Sunteți pe pagina 1din 184

Universitatea Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă

Facultatea de Business Specializarea: Administrarea Afacerilor

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT GENERAL

Titular de curs: Adina Letiţia Negruşa

ANUL I

Semestrul 1

Cluj-Napoca

2010

Informaţii generale

Date de identificare a cursului

Date de contact – titular de curs

Date de identificare curs şi contact tutori

Nume: Conf univ.dr. Adina Negruşa Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.206 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264-590110 E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.ro Consultaţii: vineri 10.00-12.00; răspuns la întrebările adresate prin e-mail în max. 48 de ore

Denumire curs: MANAGEMENT GENERAL Cod: IAA1104 Anul: I Semestrul: 1 Tip curs: obligatoriu Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro Tutori: Asist. univ. drd. Monica Maria Coroş

Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7,

 

cab.122

Consultaţii: conform orarului

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Pentru completarea cunoştinţelor şi înţelegerea noţiunilor prezentate în curs se recomandă parcurgerea bibliografiei ce constă dintr-o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi împrumut atât la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga” din Cluj-Napoca, cât şi la biblioteca facultăţii.

Descrierea cursului

Cursul Management general îşi propune să comunice înţelegerea de bază a organizaţiilor formale cu profit şi nonprofit, mici şi mari, precum şi managementul acestora. Întrucât procesul de management presupune un set de funcţii prin care se asigură acest proces la nivel organizaţional, disciplina analizează cele patru funcţii importante ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. În vederea derulării acestor funcţii mai este necesar ca managerul să ia decizii.

Disciplina are ca scop în acest sens o identificare, modelare şi tipologizare a deciziilor, evidenţiindu-se principiile fundamentale de adoptare a deciziilor.

Obiectivele cursului sunt:

o

înţelegerea de bază a organizaţiilor formale cu profit şi nonprofit, mici şi mari, precum şi managementul acestora;

o

să analizeze cele patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul;

o

identificarea, modelarea şi tipologizarea deciziilor, evidenţiindu-se principiile fundamentale de adoptarea a deciziilor.

Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Se porneşte de la o prezentare a noţiunilor generale legate de activitatea de management din cadrul organizaţiilor şi se

identifică care sunt principalele elemente din cadrul mediului organizaţional care ar putea să influenţeze activitatea ţi managementul acestora. În continuare sunt prezentate principalele funcţii ale procesului managerial: planificare, organizarea, motivare, comunicare, antrenare şi control, punctând şi metodele şi tehnicile utilizate la nivelul procesului decizional sau în sistemele de management.

Parcurgerea conţinutului disciplinei conduce la atingerea următoarelor obiective:

o

de a identifica principalii termeni şi concepte cheie procesului managerial din cadrul organizaţiilor;

o

de a dezvolta abilităţi de a analiza şi a dezvolta un studiu de comparaţie la nivelul afacerilor;

o

de a construi şi menţine legătura între membrii unor echipe din cadrul organizaţiilor şi a asigura coeziunea grupului;

o

de a dezvolta abilitatea de a previziona şi planifica activitatea unei organizaţii;

o

de a utiliza cu maxim de eficienţă sistemele manageriale şi de gestiune ale afacerii pentru orice organizaţie.

Datorită dinamicii informaţionale din acest domeniu, în fiecare an sursele de informare se vor modifica în conformitate cu ultimele evoluţii în domeniu şi vor fi comunicate în timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile şi pe CD-ul care va conţine materialele aferente acestui curs.

O detaliere a temelor se găseşte în calendarul cursului.

Formatul şi tipul activităţilor implicate

Cursul este conceput interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu privire la temele abordate şi/sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi informaţii la care au acces.

De asemenea, cursul se bazează şi pe informarea acestora de pe site-urile unor instituţii sau a unităţilor private astfel încât să se asigure o completare a informaţiilor teoretice. Pentru aceasta, activitatea individuală desfăşurată de fiecare student este extrem de importantă.

Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în ordinea indicată şi îndeplinirea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul.

Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor precizate anterior, precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail.

Materiale bibliografice obligatorii

1. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă: Fundamentele Managementului organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

2. Ionescu, Gh; Cazan, Emil; Negruşa, Adina: Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj- Napoca.

3. Mihuţ, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 – Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj-Napoca.

4. Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

5.

Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.

6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

7. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

de bază sunt destinate atingerii

obiectivelor cursului.

Informaţiile

cuprinse

în aceste

surse bibliografice

Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lângă materialele puse la dispoziţie pe platformă sau pe CD şi/sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi articolele puse la dispoziţie de cadrul didactic.

Calendarul cursului

În derularea acestei discipline sunt programate 4 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii înscrişi la acest an de studiu. În cadrul primei întâlniri se va parcurge modulul întâi (unităţile 1, 2, 3 şi 4); pentru a doua întâlnire este programată parcurgerea modulului al doilea (unităţile 5, 6 şi 7); în următoarea întâlnire se va parcurge modulul al treilea (unităţile 8, 9 şi 10); ultima întâlnire este destinată modului al patrulea (unităţile 11, 12 şi 13).

Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante, dar şi asupra detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate.

Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde:

1. Tematica cursului: Procesul managerial Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 5-24.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 14-42.

2. Tematica cursului: Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specific Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 26-35.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 15-45; 77-119.

3. Tematica cursului: Analiza şi conducerea condiţiilor de mediu Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 151-167.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 401-440.

4. Tematica cursului: Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizional

Implicarea studenţilor: studierea procesului decizional şi condiţiilor de modelare; abordarea procesului decizional, decizii în condiţii de risc şi studierea modalităţii de reprezentare a arborelui decizional Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 43-48; 173-

183.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 204-239.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 213-295.

5. Tematica cursului: Funcţia de planificare Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 48-63.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185.

Porter, Michael: Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 2001 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201.

6. Tematica cursului: Instrumente de planificare şi de implementare a planurilor Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; construirea şi analiza reţelelor de drum critic Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 184-189. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.

7. Tematica cursului: Funcţia de organizare. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 184-

189.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.

8. Tematica cursului: Teoriile motivaţionale Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 217-

230.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.

9. Tematica cursului: Leadership şi lideri Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 96-106;

217-230.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 449-498. 10.Tematica cursului: Comunicarea şi sistemul informaţional Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor,

Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 107-

118.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti,

1995

– Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.

Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti 2000 -

Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 268-315. 11.Tematica cursului: Procesul de control în cadrul organizaţiilor Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor,

Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 119-

122.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti,

1995

– Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.

12.Tematica cursului: Sisteme şi instrumente de control Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Borza, Anca, Ilieş, Liviu, Lazăr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan,

Sonea, Eugenia, Vereş, Vincenţiu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332- 336; 345-349.

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor,

Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 124-

150.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura

Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

13. Tematica cursului: Definirea sistemelor şi metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; Referinţe bibliografice:

Dănăiaţă, Ion, Bibu, Nicolae, Predişcan Mariana: Management, Editura Mirton, Timişoara 2002, pp. 270-313.

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor,

Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 124-

150; 207-217.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti,

1995

– Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pg. 337-398.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin:

1)

4 teme de control, reprezentând 40% din nota finală;

2)

test grilă final; reprezentând 60% din nota finală.

Pentru fiecare formă de examinare se vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de notare. O serie de exemple – care să ajute studenţii în realizarea temelor şi proiectelor – vor fi prezentare în cadrul cursului. Termenele limită şi modul de examinare/prezentare sunt detaliate în calendarul disciplinei. Depăşirea termenului limită anunţat conduce la neluarea în considerare a lucrării respective. Prin temele de control şi proiectele pe care trebuie să le întocmească, studenţii vor dobândi competenţele necesare de a aplica cunoştinţele dobândite la nivel practic.

Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica pe parcurs, prin anunţarea notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei finale. Această comunicare se poate realiza atât faţă în faţă, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Fiecare student poate solicita un feed- back suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.

Elemente de deontologie academică

Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie.

Prezentarea la examen nu este condiţionată de un număr minim de prezenţe la curs sau la seminar.

Lucrările elaborate trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 40% informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene programată.

În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat şi lucrarea va fi anulată.

Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore.

Studenţii cu dizabilităţi

Metodele de transmitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Accesul egal la informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile (rezonabile) cu putinţă.

Strategii de studiu recomandate

Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi de curs); se pune accentul pe pregătirea individuală continuă, prin acumulare constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului.

Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este, în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, în funcţie de preferinţele individuale.

Suportul de curs

Modulul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Unitatea 1. Procesul managerial

Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specific

Unitatea a 3-a. Analiza şi conducerea condiţiilor de mediu

Unitatea a 4-a. Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizional

Scop şi obiective

Scop

Prezentarea noţiunilor şi familiarizarea studenţilor cu conceptele de bază ale disciplinei. Înţelegerea metodelor de studiere şi analiză a elementelor din cadrul mediului organizaţional şi modalitatea de stabilire a strategiilor de adaptare şi de influenţare a caracteristicilor mediului. Formarea deprinderilor în aplicarea practică a metodelor de elaborare a deciziei.

Obiective urmărite

înţelegerea

manageriale;

procesului

managerial

şi

a

componentelor

muncii

identificarea celor trei tipuri de roluri în activităţile manageriale şi a implicaţiilor acestora;

învăţarea principalelor cunoştinţe şi surse ale acestora pentru un manager;

definirea mediului organizaţiei şi importanţa analizei componentelor sale: macro, micro şi interne la nivelul performanţei organizaţionale;

cunoaşterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic, economic, politico-juridic, socio-cultural, internaţional;

tipurile de forţe din cadrul micromediului organizaţiei: concurenţii, furnizorii, piaţa forţei de muncă, consumatorii şi publicul;

cunoaşterea modelelor de analiză a condiţiilor de mediu şi a strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu;

cultura organizaţională.

Concepte de bază: organizaţie, management, proces managerial, roluri manageriale, manager de vârf, manager de mijloc, manager de supraveghere, aptitudini manageriale: tehnice, umane, de concepţie, de comunicare.

Unitatea 1. Procesul managerial

1.1. Definirea procesului managerial

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca activitate specializată de sine stătătoare, o constituie munca. Stabilirea şi atingerea scopurilor dorite, ca urmare a desfăşurării oricărui proces de muncă, impun întotdeauna luarea unor hotărâri pe baza unui proces de gândire şi de analiză, mai mult sau mai puţin ştiinţific, detaliat şi laborios. Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o acţiune special organizată în acest sens.

Privit ca proces, managementul poate fi definit drept o activitate realizată cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător. Aşadar, managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de oameni cu scopul de a adopta decizii optime în derularea unor procese economice pentru a atinge anumite obiective. Obţinerea unor rezultate complexe şi într-un volum cantitativ mai mare este specifică grupurilor umane constituite ca organizaţii. Organizaţiile sunt o componentă a societăţii moderne care asigură crearea sau mijlocirea de bunuri şi servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor societăţii. Ele influenţează puternic atât viaţa indivizilor unei societăţi, cât şi societatea în ansamblul ei.

O definiţie cuprinzătoare a organizaţiei este dată de Stephen Robins pe baza principalelor elemente şi caracteristici ale organizaţiei; conform acesteia organizaţia sau business-ul este o entitate socială, relativ autonomă, conştient coordonată, care funcţionează pe o bază relativ continuă pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.

Organizaţiile s-au dezvoltat şi schimbat continuu pe parcursul evoluţiei sistemelor economice, de aceea vorbim astăzi despre organizaţii de business şi non-profit, sau despre organizaţii publice sau administrative. În funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme:

Organizaţii private, care se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. În funcţie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezintă ca şi caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane.

Principalele forme pe care le îmbracă organizaţiile private de grup sunt:

1. Firma familială, al cărei patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei familii, posedă integral competenţele necesare privind managementul tuturor activităţilor. Membrii ei sunt nu numai proprietarii ei ci şi lucrătorii efectivi.

2. Firma cooperatistă se constituie pe baza participării în condiţii egale a mai multor persoane ce desfăşoară activităţi similare în calitate de mici producători.

3. Societatea pe acţiuni are ca şi caracteristică definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi cu o valoare nominală numită acţiune.

Organizaţiile de stat, caracterizate prin faptul că întregul lor patrimoniu este în

proprietatea statului, există n două forme:

- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara firmelor, la nivelul forurilor de management macroeconomic;

de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deşi statul este proprietarul întregului patrimoniu.

-

Organizaţiile mixte sunt de stat şi private, iar managementul lor se apropie de

cel al firmelor private.

În România, potrivit legilor nr.15 şi 31/1990, firmele se divid din punctul de vedere al formei de constituire, în două categorii: regii autonome şi societăţi comerciale.

Regiile autonome funcţionează la nivel judeţean sau local, având ca obiect de

activitate gospodărirea locală, transportul în comun, termoficarea etc. Regia autonomă este proprietara bunurilor pe care le exploatează şi trebuie să obţină profit. Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de Administraţie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de Prefectura judeţului sau de Primărie şi de Consiliul Local.

Societăţile comerciale din România îmbracă următoarele forme:

a) Societatea în nume colectiv (SNC), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu

patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.

b) Societatea în comandită simplă (SCS), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu

patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor.

c) Societatea în comandită pe acţiuni (SCA), al cărei capital social este împărţit în

acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.

d) Societatea pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul

social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.

e) Societatea cu răspundere limitată (SRL), ale cărei obligaţii sunt garantate cu

patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice referitoare atât la organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităţilor lor.

