizionale. Sistemul de planificare strategic poate fi introdus n instituiile publice n dou etape, innd cont de Cadrul bugetar pe termen mediu, care este parte integrant a acestui sistem i asigur legtura necesar ntre planificarea politicilor publice i procesele de elaborare a bugetului. n cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategic, autoritatea public va trebui s pregteasc componenta de management a planurilor strategice, care const n - misiune, viziune, valori comune, analiza mediului intern i extern, prioriti pe termen mediu i direcii de activitate. Cea de-a doua etap a procesului de introducere a sistemului de planificare strategic se va ocupa de componenta de programare bugetar i va asigura legtura necesar dintre procesele de planificare a politicilor publice i cele care in de pregtirea bugetului. Participani la procesul de elaborare a Cadrului bugetar pe termen mediu sunt: o Cancelaria de Stat o Ministerul Finanelor o Ministerul Economiei o Autoritile publice centrale de specialitate o Autoritile locale i alte autoriti publice. n baza Setului Metodologic privind elaborarea, aprobarea i modificarea bugetului din martie 2012, din grupul de lucru responsabil de politica i prioritile cheltuielilor publice fac parte reprezentani din 1-2 APL, selectiv, la propunerea organizaiilor asociative ale APL asigurnd, astfel, i expunerea poziiei APL n acest proces. Aceeai procedur este aplicat n contextul grupurilor sectoriale de lucru.

90

Figura 13. Structurile de coordonare a Cadrului bugetar pe termin mediu n Republica Moldova n contextul planificrii strategice la nivel local, pentru obiectivele strategice sectoriale, se va face referin la acoperirile sectoriale din CBTM. Tabelul 10. Acoperirea CBTM pentru anii 2012-2014 n Republica Moldova
Bugetul de Stat. Componenta de baz, Fonduri speciale, Mijloace speciale, Finanare extern a proiectelor (cu excepia asistenei tehnice). - Bugetele unitilor administrativteritoriale. - Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat. - Fondul asigurrilor obligatorii de asisten medical. Acoperire sectorial. Educaie. Ocrotirea sntii. Protecia social. Cultura i arta. Tineret i sport. tiina i inovarea. Dezvoltarea turismului. Justiia. Sistemul penitenciar. Aprarea naional. Agricultura, gospodria silvic i gospodria apelor. Transporturile i gospodria drumurilor. Protecia mediului nconjurtor,

91

Provocri/Dificulti Cu toate c, ncepnd cu anul 2002, de cnd a fost introdus iniiativa de elaborare a CBTM (atunci CCTM), au fost nregistrate progrese mari, totui, elaborarea bugetului bazat pe politici n Republica Moldova deocamdat este slab dezvoltat. Acest fapt se datoreaz unui ir de factori: - Capacitile instituionale i procesele de elaborare a politicilor, planificare a programelor i elaborare a bugetului necesit consolidare n continuare. - Este necesar s se in cont mai mult de capacitile i constrngerile bugetare n cadrul elaborrii politicilor. - Este necesar ca aspectele constrngerilor i prioretizrii s fie abordate mai explicit la nivel de politici. - Este necesar de a aloca mai multe resurse bugetare pentru finanarea noilor iniiative de cheltuieli, ce reies din politica n domeniu. - Implicarea factorilor politici n procesul de planificare bugetar urmeaz a fi lrgit i consolidat. - mbuntirea procedurii de prezentare a planurilor bugetare ale Guvernului att ctre Parlament, ct i ctre societatea civil. n acest context, participanii-cheie n procesul de elaborare a CBTM au identificat o serie de prioriti, care urmeaz a fi integrate n procesele de lucru n cadrul CBTM: - Integrare mai bun ntre procesele i termenele de elaborare a politicilor i planificare bugetar. - Introducerea unor proceduri mbuntite de evaluare a impactului fiscal asupra proceselor de luare a deciziilor politice. - Instituirea departamentelor de politici n ministerele sectoriale. - Introducerea clasificrii programului bugetar, care s asigure legtura dintre alocarea resurselor i politici i strategii. - Axare mai pronunat pe identificarea reformelor necesare pentru o alocare mai eficient a resurselor bugetare pentru finanarea noilor iniiative. - Perfecionare i o integrare mai eficient n CBTM i prezentarea Bugetului o axare mai pronunat pe obiectivele pe care i le stabilesc autoritile.
92

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Descriei componentele sistemului finanelor publice la nivel naional. 2. Enumerai principale acte legislativ-normative ce reglementeaz sistemul finanelor publice la nivel naional. 3. Ce aciuni trebuie s ntreprind autoritile administraiei publice locale pentru a asigura colectarea adecvat a mijloacelor financiare? 4. Din ce surse poate avea loc finanarea msurilor strategice? 5. Cine sunt participanii procesului de elaborare a CBTM? 6. Descriei structurile de coordonare a CBTM n Republica Moldova. 7. Ce factori pot influena dezvoltarea slab a bugetului bazat pe politici n Republica Moldova?

93

SESIUNEA 14.CONSULTAREA I COMUNICAREA N PROCESUL DE PLANIFICARE

Obiectivele sesiunii: - familiarizarea cu aspectele definitorii ale noiunii de comunicare; - familiarizarea cu aspectele definitorii ale noiunii de consultare; - evidenierea necesitii de comunicare n procesul de elaborare a strategiei; - evidenierea celor mai frecvente modaliti de comunicare; - prezentarea modalitilor de implicare a publicului n procesul de elaborare i implementare a strategiei. - enumerarea beneficiilor procesului participativ interactiv de dezvoltare local. Cuvintele-cheie ale sesiunii: comunicare, consultare, consolidarea relaiilor, informare, decizii, participare public, pri interesate, consultant, interese personale, interese de grup. Consolidarea relaiilor cu cetenii este o investiie solid n procesele de elaborare a politicilor publice, precum i un element esenial al unei bune guvernri. Aceasta permite guvernelor s identifice noi idei relevante de politici, informaii i resurse cruciale pentru procesele de luare a deciziilor. Procesul de consultare contribuie la sporirea ncrederii cetenilor n guvern, prin consolidarea capacitilor civice i mbuntirea calitii proceselor democratice. Aceste eforturi, att la nivel central, ct i la nivel local, ajut la consolidarea democraiei reprezentative n care parlamentele joac un rol primordial. Consultarea i comunicarea sunt eseniale nu doar n procesele de planificare a unor documente de strategii, ele sunt instrumente indispensabile pentru activitatea de zi cu zi a autoritilor publice, att la nivel central, ct i la nivel local. Acest domeniu este reglementat la nivel naional prin: - Legea privind transparena nr. 239 din 13.11.2008, n procesul decizional,

- Legea privind administraia public local, nr. 436 din 28.12.2006, - Legea privind accesul la informaie, nr. 982 din 11.05.2000,

94

- Hotrrea Guvernului nr. 96 din 16.02.2010 cu privire la aciunile de implementare a Legii privind transparena n procesul decizional nr. 239-XVI din 13 noiembrie 2008 La nivel internaional de asemenea sunt o serie de recomandri cu privire la implicarea i consultarea cetenilor, recomandrile Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic cu privire la nivelele de consultare. Dicionarul explicativ al limbii romne explic termenul consultare, consultri ca aciunea de a (se) consulta i rezultatul ei; solicitare a unui aviz, ascultare a unei preri; ntrebare, cercetare. Comunicarea, pe de alt parte, este un ansamblu de aciuni care au n comun transmiterea de informaii sub forma de mesaje, tiri, semne sau gesturi simbolice, texte scrise .a. ntre dou persoane, numite interlocutori, sau mai formal, emitor i receptor. Termenul de comunicare este legat de existena noastr ca oameni, mai apoi ca societate, fiindc fiinele umane i comunicarea sunt interdependente. Fr comunicare i limbaj existena noastr pe pmnt ar fi inutil. Or, noi, ca fiine umane interacionm i relaionm n cea mai mare parte, sau chiar n ntregime prin actul comunicrii. Comunicare este un proces dinamic, aflat ntr-o permanent transformare. n procesul de planificare strategic la nivel local, comunicarea este un instrument esenial pentru clarificarea ateptrilor prilor interesate, identificarea necesitilor i intereselor membrilor comunitii, permite colectarea criticilor i servete la mbuntirea rezultatelor procesului de planificare. Comunicarea face ca participanii la procesul de planificare s se simt implicai i luai n considerare, astfel sporind ansele pentru un angajament mai mare din parte acestora n procesele ulterioare. Prin urmare, consultarea i comunicarea sunt instrumente importante, care sporesc calitatea n procesul decizional i consolideaz autoritatea deciziilor prin suportul oferit de ceteni n implementarea politicilor promovate la nivel local. n acest fel se economisesc de multe ori fonduri importante n procesul de implementare a unui proiect. rile cu tradiie democratic folosesc eficient acest instrument, perfecionndu-i mereu cadrul legislativ pentru a extinde participarea cetenilor pn la cele mai nalte niveluri de decizie respectiv, pn la formularea politicilor de stat, contiente fiind de avantajele oferite de suportul cetenilor pentru formularea i implementarea acestora.
95

