Organización Exposición-2012-Ii

CURSO: Organizacin y administracin empresarial
Ing. Csar A. Daz Valladares
ES UNA FUNCIN QUE SE UBICA DENTRO DE LA PARTE ESTTICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
AGENDA:
1. DEFINICIN.
2. LAS TEORIAS DE LA ORGANIZACIN. 3. DESARROLLO DE UN PLAN ORGANIZACIONAL. 4. TIPOS DE ORGANIZACIN. 5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
Ing. Csar A. Daz Valladares 3
LA ORGANIZACIN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS
TECNOLOGICAS
ECONMICAS
ORGANIZACIN
SOCIALES POLTICAS Y LEGALES
ETICAS
EL XITO DE UNA ORGANIZACIN

No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las mquinas No la hace sus redes de computadora de ltima generacin No la hace su edificio por moderno y agradable que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus mtodos de trabajo No la hace los materiales que emplee
El xito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar

Enfoque Sistmico de la Organizacin
Subsistema Psicosocial
Motivacin Actitudes Comunicacin Liderazgo
Subsistema de metas y valores

Cultura Objetivos de Empresa Objetivos personales
Subsistema Administrativas
Planeacin Organizacin Control
Subsistema Tecnolgico
Subsistema Estructural
Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas
Tcnicas Equipos Conocimientos
Sistema Ambiental
1. DEFINICIN:
.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Se puede indicar que las organizaciones son una fuerza fundamental en la determinacin del curso de nuestras vidas ( hospitales, escuelas, iglesia, empresa, etc.). Nos ayuda a poner las cosas en el lugar que le corresponde.
ORGANIZACIN COMO ENTIDAD, en si misma: como Escuelas, Clubes, Empresas. Estas organizaciones tienen tres caractersticas : ESTN COMPUESTO DE GENTE,
CADA UNA TIENE UN PROPSITO DISTINTO
CADA UNA TIENE UN GRADO DE FORMALIDAD EN SU ESTRUCTURA

EMPRESA A
EMPRESA B
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ORGANIZACIN COMO PROCESO, Significa que es un proceso de estructurar las partes de la organizacin. Qu se Organiza? Hay 3 posibles respuestas:
l. Se Organiza el trabajo.
2.Se Organiza la gente. 3. Se organiza los sistemas.
2. LAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN

LA RESPUESTA QUE SE ELIJA COMO LA MS DESCRIPTIVA DEL PROCESO DE ORGANIZACIN DEPENDE DE CIERTOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES COMO: LA NATURALEZA DEL TRABAJO.
LA CONDUCTA DE LOS SERES HUMANOS EN UNA SITUACIN Ing. Csar A. Daz Valladares 12 DE TRABAJO.
EL MARCO TERICO QUE CONDUCE A LA CONCLUSIN DE QUE LA ORGANIZACIN ES UN PROCESO DE ORGANIZAR EL TRABAJO, ES CONOCIDO COMO TEORA X,
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DE OTRO LADO LA CREENCIA DE QUE LA GENTE SON EL TEMA CENTRAL DEL PROCESO DE ORGANIZACIN CONFORMA LA TEORA Y
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Y EL ENFOQUE QUE ENFATIZA LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SE LE DENOMINA TEORA Z.
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LA TEORA X
A ESTA TEORA TAMBIN SE LE CONOCE CONO EL ENFOQUE CLSICO O TRADICIONAL Y SE BASA EN PRESUNCIONES BSICAS QUE SON 4:
LA PRIMERA ANALIZA LA NATURALEZA DEL TRABAJO Y LAS TRES(03) RESTANTES DESCRIBEN LA CONDUCTA DE LOS SERES HUMANOS EN UNA SITUACIN DE TRABAJO.
Presunciones de la Teora X
1. ELTRABAJO, SI NO ES ABSOLUTAMENTE DESAGRADABLE, ES UNA FAENA ONEROSA QUE DEBE EJECUTARSE PARA PODER SOBREVIVIR.
2. EL SER HUMANO PROMEDIO SIENTE UN NATURAL DISGUSTO POR EL TRABAJO, Y SI PUEDE LO EVITA
3. EN RAZN DE ESTA CARACTERSTICA HUMANA DE DISGUSTOS POR EL TRABAJO, LA MAYOR PARTE DE GENTE DEBE SER OBLIGADA, CONTROLADA O AMENAZADA CON CASTIGO, PARA HACERLE REALIZAR ADECUADOS ESFUERZOS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS.
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4. EL SER HUMANO PROMEDIO PREFIERE SER DIRIGIDO, DESEA EVITAR RESPONSABILIDADES, TIENE RELATIVA POCA AMBICIN Y DESEA SEGURIDAD POR SOBRE TODAS LAS COSAS.
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EFECTOS EN LA ORGANIZACIN:
PRIMERO:
LA TEORA X DESCANSA EN UNA SUPOSICIN DE COMPLETA AUTORIDAD COMO LA FUERZA MOTIVADORA QUE DIRIGE EL CURSO DE LA ORGANIZACIN
LA TOMA DE DECISIONES SE LOCALIZA EN LOS NIVELES ALTOS
Y EST MUY CENTRALIZADO.

