Aplicacin de red PERT y amortiguadores de plazo en Proyectos con duraciones inciertas.

Caso de elaboracin de expediente tcnico para un Proyecto de viviendas.

Autor
Ing. Walter Rodrguez Castillejo. Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera. Lima. Per.

RESUMEN
Se trata de aplicar una metodologa sistematizada por el autor, del manejo de redes PERT, combinado con el manejo de buffer o amortiguadores de plazo, desarrollado esto ltimo por Eliyahu Goldratt, lo que nos permite asegurar el xito del manejo del cumplimiento de plazo en Proyectos con una gran dosis de incertidumbre en el clculo de las duraciones de las tareas. Por otro lado esta metodologa, simple y efectiva se desar rolla con la finalidad que los Gerentes de Proyectos, se capaciten en teora de redes, por cuanto es preocupante el uso indiscriminado de los software de Gestin de Proyectos, sin un sustento de redes, lo cual se complica cuando se generan adicionales o cambios en el alcance del Proyecto, situacin frecuente en Proyectos de Construccin. Este modelo presentado, requiere la definicin previa de la EDT (Estructura de Descomposicin del Trabajo) o WBS (Work Breackdown Structure). En base a la WBS, definimos la EDO (Estructura de Descomposicin de la Organizacin ) u OBS (Organization Breackdown Structure), que nos permite definir a los responsables del Proyecto en los cargos tcnicos y administrativos. Este es un modelo para cuantificar el riesgo en el cumplimiento del plazo y los costos directos (mano de obra, materiales, equipos y herramientas) de los Proyectos.

DESARROLLO DE LA PONENCIA
OBJETIVOS 1.-Desarrollar una metodologa para elaborar redes PERT en el diagrama de precedencias modificado. 2.-Determinar la cuantificacin de la incertidumbre en el manejo del plazo del Proyecto. 3.-Lograr el inters en los Gerentes de Proyectos en la aplicacin de un modelo sencillo y eficaz para cuantificar el riesgo en el cumplimiento del plazo del Proyecto. METODOLOGA La metodologa desarrollada es la siguiente: 1.-Elaboracin de la WBS o EDT para definir el Alcance del Proyecto. 2.-Determinacin de la OBS (Organization Breakdown Structure) o Estructura de la Desglose de la Organizacin (EDO) para elaborar los Gastos Ge nerales y la RBS (Resource Breakdown Structure) o EDR (Estructura de Desglose de los Recursos) para elaborar los Costos Directos u Operativos. 3.-Desarrollo del presupuesto del Proyecto.

4.-Elaboracin del Programa del Proyecto 5.-Desarrollo de la Matriz de Precedencias 6.-Elaboracin de la red PERT. Clculo del plazo del Proyecto. 7.-Clculo de las desviaciones estndar y varianzas del Proyecto. 8.-Clculo de la Varianza del Proyecto. 9.-Clculo de probabilidades de xito en el cumplimiento del plazo del Proyecto.

CASO DE ESTUDIO
Una empresa de Diseo ha ganado la buena pro para elaborar el expediente tcnico de una obra (Proyecto Mi Vivienda de 5 pisos y 2,000 m2 de rea techada (4 dptos. por piso). Para efectos de la firma del contrato se le ha solicitado que reajuste su plazo de entrega a un tiempo de urgencia (lmite o fractura). El Gerente General ha pedido al Gerente del Proyecto, se trabaje con la tcnica PERT para definir la posibilidad de xito en el cumplimiento del plazo contractual, fijado en 1 20 das calendario. El Gerente de Proyecto, luego de reunirse con su personal ha llegado a determinar las siguientes actividades, sus relaciones de precedencia, tiempos estimados para cada actividad y sus correspondientes costos normales y de urgencia (lmite): a=tiempo optimista b=tiempo pesimista m=tiempo mas probable. Cdigo Descripcin Relacin Precedencia (S/.) de m 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anteproyecto
Proy. arquitectnico Anlisis estructural Diseo estructural Diseo Inst. sanit. Diseo I. elctricas Memorias descriptivas Especificaciones tcnicas Presupuesto Programa

Costo Normal

Tiempo p/acelerar la activ. (lmite) 3 20 10 15 15 15 1 4 7 3

Costo de Urgencia (lmite) de a.