Prin formele de constituire, organizare şi funcţionare ale organizaţiilor s-au produs schimbări care au impus o nevoie de instrumente şi de metode performante la nivelul activităţii de management. Astfel, s-a dezvoltat managementul ca ştiinţă, reprezentat de un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în procesul de conducere şi coordonare a organizaţiei.

Managementul este o activitate continuă, care impune atingerea obiectivelor esenţiale (vitale) ale organizaţiei şi implică cunoaşterea şi înţelegerea modului în care trebuie executate şi implementate cele patru funcţii majore prin care sunt transpuse în acţiuni practice şi reale atributele muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite. În consecinţă, managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale:

planificare; organizare; leading (antrenare şi motivare) şi evaluare-control.

Funcţiile managementului au o serie de caracteristici:

Activităţile componente sunt specifice numai managerilor, pe care îi diferenţiază de personalul de execuţie;

Ele sunt exercitate în toate organizaţiile indiferent de domeniul lor de activitate;

Funcţiile pot fi abordate atât independent cât şi interdependent din punctul de vedere al procesului de management;

Fiecare funcţie poate fi privită atât din punctul de vedere al conţinutului său, adică trebuie răspuns la întrebarea Ce trebuie făcut efectiv?, cât şi al caracterului ei, când ne axăm pe răspunsul la întrebarea Cum se desfăşoară activităţile respective, după ce metode şi tehnici?.

Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea procesului de management din fiecare organizaţie. O viziune generală asupra celor patru funcţii ale managementului este redată în Figura nr. 1.1.

Planificarea. Planificarea este funcţia managementului care implică

stabilirea obiectivelor şi a modalităţilor celor mai potrivite pentru atingerea şi îndeplinirea lor.

Organizarea. Organizarea este funcţia managementului care se

concretizează în alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane, astfel încât planurile să fie realizate în condiţii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unui anumit loc de muncă, şi mai departe, cum pot fi grupate aceste locuri de muncă în unităţile, compartimentele sau departamentele ce alcătuiesc structura organizaţiei.

Leading-ul (antrenarea şi motivarea). Leading-ul este o funcţie a

managementului care implică influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportamente şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale. De aici, putem arăta că leading-ul include comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi

motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaţionale.

urmăreşte

reglarea activităţilor organizaţionale astfel încât performanţa reală să fie conformă cu standardele scontate.

Controlul.

Controlul

este

funcţia

managementului

care

Planificarea

Stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei cu privire la cât de bine şi cum vor fi îndeplinite

cu privire la cât de bine şi cum vor fi îndeplinite Motivarea-antrenarea (Leading) Influenţarea celorlalţi

Motivarea-antrenarea

(Leading) Influenţarea celorlalţi să muncească pentru a îndeplini obiectivele

Controlul

Reglarea activităţilor pentru atingerea obiectivelor

Organizarea

Alocarea şi ajustarea resurselor

Figura nr. 1.1. Funcţiile managementului

1.2. Managerii organizaţiei şi componentele muncii manageriale

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale uneia sau ale mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective. Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigură dezvoltarea organizaţiilor lor. Ei au la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care creează şi dezvoltă organizaţii productive.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni, respectiv ei supervizează munca altor oameni. La baza constituirii poziţiilor lor stă autoritatea formală, adică dreptul acestora de a hotărî sau de a adopta decizii în activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile adoptate de manageri, de a răsplăti sau sancţiona membrii organizaţiei în funcţie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-şi mări efortul depus.

Organizaţiile destul de mari realizează în mod clar distincţia între manageri şi nonmanageri. În organizaţiile mari întâlnim următoarea situaţie: unii manageri trebuie să cheltuiască timp în scopul coordonării muncii altor manageri, care la rândul lor coordonează munca altor manageri, până ce se ajunge la managerul care coordonează sarcinile nonmanagerilor, adică a celor care în mod clar produc bunuri sau furnizează servicii. Această extindere a diviziunii verticale a muncii rezultă în niveluri de management.

O modalitate comună şi cunoscută de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentată în Figura nr. 1.2., care numeşte nivelurile managementului pe structura verticală a organizaţiei.

Numărul nivelurilor variază foarte mult de la organizaţie la organizaţie. Indiferent câte niveluri manageriale au organizaţiile în realitate, managerii, în mod tradiţional, sunt clasificaţi în trei categorii:

pe nivelul de bază, nivelul tehnic, se află managerii de primă linie (first line managers), operaţionali sau supraveghetori.

Ei sunt responsabili cu operaţiile zilnice necesare pentru o producţie eficientă şi

într-un ritm fără opriri.

Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale pe termen

scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmăresc îndeplinirea sarcinilor pentru a se asigura în mod nemijlocit că acestea sunt realizate corect.

a

resurselor, astfel precum materiale sau maşinile.

Unele dintre titlurile tipice asociate cu poziţiile de supraveghere sunt: maistru; şef de schimb; sergent; şef de secţie; soră de gardă sau şef al unui departament de management.

Cei mai mulţi oameni care primesc pentru prima dată activităţi manageriale vor

începe cu o poziţie de supraveghere.

Supraveghetorii

sunt

deseori

responsabili

pentru

directa

administrare

pe

nivelul

managerial

se

află

managerii

de

mijloc

care

coordonează

şi

supraveghează

mai

multe

echipe

de

muncă,

ei

direcţionează

în

special

munca

managerilor operaţionali.

Ei joacă rolul de punte de legătură între supraveghetori şi nivelurile manageriale

superioare.

Ei pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi comunică deciziile

pe care aceştia le-au adoptat către nivelurile manageriale inferioare, după o prelucrare prealabilă.

Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: şef de departament (în companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vânzărilor regionale sau naţionale şi manager de filială.

Managerul de mijloc este deseori în poziţia de responsabil al unei subunităţi mari

sau al unui departament al unei organizaţii.

De exemplu, activităţile managerului de producţie într-o firmă producătoare în principal implică monitorizarea şi coordonarea muncii diferiţilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, şi coordonarea activităţii inginerilor pentru a determina fezabilitatea noului produs. În timp ce munca managerului de relaţii publice din cadrul aceleiaşi firme va consta în pregătirea unor rapoarte scrise, conversaţii şi întâlniri cu clienţii sau colaboratorii.

Ei petrec cea mai mare parte a timpului lor de muncă organizând, analizând şi

pregătind rapoarte, sau comunicând cu ceilalţi manageri.

pe nivelul instituţional se identifică managerii de vârf sunt interesaţi în principal de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaţiei la schimbări şi monitorizarea relaţiilor între organizaţie şi comunitatea sau societatea în care activează.

Unele titluri tipice de manageri de vârf includ în firmele de afaceri: preşedintele biroului executiv; directorul corporaţiei; preşedintele corporaţiei; vicepreşedintele corporaţiei; trezorierul corporaţiei ş.a.

Cea mai mare parte a timpului lor o dedică planificării, comunicând în acest sens

cu alţi manageri din cadrul companiei şi cu persoane din afara acesteia.

Managerul de vârf este responsabil pentru organizaţie ca întreg sau pentru o mare

parte din ea.

Ei sunt cei care elaborează şi adoptă principalele decizii, respectiv stabilesc

obiectivele şi strategiile organizaţiei. Succesul sau eşecul organizaţiei se bazează pe aceste decizii.

Studiu cu rezultat favorabil Nivel instituţional Nivel managerial Nivel tehnic
Studiu cu
rezultat
favorabil
Nivel
instituţional
Nivel
managerial
Nivel
tehnic

Management de vârf

Management de mijloc

Management de

supraveghere

Figura nr. 1.2. Nivelurile manageriale

În plus faţă de dimensiunea verticală de diferenţiere a managerilor putem lua în considerare şi o a doua dimensiune, cea orizontală, care este legată de natura responsabilităţii domeniului organizaţional implicat. În cadrul acestei diferenţieri orizontale recunoaştem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: funcţională; generală şi de proiect.

Managerii funcţionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu specific (deseori numit domeniu funcţional) al organizaţiei şi care supraveghează în principal indivizii cu expertiză şi instruiţi în acest domeniu. Domeniile funcţionale sau specializate cele mai obişnuite pe care le putem aminti sunt: financiar; producţie; marketing; managementul resurselor umane; contabilitate; asigurarea calităţii şi tehnologiei.

Managerii generali sunt managerii care au responsabilitatea întregii organizaţii sau a unei subunităţi substanţiale care include cele mai multe dintre domeniile specializate. Cu alte cuvinte, un manager general prezidează un număr de domenii funcţionale (de aici termenul „general”).

Principalele responsabilităţi ale managerului general se pot rezuma la:

Crearea şi menţinerea valorilor şi normelor organizaţiei;

Fixarea obiectivelor strategice şi direcţiilor de acţiune;

Negocierea cu acţionarii sau proprietarii firmei;

Procurarea, dezvoltarea şi alocarea judicioasă a resurselor materiale, financiare şi umane;

Organizarea muncii;

Informarea şi controlul asupra derulării operaţiunilor.

Managerii generali au o diversitate de titluri precum: „manager de divizie” sau „preşedinte” în funcţie de circumstanţe. O organizaţie mică are, de obicei, un singur manager general. În funcţie de modul în care este organizată, o companie mare, aceasta poate avea mai mulţi manageri generali (în plus faţă de şeful executiv sau de şeful biroului executiv al organizaţiei) fiecare „prezidând” o divizie principală.

Managerii de proiect sunt manageri ce au responsabilitatea de coordonare a eforturilor care implică indivizi din câteva unităţi organizaţionale diferite şi care lucrează în cadrul unui proiect special. Ei sunt folosiţi în unele organizaţii orientate spre consumator pentru a lansa sau pentru a rămâne în vârful pieţei pentru anumite produse.

1.3. Rolurile manageriale

Unul dintre cele mai relevante studii asupra managerilor a fost cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg – scriitor şi practician în domeniul managementului american – care a urmărit timp de o săptămână câţiva manageri de vârf, notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi făcut de ei. Mintzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa de ceea ce făceau managerii în mod real în cadrul locului lor de muncă. După această urmărire atentă a activităţilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de muncă şi, de asemenea, principalele roluri pe care le joacă în procesul managerial.

Un rol este o mulţime organizată de comportamente şi atitudini şi este asociat cu un birou, compartiment anume sau cu o poziţie în organizaţie.

În activităţile managerului, Mintzberg a identificat trei tipuri generale de roluri:

interpersonale, informaţionale şi decizionale. În cadrul acestor trei categorii, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joacă sau le îndeplinesc în organizaţie.

1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc în mod direct cu autoritatea poziţiei managerului şi implică dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor pozitive cu alţi manageri semnificativi.

Un rol mai special este cel de figurant, care conţine îndatoriri simbolice asociate cu poziţia şi autoritatea formală organizaţională precum: preşedinte al unui banchet de recompensare a salariaţilor, semnarea oficială a unui contract sau o scurtă întâlnire cu un client important.

Rolul de lider implică construirea relaţiilor cu subordonaţii şi comunicarea cu ei în scopul motivării, antrenării şi unirii subordonaţilor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaţionale.

Rolul de legătură se concentrează pe menţinerea unei reţele de relaţii în afara propriei unităţi de muncă a managerului, inclusiv în afara organizaţiei. Aceste roluri sau relaţii interpersonale ale managerilor fac posibilă construirea de către manageri a reţelelor de comunicaţii şi a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea şi executarea următoarei submulţimi de roluri, rolurile informaţionale.

2) Rolurile informaţionale sunt acele roluri responsabile cu primirea şi transmiterea informaţiilor, astfel încât managerii să poată servi, acţiona sau lucra drept centre nervoase ale unităţilor lor organizaţionale.

Un prim rol informaţional este cel de supraveghetor concentrat pe căutarea şi identificarea informaţiilor interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaţia.

În contrast cu acest rol, cel de diseminator sau difuzor de informaţii urmăreşte transmiterea informaţiilor în interiorul organizaţiei. Rolul acesta este realizat în două moduri: primul, managerul traduce sau converteşte informaţiile primite de la „informatori” din afara organizaţiei pentru subordonaţi şi alte părţi interesate din interiorul organizaţiei, care pot folosi aceste informaţii; al doilea, managerul ajută la transferul informaţiilor de la unii subordonaţi către alţii sau printre alţi membri interni ai organizaţiei care pot beneficia de informaţiile respective.

În timp ce diseminatorul implică nevoia de informaţii interne, rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaţiilor către cei din afară, cu privire la problemele companiei precum: planurile organizaţiei; politicile ei sau acţiunile şi rezultatele ei. Astfel, managerul caută şi identifică informaţiile în rolul de supraveghetor, le comunică şi le traduce în interior în rolul de diseminator şi le transmite în afara organizaţiei în rolul de purtător de cuvânt. Aceste trei roluri informaţionale dau mixtura necesară pentru a prevedea baza informaţională necesară rolurilor decizionale.

3) Rolurile decizionale. Acestea implică elaborarea şi adoptarea unor decizii care afectează organizaţia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident.

Rolul de antreprenor implică acţiuni de imitator, proiectant şi inovator, în special activităţi care vizează exploatarea noilor oportunităţi şi rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorită creşterii dramatice a concurenţei interne şi străine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaţiei.

Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu întreprinderea unor acţiuni corective atunci când organizaţia se află în faţa unor dificultăţi importante sau neaşteptate.

Rolul de alocator de resurse implică distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv: timp, fonduri, echipamente şi resurse umane.

În sfârşit, rolul de negociator se concentrează pe reprezentarea organizaţiei în principalele negocieri care afectează responsabilitatea domeniilor de activitate ale managerului.

Aşa cum a arătat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci dimpotrivă sunt interdependente şi interacţionează pentru a forma un tot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea şi statutele managerului în unitatea organizaţională şi implică totodată interacţiuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, îl fac capabil şi, de asemenea, îl obligă pe manager să joace rolurile informaţionale, în acest mod, acţionând ca un centru de procesare a informaţiei.

Prin interpretarea rolurilor interpersonale şi informaţionale, managerul este capabil să îşi îndeplinească rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor; descoperire de oportunităţi (şanse) noi şi de negociere, ca reprezentant al organizaţiei. Luate împreună, cele zece roluri cuprind şi definesc munca managerului, indiferent de organizaţie.

De exemplu, un supraveghetor al activităţilor unei secţii de producţie interacţionează cu muncitorii implicaţi direct în producţie într-o manieră zilnică. Aceşti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instrucţiuni speciale, de asemenea, cu probleme de muncă şi, adeseori, pur şi simplu socializează unii cu alţii. Prin această interacţiune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de informaţii cu privire la cât de bine sunt îndeplinite sarcinile de muncă. O considerabilă parte din aceste informaţii nu ar fi obţinute prin alte resurse, precum rapoarte din afară, de exemplu. Bazându-se pe această informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau potenţiale şi poate stabili şi, de asemenea, întreprinde acţiunile necesare pentru rezolvarea lor.

1.4. Cunoştinţele şi aptitudinile manageriale

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă, managerii au nevoie, pe lângă informaţii, şi de un bagaj de cunoştinţe şi experienţe practice care să îi ajute în atingerea performanţei muncii lor.

A) Baza de cunoştinţe. Deşi managerii schimbă foarte des companiile şi lucrează în diferite industrii, ei nu ar fi apţi să facă acest lucru dacă nu ar avea o bază rezonabil de mare de cunoştinţe pentru poziţia sau postul managerial specific pe care îl ocupă. O asemenea bază de cunoştinţe poate include informaţii despre o anumită industrie şi tehnologiile ei, despre politicile companiei şi practicile ei, despre obiectivele şi planurile companiei, de asemenea, despre cultura organizaţională şi personalităţile cheie ale organizaţiei sau despre furnizorii şi clienţii importanţi. De exemplu, Kotter, în studiul său, a găsit că una dintre cauzele succesului pe termen scurt al managerilor generali în condiţiile unor informaţii sărace o constituie baza de cunoştinţe, destul de largă, care i-a făcut capabili să ataşeze sensul corect informaţiilor pe care le deţineau.

B) Aptitudinile cheie ale managerilor. În plus, faţă de baza de cunoştinţe, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a îndeplini diferitele funcţii şi roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a transforma cunoaşterea în acţiune concretă printr-un set de comportamente care conduc în final la nivelul de performanţă dorit într-un domeniu de activitate al organizaţiei date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane şi conceptuale.

Aptitudinile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă înţelegerea şi îndemânarea într-un domeniu specializat dat. Ele îmbracă o formă concretă, respectiv capacitatea de expertiză într-un anumit domeniu, fiind dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii managerului.

Aptitudinile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalţi membri ai organizaţiei în ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie să obţină atingerea obiectivelor prin alţii.

Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea şi considera organizaţia ca un întreg, de a descoperi interlegăturile sau intercondiţionările dintre părţile organizaţionale şi de a înţelege modul în care firma se integrează şi se armonizează în contextul mai larg al industriei, comunităţii naţionale şi lumii.

C) Competenţa managerială reprezintă o abilitate sau o caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă managerială. Astfel, se pot identifica nouă competenţe esenţiale pentru munca managerilor:

Leadership, adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute performant sarcinile care le sunt atribuite;

Auto-obiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod

obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni;

Gândire analitică, adică abilitatea de interpreta şi explica anumite modele,

tendinţe în informaţii;

Flexibilitate comportamentală, abilitatea de a-şi modifica comportamentul

personal pentru a atinge un obiectiv; se poate explica şi prin adaptarea stilului managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi;

Comunicare

verbală,

respectiv

abilitatea

de

a

exprima

argumentat într-o prezentare verbală;

idei

în

mod

clar,

Comunicare scrisă, abilitatea de exprima propriile idei în mod clar, argumentat, în

scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri etc.;

Impact personal, rezumarea la crearea unei bune impresii şi determinarea la

nivelul colaboratorilor a încrederii în propria persoană. Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager.

Toleranţă faţă de incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în

situaţii ambigue, când viitorul devine tot mai incert;

Rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii

stresante: cu sarcini complexe, urgente şi diversificate.

1.5. Diferenţe între nivelurile ierarhice

Cu toate că acelaşi proces managerial de bază se aplică în cazul tuturor celor trei niveluri ierarhice de management, există unele diferenţe privind accentuările sau concentrările. Diferenţele principale vin în speţă din importanţa acordată celor patru funcţii manageriale, calificările şi deprinderile necesare pentru a îndeplini eficace funcţiile, din accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel şi din folosirea rolului antreprenorial.

organizării,

leading-ului şi controlului diferă în funcţie de nivelul managerial.

Aşa cum este indicat în Figura nr. 1.3. planificarea tinde să fie mult mai importantă pentru managerii de vârf decât pentru cei de mijloc sau pentru cei de supraveghere. Aceasta se datorează în principal faptului că managerii de vârf sunt responsabili pentru stabilirea şi determinarea direcţiei generale a organizaţiei, o sarcină care reclamă o activitate de planificare mai deosebită.

În acelaşi timp, organizarea este ceva mai importantă atât printre managerii de vârf cât şi pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. Această situaţie are ca izvor faptul că atât managementul de vârf cât şi cel de mijloc sunt în principal responsabili în privinţa alocării şi ajustării resurselor, dar această funcţie este, de asemenea, îndeplinită într-o oarecare măsură şi de către supraveghetori.

În contrast cu aceste funcţii, leading-ul este substanţial o funcţie mult mai importantă pentru supraveghetori decât pentru managerii aflaţi pe nivelurile superioare. Deoarece managerii de comandă sau supraveghetorii sunt responsabili şi însărcinaţi cu funcţionarea producţiei de bunuri sau servicii, ei trebuie să se angajeze în activităţi substanţiale şi largi de comunicare, motivare, direcţionare şi sprijinire.

Funcţiile

managementului.

Importanţa

relativă

a

planificării,

În sfârşit, funcţia managementului care este cea mai asemănătoare ca volum pentru toate cele trei niveluri este controlul. Această asemănare reflectă un grad comun de accentuare la toate nivelurile a activităţilor de monitorizare şi de întreprindere de acţiuni corective necesare.

Figu

Planificare

Organizare

Motivare-antrenare

(Leading)

Control

Organizare Motivare-antrenare ( Leading ) Control Manageri Manageri Manageri supraveghetori de
Organizare Motivare-antrenare ( Leading ) Control Manageri Manageri Manageri supraveghetori de
Organizare Motivare-antrenare ( Leading ) Control Manageri Manageri Manageri supraveghetori de

Manageri

Manageri

Manageri

supraveghetori

de mijloc

de vârf

ra nr. 1.3. Folosirea funcţiilor de management pe niveluri ierarhice

Aptitudinile şi calificările managementului (pe scurt, capacităţi). Cele trei niveluri ale managementului diferă de asemenea în privinţa importanţei ataşate capacităţilor cheie: tehnice, umane şi de conceptualizare, Figura nr. 1.4. În general, capacităţile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de vârf. Managerii de vârf au nevoia cea mai stringentă de a vedea organizaţia ca întreg, de a înţelege cum diferitele părţi se leagă unele de altele şi, de asemenea, cum organizaţia se asociază cu lumea din afară, exterioară.

În mod contrar, managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează direct cei mai mulţi salariaţi tehnici şi profesionişti care nu sunt manageri. Iar managerii de mijloc, de asemenea, au deseori nevoie de capacităţi tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a reuşi să recunoască şi să înţeleagă principalele probleme. Chiar şi managerii de vârf trebuie să aibă unele capacităţi tehnice, în special atunci când tehnologia este un factor important în producerea de către organizaţie a bunurilor şi/sau a serviciilor.

De exemplu, când John Scully a devenit preşedinte la Apple Computers, cea mai mare parte din experienţa lui era în marketing, la PepsiCo; astfel, el cunoştea foarte puţine despre computere. Scully a realizat imediat că va fi incapabil să îşi îndeplinească sarcinile slujbei sale fără mai multe cunoştinţe tehnice „Eu sunt esenţialmente un lider intuitiv”. Pentru a-şi dobândi cunoştinţele în domeniul tehnologiei computerului, a iniţiat repede un efort de învăţare care a inclus chiar meditatori, studierea unor lucrări şi discuţii lungi cu personalul expert.

Figura nr. 1.4. Utilizarea deprinderilor (calificărilor) cheie de management la

Manageri

Manageri

Manageri

supraveghetori

de mijloc

de vârf

Aptitudini tehnice

Aptitudini umane

Aptitudini de concepţie

Manageri Manageri de mijloc de vârf
Manageri
Manageri
de mijloc
de vârf

diferitele niveluri ierarhice

Desigur, nu trebuie să ne surprindă faptul că toate cele trei niveluri de management cer capacităţi umane deosebite, deoarece toţi trebuie să dobândească îndeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. Managerii care duc lipsă de capacităţi umane au, de obicei, serioase dificultăţi în atingerea obiectivelor stabilite.

Verificaţi-vă cunoştinţele!

Care este rolul de bază al managerului? Definiţi procesul managerial.

Enumeraţi şi definiţi cele patru funcţii de management.

Definiţi o grupă de activităţi omogene exercitate de managerii din

cadrul unei organizaţii, în scopul realizării funcţiilor de planificare şi

control.

Explicaţi de ce sunt importante pentru manageri cunoştinţele şi

aptitudinile cheie. Indicaţi câteva modalităţi prin care managerii pot

Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specific

Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor a devenit în prezent o metodă larg acceptată şi folosită de investigare a fenomenelor care se desfăşoară într-o organizaţie. Concepţia sistemică pune un accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. În cadrul acestei abordări organizaţia este văzută ca un sistem complex cu reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente şi care se află în permanentă legătură cu mediul exterior. Toate organizaţiile sunt sisteme.

Viziunea asupra organizaţiilor, ca sisteme deschise, pune în lumină mediul extern al organizaţiei în postura de furnizor de resurse şi totodată de consumator al rezultatelor sau ieşirilor-produs. Gradul sau măsura în care acest mediu, precum şi multele elemente

şi forţe din el, sprijină şi ajută organizaţia, vor avea un impact semnificativ asupra

activităţilor şi performanţelor. Relaţiile bune cu furnizorii ajută la asigurarea unui flux „lin”, fără probleme, al resurselor necesare. Desigur, şi consumatorii satisfăcuţi ajută la menţinerea unei cereri constante sau crescute de bunuri şi servicii.

Eforturile managementului privind mânuirea mediului complex şi mereu schimbător,

se concentrează tot mai mult pe conceptul de „avantaj concurenţial”. Acesta reprezintă

utilizarea unor „competenţe cheie”, care, în mod clar, aşează o organizaţie separat

de concurenţii săi şi îi conferă un avantaj asupra tuturor actorilor existenţi pe piaţă.

O organizaţie poate obţine „avantajul competitiv” cu ajutorul mai multor mijloace şi prin

variate căi, inclusiv prin: produse, preţuri, servire a consumatorului, cost-eficienţă şi calitate, precum şi prin alte aspecte privind excelenţa activităţii de afaceri. Dar, indiferent de modul cum este obţinut avantajul, rezultatul cheie este acelaşi, respectiv o capacitate de a realiza ceva substanţial, de valoare ridicată şi pe care concurenţii nu îl pot realiza sau nu la aceiaşi parametri superiori.

Liderii sau şefii corporaţiilor şi şefii executivi din toate organizaţiile au înţeles că avantajul concurenţial poate fi obţinut numai printr-o „scanare” continuă a mediului şi apoi prin adaptarea activităţilor de producţie în funcţie de ceea ce s-a acumulat şi învăţat. Capacitatea de a proceda în acest mod începe cu răspunsul la o întrebare de bază: „Ce este mediul extern al organizaţiei?”.

Mediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial semnificativ de impact, de influenţare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Mediul extern al organizaţiei poate fi împărţit în două segmente, părţi principale:

mediul general sau megamediul şi mediul specific.

Pe de altă parte, mediul intern al unei organizaţii este format din resursele acesteia. Resursele firmei constituie elementele de intrări în procesul de producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaţii, aptitudini ale angajaţilor, brevete şi licenţe etc.