SEGUNDO :
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EST MS CERCANA A UNA CADENA DE MANDO MILITAR.
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TERCERO :
EL ROL DEL SUPERVISOR ESTA DETERMINADO ES DECIR, ES AGENTE DE UNA AUTORIDAD MS ALTA PRIMERO,
Y SEGUNDO L DEBE OPTIMIZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN.
CUARTO :
EL ROL DEL TRABAJADOR INDIVIDUAL PUEDE COMPARARSE CON EL DIENTE DE UN ENGRANAJE
SU FUNCIN ES EJECUTAR SU TRABAJO ACTUAL , HAY POCO ALIENTO PARA AUTODESARROLLO AVANCE. O
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LA TEORA Y
ESTA TEORA SE BASA EN UNA INTERPRETACIN DE LAS MODERNAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA.
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PRESUNCIONES DE LA TEORA Y
1.- El consumo de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan normal como jugar y descansar.
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2.- El individuo ejerce direccin y control propios al servicio de objetivos a los cuales esta comprometido.
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3.- El comprometerse a objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus realizaciones y logros.
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4.- El ser humano promedio aprende bajo condiciones apropiadas, no solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
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5.- La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin y creatividad para la solucin de problemas esta ampliamente distribuida en la poblacin.
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6.-Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, la capacidad potencial del ser humano promedio es parcialmente utilizado.
6.-Bajo las condiciones de la vida industrial m oderna, la capacidad potencial del ser hum prom ano edio es parcialm ente utilizado.
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EFECTOS EN LA ORGANIZACIN
PRIMERO: La teora Y, recalca las relaciones humanas, en donde la organizacin se caracteriza como participativa.
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SEGUNDO :
Para esta teora es ms importante la aceptacin de la autoridad que el derecho de autoridad.
TERCERO :
La teora Y, indica que no es ya necesario retener la toma de decisiones en pocas personas.
CUARTO :
La estructura de la organizacin subraya los aspectos de trabajo centralizado, pero enfatiza que las comunicaciones tienen que ver con grupos.
QUINTO :
El rol del supervisor est basado en el reemplazo de la autoridad con el concepto de aceptacin. Por otro lado el supervisor trabaja con un grupo y es adems miembro de se grupo.
SEXTO :
El rol del individuo para la teora Y, es que lo considera como miembro integrante de un grupo y contribuye al xito del grupo.
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GESTIN DE LOS RR.HH.

Necesidades de R.H. Reclutamiento y Seleccin de Personal Induccin Administracin Salarial
Planeamiento Estratgico
Descripcin y especificaciones de puestos
Planeamiento Estratgico RR.HH.
Evaluacin de Desempeo
Comportamiento Organizacional
Motivacin Satisfaccin Liderazgo Clima Cultura
Capacitacin
Desempeo Real
Desarrollo Profesional
Desarrollo potencial
Planeacin de Cartera Interna
Administracin del Personal
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3. DESARROLLO DE UN PLAN ORGANIZACIONAL