Necesitatea de comunicare n procesul de elaborare a planurilor strategice de dezvoltare a comunitii provine din: mandatul autoritilor publice locale, prin intermediul cadrului legal, - principiile politicilor competitive i a bunei guvernri (transparen i responsabilitate), - probabilitate redus de implementare a obiectivelor strategice la nivel local, dac sunt puin cunoscute, nenelese (n special pe termen lung) de ctre membrii comunitii, - necesitatea de a asigura calitatea i relevana politicilor publice la nivel local/regional, - nevoile specifice ale diferitelor etape din ciclul de planificare strategic. Cine este consultat? Sunt consultai factori interesai - persoanele, grupurile sau organizaiile interesate sau afectate de rezultatele procesului de planificare. Factorii interesai pot fi diferii in diverse etape ale procesului de planificare i pot avea diferite roluri i diferite surse de putere, prin intermediul crora pot influena (pozitiv sau negativ) procesul de planificare i rezultatele acestuia. Sunt consultai potenialii parteneri cu care poate fi stabilit o cooperare mutual avantajoas, i grupuri int - beneficiarii politicilor implementate la nivel local. Cum sunt identificate prile interesate? Prin formularea unui ir de ntrebri, care s ajute la identificarea a unui grup ct mai specific pentru procesul de consultare: - n ce domeniu/ii ar putea aciona / influena obiectivele strategice propuse? - Care grup / organizaii activeaz n acest domeniu? - n ce mod vor fi afectai de implementarea acestor obiective strategice (pozitiv / mai puin pozitiv) ? - Care dintre ei dispun de resurse i influen pentru a le promova i interveni? - Care sunt cele mai potrivite mijloace de comunicare disponibile cu acei care au influen? Cele mai frecvent utilizate modaliti de comunicare n procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare a comunitii: sondaje, chestionare,

96

grupuri de lucru, interviuri, cutia cu sugestii, consultri, focus-grupuri, buletine informative. Toate instrumentele privind implicarea cetenilor n procesele decizionale la nivel local, pe care trebuie s le implementeze reprezentanii APL n procesul de consultare, pot fi accesate n Capitolul 3 Asigurarea transparenei n activitatea administraiei publice locale, din Ghidul alesului local (vezi: surse bibliografice, pag. 123). Comunicarea i consultarea vor spori nivelul de participare public n rndul membrilor comunitii. Iar procesul de participare public are o importan major n elaborarea documentelor de planificare strategic. La elaborarea documentelor de planificare strategic la nivel local se recomand consultarea prilor largi ale societii pentru a obine consens att asupra problemelor care necesitat atenie primordial din autoritilor publice locale, ct i asupra modalitilor de soluionare a acestor probleme. Rezultatele consultrilor trebuie s devin parte component a documentului de planificare strategic. Participarea public este orice instrument folosit pentru a implica publicul n luarea deciziilor i include dreptul la informare, dreptul la participare i dreptul la accesul n justiie. n general, autoritile publice locale, care sunt i iniiatorii procesului de planificare la nivel local, sunt cele responsabile de sporirea nivelului de participare public i crearea oportunitilor pentru membrii comunitilor de a se implica activ n acest proces. APL-urilor le revine rolul crucial n identificarea i aplicarea celor mai relevante instrumente de comunicare, consultare la nivel local. Mai mult dect att, dreptul la cunoatere (accesul la informaie), sau dreptul la libera exprimare, dreptul de a vorbi sau dreptul de asociere sunt drepturi garantate prin Constituie cetenilor Republicii Moldova. Autoritile publice locale trebuie s nceap a vedea n cetean mai mult dect un simplu alegtor. APL trebuie s abordeze ceteanul ca pe: - Persoana care ia decizii - cetenii unei comuniti au cea mai clara si poate cea mai buna percepie a nevoilor si prioritilor comunitii lor si ar trebui sa ia decizii ei nii. - Consultant - cetenii ar trebui s fie consultai cu regularitate pentru a contribui cu opiniilor lor la procesul de luare a deciziilor. Atunci cnd sunt oferite mai multe informaii adecvate se pot lua decizii mai bune.
97

Un proces consultativ participativ, n contextul planificrii strategice integrate, trebuie s includ cel puin 3 etape/nivele de implicare a actorilor cheie, i grupurilor comunitare n procesul decizional pe marginea strategiei de dezvoltare a comunitii: Nivelul 1: Oferirea accesului la informaie i informarea. La acest prim nivel pot fi aplicate numeroase instrumente de transmitere a informaiei, inclusiv:plasarea pe pagina web a autoritii, prin intermediul radioului local, prin intermediul unui pliant care poate fi distribuit de ctre lucrtorul oficiului potal, etc. Informaia trebuie s fie n termeni simpli i accesibili, pentru ca membrii comunitii s neleag cum aceast strategie, i ceea ce este stipulat n acest document, va influena, schimba, mbunti starea de lucruri din localitate. APL-urile trebuie s se asigure c comunitatea este informat. Persoanele informate pot lua decizii mai bune i sunt mult mai predispuse s se implice. Nivelul 2: Consultarea. La acest nivel reprezentaii APL trebuie s aplice metode interactive i participative de discutare a ideilor membrilor comunitii cu referire la documentul pe care l-au analizat sau informaia pe care au accesat-o, astfel, nct grupul de lucru la strategie s obin maximum rezultate, pe de o parte. Iar pe de alt parte, strategia s reflecte necesitile i interesele reale ale membrilor comunitii. Atelierele de lucru organizate n acest sens trebuie s fie reprezentative, participanii s discute n perechi, grupuri mici, n plen, etc. Iar contextul i atmosfera de lucru s creeze condiii i deschidere pentru ca fiecare s poat s expun punctul su de vedere. Aici rolul facilitatorului i agenda bine pregtit din timp sunt cruciale. Autoritile care iniiaz un proces de consultare trebuie s explice de fiecare dat cum vor folosi datele colectate, ce vor face cu ideile acumulate, etc. Astfel, vor spori ansele ca membrii comunitii s participe i n alte activiti similare tiind c vocea lui conteaz. Acesta este un proces dificil, mai ales cnd se ncearc implicarea reprezentanilor grupurilor marginalizate i defavorizate, care posibil s nu dispun de abilitile i experiena necesare exprimrii i aprrii propriilor interese. nainte de a-i implica in procesul de luare a deciziilor pe reprezentanii acestor grupuri, autoritile i facilitatorii trebuie s lucreze cu ei separat, s ii ajute s i identifice i s i exprime interesele, s i pregteasc s participe

98

ca parteneri egali n procesul de planificare, alturi de reprezentanii altor grupuri de interese din comunitate. Nivelul 3: Implicarea n luarea deciziilor. La acest nivel, APL-urile vor crea oportuniti pentru membrii comunitii s voteze versiunea final a strategiei. Iar acest lucru poate fi fcut printr-un sondaj de opinie lansat pe pagina web a autoritii, 1-2 ntrebri-cheie prin SMS cu opiuni de rspuns susin, nu susin, m abin (ca i exemplu), organizarea adunrii generale a comunitii, prezentarea documentului i votarea acestuia. Sunt mai multe opiuni, iar fiecare APL va decide i identifica cele mai potrivite modaliti pentru acest nivel. Nivelul 4: Implicare n monitorizare i evaluare. La modul ideal APL trebuie s extind implicarea membrilor comunitii i la etapele de monitorizare i evaluare a implementrii planurilor de dezvoltare strategic, iar acest lucru poate ncepe imediat cum este aprobat strategia. Acest nivel presupune crearea unui mecanism prin intermediul cruia membrii comunitii monitorizeaz procesul de implementare a planului strategic, i vin cu propuneri de ajustare/modificare dac este relevant. n acest sens, APL poate anuna crearea unui grup de lucru, din care s fac parte reprezentani ai tuturor grupurilor-cheie din comunitate (brbai, femei, btrni, tineri, persoane cu dezabiliti, antreprenori, minoriti etnice, etc.). Doar aplicnd aceti pai, cel puin pn la nivelul 3, APL poate s afirme c a supus documentul de planificare strategic consultrilor publice. Cu ct mai intens va fi nivelul implicrii, cu att mai mult cei care particip la consultri vor avea un control mai mare asupra procesului de planificare i asupra rezultatelor sale, angajamentul lor fa de implementarea deciziilor adoptate va crete. Procesul participativ i interactiv de dezvoltare local are multe beneficii: 1. Crete fluxul i calitatea informaiilor la nivel local; 2. Sporete ncrederea ntre membrii comunitii i autoritile locale; 3. Deciziile adoptate sunt n conformitate cu necesitile reale ale comunitii; 4. Sporete angajamentul fa de implementarea deciziilor, i interesul fa de rezultatele implementrii; 5. Contribuie la schimbarea paradigmei de gndire la nivel de comunitate, prin oferire de mai mult deschidere, nelegere i comunicare ntre membrii comunitii;

99

6. Ofer populaiei posibilitatea de a cunoate riscurile la care sunt expui indivizii, familiile si comunitatea, pentru a-si adapta activitile in mod corespunztor. 7. n plus, participarea public d cetenilor dreptul i sentimentul c pot avea o influen cu efect pozitiv asupra condiiilor concrete din comunitatea lor. Participarea public prezint i o serie de riscuri ntre care cel mai nsemnat este folosirea ei pentru susinerea unor interese personale sau de grup. Aceste riscuri pot fi diminuate prin folosirea n mod corespunztor a tehnicilor de participare public, respectnd principiile de transparen, deschidere, i corectitudine la nivel loca.

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Cum implicai membrii comunitii dvs. n procesele de luare a deciziilor la nivel local? Ce instrumente folosii n acest sens? 2. Evideniai i caracterizai necesitatea de a comunica n procesul de elaborare i implementare a strategiei. 3. Ce modaliti de comunicare cunoatei n procesul de planificare strategic? 4. Descriei modalitile de implicare a publicului n procesul de elaborare i implementare a strategiei. 5. Ce beneficii aduce procesul participativ interactiv de dezvoltare local?