Resursele pot fi:

Resurse intangibile, de genul: drepturi de proprietate intelectuală (licenţe, brevete, know-how), cultură organizaţională, reputaţia firmei, modalităţi prin care firma interacţionează cu angajaţii, furnizorii şi consumatorii;

Resurse tangibile, care constau în bunuri cuantificate: financiare, fizice, umane şi organizaţionale.

Prin combinaţia unică a mai multor resurse firma obţine un avantaj concurenţial cu care se va poziţiona mai bine pe piaţă.

Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care firmele dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în economia de piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial. De aceea, firmele trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaţilor oportunităţi de învăţare continuă. Orice firmă nouă poate intra pe o piaţă folosind aceeaşi dotare tehnică şi aceleaşi tehnologii, dar singurul element care nu poate fi copiat se referă la aptitudinile şi ataşamentul angajaţilor.

Comportamentul motivat al angajaţilor, interesul acestora pentru performanţă, instruire, productivitate este un rezultat al interacţiunii sociale din cadrul organizaţiei. Aceasta este analizată sub denumirea de cultură organizaţională. Ea reprezintă un sistem de valori, convingeri, credinţe şi norme de comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii în privinţa funcţionării şi a existenţei organizaţiei lor.

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale are în vedere: etica personalului, atitudinea faţă de risc, faţă de competiţie, faţă de client şi de salariat, faţă de forţele externe, precum şi stilul de management abordat.

care

reflectă

activează.

condiţiile şi tendinţele largi din societatea în care o organizaţie

ce

pot

fi

văzute, palpate

şi

Megamediul

sau

mediul

general

este

segmentul

mediului

extern

Mediul specific (ţintă) reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care organizaţia interacţionează în procesul conducerii afacerii sale. Mediul specific depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe care organizaţia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să îşi desfăşoare business-ul. O organizaţie singură de obicei are dificultăţi în exercitarea unei influenţe directe asupra megamediului, dar ea poate avea un mai mare succes în influenţarea şi afectarea mediului specific.

MEGAMEDIUL

MEDIUL SPECIFIC (ŢINTĂ)

Consumatorii şi clienţii

Agenţiile

guvernamentale

Piaţa forţei

de muncă

tehnologic

ORGANIZAŢIA

(Cultura

organizaţională)

Concurenţii

Furnizorii

Factorul

internaţional

Factorul

socio-cultural

Factorul

Factorul

economic

Factorul politico-legal Figura nr. 2.1. Mediul intern şi extern al organizaţiei

Megamediul este compus din şase elemente principale:

a 1 ) Elementul tehnologic este partea din megamediu care reflectă starea curentă a

cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii. Deşi anumite organizaţii pot avea cunoştinţe tehnologice şi patente specifice care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, totuşi cele mai multe organizaţii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ procesul tehnologic.

a 2 ) Elementul economic este partea megamediului ce cuprinde sistemele de

producere, distribuire şi consumare a avuţiei. Starea economiei poate fi apreciată prin următorii indicatori: rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, deficitele sau excedentele comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii veniturilor personale etc. Elementul economic cuprinde o vastă serie de factori:

piaţa internă şi internaţională;

ritmul de dezvoltare a economiei;

puterea de cumpărare a populaţiei;

potenţialul financiar al ţării;

ratele dobânzilor;

potenţialul uman al mediului economic;

infrastructura.

a 3 ) Elementul juridico-politic este partea megamediului ce include sistemele

guvernamental şi juridic în care o organizaţie trebuie să funcţioneze. Tendinţele în domeniile legislaţiei, în deciziile Curţii Supreme de Justiţie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară activitatea organizaţiilor, stimulând sau nu activitatea acestora. În acest segment organizaţiile pot fi influenţate de: legislaţia privind taxele, legislaţia privind angajarea, legile antitrust, legislaţia privind derularea şi certificarea unor domenii de activitate pentru firme etc.

a 4 ) Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile,

valorile, normele, credinţele, comportamentul şi tendinţele demografice, specifice unei

zone geografice date.

Companiile multinaţionale se confruntă cu provocarea de a înţelege variatele diferenţe culturale dintre ţări, care pot influenţa succesul competitiv. În recunoaşterea unor astfel de cerinţe, chiar „McDonald’s”, o firmă ce are reguli şi cerinţe foarte stricte în privinţa procedurilor de pregătire a produselor, a lăsat totuşi un mare „spaţiu” de mişcare filialelor din diferite ţări în privinţa metodelor de marketing şi chiar – un adevărat sacrilegiu – mici modificări în meniu. De exemplu, în Brazilia, McDonald’s a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu băuturi răcoritoare braziliene produse în Amazonia; în Malayezia, meniul şi unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor; sau în ţările arabe se foloseşte carnea de vită în locul celei de porc.

a 5 ) Elementul demografic se referă la mărimea populaţiei, structura pe grupe de

gen şi vârstă, distribuţia geografică, distribuţia veniturilor şi mix-ul etnic. Având în vedere tendinţa de globalizare, organizaţiile trebuie să analizeze demografia societăţii în ansamblu şi nu numai cea a populaţiei autohtone, datorită implicaţiilor pe care această tendinţă le are.

a 6 ) Elementul internaţional este elementul megamediului care include dezvoltările

în ţările din afara ţării mamă, care au potenţialul de a influenţa organizaţia. Dezvoltările

internaţionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaţii de a conduce business-ul în afara graniţelor. De exemplu, fluctuaţiile leului comparativ cu monedele străine influenţează capacitatea unei organizaţii româneşti de a concura pe pieţele internaţionale. Când preţul leului este ridicat comparativ cu moneda străină, companiile româneşti se confruntă cu slaba atractivitate de a concura pe piaţa internaţională. Invers, când leul cade comparativ cu alte monede străine, apar oportunităţi de noi business-uri.

Datorită fenomenului de globalizare şi integrare europeană tot mai multe firme din economia românească trebuie să ia în considerare influenţele posibile ale elementului internaţional în stabilirea strategiilor organizaţionale.

Elementele principale din mediul specific al unei organizaţii includ în mod tipic:

b 1 ) Consumatorii şi clienţii unei organizaţii sunt acei indivizi şi/sau acele organizaţii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mai aproape de consumatori şi pentru a acorda o mai mare atenţie service-ului şi calităţii produselor şi serviciilor, mizând pe segmentele de consumatori pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaţie şi totodată depun eforturi susţinute în „ascultarea” consumatorilor, în special a celor importanţi, pentru a le percepe şi înţelege mai bine nevoile.

În cadrul pieţei produselor se poate analiza de către organizaţii puterea de negociere

a consumatorilor potenţiali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de forţe

dintre ofertanţi. Astfel, se pot identifica câteva situaţii în care puterea de negociere a clienţilor este mai mare, iar ofertanţii sunt nevoiţi să îşi orienteze strategiile în funcţie de presiunile acestora:

există puţini clienţi pe piaţă, dar ei sunt puternici (oligopson);

pe piaţă activează numeroşi ofertanţi de produse standardizate, iar clienţii se pot reorienta uşor;

produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii

producătorilor, respectiv rolul acestui grup de consumatori este în creştere;

gradul de informare al acestui grup de clienţi privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat;

clienţii sunt puternici şi ameninţă cu transformarea lor în ofertanţi pe piaţa produselor respective.

b 2 ) Concurenţii unei organizaţii sunt firmele/societăţile care oferă sau au un potenţial mare de a oferi produse sau servicii rivale; de asemenea, mai pot fi şi acele organizaţii care sunt interesate de puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur, organizaţiile trebuie să ştie cu cine concurează şi să urmărească scena concurenţială a noilor apăruţi în ultimul timp pe piaţă. În acelaşi timp, organizaţiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia. Rata de creştere a unei industrii, numărul şi structura ofertanţilor ei, ierarhia acestora în funcţie de cota de piaţă deţinută sunt informaţii ce privesc intensitatea concurenţei în industria respectivă şi se poate astfel analiza care este poziţia unei organizaţii pe această ramură. Rivalitatea dintre ofertanţii unei industrii este mai intensă dacă:

Competitorii sunt numeroşi sau de mărime şi putere egală. Dacă într-o ramură de activitate există un număr mare de concurenţi şi rivalitatea dintre ei este

mare, atunci nici o acţiune întreprinsă de o firmă nu va trece neobservată de celelalte. Rivalitatea este mai intensă în ramurile în care acţionează firme cu aceeaşi putere economică. În acest caz, resursele de care dispun firmele le oferă posibilitatea să adopte frecvent măsuri de îmbunătăţire a poziţiei de piaţă, dar concurenţii vor reacţiona imediat.

Ritmul de creştere a industriei este scăzut, de unde derivă o luptă pentru

creşterea cotei de piaţă. Situaţia în care ritmul de creştere pe piaţa unei ramuri este scăzut semnifică existenţa unui număr suficient de consumatori pentru fiecare firmă ofertantă, iar concurenţa se axează pe folosirea eficientă a resurselor, astfel încât firmele să poată satisface cerinţele unui număr mai mare de consumatori. Intensitatea concurenţei în aceste condiţii are ca rezultat frecvent reducerea profitabilităţii ramurii respective.

Produsele sau serviciile nu sunt diferenţiate. Dacă produsele oferite de

firmele concurente nu au elemente de diferenţiere vizibile, atunci decizia de cumpărare a lor se bazează în principal pe preţ şi pe serviciul ataşat vânzării.

Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil. Dacă într-o ramură de

activitate costurile fixe sunt mari având deci o pondere însemnată în costurile totale, atunci firmele au tendinţa să producă mai mult pentru a obţine costuri unitare de producţie cât mai mici. Rezultatul imediat poate fi însă un surplus de produse, dacă piaţa nu poate absorbi oferta suplimentară. Intensitatea rivalităţii între firme creşte pentru că ele vor fi nevoite să aplice reduceri de preţ cu scopul de a-şi diminua stocurile de producţie.

Creşterea masivă a capacităţii de producţie a firmelor. În acele domenii în

care economia dimensională determină adoptarea de către firme a unor măsuri de creştere masivă a capacităţii de producţie, capacitatea suplimentară poate genera un exces de producţie. Rivalitatea dintre firmele existente va creşte, iar profitabilitatea ramurii se va diminua pentru că firmele vor aplica reduceri de preţ în scopul stimulării cererii.

Concurenţa poate veni şi din partea unor produse substituibile ce pot modifica modelele de consum existente. Ele influenţează veniturile unei industrii prin nivelarea preţului pentru ofertanţii acesteia. Pericolul produselor substituente este mare atunci când costurile care trebuie suportate de către consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dacă preţul produselor substituente este mai mic, iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente.

b 3 ) Furnizorii unei organizaţii sunt acele organizaţii sau acei indivizi care aprovizionează firma cu resursele (materii prime, produse şi servicii) necesare pentru a- şi desfăşura şi conduce activităţile.

În cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotărâtor în asigurarea realizării eficiente a obiectivelor organizaţionale. Din acest motiv organizaţiile trebuie să monitorizeze situaţiile care pot influenţa capacitatea lor concurenţială ca urmare a puterii de negociere a furnizorilor. Astfel, influenţa acţiunilor furnizorilor asupra organizaţiilor dintr-o ramură este mai mare atunci când:

produsul oferit este puternic diferenţiat prin caracteristicile sau calitatea sa;

există puţini furnizori pe piaţă, dar puternici, respectiv există o mare parte de

cumpărători, atunci furnizorul va putea să influenţeze preţul, calitatea şi clauzele

contractuale;

resursa furnizată este rară, limitată sau perisabilă;

măreşte

dependenţa de furnizor;

furnizorii puternici ameninţă cu integrarea lor în grupul de clienţi ai acestora, respectiv când aceştia se integrează vertical, în aval sau în amonte.

b 4 ) Piaţa forţei de muncă a unei organizaţii constă din acei indivizi care sunt potenţial pasibili de a fi angajaţi de către organizaţie. Capacitatea de a atrage, motiva şi reţine resursele necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive este o variabilă esenţială pentru cele mai multe organizaţii.

b 5 ) Agenţiile guvernamentale. Diferitele agenţii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaţii implică interacţiuni cu reprezentanţii unor agenţii guvernamentale. Interacţiunile la nivel local pot implica reprezentanţi din astfel de organizaţii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenţii fiscale, departamente publice ş.a.

costurile

generate

de

schimbarea

furnizorilor

sunt

mari,

ceea

ce

Verificaţi-vă cunoştinţele!

Care este relaţia dintre resursele organizaţiei şi producţie?

Definiţi cultura unei organizaţii. Descrieţi elemente specifice culturii

organizaţionale ale unei firme. Pot managerii să impună cultura în cadrul firmei pe care o conduc? Explicaţi.

Exemplificaţi în cazul unei firme puterea de negociere a clienţilor şi a

furnizorilor.

Alegeţi o industrie sau ramură economică la nivel naţional şi încercaţi

să descrieţi factorii de megamediu care au influenţat-o în ultimii 5 ani.

Studiu de caz

România – destinaţie pentru delocalizarea şi externalizarea serviciilor

Centrele comune de servicii

În condiţiile în care înainte de criza economică globală Europa Centrală şi de Est înregistra

creşterile economice pe care le cunoaştem, regiunea atrage din ce în ce mai mult investitori

străini, dar cadrul legislativ din zonă a continuat să reprezinte o importantă provocare pentru

aceştia.