3 1 2CC+10d 3CC+ 5d 2CC+10d 5CC 4,5,6 7CC 8CC 9CC+5d 20 10 15 15 15 1 4 7 3

5 24 12 18 18 18 2 6 9 6

7 28 14 21 21 21 3 8 11 9

8 060 30 450 9 800 21 400 18 550 18 550 8 080 19 800 7 700 5 400

9 600 36 500 11 800 25 700 22 300 22 300 9 700 23 800 9 300 6 500

11

Entrega del expediente tcnico

8,9,10

Total 147,790 (Costo Directo normal) y S/. 1 77,500 (Costo lmite) nuevos soles.

cambio 1 dlar USA = 2.80

Un Proyecto de esta naturaleza tiene muchas incertidumbres, de ah utilizar un modelo PERT (Programan Evaluation and Review Tech nique o Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programa) . El PERT, requiere tres tiempos para cada tarea: a=tiempo optimista, b= tiempo pesimista y m= tiempo ms probable). Estos tres tiempos se convierten en un solo tiempo (te=tiempo esperado) utilizando la siguiente frmula: Te = (a + 4m + b ) / 6 y se trabaja como si fuera una red CPM (Critical Path Method o Mtodo del Camino Crtico). Se elabora la matriz de precedencias de acuerdo a la lgica de la red. El PERT, requiere que cada tarea defina su varianza en funcin a sus tiempos extremos (pesimista menos optimista). Se utiliza la siguiente frmula simplificada: Varianza () = [(b-a) / 6] Una vez calculada la varianza de cada tarea, se suman las varianzas de las tareas que conforman la ruta crtica o camino crtico, cuando se trata de una red con una sola ruta. Cuando se trata de una red con ms de una ruta crtica, se deber analizar cada ruta y se toma como varianza de la red la que de la varianza acumulada menor. El otro criterio es calcular todas las varianzas acumuladas de rutas crticas y no crticas y donde confluyen varias tareas a un nodo o tarea sucesora, tomar el menor valor acumulado de varianza. Finalmente se calcula la desviacin estndar de la red ( ) para utilizarla en la frmula: Z = (Tp-Te) / , donde Tp, son los plazos estimados, mayores o menores a Te (Tiempo esperado del clculo de la red) Esta frmula de Z, requiere el uso de una tabla probabilst ica, que vara de un valor Z=3 a Z= -3, valores ms all de estos lmites no son prcticos. Un valor de Z=3 da una probabilidad de cumplimiento de plazo del 100% y valores de Z=-3, proporciona una probabilidad de cumplimiento de plazo de 0%. Se considera el valor m del PERT como los tiempos normales de una red CPM . Los valores de b (tiempo pesimista), se determinan considerando tiempos simtricos respecto a m a (esta diferencia se suma para obtener b, ejemplo: Anteproyecto: a=3 y m=5, luego m -a =2, para obtener b=m+2, b=5+2, b=7). De la misma manera para efectuar un anlisis tiempo -costo se requiere definir un tiempo normal y un tiempo lmite (menor al normal), adems un costo normal ligado al tiempo normal y un costo lmite ligado al tiempo lmite. De un a manera prctica se considera como tiempo lmite el tiempo optimista (a) de da tarea y tiempo normal el tie mpo esperado (Te) de cada tarea (con valores sim tricos siempre m=Te). Por otro lado la determinacin del Costo lmite, que es mayor al costo normal , puede considerarse de acuerdo a las siguientes consideraciones:

La determinacin de los costos normales y tiempo normales, est n en funcin de jornada de trabajo normal (8 horas a 10 horas ( caso de obras subter rneas o portuarias); es decir sin horas extras. Condiciones de trabajo normal, tiempos tecnolgicos o de espera normales; es decir sin usar aditivos

para acelerar la fragua por ejemplo secado de contrapisos o tarrajeo de muros en forma natural y dependiendo de la humedad relativa del medio ambiente. 1.-Recursos ilimitados de mano de obra y equipo . En este caso el problema fundamental es de falta de espacio para que puedan trabajar cmodamente las cuadrillas de trabajo. Por mediciones in -situ puede considerarse un rango de variacin en el Tiempo y Costo de falla que flucta del 10 al 35% respecto al Tiempo y Costo Normal . 2.-Mano de obra ilimitada y equipo limitado . En este caso se pueden establecer hasta 3 turnos de trabajo:

8 horas de trabajo: Normal 10 horas de trabajo 12 horas de trabajo: Falla 1er turno (da): Normal 2do. Turno ( tarde y noche) 3er. Turno ( noche y madrugada): Falla 3.-Mano de obra limitada y equipo limitado Tiempo 100% 120% 135% 100% 115% 130% Costo Tiempo 100% 120% 135% Costo 100% 115% 130%

DESARROLLO DEL CASO

EXPEDIENTE TECNICO DE UN EDIFICIO 5 PISOS ( 1)

ANTEPROYECTO (1.1)

PROYECTO

(1.2)

2.-Determinar la OBS (Organization Breakdo wn Structure) o Estructura de la Desglose de la Organizacin (EDO) y la RBS (Resource Breakdown Structure) o EDR (Estructura de Desglose de los Recursos).