Para el establecimiento de un Plan de Organizacin el primer paso es fijar los elementos fundamentales que entran en el diseo y sus relaciones, es decir tendremos :
1.-Plan de Accin. 2.-Autoridad Responsabilidad. 3.-La divisin del trabajo. 4.-La departamentalizacin. 5.-El alcance del control.
1.-PLAN DE ACCIN.Un plan de accin viene a ser la formulacin de un procedimiento, De algo que hay que hacer, como hacerlo y Luego hacer efectivo un plan cualquiera mediante la accin ejecutiva.
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2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD A la autoridad se le puede definir como el derecho de actuar, decidir y mandar. En una Ca. la autoridad nace de los accionistas, fluye al gerente, el cual delega a otras personas autoridad y responsabilidad.
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3.-LA DIVISIN DEL TRABAJO

Significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas.
Esta especializacin del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad, y permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable.
Las ventajas de la divisin del trabajo han sobrepasado a sus desventajas durante los aos mejorando la eficiencia y contribuyendo a las tcnicas de produccin, como la participacin en la toma de decisiones, la extensin del puesto y los consejos junior de administracin. Como ejemplo de una estructura organizacional tenemos en la Fig.1 y la informacin detallada del puesto se da en el Cuadro No 1
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Fig.. N1
EJEMPLO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente General
Gerente Financiero
Gerente Marketing
Gerente Produccin
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Cuadro N1
GERENTE DE MERCADEO .Funcin.
Aconseja, formula y aplica planes

.Responsabilidad y autoridad. Dentro de los lmites y polticas de la Empresa, puede delegar autoridad y responsabilidad.
.Actividades.- formula, negocia.

.Organizacin de la Gerencia.- recomienda cambios. .El personal del Departamento.Captar personal calificado. Aprobar cambios de salario.
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4. LA DEPARTAMENTALIZACIN.-
Es otro de los elementos fundamentales con que debe contar una organizacin y consiste en un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo, para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin.
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5. EL ALCANCE DEL CONTROL Aqu se refiere al nmero de subordinados inmediatos que dependen de un gerente.
Un control amplio da como resultado pocos niveles organizacionales y un achatamiento de la estructura, facilitando la comunicacin.
En contraste cuando hay muchos niveles las relaciones se dan ms personalizadas entre Gerente subordinado.
El alcance de control afecta en forma significativa al nmero de relaciones organizacionales entre el superior y subordinado. Es decir que a medida que el nmero de subordinados aumenta aritmticamente, las relaciones aumentan en forma geomtrica. Ver Cuadro No 2. Gerente G G G Subordinado S S1 S1 S2 S2 No de Relaciones 2 6 12
S3
Cuadro No 2. Relaciones Gerente - Subordinado

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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.Estos dos conceptos estn relacionados al tramo de control. La centralizacin tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin,
En tanto que descentralizacin dispersa la toma de decisiones y la autoridad hacia abajo. Para aclarar estos conceptos observen las Figuras No 2 y 3 de la separata.
Gerente General
Gerente de Ventas
Gte.de Produccin
Gte. De Finanzas
Com pras. Investigacin. Ingeniera.
Costo. Estndares. RR.PP.
Gerente de Planta 1
Gerente de Planta 2
Gerente de Planta 3
Gerente de Planta 4
Dptos.
Dptos.
Dptos.
Dptos.
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Fig. No 2. Ejem de Centralizacin plo
Gerente General
Gerente de Ventas
Gte.de Produccin
Gte. De Finanzas
Gerente de Planta 1
Gerente de Planta 2
Gerente de Planta 3
Gerente de Planta 4
Compra. Ingeniera. Costo. Estndares. Investigacin. Dptos.
Compra. Compra. Ingeniera. Ingeniera. Costo. Costo. Estndares. Estndares. Investigacin. Investigacin. Dptos. Dptos. Ing. Csar A. Fig. No 3. EjemploDazdescentralizacin de Valladares
Compra. Ingeniera. Costo. Estndares. Investigacin. Dptos.