În ultima vreme se face tot mai remarcat un interes deosebit al companiilor mari în ceea ce

priveşte delocalizarea şi externalizarea unora dintre serviciile de care au nevoie acestea în

vederea unei mai bune desfăşurări a activităţilor lor. Această tendinţă se materializează prin

realizarea unor centre comune de servicii (Shared Service Centres) la nivelul cărora urmează să

se concentreze acele resurse care execută activităţi similare şi care în prezent sunt, în mod

obişnuit, distribuite la nivelul întregii organizaţii. Prin aceste centre se vizează obţinerea unor

servicii superioare din punct de vedere calitativ, cu nişte costuri mai reduse, ce le sunt oferite

clienţilor interni cu scopul final de a atinge obiectivele comune legate de nivelul satisfacţiei

clienţilor finali. Firmele care apelează la aceste metode urmăresc, de pildă, optimizarea şi eficientizarea managementului plăţilor şi încasărilor. Centrele comune de servicii le permit organizaţiilor care au multiple unităţi operaţionale să opereze în comun anumite procese (financiare, contabile, distribuţie, gestionarea resurselor umane, achiziţii sau suport IT).

Beneficiile revoluţiei tehnologiei comunicaţiilor s-au făcut remarcate la nivelul firmelor de pe piaţă prin: răspândirea Internet-ului, îmbunătăţirea serviciilor de comunicare transfrontalieră (video-conferinţe, calitate superioară de comunicare de voce şi date etc.). Toate aceste aspecte s-au concretizat printr-o mai bună comunicare internă, în timp real, la nivelul firmelor cu o mare dispersie geografică. În aceste condiţii managementul devine tot mai interesat de facilităţile şi câştigurile potenţiale pe care le pot astăzi genera shared service centres. Astăzi, în condiţiile crizei economice, mai mult ca oricând, succesul companiilor este într-o foarte mare măsură dependent de capacitatea organizaţiei de a-şi controla eficient atât costurile cât şi profitabilitatea. Astfel, una dintre cele mai potrivite soluţii în acest sens o reprezintă centrele comune de servicii. Constituirea centrelor presupune identificarea proceselor comune care se repetă la nivelul tuturor unităţilor din cadrul întregii organizaţii. Odată identificate, activităţile sunt relocate în cadrul noii structuri create în acest scop. Utilizarea centrelor de servicii comune asigură prestarea unor servicii de calitate superioară către firma mamă sau proprie (clientul intern), în condiţiile eficientizării costurilor globale aferente acestor procese, prin realizarea de economii de scală. În plus, devine evident faptul că unităţile astfel degrevate ale organizaţiilor vor avea posibilitatea să îşi concentreze atenţia şi eforturile asupra acelor activităţi care au într-adevăr valoare sporită pentru firmă. Centrele le permit firmelor să aplice şi să utilizeze propriile practici contabile şi fiscale, să folosească moneda ţării de origine. Firmele continuă să se supună rigorilor legislaţiilor locale, dar pot dezvolta politici proprii de personal, de dezvoltare de noi produse etc. pentru companie per global [2].

Cum niciodată lucrurile nu prezintă doar avantaje, trebuie amintite şi principalele limite ale acestor centre. Elementele culturale specifice fiecărei ţări, respectiv politicile fiscale ale diverselor state sau problemele de comunicare transfrontalieră ar fi câteva dintre impedimentele invocate cel mai adesea de firme.

Orientarea spre est

Dacă până de curând destinaţiile preferate ale multinaţionalelor vizau vestul Europei pentru localizarea centrelor comune de servicii (Marea Britanie, Irlanda şi Olanda), în ultima vreme se poate observa reorientarea acestora către mai noile membre ale Uniunii Europene (Ungaria, Cehia sau Polonia, respectiv România). Europa Centrală şi de Est reprezintă o destinaţie atractivă datorită mai multor motive, dintre care le amintim pe cele mai importante:

apropierea de vestul Europei;

există o suprapunere acceptabilă între intervalele orare de muncă din zonă şi din SUA;

ţările din zonă sunt pe aceleaşi fusuri orare ca şi cele din Orientul Mijlociu şi Africa;

costurile aferente forţei de muncă sunt reduse;

populaţiile dispun de seturi bogate de abilităţi [1].

Oraşele şi zonele care au reuşit să se impună drept destinaţii atractive sunt:

Cracovia (Polonia);

Ostrava (la graniţa dintre Cehia şi Polonia);

Brno (şi spaţiul din jur, între Austria, Slovacia şi Cehia);

Praga (Cehia) – oraşul a început să îşi piardă popularitatea datorită incapacităţii pieţei de a satisface cererea foarte mare de forţă de muncă calificată;

Bratislava şi împrejurimile ei, precum şi Kosice (Slovacia);

Sofia (Bulgaria);

şi Bucureşti [1].

Firmele trec potenţialele destinaţii prin diverse filtre menite a le permite să verifice

îndeplinirea criteriilor considerate esenţiale pentru desfăşurarea acestor activităţi. Motivele

atractivităţii crescute a ţării noastre se bazează pe mai mulţi factori. Alături de capacitatea de

a oferi serviciile necesare la un cost scăzut, zona aleasă trebuie să dispună şi de avantajul

existenţei forţei de muncă calificate. Astfel, se bucură de o atractivitate sporită zonele în care

salarizarea populaţiei atinge niveluri inferioare ţărilor vestice. Iată un prim criteriu încă

favorabil ţării noastre, chiar dacă în prezent se înregistrează creşteri ale salariilor minime şi

medii brute pe economie. Un nivel salarial scăzut se traduce printr-un cost redus al forţei de

muncă. Desigur, şi la nivelul României se remarcă diferenţe salariale între capitală şi restul ţării;

exemplificăm situaţia prezentând nivelul mediu al salariilor brute realizate de angajaţii din

domeniul serviciilor de intermediere financiară în anul 2005:

Salariul mediu brut pentru angajaţii din servicii de intermediere financiară, la nivelul anului 2005

Nivel naţional

2.065

NORD-EST

1.690

SUD-EST

1.483

SUD-MUNTENIA

1.623

SUD-VEST OLTENIA

1.668

VEST

1.655

NORD-VEST

1.727

CENTRU

1.700

BUCUREŞTI - ILFOV

2.820

Sursă: prelucrare proprie după [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.

Tot la nivelul salariilor obţinute în acest domeniu apar diferenţe şi între sexe. Atât structura

populaţiei ocupate în acest domeniu cat şi nivelul salariilor pe sexe sunt redate în tabelul de mai

jos:

 

Nivel naţional la nivelul anului 2005

Total

Bărbaţi

Femei

 

Total salariaţi (mii de persoane)

3.876

2.078

1.798

Salariaţi în domeniul intermedierilor financiare (mii de persoane)

68

21

47

Salarii

medii

 

brute la nivel naţional

968

981

853

în domeniul intermedierilor financiare

brute

2.789

3.140

2.628

nete

2.065

2.321

1.948

Sursă: prelucrare proprie după [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.

Structura populaţiei active la nivel naţional pentru ultimii doi ani înainte de integrarea

României în Uniunea Europeană este redată în tabelul de mai jos:

Regiuni de dezvoltare

TOTAL

Masculin

Feminin

 

2005

2006

2005

2006

2005

2006

Nivel naţional

8.913,4

13.801,6

4.728,9

7.142,3

4.184,5

6.659,3

NORD-EST

1.357,9

2.340,5

708,3

1.221,8

649,6

1.118,7

Resurse de muncă pe sexe şi regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 şi 2006 (mii de

Regiuni de dezvoltare

TOTAL

Masculin

Feminin

 

2005

2006

2005

2006

2005

2006

Nivel naţional

8.913,4

13.801,6

4.728,9

7.142,3

4.184,5

6.659,3

SUD-EST

1.098,6

1.858,8

584,7

962,7

513,9

896,1

SUD-MUNTENIA

1282

2.060,6

680,7

1.073,6

601,3

987

SUD-VEST OLTENIA

926

1.414,4

491,2

739,5

434,8

674,9

VEST

880,2

1.251,7

463,5

641

416,7

610,7

NORD-VEST

1.193,6

1.731,4

617,2

895,7

576,4

835,7

CENTRU

1.087,2

1.643

579,5

851,7

507,7

791,3

BUCUREŞTI - ILFOV

1.087,9

1.501,2

603,8

756,3

484,1

744,9

Sursă: [5].

Un alt element care are o valoare deosebită în alegerea unei anumite ţări în vederea localizării unui astfel de centru poate fi identificat în nivelul pregătirii populaţiei active. Specificul activităţilor desfăşurate în cadrul centrelor de acest tip necesită, de pildă, un bagaj vast de cunoştinţe economice, precum şi un nivel ridicat de specializare în acest domeniu. Buna cunoaştere şi stăpânire a cel puţin unei limbi străine de circulaţie internaţională reprezintă o altă necesitate pentru participarea în astfel de activităţi.

Universităţile româneşti însumau la nivelul anului universitar 2005/2006, 716.464 de studenţi (518.997 dintre aceştia fiind înscrişi la cursuri de zi) înmatriculaţi într-un număr de 770 de facultăţi, din cadrul a 107 universităţi de stat şi particulare, autorizate sau acreditate care funcţionau în România la nivelul aceluiaşi an universitar [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf]. Pe fondul creşterii atractivităţii studierii ştiinţelor economice, din totalul populaţiei de studenţi, 221.619 persoane erau urmau cursuri în domeniul economic (129.204 participând la cursuri de zi). Cele mai importante patru centre universitare ale României (Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi) concentrau în aceeaşi perioadă 63 de universităţi, respectiv 355 de facultăţi.

Structura populaţiei studenţeşti pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului universitar 2005/2006 este redată mai jos:

Regiuni de dezvoltare

Universităţi

Facultăţi

Studenţi înscrişi

Nivel naţional

107

770

716.464

NORD-EST

14

92

78.970

SUD-EST

7

66

51.101

SUD-MUNTENIA

4

51

39.609

SUD-VEST OLTENIA

5

38

45.138

VEST

14

94

75.001

NORD-VEST

16

123

97.616

CENTRU

13

102

75.782

BUCUREŞTI - ILFOV

34

184

25.247

Sursă: prelucrare proprie după [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf.

Centrele universitare, în special cele cu tradiţie, reprezintă o ţintă extrem de atractivă pentru firmele care intenţionează să pună bazele unor centre comune de servicii. Diversitatea lingvistică şi relativ crescuta înclinaţie a populaţiei tinere spre învăţarea limbilor străine

reprezintă un alt avantaj al ţării noastre. Este binecunoscut faptul că studenţii români trebuie să înveţe cel puţin o limbă străină pe parcursul facultăţii. Nu rare sunt cazurile în care aceştia se familiarizează cu limbajul de specialitate în două limbi străine. Mai trebuie amintit faptul că începând cu anul universitar 2008/2009 studenţii nefilologi ai Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca pot să se înscrie inclusiv la cursuri de limbă japoneză. Principalele limbi străine vorbite fluent de români sunt: engleza, franceza, germana, italiana şi spaniola. Desigur, şi altele sunt cunoscute, dar de un număr mai redus de persoane.

Conform datelor publicate de revista Capital la finele anului 2007 [1], firmele străine ar viza aproximativ 12% din populaţia totală a României (26% din cea activă) în vederea recrutării de angajaţi pentru centre comune de servicii. Principala categorie avută în vedere este cea a studenţilor. Sporirea numărului de firme interesate să deschidă centre de servicii în spaţiul românesc, va genera o creştere a cererii de forţă de muncă specializată şi calificată în acest domeniu, ceea ce inevitabil va avea potenţialul de a crea disconfort actorilor de pe piaţă. În general, firmele care optează pentru deschiderea unui centru comun de servicii au nevoie în vederea angajării de un număr cuprins între câteva sute şi peste o mie de persoane. Nevoia de personal este strâns legată de numărul de procese de afaceri care vor trebui realizate şi, evident, şi de dimensiunea organizaţiei care va fi deservită.

Datorită caracterului special al acestui tip de organizaţie şi datorită specificului activităţilor care vor fi desfăşurate, aspectele legate de potenţialul şi de nivelul de dezvoltare al infrastructurii comunicaţionale (Internet, voce şi date) din zonă ajung să joace şi ele un rol cheie în alegerea locaţiei. Din această perspectivă, România nu este neapărat cea mai fericită alegere. La sfârşitul anului 2005 în România existau 4.391.000 de abonamente la servicii de telefonie fixă, respectiv 13.354.000 de abonamente pentru telefonie mobilă. Mai jos prezentăm numărul de abonamente telefonice, precum şi numărul de minute de conectare la Internet, ambele la nivelul celor opt regiuni de dezvoltare ale ţării:

Regiunea de dezvoltare

Abonamente telefonice la sfârşitul anului 2005

Acces special Internet (mii de minute)

Nivel naţional

3.957.870

1.463.239

NORD-EST

516.399

95.434

SUD-EST

512.061

117.972

SUD-MUNTENIA

491.988

154.046

SUD-VEST OLTENIA

304.601

69.048

VEST

375.230

225.920

NORD-VEST

472.590

148.902

CENTRU

499.841

199.991

BUCUREŞTI - ILFOV

785.160

451.926

Sursă: prelucrare proprie după [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap17.pdf.