Resultado de la WBS (EDT), OBS(EDO) y RBS (EDR) Anteproyecto: Entregables: 2planos. Responsables: 1 Arquitecto = 32 horas, 1cadista= 40 horas, 1Ing. Estructural= 16 horas. Proyecto Arquitectnico : Entregables: 8 planos. Responsables: 1 Arquitecto: 160 hrs, Cadistas: 2 co n 160 horas cada uno. Anlisis estructural: Entregable: memoria de clculo. Responsable: Ing. Civil estructural: 80 horas. Diseo estructural: Entregable: 5 planos. Responsables: 1Ing. Civil= 120 HH + 2 cadistas con 100 horas c /u. Diseo instalaciones sanitarias. Entregable: 3 planos. Responsable: 1 Ing. Sanitario = 120 HH + 1 cadistas con 120 HH . Diseo de instalaciones elctricas : Entregable: 3 planos. Responsable: 1 Ing. Electricista = 120 horas + 1 cadista con 120 HH. Memorias Descriptivas: Arquitectura. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Arquitecto con 16 HH. Estructuras. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Civil estructural con 16 HH. Instalaciones sanitarias. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Sanitario con 16 HH. Instalaciones elctricas. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Electricista con 16HH. Especificaciones tcnicas Arquitectura. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Arquitecto con 40HH. Estructuras. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Civil estructu ral con 40HH. Instalaciones Sanitarias. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Sanitario con 40 HH. Instalaciones Elctricas. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 Ing. Electricista con 40 HH. Presupuesto. Entregable: 1 documento. Responsable: 1 In g. Civil de Costos con 60 HH. Programacin. Entregable: 1 documento. Responsable. 1 Ing. Civil Programador con 40 HH.

3.-Desarrollo del Presupuesto: En base a la WBS, OBS y RBS se elabora el Presupuesto y la Hoja de Planificacin y Programacin (Determi nacin de duraciones y recursos diarios de cada tarea):

4.-Elaboracin del Programa de l Proyecto. Luego de hacer el Presupuesto se desarrolla el Programa, teniendo en cuenta que si tenemos un plazo contractual, no debemos programar internamente nuestro Proyecto con dicho plazo contractual (120 das calendario), previamente, debemos CONVERTIR DIAS CALENDARIO A DIAS UTILES: 1 mes = 30 das calendario / 25 das tiles Luego factor de conversin de das calendario a das tiles es Fcd = 1.20 En segundo lugar, tenemos que guardar un amortiguador (buffer) o colchn de tiempo de todo el Proyecto, que flucta entre el 10 al 20 % del plazo interno para obras con poca inceridumbre y de 20 a 30% para obras con incertidumbre alta, como es este caso Grficamente, tenemos: Plazo contractual = 84 das calendario Plazo final para Programar: 84 / 1.20 = 70 das tiles -Buffer : 100 - 20 Buffer (B): 70 x 0.30 B=21 das

Plazo final para programar: 49 du 5.- Desarrollar la matriz de precedencias

6.-Elaboracin de la red PERT:

10FC

1FC 9

2CC+10

8CC

9CC+5

8FC

3CC+5

7CC

2CC+10 5FC

5CC

7.-Clculo de las desviaciones estndar y varianzas Cdigo Descripcin Relacin Precedencia a m B (b-a) / 6 Desv. Estndar 3 1 20 5 24 7 28 0.67 1.33 [(b-a) / 6] Varianza

1 2

Anteproyecto Proyecto arquitectnico Anlisis estructural Diseo

0.45 1.77

2CC+10d

10

12

14

0.67

0.45

3CC+ 5d

15

18

21

estructural 5 Diseo sanitarias Diseo elctricas Memorias descriptivas Especificaciones tcnicas Presupuesto Programa Entrega expediente tcnico del Inst. 2CC+10d 15 18 21 1 1

Inst.