100

SESIUNEA 15. ABORDAREA INTER-COMUNITAR N PLANIFICAREA STRATEGIC

Obiectivele sesiunii: - familiarizarea cu existena diferitor abordri ale termenului cooperare inter-comunitar; - evidenierea problemelor la care rspunde abordarea inter-comunitar; - evidenierea prilor-cheie interesate n abordarea intercomunitar; - prezentarea beneficiilor abordrii inter-comunitare pentru administraia public local din Republica Moldova; - prezentarea opiniilor APL i ADR-urilor fa de cooperarea intercomunitar, regionalizare; - identificarea strategiilor ce rspund noilor provocri generate de dezvoltare la nivel european. Cuvintele-cheie ale sesiunii: comunicare, consultare, cooperare intercomunal, cooperare inter-comunitar, factorii ce determin schimbarea, beneficii intercomunitare. Unul din aspectele organizrii i funcionrii sistemului de administraie public din Republica Moldova care apare tot mai des n discursurile publice i studiile de cercetare este cooperarea inter-comunal. Conceptul sau noiunea de inter-comunitate a nceput s fie tot mai des rspndit n secolul 21, secol n care comunitile devin interdependente i nu pot exista una fr de alta, n care tehnologiile, pieele de desfacere, producerea, transportul, bunurile, serviciile, etc au nceput s lege moduri noi de interaciune ntre oameni. Abordarea inter-comunitar faciliteaz solidaritatea necesar pentru a susine noi schimbri. n procesul de creare a noilor paradigme de transformare, de lucru, de gndire abordarea inter-comunitar este esenial. Prin abordarea inter-comunitar se face schimb de strategii, de practici de succes, de lecii nvate, de reflecii, de necesiti locale, de idei noi i oportuniti toate contribuind la o micare mai puternic la nivel regional. Cooperarea intercomunitar implic dou sau mai multe autoriti publice locale (uniti administrativ-teritoriale), care se afl, de obicei, n apropiere una de alta, care-i unesc forele pentru a lucra mpreun la dezvoltarea i gestionarea serviciilor publice, utilitilor i infrastructurii sau pentru

101

furnizarea de servicii, pentru a rspunde mai bine nevoilor utilizatorilor lor, avnd ca obiectiv dezvoltarea local. Probleme la care rspunde cooperarea inter-comunitar: - Fragmentarea administrativ excesiv. - Lipsa de eficien n prestarea serviciilor. - Lipsa capacitii de a atrage proiecte investiionale pe cont propriu. - Dispariti n dezvoltarea localitilor. Context European. Ultimele decenii au produs schimbri eseniale n mediul economic i social care au determinat natura aciunilor i activitilor desfurate la nivelul administraiilor locale din rile europene. Sunt civa factori eseniali care au determinat aceste schimbri: - dezvoltarea economic i tehnologic, precum i creterea nivelului de trai al naiunilor europene n deceniile postbelice au condus la o sporire a necesitii de servicii publice i, de aici, la amplificarea dimensiunii /scrii la care trebuie furnizate acestea; - aceeai perioad de dezvoltare postbelic a condus la o cretere fr precedent a impactului proceselor economice i sociale ceea ce actualmente se numete globalizare inclusiv n ceea ce privete furnizarea de servicii publice. Diferite ri i economii concureaz nu numai n termeni de produse, tehnologii i servicii private, ci i n termeni de furnizare a unor servicii publice de calitate, care pot influena dezvoltarea economic i pot influena n mod decisiv bunstarea populaiei; - un alt factor ine de crearea pieei unice europene i, mai ales dup anul 1990, extinderea extraordinar a politicilor publice fundamentate i implementate la nivelul Uniunii, au condus la o presiune crescnd asupra modului de furnizare a serviciilor publice sub dou aspecte: standarde unice de calitate la nivel european i creterea extraordinar a competiiei ntre furnizori, sau a competiiei pentru resurse. La nivel european, cooperarea intercomunal are deja o experien mare de aplicare i efecte benefice multiple. Mai puin experien este n acest domeniu n Republica Moldova. Acestor constrngeri noi, administraiile naionale i guvernele europene au ncercat s le rspund prin strategii distincte, cu rezultate foarte diferite i

102

care au fost implementate fie separat, fie complementar n funcii de modelele naionale administrative i de tradiiile fiecrui stat. Cele patru strategii rspund noilor provocri generate de dezvoltarea economic i tehnologic, de globalizare, de explozie a urbanizrii, de cretere spectaculoas a nivelului de trai, de creare a pieei unice europene i de dezvoltare a politicilor la nivelul UE. n principiu acestea sunt urmtoarele: 1) Comasarea unitilor administrativ-teritoriale astfel, nct acestea s poat rspunde mai eficient noilor provocri generate de modul, scara i mai ales de resursele necesare dezvoltrii serviciilor publice n noile condiii. 2) Limitarea ariei operaionale i a autonomiei administraiei locale municipale (nivelul cel mai de jos sau nivelul nti) i redistribuirea competenelor i responsabilitilor acesteia ctre nivelele intermediare de administraie. 3) Externalizarea furnizrii unor servicii publice ctre companii de mari dimensiuni, private sau publice: s-a ntlnit cel mai frecvent n furnizarea gazului, apei potabile/canalizrii, electricitii. 4) Dezvoltarea cooperrii inter-municipale (comunitare) pentru furnizarea n comun a serviciilor publice sau pentru realizarea coordonrii i planificrii mult mai eficiente a politicilor publice. i n Republica Moldova tot mai des este folosit termenul de abordare intercomunitar, ns conceptul dat este considerat de specialiti nc unul relativ nou, care urmeaz s fie abordat att conceptual, ct i metodologic n contextul realitilor din Republica Moldova. Prile-cheie interesate sau vizate de abordarea inter-comunitar sunt: 1) Reprezentani ai APL-urilor partenere, care, deseori, sunt cei mai potrivii pentru a analiza dac este posibil de a explora oportunitile sau de a soluiona problemele prin intermediul acestei abordri. 2) Cetenii i utilizatorii serviciilor publice. Printre precondiiile necesare pentru abordarea intercomunitar se enumer: recunoaterea problemelor comune, comunicare eficient ntre prile interesate, deschiderea spre cooperare, nivelul experienei care s permit o astfel de abordare, i un management bun la nivelul APL.

103

Cadrul legal existent (Legea privind administraia public local, nr. 436 din 28.12.2006, Monitorul Oficial Nr. 32-35, art. nr.116) stabilete competenele de baz ale consiliului local, printre care i decide, n condiiile legii, asocierea cu alte autoriti ale administraiei publice locale, inclusiv din strintate, pentru realizarea unor lucrri i servicii de interes public, pentru promovarea i protejarea intereselor autoritilor administraiei publice locale, precum i colaborarea cu ageni economici i asociaii obteti din ar i din strintate n scopul realizrii unor aciuni sau lucrri de interes comun (Art.14 al.(2), lit. j). Pentru a ncuraja cooperarea dintre comuniti e nevoie de a dezvolta i de a actualiza cadrul legal. n acelai timp, trebuie promovat asocierea voluntar a unitilor administrativ-teritoriale interesate de prestarea n comun a serviciilor publice. Care ar fi beneficiile unei abordri inter-comunitare pentru APL-urile din Republica Moldova: 1. APL pot realiza mpreun anumite lucruri, pe care nu le-ar reui de unele singure; acestea pot presta servicii noi sau spori calitatea serviciilor pe care deja le presteaz. 2. O pia larg de consumatori duce la reducerea per unitate. 3. Schimbul de cunotine i experien ntre APL-partenere poate avea un efect pozitiv asupra altor pri ale APL. 4. Capacitatea de a atrage investiii private i de a crea un Parteneriat Public-Privat crete; devine posibil ncheierea unor contracte favorabile cu companii private. 5. Capacitatea de investiii i credibilitatea sunt n cretere, facilitnd obinerea mprumuturilor i granturilor, precum i atragerea fondurilor UE (i altor fonduri). 6. Serviciile administrative pot fi reorganizate: un personal mai instruit i specializat poate fi atras, ceea ce ar genera o for de munc profesionist; personalul suplimentar poate fi mobilizat pentru a ndeplini noi sarcini. 7. mprirea unei probleme de dezvoltare economic comun i o viziune comun constituie un succes n obinerea unor locuri de munc i investirea ntr-o anumit zon, dect o abordare fragmentat. Un studiu realizat in perioada 01.12.2011-31.01.2012 de ctre Congresul Autoritilor Locale din Moldova (CALM) n cadrul proiectului GIZ
104

Moldova: Modernizarea serviciilor publice locale n Republica Moldova Evaluarea opiniei autoritilor publice locale, ADR-urilor i ageniilor guvernamentale fa de cooperarea inter-municipal, regionalizare, alte modaliti inovatoare n furnizarea serviciilor publice, a ajuns la urmtoarele concluzii privind subiectele respective: 1. Administraiile publice locale de nivelul nti cel mai bine colaboreaz cu autoritile publice de nivelul al doilea n mai multe domenii de activitate: organizarea de seminare, edine comune, instruiri, consultri, identificare de necesiti comune i propuneri de proiecte, prestare de servicii,etc. 2. Administraiile publice locale de nivelul nti se consider subordonate de APL II n procesul de negociere i adoptare a bugetului. 3. Primriile au un grad sczut de colaborare cu serviciile desconcentrate: instituii care nu se supun i nu poart nici un fel de rspundere fa de autoritile locale. 4. Autoritile publice locale de nivelul nti nu cunosc despre aa instituii ca Ageniile de Dezvoltare Regional. 5. Coordonarea cu diferite instituii n perioada petrecerii achiziiilor ngreuneaz activitatea APL I. Cu achiziii preul produselor se dubleaz, se achit TVA i servicii care nu trebuiesc pltite. 6. Administraiile publice locale de nivelul nti nu au relaii directe cu administraia public central. 7. Administraiile publice de nivelul al doilea colaboreaz eficient cu administraiile publice de nivelul nti i le consider deschise pentru cooperare inter-municipal. 8. Administraiile publice de nivelul al doilea recunosc deficiena de capaciti materiale, financiare i manageriale ale autoritilor publice de nivelul nti. 9. Autoritile publice de nivelul al doilea constat o lipsa de transparen n activitatea serviciilor desconcentrate i o politizare excesiv. Autoritile publice de nivelul al doilea consider c serviciile desconcentrate se subordoneaz autoritilor publice centrale i nu cunosc suficient de bine situaia din teritoriu. 10. Autoritile publice locale de nivelul al doilea constat c Ageniile de Dezvoltare Regional nu au putere de decizie n selectarea proiectelor ctigtoare.
105

