UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris: CZU: 338.124.4.658(478)

Mihalachi Ruslan

GESTIUNEA SITUAIILOR DE CRIZ FINANCIAR LA NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA

08.00.10 Finane; moned; credit

Teza de doctor n economie

Coordonator tiinific:

doctor habilitat n economie, confereniar universitar Natalia Bncil

Autorul:

Mihalachi Ruslan

CHIINU, 2012

Mihalachi Ruslan, 2012

CUPRINS
ADNOTARE...................................................................................................................................5 LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................8 INTRODUCERE...........................................................................................................................9 1. ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAIILOR DE CRIZ FINANCIAR LA NTREPRINDERE.......................................................................16 1.1.Interpretarea conceptual a crizei i implicaiile acesteia n dezvoltarea ciclic a economiei.......................................................................................................................................16 1.2.Viziuni teoretice privind coninutul gestiunii situaiilor de criz la nivel de

ntreprindere..................................................................................................................................29 1.3. Metodologia gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere....................................................39 1.4. Concluzii la capitolul 1...........................................................................................................50 2. DIAGNOSTICUL I PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA

NTREPRINDERE......................................................................................................................52 2.1. Metode de diagnostic a crizei financiare la intreprindere utilizate pe plan internaional i posibiliti de aplicare a acestora pe plan naional........................................................................52 2.2. Previziunea crizei financiare la ntreprinderile din Republica Moldova, elaborarea modelului Z-scoring........................................................................................................................................59 2.3. Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere...........................................81 2.4. Concluzii la capitolul 2.........................................................................................................102 3. MSURI I PROPUNERI DE EVITARE A CRIZEI FINANCIARE LA

NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA........................................................104 3.1. Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz financiar la ntreprindere......................104 3.2. Noi direcii de gestiune a situatiilor de criz i posibilitatea utilizrii acestora la ntreprinderile din Republica Moldova........................................................................................118 3.3. Concluzii la capitolul 3.........................................................................................................130 CONCUZII GENERALE I RECOMANDRI................................................133 BIBLIOGRAFIE........................................137 Anexa1. Modele Z-scor de evaluare a crizei financiare utilizate n practica internaional.......150 Anexa 2. Rate financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial.........................................152 Anexa 3. Rate financiare pentru ntreprinderile aflate n dificultate (I-an, II-ani, III-ani pn la faliment).......................................................................................................................................156
3

Anexa4. Rate financiare pentru ntreprinderile sntoase, pentru 3 ani.....................................160 Anexa 5. Rate financiare pentru ntreprinderile din eantionul secundar....................................164 Anexa 6. Corelaiile dintre variabilele utilizate la elaborarea modelului scor.............................166 Anexa 7. Forma 1 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial.................168 Anexa 8. Forma 2 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial................176 Anexa 9. Forma 4 a raportului financiar pentru ntreprinderile din eantionul iniial.................180 Anexa 10. Probabilitile clasificrii posterioare pentru toate variabilele...................................184 Anexa 11. Grafice categorizontale normale pentru fiecare grup de firme.................................185 Anexa 12. Ptratul distanelor Mahalanobis pn la centrul grupelor .......................................187 Anexa 13. Istoria crizelor economice mondiale.........................................................................189 Anexa 14 Certificate de implementare a rezultatelor cercetrii...................................................190 DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII....................................................193 CURRICULUM VITAE............................................................................................................194

ADNOTARE
Mihalachi Ruslan, Gestiunea situaiilor de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova, teza de doctor n economie, Chiinu 2012. Structura tezei: adnotare, ntroducere, 3 capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografia (177 surse), 24 de tabele, 23 figuri i 14 anexe. Cercetrile efectuate sunt reflectate n 14 publicaii tiinifice. Cuvinte-cheie: criz, risc, ciclicitate, gestiune anticriz, diagnostic, prognozare, analiz discriminat, benchmarking, cretere economic. Domeniul de studiu: economie; gestiune financiar la ntreprindere. Scopul i obiectivele lucrrii rezid n dezvoltarea teoretic i metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic i previziune a strii de criz financiar la ntreprindere, formularea propunerilor i recomandrilor privind evitarea i/sau anticiparea situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova. Noutatea i originalitatea tiinific const n aprofundarea conceptului de gestiune anticriz n baza realizrilor actuale ale teoriilor economice contemporane; reflectarea problemelor i cauzelor care genereaz situaiile de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova; elaborarea modelului de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru ntreprinderile din Republica Moldova; elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune al crizei la ntreprindere; stabilirea pilonilor anticriz, aplicarea crora va permite nu doar evitarea strilor de criz dar i ar asigura o dezvoltare durabil a activitii acestora; argumentarea necesitii unei noi abordri n direcia evitrii crizelor la ntreprinderile din Republica Moldova. Problema tiinific important soluionat n domeniul cercetat este axat pe dificultatea evalurii situaiilor de criz la ntreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor elaborate de autor Cercetrile proprii au demonstrat c situaiile de criz la ntreprinderile din Republica Moldova pot fi diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza incipient a acestora. Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii este determinat de dezvoltarea conceptual i metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, ct i de recomandrile i propunerile practice n aceast direcie, utilizarea crora ar permite: anticiparea i evitarea crizei la ntreprindere, slbirea efectelor negative ale acesteia; elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii; organizarea unui proces de anticriz corect i adecvat n cadrul gestiunii generale a ntreprinderii cu scopul nu doar al anticiprii crizelor, dar i al depirii cu succes a acestora. Implementarea rezultatelor tiinifice: modelele de gestiune a crizei financiare i unele recomandri elaborate de autor au fost implementate n activitatea mai multor ntreprinderi din Republica Moldova, drept dovad sunt certificatele de implementare a rezultatelor tiinifice, anexate la teza de doctorat, precum i n procesul didactic al instituiilor de nvmnt i de instruire profesional cu profil economic.

ANNOTATION Mihalachi Ruslan Management financial crisis situation at the moldavian enterprise, a doctor thesis in economics, Chisinau 2012 Dissertation structure: the introduction, three chapters, general conclusions and recommendations, the bibliography (177 sources), 14 annexes and is presented on 136 pages of main text, including 23 figures and 24 tables. The obtained results were published in 14 scientific papers. Keywords: crisis, risk, cyclicity, crisis management, diagnosis, prediction, discriminant analysis, benchmarking, economic growth. Sphere of the thesis is represented by the study of crisis management at the enterprise, its methods of diagnosis, prediction and avoidance of these situations in moldavian enterprises. Goals and objectives of the thesis are methodological development of crisis management at the enterprise by developing new models of diagnosis and prediction of the state of financial crisis; formulation of proposals and recommendations for avoiding and / or weakening of crisis situations at companies from the Republic of Moldova. Scientific novelty and originality are highlighted by deepening the concept of crisis management, based on current achievements of modern management theories, reflecting the problems and causes which generate crisis situations at companies from the Republic of Moldova; developing a model of diagnostic/prediction the state of insolvency for companies from Republic of Moldova; developing a complex model of diagnostic / prediction the crisis at the enterprise, establishing the main pillars on which should be based business activity in Moldova. Theoretical significance and applied value is determined by conceptual and methodological development of crisis management at the enterprise, as well as by recommendations and practical proposals in this direction. The use of which would allow: in time to anticipate and avoid crisis at the company, weak negative effects of it, would allow managers to build appropriate business development strategy, taking in account common flows in business activity in Moldova, would allow to organize a crisis process correctly within the general management of the enterprise, in order not only to anticipate crises but also to overcome them successfully, finally, would help the overall development of company and it's efficiency , relying on so-called "pillars" specified in paper.
Important scientific problem f the investigation is based on the difficulty of assessing the business crisis, that, through model developed in this thesis, it has shown that the crises at the moldavian enterprises can be diagnosed and predicted wuth high accurasy in their early stage.

Introduction of scientific results: models and some recommendations developed in given work, have been accepted for use at the several enterprises of Republic Moldova that confirms by adoption deeds of results of the research enclosed to the dissertation.

A " ", , 2012 : , , , (177 ), 14 , 136 , 24 23 . 14 . : , , , , , , , , . , , . , , / . , ; , ; / ; / ; , ; , . , , , . , , e . , , , c c . : , , , .

Lista abrevierilor utilizate n tez: BNM FMI TVA MDA GA BG PN VN TA CP CPerm VAB EBE TP TD AC ATL FRN TN FT AR Z PIB VMS IT Banca Naional a Moldovei Fondul Monetar Internaional Taxa pe Valoare Adugat Analiza Discriminant Multifactorial Gestiune Anticriz Benchmarking Profit Net Venit din Vnzri Total Activ Capital Propriu Capital Permanent Valoare Adugat Brut Excedentul Brut din Exploatare Total Pasiv Total Datorii Active Curente Active pe Termen Lung Fondul de Rulment Net Trezoreria Net Fisher Test Analiza Regresional Funcia Scor Produsul Intern Brut Valorile Mobiliare de Stat Information Technology

Introducere
Actualitatea i importana temei investigate. Societatea modern tinde spre o dezvoltare continu a nivelului i condiiilor de via, ceea ce poate fi asigurat doar de o cretere stabil a economiei acestei societi. Creterea durabil a economiei, ns, nu este uniform, ci este permanent ntrerupt de perioade economice instabile, numite perioade de criz. Aceste situaii reprezint nite momente de cotitur, trecere, schimbare n consecutivitatea proceselor ce se realizeaz ntr-o entitate economic. Practica economic demonstreaz c situaiile de criz sunt caracteristice oricrei entiti economice n procesul evoluiei sale, situaii care, de regul, semnaleaz despre acumularea unei mase critice a factorilor de restrngere, a cror eliminare sau activizare este necesar, fie pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea ntr-o nou calitate. Criza mondial din ultimul timp a fcut ca gestiunea anticriz s devin unul dintre cele mai populare termene din viaa economic. Pe lng aceasta, i situaia de criz a economiei naionale, nsoit de o instabilitate cronic la toate nivelele economice, determin necesitatea elaborrii unor msuri care ar fi coerente n noile condiii ale mediului economic. Dificultatea situaiei date este confirmat de nrutirea strii financiare a ntreprinderilor autohtone, de creterea pierderilor i, respectiv, a numrului de ntreprinderi aflate n pragul de faliment. Aceasta face extrem de actual problema organizrii eficiente a gestiunii activitii ntreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situaiilor de criz i transformarea acesteia ntr-un instrument eficient n activitatea de antreprenoriat. Rolul hotrtor, n acest sens, trebuie s le revin diagnosticrii i previziunii pericolelor de apariie a situaiilor de criz. Pn n prezent, gestiunea situaiilor de criz financiar a fost constrns de dezvoltarea insuficient a bazei informaional-metodice n aceast direcie. n acest context, nu doar experiena autohton, dar i cea mondial, a artat c utilizarea gestiunii situaiilor de criz este destul de dificil din punct de vedere practic, respectiv, ea necesit o perfecionare i dezvoltare n plan metodico-metodologic. Aceasta ar permite o nelegere mult mai profund a fenomenelor de criz care stau la baza cauzelor de apariie a acestora la ntreprinderile autohtone, n acelai timp, ar genera o reacie mult mai adecvat asupra factorilor de criz care pun n pericol realizarea obiectivelor ntreprinderii; n cele din urm, aceasta ar asigura o eficien mai sporit a aciunilor i msurilor anticriz aplicate de agenii economici. n condiiile actuale ale economiei autohtone, aceast problem este una cheie, determinnd, n mare msur, supravieuirea ntreprinderilor din economia naional.

Astfel, cercetarea problemelor legate de gestiunea situaiilor de criz, n Republica Moldova, n condiiile actuale, este o necesitate impus de practic, de importan vital pentru funcionarea i dezvoltarea ntreprinderilor ntr-o perspectiv de lung durat. Gradul de studiere a temei de cercetare. Caracterul complex i multilateral al gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere cu influenele sale majore asupra mediului de afaceri ct i a economiei naionale n ansamblu a preocupat econimitii nc din secolul 19. Diverse probleme economico-financiare au fost analizate i soluionate datorit cercetrilor mai multor savani-economiti din diferite ri printre care: E. Altman, W. Beaver, U. Kristec, D. Muller, W. Sharp, D. Marshall, J.Argenti, A. Smith, J.M. Keynes, E. Brigham; din spaiul exsovetic: N. Kondratiev, V. Kovaliov, G.V. Savikaia, C. Baldin, A. G. Greaznova, E. Korotcova, V. Pilipciuk, R.A. Popov, A. Cerneavskii, S. Aivazean, A. Bcov; din Romnia: I. Anghel, M.Niculescu, I. Stancu, C. Brbulescu, A. Gheorghiu, A.Isaic-Maniu. Precum i autohtoni printre care: M. Ciubotaru, G. Ulian, L. Cobzari N. Bncil, I. Enicov,V. Ganea, N. Botnari, M. Cojocaru, E. Bumachiu, V. Balanu, V. Paladi, N. Prodan, V.Sula .a., ale cror lucrri tiinifice i metodologice au avut printre subiectele de cercetare gestiunea situaiilor de criz la ntreprindere, evaluarea riscurilor, diagnosticul i previziunea crizelo i a riscurilor etc., investigaiile tiinifice fiind desfurate n cadrul centrelor de cercetare tiinific al Academiei de Studii Economice din Moldova, Universitii de Stat din Moldova, Ministerului de Economie, Institutului de Finane ,Economie i Statistic. Cercetrile i studiile realizate de ctre autorii menionai prezint o valoare semnificativ att teoretic, ct i practic. Cu toate acestea, problematica abordat este destul de vast, lsnd un cmp larg de cercetare i definitivare, multe aspecte n cercetrile de pn acum rmnnd neatinse. Studierea unui ir de lucrri tiinifice, metodologice, practice, a legislaiei n vigoare a Republicii Moldova, a permis autorului s-i formuleze propriile poziii i opinii referitoare la problematica abordat n tez, s perfecioneze i s completeze baza teoretic i metodologic a gestiunii situaiilor de criz ale entitilor economice, precum i s elaboreze recomandri practice privind evitarea crizei la ntreprinderile autohtone. Domeniul de cerceatre. Teza are ca domeniu de cercetare gestiunea situaiilor de criz financiar la ntreprindere, metodele de diagnostic, prognozare i evitare a situaiilor de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova. Obiectul cercetrii l constituie metodele i instrumentele gestiunii situaiilor de criz financiar la ntreprindere, aciunile i msurile privind anticiparea, evitarea i depirea acestora la ntreprindere. Lund n considerare faptul c sloganul lucrrii, n acest sens, este Prevenirea
10

este mai bun dect lecuirea, atenie primordial este acordat anume metodelor, instrumentelor de prevenire i evitare a situaiilor de criz. Scopul cercetrii. Principalul obiectiv al tezei const n dezvoltarea teoretic i metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic i previziune a strii de criz financiar la ntreprindere, formularea propunerilor i recomandrilor privind evitarea i/sau anticiparea situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova. Acestea fiind axate pe abordarea sistemic i interdisciplinar a finanelor ntreprinderii, management, modelarea proceselor economice. Atingerea scopului cercetrii presupune realizarea urmtoarelor sarcini: - cercetarea conceptului de criz, concretizarea esenei i coninutului acestuia n cadrul procesului de dezvoltare ciclic a economiei; - studierea bazelor teoretice i metodologice ale gestiunii situaiilor de criz fianciar la nivel microeconomic, mezo- i macroeconomic bazat pe abordarea sistemic;
- cercetarea metodelor i instrumentelor gestiunii situaiilor de criz financiar la

ntreprinderile din rile cu economie dezvoltat i a posibilitii aplicrii acestora n condiiile economice ale Republicii Moldova;
- analiza factorilor de influen bazat pe abordarea sistemic, a ntreprinderilor aflate n

dificultate economico-financiar; - perfecionarea i dezvoltarea metodologiei de diagnosticare i previziune a situaiilor de criz financiar la ntreprindere axat pe rezultatele interdisciplinare. - elaborarea propunerilor i recomandrilor complexe privind anticiparea i evitarea crizelor la ntreprinderile din Republica Moldova; - examinarea i argumentarea posibilitilor de utilizare a metodelor contemporane de gestiune a situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone. Suportul metodologic i teoretico-tiinific al cerctrii l constituie obordrile contemporane a teoriei economice privind crizele i gestiunea acestora, dezvluite n lucrrile tiinifice diferitor economiti strini i autohtoni; precum i conceptele i metodologia abordat n literatura economic de specialitate referitoare la managementul financiar, orientate spre diagnosticul i prognozarea situaiilor de criz financiar la ntreprindere. Datorit specificului cercetrii date, care comport un caracter complex, iar fenomenul studiat prezint impact asupra sistemelor economice, financiare, sociale, metodologia cercetrii se va baza att pe principiile generale de analiz, ct i pe cele specifice. Prin urmare, pentru atingerea scopurilor stabilite, autorul a utilizat urmtoarele metode de cercetare tiinific, precum: dialectic, analitic, monografic, de grupare statistic, grafic,
11

comparativ, a mediei i deviaiei standard, metoda scenariilor, analiza de regresie i corelaie, discriminant, metoda ratelor, factorial etc. Metodologia cercetrii a fost condiionat de necesitile cercetrii n concordan cu tendinele moderne de dezvoltare a tiinei economice. Drept baz informaional a investigaiei tiinifice au servit: actele legislative i normative ale Republicii Moldova emise n perioada 1991-2012, materialele Biroului Naional de Statistic, a Bncii Naionale a Moldovei, Planurile de afaceri, rapoartele financiare i datele analitice, contabile ale ntreprinderilor analizate etc. Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n: - dezvoltarea conceptului de gestiune anticriz n baza realizrilor actuale ale teoriilor economice contemporane; - identificarea problemelor care genereaz situaiile de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova i a cauzelor care le genereaz; - elaborarea modelului Z-scoring, de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru ntreprinderile autohtone n baza rezualtatelor interdisciplinare; - elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune al crizei la ntreprindere, bazat pe abordarea sistemic; - stabilirea criteriilor complexe (regula 5P) pe care trebuie s se axeze gestiunea anticriz a ntreprinderilor din Republica Moldova, a cror utilizare ar permite nu doar evitarea strilor de criz, dar i asigurarea unei dezvoltri durabile a activitii acestora; - argumentarea necesitii unei noi abordri n gestiunea activitii ntreprinderilor din Republica Moldova n direcia evitrii crizelor, prin utilizarea metodelor moderne de gestiune a crizei (benchmarking) utilizate n practica internaional. Problema tiinific soluionat n domeniul cercetat este axat pe dificultatea evalurii situaiilor de criz la ntreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor elaborate de autor s-a demonstrat c situaiile de criz financiar la ntreprinderile din Republica Moldova pot fi diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza incipient a acestora, fapt ce permite managementului ntreprinderii s reacioneze, la momentul oportun, la evenimentele care amenin sau afecteaz direct i indirect rezultatele economico-financiare, ceea ce ar putea garanta securitatea economic a ntreprinderii ntr-o perspectiv de lung durat. Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Utilizarea abordrilor metodologice, a recomandrilor metodice i propunerilor practice din lucrarea dat ar permite: - aprofundarea teoretic i metodologic a gestiunii anticriz la ntreprindere axate pe rezultatele inderdisciplinare;
12

- nelegerea naturii factorilor crizei i a cauzelor ce o genereaz, bazat pe abordarea sistemic a acestora; - anticiparea i evitarea crizei financiare la ntreprinderile autohtone, sau diminuarea efectelor negative ale acesteia n cazul, n care evitarea este imposibil; - organizarea unui proces anticriz adecvat n cadrul gestiunii financiare a ntreprinderii, n scopul nu doar al anticiprii crizelor, dar i al depirii cu succes a acestora; - elaborarea unor msuri i aciuni privind dezvoltarea, n ansamblu, a ntreprinderii i creterea eficienei acesteia axate pe aa-numitele chei(piloni)-anticriz. Rezultatele cercetrii n cauz pot fi utilizate de ctre ntreprinderile autohtone, de bncile comerciale autohtone n scopul diagnosticrii strii financiare a clienilor lor; de companiile de asigurare i de instituiile de stat pentru elaborarea programelor anticriz. Prin realizarea activ a metodelor gestiunii anticriz exist o posibilitate real de cretere a eficienei economiei naionale. Rezultatele finale ale cercetrii exprimate prin elementele de noutate tiinific pot servi ca suport metodologic n procesul de instruire din cadrul instituiilor superioare de profil economic, pentru managerii financiari din sectorul real al economiei, pentru antreprenori etc. Aprobarea i prezentarea rezultatelor. Tezele principale ale lucrrii i-au gsit reflectare n publicaiile tiinifice, fiind expuse n 15 lucrri tiinifice, cu un volum total de 4,6 coli autor. Principalele realizri ale cercetrii, concluziile i recomandrile aferente au fost expuse n cadrul mai multor manifestri tiinifice naionale i internaionale, dintre care menionm: - Simpozionul Internaional al Tinerilor Cercettori, ASEM, Chiinu, aprilie 2009; - Conferina internaionalPolitici financiare de relansare a creterii economice , ASEM, Chiinu, aprilie 2010; - Conferina internaional Creterea economic prioritate naional n contextul integrrii n UE USM, Chiinu, octombrie 2008; - Conderina internaional Aspecte Economico-Financiare i sociale ale econimiei Republicii Moldova n contextul trsnformrilor sistemice i integrrii n spaiul european USM, Chiinu, noiembrie 2010; Precum i n reviste i culegeri tiinifice de profil printre care: -Previziunea falimentului la ntreprinderile din Republica Moldova, n: Studia Universitatis, nr.7(47), USM, Chiinu, 2011. - Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere, n: Studia Universitatis nr.2(52), USM, Chiinu, 2012.
13

- Metode moderne de gestiune a situaiilor de criz Benchmarkingul. n:Economica, n.2, Chiinu, 2011. Implementarea rezultatelor tiinifice: modelele de gestiune a crizei financiare i unele recomandri elaborate de autor au fost acceptate pentru a fi implementate n mai multe ntreprinderi din Republica Moldova, precum: SA.,,Bucuria, SA,,Moldpresa, SRL,,Interfobos Grup, drept dovad fiind certificatele de implementare a rezultatelor tiinifice . Structura i coninutul tezei. Lund n considerare scopul, sarcinile i metodologia cercetrii a fost determinat urmtoarea structur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie (177 surse), anexe (14). n Introducere, sunt relevate actualitatea i importana problematicii abordate, scopul i obiectivele cercetrii, noutatea tiinific a rezultatelor obinute; importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii; aprobarea rezultatelor; problema soluionat, sumarul compartimentelor. n Capitolul 1 Aspecte teoretice i metodologice ale gestiunii situaiilor de criz financiar la ntreprindere sunt prezentate viziunile i abordrile conceptuale ale gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere. De asemenea, sunt redate esena i coninutul conceptului de criz att la nivel de ntreprindere, ct i la nivel macroeconomic, evoluia acestuia, fiind evideniate caracteristicile comune i deosebirile. A fost evideniat importana relaiei criz-risc i criz-ciclu economic, precum i modalitatea n care acestea o determin; identificate cauzele i factorii ce determin apariia situaiilor de criz la nivel micro- i macroeconomic, remarcndu-se problemele principale ce stau la baza situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone. A fost descris procesul de gestiune a crizei, rolul acestuia n gestiunea general a ntreprinderii, exprimnd deficienele privind implementarea n practic a acestuia. n cadrul cercetrii gestiunii anticriz, a fost menionat importana defalcrii (divizrii) crizei pe faze, ce are ca scop creterea eficienei gestiunii situaiilor de criz. Concomitent, a fost efectuat o sintez a metodelor de gestiune anticriz care sunt aplicate actualmente, n special, n rile cu economii dezvoltate, fiind evideniate unele inconveniente de ordin metodic i metodologic. n consecin, autorul a formulat problema de cercetare, scopul i obiectivele tezei ce vor fi soluionate n compartimentul de baz al lucrrii. Capitolul II Diagnosticul i prognozarea crizei financiare la ntreprindere include o analiz ampl a metodelor de diagnostic i previziune ale situaiilor de criz la ntreprindere n scopul anticiprii i depirii cu succes a acestora. Au fost semnalate un ir de neajunsuri i deficiene ale mai multor metode de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere, respectiv, a fost argumentat necesitatea elaborrii noilor modele de diagnosticare i previziune
14

nu doar a falimentului, dar i a crizei n ansamblu. Ca urmare, autorul a elaborat un model de diagnostic/previziune al crizei financiare (falimentului) pentru ntreprinderile din Republica Moldova, bazat pe analiza statistic i anume pe metoda discriminant multifactorial, dup care s-a elaborat un model complex de diagnostic/previziune al crizei, n ansamblu, la ntreprindere inndu-se cont de toate laturile activitii acesteia. Modelul dat are ca scop formarea unei viziuni ample asupra factorilor de criz ce pot afecta activitatea firmei n cauz, astfel, oferind posibilitatea anticiprii crizei nc din faza ei incipient. n Capitolul III Msuri i propuneri de evitare a crizei financiare la ntreprinderile din Republica Moldova sunt prezentate principalele aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz care pot fi aplicate de ntreprinderi n activitatea acestora. Au fost evideniate att problemele externe ale businessului autohton, ct i cele din interiorul su, factorii de constrngere a activitii ntreprinderilor din Republica Moldova, n baza crora s-au evideniat aa-numiii piloni-anticriz Regula 5P, care au ca scop eliminarea problemelor fundamentale ale businessului autohton, a cror aplicare va contribui esenial nu doar la evitarea crizelor, dar i la asigurarea unei dezvoltri de perspectiv a activitii ntreprinderilor. n acelai timp, a fost analizat una dintre cele mai moderne i eficiente metode de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere, care este benchmarkingul. Aceast metod este pe larg i cu mare succes folosit de companiile din rile cu economii dezvoltate, fiind privit ca o nou abordare n gestiunea afacerilor. A fost argumentat necesitatea utilizrii metodei date n mediul economic actual, avnd ca scop mbuntirea i dezvoltarea diverselor procese din cadrul ntreprinderii, stimulnd-o la o perfecionare permanent, n final, ridicnd-o la un nou nivel de funcionare. n compartimentul Concluzii generale i recomandri ale tezei sunt reflectate concluzii asupra cercetrilor efectuate i recomandrile aferente, care, n opinia autorului, ar conduce la soluionarea multor probleme economico-financiare n funcionarea ntreprinderilor din Republica Moldova, prin urmare, ar contribui substanial la eficientizarea activitii acestora.

15

I. ASPECTELE TEORETICE I METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAIILOR DE CRIZ FINANCIAR LA NTREPRINDERE 1.1. Interpretarea conceptual a crizei i implicaiile acesteia n dezvoltarea ciclic a economiei Crizele economice sunt nite fenomene complexe, care dispun de legi proprii de dezvoltare. Pe parcursul ntregii evoluii a societii omeneti, sistemele economice, ntotdeauna, s-au confruntat cu aceste fenomene, deseori, de natur necunoscut. ncepnd din secolul XIX, au fost ntreprinse ncercri de cercetare a naturii crizelor n scopul elaborrii unor msuri de influen asupra acestora. Cu toate acestea, pn n prezent, n literatura de specialitate, nu putem ntlni o abordare concret i unic privind crizele survenite n dezvoltarea sistemelor economico-sociale. n ara noastr, conceptul de criz a comportat vreme ndelungat un caracter mai mult ideologic, dect unul real, care era utilizat la elaborarea politicilor economice de dezvoltare . nc . rx, n lucrarea sa Capitalul, a menionat c criza este o trstur specific doar sistemului capitalist de producere, n cadrul cruia are loc confruntarea de interese, respectiv societatea care nu este bazat pe proprietate privat, din start, elimin orice posibilitate de apariie a crizelor. [125.pag. 82] Dup cum se tie, timpul a demonstrat cu totul altceva. Krisis n traducere din limba greac semnific soluie, punct de cotitur, punct de pornire, de trecere. [124.pag.15] Acest concept a nceput s fie utilizat n economie abia n secolul XIX. Conceptul economic clasic al crizei din acea perioad prefigura o faz/stare dramatic, nedorit n dezvoltarea economiei, caracterizat prin diverse dezechilibre i fenomene negative, a cror realizare punea n pericol funcionarea de mai departe a vieii economice. [129. pag.7] n viziunea contemporan, conceptul de criz dispune de mai multe interpretri, dintre care le menionm pe urmtoarele: Criza constituie o stare critic, care prezint doar dou soluii: trecerea la un nivel nou, unul mai performant i eficient, sau ncetarea activitii n calitatea prezent; Criza reprezint un punct de trecere, de cotitur a unui proces, a unei sfere de activitate sau a societii n ntregime; Criza exprim o acut insuficien, penuria unei anumite resurse materiale, financiare, umane etc. Crizele la nivel micro- i macroeconomic sunt strns legate ntre ele, de aceea, pericolele i problemele importante, care survin la nivel macroeconomic sau la nivel mondial, n mare parte,
16

genereaz cauzele crizelor ce apar la nivel microeconomic. De aceea, iniial, ne propunem s facem o caracterizare a naturii crizei la nivelul macroeconomic. Pn n secolul XIX, crizele la nivel macro erau privite ca nite cataclisme economicosociale, izvorul i consecinele crora nu erau clare, dup aceasta, ns, crizele au nceput s fie privite ca nite elemente ale dezvoltrii ciclice a economiei capitaliste. S-a ajuns la concluzia c studierea i analiza crizei pot fi efectuate doar n cadrul studierii ntregului ciclu economic pe care l parcurge o economie. Cele mai frecvent cercetate cicluri economice sunt ciclurile clasice ale economistului francez Clement Juglar, cu o durat de 7-12 ani. Astfel de variaii ciclice sunt urmrite de-a lungul ultimilor 180 de ani. Trebuie remarcat faptul c cea mai nsemnat contribuie la studierea ciclurilor economice a fost adus de K. Marx. Anume, el a evideniat i a abordat tiinific cele patru faze ale ciclului economic: criza, depresia, relansarea i creterea.

Figura 1.1. Fazele ciclului economic Sursa: [109.pag.17] n literatura de specialitate, deseori, se utilizeaz i conceptul de expansiune i restrngere. Faza de expansiune trece n faza de restrngere, n punctul maxim, numit picul. Respectiv, faza de restrngere deschide drumul expansiunii n punctul minim, de relansare. Factorii principali care stau la baza desfurrii unui ciclu economic sunt investiiile i inovaiile. Trecerea de la o faz la alta a ciclului economic este exprimat, n primul rnd, prin dinamica investiiilor. Cea mai important faz a ciclului este criza. Aceasta poate fi exprimat printr-o descretere neateptat a economiei n urma nclcrii echilibrelor economico-financiare la toate nivelurile. De regul, criza evolueaz n felul urmtor: [86.pag.23]

17

1. Are loc supraproducerea mrfurilor, comparativ cu cererea real la aceste mrfuri, ceea ce, automat, conduce la creterea stocurilor materiale; 2. Are loc cderea rapid a preurilor; 3. Au loc ncetinirea rotaiei capitalului, micorarea investiiilor capitale, deficitul de lichiditi, cderea cursurilor la titlurile de valoare, creterea ratei dobnzii; 4. Survin falimentarea n val a ntreprinderilor mici i mijlocii, creterea omajului etc. Trebuie remarcat faptul c gradul influenelor negative ale crizelor economice pentru fiecare ramur este diferit. De exemplu, ramurile care produc obiecte de larg consum sunt afectate, ntr-o msur mai mic, de crize. n acelai timp, productorii de echipamente tehnice i instalaii din industria grea a economiei pot fi afectai att de profund, nct pot chiar s-i ncheie definitiv activitatea. Totodat, mrimea influenelor depinde i de gradul de monopolizare a sectoarelor economice. Dac, n sectoarele monopolizate, n perioada de criz, preurile, practic, rmn neschimbate odat cu reducerea vnzrilor, atunci, n sectoarele cu un nivel slab de concentrare a capitalului, au loc diminuri nsemnate ale preurilor, odat cu micorarea volumului de vnzri. Altfel zis, monopolurile, bazndu-se pe puterea lor economic, pot depi crizele mult mai uor, comparativ cu ntreprinderile mici. Dup criz, urmeaz depresiunea, faza cea mai lung a ciclului economic. Acesteia i este caracteristic nghearea economiei n starea n care ea a ajuns n urma crizei. Cu timpul ns, surplusul de bunuri se lichideaz, cderea producerii se stopeaz, preurile se stabilizeaz, ncepe s se micoreze i rata dobnzii, deoarece, la cei care au supravieuit n urma crizei, apar mijloace financiare libere, ns, de credite, deocamdat, nimeni nu are nevoie, agenii economici fiind prea nencreztori. n aceast faz, preurile mici stimuleaz cererea nu doar la obiectele de larg consum, dar i la obiectele de lung utilizare, astfel, ncepe rennoirea capitalului, lucrul care semnific faptul c economia i ia avnt pentru a trece n urmtoarea faz relansarea. Faza de relansare este caracterizat de creterea volumului de producie, a salariilor, de reducerea omajului. La aceast etap, economia atinge nivelul de producere de pn la criz, dup care ncepe a treia faz creterea economic. Aceast faz este caracterizat prin creterea spectaculoas a tuturor formelor de capital, de asemenea, cresc volumul creditelor, rata dobnzii, investiiile de capital pe pieele financiare i apar noi ntreprinderi, noi produse etc. Creterea producerii duce la creterea preurilor, a nivelului de ocupare a populaiei. n cele din urm, din nou, se pregtete baza pentru urmtoarea supraproducere, n consecin pentru urmtoarea criz.
18

Conform celor expuse anterior, criza trebuie privit ca o etap a dezvoltrii sistemului economico-social, etap care este necesar pentru nlturarea unor neconcordane i dezechilibre din interiorul ei. De aceea, crizele, de regul, comport un caracter dublu n economie. Pe de o parte, ele distrug o bun parte din forele de producere, bancrutizeaz o multitudine de ntreprinderi mici i mijlocii. n acelai timp, ns, ele joac i un rol pozitiv: nsntoesc economia, elibernd-o de ntreprinderile neeficiente, neflexibile; contribuie la supravieuirea celor mai puternice i eficiente ntreprinderi, asigurnd trecerea economiei la o nou etap tehnico-tehnologic. Este cunoscut faptul c crizele economice pot afecta economia unei singure ri, dar pot cpta i un caracter mondial (Anexa 13), drept exemple servind criza din anii 1929-33; criza de dup Cel de-al Doilea Rzboi Mondial; dar i cea actual, care este nc n plin desfurare. Astfel de crize sunt condiionate de un ir de factori cu aciune att de scurt, ct i de lung durat. Printre cei mai importani factori pot fi considerai: procesul de globalizare, concentrarea nalt a capitalurilor n unele zone geografice, internaionalizarea producerii, acutizarea luptei pentru pieele de desfacere, pentru combustibil i materie prim, dezvoltarea proceselor inflaioniste etc. Trebuie menionat faptul c, sub influena acelorai factori, ciclul economic modern a deviat puin de la cel clasic, n primul rnd, din cauza c crizele au devenit de durat mai scurt i mai puin profunde, ns mai frecvente. Ele se realizeaz, practic, peste fiecare 5-6 ani, din cauza accelerrii termenelor de rennoire a capitalului productiv. n acelai timp, crizele au devenit greu previzibile. Dac, nainte, fazele ciclurilor economice se schimbau consecutiv una cu cealalt, acum graniele dintre diferite faze ale ciclului sunt destul de terse, uneori, este chiar dificil de identificat faza ciclului care se desfoar. Totodat, nu se urmrete o sincronizare a ciclurilor n diferite ri. Dup cum, ncepnd cu anii 70, inflaia a devenit un fenomen permanent, prin urmare, putem ntlni nclcirea ciclurilor economice cu procesele inflaioniste. Din aceast cauz, uneori, putem urmri pstrarea tendinelor de cretere a preurilor chiar i n faza de criz. Teoria economic evideniaz i alte tipuri de cicluri economice: [129. pag.8] - Ciclurile de scurt durat, cca 3-4 ani, conform economistului englez J. Kitchin, sunt generate de variaiile stocurilor mondiale la aur. Desigur, actualmente, aceste cauze ale apariiei ciclurilor scurte i pot satisface pe foarte puini. - Ciclurile de durat medie, potrivit economistului francez C. Juglar, menionate deja, sunt generate de factorii monetari-creditari, precum masa monetar, rata dobnzii etc. Trebuie menionat c lungimea ciclurilor lui Juglar coincide cu durata ciclurilor, a cror cauz, unii economiti (printre care i K. Marx) o vedeau n termenele uzurii fizice a fondurilor de producere.
19

- Ciclurile de reconstrucie, cu durata de 18-25 de ani, n opinia economistului american S. Kuzne, sunt legate de rennoirea periodic a cldirilor i construciilor de producere, fapt pentru care sunt numite i cicluri investiionale de infrastructur. - Ciclurile de durat lung de 40-60 ani, bazate pe teoria undelor lungi a economistului rus N. Kondratiev, care difereniaz dou tipuri de unde, de cretere i cea de descretere. Unda de cretere include faza de relansare i avnt al economiei, iar cea de descretere cuprinde fazele de criz i depresie. Aceste cicluri sunt generate de schimbrile radicale ale bazei tehnologice de producere, reconstrucia structural a acesteia, legat de progresul tehnico-tiinific. Conform acestei teorii, economia mondial, momentan, se afl la nceputul undei lungi perioade de cretere. La momentul actual, sunt elaborate mai multe teorii care descriu cauzele ciclurilor n economie. Cunoscutul economist american, P. Samuelson, n cartea sa Economia, evideniaz principalele cauze ale ciclicitii n economie: [162. pag.15] - Teoria monetar a economistului englez R. Houtry, n care cauza ciclitii este motivat de restrngerea creditului bancar; - Teoria inovaiilor a economitilor americani J. Schumpeter i E. Hansen, care asociaz nceperea fiecrui ciclu cu utilizarea inovaiilor n producere; - Teoria consumului deficitar a economitilor britanici D. Gobson, R. Foster i alii, conform creia cauza ciclicitii const n faptul c mare parte a veniturilor era obinut de oamenii bogai care nu doreau s rite i s investeasc capitalurile lor; - Teoria investiiilor excedentare a economitilor austrieci F.A.Hayek i L.Mizer, care considerau c cauza ciclicitii const n investirea exagerat a ntreprinderilor; - Teoria petelor solare a lui U. Gevons, G. Moore i alii, care sunt siguri c fluctuaiile n economie sunt dirijate de natur i anume de soare. [129. pag.8] Un aport important, n dezvoltarea teoriei ciclurilor i a crizelor l-a adus i economistul englez J. M. Keynes, n opinia cruia, un rol hotrtor n formarea i periodicitatea ciclurilor economice l are eficiena limitat a capitalului. Pe lng aceasta, J. M. Keynes considera c cauza ciclicitii const n legea psihologic a consumului, n baza creia, odat cu creterea veniturilor populaiei, se mrete i consumul, ns, ntr-o msur mai mare, cresc economiile, ceea ce, bineneles, conduce la ncetinirea dezvoltrii economiei. [141.pag.14] n baza teoriei sale, savantul englez a elaborat recomandri practice privind utilizarea metodelor economice pentru diminuarea consecinelor n urma micorrii producerii. Acestea sunt axate pe intervenia statului n economie prin asemenea instrumente ca: rata dobnzii,
20

investiiile impozitele, preurile i altele. [141.pag.14] n opinia autorului, oricare din teoriile sus-menionate sunt bazate pe faptul c activitatea economic este supus simultan unui numr mare de factori, este important de a cunoate care dintre ei domin la un moment dat i care este caracterul acestor influene. Regularitatea repetrii ciclurilor, cu influenele lor asupra economiei naionale, au determinat necesitatea i importana gestiunii anticiclice la nivel de stat. n consecin, toate politicile de stat, n mare msur, sunt orientate spre opunerea fa de aceste variaii i abateri ciclice, care stau la baza dezechilibrelor economice. Respectiv, n fazele de criz i depresiune, caracterizate printr-un nivel sczut al activitii economice, statul, cu toate forele, tinde s activizeze mediul de afaceri: mrete finanrile pentru formarea locurilor de munc, micoreaz impozitele, rata dobnzii, mrete achiziiile din partea statului etc. n fazele de relansare i cretere, statul, dimpotriv, ia msuri n direcia scderii activitii economice, pentru a stopa sau micora nclzirea peste msur a economiei. Prin astfel de msuri, statul ncearc s modifice perioadele ciclurilor economice, micornd gradul de ncordare n fiecare din fazele ciclului. Ca rezultat, crizele devin mai puin distrugtoare, i faza de depresiune devine esenial mai scurt sau chiar dispare. Respectiv, cercetarea ciclicitii sistemelor economice este important nu doar pentru nelegerea naturii crizelor, ci i pentru prentmpinarea i micorarea efectelor negative ale acestora, precum i pentru prognozarea deviaiilor mrimilor investiiilor i a produciei, pentru elaborarea strategiei de reglementare a statului. Ca urmare, deciziile de investire a capitalului vor deveni mai argumentate i mai puin riscante, dac vor fi luate n calcul oscilaiile de cretere i descretere ale ciclurilor economice. [110.pag.35] Trebuie menionat faptul c nu toate crizele sunt ciclice, uneori, apar i crize, care nu au un caracter regulat (neciclice). Printre acestea sunt: [129. pag.9] - crizele intermediare. Acestea pot aprea n diferite faze ale ciclului economic, astfel, ele ntrerup, pe o anumit perioad, mersul unei sau altei faze a ciclului; - crizele pariale. Acestea, de regul, nu cuprind ntreaga economie, ci doar anumite sfere (de exemplu, criza financiar); - crizele ramurale. Acestea cuprind una din ramurile economiei naionale (exemplu: criza industrial, agricol etc.); - crizele structurale. Acestea sunt generate de dezvoltarea neproporional a economiei. De regul, ele se manifest prin disproporiile interramurale, pe de o parte, i dezechilibre marfare, pe de alt parte (exemplu: criza energetic, petrolier, alimentar etc.);
21

- crizele de tranziie. Aceste crize sunt asociate cu trecerea de la un model economic de funcionare la altul (exemplu: trecerea de la modelul de funcionare cu economie planificat spre economia de pia). n acest context, putem meniona c muli specialiti i experi apreciaz criza mondial actual ca fiind una neciclic i anume una de tranziie (sistemic), considernd c sistemul economic capitalist, n forma n care acesta funcioneaz n prezent, este deja nvechit, i nu mai face fa realitilor economice actuale. Caracteristicile crizelor date pn acum, n mare parte, caracterizeaz criza la nivel macroeconomic. Ct privete nivelul microeconomic, aici se utilizeaz conceptul situaie de criz la ntreprindere sau ntreprinderea aflat n stare de dificultate. n sens larg, acesta presupune o situaie nedorit, neplanificat care poate s restricioneze sau chiar s fac imposibil funcionarea de mai departe a ntreprinderii. [129. pag.7] Una din cele mai ample aprecieri a crizei la ntreprindere a fost dat de cercettorii germani Viner i Kaan, acetia evideniind 12 caracteristici ale crizei la ntreprindere: [129. pag.10] 1. Este un moment critic n dezvoltarea evenimentelor i aciunilor; 2. Deseori, formeaz situaia n care un rol nsemnat l joac rapiditatea i urgena lurii deciziilor; 3. Pune n pericol valorile i obiectivele ntreprinderii; 4. Consecinele crizei, de regul, comport un caracter distrugtor; 5. Provoac incertitudine n aprecierea situaiilor i n elaborarea alternativelor necesare, privind depirea ei; 6. Minimizeaz gradul de control i de influen asupra evenimentelor desfurate; 7. Este format din evenimente, care creeaz noi condiii pentru atingerea succesului; 8. Minimizeaz timpul de reacionare asupra ei, provoac stres i fric la participanii ei; 9. Informaia disponibil privind criza, de regul, este insuficient; 10. Provoac insuficien de timp i resurse; 11. Modific relaiile dintre participanii la criz; 12. Genereaz concordane i nenelegeri, comportnd un caracter distrugtor. Cu toate acestea, n opinia autorului, criza trebuie perceput, n primul rnd, ca o etap a vieii economice a ntreprinderii, care nu poate fi evitat la nesfrit. De aceea, ca i la nivel macroeconomic, studierea i analiza crizei poate fi fcut doar n cadrul studierii ntregului ciclu economic pe care-l parcurge ntreprinderea. Respectiv, pentru ambele nivele economice, putem urmri o ciclicitate asemntoare, fiecare, ns, are nuanele sale specifice.

22

Figura1.2. Fazele ciclului de via al ntreprinderii

Sursa: [109. pag.18]

Dup cum putem urmri n figura 1.2, pe parcursul ciclului de via, ntreprinderea trece prin patru faze, de la faza de apariie pn la cea de declin (criz). Criza mai poate aprea i la fiecare din fazele ciclului de via al ntreprinderii, respectiv, chiar nc din fazele incipiente, ntreprinderea are anse mari s-i ncheie activitatea. De aceea, pe de o parte, nu toate ntreprinderile trec prin toate aceste patru faze. De exemplu, de la faza de apariie a ntreprinderii pn la faza de formare a ei, n medie, ajung doar 20% dintre ntreprinderi. Din cele rmase, doar 40-60% dau dovad de flexibilitate i ajung pn la faza de cretere, aceast faz fiind caracterizat printr-o dezvoltare nsemnat a potenialului economic al ntreprinderii, dup care vine rndul fazei de descretere (criz). La aceast faz, criza este condiionat, n primul rnd, de mbtrnirea ntreprinderii, lucru care, mai devreme sau mai trziu, se ntmpl. [109. pag.18] Ajungnd la aceast etap a vieii sale, ntreprinderea dispune de dou soluii: sau se reorganizeaz (restructureaz), continundu-i astfel activitatea, sau se lichideaz. n general, criza la ntreprindere este caracterizat printr-o totalitate de fenomene din viaa ntreprinderii de la simple dificulti de funcionare aprute n urma diverselor conflicte i concordane, pn la stri catastrofice ce conduc ntreprinderea spre faliment. n acest sens, n opinia autorului, criza mai poate fi privit ca un proces nedorit i neplanificat, care face dificil realizarea obiectivelor ntreprinderii, sau chiar mai mult, face imposibil funcionarea ei de mai departe. Altfel zis, criza reprezint un moment critic, de dificultate major n dezvoltarea activitii ntreprinderii care necesit schimbri radicale pentru depirea acestei stri, n caz contrar, evitarea falimentului sau a crizei financiare devine imposibil. Trebuie menionat faptul c conceptul de criz este strns legat de conceptul de risc, care, ntr-o msur sau alta, influeneaz metodologia de elaborare a oricrei decizii manageriale. Dac am fi exclus din el ateptarea de criz, ar fi disprut percepia de fric a riscului. n acest context, criza ca o stare critic a ntreprinderii, reprezint prin sine o anumit plat pentru o gestiune neeficient i riscant a conducerii ntreprinderii. [125. pag.63]

23

Perioadele dintre nceputul i sfritul crizei pot fi diferite. Pe de o parte, sunt crize de lung durat, care accelereaz destul de lent, pe de alt parte, sunt altele, care apar pe neateptate i cu mare intensitate, de regul, aceste crize sunt de scurt durat. [124. pag. 7] Criza poate aprea pe neateptate chiar i n timpul dezvoltrii armonioase a ntreprinderii, sau s apar n corespundere cu presupunerile i anticiprile specialitilor. Totui, destul de rar, crizele apar pe neateptate, fr niciun fel de semnale pentru specialiti. Aceasta se datoreaz faptului c criza nu este o stare static, ci, mai degrab, un proces, care evolueaz i se schimb n timp. Funcionarea normal a ntreprinderii poate avea diferite abateri, care pot conduce rapid la o dezvoltare nedorit/eronat, care, n final, poate pune n pericol existena ei. Dac dezvoltarea eronat a fost identificat la timp, atunci este posibil de efectuarea unei corecii adecvate a direciei spre o dezvoltare normal. [124. pag. 13] ns pentru a realiza o direcionare corect a cursului, este necesar recunoaterea detaliat a procesului de desfurare a crizei i a etapelor acesteia. n opinia autorului, dezvoltarea situaiilor de criz la ntreprindere trebuie mprit n stadii sau etape. La fiecare dintre aceste etape, criza este caracterizat prin intensitate de dezvoltare diferit, respectiv, i nivelul pericolului pentru supravieuirea ntreprinderii este diferit. n literatura de specialitate, pot fi ntlnite diferite teorii de dezvoltare a crizei la ntreprindere, cele mai frecvent ntlnite fiind cele ale economitilor germani U. Kristec i D. Muller. U. Kristec caracterizeaz fazele de dezvoltare a crizei din punct de vedere al strii ei, respectiv, pornind de la posibilitatea depirii acesteia de ntreprindere. n acest sens, Kristec evideniaz patru faze ale crizei: 1) criza potenial; 2) criza ascuns; 3) criza acut care poate fi depit i 4) criza acut care nu poate fi depit. [97. pag.33] D. Muller, ns, caracterizeaz fazele de dezvoltare a crizei n funcie de obiectivele ntreprinderii care sunt puse n pericol, evideniind i el patru faze n dezvoltarea crizei la ntreprindere: 1) criza strategic; 2) criza rezultatelor; 3) criza de lichiditate; 4) falimentul propriu-zis sau criza financiar. Dei aceste dou teorii abordeaz procesul de criz din poziii diferite, ele au i multe tangene, respectiv, rezultatele lor pot fi uor unite. [124. pag.11] n continuare, vom caracteriza pe scurt fiecare dintre aceste faze: Prima faz a crizei, dup Kristec, este criza potenial este nceputul procesului de dezvoltare a crizei la ntreprindere. Aceast faz exprim, de fapt, riscul activitii ntreprinderii, n esen, aceasta denot ce s-ar ntmpla, dac anumite fenomene cu influen negativ s-ar realiza. Criza ascuns aceast faz este caracterizat prin efectele distructive ale factorilor interni sau externi care abia au nceput sau foarte curnd vor ncepe s acioneze.

24

n viziunea lui Muller, aceast faz exprim criza strategic la ntreprindere. Ea are loc atunci, cnd potenialul de dezvoltare al ntreprinderii este serios afectat sau deja este consumat, iar formarea unui nou potenial este problematic. Cauzele crizei strategice, de regul, sunt: retehnologizarea ntrziat, sau lipsa acesteia; strategia de marketing neadecvat condiiilor pieei etc. n majoritatea cazurilor, criza strategic nu aduce la nrutirea imediat a strii economico-financiare a ntreprinderii, dar creeaz predispunere de nrutire a situaiei n viitor, de aceea, nu este uor de identificat.