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Ventajas de la centralizacin
Da poder y prestigio a los principales ejecutivos. Se promueve la uniformidad de polticas y decisiones. Se minimiza la duplicacin de funciones. Se obtiene un mximo provecho de los especialistas. No se requieren procedimientos elaborados para el control. Se crea un grupo de alta administracin.
Ventajas de la Descentralizacin
Se destaca la delegacin de la toma de
decisiones. Estimula la generacin de generalistas. Se promueve estrechos lazos. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes estn cerca de las actividades a su cargo. Para las empresas dispersadas en varios territorios se utiliza las condiciones locales. Se puede experimentar planes en una Planta y adaptarlas para su aplicacin. Se dispersa los riesgos de posibles prdidas de personal, instalaciones y Plantas. Ing. Csar A. Daz Valladares 51
LA DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin viene a ser definida como el proceso de especializacin y organizacin de los trabajos de la empresa, que agrupa los medios personales y materiales disponibles segn el lugar, producto, cliente o servicio de que se trate.
Es necesario anotar que la departamentalizacin no es lo mismo que la divisin del trabajo, sta ltima en su forma ms simple se refiere a distincin entre empleos u oficios como pescadores, granjeros, comerciantes, panaderos, etc.
En cambio la departamentalizacin es un trmino ms complejo e incluye en su significado, tanto unidades como secciones, divisiones o cualquier otra agrupacin de personal.
UNIDADES ORGNICAS BSICAS

Las estructuras organizacionales giran alrededor de tres actividades fundamentales : Produccin, Mercadotecnia y Finanzas; estas terminologas pueden variar de una firma a otra.
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Porqu son fundamentales estas tres actividades?
Porque la mayora de empresas estn involucradas en la produccin de un producto o servicio para ser usado por otros. Asimismo lo que se produce debe ser distribuido ventajosamente, para recuperar y mantener el capital utilizado.
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ESTRUCTURA COORDINADORA La organizacin debe considerarse por parte de los gerentes en todos los niveles, como un todo coherente y nunca como unidades funcionales por separado. La organizacin es un sistema de partes integradas, y al dar un nfasis indebido a cualquier parte funcional o nivel administrativo se crea islas organizacionales (ver Fig. No 4), dando como resultado la ineficiencia y problemas de comportamiento.
Fig. No 4 Islas Organizacionales
Vacos creados por activid. Vacos creados por niveIng. Csar A. Daz Valladares 57 Funcionales + les administrativos. = Islas Organizacionales
Medios de departamentalizacin
Por simples nmeros y personas.
Por funcin. Por producto. Por territorio. Por cliente. Por proceso. Por tipo de maquinaria o equipo. Por grupos especiales. Por matriz.
)DEPARTAMENTALIZACIN POR SIMPLES
NMEROS.- Se trata de agrupar los individuos solamente por razn de cantidad o nmero, sin establecer ninguna diferenciacin cualitativa. Este sistema fue muy utilizado en Roma en sus legiones, actualmente slo se conservan en las unidades del ejrcito.
)DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN.- Quiz sea el formato ms utilizado, la Fig. No 5 de la separata , muestra que produccin, finanzas y mercadotecnia, son las tres funciones ms comunes en la mayora de organizaciones.
Gerente
Produccin
Finanzas
Mercadotecnia
Fig. No 5. Depart. Por Funcin
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)DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO.- Este sistema coloca todos los recursos y autoridad bajo un gerente para hacer que un producto o servicio se produzca o mercantilice. Ejemplo: Estructura bsica de la General Motor Corporatin, en forma muy simplificada.(Ver Fig. No 6 de la separata).
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PRESIDENTE
Buick
Cadillac
Chevrolet
Pontiac
Fig. No 6. Depart. Por Producto
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)DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO.- Se sigue ste mtodo cuando la cercana a las condiciones locales ofrece ventajas como bajo costo de operacin, cercana al mercado. Es muy popular en ventas.(Ver Fig. No 7 de la separata)
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Director General
Finanzas
Ventas
Fabricacin
Zona Este
Zona Norte
Zona Sur
Zona Centro
Fab. 1
Fab. 2
Fab. 3
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Fig. No 7. Depart. Territorial
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE.Se da cuando se pone nfasis en servir con eficacia a diferentes tipos de clientes. Por ejemplo: las ventas al mayoreo y menudeo son muy diferentes en muchas industrias, lo mismo que los clientes gubernamentales y los del sector privado (Ver Fig. No 8 de la separata).
GERENTE SUCURSAL
Jefe de Prstamo Militar
Jefe de Prstamo Estudiantes
Jefe de Prstamo Comerciales
Jefe de Prstamo Personales
Fig. No 8. Depart. Por Servicio a Clientes.
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DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.Se usa principalmente en las fbricas. Los lmites entre departamentos se fija por la terminacin de cada proceso tcnico. Ejemplo: fundicin, forja, mecanizacin, montaje y pintura en una fbrica de bombas centrfugas. En una industria textil puede ser hilado, tejido, tinte, inspeccin, empaquetadura y transporte. Utilizando el proceso como gua, hay tres patrones bsicos : En serie, en paralelo y ensamble de unidad. En la prctica se usa una combinacin de estos patrones.
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DIRECCIN GENERAL
Direccin Comercial
Direccin Produccin
Direccin Administrativa
Alm acn Venta Distribucin
Proceso A Proceso B Proceso C

DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE MAQUINARIA O EQUIPO.En ciertos casos se agrupan las mquinas del mismo tipo bajo una misma jefatura Por ejemplo una fbrica de rodamientos, se organiza por departamentos de : Tornos, cepillos, pulidoras, y empaquetadoras.
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DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPOS ESPECIALES.Esta disposicin implica asignar a un grupo especial un bloque de trabajo. Este grupo especial es reducido, existe durante la vida del proyecto luego se dispersa
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GERENTE GENERAL
Proy. L Activ.
Proy. M Activ.
Proy. N Activ.
Activ. B Activ. C Activ. A
Activ. D Activ. E
Ing. Csar A. Fig. No 10. Depart. Daz grupos especiales por Valladares
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4. TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn las caractersticas de un empresa y de acuerdo a los objetivos que persiga se adopta un tipo de organizacin. Entre las ms comunes tenemos :
1. 2. 3. 4.
Tipo Lineal. Tipo Funcional. Tipo Lineal y Staff y Comits
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1. TIPO LINEAL
Tambin es denominada como directa, militar y fayoliana.
Su caracterstica esencial es que la autoridad y responsabilidad se trasmiten por una sola lnea para cada persona o grupo
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Gerente General
Gerente Finanzas
Gerente Produccin
Gerente Comercializacin
Autoridad Fig. No 11. Organizacin Tipo Lineal
Responsabilidad
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VENTAJAS Es muy sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad y responsabilidad
Pueden adoptarse decisiones rpidas. Se crea una firme disciplina. Es til en la pequea empresa.
INCONVENIENTES : No
existe posibilidad de especializacin. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos No hay flexibilidad en casos de crecimiento de la empresa Se facilita la arbitrariedad. La organizacin descansa en hombres y al perderse a uno de ellos, ocurren trastornos.
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2. TIPO FUNCIONAL Se basa ms en las actividades, las cuales se agrupan por el contenido. Se fundamenta en la divisin del trabajo y tiende a la especializacin. Precisa de jefes especialistas en cada una de las funciones, as como de disponer trabajadores muy aptos.
Gerente General
Gerente Personal
Gerente Finanzas
Gerente Produccin
Gerente Comercializaci n
Gerente Organizacional
Cobranza s
Contador General
Cajero
V enta Local
V enta Forn ea
Fig. No 12. O rganizacin Tipo Funcional

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VENTAJAS
Mayor capacidad de los jefes. Se puede descomponer un trabajo complejo en varios elementos ms simples. Capacitacin ms fcil. Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos
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DESVENTAJAS
Posible divisin de autoridad. Responsabilidad menos concreta. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los dems.
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3. TIPO ASESORA Y LNEA Este tipo trata de aprovechar las ventajas y evitar los inconvenientes de los anteriores sistemas.
De la Organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad transmitida a travs de un solo jefe.