Chiar dacă în România nivelul de dezvoltare a comunicaţiilor lasă încă de dorit, trebuie menţionat faptul că acesta se află la un nivel comparabil cu cel al ţărilor vecine.

Dinamica pieţei imobiliare, precum şi creşterea interesului pentru investiţii în construirea de spaţii pentru birouri, ajută la satisfacerea altei nevoi stringente a unei astfel de afaceri. La finele anului 2005, pe piaţa românească se investiseră 2.722,7 milioane de RON în lucrări de construcţii de clădiri administrative (categorie care cuprinde şi spaţiile de birouri), în condiţiile în care totalul investiţiilor în lucrări de construcţii la nivel naţional a fost de 29.380,7 milioane de RON [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap16.pdf]. Piaţa imobiliară românească

era până anul trecut în plină dezvoltare. În plus, criza pieţei imobiliare internaţionale a început

deja să îşi facă simţite efectele şi în zona noastră.

În alegerea unei anumite locaţii pentru deschiderea unui centru comun de servicii, firmele

acordă o importanţă sporită şi nivelului de dezvoltare a infrastructurii de transport. Decizia de

liberalizare a traficului aerian românesc a avut efecte extrem de benefice asupra dezvoltării

acestui sector economic. În perioada cuprinsă între anii 2000 şi 2006 traficul aerian românesc a

evoluat vizibil (crescând de la 2,3 milioane de pasageri transportaţi la 5,5 milioane). Intrarea pe

piaţa românească a operatorilor low cost a determinat includerea pe hărţile traficului aerian

internaţional şi a localităţilor din provincie [3].

Pe lângă elementele discutate până acum, firmele străine mai trebuie să ţină cont de factori

care se manifestă pe plan local sau la nivel naţional. Amintim probleme precum:

caracteristicile mediului de afaceri;

corupţia percepută;

taxele locale;

gradul de fiscalitate (România se bucură de avantajele oferite de cota unică de impozitare de 16%, introdusă începând cu 1 ianuarie 2005);

rata şomajului;

nivelul fiscalităţii [2];

impozitul forfetar.

Cerinţe:

1. Identificaţi şi caracterizaţi elementele megamediului care apar în cazul centrelor comune de servicii.

2. Identificaţi şi caracterizaţi elementele mediului specific care apar în cazul centrelor comune de servicii.

3. Puteţi descrie modul în care fenomenul de globalizare intervine în astfel de afaceri?

4. Identificaţi firme reale de pe piaţa internaţională care au adoptat sau care vor apela la deschiderea unor centre comune de servicii pe piaţa românească. Prezentaţi pe scurt un astfel de caz (în 1-2 pagini) încercând să treceţi în revistă cât mai multe elemente ale mediului extern de business.

Surse bibliografice:

1. Andrei, Radu, „Cum devenim destinaţie preferată pentru centre comune de servicii”, in Capital, 6 decembrie 2007, p. 56.

2. Flinspach, Karin;

Europe”, 28 noiembrie 2007, http://www.gtnews.com/feature/188_6.cfm.

Zahorik, Filip; Stancu, Daniel, What Now? What Next? – Part 6: „Shared Service Centres in Central and Eastern

3. Grigorean, Roxana, „Traficul pe aeroporturile din provincie urcă cu 50% datorită liberalizării pieţei şi creşterii economice”, in ziarul

2007, http://www.zf.ro/articol_135874/

traficul_pe_aeroporturile_din_provincie_urca_cu_50

financiar,

8

august

datorita_liberalizarii_pietei_si_cresterii_economice.html.

4. *** Institutul Naţional de Statistică, Anuarul Statistic al României 2006, http://www.insse.ro.

5. *** Institutul Naţional de Statistică, baza de date Tempo Online, https://statistici.insse.ro/shop, (ultima accesare la 13 august

2008).

Unitatea a 3-a. Analiza şi conducerea condiţiilor de mediu

În timp ce unii teoreticieni recunosc existenţa unor limite privind capacitatea organizaţiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alţi teoreticieni, destul de numeroşi (de exemplu, cei care pledează pentru modelul dependenţei de resurse) văd elementele mediului drept ceva maleabil pentru acţiunea managerilor şi, în consecinţă, pledează în favoarea acţiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul dintre aceşti din urmă teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii au, în esenţă, trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni incertitudinea mediului şi impactul său potenţial:

adaptarea elementelor mediului existent,

încercarea de a influenţa caracterul favorabil al mediului şi/sau;

modificarea domeniului operaţiilor, activităţilor departe de elementele ameninţătoare ale mediului către unele mult mai favorabile.

1. Adaptarea implică schimbarea operaţiilor şi activităţilor interne pentru a face organizaţia mult mai compatibilă cu mediul ei. Această strategie, în mod esenţial, acceptă mediul existent ca dat şi caută să dezvolte unele procese raţionale pentru a se ajusta la el.

Există patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaţii pentru a se adapta la fluctuaţiile mediului respectiv:

Stocurile tampon. Folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor

în producţie, fie a ieşirilor din producţie pentru a face faţă fluctuaţiilor mediului. Formarea

de stocuri tampon prin depozitarea intrărilor este folosită atunci când este dificil sau neindicat a avea încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin menţinerea stocurilor de produse finite şi/sau producţia pe stoc este folosită când au loc fluctuaţii în cererea pieţei ceea ce face dificilă

producerea de bunuri eficiente aşa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din cauza cheltuielilor ridicate, a perisabilităţii materialelor sau

a dificultăţii serviciilor de depozitare; chiar mai mult, ea poate aduce serioase riscuri datorită demodării sau învechirii stocurilor înainte de a fi vândute sau folosite.

Aplatizarea. În timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să

amelioreze fluctuaţiile pieţei, aplatizarea implică adoptarea de acţiuni care vizează reducerea impactului cererii prin strategii de preţ. De exemplu, departamentele de vânzare ale unor companii practică în mod curent reducerea preţurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preţurilor) care pot fi folosite numai în anumite seri şi nopţi ale săptămânii, atunci când cererea este în mod tipic mai slabă. Astfel de acţiuni pot ajuta la evitarea ineficienţelor asociate cu necesarul de resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor de cerere.

Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaţiilor mediului este

previziunea sau efortul sistematic de a estima condiţiile viitoare. În măsura în care este posibil să se prognozeze condiţiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea

poate fi capabilă să pregătească în avans organizaţia pentru a întâlni sau atinge condiţiile.

Raţionalizarea. Uneori fluctuaţiile mediului sunt mânuite prin raţionalizare, care

prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile raţionalizează frecvent numărul de automobile „populare”, disponibile la distribuitori, atunci când cererea depăşeşte capacitatea de producţie. Raţionalizarea are avantajul de a permite organizaţiei să evite cheltuielile necesare extinderii, creşterii capacităţii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea capacităţii (de exemplu, echipamente suplimentare, angajări în plus, instruiri necesare, construcţii ş.a.) continuă şi în timpul scăderii cererii. Raţionalizarea este, de asemenea, folosită când cererea depăşeşte previziunile sau când managerii extind producţia mai încet din cauza costurilor mari şi riscului considerabil dacă cererea prognozată nu se realizează.

2. Influenţa caracterului favorabil. În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenţării caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaţiei. Mai mult decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel puţin unele aspecte ale mediului ca având un potenţial de acţiune în capacitatea organizaţiei de a se schimba în căi sau modalităţi avantajoase.

Metodele principale pe care organizaţiile le folosesc în încercarea de a influenţa elemente semnificative din mediu sunt:

Publicitatea şi relaţiile publice presupun folosirea mijloacelor de comunicare

pentru a obţine o publicitate favorabilă pentru anumite produse, servicii şi pentru a crea

o impresie generală favorabilă asupra organizaţiei în rândurile publicului. Împreună,

publicitatea şi relaţiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faţă de

organizaţie printre elementele mediului.

Extinderea peste graniţă (a organizaţiei), respectiv crearea de roluri în

organizaţie care interacţionează cu elemente importante din mediu. Cei care acţionează

în

afara graniţelor – „mesageri” – pot îndeplini două funcţii diferite:

de procesare a informaţiei prin colectarea informaţiei din mediu, filtrarea a ceea

ce

este important şi transmiterea informaţiei către cei din interiorul organizaţiei, care pot

acţiona în funcţie de informaţia primită;

despre

organizaţie la organizaţiile şi indivizii din afară.

Exemple de roluri de „mesageri” care depăşesc graniţele organizaţiei sunt vânzătorii, specialiştii în aprovizionare, cei care recrutează personal, agenţii de expediţii şi recepţionerii, avocaţii şi oamenii de ştiinţă care menţin legături strânse privind dezvoltările din domeniul lor.

pentru locurile de muncă

disponibile capabili să satisfacă nevoile organizaţiei.

De exemplu, companiile adesea angajează „executivi” din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunoştinţelor şi legăturilor acestora cu mediul.

Cooptarea este procesul de „absorbire” a membrilor cheie din elementele

importante ale mediului în conducerea sau structura organizaţiei.

Un exemplu obişnuit de cooptare este adiţionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive (de exemplu, parlamentari sau consilieri).

de

reprezentare

externă

prin

purtarea

şi

prezentarea

informaţiei

Recrutarea

presupune

atragerea

de

candidaţi

Cooperarea poate fi văzută ca un acord ce presupune implicarea a două dau mai

multe organizaţii care se angajează să producă un bun sau un serviciu împreună. Se poate vorbi despre două tipuri de cooperări între firme: alianţe strategice sau reţele strategice.

Alianţele strategice sunt înţelegeri de parteneriat încheiate între două firme

care se pun de acord în privinţa cooperării în diverse moduri:

 

Transferul de abilităţi şi competenţe;

Constituirea de societăţi mixte;

Inovarea unor produse;

Folosirea în comun a tehnologiilor şi a facilităţilor de producţie;

Reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.

Reţelele strategice se bazează pe relaţii de cooperare deosebite în ceea ce

priveşte aprovizionarea de la furnizori. Aceste relaţii de cooperare se bazează pe încredere reciprocă şi corectitudine. Ele sunt puse în pericol doar dacă firmele furnizoare sunt nevoite să preia riscul modificării costurilor.

Firmele pot fi interesate în formarea de alianţe strategice din următoarele motive:

Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing;

Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice;

Pentru a dobândi acces pe alte pieţe.

Experienţa dobândită de firmele care au format alianţe strategice pune în evidenţă faptul că există câteva elemente esenţiale care pot influenţa rezultatele unei alianţe strategice, cum ar fi:

Selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenţii deosebite;

Alegerea unui partener ale cărui abilităţi şi competenţe în ceea ce priveşte

produsele şi pieţele le completează pe cele proprii;

rapid despre tehnologia şi

managementul folosite de partener;

menţinerea

competitivităţii.

Fuzionarea este acea strategie prin care două firme se pun de acord să îşi

integreze activităţile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenţe, care reunite pot genera avantaje esenţiale puternice pe piaţă. Puţine fuziuni corespund sensului real al noţiunii, pentru că în majoritatea cazurilor una dintre părţi domină.

Asociaţiile de comerţ sunt organizaţii compuse din indivizi sau firme cu un

interes economic comun. Indivizii sau organizaţiile care se reunesc în astfel de asociaţii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detailiştii unui produs sau unui grup de produse.

Activitatea politică implică încercări ale organizaţiilor de a spori situaţia lor

concurenţială, competitivă, prin influenţarea legislaţiei sau a comportării agenţiilor

Interesul de a învăţa

Dorinţa

de

a

nu

cât mai

profund

şi

mai

divulga

partenerului

informaţii

critice

pentru

guvernamentale. Activităţile politice pot fi executate de organizaţii singure în propriul lor folos sau de câteva organizaţii sau asociaţii pentru bunăstarea întregului grup.

3. Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul respectiv:

schimbări în mix-ul de produse şi/sau servicii oferite astfel încât

organizaţia să interacţioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului;

mutarea cu totul din aria unui produs sau serviciu sau chiar dintr-o zonă

geografică într-o arie mult mai favorabilă domeniului de activitate;

extinderea domeniilor curente prin diversificare, lărgind produsele şi

serviciile oferite.

În general, optând pentru această modalitate de acţiune, organizaţia trebuie să facă faţă unor situaţii care se pot manifesta ca bariere la intrarea într-un nou domeniu sau la ieşirea din domeniul actual de activitate.

Astfel principalele bariere la intrarea într-un domeniu de activitate sunt:

Economiile la scală, care se obţin prin reducerea costului unitar odată cu creşterea

volumului producţiei. Această barieră împiedică reducerea pătrunderii unor firme noi prin presiunea începerii activităţii cu o cantitate mare de produse, fapt care ar atrage o reacţie puternică din partea firmelor deja existente în ramură.

Gradul mare de diferenţiere a produselor implică un efort suplimentar pentru o

organizaţie nou intrată, în acţiunea de atragere a clienţilor şi de formare a pieţei.

Diferenţierea constituie o barieră de intrare pentru că forţează firmele noi să cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. În acest sens firmele noi vor fi nevoite să îşi ofere produsele la preţuri mai mici decât firmele concurente, să îmbunătăţească produsele, să aloce fonduri substanţiale pentru reclamă. Pe termen scurt aceste firme vor obţine profituri mici sau chiar vor lucra în pierdere.