Figura 1.3. Fazele crizei (dup Kristec i Muller) Sursa:[ 97. pag.36] Criza acut care poate fi depit la aceast etap, ntreprinderea deja ncepe s resimt influenele negative generate de criz; n acest moment situaia economico-financiar a ntreprinderii este serios afectat. Totui, criza mai poate fi depit, deoarece, la aceast etap, ntreprinderea nc mai dispune de potenialul financiar necesar pentru a realiza acest lucru. Clasificarea lui Muller mparte aceast faz n criz de rezultate i criz de lichiditate.
25

Criza rezultatelor sau operaional, presupune situaia n care ntreprinderea suport pierderi financiare i se mic spre deficitul fondului de rulment, respectiv spre descreterea lichiditii ntreprinderii, ca urmare a micorrii continue a capitalului propriu. Unele dintre cauzele care genereaz criza operaional, poate fi att lipsa potenialului de dezvoltare, ct i ineficiena activitilor operaionale i a managementului, care nu este n stare, n msura necesar, s utilizeze potenialul existent al ntreprinderii pentru creterea veniturilor. Criza de lichiditate la aceast etap, datorit creterii continue a pierderilor financiare i a gradului de ndatorare, capacitatea de plat a ntreprinderii este pus n pericol. ntreprinderea este aproape de a avea un bilan deficitar. Criza acut care nu poate fi depit (dup Kristec) dac ntreprinderea nu este n stare s stopeze criza acut, criza intr n ultima faz, care, n esen, poate duce la lichidarea ntreprinderii. Deficitul de resurse la ntreprindere capt aa proporii, nct funcionarea de mai departe a ntreprinderii devine imposibil. n acest moment, nevoile pentru depirea crizei depesc esenial potenialul economico-financiar disponibil la ntreprindere. Muller caracterizeaz aceast situaie a ntreprinderii ca incapacitate de plat cronic sau insolvabilitate. n aceast situaie, pasivele ntreprinderii depesc activele, altfel spus, valoarea net a ntreprinderii este negativ, ceea ce conduce la falimentarea acesteia. n cele din urm, putem concluziona c identificarea i mprirea procesului de criz n etape, este vital, n primul rnd, pentru a determina locul i momentul pentru aplicarea msurilor i aciunilor de influen asupra crizei, msurilor de prentmpinare i depire a ei.[124.pag. 13]

Criza ascuns

Criza rezultatelor

Criza lichiditatii

Impactul crizei

Eficienta de recunoastere Faliment

Fig.1.4. Procesul de criza (dup Muller) Sursa: [124. pag. 14]

26

n continuare, ne propunem s analizm cauzele apariiei crizei la ntreprindere. Aceste cauze sunt diverse i comport un caracter diferit. Pe de o parte, ele pot fi mprite n obiective i subiective. Cele obiective asociate cu dezvoltarea ciclic a sistemului economic: necesitatea de modernizare, restructurare sub influena factorilor exteriori etc. Cele subiective sunt condiionate de: greelile de gestiune ale managerilor financiari, deficienele din organizarea procesului de producie, de imperfeciunea politicii financiare, investiionale i inovaionale, tot aici putem include i factorii climaterici, cutremure, inundaii etc. Pe de alt parte, aceleai cauze le putem mpri n interne i externe. Cele externe se mpart n cauze de mega i macronivel. [86. pag. 14] Factorii de meganivel sunt factori internaionali, ei sunt formai sub influena situaiei economico-financiare de la nivel mondial. Aici putem include ciclitatea dezvoltrii economice a rilor de frunte, starea sistemului financiar mondial, politica promovat de bncile internaionale, stabilitatea comerului internaional, concurena internaional, acorduri i nelegeri internaionale etc. [86. pag.14] Aceti factori, n special, sunt foarte importani pentru rile mici, precum este Republica Moldova, de exemplu, criza din sectorul vinicol din anul 2003, care a aprut n urma nchiderii pieei ruseti pentru productorii din R. Moldova. Factorii de la macronivel sunt factori naionali, acetia includ: factorii politici, economicofinanciari, factorii culturali i, bineneles, cei ce in de progresul tehnico-tiinific. Cauzele interne sunt legate, de regul, de strategia riscant de marketing a ntreprinderii, conflicte interne, pierderea flexibilitii i a capacitii de adaptare la variaiile mediului extern, calitatea joas a managementului financiar, stimularea joas a muncii, de neajunsurile n organizarea procesului de producie, de imperfeciunea politicii investiionale i financiare, utilizarea tehnologiilor nvechite i uzate, producie nediversificat i cu un grad sczut de lichiditate, deseori, necompetitive din punct de vedere al preului i calitii, dependen mare de unii furnizori i clieni, posibiliti reduse de creditare, neluarea n calcul a unor riscuri financiare etc. ns, n nelegerea crizelor, un rol important l au nu doar cauzele apariiei lor, ci i diversele consecine care apar n urma realizrii acestora. Consecinele crizei, n esen, reprezint diverse stri ale sistemului afectat de criz, situaiile i problemele pentru care sunt caracteristice schimbri acute sau gradual, restructurarea ntreprinderii sau lichidarea ei. Consecinele crizei sunt determinate de caracterul ei, tipul, mrimea factorilor negativi, ct i de alegerea metodelor de gestiune anticriz, care poate slbi tendinele negative, confruntnd factorii crizei sau, dimpotriv, s provoace o nou criz i mai profund.
27

Posibilitile gestiunii crizei, n acest sens, depind de obiectivele stabilite, profesionalism, capacitatea de gestiune, nelegerea cauzelor i efectelor, responsabilitate. Practica economic arat c crizele se difereniaz nu numai dup cauze i efecte, dar i dup esen. De aceea, apare necesitatea clasificrii clare a acestora, n direcia aplicrii celor mai relevante metode de gestiune a lor. Deci, toate fenomenele de criz pot fi mprite n felul urmtor:
Criteriul 1 Dup aria cuprindere Tipurile fenomenelor de criz de a) separate (sau unitare); b) locale (sau de grup, care afecteaz doar o parte de fenomene, proces) c) sistemice (care afecteaz organismul economic n ntregime, fie ntreprindere, corporaie, ramur sau economia unei ri). 2 Dup apariie nivelul de a) la nivel microeconomic; b) la nivel mezoeconomic; c) la nivel macroeconomic; d) la nivel mondial (internaional). 3 Dup cauzele de a) ntmpltoare; apariie b) obiective; c) ciclice, sunt din rndul celor obiective ns cu un specific aparte (la nivel, microeconomic ele apar n funcie de ciclul de reproducere al ntreprinderii; la nivelul macroeconomic apar n dependen de ciclul de dezvoltare a economiei). 4 Dup perioada de a) de scurt durat; desfurare 5 Dup apariie izvorul de b) de durat medie; c) de lung durat. a) interne; b) externe; c) combinate (formate din factori att interni, ct i externi); d) naturale (care nu pot fi controlate); e) artificiale (care sunt formate contient de anumite fore, de regul, cu scopul slbirii concurenilor). 6 Dup posibilitile a) pot fi depite doar cu ajutorul forelor interne; de depire b) pot fi depite cu ajutorul forelor externe sau sub influena lor; c) care nu pot fi depite.

Tabelul 1.1. Tipologia crizei

Sursa: [124. pag. 7] Fiecare criz economic ntotdeauna are caracterul su individual, unic. n acelai timp, toate crizele economice, ntr-o msur mai mare sau mai mic, au i multe trsturi comune. Cea mai general i tipic trstur a multitudinii de crize economice de la toate nivelurile este
28

insuficiena resurselor pentru realizarea eficient a obiectivelor-int a ntreprinderii, corporaiei, ramurii sau a economiei n ntregime. Fcnd aceast afirmaie, n rndul resurselor, noi includem nu doar resursele naturale, tehnico-materiale, umane i informaionale, dar i resursele organizaional-gestionare, care permit combinarea efectiv a tuturor resurselor menionate. Respectiv, majoritatea crizelor apar din cauza neajunsurilor din activitatea organizaional-gestionar privind formarea, redistribuirea i utilizarea resurselor disponibile. [124. pag.8] n final, putem meniona c criza nu este un pericol, ci mai degrab o posibilitate. Ea este o indicaie la faptul c noi ne micm ntr-o direcie greit. Trebuie doar s ne ridicm mai sus, s privim n jur, i s nelegem ce nu facem sau facem greit. Cu ct mai repede vom nelege acest lucru, cu att mai repede i cu mai mici pierderi vom putea iei din criz. ns, dac ntreprinderea nu s-a orientat la timp, i a scpat faza incipient a crizei, n acest caz, cum spunea economistul olandez Hans Wissema dac dorii s scpai din mna ursului, atunci voi nu trebuie s fii mai rapid ca el, ci este de ajuns s fii mai rapid dect concurenii votri.[112. p.127] Faptul nelegerii esenei crizei, a originii ei, ne ofer posibilitatea de a depi concurenii, respectiv, de a salva i a majora capitalul ntreprinderii. 1.2. Viziuni teoretice privind coninutul gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere n viaa economic a ntreprinderii, crizele sau pericolul apariiei crizelor este un fenomen permanent. De regul, acestea semnaleaz o acumulare a unei mase critice a factorilor de restrngere, eliminarea sau activizarea crora conduce la stoparea activitii ntreprinderii sau transformrii acesteia ntr-o nou calitate. Criza, deseori, nu reprezint nimic altceva, dect o etap n dezvoltarea ntreprinderii, un punct de cotitur, fr de care nu ar exista cretere i progres. Este important doar de gsit acele forme de gestiune a acestei etape din viaa ntreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile i ar contribui cert la trecerea ntreprinderii la un alt nivel de funcionare, unul mai performant i eficient ce ar face fa noilor condiii economice. Situaia de criz a economiei naionale, nsoit de un numr mare de ntreprinderi falimentare, a fcut extrem de actual problema organizrii eficiente a gestiunii activitii ntreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situaiilor de criz i transformarea acesteia ntrun instrument eficient n activitatea de antreprenoriat. Esena gestiunii situaiilor de criz poate fi exprimat prin urmtoarele caracteristici: [86. pag. 245]
29

- Crizele pot fi prevzute, anticipate i chiar create; - Crizele, ntr-o msur oarecare, pot fi accelerate, slbite i amnate; - Gestiunea n condiii de criz necesit abordri speciale, cunotine i experien special; - Procesele de criz nu pot fi gestionate n ntregime; - De criz, obligatoriu, trebuie de pregtit din timp. Trebuie menionat c, n literatura de specialitate autohton, acest instrument de gestiune a activitii, practic, nu a fost cercetat. n Republica Moldova, de cele mai multe ori, acest termen este folosit n legtur cu incapacitatea de plat sau starea de faliment a ntreprinderii, ceea ce, pe de o parte, nu exprim ntreaga viziune asupra problemei date. n teoria i practica gestiunii situaiilor de criz, pentru reflectarea situaiei financiare ample a ntreprinderii, pe lng evaluarea capacitii ei de plat, este necesar de analizat i muli ali factori, ce determin activitatea ei complex, n acelai timp, trebuie luat n consideraie specificul strii actuale a economiei naionale cu totalitatea influenelor sale att interne, ct i a celor din exterior. n opinia autorului, sensul vag i confuz al termenului gestiune anticriz creeaz o incertitudine teoretic i o dificultate practic n utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor i recomandrilor privind evitarea sau depirea situaiei de criz la ntreprindere. n literatura de specialitate strin, este folosit termenul managementul crizei, care este definit ca o aciune specializat de mare complexitate, dirijat i susinut la toate nivelurile ntreprinderii pentru diminuarea i meninerea sub control a efectelor negative de influen asupra ntreprinderii. Esena managementului situaiilor de criz o constituie reacia prompt i adecvat a conducerii ntreprinderii la evenimentele, care amenin sau afecteaz direct sau indirect rezultatele economico-financiare ale firmei, reacia care ar garanta securitatea economicofinanciar a ntreprinderii. n opinia noastr, gestiunea crizei trebuie s fie abordat ca un sistem, cnd pentru combaterea situaiei nefavorabile sunt luate un complex de msuri, aciuni care ncep cu diagnosticul crizei i se ncheie cu metodele de nlturare i depire a acesteia. Una din cele mai juste aprecieri ale gestiunii situaiilor de criz este redat de ctre economista rus A.G. Greaznova, n lucrarea Managementul crizei [100. pag. 7]: Gestiunea anticriz este aa un sistem de conducere a ntreprinderii, care are un caracter complex de sistem, este ndreptat spre anticiparea sau nlturarea fenomenelor nefavorabile n afaceri prin intermediul utilizrii ntregului potenial al managementului contemporan, elaborarea i realizarea unui program special la ntreprindere, care ar avea un caracter
30

strategic, s permit nlturarea dificultilor temporare, s pstreze i s mbunteasc aflarea pe pia n orice condiii a ntreprinderii, bazndu-se doar pe resurse proprii. Altfel zis, gestiunea situaiilor de criz reprezint o gestiune special care este n stare s prognozeze i s slbeasc crizele, n acelai timp, s asigure funcionarea ntreprinderii n regimul de supravieuire n perioada de criz i s o scoat din aceast stare cu pierderi minime. n cele din urm, principalele obiective i sarcini ale gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere sunt concentrate n: [109 .pag.22] 1) anticiparea crizelor i pregtirea adecvat fa de ele; 2) controlul i evitarea factorilor de criz; 3) gestiunea dinamicii dezvoltrii crizei (accelerarea sau ncetinirea ei, slbirea sau accentuarea ei); 4) asigurarea supravieuirii ntreprinderii n situaia de criz; 5) diminuarea consecinelor de pe urma crizei; 6) utilizarea factorilor i consecinelor crizei pentru trecerea ntreprinderii la o nou etap de dezvoltare. n ansamblu, am putea spune c obiectivul principal al gestiunii anticriz la ntreprindere const n asigurarea stabilitii financiare a acesteia i a unei poziii confortabile pe pia, chiar i n condiiile unei economii instabile. Trebuie remarcat, ns, faptul c, la diferite etape de dezvoltare a crizei, precum i la diferite variaii ale economiei, aceste obiective necesit a fi ajustate i corectate. Pentru realizarea acestor obiective i sarcini, procesul gestiunii anticriz la ntreprindere este mprit n dou direcii principale de aciuni: [93 .pag.48] I. Aciuni de prentmpinare, evitare a crizei la ntreprindere. II. Aciuni de depire a crizei (n situaia n care ntreprinderea, deja, se afl n criz) Modelul gestiunii anticriz la ntreprindere este prezentat n figura 1.5. La baza primei direcii de aciuni ale gestiunii anticriz, se afl diagnosticul i evaluarea parametrilor crizei la ntreprindere, care includ parcurgerea urmtoarelor etape: Monitorizarea detaliat a mediului intern i extern al ntreprinderii, n direcia identificrii la timp a fenomenelor de criz. Identificarea abaterilor de la situaia normal, a semnalelor de apariie a crizei, evaluarea acestor semnale. Stabilirea unor legturi de cauz-efect i prognozarea direciilor posibile de dezvoltare a crizei, a mrimii pierderilor posibile. Urmrirea strii i dezvoltrii fenomenului de criz.
31

 Elaborarea msurilor privind diminuarea fragilitii externe a firmei. Creterea flexibilitii interne a firmei. La baza celei de a 2-a direcii de aciuni a gestiunii anticriz stau msurile de depire a crizei i stabilizare a situaiei economico-financiare a ntreprinderii. n principal, aceste aciuni includ: Elaborarea unor planuri privind evitarea situaiilor de criz i pregtirea msurilor privind realizarea acestor planuri. Implementarea acestor planuri n cazul apariiei situaiei de criz la ntreprindere i verificarea permanent a mersului realizrii acestor planuri, aprecierea rezultatelor. Aplicarea dup cauz a ntregului ansamblu de instrumente i metode privind depirea situaiei de criz. Gestiunea anticriz
eluri eluri

Prentmpinarea, evitarea crizelor (profilactica)

Scopul este atins

Scopul nu este atins

Depirea crizei
Scopul nu este atins

Situaie economico financiar stabil la ntreprindere

Scopul este atins

FALIMENT

Figura1.5. Modelul gestiunii anticriz Sursa: [134 .pag.5] Realizarea ntregului sistem de aciuni i msuri sus-menionate, a gestiunii anticriz la ntreprindere trebuie s se bazeze pe o serie de principii specifice, fr de care obiectivele gestiunii anticriz devin greu realizabile. Aceste principii servesc drept baz a organizrii eficiente a gestiunii anticriz. Acestea sunt urmtoarele:
32

1. Diagnosticarea la timp a fenomenelor de criz; 2. Reacionarea rapid la fenomenele de criz; 3. Reacionarea adecvat asupra pericolului de criz; 4. Principiul complexitii de luare a deciziilor; 5. Principiul activitilor alternative; 6. Principiul flexibilitii i capacitii nalte de adaptare; 7. Principiul prioritii utilizrii surselor interne; 8. Principiul eficacitii. Efectul gestiunii anticriz poate fi apreciat n funcie de gradul de atingere a obiectivelor sale, privind: anticiparea-evitare crizei, slbirea influenelor sale negative, de depire a acesteia. Ct privete primul principiu al sistemului de gestiune a situaiilor de criz, atunci, anume acesta poate fi considerat unul dintre cele mai importante, dac nu cel mai important principiu. Deoarece, evitarea crizei este posibil doar prin intermediul diagnosticrii posibilitilor de apariie a crizei. Aceasta va permite ca, n lupta contra crizei, ntreprinderea s poat utiliza ntregul arsenal de instrumente oferite de gestiunea anticriz. Specificul pronunat al gestiunii anticriz const n combinarea direciilor strategice i tactice, n reacionarea operativ la transformrile mediului extern, n elaborarea i utilizarea variantelor i liniilor alternative de aciune. Aceast abordare permite ntreprinderii, la toate etapele de dezvoltare a crizei, s identifice i s optimizeze legtura dintre risc i profitabilitate. n opinia autorului, momentul-cheie, aici, const n apropierea crizei financiare, adic a strii de insolvabilitate a ntreprinderii. Anume, aceast situaie i devine preocuparea de baz a gestiunii anticriz. Respectiv, politica anticriz devine parte component a politicii financiare generale a ntreprinderii, care se concentreaz n elaborarea sistemului de metode de diagnosticare anticipativ (prealabil) a pericolului de faliment i a aplicrii la timp a msurilor de redresare financiar, care ar asigura ieirea din situaia de criz. Cu toate acestea, bancrotizarea sau falimentul poate fi ntlnit destul de des i, n majoritatea cazurilor, aceasta afecteaz nu doar ntreprinderea care a nimerit n aceasta situaie, dar i pe partenerii si: creditori, furnizori, clieni. Conform Legii Insolvabilitii a Republicii Moldova 149-29.06.2012, starea de insolvabilitate la ntreprindere este situaia financiar a debitorului caracterizat prin incapacitatea de a-i onora obligaiile de plat, n timp ce incapacitatea de plat a ntreprinderii reprezint situaia debitorului caracterizat prin incapacitatea lui de a-i executa obligaiile pecuniare scadente, inclusiv obligaiile fiscale. Incapacitatea de plat este, de regul, prezumat n cazul cnd debitorul a ncetat s efectueze pli.
33

Falimentul ntreprinderilor, de cele mai multe ori, poate fi ntlnit, anume, n condiiile unei economii instabile, precum este economia Republicii Moldova, nsoit de diverse dezechilibre de la toate nivelurile. Aceste dezechilibre, n permanen, pun la ncercare managementul ntreprinderilor, tulburnd funcionarea normal a lor. n condiiile n care ntreprinderea funcioneaz cu succes pe pia, realiznd rezultate economico-financiare pozitive, managementul situaiilor de criz trebuie s fie concentrat spre operaiunile de profilactic i prentmpinare a fenomenelor de criz. ns, odat cu apariia primelor semnale de criz, managementul situaiilor de criz se activeaz, i devine tot mai accentuat odat cu nrutirea situaiei interne, ct i externe a ntreprinderii. Prin urmare, exprimndu-i poziia proprie, autorul consider c: Gestiunea anticriz este o activitate specific de gestiune care scoate n eviden att pericolele interne, ct i externe ale activitii ntreprinderii, n direcia anticiprii i evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, a asigurrii supravieuirii acesteia n condiiile de dificultate economic, crend posibiliti i soluii de depire ct mai rapid a acestei stri, astfel, prin caracterul su revoluionar, aceasta contribuie la trecerea spre un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient i performant. Instrumentele gestiunii anticriz trebuie aplicate, n primul rnd, n condiiile unor variaii n mediul extern (impozite, inflaie, rata dobnzii, factorii pieei etc.), care, deseori, genereaz criza i conduc ntreprinderea spre faliment. Eficiena gestiunii anticriz este condiionat de capacitatea ntreprinderii de a reaciona constructiv la aceste variaii care amenin funcionarea normal a ei. Aceast capacitate nu trebuie s depind de situaia n care are loc, propriu-zis, procedura de faliment sau doar apare riscul apariiei acestuia. Att n primul, ct i n al doilea caz, este necesar aplicarea deciziilor anticriz, ansamblul crora i formeaz nucleul gestiunii situaiilor de criz. [109. pag.28] Astfel, eficiena gestiunii anticriz la ntreprindere este dependent de urmtorii factori: 1. Profesionalismul i pregtirea special a managerilor financiari, care se ocup cu gestiunea situaiilor de criz; 2. Funcionarea calitativ a sistemului de monitoring a situaiilor de criz; 3. Prognozarea din timp a situaiilor de criz i elaborarea scenariilor eficiente anticriz; 4. Dezvoltarea metodologiei de elaborare a deciziilor financiare n situaiile de criz; 5. Calitatea elaborrii programelor anticriz; 6. Promovarea politicilor financiare adecvate mediului extern al ntreprinderii; 7. Operativitatea i flexibilitatea gestiunii n situaia schimbrii permanente a mediului extern; 8. Factorul uman, soluionarea problemelor privind comunicarea i colaborarea personalului n situaie de criz.
34

Totodat, este absolut necesar s facem i s nelegem diferena dintre gestiunea anticriz i gestiunea tradiional din cadrul ntreprinderii. Ansamblul de probleme, de care este preocupat gestiunea anticriz, arat c aceasta reprezint o form special de gestiune, care include att caracteristici generale de gestiune, ct i caracteristici specifice, care o evideniaz fa de gestiunea tradiional. Totui, este necesar evidenierea corect/clar a acestui specific, ct i diferenele dintre cele dou tipuri de gestiuni. Gestiunea anticriz este un asemenea tip de gestiune care are nite trsturi specifice doar ei. n primul rnd, din punct de vedere al obiectivelor i al condiiilor de realizare, ea difer mult de gestiunea simpl (tradiional), cu toate c chiar i cea tradiional, n sens larg, poate fi considerat una de anticriz. Principalele diferene dintre ele le vom prezenta n tabelul 1.2. Tabelul 1.2. Diferena ntre gestiunea tradiional i cea anticriz
Criteriu Obiectivul gestiunii Restricii de timp i resurse Starea mediului extern Starea mediului intern Rezultatul dorit Gestiunea Tradiional Creterea eficienei activitii ntreprinderii Uoare Favorabil Stabil Creterea eficienei activitii ntreprinderii Gestiunea anticriz Minimizarea influenelor negative asupra activitii Acute Nefavorabil Supus diverselor conflicte Evitarea sau depirea crizelor cu pierderi minime (supravieuirea)

Sursa: [109. pag.24] Trebuie menionat faptul c specificul gestiunii anticriz, comparativ cu gestiunea tradiional, se accentueaz pe msur ce ntreprinderea se apropie de starea de criz i, n special, cnd ea se apropie de faliment sau criza financiar. Anume, n aceast situaie, se contureaz principalul obiectiv al gestiunii anticriz. Respectiv, gestiunea anticriz poate accepta orice condiii i orice pierderi, pentru ca obiectivul de baz al acesteia s fie realizat i anume ca ntreprinderea s supravieuiasc. n acelai timp, obiectivele strategice de dezvoltare i cretere a ntreprinderii, care sunt principiale pentru gestiunea tradiional, sunt total ignorate. De aici rezid i sensibilitatea nalt la factorul timp, care este al doilea specific al gestiunii anticriz. Acest specific este legat de faptul c, n urma dezvoltrii crizei la ntreprindere, este posibil apariia unor consecine ireversibile, care pot aduce n final la lichidarea ntreprinderii, respectiv, aciunile gestiunii anticriz trebuie s fie rapide, concrete i sigure. [111. pag.35] Pe lng limitarea n timp, ntreprinderea aflat n situaia de criz este strns limitat i n celelalte resurse: financiare, materiale, umane. n aceste condiii, este nevoie de o mobilitate i un dinamism deosebit, care ar permite depirea crizei.
35

Cu toate acestea, gestiunea anticriz i cea tradiional trebuie aplicate i derulate paralel. Ponderea acestora, ns, poate fi diferit, i aceasta, n primul rnd, n dependen de starea economico-financiar, n care se afl, la momentul dat, ntreprinderea, i anume: stare stabil; stare instabil (starea ce este caracteristic, de regula, situaiei de precriz sau postcriz) i situaie de criz. [109. pag.26] Pentru fiecare din aceste stri, gestiunea anticriz are sarcinile sale specifice i, respectiv, o pondere anumit pe care o ocup n sistemul total de gestiune. n situaie stabil, funciile de baz ale gestiunii anticriz se rezum la msuri i aciuni de profilaxie, avnd ca scop prevenirea fenomenelor de criz pentru pregtirea din timp la posibile crize. Aceast faz, numit faza de monitoring, permite identificarea la timp a factorilor cu influen negativ asupra activitii ntreprinderii, respectiv, permite diminuarea consecinelor crizei. Aici ponderea gestiunii anticriz n sistemul total de gestiune este destul de mic. n stare instabil a situaiei economico-financiare a ntreprinderii, gestiunea anticriz intr n faza de reglare anticriz. Aici se aplic msurile de stabilizare a situaiei privind stoparea dezvoltrii i aprofundrii fenomenelor de criz. n aceast stare, ntreprinderea se poate afla att n momentul cnd ea se apropie de criz, ct i n momentul cnd ntreprinderea tocmai a ieit din ea. La aceast faz, ponderile gestiunii tradiionale i ale celei anticriz sunt aproape egale. n momentul n care evitarea crizei nu a fost posibil i ntreprinderea ajunge n stare de dificultate economic, funcia principal a gestiunii anticriz const n depirea crizei cu pierderi minime i revenirea ntreprinderii la o stare stabil de funcionare. [104. pag.28] Prin urmare, putem constata c, n orice stare n care s-ar afla ntreprinderea, gestiunea trebuie s includ elemente ale gestiunii anticriz i, odat cu apropierea situaiei de criz, rolul funciilor acesteia imediat trebuie s creasc. n punctul de jos, aa cum vedem n fig.1.7, practic, ntreaga gestiune se realizeaz n regim de anticriz.

Fig. 1.7 Ponderea gestiunii anticriz n gestiunea total Sursa: [109. pag.27]
36

n figura 1.7, observm c gestiunea anticriz are un rol hotrtor n sistemul total de gestiune a ntreprinderii. Rolul practic al acestei gestiuni poate fi exprimat prin urmtoarele: [85. pag.68] - clarific i soluioneaz problemele aprute n activitatea ntreprinderii; - servete drept instrument de supravieuire a ntreprinderii n perioade dificile; - minimizeaz riscul de faliment; - coordoneaz activitatea ntreprinderii n ansamblu; - evideniaz problemele prioritare; - contribuie la distribuirea i utilizarea raional a resurselor ntreprinderii; - contribuie la trecerea ntreprinderii la o nou etap de dezvoltare. Gestiunea anticriz injecteaz sau aduce un anumit dinamism revoluionar n toate elementele sistemului de gestiune al ntreprinderii, fornd-o s se perfecioneze. n rile cu economie dezvoltat, gestiunea anticriz, de mult, a devenit un instrument important n mediul de afaceri, n timp ce n rile n curs de dezvoltare, acest instrument abia ncepe s fie utilizat, cu toate c necesitatea acestuia pentru aceste ri nu este mai mic, avnd n vedere numrul mare de ntreprinderi aflate n prag de faliment. Problema principal const n faptul c aplicarea acestui instrument n practic, pentru ntreprinderile din rile n curs de dezvoltare, n special, n Republica Moldova, este destul de dificil. Aceast dificultate este legat de diverse probleme, pe care le ntmpin ntreprinderile din aceste ri, principalele din ele sunt urmtoarele: nencrederea n metodele formale moderne i, n general, n metodologia gestiunii anticriz; variaiile prea mari ale mediului extern generate de dezechilibrele economico-financiare i ca rezultat apare nencrederea n viitor; insuficiena calificrii managerilor, necunoaterea i incapacitatea lor de a conduce eficient activitatea ntreprinderii; asigurarea tehnic, metodologic i informaional destul de slab a managementului ntreprinderilor; necesitatea efecturii unor cheltuieli suplimentare, ceea ce ine de cercetri speciale: diagnosticare, prognozare i planificare, remunerarea specialitilor, timp suplimentar etc. un grad destul de nalt de incertitudine al pieei moldoveneti; nivelul de cultur redus al participanilor ce opereaz pe piaa autohton. Dup cum s-a menionat anterior, crizele sunt diferite, respectiv i gestiunea acestora poate fi diferit. Aceast varietate este evideniat n sistemul i procesele de gestiune, ct i n
37

mecanismul de gestiune. Este important faptul c mecanismele de anticriz, ntre care poate fi chiar i reducerea personalului, dei aceasta este o msur extrem, s fie aplicate ct mai devreme, desigur, pe ct este de posibil. Cu ct aceste mecanisme vor fi mai devreme aplicate, cu att ntreprinderea, ntr-o perioad mai scurt i cu mai mici pierderi, va depi criza. Succesul gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere este determinat de gradul de pregtire a managerilor firmei fa de potenialele fenomene de criz, dispunerea de rezerve, de nivelul msurilor profilactice, de gradul de eficien a metodelor de gestiune aplicate etc. Practica a demonstrat c doar o politic inovaional activ, n combinaie cu utilizarea investiiilor n direcia introducerii noilor tehnologii i produse, permite soluionarea reuit a problemelor privind evitarea sau depirea situaiilor de criz. Este important de menionat, c rolul central n gestiunea crizei revine managementului financiar al ntreprinderii, care include totalitatea de elemente strategice i tactice de asigurare financiar a activitii de antreprenoriat, ce permit gestiunea eficient a mijloacelor financiare i optimizarea utilizrii lor. Gestiunea anticriz la ntreprindere trebuie s se bazeze pe o abordare sistemic, cu rezultate interdisciplinare, care privete ntreprinderea ca un sistem de elemente, realiznd ntregul potenial al managementului financiar. n acest sens elementele ntreprinderii ca sistem includ totalitatea componenetelor financiare, manageriale, de marketing, de producie. n gestiunea anticriz abordarea sistemic servete ca baz metodologic n evaluarea situaiei de criz a ntreprinderii, n prognozarea dezvoltrii evenimentelor i n elaborarea deciziilor de orientare a acestor evenimente n direcia necesar. Baza abordrii sitemice presupune determinarea obiectivelor i sarcinelor de funcionare a acestui sistem n codiiile de criz. Cu ajutorul ei, managerii financiari ai ntreprinderii pot nelege esena dificultilor aprute, pe care le ntmpin ntreprinderea i s ia deciziile necesare n baza informaiilor privind variaiile mediului extern i intern. n cele din urm, putem evidenia principalele elemente ale abordrii sistemice a gestiunii anticriz la ntreprindere: 1. Analiza situaiei financiare i evaluarea activitii ntreprinderii; 2. Elaborarea unei strategii reale de marketing; 3. Aplicarea unei strategii bazate pe inovaii; 4. Gestiunea optim a personalului; 5. Business-planificarea anticriz; 6. Evaluarea riscului de faliment. Aplicarea n practic a abordrii sistemice a gestiunii anticriz la ntreprindere ar permite:
38

Luarea n consideraie a tuturor factorilor, att interni, ct i externi, cu influene diferite asupra ntreprinderii. Atragerea i concentrarea mai multor resurse de la diferite nivele pentru gestiunea acestor factori i soluionarea problemelor aprute; Identificarea cilor i medotelor eficiente de influen asupra acestor factori.

Avantajul abordrii sistemice mai este exprimat i prin faptul, ca la analiza unei situaii concrete dintr-o anumit structur a ntreprinderii, ea permite managerilor financiari s ia n calcul efectele deciziilor sale i pentru alte structuri ale ntreprinderii care sunt interdependente. n opinia autorului n teoria i practica economic, nu exist o reet unic, n baza creia orice ntreprindere ar putea iei din criz, soluionndu-i, astfel, toate problemele economicofinanciare. Este cert faptul c chiar i utilizarea ntregului arsenal de instrumente al gestiunii anticriz nu garanteaz evitarea sau depirea cu succes a acesteia. Fiecare ntreprindere, ct i fiecare criz, poart un caracter individual, specific, i doar printr-o diagnosticare profund a situaiei concrete, putem conclude dac ntreprinderea este capabil sau nu s evite/ s depeasc cu succes criza. 1.3. Abordarea metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere Specificul gestiunii anticriz a ntreprinderii este exprimat prin dificultatea nalt a proceselor economice gestionate, caracterizate prin condiii nestandarde i extremale de funcionare a ntreprinderii, situaii imprevizibile, modificri majore ale mediului de activitate etc. Micorarea volumului vnzrilor, creterea datoriilor financiare, lipsa mijloacelor bneti necesare pentru activitatea operaional sunt primele semnale care atest c ntreprinderea se afl n pragul crizei financiare. n aceste condiii, cerinele fa de managerii financiari ntreprinderii cresc substanial. ntreprinderea aflat n criz, prin urmare, poate s-i ncheie activitatea, ceea ce, bineneles, nu este de dorit, sau, dup aplicarea unor msuri cardinale, de reorganizare sau restructurare, s reueasc s-i resusciteze activitatea. Probabilitatea realizrii cu succes a deciziilor orientate spre gestiunea situaiilor de criz depinde direct de profunzimea crizei, caracterului ei, mrimea rezervelor ntreprinderii etc. Pe lng aceasta, de o mare importan, la realizarea acestui succes, este i cunoaterea ansamblului de metode, tehnici, instrumente a gestiunii anticriz la ntreprindere. Anume, prin aplicarea acestora, ntreprinderea are posibilitatea s anticipeze crizele, s slbeasc influenele lor negative i s le depeasc cu succes.

39

n practica economic, exist o multitudine de metode i modele care pot fi aplicate n cadrul gestiunii anticriz, problema constnd n aplicarea corect a acestora i la timpul potrivit, n caz contrar, efectul lor putnd duce chiar la nrutirea situaiei. Alegerea unei sau altei metode a gestiunii anticriz este dependent de urmtorii factori: - Variabilitatea mediului extern al ntreprinderii. - Profunzimea i caracterul crizei. - Calitatea managementului financiar la ntreprindere; - Gradul de asigurare tehnico-informaional; - Posibilitile financiare ale ntreprinderii. Toate metodele de gestiune a crizei la ntreprindere pot fi divizate n dou grupe principale. Ambele grupe rezid n cele dou direcii care formeaz procesul de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere (fig.1.5. pag.29). Prin urmare, avem: 1. Metode de prentmpinare, evitare, diminuare a crizei la ntreprindere. 2. Metode de depire a crizei la ntreprindere. Prima grup de metode de gestiune a crizei la ntreprindere ine de prima direcie de aciune, a doua grup de metode de a doua direcie. Cel mai important instrument de realizare a primei direcii de aciuni ale procesului de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere este diagnosticul. Anume, acest instrument st la baza primei grupe de metode de gestiune a crizei. Acest instrument servete i drept baz a primului principiu de funcionare a sistemului de gestiune anticriz la ntreprindere. Acesta presupune diagnosticul la timp al fenomenelor de criz, care conclude c e de preferat anticiparea i evitarea pericolului crizei, dect soluionarea problemelor privind depirea acesteia la ntreprindere. Acest principiu este asigurat prin diagnosticul la timp al strii de sntate a ntreprinderii i a utilizrii la timpul potrivit a posibilitilor de neutralizare a crizei. Reieind din experiena mondial i autohton, evaluarea i diagnosticul activitii ntreprinderii pot fi efectuate: [97. pag.73] - n baza unui sistem complex de indicatori; - prin evidenierea unui indicator total, general din rndul indicatorilor care caracterizeaz eficiena ntreprinderii; - n baza unui indicator integral, calculat prin intermediul diverselor combinaii matematice a unor indicatori de eficien; - prin intermediul determinrii nivelului de corespundere a indicatorilor efectivi fa de cei etalon.

40

Pn n prezent, au fost elaborate i sunt utilizate o multitudine de metode i modele de diagnostic, care pot fi utilizate n gestiunea anticriz. Astfel de metode presupun determinarea unui sau mai multor parametri cantitativi, cu ajutorul crora poate fi diagnosticat criza la ntreprindere, sau poate fi fcut o apreciere cantitativ a eficacitii aciunilor anticriz. Toate metodele i modelele de diagnostic utilizate n gestiunea anticriz pot fi clasificate dup mai multe criterii. Unul din cele mai des ntlnite este clasificarea lor dup destinaie, care se mpart n: modele de diagnostic al crizei i modele de luare a deciziilor. 1. Prima grup este destinat doar pentru identificarea pericolului de criz sau al falimentului. Utilizatorii principali, n acest sens, sunt, de regul, instanele externe ale ntreprinderii: creditorii, investitorii poteniali, diverse organe de control de stat. 2. A doua grup este destinat soluionrii ntregului spectru de aciuni ale gestiunii anticriz, care includ: diagnosticul crizei, determinarea cauzelor i adoptarea deciziilor n baza acestor informaii. Modelele utilizate n gestiunea anticriz a ntreprinderii pot fi difereniate i dup numrul de factori care le formeaz. Din acest punct de vedere, difereniem modele unifactoriale i multifactoriale. Primul tip de modele permite efectuarea diagnosticului crizei doar n baza unui singur indicator, parametru. Avantajul lor const n posibilitatea identificrii factorilor care au influenat starea economico-financiar a ntreprinderii, cu toate acestea, astfel de modele nu ofer cu o precizie nalt a evalurii riscului de apariie a crizei. Modelele multifactoriale sunt prezentate prin nite funcii cu mai multe variabile, anume aceste modele sunt pe larg utilizate n diagnosticul falimentului/crizei financiare a ntreprinderii. Unul dintre cele mai cunoscute modele multifactoriale este modelul lui Altman (scorul - Z). La elaborarea modelelor gestiunii anticriz, pot fi utilizate mai multe metode, dintre care principalele sunt: metoda arborelui decizional, metoda analizei discriminante i modelarea evolutiv. Metoda arborelui decizional presupune alegerea, selectarea indicatorilor-cheie ai crizei prin intermediul unei analize logice i descompunerea lor n factori de grad mai redus. Modelul format astfel permite diagnosticul crizei la ntreprindere i determinarea cauzelor apariiei ei prin intermediul analizei factoriale. Analiza discriminant este o metod ce ine de prelucrarea informaiei statistice, care permite evidenierea celor mai importante caracteristici, exprimate prin indicatori pentru prognozarea crizei, falimentului la ntreprindere. Astfel, se construiete o ecuaie de regresie care leag toate aceste caracteristici/indicatori ntr-o relaie funcional. Specificul acestei analize
41

const n construirea acestei relaii funcionale care determin mrimea probabilitii a crizei/falimentului ntreprinderii n funcie de mrimea indicatorului integral care este obinut. Desigur, pentru realizarea cu succes a acestei analize este nevoie de o informaie statistic vast privind activitatea ntreprinderilor celor cu rezultate excelente i a celor cu activitate defectuoas. Modelarea evolutiv reprezint o direcie de perspectiv n modelarea sistemelor socialeconomice. Ea presupune formarea unui sistem de monitoring al ntreprinderii i diagnosticrii crizei/falimentului prin utilizarea neuro-reelelor. O neuro-reea artificial nu este nimic altceva dect un program realizat la calculator, care permite, n baza analizei unui masiv mare de informaii, s identifice legitile comune care vor fi utilizate pentru identificarea unor situaii concrete n viitor. De exemplu, dispunnd de informaia statistic privind falimentul ntreprinderilor, prin aceast metod se poate determina probabilitatea falimentului unei anumite ntreprinderi concrete. Desigur, reeaua-neuro nu este capabil s explice rezultatele prognozelor sale, ns precizia prognozelor sale, totui, este foarte ridicat, i aceasta datorit ajustrii i adaptrii permanente a programelor respective. Alturi de metodele de diagnosticare a crizei, la ntreprinderi, pot exista i sisteme de anticipare a crizelor, care sunt bazate pe urmrirea i controlul semnalelor slabe ale crizei. Astfel de sisteme pot include diverse modele formalizate (artificiale), ct i personal calificat, care se ocup de prelucrarea informaiei cu scopul identificrii acestor semnale slabe. Scopul principal la astfel de sisteme este concentrat asupra prognozrii crizei nainte ca ea s afecteze ntreprinderea n cauz. Diagnosticul crizei sau a falimentului ntreprinderii prezint o nsemntate-cheie pentru gestiunea anticriz, i este un obiectiv important. Totui, pentru conducerea ntreprinderii, obiectivul final nu const n diagnosticarea crizei, ci n evitarea acesteia, ceea ce nseamn c, n baza rezultatelor obinute n urma diagnosticului efectuat, ntreprinderea trebuie s ia decizii corecte ce ar permite evitarea crizei sau cel puin diminuarea ei. Elaborarea acestor decizii constituie nucleul gestiunii anticriz. Deciziile adoptate n scopul evitrii sau depirii crizei la ntreprindere sunt numite msuri anticriz, care pot fi mprite n: msuri prealabile, msuri urgente (extraordinare) i msuri ulterioare. [97. pag.103] Dac diagnosticul este efectuat cnd ntreprinderea nc nu a intrat n stare de criz sau abia ncepe s intre n ea, este cazul ca msurile prealabile de gestiune s fie luate. Msurile prealabile sunt nite decizii strategice i tactice ce au ca scop diminuarea riscului de apariie a crizei la ntreprindere. n principal, aceste msuri in de: creterea flexibilitii

42

ntreprinderii, diversificarea activitii ei, punerea accentului pe tehnologiile noi i inovaii, realizarea unui marketing activ, asigurarea riscurilor etc. Dac diagnosticul se efectueaz cnd ntreprinderea deja se afl n stare de criz, rezultatele acestuia vor fi utilizate la elaborarea msurilor urgente (extraordinare) i a celor ulterioare. Msurile extraordinare/urgente sunt msuri operative ndreptate, n special, spre recptarea capacitii de plat a ntreprinderii, bineneles, dac ntreprinderea a ajuns la aceast faz a crizei. Aceste msuri au ca scop accelerarea ncasrilor la ntreprindere, micorarea cheltuielilor, restructurarea datoriilor etc. Msurile ulterioare sunt aplicate atunci cnd ntreprinderea a trecut sau a depit faza critic a crizei i i-a redobndit capacitatea de plat, pe de alt parte, ele pot fi aplicate i n situaia cnd celelalte msuri nu mai aduc niciun efect, sau efectul lor este foarte redus. Deci, msurile ulterioare reprezint nite decizii tactice i strategice ndreptate spre depirea crizei profunde la ntreprindere. Astfel de msuri presupun implementarea unor schimbri structurale ale activitii ntreprinderii, ce in de schimbarea structurii de gestiune, a structurii producerii sau chiar a structurii ntregului business. [97. pag.104] Msurile extraordinare i cele ulterioare formeaz mpreun cea de-a doua direce de aciuni ale procesului de gestiune anticriz la ntreprindere, care au ca scop depirea, cu orice pre, a situaiei de criz. Implementarea acestor msuri se bazeaz pe o serie de metode care fac parte din a 2-a grup de metode de gestiune a crizei. n situaia, n care momentul declanrii crizei a fost scpat, respectiv aciunile de evitare sau slbire a crizei nu au avut efectul scontat, ntreprinderea, efectiv, intr n stare de dificultate. n funcie de caracterul i intensitatea crizei situaia poate s se nruteasc destul de rapid, afectnd toate laturile activitii ntreprinderii. n faza crizei de lichiditate sau celei financiare, ntreprinderea, deja, este aproape de starea de faliment. Ca acest lucru s nu se realizeze, managementul trebuie s aplice ntregul arsenal de instrumente i metode de depire a situaiei de criz, care au ca obiectiv: [63. pag.45] 1. Recptarea capacitii de plat a ntreprinderii; 2. Redobndirea stabilitii financiare a ntreprinderii; 3. Asigurarea echilibrului financiar ntr-o perspectiv de lung durat. nlturarea incapacitii de plat a ntreprinderii reprezint una dintre cele mai dificile sarcini ale gestiunii anticriz. Deseori, ndeplinirea doar a acestei sarcini permite stoparea dezvoltrii crizei la ntreprindere i obinerea timpului necesar pentru realizarea altor msuri de anticriz. n acelai timp, trebuie bine de neles c incapacitatea de plat a ntreprinderii este
43

doar una din formele de manifestare a crizei financiare la ntreprindere, de aceea, depirea incapacitii de plat trebuie s fie realizat nu numai pe seama acoperirii gurilor financiare, ci i pe calea nlturrii cauzelor ce le genereaz. Aceasta va permite evitarea pericolului crizei financiare nu numai pe perioada apropiat, dar i pe o perioad mai ndelungat. Stabilitatea financiar complet poate fi atins doar atunci, cnd ntreprinderea, n procesul dezvoltrii sale economice, i-a asigurat un echilibru financiar pe un termen lung i o cretere continu a valorii de pia. Acest lucru necesit anumite corectri i revizuiri ale unor parametri ai strategiei financiare a ntreprinderii. Noua strategie financiar trebuie s asigure tempouri constante de cretere a activitii operaionale a ntreprinderii, n acelai timp, s neutralizeze pericolul crizei financiare n perioada urmtoare. n esen, gestiunea ntreprinderii n condiiile crizei financiare include totalitatea metodelor interpretate, pe de o parte, spre diminuarea consumurilor i cheltuielilor, accelerarea intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere, necesare pentru stingerea datoriilor acumulate, iar pe de alt parte spre creterea vnzrilor, respectiv, la obinerea unui rezultat pozitiv al activitii ntreprinderii. O deosebit importan o prezint utilizarea noilor tehnici de gestiune, care pot modifica cardinal sistemul existent de gestiune. La astfel de tehnici, putem referi: utilizarea know-howurilor, poziionarea noilor mrci comerciale, optimizarea activitii personalului, mbuntirea calitii, revizuirea politicii de pre etc. Aciunile privind direciile strategice alese nu pot fi finanate doar din resursele interne, care, bineneles, nu sunt suficiente n situaie de criz. Respectiv, apare necesitatea angajrii surselor din afara ntreprinderii, lucru care este destul de dificil, deoarece criza financiar la ntreprindere, deseori, presupune, de fapt, bancrutizarea ei, respectiv foarte puini sunt predispui s rite i s ofere mijloace unei astfel de ntreprinderi. De aceea, este foarte important s se determine o structur optim a msurilor de influen, necesare ca ntreprinderea pentru nceput s nu-i ncheie activitatea, ca dup aceasta, s se treac la alte msuri de anticriz. n aceast direcie, ntreprinderea poate utiliza urmtoarele msuri i aciuni de depire a situaiei de criz: - Reducerea consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii; - Majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere; - Restructurarea sau reealonarea datoriilor financiare; - Stabilirea unei noi strategii de dezvoltare a ntreprinderii n direcia depirii crizei; - Efectuarea reorganizrii sau restructurrii ntreprinderii; - Reengineeringul.

44

Diminuarea consumurilor cheltuielilor la ntreprindere reprezint un pas necesar n situaia n care ntreprinderea se afl n criz financiar. Este necesar coordonarea tuturor deciziilor, care in de micarea activelor materiale ale ntreprinderii, micorarea sau chiar nghearea cheltuielilor legate de deschiderea sau dezvoltarea proiectelor pe termen lung, al cror termen de recuperare depete un an. Aciunile de reducere a consumurilor includ: controlul consumurilor, analiza surselor de provenien a consumurilor, clasificarea dup nivelul de dependen de volumul produciei etc. Direciile de baz ale aciunilor privind micorarea consumurilor i cheltuielilor includ: reducerea fondului de remunerare a muncii; reducerea consumurilor de materie prim i materiale din contul utilizrii altora mai ieftine; reducerea cheltuielilor de producie; lucrul cu furnizorii autohtoni; meninerea, cu toate acestea, a calitii admisibile a produselor i serviciilor sale. Este important depistarea celor mai costisitoare elemente ale bilanului, care vor fi supuse reducerii, i direcionarea acestor resurse pentru petrecerea restructurrii sau n proiectele ce presupun obinerea rapid a profitului. Majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti ale ntreprinderii, n condiii de criz, n principal, se duc n trei direcii n primul rnd: vinderea i darea n arend a activelor ntreprinderii ce nu prezint o importan vital pentru activitatea ntreprinderii; n al doilea rnd: optimizarea vnzrilor; n al treilea rnd: modificarea politicii de credit n scopul accelerrii rotaiei creanelor comerciale. Orice activ aflat n proprietatea ntreprinderii, dac este necesar, trebuie vndut sau utilizat pentru stingerea datoriilor existente. Aceasta este posibil, dac activele respective nu constituie garanie de acoperire a altor datorii financiare. Dac cheltuielile de pstrare i deservire a unor active ale ntreprinderii sunt prea mari, atunci, mai avantajos este ca acestea s fie vndute. Optimizarea vnzrilor necesit executarea unor aciuni importante, precum: regularizarea preurilor, gsirea noilor clieni, introducerea unor programe de rabat pentru clienii care achit mai repede, ncheierea unor aliane cu partenerii de afaceri, promovarea noilor produse pe pia. Atragerea mijloacelor bneti la ntreprindere, prin intermediul modificrii politicii de credit, se realizeaz pe seama accelerrii rotaiei creanelor comerciale. n special, n condiiile unei nalte inflaii, o politic bine gndit, fa de furnizori, clieni i ali contraageni, are un rol de prim importan.