Pero con este tipo de autoridad recibe asesoramiento y servicios de tcnicos.
De acuerdo a esto las funciones principales de los rganos staff son: Asesorar. Informar. Supervisar por encargo. Implantar mejoras y nuevas tcnicas.
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Gerente General
Gerente Personal
Gerente Finanzas
Gerente Produccin
Gerente Comercializaci n
Gerente Organizacional
Jefe A lmacn
Jefe M ontaje
Jefe A cabado
V entas Local
V enta Forn ea
A utoridad L ineal A utoridad Staff Fig. N 13. O o rganizacin Tipo L ineal - Staff
Para que este tipo de organizacin sea eficaz se necesita : a.- Establecer claramente la diferencia entre las funciones de mando y las de asesoramiento.
b.- Elegir autnticos jefes en la estructura lineal y autnticos especialistas como asesores. c.- Evitar que unos invadan las atribuciones que son propias de otros.
VENTAJAS
La autoridad y la responsabilidad se concretan. La obligacin de rendir cuentas se delimita. La coordinacin se facilita mediante la asistencia tcnica. La capacitacin de los jefes de lnea se incrementa merced a la accin de los especialistas.
INCONVENIENTES Su naturaleza hbrida hace que falle cuando el jefe ignora al especialista. Lo mismo ocurre cuando el especialista pretende imponer su criterio.
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4. LOS COMITS El comit es un conjunto de personas, que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada algn acto o funcin. El usar comits es una de las tcnicas que en forma amplia y progresiva se dan actualmente en las organizaciones.
87
Los comits pueden clasificarse en tres principales:
a.- Comit Consultivo.. Su misin es discutir algn asunto
. Deliberar pero no deciden.
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b.- Comit Decisorio.- Tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario.
c.- Comit Ejecutivo.- Son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo alguna funcin.
En razn al tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems en:
Lineales o Staff. Formales e Informales. Permanentes y Transitorios.
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5. TCNICAS Y APLICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS

FINALIDAD E INCONVENIENTES.FINALIDAD E INCONVENIENTES.Los organigramas son representaciones grficas de la estructura de las organizaciones. Los organigramas son representaciones grficas de la Por suestructura de las organizaciones. Por su finalidad finalidad pueden ser:
pueden ser:
INFORMATIVA.- Proporciona informacin de base INFORMATIVA.- Proporciona informacin de base sobre la sobre la estructura de la organizacin.
estructura de la organizacin. ANALTICA.- Son elaborados para el anlisis estructural, ANALTICA.- Son elaborados para el anlisis revela anomalas.
estructural, revela anomalas.

INCONVENIENTES:
Los organigramas no proporcionan una idea clara del funcionamiento de la organizacin. El sistema de Comunicacin queda en gran parte al margen del organigrama. No se pone de manifiesto las relaciones de la organizacin con el exterior.
Deja de lado los aspectos dinmicos derivados de la infraestructura humana.

Slo tiene validez transitoria.
Requisitos para la confeccin de Organigramas

1. CLARIDAD DEL ESQUEMA Todo grfico debe ser claro y preciso, evitando trazados que ofrezcan margen para interpretaciones diversas.
2. UNIFORMIDAD GRFICA Para facilitar la interpretacin es conveniente lograr uniformidad en la confeccin de los organigramas. Esto se logra con la normalizacin a nivel nacional o slo dentro del sector correspondiente.
93
3. ACTUALIDAD
Un organigrama slo puede tener validez o utilidad cuando refleje la realidad actual, de no ser as, puede dar lugar a confusiones.
94
Elementos Grficos Los organigramas son un conjunto de figuras geomtricas enlazadas por lneas.
En la prctica se concede mucha atencin a las figuras, pero ms importante son las lneas,es esencial su uso,
En cambio se puede prescindir de las figuras, aunque esto traera algunos problemas.
Figuras
A. El uso de figuras diferentes obedece a un criterio personal. Ejemplo: cuadrados, crculos, rectngulos, etc.
B. Para casos normales se usar rectngulos de lado simple dispuesto horizontalmente por: - Facilidad de lectura. - Su trazado sencillo y - Su empleo est ms generalizado.
C. En casos especiales se acude a figuras de lado doble para indicar el grado de autonoma. En lo posible debe evitarse, pues esto desfigura la compleja realidad.
Totalmente Autnoma
Autonoma relativa
menos autonoma
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D. El que la figura sea ms grande o ms pequeo no tiene significacin especial. Pero geralmente se relaciona el rea del recuadr o recuadro con la importancia de los rganos. Se recomienda utilizar figuras similares en forma y tamao dentro de un mismo nivel. E. El orden de aparicin dentro de un mismo nivel no tiene significacin particular. Se puede tener en cuenta s, algunas orientaciones como: . Antigedad del departamento,-orden de llamado a la sustitucin de la jefatura superior.
F. No es aconsejable usar una figura para representar
globalmente la existencia de otras similares que aparecen
por separado en el nivel inferior