11. Autoritile publice locale de ambele niveluri, dar i autoritile publice centrale, au apreciat programele Uniunii Europene ca fiind benefice, dar deosebit de complicate n accesare. 12. Autoritile publice locale i centrale consider c dezvoltarea regional necesit a fi realizat pe regiuni. 13. Serviciile desconcentrate consider c actualul sistem administrativteritorial al Republicii Moldova trebuie pstrat. 14. Serviciile desconcentrate au constatat relaii de cooperare cu autoritile publice locale de nivelul al doilea i relaii de susinere din partea autoritilor publice centrale. 15. Serviciile desconcentrate nu cunosc numrul de proiecte din surse externe implementate de ctre administraia public local n care i desfoar activitatea. 16. Toi reprezentanii societii civile au ales opiunea de dezvoltare regional n baza regiunilor. 17. Societatea civil pune accent pe transparen n activitatea autoritilor publice locale pentru o colaborare mai eficient i o dezvoltare regional adecvat. 18.Toi reprezentanii Ageniilor de Dezvoltare Regional sunt ferm convini c autoritile publice locale de nivelul nti i nivelul al doilea sunt familiarizate cu instituia pe care o reprezint. 19.Dezvoltarea regional este vzut n unanimitate de ctre toi reprezentanii administraiei publice centrale lund forma regiunilor. Atingerea viziunii strategice a regiunilor de dezvoltare i implementarea prioritilor de aciune nu pot fi realizate fr participarea activ a ntregii societi n procesul de implementare a Strategiei de Dezvoltare Regional. Elaborarea Strategiei n mod participativ, cu contribuia substanial a persoanelor reprezentnd ntreprinderi private, organizaii neguvernamentale, autoriti publice de diverse niveluri i chiar persoane interesate cu spirit civil, trebuie s fie urmat de implementarea programelor i proiectelor ce deriv din ele ntr-un mod transparent, echitabil i eficace. Cultura de colaborare dintre diveri actori regionali trebuie s fie promovat la toate nivelurile. Consiliul regiunii de dezvoltare este compus din alei locali din diferite partide, funcionari publici, oameni de afaceri, lucrtori sociali i experi n diferite domenii. Asemenea parteneriate regionale urmeaz s fie
106

create i n cadrul implementrii diverselor componente ale proiectelor de dezvoltare regional. Doar combinnd eforturile n cadrul parteneriatelor regionale, vor fi atinse obiectivele majore ale Strategiei. Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Enumerai termenii i abordrile privind termenul cooperare intercomunal 2. Evideniai problemele la care rspunde abordarea inter-comunitar. 3. Ce factori au determinat schimbri economico-sociale a aciunilor la nivel local n rile europene? 4. Care sunt prile-cheie interesate de abordarea inter-comunitar? 5. Enumerai beneficiile abordrii inter-comunitare pentru administraia public local din Republica Moldova.

107

SESIUNEA 16. IMPLEMENTAREA PLANULUI STRATEGIC DE DEZVOLTARE A COMUNITII

Obiectivele sesiunii: - familiarizarea cu aspectele conceptuale ale procesului de implementare a strategiei de dezvoltare; - evidenierea necesitii de delegare a responsabilitilor n procesul de implementare a strategiei; - evidenierea celor mai frecvente modaliti de comunicare; - prezentarea modalitilor de implicare a publicului n procesul de elaborare i implementare a strategiei. - enumerarea beneficiilor procesului participativ interactiv de dezvoltare local. Cuvintele-cheie ale sesiunii: comunicare, consultare, consolidarea relaiilor, informare, decizii, participare public, pri interesate, consultant, interese personale, interese de grup. Pentru transpunerea Strategiei de dezvoltare locala se propun masuri i instrumente concrete de implementare, care au rolul de a structura eforturile de organizare, de a mobiliza parteneriatul i resursele necesare, precum i de a asigura succesul strategiei. Odat cu elaborarea strategiei i identificarea portofoliului de proiecte pe domenii, este necesara implementarea acesteia prin intermediul unei organizaii/agenii/departament din cadrul administraiei publice locale, structur ce va fi responsabila de planificarea, implementarea i operarea planului strategic. Astfel, n perioada imediat urmtoare aprobrii de ctre Consiliul Local a strategiei, apare necesitatea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice, att la nivelul conducerii, ct i la nivel de execuie. Procesul de implementare a strategiei este unul de durata, astfel ca un alt aspect foarte important este necesitatea mobilizrii n scurt timp a administraiei publice n vederea conceperii i implementrii unor proceduri clare de lucru, n toate compartimentele funcionale. Cele mai importante specializri n acest sens fiind dezvoltarea economica local i regional, urbanism i amenajarea teritoriului, managementul proiectului, achiziiile publice, impozitele i taxele locale,etc.
108

n acelai timp, pentru realizarea cu succes a proiectelor incluse n planul strategic i respectarea prioritizrii acestora, esenial este, n contextul actual, accesul la asistena financiar european i internaional. Se recomanda nfiinarea unui birou specializat pentru implementarea direciilor de dezvoltare strategic, cu persoane ce dein un rol activ n planificarea strategica. Cele mai indicate sunt structurile locale care au lucrat i au ajutat la identificarea componentelor planului strategic, cu precdere membrii Consiliului participativ local. Punctul de pornire l constituie componenta de baza a Consiliului participativ, nsa va trebui redimensionat astfel, nct sa aib o structura flexibila i optim, care s permit alocarea responsabilitilor, precum i o comunicare eficienta. Atunci cnd responsabilitatea implementrii unui proiect revine unei structuri exterioare administraiei publice este recomandat ca organizarea i coordonarea parteneriatului s fie fcut tot de acest birou de planificare i dezvoltare strategica, pentru asigurarea unui transfer real de cunotine i, foarte important, respectarea perioadei de implementare. Structura va fi condusa de primar. Responsabilitile structurii de coordonare a Strategiei de dezvoltare locala pot fi urmtoarele: - asigurarea coordonrii i urmririi stadiului implementrii Strategiei; - asigurarea unui management eficient i corect n implementarea strategiei, inclusiv a gestionrii financiare corecte a fondurilor alocate implementrii aciunilor asumate de primrie sau de primar n vaste parteneriate; - monitorizarea modului de implementare, respectiv realizarea indicatorilor de progres, impact i rezultat, a obiectivelor, direciilor i msurilor de dezvoltare; - asigurarea resurselor tehnice i administrative necesare bunei implementri a Strategiei; - organizarea monitorizrii, evalurii i revizuirii periodice a implementrii; - elaborarea rapoartelor de implementare i de revizuire periodice, dup graficul de raportare agreat de primrie; - urmrirea implementrii i a impactului Planului de comunicare i promovare a Strategiei .

109

Este recomandat meninerea i dezvoltarea Consiliului participativ i a Grupurilor Locale de Lucru, ca acestea s se implice, periodic, n implementare, prin organizarea unor edine de progres, n care s fie analizat statutul strategiei, precum i necesitatea actualizrii i ajustrii acesteia. Un alt punct esenial al structurii de implementare este promovarea strategiei. Pentru aceasta este necesar un marketing adecvat, pentru a informa populaia asupra stadiului strategiei, ct i s atrag investitorii externi comunitii pentru susinerea dezvoltrii economice locale. Deosebit de important este, n cadrul acestor aciuni de marketing, informarea populaiei n timp real. Acest lucru se poate realiza fie prin intermediul site-ului administraiei publice locale, fie prin crearea de noi pagini dedicate exclusiv strategiei i stadiului de implementare a acesteia. Odat cu aprobarea strategiei de ctre consiliul local ea devine un document programatic, o Constituie a localitii, ceea ce acord structurii de implementare sprijinul total i nemijlocit al cetenilor i creeaz, astfel, un fundament solid n promovarea i implementarea proiectelor asumate, avndu-se garania atingerii obiectivelor pe termen lung i a obiectivului general valabil pentru comunitile locale: prosperitate pentru prezent i viitor. Implementarea Strategiei de dezvoltare local este un proces complex, care implic i afecteaz ntreaga comunitate. Dat fiind amploarea i diversitatea aciunilor intra- si inter-sectoariale ale Strategiei, se propune o serie de instrumente de implementare care s faciliteze atingerea viziunii i obiectivelor strategice de dezvoltare ale Strategiei. 1. Planul de aciuni este o prezentare structurat a tuturor aciunilor i proiectelor propuse de Strategie, cu date i informaii privind modul de abordare - n corelare cu alte aciuni sau prin parteneriate strategice, resursele financiare necesare i sursele posibile pentru asigurarea lor, legislaia care guverneaz proiectul, indicatorii de rezultat care permit evaluarea implementrii aciunii. Planul de aciuni se elaboreaz obligatoriu n form tabelar. Planul de Aciuni, ar putea verifica msura n care sunt pregtite autoritile locale pentru implementare, prin a rspunde la cteva ntrebri importante:

110

o Termenii de realizare a activitilor sunt clari, realiti? o Exist o persoan cheie responsabil (cu lista de sarcini clare/Termeni de Referin) de supervizarea i coordonarea implementrii Planului de Aciuni? o Este bugetul pe activiti detaliat i real, include toate costurile necesare? o Exist o list clar de indicatori pentru fiecare program/ proiect/activitate? o Este elaborat metodologia de monitorizare i evaluare cu toate instrumentele cheie? o Sunt semnate Acorduri de Parteneriat, Memorandumuri, etc. ntre parteneri, sau pri interesate? o Exist soluii de alternativ pentru situaii neprevzute, sau un Plan B? 2. Planificarea in timp a planului de aciuni (diagrama Gantt), pe termen scurt si pe ntreaga perioada de planificare, indica etapele de parcurs pentru implementarea proiectelor, respectnd prioritile identificate prin exerciiile de consultare a comunitii. 3. Parteneriatul local continu i extinde eforturile de implicare i consultare a diverselor grupuri de interese locale din perioada de elaborare a Strategiei, fiind expresia rspunderii asumate de entitate sau grupuri de entiti n ceea ce privete contribuia directa i planificat la transpunerea Strategiei. Pentru a asigura succesul Strategiei, aceasta trebuie s devin un document de lucru nu numai pentru Consiliul Local i Primarie, ci i pentru entitile cuprinse n parteneriatul local, un document care s le ghideze propriile planuri de viitor. 4. Asumarea responsabilitilor de implementare, de ctre Consiliul local i Primrie, precum i de ctre Parteneriatul local. 5. Planul de comunicare i promovare a Strategiei ctre comunitatea locala i alte entiti interesate este un instrument care va mari vizibilitatea asupra Strategiei, va informa i educa populaia, grupurile de interese i de iniiativ astfel, nct s se asigure implicarea prin propriile proiecte i susinerea Strategiei. Dup aprobarea Strategiei de Dezvoltare Locala Durabila, n perioada imediat urmtoare, bugetul local de venituri i cheltuieli va reflecta noua abordare a managementului administraiei publice locale asupra obiectivelor strategice. Astfel, acest buget trebuie s fie echilibrat construit i capabil s ofere
111

suportul financiar optim necesar dezvoltrii, reprezentnd punctul critic al tuturor activitilor de implementare. Odat proiectele dezvoltare, cel puin la nivel incipient de prefezabilitate, vor fi determinate sumele necesare implementrii proiectelor n funcie de importana lor, perioada de implementare, precum i schema de coordonare a fondurilor publice, a celor private, proprii sau atrase, intindu-se nivele ridicate pentru factorii de multiplicare. Pentru managementul financiar al proiectelor i, implicit, al fondurilor este necesar o construcie instituional eficient, care s fie capabila de implementarea i monitorizarea proiectelor selectate.

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Ce etap din procesul de planificare implementarea strategiei? Descriei etapa. strategic reprezint

2. Care sunt cele mai importante aciuni pe care trebuie s le ntreprind autoritile publice locale pentru a implementa cu succes strategia de dezvoltare local? 3. Ce instrumente de atingere a viziunii i obiectivelor strategice sunt folosite la etapa de implementare a strategiei? 4. De ce este necesar de a comunica i promova strategia de dezvoltarea a localitii? 5. Cine sunt responsabili de implementarea strategiei de dezvoltare?

112

SESIUNEA 17. MONITORIZAREA, EVALUAREA I REVIZUIREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

Obiectivele sesiunii: familiarizarea cu aspectele definitorii ale noiunii de monitorizare; familiarizarea cu aspectele definitorii ale noiunii evaluare; evidenierea obiectivelor-cheie ale procesului de monitorizare; prezentarea modalitilor de evaluare a strategiei de dezvoltare local; analiza elementelor caracteristice etapei de revizuire a strategiei de dezvoltare local. Cuvintele-cheie ale sesiunii: strategie, monitorizare, evaluare, raportare, indicatori de progres, indicatori de impact, indicatori de rezultat, revizuire. Activitile de monitorizare i evaluare a impactului i rezultatelor au ca scop asigurarea eficienei i calitii n implementare, urmrirea sensului de implementare a strategiei i a componentelor sale, respectiv realizarea obiectivelor propuse. Raportarea implementrii strategiei se efectuaiaz prin elaborarea i prezentarea de ctre responsabilii de implementare a rapoartelor trimestriale ctre Comitetul de Monitorizare i Supraveghere privind realizarea planului de aciuni i a obiectivelor specifice. Anual Comitetul de Monitorizare i Supraveghere va prezenta Consiliului Local raportul de evaluare a implementrii Strategiei. Exerciiul de monitorizare este indicat a fi efectuat cel puin trimestrial sau semestrial, iar evaluarea s fie fcut anual doar pentru anii care nu sunt de referin, n vederea ajustrilor structurale la nivel de obiective specifice i prioriti. Monitorizarea implementrii Monitorizarea implementrii strategiei, dar i a aciunilor concrete, urmrete realizarea obiectivelor n contextul aciunilor/activitilor propuse, a resurselor umane, materiale si financiare alocate, respectarea planificrilor n timp, buna funcionare a parteneriatelor generale sau individuale pe proiecte, performanele echipelor de implementare, etc. n cazul apariiei devierilor de la activitile planificate, a situaiilor de criza sau de fora major, modificrilor elementelor de precondiie, apariia de
113

reacii negative sau neateptate din partea participanilor la strategie sau proiect activitatea de monitorizare va genera aciuni de ajustare restructurare alocri suplimentare, prin care s se asigure cele mai eficiente i raionale soluii de remediere i readucere a Strategiei sau proiectelor pe sensul de implementare prevzut i, astfel, s se asigure realizarea impactului ateptat. Obiectivele-cheie ale monitorizrii: - a analiza situaia n domeniu; - a determina dac resursele implicate sunt utilizate corespunztor; - a identifica problemele cu care se confrunt autoritatea i posibilele soluii; - a se asigura c toate activitile sunt efectuate corect i la timp de ctre personalul adecvat; - a determina dac modul n care planul strategic a fost planificat este cel mai adecvat pentru rezolvarea problemelor aprute pe parcurs. Evaluarea rezultatelor i a impactului Sistemul de evaluare permite s se aprecieze n ce msura Strategia i proiectele componente i-au atins obiectivele propuse, iar rezultatele tangibile i intangibile sunt cele prevzute, n termeni de eficienta, calitate i cantitate. Evaluarea se realizeaz la trei momente cheie: 1. Evaluarea anterioara nceperii aciunii: se evalueaz impactul potenial al aciunii i corectitudinea presupunerilor, constituind un element important de decizie asupra oportunitii proiectului/aciunii. 2. Evaluarea intermediar a aciunii: se efetueaz la jumatatea perioadei de implementare, analiznd cursul corect al aciunii i rezultele intermediare. 3. Evaluarea finala se realizeaz dup finalizarea proiectului, imediat sau/i dup anumite perioade, pentru a analiza dac au fost atinse rezultele prevzute de proiect. Aceast evaluare poate servi ca justificare pentru noi proiecte care s consolideze sau s corecteze rezultele realizate.

114

MONITORIZAREA

EVALUAREA FINAL

IMPLEMENTARE A STRATEGIEI

EVALUAREA INTERMEDIA R Figura 14. Procesul de monitorizare i evaluare a strategiei

Pentru realizarea monitorizrii i evalurii, att la nivel de strategie ct i la nivel de aciune individual, se vor utiliza doua tipuri de indicatori: indicatori de progres, la nivel de strategie, i indicatori de impact i de rezultat, la nivel de aciuni concrete (indicatori de progres care msoar starea social, economic i a mediului). Tabelul 11.Evaluarea: Indicatorii de progres ce msoar starea social, economic i a mediului a oraului X
Direcii de dezvoltare(DD) - Indicatorii Investiiile n utiliti (% din bugetul local, anual) Locuine cu acces la utiliti (% din total) Condiiile de locuit (suprafaa pe locuitor, numr de locuitori pe camer) Accesul la servicii locale (servicii de sntate, transport public, instituii de nvamnt, magazine cu produse de baza, bnci, spaii verzi, colectare de deeuri reciclabile) distanta de mers pn la aceste servicii trebuie sa fie sub 500 m (% locuitori din total) Spaiile deschise verzi (suprafata/locuitor) Emisiile de gaze poluante CO2 , SO2 ,NOx (tone/locuitor/an) Consumul de apa, apa calda (l/om/zi) Calitatea apei potabile / Reciclarea (% deseuri reciclabile colectate) PIB ul orasului (Euro per capitat) Bugetul local derivat din economia locala (% din bugetul local) rata inmatricularilor, radierilor si lichidarilor de firme locale

DD1.Asigurarea infrastructurii de baza a oraului

DD2.Imbunatatirea calitii mediului nconjurtor i asigurarea unei valorificri durabile a resurselor naturale