45

Pentru selectarea unei politici de credit optime, ntreprinderea trebuie s compare avantajele poteniale provenite de la creterea volumului vnzrilor cu costul oferirii unor credite comerciale adugtoare i, desigur, cu riscul posibilelor neachitri. Analiza i comparaia acestor costuri i a avantajelor, obinute de la noua politic de credit, va ajuta ntreprinderii s stabileasc strategia, n baza creia mrimea creanelor comerciale neachitate va putea fi prevzut. Reieind din aceast sum, ntreprinderea va putea determina rezerva necesar pentru lichidarea datoriilor dubioase. Restructurarea datoriilor este un proces de pregtire i realizare a unui ir de msuri ntre ntreprindere i creditorii si, al crei scop principal const n obinerea diverselor cedri din partea creditorilor, precum: reducerea sumei datoriilor, eliberarea de plata dobnzilor sau reducerea acestora, amnarea plii datoriilor. La analiza datoriilor, este important de determinat resursele de care dispune ntreprinderea pentru stingerea acestora. Prognozarea fluxurilor de numerar va ajuta compania s determine suma datoriei care trebuie s fie restructurat, n acelai timp, s evalueze suma probabil a plilor pe viitor. Principalele metode de restructurare a datoriilor sunt: 1. Cedri din partea creditorilor n schimbul unor active ale firmei; 2. Stingerea bilateral a obligaiilor; 3. Cumprarea datoriei n scopul stingerii bilaterale; 4. Acoperirea datoriei cu un angajament garantat; 5. Conversia obligaiilor financiare n hrtii de valoare. Efectuarea restructurrii datoriilor, reducerea consumurilor i a cheltuielilor ntreprinderii, majorarea i accelerarea intrrilor de mijloace bneti la ntreprindere sunt msuri care, de regul, au efect doar pe termen scurt, avnd ca scop, n primul rnd, depirea crizei de lichiditate i a celei de rezultate la ntreprindere, astfel ca, din nou, s-i normalizeze indicatorii de structur a bilanului i s-i elimine pierderile financiare. Totodat, chiar i dup implementarea acestor msuri, nu exist nicio garanie c ntreprinderea va deveni n viitor profitabil. De aceea, este absolut necesar elaborarea unei strategii de dezvoltare-anticriz i, dac este cazul, efectuarea reorganizrii sau restructurrii ntreprinderii, ce va permite depirea crizei strategice la ntreprindere. Anume, aceste metode au efect de lung durat, fiind orientate spre recptarea potenialului productiv i de pia al ntreprinderii. Starea de criz a ntreprinderii acutizeaz necesitatea n precizia prognozrilor de dezvoltare i n elaborarea unor soluii de stabilizare pe termen lung a ntreprinderii. Aceasta
46

scoate n prim-plan problematica strategiilor i mecanismelor de asigurare a echilibrului n situaiile de criz. Strategia ntreprinderii n situaia de criz reprezint, prin sine, o categorie economic multilateral, care descrie tehnologia de funcionare a ntreprinderii, n direcia depirii crizei. Putem evidenia patru grupe de reguli care contureaz strategia unei ntreprinderi. 1. Regulile de evaluare a rezultatelor activitii ntreprinderii, care determin cursul i formeaz planul; 2. Regulile relaiilor cu mediul extern al ntreprinderii, ele stabilesc, n principal, politicile fa de clieni i furnizori; 3. Regulile relaiilor i procedurilor din interiorul ntreprinderii, determin concepia de organizare; 4. Regulile activitii operative, precizeaz modul de funcionare a ntreprinderii zi de zi.
Pentru ntreprinderile aflate n situaie de criz, strategia se elaboreaz pentru o perioad relativ scurt de 1-3 ani, la care caracteristicile adaptive sunt puternic evideniate, ea conine o mulime de msuri de reorganizare i inovaii organizaional-tehnologice. Specificul strategiei anticriz a ntreprinderii const n caracterul su redus dup termene i coninut. Strategia dat este considerat realizat, ndat ce firma ncepe s funcioneze n condiii de echilibru i stabilitate. n acest sens, strategia anticriz poate fi privit ca un instrument pentru atingerea unui obiectiv concret, i anume, ieirea din criz. Unul din punctele principiale const n alegerea tipului strategiei care va fi implementat, lund n consideraie perspectivele de dezvoltare ale ntreprinderii.

n general, putem evidenia 3 strategii de dezvoltare a firmei: strategia de cretere, strategia de stabilitate i strategia de retragere, fiecare din acestea avnd o serie de substrategii. Pentru ntreprinderea care aspir la succesul depirii situaiei de criz, cea mai binevenit este strategia de cretere. n acelai timp, aceast strategie este cel mai greu de aplicat, deoarece ea necesit resurse importante din partea firmei, resurse care sunt extrem de limitate, cnd ntreprinderea se afl n situaie de criz. Aceast strategie, n esen, presupune, pe lng aciunile de economie a resurselor ntreprinderii, i cele privind promovarea unui marketing activ, studierea i cucerirea noilor piee de desfacere, politica unor preuri mai mari, mrirea cheltuielilor privind perfecionarea producerii pe seama modernizrii ei, rennoirii fondurilor de producie, introducerii unor tehnologii mai performante. Ct privete strategia de stabilitate, aceasta poate fi admisibil doar pe perioade scurte de timp i trebuie s fie utilizat pentru acumularea resurselor nainte de aciunile de cretere.
47

Strategia de retragere este aplicat, de cele mai multe ori, atunci cnd ntreprinderea nu dorete sau nu mai sper la ieirea din criz financiar, respectiv, ea este mai mult orientat spre faliment i lichidare. Aceasta include operaiuni de diminuare a tuturor cheltuielilor, legate de producere i de desfacere, micorarea fondurilor i a personalului, ceea ce, n final, poate conduce la stoparea integral a activitii. O alt metod de depire a crizei const n restructurarea parial sau general a ntreprinderii. Reorganizarea ntreprinderii constituie un proces complex de elaborare i realizare a proiectului de schimbri radicale ale strii unei ntreprinderi, ale structurii ei. Potrivit prevederilor art.69 al Codului civil, ntreprinderea se poate reorganiza prin fuziune (contopire i absorbie); dezmembrare (divizare i separare) sau transformare. Reorganizarea presupune stabilirea unor aciuni strategice concrete i formarea unui nou portofoliu al companiei nsoit de modificri semnificative ale formei ei organizatorico-juridice. Specificul realizrii reorganizrii const n schimbrile globale legate de poziionarea pe pia a produselor strategice, schimbarea profilului ntreprinderii etc. Restructurarea ntreprinderii presupune un proces de modificri n firm care ating asemenea aspecte importante, precum: produsul, sortimentul, factorii de producere, sistemul de gestiune de la toate nivelurile ntreprinderii. Aceste schimbri trebuie s-i dea imbold firmei pentru a supravieui n condiiile de criz i s devin din nou rentabil. Restructurarea poate fi privit ca o serie de msuri de adaptare a activitii ntreprinderii n corespundere cu condiiile externe i cu strategia de dezvoltare aleas. Aceasta poate include un complex de aciuni, ndreptate spre: perfecionarea structurii organizatorice i a funciilor de gestiune; modernizarea tehnico-tehnologic a producerii; perfecionarea politicilor economicofinanciare; micorarea consumurilor i cheltuielilor; spre eficientizarea utilizrii resurselor ntreprinderii; formarea sistemului informaional modern etc. Necesitatea acut de restructurare o au ntreprinderile autohtone din industrie, din care unele demult nu se mai ocup cu activitatea lor iniial. Aici, ns, este necesar i un amestec motivat al statului. Pentru a restructura un sistem, mai nti de toate, este necesar ca el s fie descris i evaluat. De aceea, prima etap n restructurarea ntreprinderii rezid n analiza tehnico-economic a strii acesteia. n baza acestor rezultate, se poate determina perspectiva acestui sistem, lund n calcul resursele disponibile. Modelnd variantele de dezvoltare a evenimentelor posibile, putem forma un plan de aciuni care va determina sarcinile executanilor la realizarea procesului de restructurare a ntreprinderii aflate n situaia de criz financiar.

48

Reengineeringul este o metod de gestiune a situaiilor de criz la ntreprindere, care ncepe s fie tot mai frecvent utilizat n rile cu economie dezvoltat. Pe lng faptul c este o metod de depire a situaiilor de criz la ntreprindere, mai este i o metod de evitare a acestora. n esen, reengineeringul firmei reprezint un sistem de msuri i metode de orientare i ndreptare a activitii ntreprinderii n conformitate cu obiectivele i sarcinile firmei. Reengineeringul presupune o reproiectare radical i profund a proceselor economice ale ntreprinderii n direcia obinerii mbuntirilor eseniale ale principalilor parametri, precum: calitatea produselor, cheltuielile i consumurile, creterea productivitii i a performanelor firmei. Scopul principal al reengineeringului const n adaptarea operativ a ntreprinderii la oscilaiile pieei, ale tehnologiilor, ale strategiei ntreprinderii etc. Utilizarea reengineeringului este efectiv i rezonabil, n principal, pentru: 1) firmele, care se afl n situaie de criz sau n pragul falimentului; 2) firmele, care nu se afl n situaia de criz, dar care anticipeaz criza n perioadele urmtoare; 3) firmele, care utilizeaz n activitatea lor politici economico-financiare agresive (riscante). Un rol important n reengineering revine tehnologiilor informaionale, anume datorit acestora pot fi schimbate vechile procese la ntreprindere. De aceea, este necesar elaborarea, la ntreprindere, a unui sistem de urmrire permanent a procesului de implementare a noilor tehnologii pentru a asigura meninerea avantajelor concureniale pe pia. Dup cum s-a menionat, exist o multitudine de metode i ci care pot fi utilizate n gestiunea situaiilor de criz la ntreprindere. Putem afirma c managementul ntreprinderii trebuie s fie capabil s le aplice corect i la momentul oportun n vederea evitrii i depirii crizei. Dac, cu toate acestea, conducerea nu reuete s-i reanimeze afacerea, este cazul s fie acceptat falimentul ntreprinderii. Nu trebuie, ns, s ne nfricoeze prea mult acest lucru, deoarece, deseori, chiar i falimentul poate fi privit ca o metod de gestiune a crizei la ntreprindere, reprezentnd ultima posibilitate de salvare a ntreprinderii de la ruinarea economic i ultima ans pentru creditori i acionari de a-i salva mcar o parte din capitalul lor. Aici este vorba de procedura-plan, pe care Legea Insolvabilitii nr. 149/2012 o definete ca procedura aplicabil ntreprinderii n cadrul procesului de insolvabilitate, reprezentnd modalitatea de satisfacere a creanelor creditorilor prin realizarea unui plan complex de msuri de remediere financiar i economic a ntreprinderii. Cu toate acestea, trebuie luat n consideraie faptul c, n cadrul procedurii plan, ntreprinderea este condus din exterior i, n prim-plan, stau interesele creditorilor, i nu ale acionarilor, de aceea, recurgerea la aceast procedur trebuie efectuat n ultim instan i anume cnd celelalte metode nu au declanat efectul scontat n vederea depirii crizei.
49

1.4. Concluzii la capitolul 1 Criza este un concept complex, fiind abordat la toate nivelele economice. La nivelul microeconomic, criza este descris ca o totalitate de fenomene din viaa ntreprinderii de la simple dificulti de funcionare aprute n urma diverselor conflicte i neconcordane, pn la stri catastrofice ce duc ntreprinderea spre faliment. De cele mai multe ori, criza este privit ca un proces nedorit i neplanificat, care poate face dificil realizarea obiectivelor ntreprinderii, sau chiar mai mult, s fac imposibil funcionarea acesteia de mai departe. Trebuie menionat faptul c conceptul de criz este strns legat de conceptul de risc, care, ntr-o msur sau alta influeneaz metodologia de elaborare a oricrei decizii manageriale. n acest context, criza poate fi privit ca o stare critic a ntreprinderii, care reprezint prin sine o anumit plat pentru o gestiune neeficient i riscant a conducerii ntreprinderii. Uneori, ns, criza nu poate fi nimic altceva, dect o etap n dezvoltarea ntreprinderii, un punct de cotitur, fr de care nu ar exista cretere i progres. Este important doar de gsit acele forme de gestiune a acestei etape din viaa ntreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile i ar contribui evident la trecerea ei la un alt nivel de funcionare, unul mai performant i eficient ce ar face fa noilor condiii economice. Situaia de criz a economiei autohtone, alturi de situaia de criz la nivel global, face extrem de actual utilizarea gestiunii anticriz n activitatea ntreprinderii, alegerea metodelor de gestiune anticriz i transformarea acesteia ntr-un instrument eficient n activitatea de antreprenoriat. Trebuie menionat, totui, c, n literatura de specialitate autohton, acest instrument de gestiune a activitii, practic, nu a fost cercetat. n Republica Moldova, cel mai des, acest termen este utilizat n legtur cu incapacitatea de plat sau starea de faliment a ntreprinderii. Aceasta ns, pe de o parte, nu exprim ntreaga viziune asupra problemei date. n teoria i practica gestiunii situaiilor de criz pentru reflectarea situaiei ample a ntreprinderii, pe lng evaluarea capacitii de plat, este necesar i analiza multor altor factori, ce determin activitatea ei complex. Pe lng aceasta, trebuie luat n consideraie specificul strii actuale a economiei naionale cu totalitatea influenelor sale att interne, ct i a celor din exterior. Sensul vag i confuz al termenului gestiunea anticriz creeaz o incertitudine teoretic i o dificultate practic n utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor i recomandrilor privind anticiparea i depirea situaiilor de criz la ntreprindere. n literatura de specialitate strin, este folosit termenul managementul crizei, unde acesta este definit ca o aciune specializat de mare complexitate, dirijat i susinut la toate

50

nivelurile ntreprinderii pentru diminuarea i meninerea sub control a efectelor negative de influen asupra ntreprinderii. Autorul tezei apreciaz gestiunea anticriz astfel: Gestiunea anticriz este o activitate specific de gestiune care scoate n eviden pericolele att interne, ct i externe ale activitii ntreprinderii, n direcia anticiprii i evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, asigur supravieuirea acesteia n condiiile de dificultate economic, crend posibiliti i soluii de depire ct mai rapid a acestei stri, astfel, prin caracterul su revoluionar contribuind la trecerea ntreprinderii la un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient i performant. Pentru realizarea acestor obiective, procesul gestiunii anticriz la ntreprindere include dou direcii principale de aciuni: I. Aciuni de prentmpinare, evitare a crizei financiare la ntreprindere; II. Aciuni de depire a crizei (n situaia n care ntreprinderea, deja, se afl n criz). Probabilitatea realizrii cu succes a acestor aciuni se afl n dependen direct de profunzimea crizei, caracterului ei, mrimea rezervelor ntreprinderii etc., n plus, o contribuie major la realizarea acestui succes o are i cunoaterea ansamblului de instrumente ale gestiunii anticriz la ntreprindere. Anume, prin aplicarea i utilizarea acestora, ntreprinderea are posibilitatea s anticipeze crizele, s slbeasc influenele negative i s le depeasc cu succes. Prin urmare, principalul obiectiv al cercetrii const n dezvoltarea metodologic a gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, exprimat prin elaborarea noilor metode de diagnosticare i previziune a strii de criz financiar la ntreprinderi. Pe lng aceasta, obiectivul lucrrii const i n formularea unor propuneri i recomandri privind evitarea i/sau diminuarea situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova. n vederea soluionrii problemei de cercetare enunate, n contextul prezentei lucrri, se vor analiza problemele i cauzele ce stau la baza situaiilor de criz la ntreprinderile din Republica Moldova; se va elabora modelul de diagnosticare/previziune a strii de insolvabilitate pentru ntreprinderile din Republica Moldova; se va elabora un model complex de diagnosticare/previziune a crizei la ntreprindere; se vor stabili principalii piloni pe care trebuie s se bazeze activitatea ntreprinderilor din Republica Moldova, piloni care ar permite nu doar evitarea strilor de criz, ci i ar asigura dezvoltare durabil a activitii acestora; se va argumenta necesitatea aplicrii unei noi abordri n direcia evitrii crizelor la ntreprinderile din Republica Moldova (benchmarkingul).

51

II. DIAGNOSTICUL I PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA NTREPRINDERE 2.1. Metode de diagnostic al crizei financiare la ntreprindere utilizate pe plan internaional i posibiliti de aplicate a acestora pe plan naional Activitatea economic a ntreprinderii poate fi integral caracterizat doar prin intermediul totalitii de elemente, caliti i factori care o alctuiesc. Formarea ntregului spectru de indicatori, necesari pentru determinarea eficienei ntreprinderii, nu este o sarcin att de uoar, deoarece, n baza acestora, trebuie s fie dat o apreciere complet a activitii economicofinanciare a ntreprinderii; s fie apreciate diversele ci de dezvoltare att a ntreprinderii, ct i a condiiilor de pia; trebuie s se gseasc rezervele necesare de cretere a eficacitii produciei; evaluate perspectivele privind lrgirea diverselor forme de activitate (de producere, investiional, comercial) etc. Experiena ntreprinderilor strine denot c unul dintre cei mai importani factori ai succesului activitii ntreprinderii este abilitatea acesteia de a reaciona la timp la totalitatea modificrilor sau variaiilor care au loc pe pieele de desfacere, a pieelor financiare, ct i a economiei n ansamblu. Aspectul comun al activitii ntreprinderilor strine const n faptul c acestea sunt direct orientate spre pia, spre satisfacerea unor necesiti concrete, spre funcionarea n condiiile strategiei produs-pia. Pentru majoritatea ntreprinderilor autohtone, ns, problema eficienei este redus mai mult la supravieuire, fiind n stare de criz. Sarcina cea mai important pentru agenii autohtoni const n meninerea capacitii de plat i n eliminarea pierderilor de producie. n acest sens, direciile prioritare pentru activitatea ntreprinderilor autohtone pot fi considerate meninerea lichiditii i a structurii capitalului n limitele stabilite, ct i asigurarea unei rentabiliti. n acelai timp, multe din ntreprinderile autohtone nu sunt n stare s realizeze nici mcar aceste sarcini, nimerind astfel n situaie de criz financiar. [54.] n multe cazuri, ns, criza la ntreprinderile autohtone ar putea fi evitat sau cel puin slbit n aa msur, nct ntreprinderile s-o poat depi cu succes. Aceasta poate fi realizat doar prin intermediul diagnosticrii la timp a fenomenelor de criz n vederea evitrii acesteia sau minimizrii, pe ct posibil, a influenelor negative ale factorilor de risc ce pot pune n pericol funcionarea i dezvoltarea activitii ntreprinderii. Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante instrumente al gestiunii anticriz, deoarece evitarea sau prevenirea crizei este posibil doar prin intermediul diagnosticrii posibilitilor ei de apariie.

52

Diagnosticul se realizeaz prin intermediul monitoringului permanent al situaiei economico-financiare a ntreprinderii i a factorilor mediului extern, care au o influen major asupra activitii ntreprinderii, ceea ce-i va permite s obin timpul necesar pentru a evita criza, sau, cel puin, s o slbeasc, respectiv, s diminueze influenele negative ale acesteia, n cazul n care evitarea este imposibil. Evaluarea simptomelor crizei trebuie s se realizeze nainte ca efectele acesteia s se contureze. Astfel, aceast evaluare i prognoz a evalurii simptomelor crizei reprezint obiectul principal al diagnosticului crizei la ntreprindere. n funcie de scopurile i metodele de realizare, diagnosticul crizei la ntreprindere se divizeaz n dou sisteme de baz: 1. Sistemul diagnosticrii-expres a crizei; 2. Sistemul diagnosticrii fundamentale a crizei. Obiectivul principal al expres-diagnosticii const n identificarea la timp a semnalelor ce in de dezvoltarea eronat a ntreprinderii i evaluarea prealabil a proporiilor crizei posibile. Una dintre principalele aciuni, n cadrul acestui diagnostic, este identificarea cmpului de criz al elementelor-factori care pot contribui la declanarea crizei la ntreprindere. Practica arat c, n condiiile economice actuale, toate laturile activitii ntreprinderii pot genera criza i respectiv falimentul acesteia. De aceea, la formarea cmpului de criz trebuie evideniate, n primul rnd, elementele cele mai reprezentative ale gradului de generare a acestui pericol. Din aceast poziie, cmpul-zon de criz al ntreprinderii poate fi prezentat prin urmtoarele obiecte: volumul vnzrilor ntreprinderii; fluxul net de numerar; valoarea de pia a ntreprinderii; structura pasivului ntreprinderii; structura patrimoniului; structura cheltuielilor ntreprinderii; alte elemente. Analiza apariiei i dezvoltrii crizei la ntreprindere se poate realiza prin intermediul metodelor standarde de analiz. Aceste metode sunt pe larg utilizate n practica economic autohton, principalele din acestea fiind: analiza orizontal, analiz vertical, analiza comparativ, analiz coeficienilor financiari, analiza integral bazat pe modelul Du Pont. Esena analizei-diagnostic const n compararea parametrilor efectivi cu cei normativi (de plan) i identificarea mrimii abaterilor acestora n dinamic. Trebuie menionat faptul c diagnosticul-expres este suficient n situaia n care mediul extern al ntreprinderii are o evoluie relativ stabil i efectul de anticipare al ei este simit, n primul rnd, cnd criza este n faza incipient, respectiv, este timp destul pentru luarea msurilor prealabile privind neutralizarea crizei. n caz contrar, diagnosticul-expres trebuie s fie completat cu sistemul diagnosticrii fundamentale a crizei.
53

Diagnosticul fundamental al crizei reprezint un sistem de evaluare a parametrilor dezvoltrii situaiilor de criz la ntreprindere. Acesta se realizeaz n baza metodelor factoriale i de prognoz. Obiectivele de baz ale diagnosticii fundamentale a crizei sunt: - aprofundarea rezultatelor obinute n baza diagnosticii expres; - confirmarea evalurii prealabile privind proporiile crizei la ntreprindere; - prognozarea dezvoltrii anumitor factori, care genereaz pericolul apariiei crizei; - evaluarea i prognozarea capacitii ntreprinderii privind neutralizarea crizei pe seama potenialului intern al ei. Prima etap a diagnosticii fundamentale presupune sistematizarea principalilor factori care pun n pericol funcionarea normal a ntreprinderii. n procesul evalurii, aceti factori se mpart n dou grupe: factori interni i factori externi (tab.2.1). Tabelul 2.1.

Sursa: [109. pag.25]

54

Asupra factorilor externi ntreprinderea nu poate influena, putnd doar s se aclimatizeze sau s se acomodeze la ei n timp ce, asupra factorilor interni, ntreprinderea poate influena prin intermediul aciunilor corespunztoare. Dup aceasta, se efectueaz analiza fundamental a crizei, utiliznd metode speciale de evaluare a influenelor factorilor concrei asupra dezvoltrii crizei la ntreprindere. Baza acestei analize const n evidenierea gradului de influene negative ale unor factori asupra diferitelor laturi ale activitii ntreprinderii. n procesul realizrii analizei fundamentale pot fi utilizate urmtoarele metode: analiza complex a indicatorilor financiari; analiza corelativ; analiza SWOT; modelul analitic al lui Altman, etc. Diagnosticarea fundamental, n mod special, este necesar cnd ntreprinderea deja se afl n stare de criz. Anume, rezultatele acestui diagnostic stau la baza msurilor extraordinare i ulterioare, care au ca scop depirea crizei la ntreprindere. Cu prere de ru, putem remarca c aceste metode nu sunt ndeajuns rspndite n practica economic autohton, ceea ce reduce semnificativ eficiena deciziilor i aciunilor n vederea evitrii i depirii crizei la ntreprinderi. Unul dintre obiectivele principale ale diagnosticului crizei const n anticiparea i prognozarea acesteia. n sistemul gestiunii anticriz, prognozarea crizei ocup un loc principal. Anume, prin intermediul acesteia, poate fi determinat gradul sau probabilitatea de apariie a crizei la ntreprindere. Merit s menionm c, la momentul actual, problema prognozrii crizei financiare la ntreprindere este extrem de actual pentru ntreprinderile din Republica Moldova. n ultimii ani, foarte multe ntreprinderi autohtone au ajuns n situaie de criz financiar sau n pragul falimentului. Aceasta, n primul rnd, a fost condiionat de reformarea economiei naionale i integrarea ei n zona dezvoltrii eronate. S nu omitem nici influena situaiei din exterior, caracterizat printr-o criz profund la nivel global. Numrul falimentelor n rndul ntreprinderilor autohtone crete anual, n medie cu 10%, o stare a lucrurilor destul de alarmant. Aceasta face extrem de actual problema alegerii metodelor de predicie a crizei, care ar permite, cu o precizie nalt, prognozarea strii de criz la ntreprindere. Trebuie menionat c nu toate metodele existente de prognozare a crizei merit ncredere, nu toate din acestea sunt alctuite corect, nu toate pot fi aplicate n condiiile rii noastre, respectiv, nu toate dau rezultate adecvate. Este posibil ca aceeai ntreprindere s fie apreciat ca falimentar de o metod de prognozare i ca una viabil de alt metod. Aceasta ne face s fim foarte ateni la selectarea metodelor de diagnosticare/prognozare a crizei la ntreprindere.

55

Totodat, multe metode sunt greu de aplicat, n special, pentru cercettorii din Republica Moldova, din cauza insuficienei datelor necesare pentru elaborarea prognozelor. Deseori, pot fi utilizate doar datele din rapoartele financiare, care sunt mai uor de dobndit. Aceast problem reduce considerabil spectrul metodelor de prognozare a crizei sau falimentului care ar putea fi utilizate n practica autohton. [54.] Toate metodele de diagnosticare/prognozare, n esen, sunt bazate pe nite supoziii, cea mai general fiind cea de stabilitate, adic tendinele i legturile prezente se vor pstra i n perioadele urmtoare. Respectiv, majoritatea metodelor de prognozare sunt orientate spre cutarea unor tendine i legturi retrospective. Pentru prognozarea crizei, aceast cutare se realizeaz prin intermediul suprapunerii informaiilor retrospective ale firmelor care au dat faliment i ale ntreprinderilor care au evitat falimentul. n practica de prognozare a crizei, se evideniaz dou grupe de metode: formale i neformale. Metodele neformale presupun c, la elaborarea prognozelor, domin intuiia, creativitatea, experiena etc., astfel acestea se bazeaz pe nite elemente subiective. La aceast grup de metode, se refer diverse metode expert, care, n ansamblu, formeaz abordarea calitativ a prognozrii crizei. [144. pag.166] Esena abordrii calitative se exprim prin studierea de ctre expert a unor caracteristici ale ntreprinderilor care se ndreapt spre faliment i compararea acestora cu respectivele caracteristici ale ntreprinderii analizate. Dac ntreprinderea analizat dispune de caracteristici similare, atunci expertul poate conclude c, la ntreprinderea dat, exist o mare probabilitate de realizare a falimentului sau crizei financiare. Aceste caracteristici pot fi mprite n dou grupe. [144. pag.167] La prima grup, se refer indicatorii, al cror nivel sau dinamic nesatisfctoare atest c, n viitorul apropiat, ntreprinderea poate ntmpina dificulti financiare, care pot conduce chiar la faliment, printre acestea sunt: - creterea continu a surselor strine de finanare n structura capitalului ntreprinderii; - pierderi repetate ale activitii de baz; - politica de dividend neadecvat situaiei interne, ct i externe a ntreprinderii; - nrutirea relaiilor cu creditorii principali; - utilizarea n procesul de producie a activelor cu un grad nalt de uzur; - pierderi poteniale ale unor contracte; - altele.

56

n cea de a 2-a grup, intr indicatorii, a cror mrime sau dinamic nesatisfctoare deja relev faptul c situaia ntreprinderii este considerat critic i, dac nu vor fi luate msurile corespunztoare urgent, situaia repede poate deveni ireversibil. Aici putem include: - pierderea unor cadre importante din aparatul de conducere; - stopri neprevzute ale procesului de producie; - diversificarea slab a activitii ntreprinderii, dependena prea mare a rezultatelor financiare ale ntreprinderii de un anumit proiect sau client; - contracte pe termen lung ineficiente; - procese n instan de judecat; - riscuri politice; - altele. Metodele formale includ metodele economico-matematice, care, pentru formarea prognozelor, presupun utilizarea informaiilor i datelor statistice, astfel bazndu-se pe nite date obiective. Printre aceste metode se nscriu: metodele de extrapolare, metodele de analiz regresional, metodele de programare economico-matematic etc. Aceste metode, n ansamblu, constituie abordarea cantitativ a metodologiei de prognozare a crizei. Esena acestei abordri const n determinarea unor mrimi normative, critice ale indicatorilor analitici sau a combinaiei acestora, ce caracterizeaz starea economico-financiar a ntreprinderii. Dac mrimile efective ale acestor indicatori depesc mrimile normative, aceasta semnific creterea probabilitii de apariie a crizei financiare la ntreprindere. Printre cele mai cunoscute modele bazate pe aceste metode sunt: modelul Altman, modelul Taffler, modelul Beaver, modelul Conan-Holder, modelul Mervin etc. O atenie deosebit, printre aceste modele revine modelului Altman, elaborat n anul 1968. Anume, Altman a fost primul care a utilizat analiza discriminant multipl (multiplediscriminant analysis) pentru prognozarea crizei financiare al ntreprinderii. [122. pag.45] Metodele menionate, ns, nu sunt lipsite de inconveniente. Principalele dintre acestea constau n necesitatea unui volum mare de informaii, volum care nu ntotdeauna poate fi obinut. Pe lng aceasta, informaiile trebuie s fie veridice, n caz contrar, precizia prognozelor va fi foarte sczut. O alt deficien const n faptul c coeficienii alei pot avea direcii dinamice diferite i, astfel, nu ntotdeauna permit formarea unei concluzii unanime privind modificarea strii financiare a ntreprinderii. Unii economiti consider c prognozarea crizei prin intermediul metodelor calitative ofer rezultate mai veridice i sigure dect utilizarea oricrei metode economico-financiare. Aceast poziie este argumentat prin faptul c metodele cantitative sunt concentrate pe un volum destul
57

de ngust de informaii, comparativ cu cele pe care le ia n calcul analistul-expert. Pe de alt parte, metodele-expert sunt bazate pe consideraii subiective ale analistului, ceea ce nseamn c acestora le sunt caracteristice dezavantaje de ordin psihologic. [97. pag.68] n cele din urm, n anul 1974, s-a demonstrat experimental superioritatea abordrii cantitative asupra celei calitative, lucru realizat de acelai Altman mpreun cu MacGoe. [97. pag.68] Mai trziu au fost fcute i alte comparaii de acest gen, care au artat nc o dat superioritatea metodelor economico-matematice, demonstrnd un grad de precizie mai nalt n prognozarea crizei. [102. pag.34] Din acest considerent, atenia noastr, n continuare, va fi ndreptat, n principal, pe aceste metode, care constituie abordarea cantitativ de diagnosticare/prognozare a crizei. nainte de a trece la analiza metodelor respective, este absolut necesar concretizarea, n mod clar, a ceea ce anume noi intenionm s prognozm. n practica economic, este cunoscut opinia c falimentul i criza la ntreprindere sunt termeni sinonimi. Falimentul este privit ca faz extrem a crizei la ntreprindere, ceea ce, pe de o parte, este corect. n realitate ns, ntreprinderea poate fi supus la diferite tipuri de crize (economic, financiar, de gestiune etc.) i falimentul este doar una din ele. n practica economic internaional falimentul este neles drept criz financiar, ultima faz a crizei la ntreprindere, situaia care exprim incapacitatea de plat a ntreprinderii. n acelai timp, ntreprinderea poate trece i prin criza economic (adic situaia n care resursele materiale ale firmei sunt utilizate ineficient), n plus, ntreprinderea poate s se afle i n criz de gestiune (adic situaia n care resursele umane sunt utilizate ineficient, ceea ce, deseori, exprim i o competen joas a conducerii ntreprinderii). Diferena mare de rezultate ntre diferite metode de prognozare a crizei, deseori, poate fi explicat tocmai din motivul c, de fapt, se prognozeaz diferite tipuri de crize. Totodat, fiecare din crizele menionate anterior poate aduce ntreprinderea la deces. Astfel, privind procesul de faliment ca o confirmare a acestui deces, toate metodele de diagnosticare/prognozare utilizate n gestiunea anticriz, convenional, pot fi numite metode de diagnosticare/prognozare a falimentului/crizei financiare. Niciuna din aceste metode, ns, nu poate pretinde ca fiind metod universal de prognozare a crizei, tocmai din cauz c este specializat pe unul din tipurile de criz.

58

2.2. Previziunea crizei financiare la ntreprinderile din Republica Moldova, elaborarea modelului Z-scoring Previziunea crizei financiare la ntreprindere a aprut ca problem separat n rile cu economie dezvoltat (n special, n SUA), ndat dup Cel de-al Doilea Rzboi Mondial. La aceast situaie, n mare parte, a contribuit creterea semnificativ a falimentrilor legate de diminuarea major a comenzilor militare. n anii '70, aceast problem s-a accentuat odat cu falimentarea mai multor ntreprinderi mari, gigantice, precum Penn Central, W.T.Grant i aa ca Chrysler Corporation i International Harvester, care s-au situat n pragul falimentului. Pn atunci, falimentul era considerat ca un fenomen caracteristic doar ntreprinderilor mici i mijlocii, iar marea depresiune din anii 19291933, fusese considerat ultimul caz de falimentare a firmelor mari. Trebuie remarcat faptul c ncercri de prognozare a colapsului ntreprinderii au fost fcute i mai nainte. nc din 1920-1930, William . Lough, Raymond F. Smith, Arthur . Winakor, Poul J.Fitzpatrick au efectuat cercetri orientate n direcia determinrii unor instrumente efective de prognozare a falimentului/crizei financiare. Acestea au luat amploare, mai cu seam n anii '60, odat cu dezvoltarea tehnicii de calcul. Anume, n aceast perioad, au fost elaborate primele modele de prognozare a falimentului ntreprinderii bazate pe analiza statistic multifactorial. Una dintre cele mai efective metode din rndul acestora este metoda analizei discriminante, (MDA) elaborat i propus de economistul american E. Altman n anul 1968. [121. pag.56] Analiza discriminant reprezint una din metodele de investigare a strii de bonitate a unei ntreprinderi cu scopul de a prezice starea de criz sau de faliment a acesteia. Astfel, metoda discriminant este o metod de diagnostic, care i propune s msoare riscul la care se expune investitorul, creditorul sau agentul economic n activitatea sa viitoare. Aplicarea metodei presupune analiza unui eantion de ntreprinderi format din dou grupe distincte: un grup de ntreprinderi cu dificulti financiare i un grup de ntreprinderi fr probleme de ordin financiar. Pentru obinerea unei aprecieri integrale a viabilitii ntreprinderii, se efectueaz o analiz cu ajutorul metodei discriminante multiple (multiple discriminante analysis). Principiul acestei analize este destul de simplu. Cunoscnd caracteristicile financiare descrise cu ajutorul ratelor financiare, pentru un ansamblu de ntreprinderi, care cuprinde ntreprinderi sntoase i ntreprinderi vulnerabile, analiza discriminatorie determin cea mai bun combinaie linear a ratelor, care s permit diferenierea ntreprinderilor bune de cele slabe (falimentare). Rezultatele obinute permit, pe de o parte, descrierea, ntr-un mod sintetic, a caracteristicilor ntreprinderilor slabe i, pe de alt parte, s se prevad starea de criz sau de faliment al ntreprinderii. Dup aplicarea analizei discriminatorii obinem pentru fiecare
59

ntreprindere, un scor Z, n funcie de ansamblul ratelor, care denot starea de sntate a ntreprinderilor, respectiv ne permite s distingem ntreprinderile sntoase de cele falimentare. Scorul Z atribuit fiecrei ntreprinderi se stabilete printr-o funcie linear de tipul: Z = a1X1 + a2X2 + ...+ an Xn unde: X1 exprim variabile independente corespunznd diferitelor rate introduse n model; a1 coeficieni de discriminare. Coeficienii de discriminare sunt compui de analiza discriminant, n timp ce, X1 reprezint valorile efective ale ratei financiare, pentru fiecare ntreprindere (fig.2.1).

Figura 2.1. Analiza discriminant pentru 2 grupe Sursa: [152. pag.11] 0 , 1 aa-numitele centroide, sunt mediile scorurilor discriminante pentru fiecare grup. Pe plan internaional, printre cele mai cunoscute modele de previziune a falimentului bazate pe analiza statistic multifactorial sunt: modelul Altman (1968 i 1983), modelul lui Taffler (1977), modelul Conan i Holder. Dintre cele a colii romneti, putem evidenia modelul A a lui Ion Anghel; dintre modelele colii ruseti, putem evidenia Modelul R elaborat de Academia de Studii Economice din Irkutsc i modelul economistei G. Savicaia (Belarus). n tabelul 2.2, sunt prezentate caracteristicile celor mai rspndite dintre aceste modele. Tabelul 2.2. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului elaborate de diveri savani
indicator/ model Funcia Z

Modelul Altaman Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3x3 + 0,6 x4 + 1 x5 X1= NFR/TA; X2= Profit Reiv./TA; X3= PPI./TA; X4= CP/TDL; X5= CA/TA; Z<1,8 risc sporit Z =(1,8-2,7), situaie intermediar Z>3, risc minimal

Modelul ConanHolder Z = 0,24x1 + 0,22x2 + 0,16x3 0,87x4 0,1x5 X1= EBE/DT; X2= CPerm../TA; X3= AC-Stoc/DTS; X4= Dob /CA; X5=Chelt.person/ VAB Z<-0,05 stare de falimet Z =(0,04-0,1) situaie de alert Z>0,16 risc sczut

Modelul Taffler Z = 0,53x1 + 0,13x2 + 0,18x3 + 0,16x4 X1= PB / DTS X2 =AC / DT X3 = DTS / TA X4 = CA / TA

Modelul Creditmen Z = 25 X1 + 25 X2 + 10 X3 + 20 X4 + 20X5 X1 =AC/DTS X2 = CP/ DT X3 = AC/ TA X4=CA/Creane X5=Creane/ DT Z = 100, risc sczut Z >100 situaie financiar satisfct Z < 100 situaie alarmant

Ratele financiare (X1.. Xn)

Pragul de siguran

Z>0,3 risc mic de faliment Z<0,2 probabilitate nalt de faliment

*Alte modele-scor, ct i descifrarea indicatorilor sunt prezentate n Anexa 1. Sursa: Elaborat de autor

60

O atenie deosebit merit s i se acorde modelului economistului american E. Altman. Anume, acest model s-a bucurat de cea mai mare popularitate, att n literatura didactic, ct i n literatura dedicat problemelor economice n dezvoltarea afacerilor. n plus, majoritatea firmelor de consultan din ntreaga lume propun clienilor lor anume acest model, pentru evaluarea riscului de faliment. Pentru elaborarea acestui model, Altman a analizat un eantion 66 de ntreprinderi din SUA, pe parcursul anilor 1946 1965, din care jumtate au dat faliment, iar restul au activat cu succes. n urma analizei efectuate, indicele solvabilitii (scorul Z) propus de Altman a luat urmtoarea form: Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1X5

(2.1)

n opinia cercettorului, cei 5-indicatori (tab. 2.2) sunt cei mai relevani pentru depistarea falimentului la ntreprindere. Cu ajutorul acestora, profesorul Altman a reuit s prevad criza financiar sau falimentul ntreprinderilor din eantionul su cu urmtoarea precizie: Tabelul 2.3. Precizia prediciei falimentului modelului Altman Nr. de ani pn la faliment
1-an 2-ani 3-ani 4-ani 5-ani
Sursa: [147]

Num. de firme apreciate corect

31 23 14 8 9

Num. de firme apreciate greit

2 9 15 20 16

%-corect
95 72 48 29 36

Mai trziu, n anul 1983, Altman i-a actualizat modelul su din anul 1968. Respectiv, noul model a luat urmtoarea form:
= 0,717 K 1 + 0,847 K 2 + 3,107 K 3 + 0,42 K 4 + 0,995 K 5

(2.2)

n care K4 exprim valoarea de bilan a capitalului propriu (n primul model, era valoarea de pia) raportat la capitalul mprumutat. n rndul specialitilor autohtoni, permanent, se poart discuii privind aplicabilitatea acestui model pentru prognozarea crizei/falimentului la ntreprinderile din Republica Moldova. Trebuie remarcat faptul c toi coeficienii modelului Altman sunt calculai n baza rezultatelor statistice ale ntreprinderilor americane. Respectiv, putem cu siguran s afirmm c statistica analogic a rezultatelor activitii pentru ntreprinderile autohtone va fi diferit de a cea pe care a selectat-o Altman. Deci i rezultatele obinute n urma prelucrrii acestor date statistice vor fi diferite. n primul rnd, coeficienii ecuaiei discriminante vor fi diferii, sau poate chiar ntreaga ecuaie de regresie va fi alta, coninnd alte variabile. Aceasta se ntmpl din cauza

61

diferenelor eseniale dintre economia Republicii Moldova i a rilor nalt dezvoltate, n care au fost elaborate aceste metode de predicie a falimentului. Printre principalele trsturi care fac aceste diferene sunt: politica de contabilitate diferit, semnificaia i tehnica determinrii multor indicatori economico-financiari difer esenial; diferene majore n mediile investiionale, financiare i fiscale. n Republica Moldova, acestea sunt caracterizate printr-o instabilitate cronic, ceea ce conduce, n final, la creterea semnificativ a riscurilor n afaceri. Pe lng acestea, trebuie luate n calcul i diferenele substaniale privind structura costurilor de producie, privind ponderile materiei prime n total costuri, resurselor energetice i manoperei n cost, ct i productivitatea muncii care difer foarte mult. Diferenele enumerate, precum i multe altele, fac dificil att aplicarea modelului Altman, ct i a altor modele strine pentru ntreprinderile autohtone. Nu au perspectiv nici ncercrile de a adapta modelele date la condiiile economice ale Republicii Moldova. Diferenele dintre economiile dezvoltate i Republica Moldova sunt ntr-att de mari, nct modelele de diagnosticare a falimentului la ntreprinderile autohtone trebuie s fie construite pe alt sistem de indicatori, care va lua n calcul specificul dezvoltrii economiei moldoveneti la momentul actual. n caz contrar, vom obine rezultate eronate, prin urmare, n loc de avantaje, aceasta va aduce antreprenorului daune i mai mari. Pe lng aceasta, putem observa c modelul elaborat de Altman, n anul 1968, difer de cel elaborat n anul 1983, cu toate c i n primul i n al doilea caz, el a utilizat aceeai statistic a rezultatelor ntreprinderilor din industria SUA. Comparnd ambele modele ale lui Altman i observnd, bineneles, diferena din mrimea coeficienilor obinui, putem spune c, timp de 15 ani, au avut loc schimbri eseniale n economia SUA, i anume n activitatea ntreprinderilor din industrie. Cu siguran, dac Altman ar fi fcut un nou model nc peste 15 ani, atunci i acesta ar fi fost diferit de cel elaborat n anul 1983, poate de data asta nu numai dup mrimea coeficienilor, dar chiar i dup indicatorii selectai n model. n acest sens, putem conclude c scorul Z poate varia nu numai de la ar la ar, dar i de la o perioad la alta, chiar n cadrul unei ri. Prin urmare, putem meniona, nc o dat, c diferenele dintre specificul situaiei economice i al organizrii businessului dintre Republica Moldova i rile cu economie dezvoltat fac destul de dificil i neoportun utilizarea metodelor strine pentru prognozarea crizei sau a falimentului la ntreprinderile autohtone. Pornind de la aceasta, autorul i propune elaborarea unui model nou, care ar ine cont de toate condiiile economiei naionale, reieind din specificul perioadei sale de dezvoltare, bazndu-se, n acelai timp, pe o statistic recent a rezultatelor activitii ntreprinderilor.
62

n acelai context, trebuie menionate i problemele care creeaz obstacole serioase n calea realizrii acestui obiectiv n condiiile Republicii Moldova, dintre care principala ar fi lipsa unei statistici oficiale a ntreprinderilor care au falimentat. O alt problem important ar fi dificultatea obinerii informaiilor privind situaia economico-financiar a ntreprinderilor; veridicitatea acestora, deoarece tim foarte bine despre problema evidenei duble, care persist la ntreprinderile autohtone. Prin urmare, procesul de elaborare a modelului de previziune a falimentului ntreprinderii prin metoda analizei discriminante multifactoriale (MDA) va include urmtoarele etape: 1. Selectarea ntreprinderilor analogice, care vor participa la elaborarea modelului de diagnosticare/prognoz a crizei. ntreprinderile selectate trebuie s includ ntreprinderi care au falimentat sau sunt n proces de insolvabilitate i ntreprinderi sntoase care i desfoar activitatea cu succes; 2. Determinarea sistemului de indicatori financiari, care caracterizeaz cel mai bine situaia financiar a ntreprinderii; 3. Sistematizarea datelor iniiale care vor fi utilizate la elaborarea modelului; 4. Calcularea i aprecierea indicatorilor inclui pentru toate ntreprinderile selectate; 5. Construirea funciei discriminante i identificarea valorilor acesteia; 6. Aprecierea statistic a parametrilor funciei discriminatorii. Eantionul de selecie. n urma analizei a peste dou sute de ntreprinderi industriale autohtone, a fost format un eantion iniial, din patruzeci de ntreprinderi industriale autohtone, mprite n dou grupe a cte douzeci n fiecare (Anexa 2). Prima grup este cea a firmelor aflate n dificultate sunt ntreprinderi care au ajuns n proces de insolvabilitate sau care deja au falimentat pe parcursul anilor 2002-2009. A doua grup este cea a firmelor sntoase, care au fost selectate aleatoriu, sunt ntreprinderi care activeaz cu succes i n prezent. ntreprinderile din eantionul format nu sunt selectate doar dup criteriul ramural, dar i dup criteriul mrimii activelor. Mrimea acestora pentru ntreprinderile din ambele grupe se ncadreaz n limitele 115 milioane lei. De asemenea, datele iniiale au fost colectate aproximativ din aceeai perioad pentru ambele grupe de ntreprinderi. Decizia privind eliminarea din eantion a ntreprinderilor cu mrimea activului ce depete 15 milioane lei este determinat de numrul foarte mic de ntreprinderi falimentare cu un astfel de activ. n Republica Moldova, falimentarea ntreprinderilor cu un activ foarte mare este un fenomen mai rar.

63

Datele sunt colectate din rapoartele financiare ale ntreprinderilor pentru trei ani de gestiune. Pentru firmele falimentare au fost luate n calcul datele: un an pn la faliment, doi ani pn la faliment i trei ani pn la faliment. Lista indicatorilor. Pentru evaluarea strii de sntate a ntreprinderilor, au fost selectai 20 indicatori (rate financiare), care vor servi drept variabile pentru elaborarea modelului discriminant (tab .2.4). Tabelul 2.4. Indicatorii utlilizai la elaborarea modelului discriminant Indicatori - Solvabiliate i risc financiar (Grupa 1) 1. Solvabilitatea patrimonial; 2. Solvabilitatea general; 3.Rata de autofinanare a capitalului permanent. - Echilibru financiar (Grupa 2) 1.Coeficientul de acoperire cu surse curente; 2.Coeficentul de manevrare a surselor curente 3.Fondul de reulment net la 1 (un) leu active. - Lichiditate (Grupa 3) 1.Lichiditatea general; 2.Lichiditatea intermediar; 3.Lichiditatea absolut; 4.Active curente la 1 (un) leu datorii totale. - Rotaia activelor (Grupa 4) 1.Numrul de rotaii a activelor totale; 2. Numrul de rotaii a activelor curente. - Rentabilitate (Grupa 5) 1.Rentabilitatea economic; 2.Rentabilitatea financiar; 3. Rata marjei brute; 4. Rata marjei nete. - Cash-flow (Grupa 6) 1.Fluxul net total la 1 (un) leu venit din vnzri; 2. Fluxul net total la 1 (un) leu datorii totale; 3. Fluxul operaional la 1(un) leu active totale; 4.Fluxul operaional la 1 (un) leu venit din vnzri. Sursa: Elaborat de autor Formula de calcul 1. Capital propiu /Datorii totale; 2. Total activ/ Datorii totale; 3. Capital propriu/Capital permanent; 1. Fondul de rulment net/Active curente; 2. Fondul de rulment net/Total active; 3. Fondul de rulment net/Capital propriu 1. Active curente/Datorii pe termen scurt; 2. Active curente-Stoc/Datorii pe termen scurt; 3. Mijloace bneti/Datorii pe termen scurt; 4. Active curente/Datorii totale; 1. Venit din vnzri /Total active 2. Venit din vnzri /Active curente 1.Profitul pn la impozitare/Total active; 2.Profitul net/Capital propriu; 3.Profitul brut/ Venit din vnzri; 4. Profit net/ Venit din vnzri; 1.Fluxul net total/ Venit din vnzri; 2.Fluxul net total/datorii totale; 3.Fluxul operaional/Total active; 4.Fluxul operaional/Venit din vnzri.

Dup cum vedem, ratele selectate sunt clasificate n ase categorii: de rentabilitate, lichiditate, solvabilitate, rotaie, echilibru i cash-flow. Variabilele au fost selectate n funcie de popularitatea acestora n literatura de specialitate precum i dup gradul de relevan n aprecierea strii economico-financiare a ntreprinderii. La elaborarea modelului discriminant, autorul a utilizat pachetul de programe Statistica.

64

Elaborarea modelului. Primul pas la elaborarea modelului propus const n calcularea ratelor financiare conform tab.2.4, pentru ambele grupe de ntreprinderi i sistematizarea variabilelor selectate pentru evaluarea ulterioar a acestora. n Anexele 2 i 3, sunt prezentate toate ratele, deja calculate, pe care, n continuare, le vom aprecia consecutiv, n dependen de grupa de apartenen. Pentru fiecare indicator, va fi determinat media i deviaia standard separat pentru grupa ntreprinderilor aflate n dificultate i pentru grupa ntreprinderilor sntoase. Vom ncepe analiza cu prima grup de rate. 1. Indicatorii de solvabilitate i risc financiar. Tabelul 2.5. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 1.
Indicatori 1.Solvabilitatea patrimonial; 2. Solvabilitatea general; 3.Coeficientul de autofinanare a c.perm. (f)3 (f) 3 1,09 1,17 0,91 (f)2 0,26 1,26 -1,32 (f) 2 (f)1 1,34 1,34 4,54 -0,27 0,77 -5,38 0,34 1,24 -0,09 0,50 0,48 7,01 1,74 2,97 0,92 (f) 1 X(s) (s) 1,89 2,15 0,16

Sursa: Elaborat de autor (f)3, (f)2, (f)1 media aritmetic a fiecrui indicator pentru ntreprinderile aflate n dificultate din eantionul format cu 3 ani, 2 ani i 1 an pn la faliment. (f) 3 (f) 2, (f) 1 deviaia standard a fiecrui indicator pentru ntreprinderile aflate n dificultate din eantionul format cu 3 ani, 2 ani i 1 an pn la faliment. X(s) media aritmetic a fiecrui indicator a ntreprinderilor sntoase din eantionul format. (s) deviaia standard a fiecrui indicator a ntreprinderilor sntoase din eantionul format. Din tabelul 2.5, putem observa diferena semnificativ a mrimii indicatorilor dintre cele 2 clase de ntreprinderi. Aceasta este exprimat, n principal, prin structuri financiare cu nclinaii total diferite. Dac, la ntreprinderile sntoase, capitalul propriu rmne sursa principal de finanare, atunci la ntreprinderile aflate n dificultate, aceast surs, practic, lipsete, datorit creia toi indicatorii din aceast grup se afl substanial sub nivelul minim admisibil, n acelai timp, toi indicatorii de solvabilitate i risc pentru ntreprinderile sntoase se afl la un nivel destul de confortabil.

Figura 2.2. Media aritmetic i Deviaia standard a solvabilitii generale la ntreprinderile n dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment. Sursa: Elaborat de autor
65

Cea mai mare diferen ntre mediile grupelor de ntreprinderi o face indicatorul riscului financiar (rata de autofinanare a capitalului permanent), pentru ntreprinderile sntoase, acesta alctuind 0,92, n timp ce pentru cele n dificultate fiind chiar negativ, ajungnd la (-5,38). ns deviaia standard pentru ntreprinderile aflate n dificultate este destul de mare, ceea ce nseamn c cmpurile valorilor indicatorului celor 2 clase de ntreprinderi se vor intercala destul de mult. Acest lucru este, practic, evitat de valorile ratei solvabilitii generale, cmpurile crora se intercaleaz n msura cea mai mic ( fig.2.3). Faptul respectiv atest c indicatorul dat face o bun discriminare ntre cele 2 grupe de ntreprinderi. n acelai timp, putem observa c toate ratele de solvabilitate se nrutesc n continuu, odat cu apropierea falimentului, respectiv nivelul minim al acestora fiind nregistrat n perioada de la un an pn la realizarea falimentului, rata solvabilitii generale micorndu-se, practic, de dou ori n decursul perioadei, putem urmri grafic in fig.2.2. Solvabilitatea patrimonial i coeficientul riscului financiar ajungnd chiar negative ( 0,27) i (-5,38) uniti. Cea mai mare diminuare a mrimii medii revine indicatorului riscului financiar, acesta fiind i singurul indicator la care, de-a lungul perioadei, deviaia standard a avut o tendin de cretere, fapt ce diminueaz din puterea acestuia de discriminare.
8 7 6 5 4

TP/TD

3 2 1 0 -1 -2 buna firmtype rea .. 1,96*..

Figura 2.3. Distribuirea valorilor a solvabilitii generale pentru 2 clase de ntreprinderi Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica) n concluzie, privind prima grup de indicatori, putem remarca faptul c structura financiar a ntreprinderii reprezint o categorie care face diferen esenial ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate i joac un rol important n aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii.

66

2. Indicatorii echilibrului financiar. Tabelul 2.6. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 2
Indicatori 1.Coef. de acoperire a surselor curente 2.Coef. de manevrare a surselor curente 3.Fondul de reulment net la 1 leu active (f)3 -5,54 -4,27 -0,51 (f) 3 (f)2 18,56 9,09 1,22 -10,8 -4,82 -0,46 (f) 2 (f)1 29,51 8,54 0,88 -13,2 -2,84 -2,80 (f) 1 X(s) (s) 21,35 3,82 8,27 0,25 0,39 0,25 0,34 0,55 0,18

Sursa: Elaborat de autor Din tabelul 2.6 putem observa c indicatorii de echilibru financiar la ntreprinderile snatoase din eantionul format se afl la un nivel destul bun, pe cnd la ntreprinderile aflate n dificultate, acetia nregistreaz mrimi nesatisfctoare, lucru urmrit de-a lungul celor trei ani pn la falimentare. Prin urmare, putem afirma c acetia fac o diferen major ntre cele dou clase de ntreprinderi, fapt ce atest c indicatorii de echilibru financiar pot avea un rol determinant n aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii. Aceast diferen, n principal, este influenat de mrimea fondului de rulment, care, la ntreprinderile sntoase, se afl la un nivel bun-acceptabil (0,2-0,5), pe cnd la ntreprinderile aflate n dificultate ea nregistreaz mrimi negative, nivel care se situeaz sub orice critic. Cea mai mare diferen ntre medii a marcat-o coeficientul de acoperire a surselor curente. Coeficientul dat, ns, are i deviaia standard cea mai mare dintre toi indicatorii, ceea ce, bineneles, diminueaz puterea acestuia de discriminare. Prin urmare, coeficientul de manevrare a surselor curente, care are cea mai mic deviaie standard, se poate dovedi a fi cel mai coerent indicator la msurarea riscului de faliment al ntreprinderii (fig.2.4). n acelai timp, acesta fiind singura rat care a nregistrat o tendin pozitiv de-a lungul celor 3 ani pn la faliment, lucru care, ntr-o oarecare msur, contrazice aprecierea dat mai sus.
6 4 2 0

FRN/CP

-2 -4 -6 -8 -10 -12 buna firmtype rea .. 1,96*..