Fig. No 14
DIRECT OR
Secretaria
A sesora
( NO )
Seccin
Seccin A
Seccin B Seccin C Ing. Csar A. Daz Valladares
Seccin D 99
Lnea
Representan las relaciones establecidas entre los elementos orgnicos o puestos de trabajo. Los organigramas ms frecuentes presentan una sola clase de lnea
En algunos casos puede observarse la existencia de trazados distintos, para un tipo especial de relacin.
100
Aspectos Importantes referente al trazado de lneas
A.- REPRESENTACIN DE LA RELACIN PRINCIPAL DE AUTORIDAD. a.- El trazo continuo representa en principio, el vnculo jerrquico.
El vnculo principal o de lnea debe aparecer con trazo ms grueso que el utilizado para el diseo de figuras. Ejemplo: Ver Fig. No 15 en separata.
Figura N 15
102
b.-Dado que el vnculo jerrquico supone una relacin bidireccional, no es aconsejable que terminen en flechas orientadas hacia abajo ni hacia arriba.
Si la flecha est indicada hacia abajo se pone de relieve solo la autoridad y la responsabilidad queda de lado.
Ejemplo: Fig. No 16 en separata.

Figura N 16
104
c.- El uso de flechas queda reservado para algunas relaciones especiales o para indicar que la organizacin incluye unidades que no aparecen recogidos en el organigrama
d.- Se debe disponer que todos los elementos que dependan de una determinada jefatura queden legados a ella por una sola lnea convenientemente ramificada. Ejm. Fig. No 17 de separata.
Figura N17
Incorrecto
106
e.- Otra prctica viciosa es que se incurre, es la de adelgazar progresivamente la lnea principal de autoridad y responsabilidad a medida que se desciende a otros niveles. f.- Siempre que sea posible es conveniente no cruzar dos lneas de igual trazado. Ejemplo Figura No 18.
Fig, No 18
A
C
108
B.- RELACIONES DE AUTORIDAD FUNCIONAL.Se acostumbra a indicar on trazos finos y a veces discontinuos.
C.- RELACIONES DE APOYO (STAFF).Las unidades de apoyo suelen ligarse al organigrama por trazos finos continuo, es el ms usado. Estn ubicadas en ramas laterales y en un nivel grfico cercano a los rganos que reciban su asistencia. La altura que ocupan no es indicativo de rango. Ejemplos:
Fig. No 19. Para Unidades de Servicio
Fig. No 20. Para Comits

110
Fig. No 21. Para Unidades Func., o Serv.
Fig. No 22. Para Unidades de Asist. Consult.
111
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
A. CLASIFICACIN POR SU FINALIDAD O CONTENIDO Organigramas Informativos y Analticos.
Organigramas Generales y Parciales. Organigramas Oficiales y Reales.
Organigramas Estructurales, Funcionales y de Personal
112
B. CLASIFICACIN POR SU DISPOSICIN GRFICA
Organigramas Verticales.
Organigramas Horizontales. Organigramas Radiales.
Organigramas Circulares. Organigramas de Trazo Mixto.

Organigramas sin lnea y sin recuadros. Organigramas Normalizados
B-1
B-2
Fig. N 25. Org. Mixto

Dir. - Gral..
Gabinete Tcnico
Asesora Jurdico
Sub - Dir. - Gral..
Servicio Zona Sur
Servicio Zona Norte
Fig.. N 26. Org. Sin recuadros

Fig.. N 27. Org. Sin Lnea
A B-1 B-2
C-1
C-2
C-3
C-4
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
116
RESUMEN
1. .La estructura de una organizacin se define como su marco formal o sistema de comunicacin y autoridad. Puede describirse con base en tres componentes: Complejidad, formalizacin y centralizacin.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin, se comprometen en el diseo de la organizacin.
2. La estructura y el diseo son importantes para una organizacin porque: Aclara expectativas de qu es lo que hay que hacer; Divide el trabajo para evitar la duplicacin, el esfuerzo innecesario, el conflicto y mal uso de recursos; Proporciona un flujo lgico de actividades de trabajo; Establece canales de comunicacin; Proporciona mecanismos de coordinacin; Enfoca el esfuerzo de trabajo en el cumplimiento de objetivos; y Mejora la planificacin y el control.
3. La dimensin vertical de las organizaciones comprende:
La unidad de mando, El intervalo de control,