5CC

15

18

21

4,5,6

0.33

0.11

7CC

0.67

0.45

9 10 11

8CC 9CC+5d 8,9,10

7 3 0

9 6 0

11 9 0

0.67 1 0

0.45 1 0

8.-Clculo de la varianza del Proyecto

10FC

1FC 9

2CC+10

8CC

9CC+5

8FC

3CC+5

7CC

2CC+10 5FC

5CC NOTAS.-En marcha hacia adelante, cuando concurren varias conexiones a una tarea, se toma el menor valor acumulado de varianzas, siempre y cuando sean rutas crticas. Por ejemplo, las tareas 4,5 y 6 son precedentes de tarea 7, sin embargo se toma 3.67 (tarea crtica 4) , porque, ni 5 ni 6 son tareas crticas. Para el clculo de varianzas, los 4 casilleros extremos inferiores no representan tiempos de comienzo ni fin. Los valores se van sumando de izquierda a derecha en marcha hacia adelante (se empieza con cero) y de derecha a izquierda en marcha hacia atrs (se inicia con cero). Resultado: la varianza de la red es 5.68 y por tanto su desviacin estndar es: 2.38 (raz cuadrada de 5.68). 9.-Clculo de probabilidades de xito en el cumplimiento del plazo de Proyecto. En base a los resultados de la red de trabajo anterior: 49 das tilesde plazo interno y la desviacin estndar obtenida (2.38), procedemos a determinar los valores de Z = (Tp Te) / , para determinar la probabil idad de xito en el manejo del plazo de obra. Para ello construimos la siguiente tabla y luego buscar en la tabla de probabilidades de la curva normal estandarizada, los correspondientes valores. Como ms all de valores Z=3 y Z= -3, los valores de plazos son irrelevantes, debemos buscar el mayor y menor tiempo, utilizando la f rmula: Z=(Tp-Te) / . Luego Tp mximo es: Tp= Z * + Te Tp= 3 * 2.38 + 49 Tp= 7.14 + 49

Tp = 56.14, redondeando: Tp(max) = 56 das tiles. De la misma manera, en forma simtrica fijamos el Tp minimo, restando 49 7 igual 42 das tiles. Confeccionamos la siguiente tabla; Tp (Das tiles) 42 Z = (Tp Te) / Te =49 y =2.38 -3 (0.5000 - 0.4987)* 100 = 0.13% Probabilidad de cumplimiento de plazo x 100

43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

-2.52 -2.10 -1.68 -1.26 -0.84 -0.42 0 0.42 0.84 1.26 1.68 2.10 2.52 3

(0.5000 0.4941)* 100 = 0.59% (0.5000 0.4821)* 100 = 1.79% (0.5000 0.4535)* 100 = 4.65% (0.5000 0.3962)* 100 = 10.38% (0.5000 0.2995)* 100 = 20.05% (0.5000 0.1628)* 100 = 33.72% (0.5000 0.000)* 100 = 50% (0.1628 + 0.5000)* 100 = 66.28% (0.2995 + 0.5000)* 100 = 79.95% (0.3962 + 0.5000)* 100 = 89.62% (0.4535 + 0.5000)* 100 = 95.35% (0.4821 + 0.5000)* 100 = 98.21% (0.4941 + 0.5000)* 100 = 99.41% (0.4987 + 0.5000)* 100 = 99.87%

Interpretacin de los resultados. Nuestra red normal con 49 das c alculados tiene una probabilidad de cumplimiento del 50%. El mismo que aumenta hasta un 99.87% de que se cumpla un plazo de 56 das. Por el contrario acortar la duracin a menos de 49, su cumplimiento se reduce sustancialmente hasta un valor mnimo de 42 d as. Se recomienda trabajar con los 49 das calculados con valores m tiempo ms probable). Ingresamos a la tabla de probabilidades:

CONCLUSIONES 1.-Es importante que los Gerentes de Proyectos , trabajen sus programas sustentados en redes cerradas y no abiertas, que permiten un manejo apropiado del Proyecto. Cualquier ampliacin de plazo, puede ser incorparada, sin ningn inconveniente a la red principal de trabajo. 2.-Para obras con muchas ince rtidumbres es mejor aplicar redes PERT, que nos permite manejar probabilidades de cumplimiento de plazo. 3.-Ante la creciente corriente de programas heursticos es menester que los Gerentes de Proyectos se capaciten en teora de redes, para elaborar progra mas mejor estructurados y mejor control del tiempo y el costo. BIBLIOGRAFA