Figura 2.4. Distribuirea valorilor coeficientului de manevrare a surselor curente pentru 2-clase de ntreprinderi. Sursa: Elaborat de autor (pachetul de programe statistica)
67

Cea mai nsemnat diminuare a nregistrat-o mrimea medie a fondului de rulment la un leu active, care s-a micorat de la (-0,51) pn la (-2,80) uniti, o descretere de aproape 6 ori. n literatura de specialitate, acest indicator mai este numit indicator de prognoz a falimentului, diminuarea cruia semnific faptul c ntreprinderea trece prin mari dificulti financiare. Astfel, putem relata c ratele de echilibru financiar fac o discriminare semnificativ ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, respectiv, acestea pot servi drept instrument important n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii, prin urmare, i a riscului de faliment. 3. Indicatorii de lichiditate Tabelul 2.7. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 3
Indicatori 1.Lichiditatea general 2.Lichiditatea intermediar 3.Lichiditatea absolut 4.Active curente la 1(un) leu datorii totale (f)3 0,69 0,31 0,01 0,56 (f) 3 (f)2 0,62 0,39 0,01 0,47 0,68 0,34 0,02 0,54 (f) 2 (f)1 0,64 0,47 0,03 0,54 0,56 0,28 0,02 0,38 (f) 1 X(s) (s) 0,62 0,40 0,03 0,37 1,83 0,81 0,21 1,61 0,82 0,58 0,24 0,77

Sursa: Elaborat de autor n baza calculelor din tabelul 2.7, putem observa c indicatorii de lichiditate la ntreprinderile aflate n dificultate nregistreaz evoluii nesatisfctoare, de-a lungul celor trei ani pn la falimentare. Prin urmare, se evideniaz diferena nsemnat a mrimii indicatorilor dintre cele 2 clase de ntreprinderi. Dac la ntreprinderile sntoase mrimile medii ale indicatorilor se ncadreaz n limite optimale, atunci la ntreprinderile aflate n dificultate, acetia se afl net sub mrimile minime admisibile. Cea mai nalt diferen dintre mediile celor dou clase poate fi urmrit la rata lichiditii absolute, diferena fiind mai mare de zece ori, alctuind respectiv 0,02 i 0,21 uniti. n acelai timp, acest indicator are cea mare deviaie standard n raport cu media, ceea ce, bineneles, i micoreaz capacitatea acestuia de difereniere a celor dou clase de ntreprinderi. Cea mai mic deviaie standard, n raport cu mrimea medie a indicatorului, a nregistrat-o rata activelor curente la un leu datorii totale, fapt ce atest o capacitate nalt de discriminare pe care o face indicatorul dat ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, lucru care ar putea fi confirmat i de figura.2.6. Pe lng aceasta, putem constata c situaia indicatorilor se nrutete odat cu apropierea falimentului, respectiv nivelul minim al acestor rate fiind nregistrat la perioada de un an pn la realizarea falimentului. Excepie face doar mrimea medie a ratei lichiditii absolute, care a nregistrat creteri, ns creterea dat poate fi considerat neesenial.

68

Figura 2.5. Media aritmetic i Deviaia standard ratei activelor curente la un leu datorii totale la ntreprinderile n dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment. Sursa: Elaborat de autor Cea mai mare diminuare att a mrimii medii, ct i a deviaiei standard de-a lungul perioadei luate n calcul poate fi urmrit la coeficientul activelor curente la un leu datorii totale, de la 0,56 n perioada de trei ani pn la faliment, ajungnd la 0,38 n perioada de un an de la realizarea acestuia, evoluia grafic o putem urmri in fig.2.5.
3,5

3,0

2,5

2,0
AC/DT

1,5

1,0

0,5

0,0 .. 1,96*..

-0,5 buna firmtype rea

Figura 2.6. Distribuirea valorilor ratei a.c. un leu datorii totale pentru 2 clase de ntreprinderi Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica) Prin urmare, putem constata c aceast grup de rate financiare face o discriminare semnificativ ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, ceea ce arat c utilizarea acestora este obligatorie n aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii. 4. Indicatorii de rotaie a activelor Tabelul 2.8. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 4
Indicatori - Rotaia activelor 1. Rotaia activelor totale 2. Rotaia activelor curente (f)3 0,71 1,16 (f) 3 (f)2 0,83 0,97 0,41 1,16 (f) 2 (f)1 0,40 1,44 0,31 1,30 (f) 1 X(s) (s) 0,38 2,54 2,61 4,84 1,07 4,00

Sursa: Elaborat de autor

69

n baza calculelor efectuate, prezentate n tabelul 2.8, putem urmri evoluia mediilor i deviaiilor standard ale ratelor de gestiune a activelor pentru 3 ani pn la faliment pentru ntreprinderile aflate n dificultate i mrimile acestor indicatori pentru ntreprinderile sntoase, rezultate care denot c, ntre cele dou grupe de ntreprinderi, exist diferene majore. La ntreprinderile sntoase, nivelul indicatorilor respectivi poate fi apreciat destul de pozitiv, rotaia activelor curente apropiindu-se aproape de nivelul 5, i rotaia activelor totale, la fel, se afl la un nivel destul de nalt, fiind de 2,61, ceea ce atest o gestiune eficient a activelor acestora.

Fig. 2.7. Media aritmetic i Deviaia standard a rotaiei activelor totale la ntreprinderile n dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment. Sursa: Elaborat de autor n acest timp, ntreprinderile aflate n dificultate au nregistrat mrimi extrem de joase la aceast grup de indicatori, lucrul fiind pronunat, n special, de indicatorul rotaiei activelor totale. Anume, acest indicator, n modul cel mai evident, a difereniat ntreprinderile sntoase de cele aflate n dificultate, diferena dintre medii fiind mai mare de 8 ori. n plus, deviaiile standard al indicatorului dat sunt destul de sczute, 0,38 i 1,07 uniti, fapt ce determin o capacitate nalt de discriminare pe care o realizeaz indicatorul dat ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate (fig.2.8). Diferena dintre mediile indicatorului rotaia activelor curente fiind, aproape de 4 ori, la fel, un rezultat impuntor, aici ns deviaiile standard sunt destul de nalte, ceea ce nseamn c unele ntreprinderi sntoase pot avea mrimi ale indicatorului chiar mai joase dect cele aflate n dificultate i invers, astfel determinnd o discriminare slab ntre cele dou clase de ntreprinderi. Pe lng cele relatate, putem observa c, odat cu apropierea falimentului, indicatorii de gestiune a activelor evolueaz diferit. Dac rotaia activelor totale pe parcusul celor 3 ani pn la realizarea falimentului s-a micorat aproape cu 60%, atunci rotaia activelor curente a crescut dea lungul acestei perioade cu 12%, nregistrnd nivelul maxim la un an pn la faliment.

70

CA/TA

-1 buna firmtype rea

.. 1,96*..

Figura 2.8. Distribuirea valorilor a rotaiei activelor totale pentru 2 clase de ntreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

n cele din urm, putem constata c, din aceast grup de indicatori, doar rotaia activelor totale face o discriminare semnificativ ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, respectiv, doar acest indicator poate servi drept mijloc temeinic n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii. 5. Indicatorii de rentbilitate Tabelul 2.9. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 5
Indicatori - Rentabilitate 1.Rentabilitatea economic 2.Rentabilitatea financiar 3. Rata marjei brute 4. Rata marjei nete (f)3 -0,35 -0,90 0,06 -0,79 (f) 3 (f)2 1,42 -0,32 2,60 -0,84 0,09 0,14 1,92 -2,72 (f) 2 (f)1 0,60 -2,13 1,74 -0,36 0,20 -0,04 5,69 -4,93 (f) 1 X(s) (s) 8,34 0,21 0,14 0,43 0,41 0,32 0,34 0,24 0,14 9,67 0,09 0,09

Sursa: Elaborat de autor n baza calculelor efectuate se evideniaz, n mod evident, diferena dintre cele dou clase de ntreprinderi, sntoase i cele aflate n dificultate. La ntreprinderile sntoase, toate ratele de rentabilitate pot fi apreciate ca fiind la un nivel destul de nalt, n primul rnd, este vorba de rentabilitatea financiar, a crei mrime medie depete 40%, rentabilitatea economic i cea a vnzrilor nregistrnd i ele mrimi destul de nalte depind nivelul de 20%, fapt ce semnific o activitate eficient dus de aceste ntreprinderi, n timp ce la ntreprinderile aflate n dificultate, mrimile medii ale acestor rate s-au situat la un nivel inacceptabil, toate ajungnd la mrimi negative. Cele mai nesatisfctoare rezultate au fost nregistrate de rata marjei nete, care a ajuns la nivelul (-5) n perioada de un an pn la faliment. Acest indicator, alturi de rentabilitatea economic, a artat cele mai mari diferene ale mrimilor medii dintre cele dou clase de ntreprinderi. ns deviaiile standard ale indicatorilor sunt, de asemenea, foarte nalte 8,34 i 9,67 uniti, ceea ce diminueaz capacitatea de discriminare a acestora ntre cele dou clase de
71

ntreprinderi, fapt ce atest c indicatorii respectivi sunt destul de instabili n aprecierea crizei financiare la ntreprindere.

Figura 2.9. Media aritmetic i Deviaia standard a rentabilitii financiare la ntreprinderile n dificultate pe parcursul la 3 ani pn la faliment. Sursa: Elaborat de autor Rata rentabilitii financiare, de asemenea, face o difereniere nalt ntre ntreprinderi, n acelai timp, deviaia standard fiind destul de redus, ceea ce denot c anume acest indicator se poate dovedi a fi cel care face diferena cea mai bun dintre ntreprinderi, lucru care va putea fi confirmat ulterior la elaborarea modelului discriminant (fig.2.10), n acelai timp acesta fiind singurul indicator care, odat cu apropierea falimentului, a nregistrat o tendin cresctoare, majorndu-se mai mult de 2 ori, evoluia grafic o putem urmri in fig.2.9. Ceilali indicatori, de-a lungul celor trei ani pn la faliment, descresc n continuu, nregistrnd astfel mrimi minime n perioada de un an pn la faliment, cea mai nsemnat micorare marcnd-o rata marjei nete, care s-a diminuat de-a lungul perioadei de 6 ori.
1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2

PN/CP

0,0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1,0 -1,2 -1,4 buna firmtype rea .. 1,96*..

Figura 2.10. Distribuirea valorilor rentabilitii financiare pentru 2 clase de ntreprinderi Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

72

n concluzie, la aceast grup de indicatori, putem remarca faptul c ratele de rentabilitate fac o discriminare major ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, ceea ce atest c utilizarea acestora este obligatorie la aprecierea riscului de faliment al ntreprinderii. 6. Indicatorii fluxului de numerar. Tabelul 2.10. Mediile i deviaiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 6
Indicatori - Cash-flow 17.Fluxul net total la 1 leu venituri vnzri 18. Fluxul net total la 1 leu datorii dotale 19.Fluxul operaional la 1 leu venit. vnzri 20. Fluxul operaional la 1 leu total activ (f)3 (f) 3 (f)2 -0,07 -0,02 -0,76 -0,19 0,35 0,07 2,16 0,43 0,00 0,01 -0,70 -0,06 (f) 2 (f)1 0,54 0,03 2,55 0,29 0,06 -0,01 -0,42 1,14 (f) 1 X(s) (s) 0,63 0,04 9,15 4,04 0,02 0,10 0,01 0,05 0,02 0,15 0,09 0,20

Sursa: Elaborat de autor Din datele tabelului 2.10, observm c, odat cu apropierea falimentului ntreprinderilor aflate n dificultate, indicatorii fluxului de numerar nregistreaz o evoluie pozitiv, respectiv, mrimile minime ale indicatorilor au fost nregistrate n anul 3 pn la faliment, unde toi indicatorii au nregistrat mrimi negative. Acest fapt atest c indicatorii de cash-flow reprezint singura grup de indicatori, din cele 6 analizate, care nu indic o diferen nsemnat ntre cele dou clase de ntreprinderi. Chiar mai mult, mrimile medii ale unor indicatori la ntreprinderile aflate n dificultate depesc mrimile indicatorilor la ntreprinderile sntoase, este vorba despre rata fluxului net la un leu venit din vnzri i rata fluxului operaional la un leu activ, ceea ce semnific o discriminare contradictorie ntre ntreprinderi fcut de acest grup de indicatori. Aceasta denot c indicatorii de cash-flow selectai nu reprezint un mijloc temeinic n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii. Indicatorii care arat o difereniere pozitiv a mediilor ntre cele dou clase de ntreprinderi sunt rata fluxului operaional la un leu vnzri nete i fluxul total la un leu datorii totale. ns deviaia standard a acestora este foarte nalt, comparativ cu media, ceea ce, imediat, diminueaz puterea lor n discriminare. Totodat, putem remarca faptul c, odat cu apropierea falimentului la ntreprindere, nivelul ratelor de cash-flow se majoreaz, nregistrnd astfel mrimi maxime n ultimul an pn la faliment. Creterea cea mai nsemnat de-a lungul acestei perioade a marcat-o rata fluxului operaional la un leu total activ, majorndu-se de la (-0,19) la 1,14 uniti. Prin umare, putem constata c nivelul i evoluia contradictorie a indicatorilor de cash-flow fac dificil utilizarea lor n aprecierea situaiei financiare a ntreprinderii i, respectiv, n aprecierea riscului de faliment al acesteia.

73

Dup calcularea indicatorilor financiari pentru ambele grupe de ntreprinderi i sistematizarea variabilelor selectate, vom trece la elaborarea propriu-zis a modelului discriminant. n acest scop, au fost realizate urmtoarele proceduri: 1. Urmrirea semnificaiei statistice a diferitelor funcii discriminante, inclusiv determinarea contribuiei relative a fiecrei variabile utilizate n analiz; 2. Evaluarea corelaiei i covariaiei dintre variabilele selectate; 3. Aprecierea preciziei prediciei modelelor discriminante formate; 4. Alegerea modelului optim n baza aprecierilor autorului. Rezultatele modelului. n cele din urm, din lista iniial a variabilelor (20 rate financiare), au fost selectate patru variabile care au demonstrat c fac cea mai bun discriminare dintre cele dou grupe de ntreprinderi n vederea prediciei falimentului. Ca rezultat, acestea au alctuit modelul discriminant final, care se prezint astfel: Z = 2,94 1,077X1 1,813X2 0,318X3 0,733X4 X1 exprim venitul din vnzri / Total Activ, (rotaia activelor); X2 Profitul net / Capital Propriu, (rentabilitatea financiar); X3 Total pasiv / Total Datorii, (solvabilitatea general); X4 Activ curent / Total Datorii, (activ curent la 1 leu datorii). Modelul format face o discriminare destul de bun ntre ntreprinderile sntoase i cele aflate n dificultate, lucru pe care l atest indicatorul Wilks. Indicatorul dat este utilizat pentru a arta semnificaia statistic a puterii discriminrii unui model scoring. Statistica lamda-Wilks se determin ca raport dintre determinantul matricei dispersiei/covariaiei din cadrul grupelor i determinantul matricei generale de covariaii. Mrimile indicatorului dat variaz n cadrul intervalului (0 i 1). Cu ct mrimea este situat mai aproape de zero, cu att modelul format arat o discriminare mai puternic, i invers, dac mrimea indicatorului este situat aproape de unitate, aceasta semnific o slab discriminare a modelului. Mrimea a modelului elaborat de autor este de 0,11, (F (4,35) = 68,92756; p < ,0000) ce semnific o puternic discriminare a modelului. Semnificaia lamdei-Wilks a fost verificat i prin intermediul testului 2 . Respectiv, ipoteza nul care arat c BSS = 0, (BSS-suma ptratelor dintre grupe) i = 0, este refuzat, ceea ce nseamn c media dintre scorurile discriminante ale celor dou grupe de ntreprinderi este mai mare dect eroarea de selecie. n ceea ce privete abilitatea de discriminare a fiecrei variabile, incluse n model, aceasta a fost testat prin testul Fisher. (tab.2.11)
74

(2.3)

Tabelul 2.11. Variabilele modelului discriminant Wilks

VV/TA AC/DT PN/CP TP/TD 0,259441 0,130871 0,179635 0,133461

- parial
0,434184 0,860732 0,627080 0,844028

Mrimea - F 45,61097 5,66304 20,81429 6,46783

p.(gr.lib) 0,000000 0,022908 0,000060 0,015560

Media Gr.Buna 261% 161% 41% 297%

Media Gr.Rea 31% 38% -36% 77%

Sursa: Elaborat de autor Din tabelul 2.5, observm c Wilks se calculeaz i pentru fiecare variabil n parte, inclus n model. Cu ct este mai mare mrimea a variabilei, cu at t prezena ei n modelul discriminant este mai dorit, aducnd un aport semnificativ la realizarea discriminrii. Pentru fiecare indicator, dup cum a fost menionat, s-a determinat F-statistica, care arat schimbarea lamdei la introducerea variabilei n model. n model, sunt incluse variabilele cu cel mai mare F sau cu cea mai mic lamda parial. Astfel, dup cum putem observa, indicatorul VV/TA aduce cel mai mare aport n discriminarea dintre ntreprinderile sntoase i cele falimentare. A doua variabil, dup importan, este PN/CP, apoi urmeaz TP/DT i, respectiv, AC/DT. Trebuie de inut cont c la calcularea rantabilitii financiare, chiar i n cazul cnd ambele elemente sunt negative (att numitorul ct i numrtorul) aceast rat i va pstra semnul minus. Nivelul nalt al discriminrii poate fi vzut i prin intermediul mediilor (centroid) valorilor indicatorilor inclui n model pentru cele dou grupe. Toate variabilele din model arat o diferen semnificativ dintre centrele grupelor. Acest fapt poate fi urmrit mult mai clar n figurile 2.2; 2.7; 2.9; i 2.11, iar n tabelul 2.11, putem urmri distribuirea total a valorilor indicatorilor inclui n model.
6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 TP/TD AC/DT CA/TA PN/CP

.. 1,96*..

Figura 2.11. Distribuirea valorilor variabilelor din model (ambele grupe) Sursa: Elaborat de autor
75

Clasificarea firmelor, scorul Z. n cele din urm, odat ce mrimea coeficienilor discriminani (a modelului) sunt estimai, putem determina scorul Z pentru fiecare ntreprindere din eantion, respectiv, n funcie de mrimea acestuia, s clasificm ntreprinderile ntr- una din cele dou grupe grupa falimentar sau cea sntoas. Modelul discriminant obinut arat c toi coeficienii ecuaiei sunt cu semnul minus (-). Ceea ce nseamn c, cu ct scorul Z al ntreprinderii va fi mai mare, cu att situaia ntreprinderii va fi considerat mai rea i, respectiv, pericolul de faliment va fi mai mare, i invers, cu ct mrimea Z este mai mic (negativ), cu att ntreprinderea este mai sntoas i, respectiv, pericolul falimentului este mic. Clasificarea ntreprinderilor din cele dou grupe ne va arta gradul de precizie al modelului discriminant format n predicia falimentului. Dac rezultatele modelului vor coincide cu informaia aprioric despre cele dou grupe de ntreprinderi, i, anume, c noi din start cunoatem care ntreprindere din eantion este sntoas i care falimentar, atunci modelul discriminant clasific corect ntreprinderile ntr-una din cele dou grupe, lucru care denot o nalt precizie n predicia falimentului. Tabelul 2.12. Clasificarea firmelor n cadrul modelului dicriminant Predicia observaiilor din Grupe Falimentar Sntos C E1 E2 C Sursa: Elaborat de autor Din tabelul 2.12, remarcm n ce form modelul discriminant va clasifica firmele din eantion. Poziia C reprezint clasificrile corecte ale ntreprinderilor ntr-una din cele dou grupe. Poziia E arat clasificrile incorecte sau erorile n clasificare. E1 reprezint eroarea standard de gradul I (nti), i respectiv, E2 eroarea standard de gradul II (al doilea), adic atunci cnd modelul clasific o ntreprindere falimentar drept sntoas i invers. Suma C - urilor de pe diagonal este egal cu numrul total de clasificri corecte, i dac acest numr l mprim la numrul total de observaii-firme (avem patruzeci de firme), obinem ponderea ntreprinderilor clasificate corect. Acest procentaj (pondere) este analogic cu coeficientul de determinaie R, din analiza regresional, care msoar variavariabilei ia dependente explicat prin variabilele independente. Amintim c eantionul nostru este format din patruzeci de ntreprinderi, mprite n dou grupe, a cte douzeci fiecare. Pentru firmele falimentare, este luat informaia financiar la I (un) an pn la faliment. Prin urmare, rezultatele clasificrii efectuate de modelul discriminant sunt prezentate n tabelul 2.13.

76

Tabelul 2.13. Clasificarea firmelor 1 an pn la faliment. ntreprinderi Buna Rea Total

Sursa: Elaborat de autor

%-corect 100,00 100,00 100,00 %

Buna 20 0 20

Rea 0 20 20

Total 20 20 40

Dup cum putem observa din tabelul 2.13, modelul are un nivel maxim de precizie n clasificarea ntreprinderilor, avnd o corectitudine de 100%, ceea ce nseamn c toate ntreprinderile au fost corect clasificate n grupele lor. Astfel, att eroarea de gradul unu, ct i cea de gradul doi alctuiete 0%. Deci, putem conclude c modelul are o precizie n predicia falimentului cu o probabilitate de 100% cu un an nainte de realizarea acestuia. Probabilitile clasificrii posterioare pot fi urmrite n Anexa10. Urmtoarea operaie const n verificarea nivelului preciziei modelului n predicia falimentului cu doi ani nainte de realizarea acestuia. Tabelul 2.14. Clasificarea ntreprinderilor 2 ani pn la faliment ntreprinderi
Buna Rea Total

%-corect
90,00 90,00 90,00 %

Buna
18 2 20

Rea
2 18 20

Total
20 20 40

Sursa: Elaborat de autor

ndeprtndu-ne cu doi ani nainte de faliment, indicatorii financiari inclui n model devin mai puin relevani n vederea prediciei falimentului, ceea ce nseamn c probabilitatea nu mai este de 100%, ca n cazul precedent. Observm, din tabelul 2.14, c modelul discriminant a clasificat greit doar dou ntreprinderi falimentare considerndu-le bune i dou firme sntoase clasificndu-le ca falimentare. Cu toate acestea, precizia prediciei a rmas la un nivel foarte nalt, alctuind n total 90%. n Anexele 3 i 4 putem vedea mrimile scorului Z pentru toate ntreprinderile falimentare i cele bune. Mrimile Z, la ntreprinderile clasificate greit, sunt haurate. n final, vom urmri cum clasific modelul discriminant ntreprinderile, folosind datele cu trei ani nainte de faliment. Tabelul 2.15. Clasificarea firmelor cu 3 ani pn la faliment
ntreprinderi Buna Rea Total Sursa: Elaborat de autor %-corect 85,00 85,00 85,00 Buna 17 3 20 Rea 3 17 20 Total 20 20 40

77

ndeprtndu-ne cu nc un an de faliment, precizia prediciei modelului alctuit s-a diminuat doar cu 5%, constituind 85%. Aceasta din cauza c, modelul format a clasat greit doar trei ntreprinderi, care, peste trei ani, au dat faliment, au fost clasate ca sntoase. Acest rezultat poate fi considerat foarte bun. n Anexa 3, putem vedea ntreprinderile i mrimea scorului Z pe care modelul le-a clasificat incorect. n consecin, putem conclude c modelul discriminant alctuit are o precizie de 100% n predicia falimentului cu un an nainte de faliment, 90% cu doi ani nainte de faliment i 85% cu trei ani nainte de falimentul ntreprinderii. Testarea modelului. Probabilitatea nalt a modelului n predicia falimentului poate fi explicat, ntr-o oarecare msur, prin faptul c modelul, pn acum, a clasificat doar ntreprinderile din interiorul modelului (din eantionul iniial 40 de firme), adic ntreprinderile pe informaia crora a fost alctuit modelul discriminant propriu-zis. Este important de realizat ce se va ntmpla cu abilitatea modelului n discriminarea ntreprinderilor, dac se vor lua ntreprinderi din afara eantionului iniial. Altfel zis, modelul dat trebuie testat introducnd alt eantion de ntreprinderi. Dup cum putem observa din Anexa 5, eantionul nou este format din douzeci de ntreprinderi, mprit ca i eantionul iniial n dou grupe: grupa firmelor sntoase i grupa celor falimentare, a cte zece firme fiecare. Pentru a diversifica puin eantionul nou, au fost colectate nu doar datele de la ntreprinderile din industrie, dar i din alte sectoare ale economiei naionale. Tabelul 2.16. Clasificarea firmelor din eantionul nou ntreprinderi %-corect Buna Rea Total Buna 100,00 10 0 10 Rea 100,00 0 10 10 Total 100 % 10 10 20 Sursa: Elaborat de autor Dup cum observm din tabelul 2.16, modelul prezint un grad nalt de precizie i n cazul clasificrii ntreprinderilor din eantionul nou, avnd o certitudine de 100%, ceea ce nseamn c toate ntreprinderile au fost corect clasificate n grupele respective. Att eroarea de gradul unu, ct i cea de gradul doi alctuiete 0%, un rezultat la fel de impuntor ca i n primul caz. Valorile Z calculate pentru fiecare firm din eantionul nou le putem vedea n Anexa 5. Delimitarea cmpurilor mrimilor Z. Revenind la eantionul iniial, format din patruzeci de ntreprinderi, douzeci sntoase i douzeci falimentare (1 an pn la faliment), n figura 2.9, este prezentat distribuirea valorilor Z ale acestor ntreprinderi.

78

n cele din urm, putem conclude c modelul alctuit a fcut o discriminare puternic a ntreprinderilor din cele dou grupe, separndu-le detaat una de cealalt. Putem vedea clar c toate ntreprinderile sntoase au un scor Z mai mic de (-1), astfel determinndu-se zona ntreprinderilor bune, pe cnd toate ntreprinderile falimentare au un scor Z mai mare ca 1 unitate, astfel determinndu-se zona firmelor vulnerabile. Discriminarea este ntr-att de puternic, nct zona care difereniaz cele dou grupe este destul de mare, incluznd valorile Z de la (-1) pn la 1 (unu). Acest cmp care difereniaz cele dou grupe reprezint zona de incertitudine, aa-numita zon gri. ntreprinderile care nregistreaz un scor Z, care, se situeaz n aceast zon, nu face parte din niciuna din cele dou grupe de ntreprinderi.
. 1, 11 10 9 8 7

N .

6 5 4 3 2 1 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

Figura 2.12. Scorul - Z a ntreprinderilor (datele din Anexa 3 i 4)

Sursa: Elaborat de autor

Acestea sunt ntreprinderile cu caracteristici medii, fapt care nu le permite s se ncadreze ntr-una din cele dou grupe. ntreprinderile date pot fi considerate ntreprinderi cu dificulti financiare temporare, care, n cazul n care ntreprinderea reuete s le soluioneze, ea n scurt timp va trece n grupa firmelor sntoase, dac, ns, dificultile se vor aprofunda, atunci ntreprinderea va trece n grupa celor falimentare. Cu un an pn la faliment nicio ntreprindere nu se ncadreaz n aceast zon de incertitudine, lucru pe care l vedem clar n figura 2.9. ns, dac vom atrage atenie asupra mrimilor Z la datele cu 2 ani pn la faliment (Anexa 3), observm c sunt patru ntreprinderi care se ncadreaz n zona gri, aceste mrimi fiind haurate. n realitate, ns, n funcie de distana fa de centroidul grupei, pe dou dintre acestea, modelul le-a clasificat greit, apreciindu-le ca ntreprinderi sntoase, pe cnd pe celelalte dou ca ntreprinderi falimentare, adic corect. Cel mai corect ar fi, dac am clasa aceste patru
79

ntreprinderi ca ntreprinderi cu dificulti financiare temporare, peste un an, ns, odat cu nrutirea situaiei lor, aceste ntreprinderi deja sunt clasate ca falimentare, nregistrnd un scor Z mai mare de 1 unitate, lucru corect determinat de modelul elaborat. O situaie similar putem vedea urmrind mrimile Z i la datele ce ne descriu situaia ntreprinderilor cu 3 ani pn la faliment. Aici, ns, ntreprinderile care s-au ncadrat n zona gri sunt i mai multe. Astfel, cu ct mai departe ne distanm de data falimentului, indicatorii financiari devin mai puin relevani n vederea prediciei acestuia, respectiv, cu att mai multe ntreprinderi se vor ncadra n aceast zon gri de incertitudine. Pentru a concluziona asupra celor menionate, vom delimita nc o dat cmpurile valorilor Z. Deci, n funcie de scorul realizat, n baza modelului alctuit, firmele se ierarhizeaz n trei nivele i anume: - nivelul I: firme solvabile pentru Z (-, -1), pericolul falimentului pentru aceste firme fiind minim; - nivelul II: firme cu dificulti financiare temporare (firme aflate n zona gri) pentru Z (-1; 1), existnd un pericol mediu de faliment pentru aceste ntreprinderi; - nivelul III: firme falimentare pentru Z (1, +), pericolul de faliment pentru aceste ntreprinderi fiind foarte ridicat. n baza testrilor suplimentare fcute, autorul conclude c se poate admite o uoar micorare a zonei gri aflat n intervalul de (-0,7; 0,7). Concluzii. Rezultatele obinute atest c falimentul la ntreprinderile din Republica Moldova poate fi previzionat, iar analiza discriminant reprezint un instrument puternic n acest sens, dnd dovad de o eficien foarte nalt. Modelul discriminat propus de autor a demonstrat acest lucru. Tabelul 2. 17. Precizia modelului discriminant propus de autor
An - pn la faliment Probabilitatea

I - an II - ani III - ani

Sursa: Elaborat de autor

100% 90% 85%

Dup cum putem observa din tabelul 2.17, cu ajutorul modelului propus, putem previziona falimentul ntreprinderii cu o precizie convingtoare chiar i cu trei ani nainte de realizarea acestuia, timp care poate fi considerat suficient pentru ca conducerea ntreprinderii s ntreprind msuri n direcia evitrii falimentului. Folosirea corect i periodic a acestui model poate crete esenial ansele realizrii acestui obiectiv. Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau proprietarii ntreprinderii, dar i pentru instituiile financiare, potenialii investitori i organele de
80

stat. Respectiv, n sfera creditrii sau selectrii investiiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare succes. De exemplu, un investitor potenial, neavnd o informaie vast despre o ntreprindere, poate foarte rapid, prin intermediul modelului dat, s determine riscurile acesteia, astfel ntr-un timp scurt, s poat lua decizia privind investirea unor capitaluri n compania dat. Pentru creditori, acest model poate servi drept indiciu despre posibilitatea creditrii unei sau altei ntreprinderi, prin urmare, contribuind esenial la diminuarea riscului de credit pentru bncile comerciale. 2.3. Abordarea complex privind previziunea crizei la ntreprindere Elaborarea modelului discriminant este un pas important n prognozarea crizei, oferindu-ne multe informaii privind starea de sntate a ntreprinderii, totui, trebuie s recunoatem c acest model, ca i celelalte, de fapt, are i anumite limite, fapt care nu ne permite s-l folosim ca instrument universal n prognozarea i anticiparea crizei la ntreprindere. Principalul neajuns i, practic, unicul, const n faptul c modelul dat nu ofer o viziune ampl, complet asupra crizei la ntreprindere. Cauza este simpl, modelul este destinat previziunii doar a unei pri a crizei i anume a ultimimei faze a acesteia, adic a falimentului sau crizei financiare (figurile 1.3 i 1.4, pag.25,26). Prin urmare, dac la prognozarea crizei la ntreprindere ne vom axa doar pe rezultatele modelului discriminant, exist anse mari de a rata faza incipient a crizei. Dac despre criza de lichiditate sau cea a rezultatelor modelul ne mai poate oferi nite semnale, atunci despre criza strategic (ascuns), care, deseori, apare ca faz incipient a crizei, rezultatele modelului discriminant nu ne poate oferi absolut nicio informaie. n general, aceast faz a crizei, este foarte dificil de identificat, deoarece aceasta nu conduce la deprecierea imediat a strii economico-financiare a ntreprinderii, ci creeaz predispunere a nrutirii situaiei pe viitor. Respectiv, chiar dac noi vom putea anticipa falimentul cu un an sau chiar doi nainte de realizare, evitarea lui poate fi o problem extrem de dificil, deoarece, odat ce faza incipient a crizei a fost ratat, atunci i momentul-cheie, n care criza putea fi evitat fr dificulti majore, n cele mai dese cazuri, este ratat. Ca acest lucru s nu se realizeze, sunt absolut necesare, la timp, identificarea i nelegerea tuturor factorilor, simptomelor i cauzelor care pot aduce economia ntreprinderii la situaia de criz. Doar n acest caz, ntreprinderea va avea posibilitate s declaneze la timp aciunile anticriz. Prin urmare, pentru a putea prognoza i anticipa criza nc din faza incipient, este nevoie de o abordare complex, mult mai larg n diagnosticul crizei, bazat nu doar pe indicatorii

81

financiari ai ntreprinderii, ci i pe o serie de ali indicatori ce caracterizeaz factorii att ai mediului intern al ntreprinderii, ct i ai celui extern. Trebuie menionat c, la etapa actual a economiei moldoveneti, identificarea la timp a tendinelor negative n dezvoltarea ntreprinderilor, ct i prognozarea crizei n activitatea acestora, capt o nsemntate primordial. n acelai timp, practic, nu exist metode care ar permite realizarea acestor lucruri. Din acest motiv, autorul i-a propus s elaboreze un model complex de diagnosticare i anticipare a crizei la ntreprindere lund in consideraie toate laturile i aspectele activitii acesteia. nainte de toate, este cazul s analizm principalele cauze care conduc la apariia crizelor la ntreprinderile moldoveneti, ct i factorii care stau la baza acestor cauze. Totalitatea factorilor care sunt n stare s aduc ntreprinderea n situaie de criz, de regul, pot fi mprii n dou grupe: interni i externi. Factorii externi, la rndul lor, pot fi divizai n 3 gupe: a) Factorii de pia se refer la influenele negative asupra ntreprinderii, cauzate de pieele de desfacere i cele financiare; b) Factorii social-economici se refer doar la factorii cu influene negative asupra ntreprinderii, respectiv, care sunt n stare s genereze criza la ntreprindere; c) Ali factori. aici pot fi inclui factorii politici, dar i cei de la meganivel. Anume, aceti factori i stau, deseori, la originea situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone, dintre care principalii sunt: scderea cererii, schimbrile permanente ale politicii economice a statului, inflaia, pieele financiare nedezvoltate, instabilitatea politic, social etc. Situaia economiei naionale poate influena i posibilitile ntreprinderii privind atragerea capitalurilor pentru necesitile sale. Aceasta, n principal, este condiionat de faptul c guvernul poate s ncerce s amelioreze starea economiei, reglementnd impozitele, masa monetar, rata dobnzii etc. n ultimii ani, destul de mult, s-au pronunat factorii politici, care nrutesc climatul investiional i contribuie la scurgerea capitalului din ar. Pe lng aceasta, factorii mediului legal, ca reglementarea slab antimonopol, relaiile cu strintatea, baza normativ slab dezvoltat privind funcionarea businessului, n egal msur, au condus la apariia i dezvoltarea crizelor la ntreprindere. De asemenea, nu trebuie s uitm i de factorii sociali: criminalitatea i corupia, factori care, n Republica Moldova, au o influen major. Pentru multe ntreprinderi, acestea pot constitui nite obstacole serioase n funcionarea businessului.

82

Posibilitile utilizrii tehnologiilor moderne dein un rol important, deoarece de ele depinde, n mare parte, eficiena cu care ntreprinderea produce i vinde produsele sale, viteza de nvechire a acestor produse, modul de colectare i utilizare a informaiilor i, n general, realizrile la care se pot atepta clienii de la aceast ntreprindere n viitor. Toate aceste elemente influeneaz competitivitatea produselor i pot genera situaii de criz la ntreprindere. ns, schimbrile tehnologice n producere, realizate de ntreprindere cu scopul obinerii unor avantaje competitive, necesit investiii financiare nsemnate, iar insuficiena acestora poate, pe o perioad ndelungat, s afecteze rentabilitatea ntreprinderii, inclusiv n cazul introducerii nereuite a acestor tehnologii. Nu mai puin importante sunt i relaiile cu furnizorii i clienii. Acestea pot s influeneze esenial volumul vnzrilor ntreprinderii i chiar calitatea produciei fabricate. Cu toate acestea, trebuie de afirmat c condiiile externe sunt aproape aceleai pentru toate ntreprinderile. Totui, unele dintre ntreprinderi sunt n stare s se acomodeze la aceste condiii, altele nu. Chiar i dispunerea de produse competitive nu permite multora din ele s evite sau s depeasc crizele. Aceasta ne aduce la concluzia c, de multe ori, cauzele crizelor la ntreprinderile autohtone, n mare parte, sunt ascunse n interiorul acestora, deseori, anume factorii interni i fac diferena ntre cei care vor reui s depeasc criza i cei care i vor stopa activitatea. Putem meniona aici c tocmai ineficiena conducerii este considerat una dintre cele mai importante caracteristici, care provoac apariia crizei la ntreprinderile autohtone, mpiedicnd funcionarea normal a acesteia n condiiile economiei de pia. Analiznd peste 30 de ntreprinderi, autorul a scos n eviden problemele interne ale mediului de afaceri autohton, care in de modul de gestiune a activitii acestora. Aceste probleme, n principal, sunt condiionate de urmtorii factori: lipsa, uneori absolut, a planificrii afacerii; lipsa unei strategii n activitatea ntreprinderii i orientrii acesteia la rezultatele pe nivelul sczut al responsabilitii conductorilor ntreprinderii fa de proprietari; termen scurt, pentru satisfacerea celor pe termen mediu i lung; calificarea joas i lipsa de experien n domeniu; Toate aceste probleme, n final, conduc la comiterea unor erori serioase n adoptarea deciziilor din activitatea operaional, investiional i cea financiar. Prin urmare, obinem un marketing ineficient, o structur ineficient a cheltuielilor, a capitalului ntreprinderii, a resurselor umane etc. Este extrem de important ca politicile ntreprinderii, n permanen, s fie actualizate la condiiile pieei, n primul rnd, aceasta referindu-se la politica de financiar i de credit, politica de distribuire i de promovare a produselor ntreprinderii.
83

Lund n consideraie specificul perioadei de dezvoltare a economiei naionale, putem evidenia unele dintre cauze care, n mod special, conduc la dezvoltarea situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone, principalele din ele fiind: 1. Situaia politic, economico-financiar instabil. 2. Nivelul nalt al inflaiei. 3. Transparena joas a activitii ntreprinderilor. 4. Nivelul slab de pregtire a cadrelor i lipsa experienei n condiiile economiei de pia. 5. Numrul mare de ntreprinderi care dispun de mijloace uzate, depite, att fizic, ct i moral. 6. Ponderea mare a cheltuielilor materiale n costul total de producie; 7. Corupia de la toate nivele economice. n aceste condiii, putem vorbi despre depirea crizei la ntreprinderile autohtone, doar odat cu eliminarea acestor probleme. Cu toate acestea, se consider c, n economiile emergente, precum este Republica Moldova, factorii interni constituie cauza doar a 1/3 din falimentele ntreprinderilor, pe cnd 2/3 revin factorilor externi, acetia prevalnd asupra celor interni. Pentru rile cu economie de pia dezvoltat, situaia este diametral opus. n scopul elaborrii modelului propus, a fost efectuat o sistematizare a tuturor factorilor ce influeneaz activitatea firmei, att interni, ct i a celor din exterior (Tab..2.1, pag.53) n vederea diagnosticrii ct mai corecte, n acelai timp, complete a crizei la ntreprindere, autorul a selectat cei mai importani factori, clasificndu-i dup nivelul de apariie a acestora: 1) Factori la nivel de firm; 2) Factori la nivel de pia; 3) Factori la nivel de mediu. Formarea acestui model, n opinia autorului, ar fi cea mai corect, dac s-ar fi bazat pe principiul structurii optime a activitii ntreprinderii. Anume, structura optim a unui sau altui parametru al ntreprinderii poate garanta stabilitatea i dezvoltarea accelerat a activitii acesteia, n timp ce abaterea de la aceast structur face dificil realizarea acestor obiective, respectiv crete pericolul de apariie a crizei la ntreprindere. Acest principiu, n primul rnd, se refer la factorii interni la nivel de firm, anume, aici firma poate influena, n mare msur, formarea unor structuri optime de care are nevoie. Principiul dat se refer, ntr-o msur mai mic, la factorii de pia, totui, aici el nc poate fi aplicat. Ct privete factorii de mediu, ntreprinderea nu poate influena sub nicio form aceti factori, ea poate doar s se acomodeze la ei. La acest nivel, nu se poate vorbi de nicio structur optim. Prin urmare, va fi format un model universal de prognozare i anticipare a crizei la ntreprindere, numit modelul 444, unde criza include urmtorii factori de risc: n figura 2.13 putem urmri ce factori sunt inclui n fiecare dintre aceste grupe.
84

Figura 2.13. Factorii de criza (modelul 444)

Sursa: Elaborat de autor

Fiecare grup de factori, de la cele 3 nivele, dup cum putem vedea, include cte 4 factori. Fiecare factor, n funcie de starea acestuia, este apreciat cu o not. De la nota 1, unde starea factorului este apreciat negativ, pn la nota 4, unde starea factorului este apreciat pozitiv: 1 negativ; 2 alarmant; 3 normal; 4 pozitiv, dup care, n baza mediei aritmetice sau ponderate, se apreciaz ntreaga grup de factori de la fiecare nivel, obinnd o apreciere complet a crizei la ntreprindere. Trebuie menionat c toi factorii prezentai, n esen, sunt nimic altceva dect factori de risc, de aceea, diagnosticul crizei la ntreprindere trebuie s se bazeze anume pe analiza riscurilor la care este supus ntreprinderea n cauz. Analiznd aceste riscuri, vom crea o poziie complet, ampl a crizei la ntreprindere, i nu doar a unei faze a acesteia. Prin urmare, obinem urmtoarea form a modelului nostru: Criza = Riscul propriu + Riscul de pia + Riscul de mediu. (2.4)

Figura 2.14. Structura riscurilor dup modelul 444

Sursa: Elaborat de autor

85

Dup prezentarea factorilor de risc inclui n cele 3 grupe, vom argumenta includerea fiecruia din ei n acest model, precum i modalitatea de msurare i apreciere a lor. 1. Factorii de risc la nivel de ntreprindere Aceti factori fac parte din mediul intern al ntreprinderii i in de activitile financiare, economice, de producere, comerciale. Sunt factorii care pot dezvlui principalele deficiene i neajunsuri n dezvoltarea proceselor interne ale ntreprinderii. Acetia reprezint rezultatul elaborrii i adoptrii deciziilor conducerii firmei. Ca ntreprinderea s evite criza, conducerea acesteia trebuie s fie extrem de atent la formarea sistemului optim de funcionare a tuturor compartimentelor ei. 1.Structura cheltuielilor acest factor scoate n eviden ponderea cheltuielilor fixe n total cheltuieli. Acest tip de cheltuieli merit o atenie deosebit, anume acestea cer ntreprinderii realizarea unui aa nivel al activitii, care ar permite acoperirea integral a lor, n caz contrar, ntreprinderea va nregistra pierderi. Includerea acestui parametru n diagnosticul crizei la ntreprindere este absolut obligatorie, deoarece, n esen, el determin riscul economic al ntreprinderii, riscul care este determinant n aprecierea situaiei ntreprinderii. Acest risc exprim variabilitatea profitului ntreprinderii n funcie de volumul de activitate a ntreprinderii, altfel spus, acesta ne indic ct de sensibil este profitul firmei la modificrile cifrei de afaceri. Ca msur a riscului economic, la ntreprindere, putem utiliza indicatorul DOL(degree operational leverage) gradul de levier operaional, care se calculeaz dup formulele:
DOL = VV CV ; sau CA CV CF DOL = % PPDI %CA

(2.5)

VV-exprim venitul din vnzri, CV cheltuieli variabile, CF cheltuieli fixe, PPDI profitul pn la plata dobnzilor i a impozitelor. Cu ct structura cheltuielilor ntreprinderii are o nclinaie mai mare spre cheltuielile fixe cu att indicatorul DOL este mai mare, lucru care semnific un risc economic al ntreprinderii mai ridicat. La prima vedere, am putea conclude c, cu ct indicatorul DOL al ntreprinderii analizate este mai mare, cu att parametrul structura cheltuielilor va fi apreciat cu o nota mai mic. Aprecierea indicatorului dat, ns, nu este o problem att de evident i uoar cum pare, deoarece, cu ct este mai mare DOL la ntreprindere, cu att este mai mare riscul economic al ntreprinderii, ns, n acelai timp, cu att este i mai mare potenialul de cretere a profitului ntreprinderii. De aceea, pentru o apreciere corect a riscului economic al ntreprinderii, trebuie s lum n calcul i poziia ntreprinderii fa de pragul de rentabilitate, precum i tendinele cifrei de afaceri a ntreprinderii pentru perioadele urmtoare.
86

Atunci cnd ntreprinderea se afl foarte aproape de pragul de rentabilitate sau chiar mai mult se situeaz de partea stng a acestuia, creterea cheltuielilor fixe trebuie controlat sau chiar stopat (bineneles cu unele excepii), la acest nivel al activitii, va fi prea riscant o astfel de structur a cheltuielilor. ns, dac ntreprinderea se situeaz pe partea dreapt fa de pragul de rentabilitate, pe lng aceasta, este nc destul de departe de acesta, , creterea cheltuielilor fixe, respectiv, sporirea DOL-ului nu numai c poate fi acceptat, dar i dorit. Concomitent, trebuie s lum n calcul faptul, care, probabil, este cel mai important n aprecierea riscului economic la ntreprindere, i anume este vorba de variaiei cifrei de afaceri a ntreprinderii n perioadele urmtoare. Dac serviciul de marketing al ntreprinderi prognozeaz o cretere a vnzrilor n perioadele urmtoare, i prognozele sunt destul de sigure, atunci, cu tot curajul, poate fi acceptat o structur a cheltuielilor mai nclinat spre cheltuieli fixe, astfel putem accepta o mrime a DOL-lui mai mare, ceea ce ar nsemna o cretere nsemnat a profitului fa de majorarea vnzrilor. n acest caz, este de dorit ca DOL-ul s depeasc unitatea. n caz contrar, nivelul nalt al DOL-lui va fi apreciat negativ, ntreprinderea va suporta un risc economic major. n astfel de situaii, se tinde spre o mrime a DOL-lui mai mic dect unitatea. 2.Structura capitalului. Al 2-lea factor din aceast grup este structura capitalului ntreprinderii. n acest caz, se ia n consideraie mrimea cheltuielilor fixe financiare sub form de dobnzi aferente datoriilor ntreprinderii. Includerea acestui parametru n diagnosticul crizei la ntreprindere are o nsemntate-cheie, deoarece, n esen, structura capitalului exprim riscul financiar al ntreprinderii. Cu ct structura capitalului ntreprinderii este mai ndatorat, cu att angajamentele financiare ale ntreprinderii sunt mai mari, ceea ce determin, n final, un risc financiar nalt al ntreprinderii. Ca msur a riscului financiar al ntreprinderii, putem utiliza indicatorul DFL(degree financiar leverage) gradul de levier financiar. Indicatorul DFL se calculeaz n felul urmtor:
DFL = VV CV CF ; sau CA CV CF D DOL = % PN % PPDI

(2.6)

Unde: D indic mrimea dobnzilor. PN profitul net, PPDI profitul pn la plata dobnzilor i impozitului, DFL variabilitatea profitului net al ntreprinderii n funcie de variaia profitului pn la plata dobnzilor i a impozitelor. Cu ct profitul net al ntreprinderii este mai sensibil fa de profitul pn la plata dobnzilor i a impozitelor cu att mrimea acestui indicator este mai mare, respectiv riscul financiar al firmei este mai ridicat. n situaia n care ntreprinderea nregistreaz profituri mari din activitatea operaional, problema acoperirii dobnzilor nu apare. ns, dac ntreprinderea, n exerciiul su operaional, a
87

nregistrat pierderi, n acest caz, acoperirea dobnzilor mari poate fi o problem serioas, ntr-att de serioas, nct ntreprinderea ar putea chiar s falimenteze, ceea ce nu este de dorit. O structur ndatorar a capitalului ntreprinderii va determina un nivel nalt al indicatorului DFL, ceea ce exprim un risc financiar mare al ntreprinderii. Pe de alt parte, aceasta denot i un potenial mare de cretere a ntreprinderii, ceea ce nseamn c, n unele situaii, un nivel nalt al indicatorului DFL poate fi binevenit. n acest sens, pentru o apreciere corect a riscului financiar al ntreprinderii, trebuie s lum n calcul indicatorul efectul de levier. Efectul de levier = (Rec - Rdob) *L, (2.7) Unde: L reprezint levierul financiar; Rec rata rentabilitii economice; Rdob rata dobnzii. Pornind de la aceasta, putem conclude c riscul financiar este n strns dependen de riscul economic al ntreprinderii. Dac ntreprinderea are un risc economic redus, aceasta nseamn c ea poate s-i permit o structur financiar mai ndatorat a capitalurilor sale, respectiv un risc financiar mai mare, aceasta permindu-i s creasc i s se dezvolte mai rapid. Dac situaia este invers, adic riscul economic al ntreprinderii este nalt, n acest caz, ndatorarea excesiv poate conduce la o criz financiar. 3.Structrura organizatoric/structura personalului. Al treilea factor din prima grup, nu este mai puin important, deseori, anum acesta joac un rol hotrtor n activitatea ntreprinderii, determinnd calitatea i flexibilitatea managementului ntreprinderii, care, la rndul su, determin calitatea deciziilor luate privind evitarea sau depirea crizei la ntreprindere sau privind capacitatea de utilizare a noilor oportuniti ceea ce ine de dezvoltarea businessului n ansamblu. ntreprinderea trebuie s aib o structur organizatoric i de personal, care ar rspunde cel mai bine obiectivelor i sarcinilor acesteia, n acelai timp, ar fi adecvat factorilor interni i externi n condiiile funcionrii normale a ntreprinderii. Acest factor, n esen, exprim riscul de gestiune al ntreprinderii. Potenialul organizaional al ntreprinderii trebuie s fie caracterizat prin eficien, adaptivitate i siguran, destinat ndeplinirii obiectivelor propuse de ntreprindere. Potenialul uman al ntreprinderii nu este mai puin important, realizarea i ndeplinirea oricrei decizii necesit, din partea personalului, un nivel corespunztor de calificare, caliti organizatorice i colaborare eficient cu conducerea ntreprinderii. Dezvoltarea i utilizarea acestui potenial, n mare parte, depinde i de stilul de conducere (autoritar, democrat, liberal) la ntreprindere, metodele de formare a colectivului, climatul social-moral n colectiv).