La responsabilidad autoridad y La centralizacin descentralizacin.
El trmino unidad de mando se refiere al principio clsico de que cada individuo debe reportarse a un solo superior. El trmino intervalo de control describe el nmero de personas que un gerente puede supervisar de manera efectiva. Ing. Csar A. Daz Valladares 119
El trmino autoridad se refiere a los derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que esas rdenes se cumplan. El trmino responsabilidad se refiere a la obligacin de desarrollar una tarea o asignacin de trabajo. El trmino centralizacin descentralizacin describe el nivel de autoridad de toma de decisiones que ha sido delegado a niveles inferiores de gerencia.
120
4. La dimensin horizontal de las organizaciones incluye la divisin del trabajo y las diversas formas de departamentalizacin. La divisin de trabajo divide una labor entera en una serie de pasos, cada paso siendo completado por un individuo distinto.
La departamentalizacin es el proceso de agrupar individuos en unidades separadas o departamentos para facilitar el cumplimiento de las metas organizacionales.
5. Los gerentes pueden elegir seis tipos de departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional agrupa actividades de acuerdo con las funciones desarrolladas.

La departamentalizacin por producto agrupa a cada rea de productos principal bajo la autoridad de gerentes de producto que son responsables de todo lo que tenga relacin con esta lnea de producto. Los grupos de departamentalizacin por cliente desarrollan las actividades de acuerdo con los clientes especficos a los que se atiende.
Los grupos de departamentalizacin geogrfica desarrollan actividades con base en el rea geogrfica o territorio. Los grupos de departamentalizacin de proceso desarrollan actividades con base en los procesos que se utilizan para elaborar productos y/o atender clientes.
123
6. El enfoque de organizacin matricial asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. 7. Los diversos factores de contingencia que influyen en el diseo de una organizacin comprenden: . La estrategia, . El tamao, . La tecnologa y . El entorno. Csar A. Daz Valladares Ing.
124

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Organización Exposición-2012-Ii

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CURSO: Organizacin y administracin empresarial

Ing. Csar A. Daz Valladares

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LA ORGANIZACIN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS

SOCIALES POLTICAS Y LEGALES

Ing. Csar A. Daz Valladares

EL XITO DE UNA ORGANIZACIN

El xito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar

Enfoque Sistmico de la Organizacin

Subsistema de metas y valores

Tcnicas Equipos Conocimientos

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CADA UNA TIENE UN PROPSITO DISTINTO

Ing. Csar A. Daz Valladares

CADA UNA TIENE UN GRADO DE FORMALIDAD EN SU ESTRUCTURA

Ing. Csar A. Daz Valladares

2. LAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN

Ing. Csar A. Daz Valladares

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Y EL ENFOQUE QUE ENFATIZA LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SE LE DENOMINA TEORA Z.

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Y EST MUY CENTRALIZADO.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EST MS CERCANA A UNA CADENA DE MANDO MILITAR.

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GESTIN DE LOS RR.HH.

Descripcin y especificaciones de puestos

Planeamiento Estratgico RR.HH.

Planeacin de Cartera Interna

Administracin del Personal

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3. DESARROLLO DE UN PLAN ORGANIZACIONAL

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3.-LA DIVISIN DEL TRABAJO

Ing. Csar A. Daz Valladares

EJEMPLO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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GERENTE DE MERCADEO .Funcin.

Aconseja, formula y aplica planes

.Actividades.- formula, negocia.

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Cuadro No 2. Relaciones Gerente - Subordinado

Ing. Csar A. Daz Valladares

Com pras. Investigacin. Ingeniera.

Costo. Estndares. RR.PP.

Fig. No 2. Ejem de Centralizacin plo

Ing. Csar A. Daz Valladares

Compra. Ingeniera. Costo. Estndares. Investigacin. Dptos.