Capitalul iniţial de demarare a afacerii în acel domeniu de activitate se manifestă

prin: costurile investiţionale iniţiale mari care fac ca atractivitatea ramurii să fie

menţinută doar pentru cei care ajung să activeze în interiorul ramurii.

Accesul la canalele de distribuţie afectează firmele: în sensul că pentru a pătrunde

pe canalele existente firmele noi trebuie să îşi ofere produsele la preţuri mai mici, să facă

reclamă intensă, ceea ce va determina diminuarea profiturilor.

Limitele şi restricţiile guvernamentale existente în industria respectivă. Prin

politica guvernamentală se poate controla intrarea firmelor într-o anumită ramură, prin

intermediul brevetelor şi licenţelor, autorizaţiilor şi certificatelor.

Barierele la ieşirea dintr-un domeniu de activitate, acţionează pentru menţinerea firmelor existente în cadrul industriei prin:

valoarea scăzută de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de

convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii într-o altă activitate;

costurile fixe de ieşire cum ar fi contractele de muncă;

barierele emoţionale venite din partea echipei manageriale şi a personalului (frica

pierderii locului muncă sau a carierei profesionale);

existenţa unor alianţe sau cooperări la nivel naţional sau internaţional;

restricţii guvernamentale, prin care se încearcă încurajarea rămânerii în domeniu.

Verificaţi-vă cunoştinţele!

Care este rațiunea pentru care firmele adoptă strategii de adaptare

la factorii din mediu?

Ce înseamnă extinderea peste graniță a rolurilor? Dați exemple de

firme care aplică o astfel de strategie.

Care este diferența dintre alianțele strategice și rețelele strategice?

Citiți despre alianța strategică dintre Initiative și DRAFTFCB pe site-ul

incheiat-o-alianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html principalele avantaje urmărite de cele două părți.

Explicați cum se manifestă economiile la scală ca o barieră de intrare

într-un domeniu de activitate. Dați exemple de domenii de activitate în care capitalul inițial de demarare al unei afaceri se manifestă ca o barieră înaltă de intrare într-un domeniu.

Analizaţi forţele concurenţiale ale unei organizaţii care se află în

situaţie de monopol pe piaţă.

Identificaţi principalele riscuri şi oportunităţi pe piaţa hotelieră din

identificați

și

România. Dacă aţi fi un potenţial investitor în acest domeniu ce strategii cu privire la conducerea factorilor de mediu aţi adopta?

Identificaţi principalii actori de pe piaţa berii din România. Analizaţi

concurenţa de pe această piaţă. Care sunt principalele strategii de conducere a mediului pe care le-au aplicat principalii actori de pe piaţa

Unitatea a 4-a. Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizional

4.1. Aspecte teoretice ale procesului decizional

Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează. Decizia reprezintă în general concluzia procesului prin care realizăm o alegere între mai multe cursuri de acţiune, cu scopul atingerii unuia sau mai multor obiective. Din multitudinea de definiţii date deciziei se pot identifica următoarele trăsături definitorii:

Decizia reprezintă un act de alegere dintre mai multe variante posibile.

Decizia presupune un proces conştient de gândire bazat pe anumite criterii sau restricţii.

Decizia este un act de voinţă.

Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a mai multora.

Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare.

Procesul de obţinere a acestei opţiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei.

Prin procesul decizional se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determină variantele de acţiune şi se încearcă identificarea soluţiilor celor mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.

Atunci când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă scurtă de timp spunem că aceasta ia forma unui act decizional. Actele decizionale se referă la situaţiile decizionale de complexitate redusă, cu un grad mare de repetativitate, ce vizează probleme de rutină în activitatea managerului. Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea informaţiilor şi pentru procesarea lor, astfel încât la final să se poată alege varianta decizională cea mai avantajoasă.

Etapa I. Definirea problemei. Prin „definirea problemei” trebuie să înţelegem:

recunoaşterea faptului că o problemă sau o oportunitate există; determinarea importanţei, măsurarea în parametri cât mai precişi şi, în acelaşi timp, evidenţierea simptomelor problemei. Adesea ceea ce este descris sau prezentat drept o problemă (de exemplu, costuri excesive) poate fi numai un simptom al problemei (de exemplu, niveluri nepotrivite de stocare).

Etapa a II-a. Clasificarea problemei. Etapa aceasta implică conceptualizarea problemei astfel încât să o putem clasifica într-o categorie de probleme definibile. Aşa cum se ştie, problemele pot fi clasificate în două mari tipuri: standard (numite şi structurate sau programate) şi nestructurate (denumite şi neprogramate). În plus, orice clasificare a unei

probleme într-o categorie trebuie să se facă cu foarte mare exactitate într-un prototip clar. Numai după ce aceasta este încadrată corect este posibil să se procedeze la formularea problemei.

Etapa a III-a. Modelarea (formularea). Modelarea sau formularea problemei implică conceptualizarea problemei şi abstractizarea ei într-o formă matematică. Variabilele independente şi dependente sunt identificate şi se elaborează ecuaţiile care descriu relaţiile de stabilitate. Simplificări trebuie să fie făcute oricând este posibil prin formularea unei mulţimi de prezumţii, ipoteze. De exemplu, dacă relaţiile dintre variabile pot fi considerate liniare, atunci modelul folosit va fi unul de programare liniară. Important este nivelul de simplificare a modelului şi cel de reprezentare a realităţii. Cu cât modelul este mai simplu, cu atât manipulările şi soluţiile sunt mai facile, dar modelul, în acelaşi timp, va fi mai puţin reprezentativ pentru realitate.

Etapa a IV-a. Rezolvarea modelului. Definiţie: o soluţie pentru un model înseamnă găsirea unei mulţimi de valori specifice pentru variabilele de decizie care ne conduc la un nivel dezirabil al rezultatului.

Etapa a V-a. Validarea modelului şi analiza sensibilităţii. După ce modelul a fost construit este necesar să cunoaştem cât de bine reprezintă acesta realitatea. Adesea, exactitatea unui model nu poate fi evaluată, apreciată înainte ca soluţiile modelului să fie generate. Validarea reclamă răspunsul la întrebarea: Sunt previziunile modelului exact unele empirice? şi, de asemenea, la o altă întrebare: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului în condiţiile lumii reale?. Un model valid trebuie să se comporte într-o manieră similară cu fenomenul de bază.

Etapa a VI-a. Interpretarea şi implementarea. Rezultatele generate de un model reprezintă o soluţie la un scenariu simplificat al realităţii. Deci, în multe cazuri rezultatul apare abstractizat, respectiv în simboluri matematice sau în terminologie tehnică. De aici rezultă că înainte de implementare, soluţia recomandabilă este supusă judecăţii (raţionamentului) managementului, respectiv necesită să fie interpretată. Interpretarea, de asemenea, implică şi astfel de probleme precum însemnătatea sau semnificaţia, înţelesul soluţiei propuse în termenii rezolvării problemei. Aceasta este o treaptă necesară în planificarea interpretării.

Elaborarea deciziei prin definiţie implică două sau mai multe opţiuni, cursuri sau variante de acţiune, aşa-numitele strategii. Una şi numai una dintre aceste variante trebuie

să fie selectată. Cursurile de acţiune alternative le vom desemna prin: V 1 ; V 2 ;

V m ,

unde „m” este numărul de variante, care poate fi finit sau infinit. De exemplu, decizia de a selecta un manual pentru cursul de management poate implica o mulţime numeroasă, dar finită de variante. Dacă vom avea un producător de bere, cel puţin teoretic cantitatea de apă folosită va include un număr infinit de combinaţii.

În marea majoritate a cazurilor de operare, de decizie, nu toate variantele vor fi considerate, ci numai acelea dintr-un număr limitat. De exemplu, în fabricarea berii regulile de fabricaţie ale unei beri stabilesc că apa trebuie să reprezinte o proporţie între 70% şi 75%. Deci, acesta va constitui şirul fezabil de soluţii. Desigur, este posibil să presupunem că există un şir infinit de soluţii cuprins între 70% şi 75%, dar cu siguranţă că în practică se ia în considerare numai un număr maxim de zece soluţii.

În procesul de selectare a celei mai bune variante de acţiune, decidentul va lua în considerare unul sau mai multe atribute. Decidentul trebuie să găsească, să genereze atribute relevante caracteristice pentru fiecare problemă definită. Termenul de atribut poate fi înlocuit şi cu „criteriu”. De exemplu, în evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de către cumpărător, se pot folosi drept criterii: preţul, consumul, siguranţa, spaţiul

V

i

(confortul), costul întreţinerii şi design-ul; în acelaşi timp, în evaluarea variantelor candidate pentru amplasarea unei oţelării am lua cu siguranţă în considerare câteva duzini de criterii.

Deciziile monocriteriale pot fi adoptate fie prin utilizarea analizei matriciale, fie cu ajutorul arborelui decizional (în cazul modelelor în condiţii de risc). Asfel, fiecare variantă de acţiune determină o consecinţă corespunzătoare criteriului ales. Aceste consecinţe sunt, însă, influenţate şi de aşa-numitele stări ale naturii. O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaţie, cerere crescută, cerere redusă etc.), o situaţie sau o condiţie a vremii, o dezvoltare politică (câştigarea alegerilor de către un partid sau un candidat la preşedinţie) sau o altă situaţie pe care decidentul nu o poate controla. În funcţie de probabilitatea cu care vor apărea în viitor aceste stări ale naturii deciziile se pot împărţi în:

a. Decizii în condiţii de certitudine, caz în care se cunosc rezultatele la care ne conduce fiecare variantă de acţiune, rezultatul este determinat şi posibil de determinat cu exactitate (probabilitatea de apariţie este de 100%).

b. Decizii în condiţii de risc, care sunt deciziile pentru care fiecare acţiune alternativă conduce la anumite rezultate posibile a se realiza cu o anumită probabilitate. Probabilitatea se poate cuantifica în comparaţie cu starea normală. Factorii de mediu reprezintă starea naturală.

c. Decizii în condiţii de incertitudine, caz în care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, influenţate de factori de mediu a căror evoluţie nu poate fi previzionată, cuantificată cu probabilităţi (de pildă, planificarea necesarului de resurse umane).

În acelaşi timp, în funcţie de numărul de criterii sau atribute folosite în analiză putem

identifica două mari grupe de probleme decizionale: decizii monocriteriale şi decizii multicriteriale.

Pentru problemele monocriteriale plăţile (consecinţele sau rezultatele) sunt reprezentate de numere (care exprimă aceeaşi unitate de măsură, mărime fizică sau altele, de aici rezultând caracteristica monocriterială), înscrise la intersecţia liniei variantei „V i ” cu coloana stării naturii „S j ”. Consecinţa sau plata este desemnată prin „a ij ”. Plăţile sunt considerate condiţionate, deoarece o anumită consecinţă rezultă din apariţia unei anumite stări a naturii în funcţie de cursul de acţiune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important să reţinem că plata este măsurată pentru o perioadă specifică (de exemplu, un an). Această perioadă este numită orizontul deciziei.

O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o formă matricială. O

matrice de decizie „D” este o matrice „m x n” ale cărei elemente a ij indică consecinţa

variantei „i” (V i ), în prezenţa criteriului „j” (C j ). Deoarece: V i (i = 1,m) este notat prin

mj ), arată

vectorul linie a i = ( a i1 , a i2 ,

, contrastul fiecărei variante privind atributul C j .

a in ) şi vectorul coloană a j = ( a 1j , a 2j ,

,

a

În această situaţie ştim că este posibil să apară una sau mai mult decât o singură

stare a naturii, respectiv cunoaştem care sunt aceste stări ale naturii, dar nu avem, nu dispunem de nici o informaţie care să ne permită să apreciem sau să estimăm probabilităţile de apariţie a acestor stări ale naturii. În această situaţie avem la dispoziţie mai multe criterii de decizie sau reguli pe care le putem folosi. Întotdeauna, când se pune problema alegerii unei variante optime, trebuie stabilit şi tipul de criteriu de optimizare ce va fi utilizat utilizat (de exemplu, profitul, încasările, veniturile etc. se maximizează, iar costurile, consumurile, pierderile etc. se minimizează).

a. Decizii monocriteriale în condiţii de certitudine

Pentru a analiza aceste decizii luăm în considerare următorul exemplu.

Să presupunem că firma „Healthy Times” este un producător de biciclete de pe piaţa clujeană. Potrivit compartimentului de planificare, ar avea trei variante de acţiune:

V 1 – Extinderea actualei brutării (modernizarea capacităţilor de producţie existente); V 2 – Construirea unei noi fabrici (construirea unei noi capacităţi de producţie); V 3 – Subcontractarea unor capacităţi de producţie de la alţi producători. De asemenea, potrivit departamentului de planificare, s-au identificat ca posibile următoarele stări ale naturii (potenţiale evenimente viitoare):

S 1 – o cerere mare, datorată unei rate ridicate de acceptare a produsului; S 2 – o cerere moderată, rezultată dintr-o rată moderată de acceptare a produsului, dar cu o reacţie concurenţială destul de semnificativă; S 3 – o cerere mică, rezultată dintr-o rată slabă de acceptare a produsului; S 4 – un eşec total, o rată zero de acceptare a produsului. Rezultatele corespunzătoare cursurilor alternative de acţiune probabile de întreprins în funcţie de stările naturii care vor apare sunt redate în Tabelul nr. 4.1, sub formă de profituri anuale. Elaborarea deciziei în condiţii de certitudine presupune faptul că există numai o singură stare

a naturii, respectiv că decidentul se bucură de o deplină siguranţă asupra viitorului. Aceste situaţii

există sau sunt tipice deciziilor de rutină, respectiv situaţiilor certe, clare şi corecte, fără implicaţii, dar

chiar şi în aceste situaţii este imposibil să se garanteze cu destulă certitudine apariţia stării naturii.

Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor (mii lei)

 

Stările naturii (S j )

S

1

S

2

S

3

S

4

 

Cerere

Cerere

Cerere mică

Cerere zero

Variante (V i )

mare

moderată

V

1

Extindere

500.000

250.000

-250.000

-450.000

V

2

Construcţie nouă

700.000

300.000

-400.000

-800.000

V

3

Subcontractare

300.000

150.000

- 10.000

-100.000

În condiţii de certitudine este uşor să analizăm situaţia şi să realizăm decizii bune. În această situaţie decidentul indică varianta cu cea mai bună plată din coloană. De exemplu, dacă managerul firmei ştie că starea naturii ce va apare este S 2 (cerere moderată), atunci va alege normal varianta „V 2 ” (urmărind maximizarea profiturilor). În mod similar, dacă el consideră că starea naturii care va apare va fi S 3 (cerere mică), atunci va alege normal „V 3 ”.

b. Decizii monocriteriale în condiţii de risc

Prin definiţie, elaborarea deciziei implică două sau mai multe cursuri alternative de acţiune

(variante de acţiune). Una şi numai una dintre aceste variante trebuie să fie selectată. Cursurile de

acţiune alternative le vom desemna prin: V 1 ; V 2 ;

d

de risc pot fi adoptate şi cu utilizarea arborelui decizional.

Tabelele de decizie sau matricile plăţilor sunt folosite atunci când numărul variantelor candidate este finit şi de obicei mic, mai puţin de 100. Capacitatea de a genera variante depinde de creativitatea şi de imaginaţia managerilor. Un manager creativ prevede de obicei mai multe variante decât realizează unul conservator.

A m sau cu d 1 ;

V

i

V m (uneori cu A 1 ; A 2 ;

A

i

2 ;

d

i

d m ), unde „m” este numărul de variante, care poate fi ori finit, ori infinit. Deciziile în condiţii

Stările naturii (evenimentele posibile) sunt plasate fie în capul tabelului, drept coloane, fie pe linii

n .

O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaţie, de exemplu), o situaţie sau o condiţie a vremii

(vară normală), o dezvoltare politică (câştigarea alegerilor de către un partid sau un candidat la preşedinţie) sau o altă situaţie pe care decidentul nu o poate controla.

În exemplul nostru referitor la firma ARC apar patru stări ale naturii, respectiv cele patru niveluri ale cererii: cerere mare, cerere moderată, cerere mică şi eşec total. În general, stările naturii nu pot fi determinate de acţiunea unui singur individ sau a unei organizaţii, ele sunt mai degrabă rezultatul

(în funcţie de preferinţa decidentului care construieşte matricea); ele sunt notate cu: S 1 ; S 2 ;

S

j

S

„acţiunii lui Dumnezeu” sau rezultatul unei forţe necunoscute, necontrolabile. Numărul stărilor naturii într-o situaţie decizională este finit şi, de obicei, nu prea mare.

Probabilităţile stărilor naturii reprezintă şansele de apariţie a stărilor naturii şi sunt redate în procente sau ca numere subunitare. De asemenea, în mod logic se presupune că una şi numai una din stările naturii va apare în viitor. De aici, normal, suma probabilităţilor stărilor naturii:

p

+

1

p

+

2

+

p

+

j

+

p

n

=

n

j = 1

p

= 1

j

unde: p j = probabilitatea de apariţie a stării naturii S j ; j = 1,n

Plăţile (consecinţele sau rezultatele) asociate unei variante anume şi unei stări a naturii date sunt reprezentate de numere (care exprimă aceeaşi unitate de măsură, mărime fizică sau altele, de aici rezultând caracteristica monocriterială sau monoatributivă), înscrise la intersecţia liniei variantei „V i ” cu coloana stării naturii „S j ”. Consecinţa sau plata este desemnată prin „a ij ”. De exemplu, în tabelul nostru, al rezultatelor (Tabelul nr. 4.2.), dacă decidentul selectează varianta V 1 şi în viitor va apare starea naturii S 2 , consecinţa sau plata este a 12 , respectiv un câştig de 6 %. Plăţile sunt considerate condiţionate, deoarece o anumită consecinţă rezultă din apariţia unei anumite stări a naturii în funcţie de cursul de acţiune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important să reţinem că plata este măsurată pentru o perioadă specifică (de exemplu, un an). Această perioadă este numită orizont al deciziei. Astfel, un rezultat poate reprezenta o valoare prezentă a câtorva plăţi realizate la momente diferite în viitor.

În final, putem reda structura generală a tabelului de decizie sau a matricei rezultatelor.

Tabelul nr. 4.2. Structura generală a matricei rezultatelor

Stările naturii (S j )

Probabilităţile stărilor naturii (p j )

S 1 ……………………… S j ……………………… S n

p 1 ………………………… p j ……………………… p n

Cursuri alternative de acţiune (V i )

V

1

V

i

V

m

a 11 ……………………… a 1j ……………………… a 1n

a i1 ……………………… a ij ………………………… a in

a m1 ……………………… a mj ……………………… a mn

În Tabelul nr. 4.2. este prezentată structura generală a tabelului de decizie, care în termenii modelelor matematice poate fi descrisă astfel:

Cursul alternativ de acţiune = variabila de decizie independentă;

Stările naturii = parametrii necontrolabili independenţi;

Probabilităţile stărilor naturii = parametrii necontrolabili independenţi;

Plăţile = consecinţele (rezultatele) scontate (aşteptate), variabile dependente. Situaţiile decizionale în care şansele de apariţie a fiecărei stări a naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt deciziile în condiţii de risc. Decidentul poate evalua, gradul de risc pe care şi-l asumă în termenii distribuţiei de probabilitate (fiecare stare a naturiui este anticipată cu o anumită probabilitate. Există trei criterii pentru elaborarea deciziilor în condiţii de risc, pe care le vom detalia puţin mai târziu.

Deciziile în condiţii de risc au la bază criteriul valorii de expectanţă. Decidentul calculează valoarea de expectanţă pentru fiecare variantă candidată de decizie, respectiv suma rezultatelor ponderate cu valorile probabilităţilor repartizate stărilor naturii posibile pentru fiecare variantă candidată:

unde:

VE

i

=

n

j = 1

a

ij

p

j

p j = probabilitatea de apariţie a stării naturii „j”

c. Decizii monocriteriale în condiţii de incertitudine

Criteriul optimist (Maximax)

Utilizând acest criteriu decizional, decidentul adoptă o atitudine optimistă. Pe baza credinţelor, experienţei sau altor argumentări el va alege varianta care îi maximizează plata. Deci, el anticipează apariţia celui mai bun rezultat sau a celei mai bune plăţi, cu alte cuvinte, se aşteaptă să apară starea cea mai favorabilă a naturii. Pentru a elabora decizia potrivit acestui criteriu, decidentul va selecta prima dată plata maximă posibilă pentru fiecare variantă, apoi va alege varianta cu plata cea mai mare. Deci, potrivit acestui criteriu, decizia optimă, pe care o notăm cu D o , va fi:

D

0

=

max max

i

j

{

D

a

ij

}

0

=

{

}

;

i

= 1,

m

;

= maxmax

V

V

V

1

= i

=

500.000

700.000

j

a ij

V

2 = 700.000

2

3

=

300.000

j

=

1,m

În cazul nostru (conform datelor din Tabelul nr. 4.1.) decizia optimă va fi:

Criteriul pesimist (Maximin)

Spre deosebire de cazul precedent, decidentul care foloseşte acest criteriu este absolut pesimist. Acesta adoptă o atitudine pesimistă. Decidentul încearcă să maximizeze plata minimă posibilă. Deci, el presupune că cea mai rea stare a naturii se va produce, indiferent de ce variantă va alege. În consecinţă, pentru a se proteja, decidentul va alege varianta care îi va asigura cea mai mare plată sub o prezumţie certă pesimistă (cea mai bună dintre cele rele).

Decidentul va proceda la fel ca şi în cazul criteriului optimist, respectiv va identifica cea mai rea plată pentru fiecare variantă din care va alege apoi pe cea mai mare, deci decizia optimă va fi:

{ }i D = maxmin a ; =1, m ; j = 1,m 0 ij
{
}i
D
= maxmin
a
;
=1,
m
;
j
=
1,m
0
ij
i
j
Deci, în cazul nostru decizia optimă este:
V 1
= 450.000
{
}
D
=
maxmin
=
V
= 800.000
=
V
0
a ij
2
3
i
j
V
100.000
3

=

Criteriul regretelor (sau al lui Savage)

100.00

Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderii oportunităţii. Conceptul de „cost al oportunităţii” ne indică semnificaţia pierderii suferite datorită neselectării celei mai bune variante. Savage argumentează, în mod logic, că un decident raţional va încerca întotdeauna să minimizeze cel mai mare regret posibil, anticipat. Aceasta înseamnă folosirea abordării cu criteriu „mini max” a consecinţelor sau plăţilor sub formă de regrete, într-o manieră pesimistă.

Revenim la exemplul din Tabelul nr. 4.1. şi presupunem că decidentul optează pentru subcontractare, mizând pe apariţia stării naturii „Cerere mare”. În această situaţie, profitul pe care îl va realiza cu varianta de „subcontractare” şi starea naturii „Cerere mare” este de 300.000. Desigur, dacă ar fi ştiut aceasta înainte de a lua decizia de „subcontractare”, atunci ar fi ales în mod raţional varianta „V 2 ” – „Construirea unei noi capacităţi” şi ar fi realizat un profit de 700.000. Diferenţa dintre 700.000 plata optimă (pe care el ar fi dobândit-o) şi 300.000 plata reală obţinută din decizia pe care a luat-o

este de 400.000, ceea ce constituie „regretul înregistrat” din această decizie, sau, cum mai este cunoscută, „pierderea oportunităţii”. Generalizând, regretul este diferenţa dintre plata cea mai bună pentru o stare a naturii dată şi celelalte plăţi (consecinţe) ale celorlalte variante, de aici r ij :

unde:

r

ij

= a

1 j

a

ij

;

i

= 1,

m

;

j

= 1,

n

r ij = regretul variantei „i” sub starea naturii „j”;

a 1j = rezultatul cel mai bun sub starea naturii „j”;

a ij = rezultatul variantei „i” sub starea naturii „j”.

Pentru a putea utiliza criteriul regretelor trebuie să construim matricea regretelor; în consecinţă, vom privi în Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor şi vom identifica rezultatele cele mai bune pentru fiecare criteriu, respectiv pentru:

S 1 – plata cea mai bună este 700.000; S 2 – plata cea mai bună este 300.000; S 3 – plata cea mai bună este -10.000; S 4 – plata cea mai bună este -100.000; după care vom scădea celelalte rezultate pentru a obţine Matricea regretelor (Tabelul nr. 4.3.), redată mai jos

Tabelul nr. 4.3. Matricea regretelor (mii lei)

Stările naturii (S j )

S

1

S

2

S

3

S

4

Cerere

Cerere

Cerere

Cerere

Variante (V i )

mare

moderată

mică

zero

V 1 --- Extindere

200.000

50.000

240.000

350.000

V 2 --- Construcţie nouă

0

0

390.000

700.000

V 3 --- Subcontractare

400.000

150.000

0

0

Aplicarea criteriului regretului, aşa cum am mai arătat, reclamă în mod clar necesitatea folosirii unui criteriu de opţiune de tip „mini-max”. Adică, la fel ca şi în cazul celor două criterii anterioare, vom identifica regretul maxim pentru fiecare variantă sub o stare a naturii „j”, din care alegem varianta cu cel mai mic regret posibil.

Deci, în cazul nostru, varianta optimă va îmbrăca forma următoare:

D

0

=

{ m inmax = rij } i j
{
m inmax
=
rij }
i
j

V

V

V

1

2

3

Criteriul realismului (al lui Hurwicz)

=

=

=

350.000

700.000 400.000

V

1

= 3.500.00

Conform acestei situaţii, decidenţii nu sunt nici complet optimişti, nici complet pesimişti. Hurwicz ne sugerează că fiecare decident este caracterizat de un anumit nivel de optimism, pe care îl notăm cu α, ce în mod normal va fi măsurat pe o scară între 0 şi 1, respectiv o continuitate în care extremele sunt: „pesimismul total”, deci α = 0, iar la celălalt capăt este „optimismul total”, adică α = 1 şi de aici, în mod logic, un coeficient de pesimism „1 - α”, care se aplică la rezultatul, consecinţa cea mai rea.

În acest mod Hurwicz introduce o valoare nouă de apreciere a variantelor candidate „i”, pe care o vom nota cu „W i ”, rezultată din însumarea rezultatului celui mai bun pentru varianta „i”, ponderat cu α şi a rezultatului celui mai rău al variante „i”, ponderată cu 1 - α, deci:

W i

= max

j