88

Merit menionat faptul c, n afaceri, reuete acel manager care posed toate stilurile de conducere, deoarece, n dependen de situaia n care se afl ntreprinderea, stilul trebuie s fie diferit. De exemplu, atunci cnd ntreprinderea se afl n situaie de criz, este binevenit un stil autoritar. Ct privete formarea colectivului la ntreprindere, aceasta trebuie s se bazeze, n primul rnd ,pe merite i caliti profesionale, n acelai timp, trebuie luate n calcul att psihologia colectivului, ct i dezvoltarea culturii organizaionale. Cea mai bun apreciere a factorului structura organizatoric/structura personalului o constituie rezultatele obinute de ctre ntreprindere. ns, n vederea diagnosticrii crizei, ne propunem s evideniem cteva caracteristici/neajunsuri n acest sens, care favorizeaz apariia crizei la ntreprindere. Tabelul 2.18. Neajunsuri n gestiunea activitii ntreprinderii Neajunsuri Directorul nu este economist de profesie Directorul are i alte funcii la ntreprindere Directorul financiar sub nivel Lipsa managerilor profesioniti de la nivelul mediu i jos Lipsa controlului bugetar Lipsa planificrii strategice Lipsa prognozei fluxurilor de numerar Lipsa sistemului de gestiune a cheltuielilor Reacie slab la schimbri i inovaii Neutilizarea metodelor moderne de gestiune Conflicte la ntreprindere Stimulare joas a personalului Total puncte acumulate Sursa: Elaborat de autor n baza modelului Argenti.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Punctaj 0 sau 4 0 sau 2 0 sau 2 0 sau 2 0 sau 2 0 sau 4 0 sau 2 0 sau 2 0 sau 6 0 sau 4 0 sau 1 0 sau 1

32 puncte

Factorul structura organizatoric/de personal sau riscul de gestiune a ntreprinderii va fi apreciat cu o not. De la nota 1, unde starea factorului este apreciat negativ, pn la nota 4, unde starea factorului este apreciat pozitiv. Astfel, vom nota: Nota 1 dac ntreprinderea depete suma de 24 puncte. Nota 2 dac ntreprinderea acumuleaz un punctaj de la 15 - 24 puncte. Nota 3 dac ntreprinderea acumuleaz un punctaj de la 8 - 15 puncte. Nota 4 dac ntreprinderea acumuleaz mai puin de 8 puncte. 4.Structura pe vrste a mijloacelor fixe i a produselor ntreprinderii. Deseori ,acest factor joac un rol principal n succesul sau eecul unei afaceri. De aceea, n multe cazuri, acest factor servete drept cauz a apariiei crizei la ntreprindere. Anume, factorul respectiv poate ridica o ntreprindere n rndul concurenilor si sau dimpotriv s o lase departe n spatele acestora. n esen, factorul dat exprim riscul tehnologic al ntreprinderii determinat,
89

n mare parte, de mbtrnirea att fizic, ct i moral a activelor firmei utilizate n producere. Efectele acestui risc, de regul, nu aduc la o nrutire imediat a situaiei ntreprinderii, ci duc la degradare lent care poate s dureze mai muli ani. Acest risc se manifest prin ntreruperi frecvente ale procesului de producie din cauza ieirii din funcie a utilajelor i instalaiilor; prin cheltuieli sporite ce in de ntreinerea i reparaia lor; n acelai timp, prin calitatea joas a produselor fabricate, care la rndul su, afecteaz poziia pe pia a ntreprinderii. Ca rezultat, potenialul ntreprinderii poate fi serios afectat, ceea ce, mai devreme sau mai trziu, va conduce la o nrutire a performanelor ntreprinderii i, respectiv, la starea de criz. Acest factor l putem aprecia n funcie de gradul de uzur, fizic i moral, a activelor pe termen lung ale ntreprinderii antrenate n producie. Tot aici, pe lng structura pe vrste a mijloacelor fixe ale ntreprinderii, se ia n consideraie i structura pe vrste a produselor sale. Aici trebuie s cunoatem etapa la care ciclul de via al produsului sau produselor ntreprinderii se afl. Este vorba despre viaa comercial a produselor ntreprinderii, adic viaa produsului pe pia, care reprezint intervalul de timp dintre momentul apariiei produsului pe pia i cel al dispariiei sale definitive de pe arena schimbului de mrfuri. Acest ciclu de via al produsului trebuie s ocupe unul din locurile centrale n diagnosticul crizei la ntreprindere, deoarece el reflect tendina de dezvoltare a vnzrilor i a profitului unui produs de-a lungul vieii sale. De aceea, ciclul de via al produsului este strns legat de ciclul de via al ntreprinderii, n special, cnd ntreprinderea produce doar un singur produs. Este foarte alarmant atunci cnd produsele ntreprinderii ajung la faza de saturaie i declin, deseori, aceasta semnificnd declanarea fazei incipiente a crizei la ntreprindere. Responsabilii de marketing utilizeaz diverse tehnici pentru a evita sau a ntrzia faza de declin. O abordare indicat este impulsionarea inovrii, n vederea relansrii produselor care se apropie de declin sau de revitalizarea produsului prin aducerea unor modificri substaniale caracteristicilor sale. n acest sens, este absolut necesar s cunoatem vrsta medie a produselor fabricate de ntreprindere. Cu ct vrsta produsului este mai mare dect vrsta medie, cu att acest factor va fi apreciat mai nesatisfctor, obinnd o nota mai mic. n final, dup diagnosticul factorilor interni ai ntreprinderii din modelul elaborat, n baza mediei aritmetice sau ponderate, determinm nota pentru ntreaga grup de factori.

90

2. Factorii de pia. n scopul realizrii unui diagnostic complet al crizei la ntreprindere, este absolut necesar ca, pe lng factorii interni ai ntreprinderii, s fie luai n calcul i factorii externi. Variaiile continue ale factorilor externi permanent pun la ncercare capacitile ntreprinderii, punnd n pericol activitatea de mai departe a acesteia. Totodat, trebuie accentuat c acestea ofer i noi oportuniti de dezvoltare a ntreprinderilor. Conform modelului elaborat, divizm aceti factori n: factori de pia i factori de mediu. Factorii de pia sunt factori externi ai ntreprinderii la nivel de ramur, n care activeaz, propriu-zis, firma dat. Aceti factori sunt n relaie direct cu ntreprinderea, avnd o influen direct asupra desfurrii activitii firmei. La rndul su, ntreprinderea poate influena aceti factori prin intermediul politicilor sale. Aceti factori pot determina: preul la produsele din sectorul dat, costurile, nivelul investiiilor capitale n producie, volumul vnzrilor i ca rezultat, eficiena businessului. Ct privete factorii de pia, autorul a inclus aici urmtoarele elemente: 1. Furnizorii. Analiza furnizorilor este att de important, ct i de anevoioas pentru diagnosticul crizei la ntreprindere. Anume, prin intermediul furnizorilor ntreprinderea se aprovizioneaz cu toate resursele necesare pentru desfurarea procesului de producere. n primul rnd, este vorba aici despre resursele materiale: materie prim, utilaje, combustibil etc., fr de care ntreprinderea nu poate exista. Orice ntrziere a livrrilor sau abatere de la calitatea produselor poate crea dificulti ntreprinderii, exprimate prin suportarea unor costuri suplimentare, precum i nendeplinirea unor contracte fa de clienii si. ntreprinderea poate fi extrem de dependent de furnizrii si, n special, cnd acetia sunt puini n ramura dat, deinnd monopolul pe resurse i beneficiind de muli clieni. De aceea, n selectarea furnizorilor este important selectarea informaiei ct mai complete privind produsele furnizorilor i situaia economico-financiar a acestora, n caz contrar, cheltuielile legate de resursele necesare pot servi drept cauz pentru apariia crizei la ntreprindere. Este important aici s cunoatem: - calitatea produselor oferite; - gradul de necesitate n aceste resurse pe pia; - nivelul de competen i profesionalism al firmelor-furnizor; - concentrarea pieei, numrul furnizorilor pe pia. Pentru asigurarea la timp cu resursele necesare i de calitate necesar, pentru ntreprindere, este foarte important ntreinerea unor strnse legturi cu furnizorii si.
91

Aceste relaii sunt importante i n cazurile cnd ntreprinderea trece prin nite dificulti financiare, deseori, ea poate ntrzia plile pentru resursele primite, n acest caz, este o binefacere, dac furnizorul nu va trece la alt client, dar, dimpotriv, va veni n ntmpinare i va oferi creditul comercial ntreprinderii respective, astfel contribuind, ntr-o mare msur, la soluionarea problemelor acesteia. Aceast problem este destul de actual pentru ntreprinderile moldoveneti, care duc lips acut de resurse. Majoritatea furnizorilor, ns, deseori, nu merg n ntmpinarea lor. La aprecierea furnizorilor i a produselor acestora, este necesar s lum n considerare urmtoarele momente: - preul resurselor oferite; - calitatea resurselor oferite; - diverse garanii; - ndeplinirea obligaiilor contractuale privind livrarea produselor. n cele din urm, n funcie de caracteristicile sus-numite, apreciem factorul dat cu nota respectiv. 2. Clienii. Acest factor are o nsemntate primordial pentru diagnosticul crizei la ntreprindere. Este cunoscut faptul c scopul oricrei ntreprinderi n vederea obinerii profitului const n lrgirea pieei sale de desfacere, respectiv, cucerirea ct mai multor clieni. Anume, clienii reali ai firmei, ct i cei poteniali, influeneaz decisiv strategia ntreprinderii, structura ei, ct i direciile sale de dezvoltare. n condiiile actuale, o importan major o capt nu doar orientarea spre pieele de desfacere, n general, dar orientarea spre clieni sau spre gupe de clieni, care, pe lng formarea cererii la produsele ntreprinderii, formeaz i imaginea acesteia n ansamblu. De aceea, aprecierea clienilor, n primul rnd, trebuie s fie axat pe profilul acestora i pe capacitatea lor de plat. De asemenea, o mare nsemntate au i interesele clienilor, care permit determinarea doleanelor lor pentru un produs sau altul, abilitatea ntreprinderii de a corespunde acestor necesiti etc. Prin urmare, pentru aprecierea clienilor, este absolut necesar s se ia n calcul urmtoarele caracteristici: Caracteristicile demografice (genul, vrsta, tipul de activitate). De exemplu, dac ntreprinderea se specializeaz n fabricarea produselor pentru adolesceni, n acest sens, o atenie special trebuie acordat anume acestei grupe de clieni.

92

 Caracteristica geografic. Necesitatea pentru anumite produse va fi dependent i de amplasarea ntreprinderii. De exemplu, pornirea unei afaceri de producere a paltoanelor n regiunile calde nu este rezonabil. Caracteristicile social-psihologice, precum gusturile, stilul, preferinele legate de diverse tendine. Este important ca acestea s fie urmrite nu doar pe pieele interne, dar i pe cele externe, deoarece cele interne sunt influenate de cele din exterior. La aprecierea clienilor, la fel, este necesar s se ia n consideraie i urmtorii factori: - nivelul de dependen a clientului de vnztor; - prezena pe pia a produselor substituibile; - nivelul de informare a clientului; - mrimea achiziiilor clientului n parte; - sensibilitatea clientului la preul produsului. Pe lng aceasta, este important identificarea motivelor de cointeresare a clienilor de produsele unei ntreprinderi concrete, care pot fi: preul, noutatea, sigurana, publicitate reuit etc. Deci, n baza caracteristicilor sus-numite, apreciem factorul dat cu nota respectiv. 3. Concurenii Analiza concurenei ocup un loc aparte n diagnosticul factorilor de pia. n condiiile actuale, acest factor merit o atenie deosebit, unii specialiti l trec chiar ntr-o categorie separat, de maxim importan. Succesul ntreprinderii n realizarea obiectivelor sale este n dependen direct de succesul ntreprinderii n lupta concurenial. Concurena reprezint un fenomen inevitabil al economiei moderne i, n ultimul timp, se urmrete o acutizare a concurenei ntre ntreprinderi. Astfel, pentru creterea sau cel puin meninerea cotei sale de pia, este necesar s se propun diverse avantaje pentru clieni, care le-ar permite s aleag varianta optimal. La analiza acestui factor, trebuie reinut c clienii nu sunt singurul obiect al concurenei pentru ntreprindere. Obiectul concurenei l mai pot constitui: resursele, capitalul, tehnologiile, inovaiile etc. La diagnosticarea acestui factor, trebuie inut cont de faptul c, n lupta concurenial, sunt posibile i situaii nestandarde, multe ntreprinderi pot utiliza metode mai puin legale la lichidarea concurenilor lor. Cu prere de ru, putem afirma c acest lucru este destul de rspndit i ntre ntreprinderile autohtone. Trebuie s cunoatem c exist concureni la orice etap a ciclului de via al ntreprinderii, i ignorarea lor este iraional i periculoas. Chiar i ntreprinderile puternice, stabile i eficiente au puncte slabe, de aceea, la aprecierea concurenilor este obligatoriu ca, pe lng punctele forte,
93

s fie evideniate i cele slabe pentru a avea anse n lupta concurenial. n diagnosticarea concurenilor, nu trebuie subestimate noile ntreprinderi care au aprut pe pia. Deseori, anume aceste ntreprinderi pot deveni cauza crizei la ntreprindere, deoarece, de multe ori, acestea pot veni n ramur cu noi idei, noi tehnologii, abordri, dovedindu-se, n final, concureni puternici, care sunt n stare s creeze mari probleme ntreprinderii. n cele din urm, n funcie de acutizarea luptei concureniale sau, dimpotriv, de slbirea ei, vom aprecia factorul dat cu nota respectiv. 4. Produse substituibile sunt produsele care ndeplinesc aceleai funcii pentru aceeai grup de clieni, dar fabricate dup alte standarde, tehnologii etc. Aceste produse pot conduce la apariia crizei la ntreprindere, deoarece ele creeaz un pericol permanent privind nlocuirea produselor ntreprinderii n favoarea celor substituibile. Acest pericol poate crete, de exemplu, n urma unor realizri tehnologice, care poate schimba relaia calitate/pre a produsului substituibil comparativ cu produsul existent al ntreprinderii. De fapt, preurile la produsele substituibile determin/influeneaz plafonul preului pe care l stabilete ntreprinderea la produsele sale. Cu ct mai atractive sunt produsele substituibile pentru cumprtori, cu att ntreprinderea are posibiliti mai limitate n direcia creterii preului la produsele sale. Este clar c obiectul urmririi, n primul rnd, trebuie s fie anume acele produse substituibile care demonstreaz creterea calitii pe unitate de pre. n acelai timp, trebuie s atragem atenie la incomoditile clientului privind trecerea de la produsul de baz la cel substituibil, aceasta poate s niveleze efectul avantajului produsului substituibil. O alt problem, aici const n faptul c produsele substituibile nu sunt ntotdeauna att de evidente. Este necesar s se realizeze sistematic cutarea produselor care satisfac aceleai necesiti sau aceeai funcie ca i produsul ntreprinderii. Aceste cercetri pot s ne conduc n ramuri care nu au nicio tangen cu ramura n care activeaz ntreprinderea. Prin urmare, este necesar s atragem atenie nu doar la grupele principale de consumatori, dar i la celelalte grupe, n caz contrar, aceasta va aduce la ntrzierea informaiei privind produsele substituibile. Creterea numrului produselor substituibile i a ofertei acestora n ramura dat poate s limiteze esenial potenialul de cretere a profitului ntr-o perspectiv de medie i lung durat. n baza acestor caracteristici, apreciem factorul dat cu nota respectiv. Dup diagnosticarea factorilor de pia din modelul elaborat, n baza mediei aritmetice sau ponderate determinm nota pentru ntreaga grup de factori.

94

3. Factorii de mediu (macroeconomici) formeaz a 2-a grup de factori externi ai ntreprinderii. Principala problem, care apare n aprecierea factorilor de la acest nivel, const n numrul prea mare al acestora n diagnosticul crizei la ntreprindere. n acest sens, trebuie s tindem s reducem acest numr, pn la cel care afecteaz direct activitatea i performanele ntreprinderii. Cu toate acestea, marea lor majoritate au o influen indirect asupra ntreprinderii. Deseori, aceast influen nu este att de simitoare comparativ cu factorii de pia, ns caracterul ei este mult mai larg, acetia putnd influena chiar i factorii de pia, prin intermediul crora ntreprinderea direct poate fi afectat. ntreprinderea nu poate influena aceti factori, ea putnd doar s se aclimatizeze sau s se acomodeze la ei. Dac ntreprinderea nu este n stare s fac acest lucru, falimentul este inevitabil, tocmai din acest considerent aceti factori sunt foarte periculoi. n ultimul timp, acestor factori le este oferit o atenie tot mai mare, din cauz c, odat cu trecerea timpului, ciclul economic al unei ri devine tot mai scurt, ceea ce nseamn c i crizele la nivel de ar devin tot mai frecvente. Aceste crize sunt nsoite de dezechilibre semnificative ale mediului economic care pun n mare pericol activitatea de mai departe a ntreprinderilor. Deci, la factorii de la macro-nivel, putem atribui urmtoarele categorii: 1) Factorii politici; 2) Economico-financiari; 3) Sociali; 4)Tehnologici. n cadrul modelului dat de diagnosticare a crizei la ntreprindere, au fost inclui doar factorii economico-financiari, deoarece, n marea majoritate a cazurilor, anume, aceti factori stau la originea crizelor la ntreprindere de scurt i medie perspectiv. Aceti factori pot fi msurai cantitativ, respectiv aceste rezultate pot servi drept baz pentru procesul decizional la ntreprindere. Influenele celorlalte categorii de factori sunt mai greu de evaluat cantitativ, n afar de aceasta, efectul lor este mult mai ntrziat, comparativ cu factorii economici, ceea ce face dificil utilizarea acestora n procesul decizional. Aprecierea strii economico-financiare la nivel macro permite identificarea modalitilor de formare i distribuire a resurselor ntreprinderii. Totodat, situaia economic, ntr-o msur sau alta, influeneaz preul la aceste resurse i asupra disponibilitii lor, de aceea, ntreprinderea trebuie s urmreasc n permanen schimbrile care au loc n mediul economic, n direcia anticiprii situaiilor de criz. Trebuie luat n calcul i faptul c variaiile la nivel macroeconomic pot avea influene diametral opuse asupra ntreprinderilor, unele variaii avnd un efect pozitiv pentru o ntreprindere, pe cnd, pentru alta, un efect negativ. De aceea, la aprecierea acestor factori trebuie identificate pericolele care pot genera aceste variaii, ct i posibilele oportuniti de dezvoltare.
95

Ca rezultat, n model, au fost inclui urmtorii factori: 1. Inflaia/deflaia. n condiiile actuale ale economiei, acest factor capt o importan tot mai mare. Este un factor n stare s afecteze esenial activitatea ntreprinderii. n diagnosticul crizei la ntreprindere, acest factor exprim riscul de inflaie/deflaie. Riscul inflaiei presupune riscul prin care veniturile obinute de ntreprindere se devalorizeaz mai repede dect ele cresc, n aceste condiii, agentul economic suport pierderi nsemnate. Astfel de riscuri au fost caracteristice Republicii Moldova n anii 1990-1995. Riscul de deflaie rezult din creterea puterii de cumprare a banilor i, n consecin, conduce la reducerea preurilor. Acest risc a nrutit condiiile economice antreprenoriale ntr-o serie de ramuri ale complexului agroalimentar din Republica Moldova spre sfritul anilor 90. Fenomenele inflaioniste ntr-o economie sunt considerabil mai frecvente dect cele deflaioniste, avnd i un caracter mult mai pronunat, deseori, cu efecte resimite asupra rezultatelor activitii ntreprinderii. n condiii de inflaie, mrimea capitalului necesar pentru funcionarea normal a ntreprinderii este permanent n cretere. Aceasta se datoreaz creterii preurilor la materia prim, creterii cheltuielilor privind salariile etc. Reieind din aceasta, pentru a asigura continuitatea activitii, este nevoie de surse suplimentare de finanare. Cu toate acestea, inflaia face dificil activitatea managementului ntreprinderii, afectnd serios procesul de planificare. Dac factorul dat nu va fi luat n consideraie, aceasta va conduce la eronarea deciziilor economico-financiare, n special, a celor pe termen lung. De aceea, este foarte important determinarea procedurilor i instrumentelor de activitate n aceste condiii i, de asemenea, evaluarea problemelor ce apar n legtur cu aceasta. Evoluia acestor factori poate fi apreciat diferit, dup cum s-a mai menionat, o anumit variaie a factorilor respectivi pot avea efect pozitiv pentru o ntreprindere, pe cnd, pentru alta o influen negativ. n majoritatea cazurilor, ns, creterea inflaiei este apreciat negativ. Deci, n funcie de mrimea acestui factor, precum i de sensibilitatea ntreprinderii fa de acesta, apreciem factorul dat cu nota respectiv. 2. Cursul valutar Odat cu demararea procesului de globalizare, a dezvoltrii relaiilor economice interstatale, respectiv, a circulaiei libere a capitalului pe pieele internaionale, acest factor capt o importan major n diagnosticul crizei la ntreprindere. Acest factor, n esen, exprim riscul valutar al ntreprinderii.

96

Riscul valutar reprezint pierderile valutare propriu-zise cauzate de variaia cursului unei valute, n efectuarea operaiunilor financiare cu strintatea. Cu toate acestea, pentru ca o ntreprindere s aib posibilitatea s se asigure contra riscurilor valutare, ea trebuie s le perceap i s le analizeze. Dup cum cunoatem, riscul valutar include trei categorii de riscuri: riscul de translare, riscul de tranzacie i riscul operaional. Obiectul principal n diagnosticul crizei inclus n modelul dat este doar riscul de tranzacie. Motivaia este urmtoarea, n ceea ce privete riscul de translare, putem afirma c, n Republica Moldova, practic, nu exist companii care sunt supuse acestui tip de risc, pe motiv c ntreprinderile autohtone nu dispun de capitaluri nsemnate peste hotare. Ct privete riscul operaional, acest tip de risc este foarte greu de msurat i de apreciat. Influenele acestuia asupra ntreprinderii, de regul, se realizeaz prin intermediul altor piee, de exemplu, a celei de capital, sau a celei de aprovizionare cu materie prim, for de munc etc. Acest tip de risc este foarte important n perspectiva de lung durat, cu toate acestea, acest risc este n afara limitelor acestui model. Riscul de tranzacie este cunoscut i sub denumirea de risc al cash-flow-urilor sau risc de conversie. Acest tip de risc se refer la fluxurile de mijloace bneti exprimate n valut, aferente contractelor existente i tranzaciilor n derulare. Riscul de tranzacie poate fi determinat de: veniturile din vnzri, ncasarea sau plata de dividende, dobnzi, serviciul datoriilor n valut (suma creditului i dobnda aferent). Acest risc este estimat ca diferena dintre valoarea actual a cash-flow-urilor i valoarea iniial din momentul tranzaciei. Msurarea riscului valutar se face n funcie de mrimea poziiei nete deschise (lungi sau scurte) i de variaia cursului de schimb al valutei de decontare ( Cv ). Risc valutar = Poziia net * Cv variaia cursului de schimb poate avea influene pozitive, precum i negative. n baza acestei influene, apreciem acest factor cu nota respectiv. 3. Rata dobnzii. Fluctuaiile ratei dobnzii nu constituie un fenomen de dat recent, acestea se manifest cu precdere mai ales pe fondul bulversrii monetare care a avut loc la nceputul anilor 70, situaia devenind mai grav dup anii 80 i 90, afectnd simitor activitatea ntreprinderilor. Acest factor, n cadrul modelului dat, exprim, n esen, riscul ratei dobnzii. (2.8) Deci, n funcie de poziia lung sau scurt, pe care o are ntreprinderea fa de o valut,

97

Odat cu creterea operaiunilor de creditare, purttoare de dobnd variabil, precum i a instrumentelor extrabilaniere, fluctuaiile continue ale nivelului ratelor dobnzii au generat preocupri serioase pentru analiti n vederea diversificrii metodelor de analiz a acestui risc. Riscul ratei dobnzii reprezint riscul de pierderi ale investitorilor ca urmare a modificrii ratelor de dobnd pe pia. Deci, acest risc reprezint posibilele variaii nefavorabile ale valorii activelor financiare, ale cheltuielilor sau veniturilor financiare cauzate de modificrile nivelului ratei dobnzii. Extrem de sensibile la modificarea ratei dobnzii sunt titlurile de valoare cu venituri fixe. Creterea ratei dobnzii conduce la scderea cursului titlurilor cu venituri fixe, n particular obligaiunile corporative i de trezorerie. ntreprinderea, n principal, este expus acestui tip de risc cnd parvine n calitate de: - Investitor sau creditor. n acest caz, ea este expus la riscul creterii ratei dobnzii- Emitent de titluri de valoare cu venituri fixe, debitor. n acest caz, ea este expus la riscul scderii ratei dobnzii pe pia. 1. Politica fiscal a statului. Una din politicile financiare ale statului este politica fiscal. Aceasta este o politica care dispune de o serie de instrumente sau prghii economico-financiare, cu ajutorul crora statul acioneaz asupra interesului economic al unei colectiviti determinate sau al membrilor acesteia luai n mod individual pentru realizarea anumitor obiective sau scopuri. Aplicnd diverse impozite i taxe, Guvernul urmrete scopuri macroeconomice stabilirea echilibrului general economic, creterea economic, frnarea inflaiei, controlul omajului etc. Prin politica fiscal se realizeaz anumite scopuri i la nivel microeconomic stimularea agenilor economici pentru efectuarea investiiilor productive, crearea de noi locuri de munc, ridicarea nivelului calitativ i al competitivitii produselor, participarea mai larg n circuitul economic internaional. Deseori, ns, aceste obiective ale statului pot s nu contravin cu cele ale ntreprinderii, ntr-o perioad sau alta, ca rezultat, ntreprinderea este supus aa-numitului risc fiscal. Acest risc, de regul, se manifest prin aciuni de restrngere a activitii economice din ar sau a unor sectoare. Utiliznd prghiile politicii fiscale, statul poate restrnge sau chiar stopa dezvoltarea unor procese-activiti economice chiar din cadrul unei ntreprinderi concrete. De exemplu, prin creterea impozitelor i taxelor sau prin interzicerea realizrii unor activiti desfurate de o ntreprindere sau ramur, ceea ce, bineneles, ntr-o situaie sau alta, poate crea mari probleme activitii ntreprinderii genernd situaia de criz. Riscul fiscal poate fi exprimat i prin situaia, cnd statul, prin intermediul acelorai instrumente ale politicii fiscale, stimuleaz sau chiar ajut unele sectoare sau ntreprinderi care
98

sunt concureni direci sau indireci ai ntreprinderii, astfel, ntr-o msur mai mare sau mai mic, dezavantajnd-o. Aceste aspecte merit o atenie major din partea ntreprinderii, deoarece influenele acestui factor pot fi extrem de periculoase. n acelai timp, frecventele modificri ale politicii fiscale a statului fac dificil activitatea de planificare i prognoz a ntreprinderii, ca rezultat, deciziile luate la nivel de ntreprindere comport un grad de risc mai sporit. n funcie de efectele pozitive sau negative ale politicii fiscale asupra ntreprinderii, noi apreciem acest factor cu nota respectiv. n cele din urm, dup diagnosticarea factorilor de mediu din modelul elaborat, n baza mediei aritmetice sau ponderate, determinm nota pentru ntreaga grup de factori. n final, obinem 3 note pentru fiecare categorie (grup) de factori, care apoi se nsumeaz obinndu-se punctajul total, care va arta pericolul de apariie a crizei la ntreprindere. Criza(444) = Riscul propriu + Riscul de pia + Riscul de mediu. prezentate i limitele admisibile ale acestui punctaj pentru fiecare dintre aceste stri.
Nivelul de apariie - La nivel de firm Riscul economic Riscul financiar Riscul de gestiune Riscul tehnico-productiv - La nivel de pia Concurenii Clienii Furnizorii Produse substituibile - La nivel de mediu Riscul de inflaie Riscul ratei dobnzii Riscul valutar Riscul fiscal Total Sursa: Elaborat de autor

(2.9)

n tabelul 2.19, este prezentat procedura de calcul al punctajului final, dup care sunt Tabelul 2.19. Evaluarea strii de criz la ntreprindere (modelul 444)
Coeficientul de importan 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 Nota maxim 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Nota efectiv (exemplu) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Contribuia la Nota final nota final 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1 12

n funcie de punctajul realizat, n baza modelului 444, firmele se ierarhizeaz n trei nivele: 1. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, este egal sau depete 9 puncte, putem conchide c, n viitorul apropiat pericolul crizei la ntreprindere nu se prevede.

99

2. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, se nscrie ntre 8 i 6, putem conclude c situaia devine alarmant, apare pericolul c, n viitorul apropiat, ntreprinderea va ajunge n situaie de criz. 3. Dac suma notelor celor trei grupe de factori, incluse n model, este sub 5 puncte, i ntreprinderea nu reacioneaz nici ntr-un fel, putem afirma, cu siguran, c criza la ntreprindere este inevitabil. Trebuie menionat c, n tabelul 2.19, este prezentat varianta standard a modelului, adic fiecare element al acestuia deine n mod egal, acelai coeficient de importan 25%, fapt ce semnific faptul c fiecare factor are acelai grad de influen asupra ntreprinderii. n practic ns, pentru fiecare ntreprindere, aceti coeficieni pot s difere de cei standard, reieind din specificul concret al fiecrei activiti n parte. Prin urmare, acetia necesit a fi ajustai de ntreprinderea n cauz, reieind din domeniul specific de activitate, tipul produsului fabricat, situaia din ramur etc. Putem conchide, n cele din urm, c aplicarea modelului dat, n cadrul gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, permite identificarea crizei nc din faza incipient a acesteia, ceea ce ofer anse mari ntreprinderii, la timpul potrivit, s corecteze cursul eronat al activitii sale ceea ce ar aduce succes n direcia evitrii crizei sau cel puin slbirii acesteia n cazul n care evitarea este imposibil. Altfel spus, modelul dat are capacitatea s ofere managementului firmei posibilitatea s reacioneze, la timpul oportun, la evenimentele care amenin sau afecteaz direct sau indirect rezultatele economico-financiare ale firmei, reacie care ar putea garanta securitatea economicofinanciar a ntreprinderii. Importana acestui model const n selectarea i sistematizarea celor mai importani factori de risc (n opinia autorului) care genereaz situaia de criz la ntreprindere. n esen, modelul dat reprezint un sistem de analiz complex a riscurilor ntreprinderii, i poate fi considerat un instrument puternic pentru diagnosticul crizei la ntreprindere. Prin urmare, acesta este recomandat de autor n vederea utilizrii lui n cadrul gestiunii situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone. Pentru a ilustra aplicabilitatea modelului dat, acesta din urm a fost propus pentru implementare mai multor ntreprinderi autohtone, una dintre acestea fiind Bucuria SA, de la care autorul a primit certificatul de implementare. n tabelul 2.20, vom prezenta rezultatele utilizrii modelului 444 la ntreprinderea n cauz, datele fiind oferite de Bucuria SA.

100

Tabelul 2.20. Evaluarea strii de criz a ntreprinderii Bucuria SA (modelul 444)

Nivelul de apariie Coeficientul de importan Nota maxim Nota efectiv (exemplu) Contribuia la Nota final nota final 3 1 1 1 1 3,05 1 1 1 1 3 1 1 1 1 9,05

- La nivel de firm Riscul economic 0,35 4 3 Riscul financiar 0,20 4 3 Riscul de gestiune 0,30 4 3 Riscul tehnico-productiv 0,15 4 3 - La nivel de pia Concurenii 0,55 4 3 Clienii 0,25 4 3 Furnizorii 0,15 4 3 Produse substituibile 0,05 4 4 - La nivel de mediu Riscul de inflaie 0,25 4 3 Riscul ratei dobnzii 0,15 4 3 Riscul valutar 0,20 4 3 Riscul fiscal 0,40 4 3 Total Sursa: Elaborat de autor (n baza rezultatelor oferite de SA Bucuria)

Punctajul final obinut de ntreprinderea Bucuria SA constituie 9,05 puncte, astfel, aceasta se claseaz n grupa I, fapt ce atest c in viitorul apropiat, pericolul crizei la ntreprindere nu se prevede, prin urmare, riscul de faliment este minim. n acelai timp, din datele tabelului 2.20, putem observa c coeficienii de importan pentru fiecare factor difer de cei standard care, n mod egal, repartizeaz influena factorilor asupra activitii ntreprinderii, fapt ce semnific c acetia au fost ajustai de managementul ntreprinderii lund n consideraie trsturile i specificul activitii acesteia. Cu toate acestea, punctajul obinut de ntreprindere arat, totui, c mai sunt rezerve de mbunire i cretere a performanelor n mai multe direcii, lucru ce ar duce la eliminarea unor obstacole ce in de lrgirea propriu-zis a activitii i, respectiv, maximizarea valorii de pia a ntreprinderii.

101

2.4. Concluzii la capitolul 2 Practica economic arat c unul dintre cei mai importani factori ai succesului activitii ntreprinderii este abilitatea acesteia de a reaciona la timp la totalitatea de modificri sau variaii care au loc n mediul ei intern i extern. n majoritatea cazurilor, criza la ntreprindere ar putea fi evitat sau cel puin slbit, ntraa msur, ca ntreprinderile s poat s-o depeasc cu succes. Acest lucru poate fi realizat doar prin intermediul diagnosticrii la timp a fenomenelor de criz. Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante, dac nu cel mai important, instrumente ale gestiunii anticriz. Evitarea crizei sau ntmpinarea ei, fiind pregtit pentru ea, este posibil doar prin intermediul diagnosticrii posibilitilor de apariie a acesteia. Aceasta va permite ntreprinderii s obin timpul necesar pentru a evita criza, sau, cel puin, s diminueze influenele negative, n cazul n care evitarea ei este imposibil. Prin urmare, unul din obiectivele de baz ale diagnosticului crizei financiare const n anticiparea i prognozarea acesteia. Anume, prin intermediul prognozrii, suntem n stare s determinm gradul sau probabilitatea de apariie a crizei la ntreprindere. Merit s menionm c, la momentul actual, problema prognozrii falimentului la ntreprindere este extrem de actual pentru ntreprinderile din Republica Moldova. Totodat, este actual i problema alegerii metodelor de predicie a crizei, care ar permite cu o precizie nalt s prognozeze starea de criz la ntreprindere. Nu toate metodele existente de prognozare a crizei merit ncredere i nu toate ofer rezultate adecvate. Pornind de la aceasta, autorul i-a propus elaborarea unui model nou, care ar ine seama de toate condiiile economiei naionale, reieind din specificul perioadei sale de dezvoltare, bazndu-se, n acelai timp, pe o statistic recent a rezultatelor activitii ntreprinderilor. Modelul format este un model statistico-matematic de diagnostic/prognoz a strii de faliment a ntreprinderilor din Republica Moldova, bazat pe analiza discriminatorie multifactorial. Modelul dat cuprinde patru variabile considerate a fi cele mai reprezentative pentru determinarea strii de dificultate a ntreprinderii. Coeficienii variabilelor selectate au fost stabilii n urma analizei strii economice i financiare a patruzeci de ntreprinderi, dintre care jumtate au intrat n dificultate financiar. Cu ajutorul acestui model, autorul a reuit s prevad 100 % din falimentele ntreprinderilor care au fost incluse n eantionul iniial, format din patruzeci de ntreprinderi. Folosirea corect i periodic a acestui model poate spori esenial ansele n realizarea obiectivului propus i anume evitarea falimentului.

102

Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau proprietarii ntreprinderii, dar i pentru instituiile financiare, potenialii investitori sau chiar stat. Respectiv, n sfera creditrii sau selectrii investiiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare succes. Elaborarea modelului discriminant este un pas important n prognozarea crizei, oferindu-ne multe informaii privind starea de sntate a ntreprinderii, totui, trebuie recunoscut faptul c acest model are i anumite limite, ceea ce nu permite s-l folosim ca instrument universal n prognozarea i anticiparea crizei la ntreprindere, deoarece, modelul este destinat pentru previziunea doar a unei pri a crizei i anume a ultimei faze a acesteia, adic a falimentului sau crizei financiare. Pentru a putea prognoza i anticipa criza nc din faza incipient, este nevoie de o abordare complex, mult mai larg n diagnosticul crizei, bazat nu doar pe indicatorii financiari ai ntreprinderii, ci i pe o serie de ali indicatori ce caracterizeaz factorii att ai mediului intern al ntreprinderii, ct i celui extern. Trebuie menionat c, la etapa actual a economiei naionale, identificarea la timp a tendinelor negative n dezvoltarea ntreprinderilor, ct i prognozarea crizei n activitatea lor, capt o nsemntate primar. Totodat, metode care ar permite realizarea acestor lucruri practic nu exist. Din acest motiv, autorul i-a propus s elaboreze un model complex de diagnosticare i anticipare a crizei la ntreprindere lund n consideraie toate laturile i aspectele activitii ei. Diagnosticul complex al crizei la ntreprindere trebuie s nceap cu analiza riscurilor la care este supus ntreprinderea n cauz. Analiznd aceste riscuri, noi ne vom crea o poziie complet, ampl a crizei la ntreprindere, i nu doar a unei faze a acesteia. Prin urmare, n vederea diagnosticrii ct mai corecte i complete a crizei la ntreprindere, autorul a selectat cei mai importani factori de risc, divizndu-i dup nivelul de apariie a lor. Astfel, a fost elaborat un model universal de prognozare i anticipare a crizei la ntreprindere, numit modelul 444. Modelul dat are capacitatea s ofere managementului firmei, posibilitatea de a reaciona, la timpul oportun, la evenimentele care amenin sau afecteaz direct sau indirect rezultatele economico-financiare ale firmei, reacia care ar putea crete securitatea economico-financiar a ntreprinderii ntr-o perspectiv de lung durat.

103

III. MSURI I PROPUNERI DE EVITAREA CRIZEI FINANCIARE LA NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA 3.1. Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz financiar la ntreprindere Prin diagnosticul crizei, ntreprinderea poate obine o prognoz a situaiei sale n viitor, ceea ce i permite ei s identifice din timp dezvoltarea eronat a unor procese din cadrul activitii, respectiv i factorii problematici care, n final, pot genera criza. Prin urmare, ntreprinderea poate determina tipul crizei, care, n viitorul apropiat, poate s-o afecteze, profunzimea i consecinele posibile ale acesteia. Obinerea acestei prognoze a situaiei ntreprinderii, sau identificarea crizei poteniale este un obiectiv de baz al gestiunii anticriz, ns, pentru conducerea ntreprinderii aceasta este doar un obiectiv intermediar, deoarece pentru ea, mult mai important este nu prognozarea apariiei posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. Deci, obiectivul primar/final al primei direcii de aciune a gestiunii anticriz const, anume, n evitarea crizelor la ntreprindere, ceea ce nsemn c, n baza rezultatelor obinute n urma diagnosticului, ntreprinderea trebuie s adopte decizii, msuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel puin, slbirea acesteia. Elaborarea acestor decizii constituie nucleul primei direcii de aciuni ale gestiunii anticriz. Bineneles, este vorba de msurile prealabile ale gestiunii anticriz. Ne amintim, din Capitolul 1, c msurile gestiunii situaiilor de criz sunt divizate n: msuri prealabile, msuri extraordinare i cele ulterioare. Dac msurile extraordinare i cele ulterioare au ca scop depirea situaiei de criz la ntreprindere, atunci cele prealabile sunt msurile care au ca obiectiv evitarea situaiilor de criz la ntreprindere. Msurile prealabile sunt msuri de importan strategic, care, n principal, in de politica investiional i inovaional a ntreprinderii. Acestea sunt orientate spre diminuarea fragilitii externe a firmei, ct i spre creterea flexibilitii interne a acesteia, unele dintre aceste msuri fiind aplicate i n direcia depirii crizei la ntreprindere. Aplicarea acestor msuri ar nltura multe situaii care servesc drept izvor al situaiilor de criz la ntreprinderile autohtone. Prin urmare, pentru micorarea apariiei acestor situaii, este nevoie de un set de msuri care ar determina un mod special de desfurare a businessului, care ar face fa noilor condiii economice, lund n calcul procesele de globalizare actuale. Un rol important n acest sens l are politica financiar a ntreprinderii. Politica financiar reprezint un element central n managementul situaiilor de criz la ntreprindere, element absolut necesar, cu implicaii profunde n vederea asigurrii supravieuirii i dezvoltrii activitii ntreprinderilor n condiiile unei capaciti reduse de autofinanare insuficiene de mijloace
104

curente, a existenei unor preuri nalte la resursele materiale i energetice, unei instabiliti generale ale ntregii viei economice a Republicii Moldova. Prin urmare, aceasta este o component de baz a politicii generale a ntreprinderii avnd o influen deosebit asupra constituirii, repartizrii i folosirii fondurilor n scopul realizrii programelor economice curente i de dezvoltare, a creterii eficienei ciclurilor operaionale i de investiii, precum i a ntregii activiti. n raport cu particularitile activitii financiare a ntreprinderii, politica financiar se structureaz pe trei componente mari, i anume: politica de investiii, politica de finanare; politica de dividend. Prima component determin riscul economic al ntreprinderii, cea de-a doua riscul financiar, iar a treia component influeneaz riscul general al ntreprinderii. Constrngerile interne ale politicii financiare privesc factorii de influen asupra procesului de producie i a situaiei financiare. Cele externe privesc influena statului prin politica fiscal, politica monetar, mediul economic. Influena politicii financiare asupra ntreprinderii se exprim i prin faptul c ea este ntemeiat, n primul rnd, innd cont de politica economic naional, de cerinele acionarilor, ale pieei i de necesitatea de a se dezvolta i a supravieui n situaie de criz. Anume, ea concretizeaz condiiile financiare de adaptare a ntreprinderii la realitile nconjurtoare, sub aspecte diverse i, mai ales, din punct de vedere al ritmului i cilor de cretere a capitalului, modalitilor de finanare, de utilizare a surplusului existent n anumite perioade, ct i de organizarea structurii puterii, respectiv a conducerii n interiorul firmei. Nu excludem i faptul c gestiunea financiar, meninerea echilibrului financiar, protejarea autonomiei i dezvoltarea firmei se sprijin pe anticiparea fluxurilor financiare pe perioade scurte i ndelungate, spre a se proceda n timp util la ajustarea lor i a rentabilitii, nainte de a se imobiliza sau mobiliza capitalurile. ndeplinirea scopurilor propuse , necesit evidenierea sferei de aciune a ntreprinderii, realizat prin intermediul politicii financiare. Politica financiar a ntreprinderii trebuie s aib un caracter transformator, nnoitor, ea evolueaz, se modific, se perfecioneaz i se adapteaz continuu, att ca scopuri, ct i n ceea ce privete folosirea unor instrumente financiare, se adapteaz corespunztor sarcinilor nou-ivite n etapa respectiv de dezvoltare. Autorul poate afirma c, la momentul actual, politica financiar a ntreprinderii trebuie s fie orientat spre investire, inovaii, ct i spre diversificarea acestora, n acelai timp este necesar o colaborare strns cu marketingul ntreprinderii. Urmrind mai multe companii strine de succes, precum Intel, Samsung, Nokia etc., ct i un ir de companii autohtone, se pot scoate uor n eviden unele diferene att n gestiunea
105

businessului, ct i n politicile financiare ale acestora. Aceste diferene scot la suprafa multe probleme i neajunsuri n activitatea companiilor autohtone. Acestea, n esen, sunt exprimate prin: lipsa planurilor financiare i de dezvoltare, insuficiena cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, investiii reduse n capital fix, n personal, cercetarea slab a pieei i a segmentelor acesteia etc. n baza acestor elemente, autorul a formulat aa-numiii piloni sau chei-anticriz, care au capacitatea s soluioneze multe probleme ale businessului autohton n vederea nu doar a evitrii dar i a depirii situaiilor de criz. Pilonii anticriz sunt urmtorii: 1. Planificarea Strategic; 2. Marketingul (dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing); 3. Investiiile (dezvoltarea permanent a procesului investiional); 4. Inovaiile (dezvoltarea permanent a procesului inovaional); 5. Diversificarea activitii. 1. Planificarea Strategic Economia de pia, nsoit de acutizarea permanent a concurenei, conduce la apariia diverselor crize pentru muli ageni economici. De ce, la un moment dat, unele ntreprinderi care activau cu succes pe pia devin insolvabile? Practica economic arar c, deseori, criza la ntreprindere, apare ca urmare a lipsei unei strategii de dezvoltare, sau necorespunderea acesteia la schimbrile mediului extern. Aceast problem, n mod special, este actual pentru ntreprinderile din Republica Moldova. Majoritatea managerilor de la ntreprinderile autohtone, n principal, sunt preocupai doar de realizarea obiectivelor curente/operaionale ale ntreprinderii, ceea ce nseamn c multe organizaii autohtone nfrunt variaiile pe care le poate aduce viitorul fiind nepregtite. Trebuie reinut faptul c, ntr-un mediu economic concurenial, aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planificrii operaionale, ct claritatea gndirii strategice. Este extrem de important, pentru o ntreprindere, s neleag tipul afacerilor pe care le desfoar i locul pe care ea vrea s l ocupe la un anumit moment n viitor. Strategia contribuie la stabilirea unei direcii unitare pentru ntreprindere, n termenii obiectivelor sale strategice i furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea ntreprinderii ctre atingerea acestor obiective, totodat, acesta este un principiu de adaptare efectiv la variaiile mediului extern al ntreprinderii.

106

n condiiile actuale, managerii trebuie s fac fa numeroilor factori aflai n continu modificare. Complexitatea crete, cu ct trebuie luai n considerare factori precum inflaia, schimbrile demografice, politice, sociale, dar i aciuni menite s determine dezvoltarea intern a ntreprinderii. Planificarea strategic le permite managerilor s anticipeze problemele i oportunitile ntreprinderii. ns, previziunile legate de variabilele luate n calcul n planificare trebuie fcute ct mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecinele abordrii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastruoase. Locul central n planificarea strategic i revine strategiei financiare. Anume, strategia financiar asigur corespunderea posibilitilor economico-financiare ale ntreprinderii cu condiiile create pe pia, lund n calcul att factorii interni de influen, ct i pe cei externi. n caz contrar, ntreprinderea poate s dea faliment. Strategia financiar trebuie s corespund strategiei generale a ntreprinderii. n acelai timp, aceasta n sine are un impact semnificativ asupra strategiei generale de dezvoltare economic a ntreprinderii, care sintetizeaz recomandrile de: marketing, producie, logistic, personal i stabilete modaliti optime de asigurare a afacerii cu capital suficient. La elaborarea strategiei financiare, trebuie s se in seama de dinamica evoluiilor macroeconomice i a tendinelor de dezvoltare a pieelor financiare autohtone, ct i de posibilitile de diversificare a companiei. Acoperind toate formele de activitate financiar, cum ar fi: optimizarea activelor fixe i curente, formarea i distribuirea profiturilor, fluxurilor financiare i a politicii de investiii, strategia financiar cerceteaz legitile economice obiective ale economiei de pia, elaboreaz formele i modalitile de supravieuire a ntreprinderii n noile condiii. n baza strategiei financiare, se formeaz politica financiar a ntreprinderii pe urmtoarele domenii de activitate: politica fiscal; politica de preuri; politica de amortizare; politica de dividend; politica de investiii. n procesul de elaborare a strategiei financiare, o atenie deosebit trebuie s fie acordat: fabricrii de produse competitive, mobilizrii resurselor interne, reducerii maxime a costurilor de producie, formrii i distribuirii profitului, utilizrii eficiente a capitalului etc. O mare importan, la formarea strategiei financiare, o are identificarea i urmrirea factorilor de risc, care pot genera situaii de criz la ntreprindere, respectiv, sunt luai n consideraie att factorii interni ai ntreprinderii, cei de ramur i factorii de la nivel macroeconomic. Prin urmare, putem meniona c strategia financiar este elementul de baz al

107

gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere, fr de care obiectivele i sarcinile ei ar fi imposibil de realizat, avnd n vedere condiiile economico-financiare actuale. 2. Marketingul (dezvoltarea serviciilor de marketing) Gestiunea anticriz la ntreprindere este, n mare parte, influenat de marketingul acesteia, prin urmare, este necesar o colaborare strns cu acesta n vederea evitrii i depirii situaiilor de criz la ntreprindere. n acest sens, direcia principal a marketingului ntreprinderii const n transformarea necesitilor clienilor ntreprinderii ntr-o cretere stabil a rezultatelor financiare, astfel evitnd diverse situaii, care ar duce la apariia crizei. Trebuie remarcat faptul c pe msura dezvoltrii mediului economic, marketingul joac un rol tot mai mare n succesul unei afaceri. Att ca concept, ct i ca activitate, marketingul a evoluat foarte mult, devenind o categorie separat, de importan primar n mediul antreprenorial, i aceast activitate trebuie s fie orientat spre sporirea rezultatelor financiare. Cunoatem c, n lupta concurenial, pe diverse piee, particip nu doar produsele i tehnologiile, dar i tipul de management cu toate elementele sale, precum: sistemul de planificare, tehnologiile informaionale, reclama, sistemul de comunicaii, metodele de stimulare, profesionalismul cadrelor etc. Importana utilizrii marketingului n activitatea ntreprinderii este condiionat i de creterea deficitului la resurse naturale, apariiei tot mai des a crizelor regionale, precum i globale. De aceea, n calitate de obiect al cercetrilor de marketing, nu apar doar produsele, serviciile sau tipurile de activitii, dar i ideile, metodele, personalitile. Practica altor ri arat c, n majoritatea cazurilor, concepia de marketing este folosit doar de ntreprinderile mari sau de productorii de larg consum. Ceilali, de regul, se limiteaz doar la cteva direcii ale marketingului, ce in de formarea diferitelor planuri i realizarea unor cercetri de talie ngust. Privind ntreprinderile autohtone, trebuie s recunoatem c introducerea marketingului aici este mai mult formal, ceea ce bineneles este un neajuns fundamental al activitii acestora, reducnd considerabil ansele pentru obinerea rezultatelor financiare dorite. Utilizarea marketingului are un rol decisiv nu doar pentru evitarea crizelor la ntreprindere, dar i pentru depirea acestora, fiind un instrument care merit o atenie special n gestiunea anticriz la ntreprindere, fiind un instrument de putere unic n situaiile dificile, ct i pilonul principal n asigurarea unei dezvoltri durabile a ntreprinderii. Trebuie reinut faptul c, la momentul actual, concepia de marketing la ntreprindere a devenit un tip de gndire, nu doar a managerilor, ci i a ntregului personal al ntreprinderii.