DD3. Dezvoltarea unui mediu de afaceri local dinamic si competitiv

115

In ceea ce privete indicatorii de impact i de rezultat, acetia se stabilesc pentru fiecare aciune i proiect concret n parte,.n acest sens se fac recomandri n planul de aciuni. Prin urmare, evaluarea este aprecierea activitilor sau a rezultatelor implementrii strategiei de dezvoltare a comunitii, utiliznd informaiile obinute pe parcursul monitorizrii. Evaluarea face o analiz a modului de implementare a strategiei i eficienei acesteia, fiind un mijloc care contribuie la mbuntirea strii de lucruri la nivelul comunitii, i urmrete criteriile sus enumerate. Revizuirea Strategiei de dezvoltarea local. Strategia de dezvoltare locala se revizuiete periodic, pentru a se evalua succesul eforturilor de implementare i a lua toate msurile ca planul s ramn valabil pe msura ce comunitatea evolueaz. Se vor opera ajustrile, rafinrile i actualizrile necesare astfel, nct cetenii s fie convini c comunitatea lor se dezvolt n sensul progresului social, economic i de mediu. Revizuirea Strategiei se realizaz la intervale relativ scurte, datorit perspectivelor de schimbri rapide i consistente la nivelul ntregii societi moldoveneti. Prima revizuire se recomanda la finele perioadei de termen scurt dup doi ce ncepe implementarea. Revizuirea va cuprinde toate etapele de elaborare, n mod special etapele de consultare a comunitii i de evaluare de mediu. Exerciiul de revizuire trebuie s in cont de urmtoarele elemente: - rezultatele monitorizrii implementrii strategiei pn la momentul revizuirii; - evoluia bugetului local; - legislaia nou cu efecte directe asupra localitii; - modificri n strategiile naionale, regionale sau raionale, cu efecte directe asupra localitii. Indiferent de ritmul de revizuire, este necesara o raportare anual a rezultelor de implementare, care s includ o detaliere a proiectelor care urmeaz s fie continuate sau atacate n urmtorul ciclu de 12 luni i efectele acestora asupra exerciiului bugetar. i evalurii impactului

116

Subiecte de evaluare a cunotinelor: 1. Care sunt diferenele dintre procesul de monitorizare i evaluare a strategiei de dezvoltare? 2. Care sunt obiectivele procesului de monitorizare a strategiei de dezvoltare? 3. Ce tipuri de evaluri a strategiei cunoatei? Dai exemple de indicatori de evaluare pentru fiecare tip de evaluare. 4. De ce este necesar revizuirea strategiei de dezvoltarea local i la ce perioad de timp este efectuat? 5. Care sunt documentele ce confirm c monitoriza i evaluarea strategiei au fost efectuate?

117

SURSELE BIBLIOGRAFICE
SESIUNEA 1. SESIUNEA INTRODUCTIV N PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT 1. CREU,V., CREU,N., - Componentele de dezvoltare personal, Centrul de Training CMB, Chiinu, 2012 2. LIMANTOVSCHI,C.,- Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabil, Braov,2007 3. VASILACHE, A., BUNYAN, D.,-Ghid de planificare strategic pentru dezvoltare socio-economic local, bazat pe principiile egalitii de gen i ale drepturilor omului, Chiinu, 2012 4. Planul de dezvoltare personal http://www.tinapse.ro/home/serviciuleuropean-de-voluntariat/procesul-de-invatare-la-voluntari/planul-dedezvoltare-personala SESIUNEA 2. INIIERE N PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT 1. LIMANTOVSCHI,C.,- Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabil, Braov,2007 2. VASILACHE, A., BUNYAN, D.,- Ghid de planificare strategic pentru dezvoltare socio-economic local, bazat pe principiile egalitii de gen i ale drepturilor omului, Chiinu, 2012 3. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 SESIUNEA 3. ASPECTUL COMPARAT DE PLANIFICARE INTEGRAT 1. VASILACHE, A., BUNYAN, D.,- Ghid de planificare strategic pentru dezvoltare socio-economic local, bazat pe principiile egalitii de gen i ale drepturilor omului, Chiinu, 2012 2. Ghid elementar ABORDAREA LEADER- Luxemburg: Oficiul pentru Publicaii Oficiale ale Comunitilor Europene, 2006 3. Programul ESPON 2013 - http://www.espon.eu 4. http://art-one.ro/editorial/Comparatia_definitie_exemple_referat.html 5. What is a comparison study: http://www.wisegeek.com/what-is-acomparison-study.htm

118

6. Studiu de caz: compilare de Stefan Elsing n baza Arbeitshilfe im Rahmen von Integrierten Stadtentwicklungskonzepten (INSEK) auf Grundlage des Masterplan Starke Stdte des Landes Brandenburg; Ministerium fr Infrastruktur und Raumordnung des Landes Brandenburg; complan GmbH / Gesellschaft des Deutschen Verbandes fr Wohnungswesen, Stdtebau und Raumordnung mbH (DV), Decembrie, 2006 7. Studiu de caz: compilare de Stefan Elsing n baza informaiei din cadrul Strategiei de dezvoltare a Aleppo, Syria http://www.udpaleppo.org/ precum i n baza Raportului The joint urban design workshop - The edge of the old town integration of the historic town into the inner city, Aleppo 21st Sep. 2nd Oct. 2010; (Ed.) Heinz Nagler, Christoph Wessling 8. Studiu de caz: compilare de Stefan Elsing n baza Integriertes Lndliches Entwicklungskonzept Bad Sassendorf Soest; Stadt Soest, Der Brgermeister; KoRiS Kommunikative Stadt- und Regionalentwicklung, Hannover 2009 SESIUNEA 4. INIIERE N DOCUMENTE STRATEGICE NAIONALE, REGIONALE 1. Constituia Republicii Moldova adoptat la 29 iulie 1994, Monitorul Oficial, nr.1, august 1994 cu modificri i completri ulterioare. Chiinu: MOLDPRES, 2007. 2. Legea Republicii Moldova cu privire la Guvern nr.64-XII din 31.05.1990 3. Hotrrea Guvernului nr. 179 din 23.03.2011 "Cu privire la aprobarea Planului de aciuni al Guvernului pentru anii 2011-2014" "Integrarea european: libertate, democraie, bunstare". Programul de activitate al Guvernului pentru anii 2011 - 2014 4. Hotrrea Guvernului nr. 187 din 03.04.2012 cu privire la aprobarea Strategiei Naionale de Dezvoltare Moldova 2020: 7 soluii pentru creterea economic i reducerea srcie. 5. Hotrrea Guvernului nr. 158 din 04.03.2010 cu privire la aprobarea Strategiei naionale de dezvoltare regional, 09.03.2010 6. ndrumar metodologic Elaborarea Strategiilor de Dezvoltare regional, publicaie finanat de Uniunea European , proiect implementat de consoriul condus de GFA, 2012 SESIUNEA 5. CICLUL PLANIFICRII STRATEGICE 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007

119

2. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 3. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015

SESIUNEA 6-8. INSTRUMENTE DE ANALIZ STRATEGIC 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007 2. MALCOCI, L.,- Elaborarea i implementarea Strategiei de Dezvoltare Local: ghid de mobilizare a comunitii, Chiinu, 2011 3. MIREAN, M.,- Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic, Cluj-Napoca, 2002 4. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 5. GHID DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE LOCALA, Asociaia Formare, Dezvoltare, Asistenta FORDA Buzu, 2008 6. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015

SESIUNEA 9-10. ELABORAREA COMPONENTELOR OBLIGATORII ALE UNEI STRATEGII 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007 2. BURTON, P., Profilul comunitii - Ghid pentru identificarea nevoilor locale. 3. MALCOCI, L.,- Elaborarea i implementarea Strategiei de Dezvoltare Local: ghid de mobilizare a comunitii, Chiinu, 2011 4. MIREAN, M.,- Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic, Cluj-Napoca, 2002 5. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011

120

6. GHID DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE LOCALA, Asociaia Formare, Dezvoltare, Asistenta FORDA Buzu, 2008 7. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015

SESIUNEA 11-12. FORMULAREA ACIUNILOR, TERMENILOR, RESPONSABILITILOR I INDICATORILOR 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007 2. BURTON, P., Profilul comunitii - Ghid pentru identificarea nevoilor locale. 3. MIREAN, M.,- Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic, Cluj-Napoca, 2002 4. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 5. GHID DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE LOCALA, Asociaia Formare, Dezvoltare, Asistenta FORDA Buzu, 2008 6. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015 7. Strategia de Dezvoltare Socio-Economic a Comunei Mndreti 20122016 SESIUNEA 13. CORELAREA DINTRE PLANIFICAREA STRATEGIC I BUGET 1. Legea nr. 847-XIII din 24.05.96 privind sistemul bugetar i procesul bugetar (cu modificrile i completrile la situaia din 20.01.2013) 2. Legea nr. 397-XV din 16.10.2003 privind finanele publice locale (cu modificrile i completrile la situaia din 20.01.2013) 3. Legea nr. 489-XIV din 08.07.1999 privind sistemul public de asigurri sociale (cu modificrile i completrile la situaia din 20.01.2013) 4. Legea nr. 1585-XIII din 27.02.98 cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical (cu modificrile i completrile la situaia din 20.01.2013 5. Hotrrea Guvernului cu privire la elaborarea Cadrului de cheltuieli pe termen mediu i a proiectului de buget, nr.82 din 24.01.2006 , Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.21-24/123 din 03.02.2006

121

6. GHIDUL ALESULUI LOCAL", elaborat n cadrul Programului Comun Dezvoltare Local Integrat, implementat de Guvernul Republicii Moldova cu asistena Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), Entitatea Naiunilor Unite pentru Egalitatea de Gen i Abilitarea Femeilor (UN Women), finanat de Guvernul Suediei, Chiinu 2011. 7. Cadrul Bugetar pe Termen Mediu CBTM http://www.mf.gov.md/ro/middlecost/ 8. Setul Metodologic privind elaborarea, aprobarea i modificarea bugetului din Martie 2012, http://www.mf.gov.md/common/instruirea/Setul_metodologic_martie_ 2012.pdf