108

Specificul acestei abordri const n orientarea ntregii activiti a ntreprinderii, a personalului su, ct i a proceselor de gestiune spre rezultate economico-financiare finale, precum: eficien, competitivitate, valoare maxim. Mrimea i dinamica acestor caracteristici depind de posibilitile de pia ale ntreprinderii, ct i de condiiile, propriu-zise, ale acesteia. Este important de reinut faptul c funcia principal a marketingului este satisfacerea cerinelor cumprtorului i, doar prin satisfacerea acestora, ntreprinderea poate spera la satisfacerea problemelor financiare proprii. n direcia evitrii crizei, o importan major o poate avea caracterul complex al resurselor utilizate n procesul de marketing i metodele de identificare a oportunitilor de pia a ntreprinderii, a prilor forte i slabe, ct i analiza complex a informaiilor privind dinamica proceselor economico-financiare. Succesul gestiunii anticriz, n acest sens, n mare parte, este determinat de strategia de marketing aplicat, care trebuie s fie strns legat de strategia financiar. Aceasta este determinat nu numai de factorii externi ai ntreprinderii, dar i de cei interni, precum: stilul de conducere, potenialul economico-financiar, asigurarea informaional, motivaia personalului etc. O importan deosebit o prezint aici strategiile concurenilor i logica lor de conduit. Odat cu apariia pericolului de criz, trebuie s atragem atenie strategiei de marketing a ntreprinderii. Este posibil c ea, deja, nu mai face fa condiiilor actuale ale pieei, respectiv, ea poate servi drept cauz a pierderii competitivitii ntreprinderii i a poziiei ei pe pia, ceea ce imediat va afecta performanele financiare ale sale. Etapa principal a sistemului de marketing la ntreprindere presupune organizarea i dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing, care includ: elaborarea strategiei de marketing i a regulilor, proceselor i structurilor necesare, care ar asigura realizarea, n condiii optime, a strategiei de marketing a ntreprinderii. Dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing la ntreprindere este una din condiiile principale pentru asigurarea dezvoltrii durabile a ntreprinderii, respectiv, pentru evitarea situaiilor de criz. La organizarea eficient a marketingului, este necesar ndeplinirea urmtoarelor sarcini: 1. Elaborarea strategiei de marketing, care ar coordona ntreaga activitate a ntreprinderii i ar corespunde cu obiectivele financiare ale ntreprinderii; 2. Selectarea structurii organizatorice optime pentru realizarea acestei strategii; 3. Cercetarea noilor instrumente, metode i tehnici pentru implementarea n cadrul ntreprinderii; 4. Evaluarea cheltuielilor privind realizarea strategiei de marketing.
109

Mai putem aduga aici c, n ultima perioad, o atenie deosebit este atras comunicaiilor de marketing, att interne, ct i externe, considerm c, anume, acestea, n mare parte, etermin eficiena aciunilor de marketing la ntreprindere. Trebuie menionat c, n gestiunea anticriz la ntreprindere, comunicaiile externe, n comparaie cu cele interne, sunt prioritare. Aceste comunicaii necesit o atenie deosebit, deoarece, anume prin intermediul acestora, ntreprinderea informeaz piaa despre produsele sale i caracteristicile acestora, i exprim avantajele fa de concureni i i formeaz propria imagine fa de clieni, investitori i creditori, lucru care, n final, determin, succesul aciunilor de marketing la ntreprindere. 3. Investiiile (dezvoltarea procesului investiional) Dezvoltarea ntreprinderii, precum i succesul acesteia privind evitarea situaiilor de criz este n direct legtur cu poziia ntreprinderii fa de investiii. Volumul i structura investiiilor la ntreprindere sunt privite ca unul din principalele criterii ale creterii economicofinanciare pe termen lung a acesteia. Obiectivul principal al politicii investiionale a ntreprinderii const n crearea unor condiii optime pentru investirea resurselor financiare, care vor asigura creterea veniturilor pe capitalul investit, pentru lrgirea activitii economico-financiare a ntreprinderii i formarea celor mai bune condiii pentru succesul n lupta concurenial. Pentru a obine acest succes, ntreprinderea trebuie s gseasc cele mai eficiente proiecte de investire, s aleag cea mai optimal variant de proiect investiional bazat pe relaia financiar: rentabilitate-risc i s gseasc cele mai avantajoase surse de finanare a acestor investiii. Ca element al politicii financiare, politica investiional a ntreprinderii este determinat de mai muli factori, dar, n primul rnd, de obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii, de posibilitile financiare ale ei, de riscurile financiar-investiionale, de comportamentul concurenilor ntreprinderilor, ct i de politica economic a statului. Activitatea investiional a ntreprinderii este condiionat de necesitatea dezvoltrii eficiente a potenialului economic al ei. O activitate investiional eficient permite ntreprinderii nu doar asigurarea creterii veniturilor, dar i creterea stabilitii financiare pe o perspectiv de lung durat. O activitate investiional activ ofer posibilitate ntreprinderii s-i lrgeasc reproducerea activelor pe termen lung, s introduc n activitatea sa noile realizri tehnicotiinifice, cu alte cuvinte, ntreprinderea se modernizeaz. Astfel, ntreprinderea i organizeaz
110

mai eficient producerea, i crete productivitatea muncii, crete calitatea produselor sale, n final, ea devine mai competitiv, cu rezultate financiare sporite. Merit s menionm c o politic investiional activ a ntreprinderii este unul dintre cele mai efective moduri de evitare a crizei la ntreprindere. [53.] Vom relata, ns, c, la marea majoritate a ntreprinderilor autohtone, politica investiional nici mcar nu se elaboreaz, n primul rnd, este vorba de ntreprinderile mici i medii, ceea ce bineneles, se rsfrnge destul de negativ asupra dezvoltrii economice a acestora. Aceasta se datoreaz faptului c elaborarea politicii investiionale necesit unele cheltuieli de resurse financiare, deseori, destul de semnificative, este nevoie i de o anumit stabilitate a activitii firmei, de o capacitate de a prognoza comportamentul statului n acest sens, al pieelor de desfacere, al concurenilor etc. ntr-o economie slab dezvoltat, unde lipsete o stabilitate la toate nivelele, agenii economici, n mare parte, atrag atenie doar activitii curente, rar privind ntr-o perspectiv de lung durat, ceea ce nu permite formarea unei politici investiionale eficiente la ntreprindere. Lipsa unei piee investiionale n Republica Moldova i lipsa fondurilor de investiii, care ar fi capabile s preia o parte din riscurile businessului autohton, reprezint un obstacol major pentru creterea investiiilor. n condiii de dezechilibru i incertitudine, ntreprinderile se tem s investeasc capitaluri nsemnate n proiecte noi i tehnologii. n aceste condiii, este necesar analizarea posibilitilor investiionale, pentru a nelege care proiecte nu merit a fi ncepute la moment sau care trebuie oprite pn la apariia unor condiii mai favorabile. Finanarea investiiilor este o alt problem a ntreprinderilor autohtone, dintre care multe nu dispun nici mcar de resursele financiare necesare pentru a menine volumul produciei existent, cu att mai mult pentru reutilarea tehnic ce ar asigura creterea volumului produciei pe viitor. n prezent, la ntreprinderile din Republica Moldova, se urmrete o diminuare esenial a volumului de investiii, pe de alt parte, o cretere a numrului i volumului de active uzate i nvechite. Circa 50% din investiiile productive pot fi folosite, pe cnd restul au nevoie de o renovare sau, n general, trebuie nlocuite. n rile dezvoltate funcioneaz diverse bnci investiionale, al cror scop principal const n plasarea capitalului cu posibilitatea reinvestirii acestuia, n continuare, n afacerile iniiate. Experiena internaional a artat c activitatea bncilor investiionale specializate este mult mai efectiv dect cea a bncilor comerciale. Aceste bnci contribuie la sporirea ncrederii

111

investitorilor i creditorilor, precum i la investirea mai eficient a capitalurilor. Aceasta ar fi o soluie pentru ntreprinderile din Republica Moldova n acest sens. O importan major pentru activitatea proceselor investiionale la ntreprindere o are i climatul investiional din ar asigurat de stat, ct i garaniile drepturilor investitorilor i aprarea investiiilor. Pn cnd nu se va realiza o stabilizare a politicilor economico-financiare ale statului, ct i a proceselor economico-politice, n ansamblu, este greu de ateptat o nviorare semnificativ a proceselor investiionale la ntreprinderile autohtone. Merit accentuat faptul c promovarea unei politici investiionale active att la macro- ct i la micronivel ar conduce la o diminuare semnificativ a pericolului de apariie a crizelor financiare la ntreprinderile autohtone. 4. Inovaiile (dezvoltarea procesului inovaional) La momentul actual, n gestiunea anticriz, un loc important l ocup inovaiile. n condiiile unei concurene acute i ale dinamicii sferei economice, acestea au devenit deosebit de actuale, fiind principalul instrument n lupta concurenial. Orice ntreprindere orict de eficient ar funciona pe pia, dac conducerea ei nu este orientat spre adoptarea noilor tehnologii, noilor metode de gestiune, de finanare etc., care ar permite producerea noilor tipuri de produse de o calitate mai nalt, la costuri mai mici, atunci ea, mai devreme sau mai trziu, risc s devin necompetitiv n segmentul su de activitate, ce va duce treptat la degradarea financiar a activitii ei. Aceasta, bineneles, presupune, slbirea poziiilor ei pe pia, pierderea clienilor i diminuarea profiturilor, n final. O astfel de situaie contribuie la apariia situaiei de criz la ntreprindere, i poate servi drept cauz a falimentului acesteia. Cu toate acestea, marea majoritate a literaturii ce ine de gestiunea crizelor la ntreprindere este orientat doar asupra msurilor financiare de evitare/depire a situaiilor de criz, msuri care, de regul, au un efect doar pe termen scurt. ns, de cele mai multe ori, apariia crizelor la ntreprindere, n condiiile actuale ale economiei de pia, sunt generate de insuficiena activitii inovaionale la ntreprindere. Activitatea inovaional insuficient duce la apariia crizelor financiare nu doar la ntreprinderile mari din industrii nalt tehnologizate, dar i la ntreprinderile medii i mici de pe pieele dinamice. Aceast problem, n mod special, este actual pentru economia Republicii Moldova. Situaia actual la ntreprinderile autohtone este caracterizat printr-o diminuare a producerii i a competitivitii produselor fabricate, prin micorarea, la marea majoritate a productorilor, a interesului privind realizarea aciunilor de inovare, n acelai timp, a lipsei absolute a acestui interes din partea structurilor de stat.
112

Reieind din aceast situaie, soluionarea problemelor de gestiune a proceselor inovaionale la ntreprindere devine una din principalele sarcini ale gestiunii situaiilor de criz. Trebuie menionat c caracterul i specificul dezvoltrii proceselor inovaionale sunt determinate nu doar de situaia economico-financiar din ar, dar i de legitile de dezvoltare caracteristice anume sferei inovaionale. Totodat, este important, pentru ntreprinderile autohtone, analiza posibilitilor utilizrii n practica naional a experienei mondiale din sfera proceselor inovaionale. Procesul de formare a unui sistem eficient de gestiune a inovaiilor la ntreprindere depinde, n mare msur, de potenialul inovaional al ntreprinderii capacitatea ei de a atinge obiectivele inovaionale stabilite. Realizarea acestor obiective apare ca o posibilitate de obinere a unor rezultate financiare semnificative ntr-o perspectiv de lung durat, de consolidare i cretere a poziiei pe pia, soluionarea diferitelor situaii de criz i problema ei de supravieuire n ansamblu. Cu ct nivelul potenialului inovaional al ntreprinderii este mai ridicat, cu att ntreprinderea cu un mai mare succes va depi diversele situaii de criz. Trebuie reinut faptul c acest potenial al ntreprinderii nu este determinat doar de factorii tehnico-tehnologici, ci i de factorii financiari. Printre acetia se enumer: 1. Potenialul financiar al ntreprinderii; 2. Eficiena gestiunii financiare la ntreprindere; 3. Ritmicitatea i gradul de finanare a inovaiilor la ntreprindere; 4. Obiectivele politicii economico-financiare a ntreprinderii; 5. Altele. Tendinele i procesele inovaionale la ntreprindere trebuie s fie reflectate n strategia inovaional a ntreprinderii, care trebuie s fie strns legat de strategia financiar a acesteia. Anume, aceast strategie ordoneaz activitile inovaionale la ntreprindere, determinnd gradul nclinaiei spre realizare. n direcia evitrii crizei activitatea inovaional a ntreprinderii trebuie s corespund anumitor parametri, precum mediul extern, n care funcioneaz firma, apoi ea trebuie s corespund obiectivelor financiare ale ntreprinderii, dup care ea nu trebuie s intre n conflict cu potenialul de conducere al firmei. Deseori, cauza crizei poate fi ascuns n produsul sau serviciul fabricat de ntreprindere care poate fi sub sau peste cerinele pieei, ceea ce nseamn c strategia inovaional nu corespunde mediului extern. n primul i n al doilea caz, produsul ntreprinderii va fi respins de pia. n primul caz, din cauz c clienii vor ncepe s caute alte produse cu o mai bun
113

combinaie calitate-pre, ceea ce produsul ntreprinderii nu poate s-l ofere, fiind sub cerinele pieei n acest sens. n al doilea caz, cnd produsul firmei, din punct de vedere inovaional, depete esenial cerinele pieei, clienii, din nou, vor pleca i din aceeai cauz, deoarece, pentru a rscumpra cheltuielile inovaionale nalte, preul produsului va fi peste capacitile financiare ale segmentului dat de pia. O alt cauz de apariie a crizei, n acest sens, este necorespunderea activitii inovaionale cu obiectivele ntreprinderii i, n special, cu obiectivele financiare. n practic i aici se ntlnesc multe probleme. Principala problem const n necorespunderea strategiei inovaionale cu interesele financiare ale proprietarilor ntreprinderii, care, n majoritatea cazurilor, sunt orientate spre obinerea rezultatelor financiare pe termen scurt, pe cnd implementarea inovaiilor presupune un efect economico-financiar de o perspectiv medie sau lung. Astfel, activele ntreprinderii care nu genereaz un efect rapid pot fi uor vndute i respectiv absorbite de concureni. n ceea ce privete necorespunderea activitii inovaionale cu potenialul existent de conducere, deseori, odat cu schimbarea strategiei inovaionale a ntreprinderii poate aprea o rezisten serioas din partea personalului la introducerea unor inovaii. De depirea acestei probleme depinde succesul gestiunii anticriz la ntreprindere. Aceast problem este foarte actual la ntreprinderile autohtone, unde managementul alturi de personalul ntreprinderii sunt deprini s lucreze nc pe stil vechi negnd noile metode i tehnici de lucru, ceea ce, bineneles, se rsfrnge negativ asupra eficienei activitii ntreprinderii i respectiv, asupra rezultatelor financiare ale acesteia. [53.] Rezolvarea acestor probleme este condiionat de formarea unui sistem eficient de gestiune a inovaiilor, care ar permite ntreprinderii s evite situaiile de criz i s ocupe poziiile de lider n ramur. n contextul accelerrii progresului tehnico-tiinific, a globalizrii i internaionalizrii pieelor de desfacere i a celor financiare, creterii concurenei, inovaiile devin un factor-cheie de succes, dac nu singurul mijloc de supravieuire n situaia actual a economiei. Gestiunea strategic a inovaiilor reprezint obiectivul major al politicii anticriz a ntreprinderii, a crei realizare depinde, n mare msur, de calitatea deciziilor inovatoare, de posibilitatea de a gsi astfel de soluii, care, organizaional i financiar, ar fi capabile s asigure realizarea obiectivului propus privind creterea valorii ntreprinderii. n vederea realizrii acestor decizii, trebuie luate n consideraie caracteristicile procesului de inovare, gradul de noutate al inovaiilor i capacitile de resurse financiare ale ntreprinderii. [53.]
114

Punctul de plecare n procesul adoptrii deciziilor inovaionale l constituie formarea obiectivului inovaional. Scopul inovativ al ntreprinderii este rezultatul dorit al activitilor sale, care poate fi realizat ntr-un termen specificat pe seama creterii potenialului inovaional al ntreprinderii. Activitatea inovatoare implic atragerea diferitelor resurse, cele de baz fiind: investiiile i cheltuielile, timpul pentru cercetare i dezvoltare tehnologic a produciei pe scar larg de noi produse, rolul deosebit, aici, revine personalului de conducere, capacitii sale de a dezvolta i adopta decizii inovatoare. Trebuie remarcat faptul c posibilitile inovaionale oferite ntreprinderii de mediul extern, n mare parte, sunt determinate de politica inovaional a statului: de nivelul cheltuielilor de cercetare/dezvoltare, de formare a infrastructurii inovaionale, elaborarea actelor normative respective, toate acestea necesit garanii, finanare, ajutor organizaional i informaional. Statul este unul din principalii factori externi de care, n mare parte, depind posibilitile inovaionale ale ntreprinderii. n ultimul timp, a aprut un nou concept manager inovator, care este persoana de la ntreprindere care realizeaz politica inovaional i aplicarea eficient a acesteia la ntreprindere. Se consider c managerii din companiile autohtone sunt depii substanial de colegii din companiile strine, de aceea, introducerea direct a diferitelor inovaii n gestiune la ntreprinderile autohtone pot conduce la consecine negative. Este foarte important, n acest sens, de luat n calcul specificul businessului autohton, ct i situaia din ar n general. Stilul inovativ de gestiune presupune o structur informaional bine dezvoltat. Informaia alturi de resursele financiare, tehnice i materiale formeaz potenialul de cretere i dezvoltarea ntreprinderii pe viitor. Acest stil de gestiune, pe larg este aplicat n managementul financiar n companiile strine, acesta combinnd n sine diverse inovaii de gestiune, cutarea i luarea deciziilor financiare optime, utilizarea celor mai noi resurse la selectarea strategiilor financiare. Stilul inovaional, la moment, este apreciat cel mai eficient n domeniul de gestiune. 5. Diversificarea activitii Gestiunea anticriz utilizeaz diverse metode de reacionare rapid asupra pericolelor interne i externe ale ntreprinderii. Deseori, cea mai oportun cale de evitare a situaiei de criz este considerat diversificarea. Odat cu acutizarea concurenei pe diferite piee i apariia crizelor n diverse sectoare ale economiei, acestui instrument i este acordat o atenie tot mai mare, n special, n ceea ce

115

privete eficacitatea i relevana utilizrii lui, deseori, el fiind considerat unicul instrument de evitare i depire a situaiei de criz la ntreprindere. n acelai timp, diversificarea poate fi privit ca una dintre principalele forme de realizare a strategiei financiare i de dezvoltare a ntreprinderii. Diversificarea este un proces de extindere, cretere a numrului de produse, lucrri sau servicii destinate realizrii pe pieele interne i externe, ct i a noilor tipuri sau direcii de activitate, pe care ntreprinderea nu le-a realizat pn acum, din cauza lipsei unor condiii, ca: insuficiena resurselor financiare necesare pentru iniierea noilor activiti, insuficiena calificrii personalului n direciile respective, lipsa unor active nemateriale, precum licene, brevete, pentru realizarea unor activiti. n primul caz, este vorba de diversificarea legat care presupune o nou direcie de activitate a ntreprinderii de activitatea deja existent a ei, al doilea caz, ine de diversificarea nelegat care const n iniierea unei noi direcii de activitate, care nu ine de activitile existente ale ntreprinderii. Diversificarea este ndreptat spre modificarea sortimentului i gamei produselor fabricate de ntreprindere, sporirea calitii lor i creterea competitivitii, ce contribuie la sporirea eficacitii activitii ntreprinderii per ansamblu i a sporirii performanelor financiare. Considerm c utilizarea acestui instrument, pentru ntreprinderile din Republica Moldova, este absolut necesar. Marea majoritate a acestora ntmpin diverse dificulti financiare, n cazul lor, diversificarea ar servi, mai mult, ca un instrument de cretere a stabilitii i flexibilitii financiare, dect unul de dezvoltare. Utilizarea acestui factor ar aduce ntreprinderilor o serie de avantaje, dintre care principalele ar fi: 1. Posibilitatea diminurii riscurilor, prin propunerea mai multor produse pe diferite piee. Pierderile financiare realizate pe o pia pot fi compensate cu profiturile de pe alte piee. n consecin, ntreprinderea elimin problemele posibile de ordin financiar, care pot s-o conduc spre faliment. 2. Reorientarea treptat a activitii ntreprinderii de pe pieele care sunt n descretere spre cele care sunt n ascenden. Toate cauzele diversificrii sunt generate, n special, de creterea eficienei activitii ntreprinderii i eliminrii situaiilor de criz, att pentru perioada curent, ct i pentru o perspectiv de lung durat. Cnd potenialul de cretere al ntreprinderii ncepe s slbeasc, aceasta trebuie s se decid rapid ce va face n continuare. Aici exist 2 variante: sau s-i creasc agresivitatea n

116

lupta cu concurenii si pentru a-i menine poziia pe pia, sau s-i nceap diversificarea activitii. Decizia trebuie s fie luat n funcie de situaia concret, fiind determinat de tipul businessului, de managementul ntreprinderii i de potenialul financiar. ns, odat ce firma alege a 2-a variant, imediat apare ntrebarea ce tip de diversificare trebuie s aleag ntreprinderea. Pentru marea majoritate a ntreprinderilor autohtone, care se afl n situaie de criz financiar, mult mai relevant ar fi diversificarea legat. Deoarece diversificarea nelegat presupune antrenarea unor resurse financiare semnificative, de care ntreprinderile autohtone nu dispun, totodat, este nevoie de o perioad de timp destul de lung pentru a lansa noi tipuri de activiti, care implic i riscuri suplimentare care pot nruti situaia financiar a ntreprinderii i mai tare. Acest proces este legat, n primul rnd, de trecerea ntreprinderii la noile tehnologii, piee, ramuri, cu care ntreprinderea pn acum nu a avut nicio tangen, fcnd aceast posibilitate destul de dificil. Acest tip de diversificare poate fi recomandat mai mult ntreprinderilor stabile, cu performane nalte, care dispun de resurse financiare libere. n ceea ce privete diversificarea legat, situaia este puin diferit, aici ntreprinderea activeaz ntr-un mediu deja cunoscut, respectiv, ea risc mai puin. n acest sens, ntreprinderile autohtone ar trebui s se orienteze spre lrgirea gamei i sortimentului de produse, cu caliti diferite pentru a acoperi ct mai multe categorii de clieni, segmentele-int pentru ntreprindere trebuie s fie cele de mas. Aceast diversificare de produse va face eficiena funcionrii ntreprinderii independent de ciclul de via al unui produs separat, rezolvnd astfel nu doar problemele de supravieuire a ntreprinderii, dar i de cretere stabil pe viitor. n acelai timp, vorbind despre diversificare, este necesar s lum n consideraie nu doar produsele i serviciile ntreprinderii, dar i clienii, furnizorii, creditorii ntreprinderii etc. Doar o astfel de diversificare poate minimiza riscurile financiare a ntreprinderii, respectiv, asigura realizarea obiectivelor gestiunii anticriz la ntreprindere. n cele din urm, sintetiznd cele relatate mai sus, putem afirma c msurile prealabile de anticriz la ntreprinderile autohtone trebuie s se bazeze pe regula - 5P, 5 piloni anticriz: planificarea strategic; marketingul performant; investiiile; inovaiile; i diversificarea, a cror aplicare ar minimiza esenial riscurile posibile care pot genera criza financiar la ntreprindere n condiiile mediului economic actual, n acelai timp, ar ridica activitatea acestora la un alt nivel de funcionare a afacerilor.

117

3.2. Noi direcii de gestiune a situaiilor de criz i posibilitatea utilizrii acestora la ntreprinderile din Republica Moldova Criza sub orice form de manifestare, ntotdeauna, implic necesitatea efecturii unor transformri la ntreprindere, care pot atinge toate procesele din cadrul activitii acesteia. Schimbrile economico-sociale, acutizarea concurenei, accelerarea schimbrii tehnicii i tehnologiilor etc., toate acestea necesit, din partea ntreprinderii, o intensificare a eforturilor orientate spre adaptarea la noile condiii, altfel acestea pot conduce la creterea pericolului de apariie a crizei la ntreprindere. Ca acest lucru s nu se realizeze, ntreprinderea este obligat s utilizeze cele mai efective metode de cercetare i analiz, una dintre acestea fiind benchamarkingul. [58.] n ultimul timp, pe plan mondial, tot mai frecvent, se utilizeaz aceast tehnic de analiz, considerat una din cele mai eficiente metode orientate n direcia evitrii crizei la ntreprindere, precum i a depirii acesteia. Concomitent, aplicarea ei poate ridica activitatea ntreprinderii spre un nou nivel de dezvoltare, fcnd-o s funcioneze n condiii de maxim eficien. Benchmarkingul este o metod relativ nou i apariia acesteia a fost legat de ncercarea conducerii unei ntreprinderi de a evita falimentul sau criza financiar. n astfel de situaii, este evident c afacerea dus are nevoie de nite schimbri, modificri. n majoritatea cazurilor, ns, managementul ntreprinderii nu i d seama clar ce anume trebuie modificat, ce procese economice la ntreprindere deja nu mai corespund realitilor economice. Toate aceste probleme i ntrebri pot fi soluionate prin intermediul benchmarkingului. Benchmarkingul reprezint un nou mod de gndire, o nou viziune n gestiunea afacerilor, este folosit cu mare succes n practica ntreprinderilor nipone, americane i vest-europene, cu ajutorul cruia multe dintre acestea i-ai renviat activitatea, realiznd pn la urm mari succese. La momentul de fa, bencmarkingul i anume utilizarea principiului lui de baz de la bun la cel mai bun nu doar scoate din criz dar i aduce la mari succese financiare intreprinderi din SUA, Japonia i Europa de Vest. Termenul benchmarking, n sensul n care acesta este cunoscut astzi, a aprut nc n anul 1972, la Institutul de Planificare Strategic din Cambridge, care a lansat ideea c, pentru a gsi o soluie efectiv n direcia eficientizrii i dezvoltrii unei afaceri, este necesar a studia i aplica experiena celor mai bune ntreprinderi, care, deja, au realizat mari succese n diverse domenii. [115. pag.133] Cu toate acestea, prinii benchmarkingului sunt considerai niponii, anume ei, primii au nvat s preia ideal realizrile altora. La timpul lor, ei au cercetat cu atenie produsele/serviciile europene i americane, identificnd astfel prile forte i slabe ale acestora, ca, dup aceasta, s
118

produc ceva similar, dar la un cost mult mai mic. Totodat, ei transferau cu succes tehnologiile i know-how-urile dintr-o sfer a businessului n alta. n Europa de Vest i America, benchmarkingul a nceput s fie folosit activ doar la sfritul anilor 70. n acea perioad, ntreprinderile nipone ncepeau s depeasc firmele americane, respectiv, acestea din urm au nceput s caute cauzele pierderii rapide a poziiei lor pe pia. Una dintre acestea a fost compania Xerox, care a nceput s cerceteze experiena companiei Fuji, concurentul su. Procesul de studiu nu includea doar performanele tehnice dar i inovaiile din domeniul managementului, introduse de diverse companii, inclusiv din alte sfere ale businessului. Utilizarea acestor experiene a permis companiei Xerox s-i diminueze esenial costurile de producie, s-i cresc considerabil productivitatea muncii etc., ca rezultat proiectul a avut un mare succes. Din acel moment, benchmarkingul a devenit un element de baz al strategiei de dezvoltare a companiei Xerox. [142. pag.42] Dup aceasta, benchmarkingul s-a rspndit pe larg printre companiile americane, precum: Hewlett Packard, Dupont, Motorola, Unilever etc. n momentul de fa, benchmarkingul este considerat cea mai efectiv direcie de consulting. Datorit anume acestei tehnici de gestiune, i-au putut pstra poziiile pe pia companii ca: Apple, Rank Xerox, Southwest Airlines i multe altele. Putem afirma c procesul evolutiv al benchmarkingului la ntreprindere este analogic modelului clasic: Prima generaie a benchmarkingului era interpretat i asociat cu reengineeringul sau analiza retrospectiv a obiectului supus evalurii; A dou generaie a benchmarkingului benchmarkingul concurenial sau competitiv. Acesta s-a dezvoltat ca tiin ntre anii 1976-1986, n special datorit companiei Xerox. A treia generaie a benchmarkingului s-a dezvoltat ntre anii 1982-1986. Anume n aceast perioad, ntreprinderile-lider din ramurile sale, n loc s continue s cerceteze concurenii si din domeniu, au nceput s nvee i s preia diverse procese de la ntreprinderi din alte sectoare i ramuri de activitate; A patra generaie a benchmarkingului benchmarkingul strategic. Acesta este privit ca un proces sistemic ndreptat spre: evaluarea alternativelor de funcionare, realizarea noilor strategii de activitate i perfecionarea caracteristicilor de eficien bazate pe cercetarea strategiilor externe de succes a ntreprinderilor partenere; A cincea generaie a benchmarkingului benchmarkingul global. Acesta este privit ca un instrument de perspectiv privind organizarea schimbului internaional lund n
119

consideraie specificul naional al producerii i finanelor al fiecrei ntreprinderi. Aceast tehnic a cunoscut o dezvoltare rapid la sfritul anilor 80. n acea perioad, apar primele articole tiinifice unde este descris metodologia benchmarkingului i bazele aplicrii acestuia la ntreprindere. n 1989, apare prima carte care descrie amnunit aceast tehnic, autorul este R. Kamp unul din conductorii companiei Xerox. Una din definiiile date de Kamp n aceast carte este: Benchmarkingul reprezint un proces permanent de studiu i evaluare a produselor, serviciilor i a experienei n domeniul producerii i a managementului concurenilor, sau acelor companii care sunt considerate lider n domeniile lor. [97. pag.166] Altfel zis, benchmarkingul este un proces de orientare o modalitate de cercetare i aplicare a unor metode cu un efect de lung durat privind dezvoltarea ntreprinderii. Scopul benchmarkingului const n capacitatea ntreprinderii de a nva s aplice n activitatea sa reuitele i realizrile altora, att ale acelora din aceeai ramur, ct i din afara ei. Sarcina principal a benchmarkingului const n generarea informaiilor necesare pentru luarea deciziilor ce in de construirea unui model mai eficient de gestiune a businessului, care va diminua esenial pericolul de apariie a crizei la ntreprindere. n majoritatea companiilor, utilizarea acestei tehnici se limiteaz la analiza concurenial. Benchmarkingul, ns, este o funcie mult mai formalizat i detalizat dect abordarea analizei concureniale. Analiza competitivitii se limiteaz doar la analiza concurenilor ntreprinderii: a produciei lor, a costurilor i tehnologiilor aplicate, a indicatorilor economico-financiari ai lor, a relaiilor cu furnizorii i clienii. Respectiv, ea permite ntreprinderii s identifice diferenele ntre ntreprindere i concurenii si. Aceasta, ns, nu explic cum aceste diferene pot fi nlturate, astfel obinnd cele mai bune poziii n businessul dat. La aceste ntrebri, poate rspunde doar benchmarkingul, anume acesta este ndreptat spre nelegerea acestor diferene dintre concureni, ca, n final, ntreprinderea s fie capabil s le elimine. Benchmarkingul este utilizat atunci, cnd ntreprinderea contientizeaz clar necesitatea efecturii unor schimbri pentru a corespunde mediului extern, ct i n cazurile cnd factorii de criz deja ncep s frneze dezvoltarea ntreprinderii. [58.] n ambele cazuri, sarcina benchmarkingului const n determinarea obiectului i direciei schimbrilor necesare pentru creterea eficacitii businessului. De regul, benchmarkingul, la ntreprindere, se petrece n corespundere cu o anumit metodologie, ntreprinderea trebuie s realizeze un ir de pai, care, n final, vor conduce la obinerea rezultatului dorit. Numrul de pai poate fi diferit, deoarece procesul poate fi mprit
120

n subetape; cu toate acestea principiile benchmarkingului peste tot sunt aceleai i anume: 1. Determinarea obiectului benchmarkingului. La aceast etap, se stabilete necesitatea efecturii schimbrilor i mbuntirilor la ntreprindere, se identific factorii-cheie care asigur succesul activitii ntreprinderii. Este foarte important de neles ce este cel mai important pentru consumatori n produsele sau serviciile ntreprinderii. De exemplu, dac ntreprinderea produce i comercializeaz televizoare, aici factorii-cheie ai succesului pot fi: calitatea, preul mic i nivelul deservirii. Apoi, trebuie evideniat business-procesul care are cea mai mare influen asupra acestor factori-cheie. S presupunem c preul i nivelul deservii sunt asemntoare cu cele ale concurenilor, ns, la calitate, exist diferene. n acest caz, atenia benchmarkingului trebuie s fie ndreptat, n primul rnd, asupra acestui parametru, i anume n direcia creterii calitii; 2. Cutarea i alegerea partenerilor privind realizarea benchmarkingului. La aceast etap, se stabilete ce tip de benchmarking se va realiza, intern sau extern; se caut i se selecteaz companiile-etalon (de succes, la care business-procesul stabilit ca obiect al benchmarkingului este realizat mai eficient dect la ntreprindere, n cazul nostru, ne refeream la calitatea produselor); se formuleaz criteriile dup care va fi analizat i evaluat parametrul ales. Dup aceasta, se trece la culegerea informaiilor. Sursele pot fi diferite: pres, date statistice, persoane care au experien de lucru n alte ntreprinderi etc. Desigur, varianta ideal ar fi obinerea informaiei chiar de la firma-etalon. n practic, ns, aceasta se ntmpl foarte rar. ntreprinderile autohtone nu sunt dispuse s-i mpart informaia nici chiar cu companii din alte ramuri. Opiunea cea mai potrivit pentru benchmarking, totui, o constituie partenerii de afaceri, distribuitorii, furnizorii ntreprinderii, deoarece anume acetia, realmente, sunt cointeresai de succesul ntreprinderii. 3. Analiza informaiilor. La aceast etap, datele obinute sunt analizate i comparate cu cele ale ntreprinderii. De exemplu, n urma analizei, s-a identificat c procesul de producie la ntreprinderea-etalon este mult mai bine organizat dect la ntreprinderea n cauz. Apare imediat ntrebarea, datorit cror factori a aprut acest avantaj? Posibil, personalul este mai calificat sau este mai bine motivat i stimulat. Dup care, n baza tuturor acestor informaii, este necesar formularea unor concluzii i gsirea soluiilor privind eliminarea acestei diferene dintre firmaetalon i ntreprinderea n cauz. Una din soluii, pentru cazul nostru, ar fi creterea calificrii cadrelor sau stimularea mai accentuat a lor prin diverse metode etc. 4. Implementarea schimbrilor/transformrilor. Ultima etap a benchmarkingului include
121

nu doar implementarea schimbrilor stabilite, dar i dezvoltarea de mai departe a ntreprinderii, pentru a face fa viitoarelor provocri. Prin urmare, rezervele identificate de cretere trebuie realizate prin intermediul unor msuri concrete, i nu este vorba de copierea simpl a realizrilor altor ntreprinderi, ci despre adaptarea i aplicarea, n cea mai bun form i structur, a acestor realizri, deoarece fiecare ntreprindere are trsturile i specificul sau aparte. Obiectivul este unul procesele schimbate s ating eficiena maxim. [97. pag.169] Benchmarkingul este pe larg rspndit n logistic, marketing, gestiunea personalului, management financiar, este o tehnic de gestiune care cuprinde toate sferele i direciile activitii ntreprinderii. Benchmarkingul, practic, este singura tehnic care este n stare s rspund la asemenea ntrebri ca: - Cine sau ce firm st n fruntea concurenei? - De ce propria ntreprindere nu este cea mai eficient? - Ce trebuie pstrat sau schimbat ca ntreprinderea s devin cea mai eficient? - Cum trebuie implementat strategia corespunztoare, pentru a deveni cel mai bun? Deci, benchmarkingul poate fi aplicat asupra diverselor procese: tehnologice, de gestiune, de producie etc. De aceea, pentru sistematizarea obiectelor folosite la aplicarea acestui tip de analiz se evideniaz mai multe tipuri de benchmarking. Principalele dintre ele sunt: benchmarkingul intern, benchmarkingul concurenial, benchmarkingul procesual, benchmarkingul general.

Figura 3.1. Combinarea diverselor tipuri de benchmarking Sursa: [116. pag.47] Benchmarkingul intern se bazeaz pe compararea activitilor subdiviziunilor ntreprinderii. Deseori, pentru gsirea unor soluii nu este obligatorie deplasarea la alte ntreprinderi, ele pot fi gsite chiar n cadrul aceleiai ntreprinderi. De exemplu, pot fi
122

comparate activitatea seciei vnzri cu cea a seciei de achiziii. ns, n mod special, acest tip de benchmarking este utilizat la ntreprinderi mari, gigantice care sunt formate din cteva sau mai multe ntreprinderi, unde aceeai funcie, de exemplu, activitatea comercial, poate fie comparat ntre aceste ntreprinderi. n Republica Moldova, acest tip de benchmarking, practic, nu se aplic, n primul rnd, din cauza lipsei ntreprinderilor foarte mari, n timp ce ntreprinderile strine l utilizeaz pe larg. Exist cazuri cnd ntreprinderea-mam, prin aplicarea acestei tehnici, observ c una din ntreprinderile-fiice lucreaz, n unele direcii, mai eficient ca ea nsi, n cele din urm, pentru a elimina aceast diferen, ntreprinderea-mam preia unele procedee, metode de la ntreprinderea-fiic. Acest tip de benchmarking este folosit i de companiile internaionale. Pieele unor regiuni au multe caracteristici comune, de aceea, ieind pe o pia nou, companiile internaionale, iau n calcul asemnrile dintre regiuni i aplic aceleai tehnici care le-au utilizat deja n alte ri. Benchmarkingul concurenial se bazeaz pe analiza i compararea caracteristicilor ntreprinderii cu concurenii si. Dac concurentul v cucerete o parte din pia, nseamn c la el ceva merge mai bine dect la firma n cauz. Anume, acest tip de benchmarking este cel mai popular printre ntreprinderile din Republica Moldova. n mod special, este utilizat de aa companii ca Moldcell i Orange i o serie de companii din sectorul vinicol. Trebuie remarcat faptul c analiza concurenilor este o sarcin destul de dificil, veridicitii informaiei fiindu-i atras o atenie special. Datorit benchmarkingului concurenial pe pia permanent apar noi mrci de produse, deoarece concurenii n permanen preiau unul de la celalalt anumite caracteristici de la produsele i serviciile concurentului. Benchmarkingul procesual este activitatea ce ine de transformarea anumitor procese sau funcionaliti reieind din compararea acestor procese cu ntreprinderile la care caracteristicile proceselor date sunt mult superioare. Aceast cercetare, de regul, se efectueaz benevol, cu acordul ambelor pri. Informaia obinut, apoi, se adapteaz i se aplic n procesul propriu din cadrul activitii ntreprinderii. n cadrul acestui tip de benchmarking, pot fi evideniate dou direcii. Prima direcie ine de cutarea unor soluii economice (best practice), ndreptate spre studiul etapelor interesate ale activitii partenerului, la care procesul dat este mai eficient. A doua direcie ine de studiul factorilor care contribuie la mbuntirea proceselor interesate. Factorii de realizare (enablers) const n metode, abordri, instrumente care vor conduce la creterea nivelului indicatorilor ntreprinderii.

123

Benchmarkingul general presupune preluarea unor experiene din alte ramuri, diferite de cea n care activeaz ntreprinderea. Comparativ cu benchmarkingul concurenial, aici sunt anse mult mai mari pentru o colaborare benevol, chiar oficial. Aceast tehnic este pe larg utilizat de ntreprinderile strine. Aici pot fi aduse multe exemple, devenite clasice: cazul companiei Xerox, Caterpillar (firma din industria constructoare de maini), Southwest Airlines i multe altele. Tabelul 3.1. Aplicarea procesului de benchmarking nainte de benchmarking Sindromul nu este inventat de noi Un singur rspuns la o problem Viziune din interior Obiective, bazate pe istorie nelegerea slab a pieei Prioriti interne mbuntiri reactive (cauzate de factori externi) Accent pe problem Stimul efort individual Calea cu cea mai mic rezisten Noi suntem buni Gestiunea bazat pe experien Orientarea dup ceilali din ramur Sursa: [116. pag.171] Prezint interes cazul companiei americane Southwest Airlines devenind unul clasic, considerm c merit s fie prezentat, cel puin, pe scurt. Compania aerian Southwest Airlines a decis sa-i mbunteasc situaia financiar. Fcnd un sondaj printre clienii si, managerii companiei au neles c, pentru a cuceri i mai tare simpatia clienilor si, este nevoie de formarea unui orar al zborurilor mult mai comod, ct i de majorarea numrului zborurilor. ns, cum trebuie fcut acest lucru reieind din numrul
124

Dup benchmarking S utilizm aceasta idee bun Multe opiuni Viziune din exterior Obiective, orientate pe o calitate mai bun a muncii nelegerea bun a pieei Prioritile consumatorilor mbuntiri proactive (ce anticipeaz posibile influene externe) Accent pe oportuniti Stimul cele mai bune practici din industrie Calea soluiilor optime dup cost Noi trebuie sa devenim cei mai buni Gestiunea bazat pe fapte Lideri n ramur

existent de avioane? Pentru nceput, managerii au calculat ct timp este necesar pentru a alimenta cu petrol un avion, ct timp ia deservirea tehnic etc. S-a ajuns la concluzia c obiectivul propus poate fi realizat, dac se reduce timpul de staionare a avionului pe pmnt, bineneles, fr nclcarea normelor tehnice. Dar cum se poate face acest lucru? Trgnd cu ochiul la experiena altor companii aeriene, compania dat a descoperit c, la acest capitol, ea deja este prima din sector. Cineva din angajai a observat c etalonul la viteza de deservire a mijlocului de transport sunt cursele auto, i anume Formula-1. Managerii imediat au studiat literatura specializat privind desfurarea acestor curse, n special, au fcut cunotin cu principiile de lucru ale tehnicienilor, dup care compania a introdus aceste principii de lucru n compania sa. Ca rezultat, timpul pentru deservirea avionului aflat pe pmnt s-a micorat de la 45 minute la 15, ceea ce a permis, n final, creterea numrului curselor, ct i formarea unui orar mai convenabil. Acest caz, este un exemplu tipic de benchmarking general, instrument care i-a permis companiei s-i mbunteasc considerabil situaia financiar. n baza celor menionate, vom prezenta un tabel prin care vom compara principalele tipuri de bechmarking. Tabelul 3.2. Caracteristicile diferitelor tipuri de benchmarking Tipul de benchmarking Intern Extern competitiv Durata ciclului 3-4 luni 6-12 luni Parteneri de benchmarking n interiorul organizaiei Nu sunt Din ramur Toate ramurile mondiale Rezultatele mbuntiri considerabile Mai bine dect la concureni Cretere creativ Cel mai bun din clas

Extern 10-14 luni intraramural Extern 12-24 luni extraramural Sursa: [97. pag175]

Exemplele companiilor Xerox, Southwest Airlines inspir curaj altor companii n vederea utilizrii benchmarkingului. Sporete aceast ncredere i acel fapt c, pe plan mondial, benchmarkingul a devenit cea mai rspndit tehnic de gestiune a businessului printre companiile mari. Cauza acestei populariti poate fi uor explicat benchmarkingul ajut, relativ repede, i cu cheltuieli minime la perfecionarea ntreprinderii, ridicnd-o la un nou nivel de dezvoltare. Acesta permite nelegerea manierei n care funcioneaz cele mai bune ntreprinderi i arat cum trebuie atinse aceleai rezultate, poate chiar i mai bune. Principalele avantaje ale utilizrii benchmarkingului sunt:
125

- Exclude necesitatea de a inventa din nou bicicleta; - Contribuie la perfecionarea continu a ntreprinderii i cutarea noilor ci de soluionare a diverselor probleme; - Impune ntreprinderea s studieze mai detalizat business-procesele interne, care, deseori o pot aduce la depirea situaiei de dificultate; - Accelereaz procesele de transformare i restructurare, utiliznd metode deja verificate, ct i elimin rapid problemele identificate; - Permite companiei s se concentreze mai mult asupra factorilor externi, astfel innd cont de toate posibilele avertizri privind potenialele crize; - Contribuie la motivarea i stimularea ntreprinderii pentru a realiza performane i mai mari; - Contribuie la formarea i dezvoltarea culturii de nvare pentru toi membrii organizaiei. - Contribuie la obinerea performanelor financiare maxime, bazate pe o activitate optim de funcionare; - Altele. Avantajele benchmarkingului sunt clare i evidente, i multe ntreprinderi autohtone ar dori s-l foloseasc. Aici, ns, exist mai multe probleme. Una dintre acestea este insuficiena specialitilor i consultanilor, care ar putea promova aceast tehnic la ntreprindere. Pentru majoritatea economitilor din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvnt nou, n toate sensurile. O alt problem, poate chiar i mai mare, este depistarea acelor companii, care ar dori s-i mpart experiena acumulat, i cum pot fi ele cointeresate? Miezul problemei const n diferena major dintre mentalitatea autohton i cea a rilor dezvoltate. n aceste ri, majoritatea companiilor apreciaz ca o onoare de a fi firm-etalon, firm de la care nva ntreaga pia. Oamenii de afaceri niponi consider c firma care nva pe cineva, n acelai timp, se dezvolt i singur. ntreprinderile autohtone, ns, sunt prea nchise i acesta este principalul obstacol pentru desfurarea aciunilor de benchmarking. Pe de o parte, nu fiecare companie autohton este gata s se mpart cu informaii privind activitatea sa. n mediul de afaceri, unde, la putere, este contabilitatea dubl i unde se utilizeaz diverse scheme de eschivare de la plata a impozitelor, n aceste condiii, propunerea privind iniierea benchmarkingului mai mult sperie dect atrage ntreprinderile. n SUA, Japonia i rile UE, sunt formate mai multe programe guvernamentale ce in de dezvoltarea benchmarkingului. Acolo funcioneaz diverse centre, care sunt special formate

126

pentru gsirea partenerilor n vederea iniierii benchmarkingului globalbenchmarking.com, benchnet.com i altele. Se consider c datorit acestui permanent schimb de experiene dintre companii, are de ctigat ntreaga economie a rii. Putem constata c, n condiiile realitilor economice autohtone, nici nu putem spera la astfel de programe naionale. Printre alte obstacole ce nu permit dezvoltarea benchmarkingului n Republica Moldova, sunt: Transparena foarte sczut a mediului de afaceri; Statistic nchis i irelevant privind mediul de afaceri; Absena infrastructurii privind desfurarea activitilor de benchmarking n R. Moldova; Absena iniiativei i a programelor privind dezvoltarea benchmarkingului la ntreprinderile din Republica Moldova. Cu toate acestea, n Republica Moldova, ncep s apar ntreprinderi care utilizeaz n activitatea lor benchmarkingul, dar i acestea sunt fiice ale companiilor din strintate. ns potenialul benchmarkingului este foarte mare i, n viitorul apropiat, ne ateptm c situaia se va schimba radical. Pentru comparaie, putem oferi o statistic extern: peste 90% dintre ntreprinderile vest-europene i americane folosesc n activitatea lor aceast tehnic. Una din universitile germane, cercetnd mai multe ramuri ale economiei germane, a identificat principalele obiective pe care le urmresc ntreprinderile din ara respectiv prin realizarea benchmarkingului: [97. pag.184] mbuntirea poziiei fa de concurenii si 28% dintre firme; Diminuarea consumurilor i cheltuielilor - 26%; Gestiunea financiar - 12%; Creterea gradului de satisfacie a clienilor 12%; Creterea eficacitii ntreprinderii 9%; Determinarea punctelor slabe ale proceselor interne 6%; Elaborarea noilor idei 5% mbuntirea organizaiei 5%

127

Figura 3.2. Tehnica benchmarkingului in gestiunea anticriz la ntreprindere Sursa: Sursa: [115. pag171] La baza benchmarkingului, st concepia perfecionrii permanente a activitii ntreprinderii, care presupune un ciclu nentrerupt de planificare, organizare, motivare i apreciere a aciunilor firmei cu scopul mbuntirii activitii i al evitrii situaiilor de criz. Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparena businessului, creterea eficacitii acestuia, ceea ce este att de necesar pentru ntreprinderile autohtone la momentul actual.
128

Utilizarea acestei metode va permite ntreprinderilor autohtone s treac la o nou etap de dezvoltare i realizarea unor performane majore nu doar pe pieele locale, dar i pe cele europene. Datorit benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum i angajaii ntreprinderilor dispun de informaia necesar pentru selectarea unor orientri strategice, pentru distribuirea eficient a resurselor de care dispune ntreprinderea n vederea evitrii situaiilor de criz. Procesul de benchmarking permite, pe de o parte, evaluarea obiectiv a propriilor scopuri, sarcini i diverse planuri ale firmei, pe de alt parte, compararea indicatorilor activitii sale cu parametrii altor ntreprinderi n direcia perfecionrii unor procese ale activitii ntreprinderii la care ea rmne n urm. Cu toate acestea, benchmarkingul nu trebuie privit ca un proces de copiere, ci mai degrab ca unul de creare. ntreprinderii nu i se recomand direct s copieze abordrile sau procesele implementate n alte ntreprinderi, acestea pot s nu corespund mediului sau sectorului acesteia de afacere, bunului fabricat, potenialului economico-financiar etc. Prin urmare, avantajele din efectuarea benchmarkingului pot fi obinute doar n condiiile aplicrii corecte a acestui proces la ntreprindere. Totodat, este necesar s inem cont c preul care va trebui s fie pltit pentru perfecionarea ntreprinderii are o importan major. La desfurarea benchmarkingului este absolut necesar de respectarea balanei dintre costul introducerii soluiilor necesare i ctigul potenial din acesta. Dac costul mbuntirii business-proceselor la ntreprindere este mai mare dect avantajele pe care acestea le poate aduce, n acest caz, implementarea benchmarkingului nu este raional. Trebuie remarcat faptul c o adevrat cercetare de benchmarking dureaz cel puin 6 luni i trebuie s fie clar c mai scurt cale nu este. De aceea, cnd sunt necesare nite schimbri mult mai rapide (situaia n care ntreprinderea se afl n prag de faliment), trebuie s se recurg la alte metode de anticriz. Benchmarkingul pe merite poate fi apreciat ca una dintre cele mai importante i eficiente tehnici de gestiune anticriz a ntreprinderii, care poate conduce nu doar la evitarea crizelor la ntreprindere, ci i la creterea performanelor ei ntr-o perspectiv de lung durat, plasnd-o pe primele poziii n sectorul su.

129

3.3 Concluzii la capitolul 3 Prin diagnosticul crizei, ntreprinderea poate obine o prognoz a situaiei sale n viitor, ceea ce-i permite s identifice din timp dezvoltarea eronat a unor procese din cadrul activitii, respectiv, permite identificaraea factorilor problematici care, n final, pot genera criza la ntreprindere. Prin urmare, firma poate determina tipul crizei care, n viitorul apropiat, poate s-o afecteze, profunzimea i consecinele posibile ale acesteia. Obinerea acestei prognoze a situaiei ntreprinderii sau identificarea crizei poteniale este un obiectiv de baz al gestiunii anticriz. Totui, pentru conducerea ntreprinderii, aceasta este doar un obiectiv intermediar, deoarece mult mai important este nu prognozarea apariiei posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. n acest sens, obiectivul primar/final al primei direcii de aciune a gestiunii anticriz const anume n evitarea crizelor la ntreprindere. Aceasta nsemn c, n baza informaiei obinute n urma diagnosticului efectuat, ntreprinderea trebuie s adopte decizii, msuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel puin, slbirea ei n cazul n care evitarea este imposibil. Elaborarea acestor decizii constituie nucleul primei direcii de aciuni a gestiunii anticriz. Aceste msuri, n principal, includ: creterea flexibilitii ciclului tehnologic, diversificarea activitii, orientarea spre cele mai performante tehnologii, marketing performant, accent pe investiii i inovaii, planificare strategic, evitarea conflictelor de interese, nivel nalt al calitii managementului financiar, stimularea cadrelor i creterea permanent a calitii lui. Toate aceste msuri sunt luate n funcie de situaia concret, care s-a creat la ntreprindere, n dependen de golurile i problemele care necesit urgent soluionate. Lund n consideraie problemele fundamentale ale ntreprinderilor autohtone, ct i ale specificului mediului de afaceri autohton, toate aceste msuri, n opinia autorului, trebuie s se bazeze pe nite principii, aa-numiii piloni anticriz, piloni care au capacitatea s soluioneze problemele businessului autohton n vederea nu doar a evitrii, dar i a depirii situaiilor de criz. Anume, aceti piloni stau la baza unei afaceri de succes, fapt demonstrat de mai multe companii strine, precum Intel, Samsung, AT&T Inc etc. Autorul a scos in eviden urmtorii piloni: 1. Planificarea strategic; 2. Marketingul (dezvoltarea permanent a serviciilor de marketing); 3. Investiiile (dezvoltarea permanent a procesului investiional); 4. Inovaiile (dezvoltarea permanent a procesului inovaional); 5. Diversificarea activitii.

130

Aceti piloni formeaz, n ansamblu, Regula -5P, regul pe care trebuie s se bazeze ntreprinderile din Republica Moldova n condiiile mediului economic actual. Aceasta le va permite nu doar s evite crizele, ci i s asigure o dezvoltare a activitii ntr-o perspectiv de lung durat. Pe lng aceasta, autorul propune, pentru ntreprinderile autohtone, utilizarea benchmarkingului ca una din cele mai efective metode moderne de evitare a crizelor. n ultimul timp, pe plan mondial, tot mai des, se utilizeaz aceast tehnic de analiz, considerat una din cele mai eficiente n direcia evitrii i a depirii crizei la ntreprindere. n acelai timp, aplicarea acestei tehnici poate ridica activitatea ntreprinderii la un nou nivel de dezvoltare, fcnd-o s funcioneze n condiii de maxim eficien. Benchmarkingul reprezint, de fapt, un nou mod de gndire, o nou viziune n gestiunea afacerilor, cu mare succes, este folosit n practica ntreprinderilor nipone, americane i vest europene, cu ajutorul ei multe dintre ntreprinderi i-au renviat activitatea, realiznd pn la urm mari succese. n esen, benchmarkingul reprezint un proces permanent de studiu i evaluare a produselor, serviciilor i a experienei n domeniul producerii i al managementului concurenilor, sau al acelor companii care sunt considerate lideri n domeniile lor. Scopul benchmarkingului const n capacitatea ntreprinderii de a se nva s aplice n activitatea sa reuitele i realizrile altora, att ale celor din aceeai ramur, ct i din afara acesteia. Benchmarkingul este utilizat atunci, cnd ntreprinderea contientizeaz clar necesitatea efecturii unor schimbri pentru a corespunde mediului extern, ct i n cazurile cnd factorii de criz deja ncep s frneze dezvoltarea ntreprinderii. Exemplele companiilor strine inspir curaj altor companii n vederea utilizrii benchmarkingului. Inspir aceast ncredere i acel fapt c, pe plan mondial, benchmarkingul a devenit cea mai rspndit tehnic de gestiune a businessului printre companiile mari. O astfel de popularitate poate fi uor explicat benchmarkingul ajut, relativ repede, i cu cheltuieli minime la perfecionarea activitii ntreprinderii, ridicnd-o la un nou nivel de dezvoltare. Aceasta permite de a nelege, n ce manier funcioneaz cele mai bune ntreprinderi, i arat cum trebuie atinse aceleai rezultate, poate chiar i mai bune. Avantajele benchamarkingului sunt clare i evidente, i multe ntreprinderi autohtone ar dori s-l implementeze. Aici, ns, apar mai multe probleme. Pentru majoritatea economitilor din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvnt nou, n toate sensurile.

131

La baza benchmarkingului se afl concepia perfecionrii permanente a activitii ntreprinderii, care presupune un ciclu nentrerupt de planificare, organizare, motivare i apreciere a aciunilor firmei cu scopul mbuntirii activitii i a evitrii situaiilor de criz. Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparena businessului, creterea eficienei acestuia, ceea ce este att de necesar pentru ntreprinderile autohtone la momentul actual. Utilizarea acestei metode va asigura ntreprinderilor autohtone s treac la o nou etap de dezvoltare, realiznd performane majore nu doar pe pieele locale, dar i pe cele europene. Datorit benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum i angajaii ntreprinderilor, pot dispune de informaia necesar pentru selectarea unor orientri strategice, pentru distribuirea eficient a resurselor de care dispune ntreprinderea etc.

132

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI

Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice i practice ale gestiunii situaiilor de criz la ntreprindere a permis autorului s formuleze urmtoarele concluzii generale i recomandri: Concluzii: 1. Practica economic demonstreaz c situaiile de criz sunt caracteristice pentru orice entitate economic n procesul evoluiei sale, semnalnd, de regul, despre o acumulare a unei mase critice a factorilor de restrngere, eliminarea sau activizarea crora este necesar, fie pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea ntr-o nou calitate; 2. n opinia autorului abordrile teoretice contemporane ale gestiunii crizei financiare pun n prim plan cercetarea ciclicitii proceselor economice, care joac un rol principal n analiza crizelor. Aceasta fiind important nu doar pentru nelegerea naturii crizelor, ci i pentru msurarea intensitii i mrimii consecinelor ei. De aici, concluzionm c, crizele niciodat nu sunt identice, ele ntotdeauna se deosebesc dup: factorii ce le-au generat, intensitate, proporiile consecinelor, perioada de desfurare, ceea ce face destul de dificil gestiunea eficient a acestora; 3. Autorul tezei consider, c sensul complex al termenului gestiune anticriz reprezint o incertitudine teoretic urmat de dificulti n utilizarea practic a acesteia n vederea fundamentrii propunerilor i recomandrilor privind depirea situaiei de criz la ntreprindere. De aici rezid necesitatea definitivrii i concretizrii termenului menionat. Totodat, gestiunea situaiilor de criz la ntreprindere necesit dezvoltare i perfecionare continu sub aspect metodologic, n special, ce ine de elaborarea acelor metode, care ar face fa condiiilor economice actuale n care activeaz agenii economici din Republica Moldova i ar fi n concordan cu tendinele moderne ale dezvoltrii economice; 4. Cercetrile efectuate n cadrul tezei au permis de a identifica dilema crizelor financiare care const n caracterul dublu al acestora: pe de o parte, crizele distrug o bun parte din forele de producere, provocnd falimentul mai multor ntreprinderi. n acelai timp, ns, ele joac i Astfel contribuind la supravieuirea celor mai puternice dintre acestea i asigurnd trecerea economiei rii la o nou etap de dezvoltare. 5. Autorul susine viziunea mai multor economiti conform creia crizele financiare pot fi un rol pozitiv: nsntoesc economia, elibernd-o de ntreprinderile neeficiente, neflexibile.

prentmpinate, iar, efectele negative ale acestora pot fi slbite i chiar eliminate prin aplicarea la timp a msurilor de anticipare a situaiilor de criz. Totodat autorul tezei consider c evaluarea i analiza riscurilor trebuie s reprezinte unul din componentele-cheie n gestiunea situaiilor de criz la ntreprindere. Atenia principal, n acest sens, trebuie acordat riscului de faliment sau
133

crizei financiare. Abordarea sistemic i rezultatele intedisciplinare permit de a aplica metodele optime de gestiune a crizei financiare la ntreprindere; 6. Intensitatea utilizrii gestiunii anticriz la ntreprindere, n primul rnd, trebuie s depind de starea mediului extern. Odat cu nrutirea acestuia, utilizarea gestiunii anticriz la ntreprindere trebuie s fie mai pronunat; 7. n opinia autorului experiena internaional privind gestiunea situaiilor de criz trebuie abordat cu acuratee, n special, ceea ce ine de aplicarea metodelor de gestiune anticriz utilizate pe plan internaional. Utilizarea multora dintre acestea este dificil sau chiar imposibil din cauza diferenelor mari dintre mediul economic autohton i cel al rilor cu economie dezvoltat, n care au fost elaborate metodele respective. 8. Una dintre principalele cauze care genereaz situaia de criz la ntreprinderile autohtone este politica financiar inadecvat, care nu corespunde condiiilor economice pentru finanare, care ar permite actuale,urmat de accesibilitatea redus la capital strin

ntreprinderii demararea operaiunilor de evitare sau depire a crizei. \n acest sens utilizarea ngust a metodelor moderne de gestiune a afacerilor face ca ntreprinderile autohtone s fie extrem de sensibile la variaiile mediului economico-financiar; 9. Problemele i dificultile activitii ntreprinderilor autohtone, n mare parte, sunt similare, multe dintre acestea fiind motenite nc de la vechiul sistem de conducere. Prin urmare, o bun parte a ntreprinderilor autohtone din industrie au o situaie financiar nesatisfctoare, fiind n prag de faliment.\Soluionarea acestor probleme necesit o implicare major a structurilor statale i conlucrarea acestora cu ntreprinderile.. 10. Utilizarea metodelor i instrumentelor gestiunii anticriz la ntreprinderile autohtone poart un caracter mai mult formal. Managerii financiari al ntreprinderilor nu au ncredere n metodele cantitative de gestiune a crizei, ceea ce este un neajuns semnificativ n vederea diagnosticrii i previziunii situaiilor de criz financiar. O alt problem, n acest sens, este insuficiena specialitilor i experilor, care ar putea utiliza i promova metodele i tehnicile moderne de gestiune a situaiilor de criz financiar. n acelai timp, putem meniona c, n situaia actual a mediului de afaceri prezena sistemului de gestiune anticriz la ntreprinderile autohtone este obligatorie; 11.n condiiile actuale ale dezvoltrii economiei, este nevoie de o gndire modern privind perceperea i nelegerea crizelor i de o abordare nou privind gestiunea acestora att la nivel micro ct i la nivel macroeconomic. Din acest unghi de vedere o atenia deosebit trebuie acordat factorilor crizei de la meganivel(internaionali), care n ultimele perioade ncep s

134

domine n vederea lurii deciziilor economico-financiare, prin urmare i asupra evoluei proceselor economice de la nivel global. Soluionarea problemei tiinifice importante n domeniul cercetat, axat pe dificultatea evalurii situaiilor de criz la ntreprindere, a permis, prin intermediul modelelor elaborate de autor s se demonstreze c situaiile de criz la ntreprinderile din Republica Moldova pot fi diagnosticate i previzionate cu o precizie nalt nc din faza incipient a acestora. n fine, soluionarea acestei probleme majore a condus la formularea urmtoarelor recomandri: 1. Fenomenul de criz trebuie studiat cu pruden de toi participanii de la nivel micro, miezo i macroeconomic. Devenind un element permanent al dezvoltrii economice moderne, acesta va oferi, un grad mai mare de certitudine, privind cunoaterea evoluiiei viitoare a activitii ntreprinderii, ct i a proceselor economico-financiare care au loc n afara ecesteia. Este important ca acest studiu s fie axat pe abordarea sistemic i rezultatele inderdisciplinare ca: finane, management, marketig, modelarea proceselor economice, cu analiza ntregului ansamplu de elemente ale acestora; 2. n vederea delimitrii corectitudinii noiunii de ,, gestiune anticriz la ntreprindere, innd cont de faptul c pe plan naional aceasta nu se regsete n literatura de specialitate, autorul tezei propune de a fi luat n considerare de ctre managerii financiari i specialitii n domeniu urmtoarea definiie a acetei noiuni : ,,Gestiunea anticriz este o activitate specific de gestiune care scoate n eviden pericolele att interne, ct i externe ale activitii ntreprinderii, n direcia anticiprii i evitrii situaiilor de criz, n acelai timp, asigur supravieuirea acesteia n condiiile de dificultate economic, crend posibiliti i oferind soluii de depire ct mai rapid a acestei stri, astfel, prin caracterul su revoluionar contribuind la trecerea ntreprinderii la un nou nivel performant. 3. n procesul gestiunii crizelor la ntreprindere, trebuie s fie pus accentul pe metodele i instrumentele de anticipare i prevenire a situaiilor de criz financiar, care este realizat prin intermediul diagnosticrii la timp a factorilor de risc ale crizelor poteniale. Prin urmare, procesele gestiunii anticriz trebuie iniiate la ntreprindere ct mai degrab, aceasta ridicnd esenial ansele de evitare/slbire a acesteia; 4. Pentru a atinge scopurile gestiunii anticriz autorul tezei propune ntreprinderilor autohtone s utilizeze n cadrul gestiunii financiare modelul de diagnosticare/prognozare a crizei financiare elaborat de autor, bazat pe analiza discriminat multifactorial (MDA), ceea ce le va de dezvoltare, unul mai eficient i

135

permite s depisteze din timp strile de dificultate economic i s adopte decizii optime privind evitarea unor astfel de situaii. 5. Recomandm ntreprinderilor autohtone s utilizeze i alt model, elaborat de autor, modelul complex 444 de diagnosticare/prognozare a crizei la ntreprindere. Modelul este bazat pe abordarea sistemic, lund n calcul principalii factori de risc, de la toate nivelurile, la care este supus ntreprinderea n condiiile actuale. Este un model complex, de diagnosticare a situaiilor de criz nc din fazele incipiente ale ei, aceasta va permite ntreprinderilor s depisteze la timp dezvoltarea eronat a activitii lor, ceea ce va conduce la reducerea i minimizarea considerabil a cheltuielilor ce in de corectarea acestui curs eronat; 6. ntreprinderilor autohtone se recomand ca n procesul de gestiune anticriz s utilizeze ,,Regula 5P cinci piloni anticriz, elaborat de autor. Aceste msuri complexe ar permite, n cele din urm, nu doar evitarea strilor de criz financiar, ci i ar asigura dezvoltarea activitii acestora ntr-o perspectiv de lung durat 7. Propunem pentru ntreprinderile din Republica Moldova s utilizeze n gestiunea situaiilor de criz metodele moderne de gestiune (Reengineering, Benchmarking), care pot contribui considerabil la creterea performanelor i eficienei businessului autohton n vederea asigurrii unei dezvoltri durabile.

136

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. Andrei A. Studii i cercetri de calcul economic i cibernetic. Bucureti 2008, p. 45-53. Andronic B-C. Performana firmei. Iai, Editura Polirom, 2010, Anghel I. Falimentul radiografie i predicie. Bucureti, Editura Economic, 2003. Balanua V. Analiza riscului de faliment n activitatea de creditare . n: Contabilitate i audit. 1996, nr. 5-6, p.22-25. 5. Balte V., Consideraii privind riscul economic, financiar i de faliment. Metode de previzionare. Conferina Internaional Binomul srcie-bogie i integrarea Romniei n Uniunea European. Vol. - II, p. 210-213, Sibiu, 2007. 6. Bncil N. Restructurarea financiar a unitilor economice-industriale prin prisma managementului financiar. n: Economie i sociologie. 1998, Nr. 3, pag.10-13. 7. Bncil N. Dezvoltarea proceselor investiionale n Republica Moldova prin prisma sistemului bancar n condiii de risc. Progrese n teoria deciziilor economice n condiii de risc i incertitudine. Conferina tiinific naional cu participare internaional octombrie 2010. Academia Romn Filiala Iai. Institutul de cercetri economice i sociale Gh. Zane. Iai, Tehnopres, 2010, vol. X , pag. 161-166. 8. Bncil N. Riscul de credit i direciile de diminuare a acestuia. n: Analele Academiei de Studii Economice a Moldovei. Chiinu, ASEM,2008, ed.VI, pag.268-269. 9. Bncil N, Ganea V. Riscul activitii agenilor economici i modaliti de diminuare a acestuia ntr-un mediu incert. Progrese n teoria deciziilor economice n condiii de risc i incertitudine: Conferina tiinific naional cu participare internaional din 18 septembrie 2009. Academia Romn Filiala Iai. Institutul de cercetri economice i sociale ,, Gh. Zane. Iai, Tehnopres, 2009, vol. VII, pag. 230-233. 10. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Bucureti, Editura Economic, 2002. 11. Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Strategii i politici de redresare i dinamizare a activitii. Bucureti, Editura Economic, 2002. 319 p. 12. 13. Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 1999. Brezeanu P., Botinaru A., Prjiteanu B. Diagnostic financiar: instrumente de analiz financiar. Bucureti: Editura Economic, 2003. 528 p. 14. 15. 16. Buhociu F., Negoescu Gh.Analiza economic. Brila, Evrika, 1999. Bue L. Analiza economico-financiar. Bucureti, Editura Economic, 2005. 350p. Bumachiu E., Gestiunea financiar a ntreprinderii i reflecii privind starea de criz, n: Analele ASEM, Ediia a VII-a, p. 368-371
137

17. Cara E., ntreprinderea i riscul falimentului, Economie i finane, 1997, nr. 5-6, p. 76- 80 18. Ciobu Stela, Luchian I. Abordri moderne ale crizelor investiionale. Conferina tiinific naional cu participare internaional 2010. 19. Ciobu S., Luchian I. Perfecionarea metodologiei de analiz a riscurilor n activitatea instituiilor de microfinanare din Republica Moldova. Progrese n teoria deciziilor economice n condiii de risc i incertitudine: Conferina tiinific internaional din 16 -17 septembrie 2010. Iai, Academia Romn Filiala Iai, Institutul de Cercetri Economice i Sociale Gh. Zane, 2010. 20. Ciobu S., Luchian I. Piaa valorilor mobiliare a Republicii Moldova ca obiect al procesului inovaional. Revista Drept, Economie i Informatic. Constana, 2008, nr. 3(16), p. 40 49. 21. Ciobu S., Luchian I., Timu V. Revizuirea reglementrilor inovaiilor n scopul evitrii bulelor financiare. Revista Intellectus. Chiinu, 2010, nr. 2, p. 56 61. 22. Ciobu S., Prachi Ileana The impact of the bank credits on the sustainable development of the real sector in the. Republic of Moldova. Investiiile i relansarea economic: Simpozionul Internaional din 22-23 mai 2009, Bucureti: ASE, 2009, ed. IX, p. 227 233 23. 24. Crstea, G. Economia i gestiunea ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 1999. Ciumac G., Falimentul firmelor comerciale consecina managementului neprofesionist, Economica 2000, nr. 3, pp. 52-53 25. Cobzari L., Scripliuc E. Evaluarea strategiilor financiare corporative. International Scientific and Practical Conference Economic growth in conditions of internationalization, V-th edition, Volume I, october 21-22, IEFS, 2010, Chisinau, 2010, p. 295-297. 26. Codul Fiscal al Republicii Moldova nr. 1163 din 24 aprilie 1997. Publicat: 25.03.2005 n Monitorul Oficial nr. ed. spec. 27. Cojocaru C., .Geanina C., Cojocea Guoadelia A. Analiza economico-financiar manual complementar. Bucureti, Editura Economic, 2003. 28. Dinu E. Diagnosticul strategic al firmei. Studii de caz i lucrri aplicative. Bucureti, Editura Economic, 2003. 29. Doga-Mrzac M. Microfinance-an effective tool for economic growth in the Republic of Moldova. International Simposium Prospects of agriculture and rural areas development in the context of global climate change, 20-21 mai, Universitatea de tiine Economice i Medicin Veterinar Bucureti, Volumul 10 (2)/2010, p.67-69 Rolul investiiilor n asigurarea dezvoltrii economice durabile n contextul integrrii europene. ASEM, Chiinu, 29-30 octombrie,

138

30. Ganea V. Implicaiile capitalului de venture n dezvoltarea activitii de inovare. n: Revista Studia universitas, anul II, nr. 8 (113)/2008, p. 221. 31. Ganea V. Investiiile de risc prerogative de finanare a proiectelor inovaionale. n: Revista Economic, volumul II, 2008, p. 70. 32. Ganea V. Oportuniti de dezvoltare a sistemului inovaional autohton n contextul globalizrii. Conferina tiinific internaional Creterea economic - prioritate naional n contextul integrrii n Uniunea European, Chiinu, USM, 2008, p. 113. 33. Ganea V, Enicov. I. Finanarea proiectelor inovaionale n condiii de risc i incertitudine. n: Revista Studia universitas, anul III, nr. 7 (27)/2009, p.108. 34. Gavril T., Lefter V. Managementul general al ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 2002 35. Gheorghiu Al. Analiza economico-financiar la nivel microeconomic. Bucureti, Editura Economic, 2004. 36. 37. 38. Gogonea B. Economia riscului i incertitudinii. Bucureti, Editura Economic, 2004. Hoan, N., Finanele firmei. Bucureti, Editura Economic, 2003. Hotrrea Guvernului cu privire la msurile stringente de restructurare i redresare financiar a ntreprinderilor industriale nr.477 din 26 mai 1997. Publicat: 06.1997 n Monitorul Oficial nr. 41-72 39. Iliadi Gh. Abordri teoretice i practice privind evaluarea i modelarea echilibrului financiar n economia naional. n: Revista Economie i Sociologie, Ediie suplimentar. 2011, nr. 2, 58 p. 40. Ilie V. Gestiunea financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1997. 248 p. 41. Isaic-Maniu Al., Ene S., Tudose G. Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri i riscurile activitii economice. Piteti, Independena Economica, 2004. 42. Ifnescu A, Stnescu C. Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 1999. 43. Ifnescu A., uui D., Diagnosticul ntreprinderilor n dificultate. Bucureti, Tribuna Economic. 1997, nr. 28, p.14-15. 44. Ivoniciu P. Articol - Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor, Revista Finane, Bnci, Asigurri, Bucureti nr. 4/1998 45. Legea Parlamentului Republicii Moldova privind societile pe aciuni nr. 1134-XIII din 02 aprilie 1997. Publicat: 12.06.1997 n Monitorul Oficial nr. 38-39

139

46.

Legea contabilitii nr.113-XVI din 27 aprilie 2007. Publicat: 29.06.2007 n Monitorul Oficial nr. 90-93 Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi Nr.149 din 29 unie 2012. Publicat: Monitorul Oficial nr.193-197/663 din 14.09.2012 Legea Republicii Moldova cu privire la susinerea i protecia micului business nr. 112XIII din 20 mai 1994. Publicat: 1994 n Monitorul Oficial nr. 2/7. Legea Insolvabilitii a Republicii Moldova nr. 149/29.06.20012. Publicat: 14.09.12 n Monitorul Oficial nr. 139-140. Luca G-P., Olariu N. Elemente de management financiar. Iai, Editura Dosoftei, 1994. Luchian Ivan. Generaliti privind gestiunea riscului n cadrul ntreprinderilor sistemului cooperaiei de consum din Republica Moldova. Conferina tiinific internaional. Dezvoltarea economico-social durabil n cadrul euroregiunilor i a zonelor transfrontaliere. Euroregiunea Siret-Prut-Nistru. Volumul VII, Iai, 2010. p. 145-155.

47.

48.

49.

50. 51.

52.

Mihil T. Diagnosticul i metoda aprecierii rezultatelor financiare. Bucureti, Editura Bucureti, 2002. Mihalachi R., Aciuni i msuri de evitare a situaiilor de criz la ntreprindere, In: Simpozionul tiinific a tinerilor cercettori, ed a 9-a. Chiinu, ASEM, 2011, p. 76-79. Mihalachi R., Diagnosticul crizei la ntreprindere. Conferina tiinific internaional: Aspecte Economico-Financiare i sociale ale econimiei Republicii Moldova n contextul trsnformrilor sistemice i integrrii n spaiul european. Chisinau,USM ,2010, p.471-476.

53.

54.

55.

Mihalachi R., Elaborarea strategiei de activitate a ntreprinderii ca baz a gestiunii situaiilor de criz. n:Studia Universitatis. Chiinu, USM, 2010, Nr.7(37) , p.188-192 Mihalachi R., Gestiunea crizei. Conferina tiinific internaional : Politici financiare de relansare a creterii economice . V-2, , Chisinau,ASEM, 2010, p.119-124. Mihalachi R., Gestiunea situatiilor de criza la intreprindere. Conferina tiinific

56.

57.

internaional: Creterea economic prioritate naional n contextul integrrii n uniunea European Chisinau,USM, 2008, p.201-204.. 58. Mihalachi R., Metode moderne de gestiune a situaiilor de criz Benchmarkingul.n: Economica . N 2, Chiinu,2011, p.100-104. 59. Mihalachi R., Necesitatea gestiunii riscurilor financiare n condiiile Republicii Moldova. Analele Stiintifice USM V.4 Chiinu 2006, p.235-238. 60. Negoescu Gh. Risc i incertitudine n economia contemporan., Editura Alter EgoCristian,Galai, 1995.

140

61.

Negru L. Anticiparea schimbrii caracteristic a managementului performant, Conferina internaional tiina, businessul, societatea: evoluii i intercorelri n condiiile integrrii n spaiul economic european (12-14 februarie 2004), V.II, ASEM, Chiinu, 2004, p.61-63.

62. 63. 64. 65.

Niculescu M., Diagnostic economic - vol.I. Bucureti, Editura Economic, 2003. 310 p. Niculescu M., Diagnostic financiar - vol.2. Bucureti, Editura Economic, 2005. 384 p. Niculescu M., Diagnostic global strategic. Bucureti, Editura Economic, 1997. 255 p. Pahore C. L. Estimarea riscului de faliment n activitatea ntreprinderii, 2005, p. 247-252 M. Analiza economico-financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic,Bucureti, 2003. 495 p.

66. Petcu

67.

Petrescu

S.,

Mihalciuc

C.

Diagnostic

financiar-contabil

privind

performanele

ntreprinderii: aspecte teoretice i practice. Editura Univers,Suceava, 2006. 68. 69. Popa A. Management Financiar. Editura Economic, Bucureti, 2001, 285p.. Prunea P. Riscul n activitatea economic. Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere. Editura Economic, Bucureti 2003. 70. Rusu V. Evaluarea riscului de faliment al ntreprinderii micro i mici din Republica Moldova, Analele ASEM, 2007,Editura ASEM.Chiinu 2007. p. 181-183 71. Scripliuc E., Diagnosticul falimentului firmei.n: Analele tiinifice USM, Seria tiine socioumaniste. Editura USM.Chiinu, 2005, Vol. 2, pp 511-516. 72. Secrieru A. Analiza riscului de faliment prin metoda scoring: metodologie i rezultate empirice. n:Revista Economica 2003, nr. 5, p. 40-50. 73. Sula V. Gestiunea financiar a crizei la ntreprindere. Conferina internaional: Rolul tiinei i nvmntului economic n realizarea reformelor n Republica Moldova. Chiinu,ASEM, 2006 p. 346-348. 74. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiunea financiar de ntreprindere, ediia a doua. Bucureti, Editura Economic, 2003. 75. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiune financiar de ntreprindere. Bucureti, Editura Economic, 1998. 76. Toma M., Alexandru F. Finane i gestiunea financiar a ntreprinderii. Bucureti, Editura Economic, 2001, 360p. 77. 78. Tomozei V. Riscuri i instrumente financiare de acoperire. Bucureti, 1999. Vintil G. Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1998. 265 p.

141

79.

Vintil G. Gestiunea financiara a ntreprinderii. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1998, 280 p. .. : , , . , "" 2007. .., .. . , , 1998. . . 7- . / . . . . . . ., , 2007, 496 . . . , 2008 . .. . , , . , , 2006, 232 . .., .. : . , , 2001, 228 . .., .., .. : - : . , - , 2005, 316 .

80.

81.

82.

83. 84.

85.

86.

87.

.., .. - : . . -, , 2003, 119 . . , 2002. : . , -

88.

89.

.., .., .., .. : . , , 2001, 140 . . , , ?, 1: . , 2008, .. : 2- ., . . , , -, 2004, 656 . .., .. . : . . , -, 2003, 271 . .., .. . . , . , 2006, 140 . .. : . ., , 2005, 132 . ., . / . . , -, 1997.
142

90.

91.

92.

93.

94.

95.

96.

.. : / .. , .. , .. : (), . , , 2007, 232 .

97.

.., .. : . Master of Business Administration / .. , .. . , . , 2003, 256 .

98. 99.

. , , 2008. .. / . .. , . , 1999, 368 .

100. .. ()/.. , .. , .. , .. , .. , .. . , , 2003, 544 . 101. .., .. . . / . .. , .. . , , 2001, 512 . 102. . ., . . . : . 103. .. : / .. , .. , .. , .. , - , 2006, 209 . 104. . . , , 2001, 178 . 105. . 20 . . , " ", 2006, 248 . 106. , . . - I c: . , , 2006, .56-57 107. ., . , , 2000, 144 . 108. .., .. , : .-. . , , 2006, 688 .
143

109. .. : / .. , .. , .. : . .. , .. . , , 2009, 160 . 110. .. : / . .. . : -, 2003. 432 . 111. .. . : 17- . . II. , -, 2000, 512 . 112. .. . . , , 2000, 295 . 113. .., .. . . . . --, - , 2004, 512 . 114. .., .. // . 8. 2004 . 115. .. // . 1. 2001. c.134-139. 116. .. - // . 5. 2003. c.18-21. 117. .., .. : . . , , 2005, 112 . 118. . , . , Vivar Editor, 2008, 275 . 119. ., ., ., ., ., ., ., ., ., ., ., . , . , Contabil-Service SRL, 1999. 416 . .. .. 120. .. . , Contabilitate si Audit, 2006, 640 . 121. .., .. : . , - . . . -, 2007, 138 .
144

122. , .. . : - : - , 2008. 430 . 123. , 12- : . . , ".. ", 2008. 1232 : . . . ., , , . ., , . 124. .. : . , : , 2003 125. .. : / .. . , . ., 2005, 429 . 126. ., ., . . , , 2000. 127. . . , " ", 2006. 128. .. : . / .. 6- ., . , , 2006, 652 . 129. .. : - . , , 2004 130. . . / : . . . . , , , 2010, 272 . 131. .. : : 2 . I. . , -, 2004, 645 . 132. .. : : 2 . II. . , -, 2004, 1027 . 133. .. : . . , , 2005, 95 ., 134. .. . , , 2007. 135. ., ., . . , , 2008. 416 . 136. .., .., .., . , , 2002.

145

137. .. : . / .. . 2- . . , -, 2008, 248 . 138. .. . . - . 2004, 61 . 139. . : / . , . , . , . , . . , Consulta i ii Contabilitii si Impozitelor, 2005, 376 . 140. .. : . , , 1992. 141. . : . . , , 2000,208 . 142. . - // 40- . , 1996 .: . / . . .. . .: " " ", 1997. 224. 143. . : , , , / . . . . , -, 2001, 400 . 144. .. : .-. . , , 2004, 432 . 145. Altman E.I. Corporate financial distress. A complete quid to predicting, avoiding, a dealing with bankruptcy. New York, Wiley Cop., 1983. 146. Altman E.I. Predicting financial distress of companies revisiting the Z-score and Zeta models, pp.5, 10-12, 27 147. Altman J. E. Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy. The Journal of Finance, 1968, vol. 23, pp. 589-609. 148. Argenti J. (1976), Corporate Colapse, the causes and Symptoms. Great Britain, p. 162 165. 149. Bankruptcy Prediction: Book value or Market Value?, 2007 APRIA Annual Meeting, Bum J. Kim, Department of Finance Hallym University Chuncheon, Kangwon, Korea 150. Beaver W.H. Ginancial Rations as Predictors of Failure Empirical Research in Accounting, Selected Studies, 1966. Domeniul

146

151. Can Altman Z-score Models Predict Business Failures in Greece?, Nikolaos Gerantonis, Konstantinos Vergos, Apostolos G. Christopoulos, Research Journal of International Studies - Issue 12, October 2009 152. Friel Charles M. Ph.D. Notes on Discriminant Analysis. Criminal Justice Center. Sam Houston State University 2005. 153. Brigham Eugene F. and Ehrhardt Michael C.. Financial Management: Theory and Practice, Twelfth Edition. USA, Thomson South-Western Inc., 2008. 154. Financial Distress Prediction in Emerging Market: Empirical Evidences from Iran, Mahdi Salehi , Bizhan Abedini, Business Intelligence Journal. August 2006. 155. Financial Rations, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy, Altman Edward I., The Journal of Finance, Vol XXIII, September 1968, No. 4 156. Foulke R.A. Practical Financial Statement Analysis 5th ed. McGraw Hill Book Company, 1961. 157. Fulmer J.G. et al. A Bankrupcy Classification Model For Small Firms, Journal of Commercial Bank Lending, July 1984, pp. 25-37 158. Huberty C. J. Applied MANOVA and discriminant analysis. - 2nd ed./Carl J. Huberty, Stephen Olejnik. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2006, 488 p. 159. Insolvency Prediction Model Using Multivariate Discriminant Analysis and Artificial Neural Network for the Finance Industry in New Zealand, Kim-Choy Chung, International Journal of Business and Management, January 2008. 160. Lui Jeffrey. Estimating the Probability of Bankruptcy: A Statistical Approach. New York, Leonard N. Stern School of Business New York University, 2002. 161. Predicting Corporate Failure of Malaysias Listed Companies: Comparing Multiple Discriminant Analysis, Logistic Regression and the Hazard Model, Nur Adiana Hiau Abdullah, International Research Journal of Finance and Economics, Issue 15, 2008 162. Samuelson P. Economics, New Yorc, McGraw-Hill 1967, 821p. 163. Rybak T. Criteria and indicators of the enterprises bankruptcy probability. Accounting and analysis, 2005, Vol. 107, No. 11, pp. 9-12. 164. The Dynamic Z-score, John R. Grabski. Discussion Article, April 2008 165. The Use Of Altman Equation For Bankruptcy Prediction In An Industrial Firm (Case Study), International Business & Economics Research Journal. July 2008, Khalid Al- Raw 166. Testing rating accuracy, Bernd Engelmann, Evelyn Hayden and Dirk Tasche. RISK January 2003. 167. http://www.bnm.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)
147

168. http://www.statistica.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 169. http://www.mf.gov.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 170. http://www.logos.press.md (vizitat n 2008, 2009, 2010) 171. http://www.imf.org. external/index.htm (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 172. http://www.worldbank.org (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 173. http://www.rsl.ru (vizitat n 2008, 2009, 2010) 174. http://capital.market.md (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 175. http://www.eco.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011) 176. http://www.cnpf.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010) 177. http://www.cnaa.acad.md/ (vizitat n 2008, 2009, 2010, 2011)

148

ANEXE

149

Anexa 1
Tabelul A.1.1. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului utilizate n practica internaional
Denum. model Modelul Altman Modelul Z-scor
(1968.) Z= 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 (1983.) Z= 0,717X1+0,847X2+3,1X3+0,42X4+0,99 X5

Ratele/indicatorii utilizai n model.

X1 fond de rulment / total activ X2 profitul reinvestit / total activ X3 rezultatul pn la impozitare / total activ X4 capitalizarea bursier / datorii pe termen lung X4 capital propriu / datorii pe termen lung X5 vnzri nete / total activ X1 profit brut / datorii curente X2 active curente / total datorii X3 datorii curente / total active X4 venituri din vnzri / total active A - fond de rulment/total activ B - EBIT/ Total Activ C - Profit pn la impozitare/DTS D - Venit din vnzri/ Total Activ X1 Activ Curent/ Datorii Curente. X2 Capital Propriu/ Total Datorii. X3 Activ Curent/ Valuta bilanului. X4 Vnzri nete/ Creane. X5 Creane/ Total Datorii. X1 rezultatul brut din expl / datorii totale X2 capital permanent / total activ X3 (active curente stocuri) active curente X4 dobnzi / vnzri nete X5 consumuri privind remunerarea muncii / valoarea adugat

Interpretarea mrimii Z-scorului.

Z<1,8 starea de faliment este iminent; Z>3 situaia financiar este bun, ntreprinderea este solvabil; 1,8<Z<3 situaie financiar dificil, apropiat de pragul strii de faliment.

Modelul Taffler

Z = 0,53x1 + 0,13x2 + 0,18x3 + 0,16x4

Z>0,3 risc mic de faliment Z<0,2 probabilitate nalt de faliment

Modelul Springet

1978 Z = 1,03A+3,07B+0,66C+0,4D

Modelul J Z = 25 X1 + 25 X2 + 10 X3 + 20 X4 + 20X5 Polan

creditmen

La Z mai mic dect 0,862, firma se consider un potenial bancrut Z = 100 situaie financiar bun Z >100 situaie financiar satisfctoare Z < 100 situaie alarmant
Z>0,16 situaia fin. foarte bun, 0,1<Z<0,16 situaie financiar bun 0,04<Z<0,1 situaie financiar alert -0,05<Z<0,04 pericol de faliment. Z<-0,05 stare de faliment (eec)

Modelul Conan et Holder

Z = 0,24x1 + 0,22x2 + 0,16x3 0,87x4 0,1x5

150

Tabelul A 1.1.(continuare)
Ratele/indicatorii utilizai n model. X1 coeficientul lichiditii curente; X2 rata brut general de ndatorare

Denum. model

Modelul Z-scor
Z = 0,3877 1,0736x1 + 0,0579x2

Interpretarea mrimii Z-scorului.

Z>0,3 risc nalt de faliment -0,3<Z<0,3 stare de incertitudine Z<-0,05 probabil. falimentului este mic; Z = 0 - probabilit. falimentului = 50% Z<1 zon nefavorabil Z>1 zon favorabil

Modelul Saifului & Kadcov

Z = 2x0 + 0,1x1 + 0,08x2 + 0,45x3 + 1,0x4

Modelul Funciei Scor ; I Paul Ivoniciu

I = 0,33r1 + 5,555r2 + 0,71729r4 + 1,333r5 + 4r6 1,66032

X0 coeficientul de autonomie financiar X1 coeficientul lichiditii curente X2 coeficientul activitii de afaceri X3 rentabilitatea vnzrilor (brut) X4 rentabilitatea financiar r1 viteza de rotaie a activelor; r2 profitabilitatea veniturilor totale r3 viteza de rotaie a creanelor totale r4 capacitatea de rambursare a datoriilor totale r5 lichiditatea rapid (absolut) r6 marja relativ a stabilitii financiare pe termen lung

Modelul A Ion Anghel

A = 5,676 + 6,3718x1 + 5,3932x2 5,1427x3 0,0105x4

Modelul Savicaia G.

Z = 0,111x1 + 13,239x2 + 1,676x3 + 0,515x4 + 3,8x5

X1 profit net / venituri din vnzri X2 mijloace bneti / total active X3 datorii totale / total active X4 (datorii / venituri din vnzri) x 360 X1 revine fond de rulment la 1 leu active curente X2 revine active curente la 1 leu imobilizri X3 viteza de rotaie capitalului X4 rata rentabilitii economice X5 coeficientul de autonomie financiar

I<0 faliment iminent 0<I<1,5 risc mare de faliment 1,5<I<3,0 zon de incertitudine 3,0<I<4,5 risc mediu de faliment 4,5<I<6,0 risc mic de faliment I>6,0 lipsete riscul de faliment A<0 faliment / eec 0>A>2,05 zon de incertitudine A>2,05 non-faliment

Z>8 situaia financiar foarte bun, 5<Z<8 situaie financiar bun 3<Z<5 risc mediu de faliment 1<Z<3 risc mare de faliment Z<1 stare de faliment

Sursa: Elaborat de autor

151

Anexa 2
Tabelul A 2.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial (sntoase)
ACSt/DTS 1,34 0,13 1,62 2,44 0,07 0,51 0,36 1,45 0,70 1,13 0,64 0,90 0,50 0,74 0,83 1,01 0,49 0,16 0,27 0,81

Firme - esantionul initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SA "FABRICA DE BRINZETURI DIN CAHUL" SA FARMACIA "CENTROFARM" SA "BAZA DE TRANSPORT AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280" SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M" SA "UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND" SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." SRL ICS "T.B.M.-DACIA" SRL SC "CALBOR GRUP" SRL

tipul buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna

CP/DT 1,74 2,99 2,19 2,50 0,70 0,53 0,41 0,61 6,47 1,42 0,67 1,08 0,59 3,85 0,38 6,42 0,30 0,31 0,93 0,63

TP/TD 7,35 3,99 3,19 3,50 1,70 1,53 1,41 1,61 7,47 2,42 1,67 2,08 1,59 4,85 1,38 7,42 1,30 1,31 1,93 1,63

CP/CPer 0,99 1,00 0,89 0,87 0,99 1,00 1,00 0,56 1,00 0,99 1,00 0,80 1,00 0,99 1,00 0,97 1,00 0,42 1,00 0,85

FRN/AC 0,67 0,33 0,29 0,39 0,06 0,27 0,14 -0,07 -0,32 0,55 0,37 0,45 0,04 0,74 0,27 0,54 0,22 -0,75 0,47 0,33

FRN/CP 0,32 0,17 0,19 0,25 0,09 0,69 0,39 -0,11 -0,04 0,85 0,88 0,77 0,08 0,73 0,99 0,18 0,98 -1,37 0,95 0,76

FRN/TA 0,29 0,13 0,21 0,28 0,04 0,24 0,11 0,25 -0,03 0,50 0,35 0,53 0,03 0,59 0,27 0,18 0,22 0,00 0,46 0,36

AC/DTS 3,21 1,50 1,93 2,55 1,07 1,37 1,16 1,77 0,76 2,24 1,59 2,52 1,05 3,94 1,38 2,71 1,29 1,00 1,88 1,67

MB/DTS 0,47 0,05 0,06 0,03 0,04 0,05 0,04 0,31 0,59 0,69 0,13 0,70 0,26 0,39 0,01 0,08 0,05 0,00 0,13 0,05

AC/DT 3,06 1,50 1,41 1,64 1,06 1,37 1,16 0,93 0,76 2,21 1,59 1,83 1,05 3,83 1,38 2,16 1,29 0,57 1,88 1,48

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

152

Tabelul A 2.1.(continuare)

Firme - esantionul initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SA "FABRICA DE BRINZETURI DIN CAHUL" SA FARMACIA "CENTROFARM" SA "BAZA DE TRANSPORT AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280" SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M" SA "UNIVERSALCOMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND" SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." SRL ICS "T.B.M.-DACIA" SRL SC "CALBOR GRUP" SRL

tipul buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna

VV/TA 1,98 2,62 3,08 1,16 3,95 5,13 3,65 1,18 1,99 1,79 2,07 3,86 3,36 1,52 1,32 2,33 2,33 2,48 2,61 3,78

VV /AC 4,75 6,98 6,94 2,49 6,33 5,75 4,44 2,04 19,64 1,96 2,17 4,38 5,11 1,92 1,32 8,03 2,34 3,40 2,67 4,17

PPI/TA 0,03 0,04 0,16 0,28 0,06 0,10 0,14 0,46 0,39 0,25 0,46 0,21 0,04 0,17 0,17 0,18 0,22 0,10 0,26 0,38

PN/CP 0,03 0,04 0,20 0,34 0,11 0,24 0,39 1,21 0,45 0,36 0,97 0,32 0,08 0,16 0,61 0,20 0,81 0,42 0,46 0,82

PB/ VV 0,10 0,21 0,12 0,45 0,22 0,07 0,07 0,11 0,64 0,31 0,29 0,27 0,21 0,38 0,24 0,12 0,19 0,39 0,23 0,14

PN/ VV 0,01 0,01 0,04 0,21 0,01 0,02 0,03 0,39 0,20 0,12 0,19 0,04 0,01 0,08 0,13 0,08 0,08 0,07 0,09 0,08

CF/ VV 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,04 0,04 0,08 0,02 0,03 0,01 0,02 0,00 0,00 0,02 0,00 0,02 0,01

CF/DT 0,14 -0,01 0,02 -0,02 0,00 -0,02 0,03 0,08 0,58 0,34 0,07 0,27 0,03 0,14 0,00 0,06 0,06 -0,01 0,12 0,04

CFo/VV 0,00 0,00 -0,04 0,09 0,00 -0,03 0,01 -0,26 0,04 0,14 0,03 0,15 0,04 0,02 -0,11 0,02 0,20 -0,03 0,03 -0,02

CFo/TA 0,00 0,00 -0,11 0,10 0,01 -0,13 0,02 -0,30 0,08 0,24 0,06 0,57 0,14 0,03 -0,15 0,06 0,47 -0,05 0,07 -0,08

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

153

Tabelul A 2.2 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul iniial (falimentare).
ACSt/DTS 0,22 0,06 0,96 0,05 0,17 0,10 0,51 0,54 0,05 0,06 0,09 0,12 0,03 1,40 0,06 0,99 0,04 0,01 0,10 0,06

Firme - esantionul initial 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

SA "ALFA-RECON" SA DE TIP DESCHIS "AMBALAJ-POLIMER" SA "INTODOS" SA "JEMCIUJINA" "CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB" SRL "CANSIM-AGRO" SRL "CIMISCRUPE" IM "BESARAB-FERNANDEZ" "SPEIA" S.A SRL "IUNUZUN "AIFIPI" SRL SRL "SABAR-COM" SRL "ALISUM" "CERARI"

tipul rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea

CP/DT -0,25 -0,62 0,00 -0,90 -0,67 1,19 -0,13 0,40 0,16 -0,12 -0,18 -0,38 -0,97 -0,36 -0,91 -0,01 -0,65 -0,41 -0,24 -0,32

TP/TD 0,75 0,38 1,00 0,10 0,33 2,19 0,87 1,40 1,16 0,88 0,82 0,62 0,03 0,64 0,95 0,99 0,35 0,59 0,76 0,68

CP/CPer -0,37 -2,87 1,00 -1,00 -1,18 1,00 -1,00 0,92 0,22 -0,25 -76,08 -1,15 -1,00 -1,12 -8,99 -1,00 -1,07 1,03 -13,72 -1,00

FRN/AC -31,43 -86,00 -0,01 -9,96 -5,56 -7,28 -0,27 -0,35 -41,98 -0,13 -5,64 -3,17 -36,82 -0,56 -14,29 -0,01 -11,73 -7,15 -0,31 -0,48

FRN/CP -3,81 -1,59 -6,70 -1,01 -1,27 -0,74 -1,64 -0,65 -6,01 -1,02 -4,60 -2,00 -1,00 -1,00 -17,21 -1,01 -1,42 -2,12 -1,00 -1,00

FRN/TA -0,03 -0,40 -0,01 -9,06 -2,25 -0,40 -0,24 -0,16 -0,35 0,53 -0,81 -1,15 -36,82 0,50 -0,92 -0,01 -2,50 -1,48 0,02 -0,48

AC/DTS 0,57 0,07 0,99 0,09 0,17 0,12 0,79 0,77 0,05 2,11 0,19 0,25 0,03 2,00 0,07 0,99 0,08 0,12 1,02 0,68

MB/DTS 0,00 0,00 0,01 0,00 0,11 0,02 0,00 0,02 0,03 0,00 0,05 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05

AC/DT 0,03 0,01 0,99 0,09 0,15 0,12 0,79 0,74 0,02 0,88 0,15 0,24 0,03 0,64 0,07 0,99 0,08 0,12 0,76 0,68

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

154

Tabelul A 2.2.(continuare)

Firme - esantionul initial 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

SA "ALFA-RECON" SA DE TIP DESCHIS "AMBALAJ-POLIMER" SA "INTODOS" SA DE TIP INCHIS "JEMCIUJINA" "CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB" SRL "CANSIM-AGRO" SRL "CIMISCRUPE" IM "BESARAB-FERNANDEZ "SPEIA" S.A SRL "IUNUZUN "AIFIPI" SRL SRL "SABAR-COM" SRL "ALISUM" "CERARI"

tipul rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea

VV /TA 0,02 0,00 0,29 0,35 0,12 0,48 0,15 0,41 0,00 0,95 1,45 0,26 0,00 0,61 0,00 0,01 0,12 0,74 0,17 0,14

VV /AC 0,50 0,03 0,29 0,38 0,26 8,74 0,16 0,78 0,19 0,95 7,99 0,67 0,00 0,61 0,03 0,01 0,54 3,54 0,17 0,14

PPI/TA -0,21 -0,13 0,00 -0,95 -0,81 -0,27 0,00 -0,12 -0,01 -0,16 -0,01 -0,10 -37,50 -0,06 -0,09 0,00 -1,75 -0,26 -0,12 0,02

PN/CP -0,61 -0,08 -0,12 -0,11 -0,40 -0,49 -0,03 -0,42 -0,12 -1,21 -0,03 0,17 -1,02 -0,11 -1,52 -0,18 -0,18 -0,34 -0,38 -0,04

PB/ VV 0,15 0,40 0,02 -0,39 0,00 -0,21 0,31 -0,06 -0,03 0,06 0,16 0,00 0,02 0,02 -0,56 0,00 -1,12 0,34 0,02 0,00

PN/ VV -10,13 -23,00 0,00 -2,73 -6,87 -0,56 -0,03 -0,29 -4,57 -0,17 -0,01 -0,39 -0,10 -0,11 -38,03 -0,37 -10,40 -0,33 -0,68 0,12

CF/ VV 0,01 0,83 -0,36 0,00 0,99 -0,01 0,00 0,03 -2,05 0,00 -0,09 0,14 -0,01 0,00 1,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,57

CF/DT 0,00 0,00 -0,11 0,00 0,04 -0,01 0,00 0,02 0,00 0,00 -0,11 0,02 -0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05

CFo/VV 0,01 -18,46 -0,36 0,00 -5,18 -0,01 0,00 -0,24 -19,78 -0,55 0,28 0,14 1,54 0,00 0,00 0,00 28,41 0,06 5,15 0,57

CFo/TA 0,00 -0,02 -0,11 0,00 -0,61 0,00 0,00 -0,10 0,00 -0,52 0,41 0,04 17,89 0,00 1,33 0,00 3,44 0,04 0,88 0,08

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

155

Anexa 3
Tabelul A 3.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile falimentare (I-an, II-ani, III-ani pn la faliment)
Firme falimenare anul 1, 2 si 3 1
SA "ALFA-RECON"

SA " POLIMER"

SA "INTODOS"

SA "JEMCIUJINA"

"CODRU" S.A.

SRL "LEMNARUL"

FPC "I T A" SRL

FPC "GRAMAR" SRL

SRL "MELISSA"

10

SRL "MISTER-COM"

ani III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I

CP/DT 0,00 0,04 -0,25 -0,53 -0,54 -0,62 0,01 0,00 0,00 -0,28 -0,78 -0,90 -0,02 -0,36 -0,67 2,72 5,40 1,19 -0,04 -0,12 -0,13 3,50 0,74 0,40 1,82 0,36 0,16 0,01 0,03 -0,12

TP/TD 0,00 1,04 0,75 0,47 0,46 0,38 1,01 1,00 1,00 0,72 0,22 0,10 0,98 0,64 0,33 3,72 6,40 2,19 0,96 0,88 0,87 4,50 1,74 1,40 2,82 1,36 1,16 1,01 1,03 0,88

CP/Cper 0,00 0,04 -0,37 -1,07 -1,99 -2,87 1,00 1,00 1,00 -1,00 -1,00 -1,00 -0,10 -1,34 -1,18 1,00 1,00 1,00 -1,00 -1,00 -1,00 1,00 0,93 0,92 0,75 0,32 0,22 0,03 0,14 -0,25

FRN/AC 0,00 -25,01 -31,43 -83,97 -132,44 -86,00 -0,01 -0,02 -0,01 -3,10 -3,70 -9,96 -2,17 -3,65 -5,56 -0,83 -1,01 -7,28 -0,88 -1,38 -0,27 0,12 -0,20 -0,35 -3,95 -21,95 -41,98 0,00 0,02 -0,13

FRN/CP 0,00 -26,42 -3,81 -1,88 -1,85 -1,59 -2,66 -5,03 -6,70 -2,67 -1,01 -1,01 -36,02 -2,16 -1,27 -0,17 -0,09 -0,74 -10,72 -4,65 -1,64 0,04 -0,22 -0,65 -0,44 -2,69 -6,01 0,26 0,81 -1,02

FRN/TA 0,00 -0,11 -0,03 -2,01 -0,40 -0,40 -0,01 -0,02 -0,01 -1,05 -3,54 -9,06 -0,48 -1,09 -2,25 -0,12 -0,08 -0,40 -0,49 -0,66 -0,24 0,03 -0,06 -0,16 -0,07 -0,14 -0,35 0,40 0,20 0,53

AC/DTS 0,00 0,24 0,57 0,01 0,04 0,07 0,99 0,98 0,99 0,24 0,21 0,09 0,40 0,24 0,17 0,55 0,50 0,12 0,53 0,42 0,79 1,14 0,89 0,77 0,51 0,18 0,05 1,67 1,25 2,11

ACSt/DTS 0,00 0,10 0,22 0,01 0,02 0,06 0,98 0,98 0,96 0,12 0,14 0,05 0,22 0,13 0,17 0,21 0,37 0,10 0,30 0,15 0,51 0,65 0,15 0,54 0,04 0,16 0,05 0,04 0,05 0,06

MB/DTS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,11 0,05 0,07 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,07 0,03 0,00 0,00 0,00

AC/DT 0,00 0,04 0,03 0,01 0,01 0,01 0,99 0,98 0,99 0,24 0,21 0,09 0,32 0,21 0,15 0,55 0,50 0,12 0,53 0,42 0,79 1,14 0,84 0,74 0,20 0,04 0,02 1,00 1,02 0,88

CA/TA 0,00 0,02 0,02 0,03 0,00 0,00 0,94 0,98 0,29 0,49 0,82 0,35 0,06 0,06 0,12 0,24 0,48 0,48 0,67 0,32 0,15 0,02 0,83 0,41 0,07 0,08 0,00 2,71 1,26 0,95

CA/AC 0,00 0,51 0,50 1,31 0,21 0,03 0,96 1,00 0,29 1,44 0,85 0,38 0,18 0,17 0,26 1,64 6,21 8,74 1,21 0,67 0,16 0,07 1,72 0,78 1,02 2,62 0,19 2,74 1,27 0,95

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 156

Tabelul A 3.1.(continuare)

Firme falimenare anul 1, 2 si 3 1

SA "ALFA-RECON"

SA POLIMER"

SA "INTODOS"

SA "JEMCIUJINA"

"CODRU" S.A.