SESIUNEA 14. CONSULTAREA I COMUNICAREA N PROCESUL DE PLANIFICARE 1. Legea privind administraia public local Nr. 436 din 28.12.2006; 2. Legea Nr. 239 din 13.11.2008 privind transparena n procesul decizional; 3. Hotrrea Guvernului Nr. 96 din 16.02.2010 cu privire la aciunile de implementare a Legii nr. 239-XVI din 13 noiembrie 2008 privind transparena n procesul decizional; 4. VASILACHE, A., BUNYAN, D.,- Ghid de planificare strategic pentru dezvoltare socio-economic local, bazat pe principiile egalitii de gen i ale drepturilor omului, Chiinu, 2012 5. Ghidul Alesului Local: O sut de ntrebri i rspunsuri pentru o bun guvernare n Moldova:http://alegeliber.md/wpcontent/uploads/2012/02/ghidul_alesului_local.pdf 6. Engaging citizens in policy-making: Information, Consultation and Public Participation, OECD, 2001 SESIUNEA 15. ABORDAREA INTER-COMUNITAR N PLANIFICAREA STRATEGIC 1. Manualul asociaiilor de dezvoltare intercomunitar din Romnia http://www.dezvoltareintercomunitara.ro/articol/215/manualulasociaiilor-de-dezvoltare-intercomunitar-din-romania.html 2. Conceptul cooperare intercomunal, Veaceslav Bulat, 07.06.2012 http://veaceslavbulat.wordpress.com/2012/06/ 3. edina Consiliului de Coordonare al Programului Comun Dezvoltare Local Integrat,

122

http://www.descentralizare.gov.md/libview.php?l=ro&idc=249&id= 889 4. Ghid privind constituirea, nregistrarea, organizarea i managementul asociaiilor de dezvoltare intercomunitar cu obiect de activitate serviciile de utiliti publice, Bucureti 2009 http://www.mai.gov.ro/Documente/Utile/GHID.pdf SESIUNEA 16. IMPLEMENTAREA PLANULUI STRATEGIC DE DEZVOLTARE A COMUNITII 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007 2. BURTON, P., Profilul comunitii - Ghid pentru identificarea nevoilor locale. 3. MIREAN, M.,- Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic, Cluj-Napoca, 2002 4. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735, cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 5. GHID DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE LOCALA, Asociaia Formare, Dezvoltare, Asistenta FORDA Buzu, 2008 6. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015 SESIUNEA 17. MONITORIZAREA, EVALUAREA I REVIZUIREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE 1. BASARAB, A., MARICIUC., A- Ghid metodologic de elaborare a unei strategiei de dezvoltare local, Romnia, 2007 2. BRIGGS, S., PETERSTONE, B., SMITS, K., Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului - realizat prin proiect PHARE RO 2003/IB/OT/10 Consolidarea capacitii Guvernului Romniei de a gestiona i coordona politicile publice i procesul decizional, 2006 3. BURTON, P., Profilul comunitii - Ghid pentru identificarea nevoilor locale. 4. MIREAN, M.,- Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic, Cluj-Napoca, 2002 5. GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic prghie de dezvoltare durabil i coerent a staiunii Buteni, cod SMIS 12735,
123

cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, Primria Oraului Buteni, 2011 6. GHID DE ELABORARE A STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE LOCALA, Asociaia Formare, Dezvoltare, Asistenta FORDA Buzu, 2008 7. Strategia de dezvoltare local durabil a oraului Buteni 2011 2015 8. Strategiei de dezvoltare regionala a oraului Cernavoda 2006-2015

124

ANEXE SESIUNEA 1. SESIUNEA INTRODUCTIV N PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT

ACTIVITATEA 1. Notai, v rog, n spaiul de mai jos, cel puin 20 de scopuri personale (fie pe termen scurt, mediu sau lung, fie realizabile sau nerealizabile la prima vedere: acestea pot fi vise, dorine, aspiraii legate de viitor). _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 2. Scriei cel puin cte 10 scopuri personale pentru fiecare component de dezvoltare personal.
Detalii despre componentele de dezvoltare personal Identitate - Cum a vrea s fiu? (S pot lua decizii fr dificultate). - Ce credem despre noi nine? (cine suntem). - Ce credem despre lumea care ne nconjoara? - Ateptri fa de noi nine i fa de cei din jur. Exemple de scopuri i comportamente pentru fiecare component de dezvoltare personal 1. S-mi neleg comportamentul n anumite situaii i de ce m comport ntr-un anumit mod. 2. S tiu care sunt scopurile mele pentru fiecare component de dezvoltare personal. 3. S neleg de ce am anumite emoii n anumite situaii. 4. S-mi analizez aciunile pentru autoperfecionare. 5. S analizez gradul n care mi pot atinge scopurile. 6. S aflu care sunt valorile i principiile mele. 7. S-mi respect principiile personale n activitile cotidiene.

SCOPURILE MELE

125

Carier - Cum s devin cel mai bun primar din Moldova sau cel mai bun funcionar public din regiunea mea. - Ce domenii de expertiz vreau s dezvolt?

Exemple de scopuri

1. S obin un post de ... 2. S obin o diplom de studii post 3.

4. 5. 6. 7.

universitare/Masterat/Doctorat, etc.; S aplic n practic teoriile/cunotinele pe care le-am obinut legate de profesia/cariera mea. S frecventez cursuri, instruiri i evenimente legate de profesia/cariera mea. S vin cu idei inovatoare n domeniul n care activez. S nv o limb strin. S folosesc calculatorul n activitatea mea de zi cu zi;

Sntate - Cum vreau s art din punct de vedere fizic? - Cum vreau s m simt? Not: aceast component se refer att la sntatea fizic i emoional.

1. Trebuie s m adresez la medic

deoarece...

Exemple de scopuri

2. Ar fi bine s mnnc mai multe fructe. 3. S fac exerciii fizice/s practic 4. S dedic mai mult timp petrecerii
sportul. active a timpului liber (turism, plimbare, etc.). 5. S m alimentez corect. 6. S evit fumatul, alcoolul, etc.. Exemple de scopuri 1. Vreau s-mi surprind soul/soia. 2. S merg la plimbare cu soul/soia , prietena/prietenul sau la un concert, etc. 3. S privesc rsritul sau apusul soarelui mpreun cu soul/soia, prietena/prietenul . 4. S am relaii bune cu prinii mei, s fac ceva deosebit pentru familia mea. 5. S-mi felicit rudele cu diferite ocazii i srbtori. 6. S comunic mai des cu prinii. 7. S neleg sentimentele i dorinele persoanelor mai apropiate mie (prini, sor, prieten, so, soie, etc.).

Familie - Cum m comport cu oamenii dragi mie? - Ce relaii vreau s am cu prietenii apropiai i cu familia? Not: aceast component se refer la relaia pe care o are persoana cu oameni din familie i cercul apropiat de rude.

126

Reputaie Ce vreau s spun sau s cread oamenii despre mine? Not: aceast component se refer la rolul/felul n care vreau s fiu vzut de ali oameni.

1. S particip mai activ n evenimente 2.

Exemple de scopuri

3. 4. 5.

publice la nivel de comunitate (sat, raion, ora, republic). S fac o prezentare pe cercetarea care am fcut-o, sau s fac mai multe prezentri publice ori de cte ori am aceast ocazie. S elaborez un plan strategic de dezvoltare a localitii i s-l consult cu locuitorii. S nv cum s aplic power-point-ul sau alte soluii tehnologice n activitatea mea. S particip la diferite evenimente, care sunt legate direct de domeniul meu de specialitate.

Auto-dezvoltare Ce vreau s aflu i s tiu? Not: aceast component se refer la lucruri pe care vreau s le dezvolt/schimb /mbuntesc la mine.

Exemple de scopuri 1. Vreau s aflu mai multe despre... 2. S-mi revd activitile cotidiene. 3. S nv cum s comunic cu oameni noi, cum s fac prezentri publice, etc. 4. S m pregtesc pentru un post nou. 5. S particip la instruiri/seminare pentru dezvoltarea personal. 6. S nv lucruri ce nu sunt legate de profesia/cariera mea (despre sntate, hobby, comunicare, etc.). 7. S citesc o carte sau s caut n Internet despre . 8. S scriu un articol despre dezvoltarea local. pe rezultatele unui proiect implementat n localitatea mea.

ACTIVITATEA 3. Care credei c sunt cele opt componente de dezvoltare a unei localiti? Notai ideile n spaiul de mai jos:

127

SESIUNEA 2. INIIERE N PLANIFICARE STRATEGIC INTEGRAT

ACTIVITATEA 1. Notai n spaiul de mai jos rspunsul la urmtoarea situaientrebare: comunitatea dvs. are un plan strategic de dezvoltare, la fel ca i multe alte comuniti. Totodat, n comparaie cu alte comuniti, lucrurile progreseaz mult mai rapid n comunitatea dvs. i ai decis s vedei de ce, sau ce factori contribuie la acest progres. Ce aspecte vei supune comparaiei, i de ce? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

128

SESIUNEA 3. ASPECTUL COMPARAT DE PLANIFICARE INTEGRAT Studiu de caz: Implementarea conceptului integrat de dezvoltare a oraului Aleppo, din Siria Planificarea strategic i planul de aciuni a nceput n Aleppo ca o iniiativ de urmat a ntregului "Plan de Dezvoltare", elaborat din 1994-1998.Planul de dezvoltare i conservare Aleppo: Evideniaz interaciunea social, economic i urban a oraului; Este focusat pe strategiile economice, sociale Rspunde la dinamica i schimbrile urbane; Este apt s fac fa problemelor de mare complexitate prin identificarea prioritilor i interveniilor pe termen lung. Exemplu de obiective strategice din planul de dezvoltare, Aleppo

129

Evaluarea situaiei actuale (prin evaluarea rapid /colectarea datelor adiionale (actualizarea datelor) n cazul n care este necesar, interviuri cu informatorii-cheie i reprezentanii selectai);

130

SESIUNEA 4. INIIERE N DOCUMENTE STRATEGICE NAIONALE, REGIONALE

ACTIVITATEA 1. Enumerai, n spaiul propus, exemple de documente strategice pe care v axai atunci cnd lucrai la planificarea activitilor, elaborarea planurilor strategice de dezvoltare, sau justificai necesitatea unor proiecte de dezvoltare la nivel local: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

131

SESIUNEA 5. CICLUL PLANIFICRII STRATEGICE

ACTIVITATEA 1. Enumerai, n spaiul de mai jos, etapele principale ale procesului de planificare implementat de APL la nivel local: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________

132

SESIUNEA 9-10. ELABORAREA COMPONENTELOR OBLIGATORII ALE UNEI STRATEGII

ACTIVITATEA 1. Care credei c ar trebui s fie componentele obligatorii ale unei strategii de dezvoltare local? Notai ideile dvs. n spaiul de mai jos: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 2. Formulai viziunea pentru Planul Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 3. Formulai misiunea pentru Planul Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 4. Formulai o list de exemple de valori care vor sta la baza Planului Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

133

ACTIVITATEA 5. Formulai cel puin 2-3 obiective strategice care vor sta la baza Planului Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 6. Formulai cte o direcie de dezvoltare pentru fiecare obiectiv strategic care vor sta la baza Planului Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ACTIVITATEA 7. Formulai cel puin 2-3 msuri pentru fiecare direcie de dezvoltare care vor sta la baza Planului Strategic de Dezvoltare a comunitii dvs.: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

134

SESIUNEA 11-12. FORMULAREA ACIUNILOR, TERMENILOR, RESPONSABILITILOR I INDICATORILOR

ACTIVITATEA 1. Ce detalii credei c trebuie s se regseasc ntr-un Plan de aciuni: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

ACTIVITATEA 2. Completai Planul de aciuni pe un obiectiv strategic deja formulat.

Obiectiv strategic 1: Nr. Denumirea activitii Detalii Termenul de realizare Resurse necesare pentru implementare Responsabili pentru implementare Indicatorii ai progresului

135

SESIUNEA 14. CONSULTAREA I COMUNICAREA N PROCESUL DE PLANIFICARE

ACTIVITATEA 1. Cum implicai membrii comunitii dvs. n procesele de luare a deciziilor la nivel local? Ce instrumente folosii n acest sens? Notai ideile dvs. n spaiul de mai jos: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Studiu de caz 1: Abordarea participativ n mbuntirea spaiilor publice n Shijak, Albania Unul dintre obiectivele identificate de ctre oraul Shijak din Albania a fost mbuntirea spaiilor publice ale oraului, pentru a sprijini dezvoltarea afacerilor locale i pentru a mri numrul vizitatorilor. In acest sens a fost elaborat un plan de lucru. Piaa public principal a fost identificat ca un spaiu esenial care ar putea fi vizitat de ctre toi cei ce locuiesc n ora i care ar putea stimula sentimentul oamenilor de apartenen la aceast comunitate. In urma consultrilor, au fost susinute trei proiecte specifice care s contribuie la realizarea obiectivului: o Finisarea pavajului pieii publice situaia prezent era c o parte din pia era pavat, iar alta era din pmnt care, atunci cnd ploua, devenea un teren accidentat, plin de noroi. o mbuntirea iluminatului stradal. o Organizarea de evenimente publice n pia. S-au luat msuri ca aceste proiecte s satisfac nevoile grupurilor vulnerabile din ora, i anume: Ghid de planificare strategic pentru dezvoltare socio-

136

economic local, bazat pe principiile egalitii de gen i ale drepturilor omului. Dup consultarea persoanelor cu handicap i a persoanelor n vrst, pavajul a fost realizat din pietre de diferite culori pentru a marca marginile pieei astfel, nct persoanele cu probleme de vedere s poat contientiza unde se termin pietonalul pieei i ncepe oseaua. In urma consultrii femeilor din ora s-a constatat c acestea nu se simeau n siguran atunci cnd treceau noaptea prin piaa public; de aceea s-a intensificat iluminatul stradal, s-a studiat optimizarea orientrii felinarelor, pentru a intensifica sentimentul de securitate pe timp de noapte. Un grup de tineri a fost cel care i-a asumat responsabilitatea organizrii de evenimente n piaa public, care s atrag att locuitorii oraului, ct i pe cei din alte orae. Aceast activitate s-a transformat, n cele din urm, ntr-o afacere. ntreprinderile comerciale situate n piaa public i n vecintate, i-au sporit activitatea i au angajat mai multe persoane. De asemenea, a fost nfiinat o pia local care a permis localnicilor s-i vnd bunurile. Lund n considerare nevoile diferitor grupuri, nu au fost necesare cheltuieli suplimentare, ci doar s-a mbuntit rezultatul final al proiectului pentru muli locuitori ai oraului. Studiu de caz 2: Abordarea participativ n procesul de planificare strategic n Horezu, Romania Horezu este o comunitate care s-a angajat intr-un proces de planificare strategic participativ pentru a depi criza socioeconomic prin care a trecut n perioada de tranziie de la o economie centralizat, la o economie de pia. Aceast tranziie a fost ngreunat i mai mult de lipsa capacitii administraiei publice locale de a rspunde acestor provocri. Oraul Horezu nu a avut nici o experien anterioar privind desfurarea unui proces participativ sau implicare a comunitii, dar a reuit nu doar s elaboreze cu succes un plan strategic de dezvoltare socio-economic integrat, care a fost aprobat n 2004 de ctre Consiliul municipal, ci i s mobilizeze Fonduri ale UE, s implementeze cea mai mare parte a planului su strategic i s nfiineze Asociaia Depresiunea Horezu", mpreun cu localitile nvecinate. Printre principalii factori care au determinat succesul
137

proiectului, a fost facilitarea profesional continu, care a promovat metodic o abordare de nvare prin practic i a mobilizat asisten tehnic i financiar de la diferite surse. Procesul de Planificare strategic participativ din Horezu a inclus urmtoarele etape: Pregtirea procesului o Obinerea angajamentului i consolidarea ncrederii o Formarea unei echipe de planificare local o Identificarea prilor interesate i implicarea acestora n procesul de colectare a datelor o Instituirea Grupului de parteneriat intre factorii interesai o Pregtirea Conferinei de planificare strategic Conferina de Planificare pentru DEL (Dezvoltare Economic Local) o Obinerea unei nelegeri comune asupra situaiei existente o Dezvoltarea unei viziuni comune pentru Horezu o Identificarea problemelor i oportunitilor pentru concretizarea viziunii o Identificarea obiectivelor strategice i a problemelor/oportunitilor n atingerea lor o Elaborarea strategiilor Implementarea Planului Strategic de DEL i extinderea procesului in comunitile vecine i la nivel judeean o Aprobarea planului strategic de ctre consiliul local Horezu o Proiecte elaborate de APL Horezu o Dezvoltarea capacitii actorilor locali prin instruire o Extinderea procesului la comunitile nvecinate o Extinderea procesului de planificare participativ la nivel de jude o Diseminarea informaiilor

138

SESIUNEA 15. ABORDAREA INTER-COMUNITAR N PLANIFICAREA STRATEGIC

ACTIVITATEA 1. Care sunt localitile partener pentru comunitatea dvs.? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Studiu de caz: n perioada august-septembrie 2012, 70 de primrii din raioanele oldneti, Floreti i Rezina au semnat acorduri de cooperare intercomunitar pentru prestarea n comun a serviciului de gestionare a deeurilor. Abordarea de regionalizare a serviciilor este o premier pentru Republica Moldova. Pentru prestarea n comun a serviciilor publice, cooperarea intercomunitar duce la eficientizarea domeniilor de prestare. Comunitile din oldneti, Floreti i Rezina au dat start procesului de actualizare a Strategiilor raionale de dezvoltare socio-economic (SDSE), pe componenta managementului integrat al deeurilor solide. n acest sens, a avut loc primul atelier de coordonare la nivel interraional (edin a Grupurilor de lucru locale de nivel interraional). In cadrul acestei edine sau decis activitile necesare pentru a identifica cea mai eficient formul legal, instituional, financiar i tehnic de creare a structurii de management a deeurilor. De sistemul comun de management al deeurilor solide va beneficia populaia celor trei raioane, care se cifreaz la aproximativ 200.000 de locuitori. Va fi construit un depozit sanitar n oldneti, dou centre de reciclare n oldneti i Floreti i dou staii de transfer n Cotiujenii Mari i Floreti. La aceast etap, se pregtete procesul de achiziii pentru procurarea echipamentului necesar. (Sursa www.adrnord.md)

139

SESIUNEA 16. IMPLEMENTAREA PLANULUI STRATEGIC DE DEZVOLTARE A COMUNITII

ACTIVITATEA 1. Care sunt cele mai importante aciuni pe care trebuie s le ntreprind autoritile publice locale pentru a implementa cu succes strategia de dezvoltare local? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

140

SESIUNEA 17. MONITORIZAREA, EVALUAREA I REVIZUIREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

ACTIVITATEA 1. Ce instrumente de monitorizare aplicai n activitatea de zi cu zi a APL? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________

141

96