SRL "LEMNARUL"

FPC "I T A" SRL

"GRAMAR" SRL

SRL "MELISSA"

10

SRL "MISTER-COM"

ani III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I

PPI/TA 0,00 -0,02 -0,21 -0,25 -0,02 -0,13 0,00 0,00 0,00 -0,04 -1,88 -0,95 -0,23 -0,54 -0,81 -0,05 0,00 -0,27 -0,04 -0,08 0,00 -0,05 0,15 -0,12 -0,03 -2,07 -0,01 0,02 0,02 -0,16

PN/CP 0,00 -0,57 -0,61 -0,22 -0,02 -0,08 -0,02 -0,06 -0,12 -0,10 -0,54 -0,11 -11,64 -0,94 -0,40 -0,07 0,00 -0,49 -0,81 -0,57 -0,03 -0,06 0,33 -0,42 -0,05 -7,86 -0,12 0,85 0,62 -1,21

PB/VV 0,00 0,24 0,15 0,08 0,23 0,40 0,04 0,06 0,02 0,01 -0,16 -0,39 0,05 0,00 0,00 -0,11 0,24 -0,21 0,25 0,75 0,31 0,13 0,05 -0,06 0,05 0,23 -0,03 0,04 0,15 0,06

PN/VV 0,00 -1,06 -10,13 -7,61 -5,83 -23,00 0,00 0,00 0,00 -0,08 -2,30 -2,73 -4,00 -9,23 -6,87 -0,21 0,00 -0,56 -0,05 -0,26 -0,03 -2,92 0,17 -0,29 -0,44 -24,48 -4,57 0,00 0,01 -0,17

CF/VV 0,00 0,00 0,01 0,20 -1,83 0,83 0,00 0,01 -0,36 0,00 0,00 0,00 -1,53 1,43 0,99 0,05 -0,01 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,03 0,00 0,15 -2,05 0,00 0,00 0,00

CF/DT 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 -0,11 0,00 0,00 0,00 -0,08 0,05 0,04 0,05 -0,03 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00

CFO/VV 0,00 0,00 0,01 0,08 2,33 -18,46 0,01 0,14 -0,36 0,03 0,00 0,00 -6,42 -5,10 -5,18 0,05 -0,01 -0,01 0,12 0,27 0,00 -7,64 -0,19 -0,24 0,04 -0,63 -19,78 0,07 0,45 -0,55

CFO/TA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 -0,02 0,01 0,11 -0,11 0,01 0,00 0,00 -0,36 -0,30 -0,61 0,01 0,00 0,00 0,08 0,09 0,00 -0,13 -0,16 -0,10 0,00 -0,05 0,00 0,18 0,56 -0,52

Z (1 an)

Z (2 ani) 3,60

Z (3 ani) 2,94

3,77 3,15 2,82 2,96 0,92 0,96 1,80 2,18 2,81 2,66 23,44 4,22 3,33 1,22 0,02 2,53 2,98 3,04 1,99 0,77 0,28 2,26 1,91 16,64 2,77 -2,59 -0,63 3,19

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 157

Tabelul A 3.1.(continuare)
Firme falimenare anul 1, 2 si 3 11
SRL "ALTALB"

12

SRL "CANSIMAGRO"

13

SRL "CIMISCRUPE"

14

IM "BESARABFERNANDEZ MOLD" FABRICA DE CONSERVE "SPEIA" S.A SRL "IUNUZUN

15

16

17

"AIFIPI" SRL

18

SRL "SABAR-COM"

19

SRL "ALISUM"

20

FIRMA "CERARI"

ani III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I

CP/DT -0,26 -0,12 -0,18 0,14 -0,27 -0,38 0,99 1,99 -0,97 -0,23 -0,34 -0,36 0,04 0,03 -0,05 0,00 -0,01 -0,01 0,00 -0,11 -0,65 -0,83 -0,41 -0,41 -0,03 -0,09 -0,24 -0,12 -0,28 -0,32

TP/TD 0,74 0,88 0,82 1,14 0,73 0,62 1,99 2,99 0,03 0,77 0,66 0,64 1,04 1,03 0,95 1,00 0,99 0,99 0,00 0,89 0,35 0,17 0,59 0,59 0,97 0,91 0,76 0,88 0,72 0,68

CP/Cper -1,84 -20,22 -76,08 0,73 -1,18 -1,15 0,91 1,00 -1,00 -0,54 -0,88 -1,12 0,40 0,32 -8,99 1,00 -1,00 -1,00 0,00 -0,21 -1,07 -1,00 -1,00 1,03 -1,00 -0,41 -13,72 -1,00 -1,00 -1,00

FRN/AC -3,98 -1,52 -5,64 -1,04 -2,73 -3,17 0,43 0,57 -36,82 -0,50 -0,86 -0,56 -5,08 -3,97 -14,29 0,00 -0,01 -0,01 0,00 -11,49 -11,73 -5,68 -5,72 -7,15 -0,03 -0,10 -0,31 -0,14 -0,40 -0,48

FRN/CP -3,04 -4,95 -4,60 -3,61 -2,69 -2,00 0,75 0,66 -1,00 -1,43 -1,34 -1,00 -21,80 -31,21 -17,21 0,99 -1,00 -1,00 0,00 -8,54 -1,42 -1,02 -2,08 -2,12 -1,00 -1,00 -1,00 -1,00 -1,00 -1,00

FRN/TA -0,92 -0,54 -0,81 -0,40 -0,95 -1,15 0,43 0,44 -36,82 0,43 0,41 0,50 -0,75 -0,73 -0,92 0,00 -0,01 -0,01 0,00 -0,34 -2,50 -5,08 -1,44 -1,48 -0,03 0,25 0,02 -0,14 -0,40 -0,48

AC/DTS 0,23 0,45 0,19 0,52 0,28 0,25 1,94 2,32 0,03 1,99 2,02 2,00 0,17 0,21 0,07 1,00 0,99 0,99 0,00 0,21 0,08 0,15 0,15 0,12 0,97 1,33 1,02 0,88 0,72 0,68

ACSt/DTS 0,20 0,24 0,09 0,06 0,09 0,12 1,39 1,90 0,03 0,20 0,25 1,40 0,17 0,20 0,06 1,00 0,99 0,99 0,00 0,11 0,04 0,15 0,02 0,01 0,48 0,70 0,10 0,00 0,00 0,06

MB/DTS 0,00 0,12 0,05 0,00 0,00 0,03 0,03 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05

AC/DT 0,20 0,40 0,15 0,49 0,27 0,24 1,74 2,32 0,03 0,67 0,54 0,64 0,16 0,20 0,07 1,00 0,99 0,99 0,00 0,08 0,08 0,15 0,15 0,12 0,97 0,91 0,76 0,88 0,72 0,68

VV/TA 0,43 0,76 1,45 1,87 1,03 0,26 2,20 0,57 0,00 1,73 0,21 0,61 0,09 0,01 0,00 0,63 0,01 0,01 0,00 0,12 0,12 0,00 0,11 0,74 1,35 0,42 0,17 0,66 0,18 0,14

VV/AC 1,59 1,68 7,99 3,42 2,79 0,67 2,50 0,74 0,00 1,99 0,26 0,61 0,56 0,04 0,03 0,63 0,01 0,01 0,00 1,31 0,54 0,00 0,42 3,54 1,35 0,42 0,17 0,66 0,18 0,14

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 158

Tabelul A 3.1.(continuare)
Firme falimenare anul 1, 2 si 3 11
SRL "ALTALB"

12
SRL "CANSIM-AGRO"

13
SRL "CIMISCRUPE"

14
IM "BESARAB-FERNANDEZ MOLD"

15

"SPEIA" S.A

16

SRL "IUNUZUN

17

"AIFIPI" SRL

18
SRL "SABAR-COM"

19

SRL "ALISUM"

20

FIRMA "CERARI"

III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I III II I

PPI/TA -0,05 -0,14 -0,01 0,04 -0,53 -0,10 0,24 0,02 -37,50 -0,05 -0,13 -0,06 -0,03 -0,01 -0,09 -0,01 0,00 0,00 0,00 -0,21 -1,75 -6,38 -0,61 -0,26 0,04 -0,07 -0,12 -0,14 -0,18 0,02

PN/CP -0,14 -1,03 -0,03 0,12 -1,41 0,17 0,38 0,02 -1,02 -0,17 -0,25 -0,11 -0,78 -0,42 -1,52 -1,74 -0,58 -0,18 0,00 -1,47 -0,18 -1,28 -0,88 -0,34 -1,29 -0,72 -0,38 -1,00 -0,45 -0,04

PB/VV 0,09 0,00 0,16 0,17 0,16 0,00 0,13 0,23 0,02 0,21 0,14 0,02 -0,08 -0,16 -0,56 0,04 0,00 0,00 0,00 0,38 -1,12 0,00 0,15 0,34 0,17 0,11 0,02 0,00 0,00 0,00

PN/VV -0,11 -0,19 -0,01 0,01 -0,51 -0,39 0,09 0,03 -0,10 -0,03 -0,61 -0,11 -0,32 -1,34 -38,03 -0,01 -0,37 -0,37 0,00 -1,50 -10,40 0,00 -5,74 -0,33 0,03 -0,17 -0,68 -0,21 -0,99 0,12

CF/VV -0,02 0,16 -0,09 -0,18 0,00 0,14 0,00 -0,02 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,57

CF/DT -0,01 0,10 -0,11 -0,30 0,00 0,02 -0,01 -0,03 -0,08 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05

CFO/VV -0,13 -0,24 0,28 -0,18 0,00 0,14 -0,07 -0,05 1,54 -0,80 0,00 0,00 0,00 0,00 1,12 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,51 28,41 0,00 -10,03 0,06 -0,30 -0,37 5,15 0,00 0,01 0,57

CFO/TA -0,06 -0,18 0,41 -0,26 0,00 0,04 -0,14 -0,03 580,89 -1,39 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,06 3,44 -1,35 -1,07 0,04 -0,40 -0,15 0,88 0,00 0,00 0,08

Z (1 an)

Z (2 ani) 3,42

Z (3 ani) 2,34

1,08 -0,02 3,96 1,99 -2,02 -0,37 4,76 0,66 2,56 1,82 3,81 3,22 5,35 4,35 2,94 2,22 2,94 5,13 2,98 5,11 4,13 2,48 2,81 2,84 2,64 3,11 2,81 2,15

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

159

Tabelul A 4.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile sntoase pentru 3 ani.

ACFirme 1
SA "FABRICA DE BRINZETURI DIN CAHUL"

Anexa 4

CP/DT 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 1,72 2,57 6,35 2,99 2,04 0,99 1,85 0,89 2,19 1,38 1,14 2,50 0,70 0,59 0,40 4,83 1,63 0,53 0,30 0,41 1,17 0,00 0,61 0,68 2,11 1,72 6,47 0,31 0,69 1,42

TP/TD 2,72 3,57 7,35 3,99 3,04 1,99 2,85 1,89 3,19 2,38 2,14 3,50 1,70 1,59 1,40 5,83 2,63 1,53 1,30 1,41 2,17 0,00 1,61 1,68 3,11 2,72 7,47 1,31 1,69 2,42

CP/Cperm 0,73 0,80 0,99 1,00 1,00 1,00 0,73 0,70 0,89 0,82 0,82 0,87 0,99 0,99 0,98 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 0,56 0,49 0,99 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99

FRN/AC 0,38 0,33 0,67 0,33 0,28 0,09 -1,22 -0,48 0,29 -0,09 -0,09 0,39 0,06 0,06 -0,06 0,66 0,46 0,27 0,09 0,14 0,45 0,00 -0,07 -0,12 -0,21 -0,45 -0,32 0,22 0,38 0,55

FRN/CP 0,36 0,19 0,32 0,17 0,19 0,10 -0,30 -0,36 0,19 -0,06 -0,07 0,25 0,09 0,11 -0,15 0,41 0,52 0,69 0,33 0,39 0,70 0,00 -0,11 -0,15 -0,08 -0,18 -0,04 0,88 0,87 0,85

FRN/TA 0,46 0,31 0,29 0,13 0,13 0,05 0,05 0,03 0,21 0,09 0,08 0,28 0,04 0,05 -0,04 0,34 0,32 0,24 0,08 0,11 0,38 0,00 0,25 0,36 -0,05 -0,11 -0,03 0,21 0,36 0,50

AC/DTS 4,58 4,06 3,21 1,50 1,40 1,10 1,44 1,10 1,93 1,31 1,24 2,55 1,07 1,08 0,95 2,96 1,84 1,37 1,10 1,16 1,82 0,00 1,77 3,02 0,84 0,69 0,76 1,27 1,61 2,24

St/DTS 2,29 2,05 1,34 0,13 0,27 0,27 1,16 0,48 1,62 1,22 1,11 2,44 0,07 0,11 0,11 1,60 0,52 0,51 0,45 0,36 0,63 0,00 1,45 1,46 0,02 0,02 0,70 1,06 0,88 1,13

MB/DTS 0,43 0,43 0,47 0,05 0,06 0,08 0,02 0,02 0,06 0,02 0,03 0,03 0,04 0,03 0,03 1,19 0,30 0,05 0,01 0,04 0,38 0,00 0,31 0,01 0,00 0,00 0,59 0,24 0,26 0,69

SA "CENTROFARM"

SA " AUTO- EDINET"

"AUTOCOMTRANS" S.A.

SA "FARMACIA NR.X"

SA "AMEK"

SA "DETA"

SC "RATIBOR" SA

SA "CASA NUNTII-NOROC"

10

SA "OXANA-M"

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 160

Tabelul A 4.1.(continuare)
Firme 1
SA "FABRICA DE BRINZETURI DIN CAHUL"

SA "CENTROFARM"

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

AC/DT 1,61 1,49 3,06 1,50 1,40 1,10 0,45 0,68 1,41 0,92 0,92 1,64 1,06 1,07 0,94 2,96 1,84 1,37 1,10 1,16 1,82 0,00 0,93 0,90 0,82 0,69 0,76 1,27 1,60 2,21

VV/TA 1,62 1,85 1,98 2,62 3,28 3,86 1,68 2,10 3,08 1,01 0,88 1,16 3,95 4,57 4,67 12,16 10,07 5,13 2,40 3,65 6,71 0,00 1,18 1,31 0,38 0,66 1,99 1,26 1,71 1,79

VV/AC 2,73 4,44 4,75 6,98 7,15 7,00 10,63 5,85 6,94 2,62 2,04 2,49 6,33 6,83 6,98 23,94 14,35 5,75 2,84 4,44 7,98 0,00 2,04 2,46 1,44 2,59 19,64 1,30 1,81 1,96

PPI/TA 0,00 -0,01 0,03 0,04 0,03 0,01 0,06 -0,03 0,16 0,03 -0,03 0,28 0,06 0,06 0,03 -0,05 0,13 0,10 0,10 0,14 0,34 0,00 0,46 0,00 0,00 0,09 0,39 0,14 0,22 0,25

PN/CP 0,00 -0,02 0,03 0,04 0,04 0,01 0,07 -0,10 0,20 0,02 -0,08 0,34 0,11 0,11 0,07 -0,07 0,18 0,24 0,42 0,39 0,54 0,00 1,21 0,03 0,00 0,15 0,45 0,46 0,44 0,36

PB/VV 0,09 0,08 0,10 0,21 0,21 0,21 0,10 0,09 0,12 0,32 0,27 0,45 0,22 0,21 0,20 0,04 0,06 0,07 0,08 0,07 0,08 0,00 0,11 0,12 0,57 0,61 0,64 0,17 0,25 0,31

PN/VV 0,00 -0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,03 -0,02 0,04 0,01 -0,05 0,21 0,01 0,01 0,00 0,00 0,01 0,02 0,04 0,03 0,04 0,00 0,39 0,01 0,00 0,14 0,20 0,09 0,11 0,12

CF/VV 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 -0,01 0,01 0,02 0,00 0,04 -0,08 -0,01 0,00 0,04 0,06 -0,01 0,08

CF/DT 0,01 -0,02 0,14 -0,01 0,02 0,05 -0,02 0,01 0,02 0,01 0,01 -0,02 0,00 -0,01 0,01 1,13 -0,03 -0,02 -0,03 0,03 0,30 0,00 0,08 -0,18 -0,01 0,00 0,58 0,10 -0,02 0,34

CFO/VV 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,01 0,05 -0,06 -0,04 0,22 0,15 0,09 0,00 0,00 0,00 0,02 0,01 -0,03 -0,01 0,01 0,03 0,00 -0,26 -0,07 -0,01 -0,12 0,04 0,07 -0,01 0,14

CFO/TA -0,01 0,07 0,00 0,00 0,02 0,05 0,09 -0,13 -0,11 0,22 0,13 0,10 0,01 0,01 0,02 0,30 0,08 -0,13 -0,02 0,02 0,17 0,00 -0,30 -0,09 0,00 -0,08 0,08 0,09 -0,02 0,24

Z - scor -0,85 -1,25 -3,81 -2,33 -2,66 -2,68 -0,24 -0,24 -2,78 0,39 0,78 -1,24 -2,83 -3,47 -3,35 -14,07 -10,41 -4,51 -1,63 -3,00 -7,29 0,00 -1,71 0,29 0,94 0,60 -2,96 -0,61 -1,42 -2,02

SA "BAZA DE TRANSPORT AUTO- EDINET"

"AUTOCOMTRANS" S.A.

SA "FARMACIA NR.X"

SA "AMEK"

SA "DETA"

SC "RATIBOR" SA

SA "CASA NUNTII-NOROC"

10

SA "OXANA-M"

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

161

Tabelul A 4.1.(continuare)

Firme 11
SA "UNIVERSAL-COMPLECT"

12

SA "TRANSTUR"

13

"CRICOVA-VIN" SA

14

SRL "OPTIX-LUX"

15

SRL "POLIBREND"

16

SRL "ALFA-PLAST"

17

SRL "PRO VIVAST"

18

SC "SZARVASI F.R.P." SRL

19

ICS "T.B.M.-DACIA" SRL

20

SC "CALBOR GRUP" SRL

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

CP/DT 0,15 0,13 0,67 1,08 0,52 1,96 0,59 0,59 1,22 1,20 2,07 3,85 0,24 0,38 0,28 3,62 3,77 6,42 0,04 0,30 0,22 0,01 0,03 0,31 3,69 0,41 0,93 0,00 0,59 0,63

TP/TD 1,15 1,13 1,67 2,08 1,52 2,96 1,59 1,59 2,22 2,20 3,07 4,85 1,24 1,38 1,28 4,62 4,77 7,42 1,04 1,30 1,22 1,01 1,03 1,31 4,69 1,41 1,93 0,00 1,59 1,63

CP/Cperm 0,76 1,00 1,00 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 1,00 1,00 0,97 0,94 0,95 0,97 1,00 1,00 1,00 0,05 0,17 0,42 1,00 1,00 1,00 0,00 0,82 0,85

FRN/AC 0,08 0,08 0,37 0,45 0,28 0,62 0,04 0,04 0,48 0,41 0,54 0,74 0,19 0,27 0,09 0,52 0,46 0,54 0,03 0,22 0,18 -0,46 -0,80 -0,75 0,77 0,28 0,47 0,00 0,37 0,33

FRN/CP 0,59 0,73 0,88 0,77 0,76 0,82 0,08 0,08 0,77 0,57 0,57 0,73 0,97 0,99 0,37 0,30 0,22 0,18 0,92 0,98 0,99 -21,55 -15,41 -1,37 0,90 0,92 0,95 0,00 0,99 0,76

FRN/TA 0,12 0,08 0,35 0,53 0,34 0,54 0,03 0,03 0,42 0,31 0,38 0,59 0,19 0,27 0,09 0,29 0,22 0,18 0,03 0,22 0,18 -0,04 -0,29 0,00 0,71 0,27 0,46 0,00 0,45 0,36

AC/DTS 1,14 1,09 1,59 2,52 1,60 2,61 1,05 1,05 1,94 1,69 2,18 3,94 1,24 1,38 1,11 2,79 2,36 2,71 1,03 1,29 1,21 0,95 0,65 1,00 4,31 1,38 1,88 0,00 1,82 1,67

ACSt/DTS 0,91 0,26 0,64 0,90 0,73 0,74 0,50 0,50 1,22 0,15 0,24 0,74 0,62 0,83 0,54 1,24 0,66 1,01 0,48 0,49 0,52 0,46 0,19 0,16 0,83 0,22 0,27 0,00 0,67 0,81

MB/DTS 0,04 0,07 0,13 0,70 0,27 0,08 0,26 0,26 0,39 0,09 0,15 0,39 0,02 0,01 0,01 0,08 0,00 0,08 0,00 0,05 0,23 0,00 0,01 0,00 0,15 0,03 0,13 0,00 0,18 0,05

AC/DT 1,09 1,09 1,59 1,83 1,39 2,61 1,05 1,05 1,94 1,69 2,18 3,83 1,24 1,38 1,10 2,09 1,84 2,16 1,03 1,29 1,21 0,68 0,55 0,57 4,31 1,38 1,88 0,00 1,58 1,48

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 162

Tabelul A 4.1.(continuare)
Firme 11
SA "UNIVERSAL-COMPLECT"

12

SA "TRANSTUR"

13

"CRICOVA-VIN" SA

14

SRL "OPTIX-LUX"

15

SRL "POLIBREND"

16

SRL "ALFA-PLAST"

17

SRL "PRO VIVAST"

18

SC "SZARVASI F.R.P." SRL

19

ICS "T.B.M.-DACIA" SRL

20

SC "CALBOR GRUP" SRL

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

VV/TA 2,62 2,63 2,07 3,86 1,86 1,81 3,36 3,36 2,99 1,56 1,41 1,52 1,40 1,32 1,09 2,09 2,42 2,33 0,68 2,33 1,06 1,94 0,91 2,48 0,78 0,92 2,61 0,00 3,48 3,78

VV/AC 2,76 2,71 2,17 4,38 2,02 2,06 5,11 5,11 3,42 2,04 1,99 1,92 1,41 1,32 1,27 4,61 6,28 8,03 0,69 2,34 1,07 2,88 1,69 3,40 0,85 0,95 2,67 0,00 3,49 4,17

PPI/TA 0,14 0,12 0,46 0,21 0,02 0,05 0,04 0,04 0,04 0,26 0,19 0,17 0,15 0,17 0,07 0,20 0,15 0,18 0,04 0,22 0,07 0,08 0,03 0,10 0,06 0,12 0,26 0,00 0,45 0,38

PN/CP 0,90 0,84 0,97 0,32 0,03 0,06 0,08 0,08 0,06 0,39 0,26 0,16 0,78 0,61 0,25 0,22 0,16 0,20 0,82 0,81 0,32 3,98 0,83 0,42 0,07 0,35 0,46 0,00 0,98 0,82

PB/VV 0,16 0,16 0,29 0,27 0,42 0,27 0,21 0,21 0,19 0,46 0,45 0,38 0,25 0,24 0,21 0,00 0,11 0,12 0,18 0,19 0,18 0,33 0,46 0,39 0,25 0,24 0,23 0,00 0,14 0,14

PN/VV 0,04 0,04 0,19 0,04 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,14 0,12 0,08 0,11 0,13 0,05 0,08 0,05 0,08 0,04 0,08 0,05 0,03 0,03 0,07 0,07 0,11 0,09 0,00 0,10 0,08

CF/VV 0,01 0,01 0,02 0,03 0,00 -0,14 0,01 0,01 0,01 -0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,09 0,02 0,16 -0,13 0,01 0,00 0,02 0,03 0,02 0,00 0,03 0,01

CF/DT 0,03 0,02 0,07 0,27 -0,01 -0,76 0,03 0,03 0,05 -0,06 0,02 0,14 0,00 0,00 0,00 0,04 -0,05 0,06 -0,06 0,06 0,21 -0,26 0,01 -0,01 0,09 0,05 0,12 0,00 0,16 0,04

CFO/VV -0,01 0,11 0,03 0,15 0,00 -0,14 0,02 0,04 -0,04 -0,02 0,00 0,02 -0,12 -0,11 0,00 0,04 -0,03 0,02 -1,13 0,20 -0,10 0,04 -0,27 -0,03 -0,86 -0,45 0,03 0,00 0,03 -0,02

CFO/TA -0,03 0,29 0,06 0,57 0,00 -0,26 0,05 0,14 -0,13 -0,03 0,01 0,03 -0,17 -0,15 0,00 0,08 -0,07 0,06 -0,78 0,47 -0,11 0,07 -0,24 -0,05 -0,67 -0,41 0,07 0,00 0,09 -0,08

Z - scor -2,67 -2,57 -2,73 -3,79 -0,62 -1,96 -1,94 -2,09 -2,51 -1,40 -1,62 -3,33 -1,28 -1,03 0,10 -2,70 -2,82 -3,89 -0,37 -2,39 -0,05 -7,20 -0,28 -0,25 -2,67 -0,15 -2,70 0,00 -4,25 -4,22

Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin) 163

Tabelul A 5.1 Ratele financiare pentru ntreprinderile din eantionul secundar.

ACFirme - esantionul 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SA "ORIZONTUL-LUX" SA "PARCUL DE AUTOBUSE SI TAXIMETRE NR.8" SA "CEADIR-PETROL" "AVION" S.A. "TRINEX" S.A. SA "COMBUSTIBIL SOLID" SRL FIRMA "NM-DL" SRL "AMBORIO" SC "URBANCONSTRUCT" SRL ICS "TUNA GRUP" SRL "STIL" SA SA "FABRICA DE CONSERVE DIN CANTEMIR" SA "ALFA" SA "UZINA DE FRIGIDERE" "BIOVET" S.A. SA "NISTRU" SA "POMUSOARA" FIRMA "AMRIZ" SRL "TRANSMETAL SERVICE" SRL SRL "KABBANI-COM" tip buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea CP/DT 11,33 4,30 20,98 0,58 0,12 22,95 0,11 0,28 0,01 0,18 1,90 -0,20 -0,16 1,24 -0,08 3,02 1,18 0,50 0,17 -0,03 TP/TD 12,33 5,30 21,98 1,58 1,12 23,95 1,11 1,28 1,01 1,18 2,90 0,80 0,84 2,24 0,92 4,02 2,18 1,50 1,17 0,97 CP/Cpper 1,00 0,98 1,00 0,86 1,00 1,00 1,00 0,93 0,97 1,00 0,98 1,00 -0,21 1,00 1,00 1,00 0,94 1,00 0,96 1,00 FRN/AC 0,22 0,53 0,92 -0,50 0,07 0,96 0,03 -0,56 0,00 0,14 -0,77 -0,25 -1,02 0,08 -2,23 -0,96 -1,40 -23,86 -2,70 -0,03 FRN/CP 0,03 0,26 0,54 -0,58 0,68 0,97 0,26 -1,26 0,34 0,88 -0,23 1,00 3,08 0,07 9,11 -0,16 -0,49 -1,90 -4,39 1,02 FRN/TA 0,02 0,23 0,52 -0,15 0,07 0,93 0,03 -0,26 0,00 0,14 -0,13 -0,25 0,53 0,04 -0,75 -0,12 -0,23 -0,64 -0,62 -0,03 AC/DTS 1,29 2,39 12,36 0,74 1,08 23,29 1,03 0,66 1,00 1,16 0,59 0,80 9,27 1,08 0,31 0,51 0,45 0,04 0,27 0,97 St/DTS 1,23 2,10 5,46 0,52 1,07 13,91 0,63 0,59 0,93 0,04 0,33 0,80 9,27 0,90 0,29 0,43 0,17 0,04 0,27 0,97

Anexa 5

MB/DTS 0,01 0,05 0,61 0,08 0,12 0,40 0,00 0,50 0,16 0,01 0,00 0,04 1,79 0,74 0,00 0,10 0,00 0,02 0,19 0,00

AC/DT 1,29 2,13 12,36 0,67 1,08 23,29 1,03 0,64 1,00 1,16 0,57 0,80 0,49 1,08 0,31 0,51 0,42 0,04 0,27 0,97

Sursa: Elaborat de autor

164

Tabelul A 5.1.(continuare)
Firme - esantionul 2 SA "ORIZONTUL-LUX" SA "PARCUL DE AUTOBUSE SI TAXIMETRE NR.8" SA "CEADIR-PETROL" "AVION" S.A. "TRINEX" S.A. SA "COMBUSTIBIL SOLID" SRL FIRMA "NM-DL" SRL "AMBORIO" SC "URBANCONSTRUCT" SRL ICS "TUNA GRUP" SRL "STIL" SA SA "FABRICA DE CONSERVE DIN CANTEMIR" "ALFA" SA SA "UZINA DE FRIGIDERE DIN CHISINAU" "BIOVET" S.A. SA "NISTRU" SA "POMUSOARA" FIRMA "AMRIZ" SRL "TRANSMETAL SERVICE" SRL SRL "KABBANI-COM" tip buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea VV/TA 0,24 2,49 1,38 2,29 14,52 0,65 6,04 5,70 13,18 3,53 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,08 0,01 11,18 0,88 1,54 VV/AC 2,30 6,19 2,46 5,18 15,02 0,67 6,52 11,39 13,26 3,59 0,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,61 0,04 418,27 3,79 1,55 PPI/TA -0,02 0,17 0,02 0,07 0,11 -0,19 0,02 0,21 0,01 0,04 -0,34 -0,05 -2,48 -0,63 -0,37 -0,09 -0,07 -2,24 0,00 -0,01 PN/CP -0,02 0,18 0,01 0,15 0,88 -0,20 0,21 0,78 0,77 0,21 -0,66 -0,22 -12,59 -1,14 -4,50 -0,12 -0,13 -6,69 0,00 -0,37 PB/VV 0,20 0,19 0,25 0,26 0,02 0,22 0,02 0,12 0,00 0,11 0,14 0,00 0,65 0,01 -0,14 0,08 0,00 0,38 0,19 0,00 PN/VV -0,08 0,06 0,01 0,03 0,01 -0,29 0,00 0,03 0,00 0,01 -12,16 0,00 -2276,0 -459,63 -507,92 -1,17 -8,41 -0,20 0,00 -0,01 CF/VV 0,00 0,00 -0,02 0,00 0,01 -0,16 0,00 0,06 0,01 0,00 0,00 0,00 -164,7 111,94 -0,06 0,30 0,00 -0,19 0,16 0,00 CF/DT 0,00 -0,06 -0,53 0,01 0,12 -2,55 -0,01 0,47 0,15 -0,01 0,00 0,01 -0,15 -0,34 0,00 0,09 0,00 -3,12 0,16 0,00 CFO/VV 0,00 -0,01 -0,02 0,04 0,01 -0,16 0,00 0,06 0,01 0,00 0,00 0,00 -1010,5 -175,55 -0,06 -2,49 0,00 -0,19 0,58 0,00 CFO/TA 0,00 -0,03 -0,03 0,08 0,14 -0,11 -0,01 0,32 0,16 -0,01 0,00 -0,06 -1,10 -0,24 0,00 -0,19 0,00 -2,07 0,51 -0,01 Z-scor -2,14 -3,31 -14,63 -0,76 -15,45 -22,08 -5,04 -5,49 -13,70 -2,47 2,76 1,71 25,13 3,50 10,58 1,43 2,17 2,50 1,43 0,94

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

165

Anexa 6
Tabe A 6.1 Corelaiile indicatorilor din interiorul grupelor (Scoring Model)
Indicator TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS ACSt/DTS 0,25 0,08 0,19 0,05 0,13 0,54 1 0,14 0,34 -0,36 -0,14 0,1 0,17 0,1 0,15 -0,05 0,02 MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV 0,02 -0,03 0,49 0,71 -0,1 0,21 0,15 0,01 0,19 0,12 0,12 -0,11 0,37 0,28 1 -0,46 -0,04 CF/VV -0,06 -0,01 0,03 -0,09 0 -0,03 -0,05 0,04 -0,01 -0,04 -0,04 0,02 -0,22 -0,04 -0,46 1 0,1

CF/DT 0,43 0,15 0,02 0,07 0,11 0,06 0,02 0,81 0,1 -0,23 0,41 0,12 0,03 0,19 -0,04 0,1 1

TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS ACSt/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT

1 0 0,06 -0,05 0,1 0,38 0,25 0,34 0,43 -0,29 0,55 0,08 -0,26 0,11 0,02 -0,06 0,43

0 1 -0,08 0,18 -0,07 0,08 0,08 -0,03 0,06 -0,21 -0,3 -0,07 -0,09 -0,1 -0,03 -0,01 0,15

0,06 -0,08 1 0,09 0,25 0,27 0,19 0,02 0,26 0,12 0,08 0,26 0,03 -0,18 0,49 0,03 0,02

-0,05 0,18 0,09 1 -0,13 0,17 0,05 0,03 0,15 0,05 0 -0,12 0,38 0,21 0,71 -0,09 0,07

0,1 -0,07 0,25 -0,13 1 0,2 0,13 0,02 0,15 0,06 0,06 0,97 0,25 0,05 -0,1 0 0,11

0,38 0,08 0,27 0,17 0,2 1 0,54 0,27 0,87 -0,2 -0,28 0,13 -0,17 0,11 0,21 -0,03 0,06

0,34 -0,03 0,02 0,03 0,02 0,27 0,14 1 0,32 -0,17 0,2 0,01 -0,04 0,15 0,01 0,04 0,81

0,43 0,06 0,26 0,15 0,15 0,87 0,34 0,32 1 -0,21 -0,27 0,1 -0,14 0,07 0,19 -0,01 0,1

-0,29 -0,21 0,12 0,05 0,06 -0,2 -0,36 -0,17 -0,21 1 0,25 0,06 -0,16 -0,1 0,12 -0,04 -0,23

0,55 -0,3 0,08 0 0,06 -0,28 -0,14 0,2 -0,27 0,25 1 0,07 -0,11 0,16 0,12 -0,04 0,41

0,08 -0,07 0,26 -0,12 0,97 0,13 0,1 0,01 0,1 0,06 0,07 1 0,29 0 -0,11 0,02 0,12

-0,26 -0,09 0,03 0,38 0,25 -0,17 0,17 -0,04 -0,14 -0,16 -0,11 0,29 1 0,15 0,37 -0,22 0,03

0,11 -0,1 -0,18 0,21 0,05 0,11 0,1 0,15 0,07 -0,1 0,16 0 0,15 1 0,28 -0,04 0,19

Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

166

Tabelul A 6.2 Corelaiile totale a indicatorilor dintre cele dou grupe (Scoring Model)
ACIndicator TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS ACSt/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT TP/TD 1 0,16 0,29 0,27 0,23 0,62 0,45 0,54 0,66 0,35 0,67 0,18 0,28 0,36 0,22 -0,08 0,57 CP/CPer 0,16 1 0,04 0,28 0 0,23 0,19 0,11 0,23 0,1 -0,13 -0,01 0,12 0,04 0,07 -0,02 0,24 FRN/AC 0,29 0,04 1 0,28 0,33 0,46 0,35 0,22 0,47 0,41 0,26 0,31 0,32 0,06 0,57 0,01 0,2 FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VVAC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT

0,27 0,28 0,28 1 0,03 0,45 0,29 0,28 0,46 0,45 0,25 0 0,6 0,41 0,75 -0,1 0,28

0,23 0 0,33 0,03 1 0,31 0,23 0,15 0,29 0,25 0,17 0,97 0,35 0,17 0 -0,01 0,21

0,62 0,23 0,46 0,45 0,31 1 0,67 0,51 0,93 0,47 0,13 0,23 0,39 0,4 0,38 -0,05 0,34

0,45 0,19 0,35 0,29 0,23 0,67 1 0,35 0,55 0,21 0,12 0,18 0,44 0,31 0,29 -0,07 0,23

0,54 0,11 0,22 0,28 0,15 0,51 0,35 1 0,55 0,33 0,39 0,11 0,34 0,35 0,19 0,01 0,85

0,66 0,23 0,47 0,46 0,29 0,93 0,55 0,55 1 0,51 0,18 0,21 0,45 0,39 0,38 -0,05 0,38

0,35 0,1 0,41 0,45 0,25 0,47 0,21 0,33 0,51 1 0,52 0,2 0,53 0,35 0,36 -0,06 0,25

0,67 -0,13 0,26 0,25 0,17 0,13 0,12 0,39 0,18 0,52 1 0,15 0,28 0,36 0,27 -0,06 0,54

0,18 -0,01 0,31 0 0,97 0,23 0,18 0,11 0,21 0,2 0,15 1 0,34 0,1 -0,03 0,01 0,19

0,28 0,12 0,32 0,6 0,35 0,39 0,44 0,34 0,45 0,53 0,28 0,34 1 0,44 0,5 -0,19 0,34

0,36 0,04 0,06 0,41 0,17 0,4 0,31 0,35 0,39 0,35 0,36 0,1 0,44 1 0,4 -0,06 0,37

0,22 0,07 0,57 0,75 0 0,38 0,29 0,19 0,38 0,36 0,27 -0,03 0,5 0,4 1 -0,45 0,12

-0,08 -0,02 0,01 -0,1 -0,01 -0,05 -0,07 0,01 -0,05 -0,06 -0,06 0,01 -0,19 -0,06 -0,45 1 0,06

0,57 0,24 0,2 0,28 0,21 0,34 0,23 0,85 0,38 0,25 0,54 0,19 0,34 0,37 0,12 0,06 1

Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

167

Anexa 7
Tabelul A 7.1. Forma 1 a Raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial
FABRICA BRINZETURI N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980 2004 0.00 2.16 0.06 0.00 2.22 1.61 1.29 0.00 0.31 0.02 3.23 5.45 2.50 0.95 -0.01 0.00 3.45 0.00 1.30 1.30 0.00 0.31 0.40 0.71 5.45 2005 0.00 3.44 0.06 0.00 3.50 1.24 0.98 0.00 0.27 0.02 2.51 6.01 3.70 0.67 -0.10 0.05 4.33 0.00 1.06 1.06 0.00 0.27 0.35 0.62 6.01 2006 0.01 3.68 0.06 0.00 3.76 1.56 0.69 0.00 0.39 0.04 2.68 6.44 4.79 0.58 0.14 0.05 5.56 0.00 0.04 0.04 0.13 0.20 0.50 0.83 6.44 "CENTROFARM" 2004 0.01 1.45 0.00 0.03 1.49 0.82 0.05 0.00 0.03 0.00 0.90 2.39 0.36 1.35 0.08 0.00 1.79 0.00 0.00 0.00 0.00 0.58 0.02 0.60 2.39 2005 0.01 1.42 0.00 0.05 1.47 1.01 0.19 0.00 0.05 0.01 1.25 2.72 0.36 1.39 0.08 0.00 1.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.88 0.01 0.89 2.72 2006 0.01 1.52 0.00 0.05 1.57 1.46 0.33 0.00 0.13 0.01 1.93 3.50 0.36 1.36 0.02 0.00 1.74 0.00 0.00 0.00 0.00 1.74 0.02 1.75 3.50 AUTO-12 EDINET" 2004 0.01 1.72 0.01 0.00 1.74 0.06 0.23 0.00 0.00 0.03 0.33 2.07 1.23 0.04 -0.48 0.55 1.34 0.00 0.50 0.50 0.00 0.06 0.17 0.23 2.07 2005 0.01 1.65 0.01 0.00 1.67 0.53 0.38 0.00 0.01 0.01 0.93 2.60 1.23 0.04 -0.60 0.55 1.22 0.38 0.16 0.53 0.00 0.56 0.29 0.85 2.60 2006 0.01 1.18 0.05 0.00 1.24 0.16 0.80 0.00 0.03 0.00 0.99 2.22 1.23 0.00 -0.25 0.55 1.53 0.15 0.04 0.19 0.00 0.22 0.30 0.51 2.22 "A-COMTRANS" S.A. 2004 0.00 3.02 0.49 0.00 3.51 0.17 2.01 0.00 0.04 0.00 2.22 5.73 2.85 0.88 -0.41 0.00 3.32 0.00 0.72 0.72 0.81 0.38 0.49 1.69 5.73 2005 0.00 2.85 0.48 0.00 3.33 0.26 2.09 0.00 0.07 0.10 2.52 5.85 2.85 0.88 -0.61 0.00 3.11 0.00 0.70 0.70 0.89 0.41 0.73 2.03 5.85 2006 0.00 2.76 0.51 0.26 3.53 0.14 2.93 0.00 0.03 0.00 3.10 6.64 2.85 0.88 1.02 0.00 4.74 0.00 0.68 0.68 0.34 0.25 0.63 1.22 6.64 SA "FARMACIA NR.28" 2004 0.03 0.60 0.00 0.00 0.64 0.99 0.02 0.00 0.04 0.01 1.06 1.70 0.53 0.10 0.08 0.00 0.70 0.00 0.01 0.01 0.00 0.89 0.10 0.99 1.70 2005 0.03 0.60 0.00 0.00 0.63 1.14 0.09 0.00 0.03 0.01 1.27 1.90 0.53 0.11 0.08 0.00 0.71 0.00 0.01 0.01 0.00 1.09 0.09 1.18 1.90 2006 0.04 0.72 0.00 0.00 0.76 1.36 0.12 0.00 0.06 0.01 1.55 2.31 0.53 0.09 0.05 0.00 0.66 0.00 0.01 0.01 0.00 1.55 0.08 1.63 2.31

mnl.lei

168

Tabelul A.7.1.(continuare)
SA "AMEK" 2005 2006 0.00 0.00 0.28 0.23 0.00 0.00 0.00 0.00 0.28 0.24 0.47 1.22 0.07 0.64 0.00 0.00 0.11 0.07 0.01 0.02 0.66 1.95 0.93 2.18 0.88 0.88 0.00 0.00 -0.30 -0.12 0.00 0.00 0.58 0.76 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.30 0.04 0.80 0.31 0.32 0.36 1.42 0.93 2.18 SA "DETA" 2004 2005 0.00 0.00 0.37 0.52 0.00 0.00 0.00 0.00 0.37 0.52 1.21 1.65 0.32 0.29 0.50 0.37 0.02 0.09 0.00 0.00 2.05 2.40 2.42 2.92 0.18 0.18 0.00 0.00 0.38 0.67 0.00 0.00 0.56 0.85 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.21 0.12 0.63 0.59 1.02 1.36 1.87 2.07 2.42 2.92 SC "RATIBOR" SA 2004 2005 2006 0.00 0.00 0.00 0.00 0.52 0.41 0.00 4.96 5.28 0.00 0.00 0.00 0.00 5.47 5.69 0.00 1.34 3.35 0.00 4.82 3.08 0.00 0.00 0.00 0.00 1.30 0.03 0.00 0.03 0.05 0.00 7.48 6.50 0.00 12.96 12.19 0.00 0.24 0.24 0.00 0.00 0.00 0.00 4.70 4.70 0.00 0.00 0.00 0.00 4.93 4.94 0.00 3.80 5.09 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 5.09 0.00 0.00 0.00 0.00 3.90 1.49 0.00 0.33 0.66 0.00 4.23 2.15 0.00 12.96 12.19 "CASA NUNTII-NOROC" 2004 2005 2006 0.00 0.00 0.00 1.01 1.29 2.07 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.01 1.29 2.07 0.35 0.42 0.02 0.00 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.18 0.00 0.01 0.01 0.36 0.44 0.23 1.37 1.73 2.30 0.65 0.65 0.65 0.44 0.44 0.44 -0.16 0.00 0.90 0.00 0.00 0.00 0.93 1.09 1.99 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.11 0.25 0.25 0.02 0.01 0.03 0.30 0.37 0.03 0.43 0.63 0.31 1.37 1.73 2.30 SA "OXANA-M" 2004 2005 2006 0.00 0.01 0.01 0.14 0.26 0.50 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.28 0.51 0.84 2.29 2.58 3.14 1.90 1.02 0.00 0.00 0.00 0.94 0.83 1.62 0.02 0.03 0.02 4.94 5.05 5.24 5.09 5.33 5.75 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 1.20 2.17 3.37 0.00 0.00 0.00 1.21 2.18 3.38 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03 0.00 0.01 0.03 2.11 2.15 1.57 1.69 0.94 0.67 0.09 0.06 0.10 3.88 3.14 2.34 5.09 5.33 5.75

N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980

2004 0.00 0.28 0.00 0.00 0.28 0.13 0.03 0.00 0.12 0.01 0.29 0.57 0.88 0.00 -0.41 0.00 0.48 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.09 0.10 0.57

2006 0.00 0.54 0.00 0.00 0.54 1.88 0.39 0.00 0.59 0.00 2.86 3.40 0.18 0.00 1.65 0.00 1.83 0.00 0.00 0.00 0.00 1.05 0.52 1.57 3.40

mnl.lei

169

Tabelul A 7.1.(continuare)
"UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 2005 2006 0.00 0.01 0.00 0.57 0.24 0.72 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.25 0.72 2.04 5.91 8.27 7.92 1.33 4.34 0.00 0.00 0.00 0.38 0.53 1.15 0.01 0.01 0.15 10.35 7.77 13.91 10.92 8.02 14.63 0.02 0.02 0.02 0.12 0.12 0.16 1.25 0.75 5.68 0.00 0.00 0.00 1.39 0.90 5.86 0.00 0.00 0.00 0.45 0.00 0.02 0.45 0.00 0.02 2.52 1.20 0.95 1.20 0.70 1.08 5.36 5.22 6.72 9.08 7.12 8.75 10.92 8.02 14.63 SA "TRANSTUR" 2004 2005 2006 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.02 0.10 0.13 0.09 0.01 0.07 0.03 0.00 0.00 0.00 0.04 0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.25 0.13 0.17 0.27 0.15 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.08 0.08 0.09 0.00 0.00 0.00 0.09 0.09 0.10 0.02 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.11 0.00 0.01 0.04 0.05 0.06 0.15 0.05 0.17 0.27 0.15 "CRICOVA-VIN" SA 2004 2005 2006 0.07 0.04 0.02 1.46 2.11 0.82 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 1.56 2.18 0.84 1.74 2.20 2.16 1.78 0.93 0.73 0.00 0.00 1.74 0.91 1.03 1.19 0.03 0.03 0.03 4.45 4.18 5.85 6.01 6.36 6.69 0.01 0.01 0.01 0.38 0.38 0.50 1.80 1.98 1.95 0.00 0.00 1.21 2.19 2.36 3.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 3.22 3.66 2.67 0.50 0.34 0.35 3.83 4.00 3.02 6.01 6.36 6.69 SRL "OPTIX-LUX" 2004 2005 2006 0.01 0.01 0.00 0.51 0.63 0.46 0.02 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.54 0.65 0.47 1.62 1.41 1.42 0.06 0.06 0.15 0.00 0.00 0.00 0.09 0.11 0.17 0.00 0.00 0.00 1.78 1.58 1.74 2.32 2.23 2.21 0.02 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 1.24 1.48 1.73 0.00 0.00 0.00 1.27 1.50 1.75 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.27 0.21 0.00 0.71 0.51 0.33 0.07 0.00 0.11 1.05 0.73 0.44 2.32 2.23 2.21 SRL "POLIBREND" 2004 2005 2006 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 1.34 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 1.34 1.79 2.63 4.31 1.73 3.89 4.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.07 0.09 0.00 0.00 0.00 3.57 6.58 8.40 3.59 6.60 9.74 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.70 1.81 2.12 0.00 0.00 0.00 0.71 1.82 2.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.07 0.00 0.00 0.07 0.95 1.98 3.75 1.77 0.82 2.80 0.17 1.99 1.00 2.88 4.78 7.55 3.59 6.60 9.74

N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980

mnl.lei

170

Tabelul A 7.1.(continuare)

SRL "ALFA-PLAST" N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980 2004 0.01 2.91 0.00 0.00 2.93 1.34 0.99 0.00 0.07 0.01 2.42 5.34 0.01 1.97 2.21 0.00 4.19 0.00 0.29 0.29 0.00 0.52 0.35 0.87 5.34 2005 0.01 3.86 0.00 0.00 3.87 1.74 0.68 0.00 0.00 0.01 2.43 6.29 0.01 3.27 1.70 0.00 4.98 0.00 0.29 0.29 0.35 0.60 0.08 1.03 6.29 2006 0.01 5.10 0.00 0.00 5.11 1.32 0.70 0.00 0.06 0.01 2.10 7.20 0.01 3.27 2.96 0.00 6.23 0.00 0.20 0.20 0.00 0.47 0.31 0.77 7.20

SRL "PRO VIVAST" 2004 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.46 0.39 0.00 0.00 0.00 0.86 0.86 0.01 0.00 0.03 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.80 0.01 0.02 0.83 0.86 2005 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.24 0.00 0.03 0.00 0.71 0.72 0.01 0.00 0.16 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.49 0.00 0.06 0.55 0.72 2006 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.77 0.31 0.00 0.25 0.00 1.34 1.34 0.01 0.00 0.23 0.00 0.24 0.00 0.00 0.00 0.79 0.29 0.02 1.10 1.34

SC "SZARVASI F.R.P." 2004 0.00 0.31 0.00 0.00 0.32 0.34 0.32 0.00 0.00 0.00 0.66 0.97 0.01 0.00 0.01 0.00 0.01 0.25 0.02 0.27 0.15 0.53 0.02 0.69 0.97 2005 0.00 1.34 0.00 0.00 1.35 1.12 0.44 0.00 0.02 0.00 1.58 2.93 0.01 0.00 0.07 0.00 0.08 0.38 0.03 0.41 0.75 1.26 0.43 2.44 2.93 2006 0.00 1.74 0.00 0.00 1.74 1.12 0.22 0.00 0.00 0.00 1.34 3.08 0.01 0.08 0.31 0.34 0.74 0.63 0.38 1.01 0.64 0.21 0.49 1.34 3.08

"T.B.M.-DACIA" 2004 0.01 0.14 0.00 0.00 0.16 1.42 0.27 0.00 0.06 0.01 1.76 1.92 1.41 0.00 0.10 0.00 1.51 0.00 0.00 0.00 0.00 0.40 0.00 0.41 1.92 2005 0.01 0.17 0.00 0.00 0.17 6.52 1.06 0.00 0.16 0.01 7.74 7.91 1.41 0.00 0.90 0.00 2.30 0.00 0.01 0.01 3.34 2.26 0.00 5.60 7.91 2006 0.00 0.18 0.00 0.00 0.19 6.85 0.56 0.00 0.55 0.05 8.00 8.19 1.42 0.00 2.52 0.00 3.94 0.00 0.00 0.00 4.11 0.02 0.12 4.25 8.19

SC "CALBOR GRUP" 2004 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2005 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.54 0.14 0.00 0.08 0.09 0.86 0.86 0.01 0.00 0.31 0.00 0.32 0.00 0.07 0.07 0.00 0.38 0.09 0.47 0.86 2006 0.00 0.69 0.00 0.00 0.69 3.48 3.04 0.00 0.21 0.01 6.74 7.43 0.21 0.00 2.68 0.00 2.88 0.00 0.50 0.50 0.57 3.11 0.36 4.04 7.43

mnl.lei

171

Tabelul A 7.2. Forma 1 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimnetare din eantionul iniial
"SPEIA" S.A N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980 III 0.00 3.42 6.84 10.26 13.69 17.11 20.53 0.00 0.00 0.00 0.73 4.63 4.80 0.00 -4.63 0.00 0.17 0.26 0.00 0.26 1.41 1.79 1.00 4.20 4.63 II 0.00 3.40 6.80 10.20 13.61 17.01 20.41 0.00 0.00 0.00 0.94 4.82 4.80 0.00 -4.68 0.00 0.12 0.26 0.00 0.26 1.41 1.78 1.25 4.44 4.82 I 0.00 3.28 6.56 9.84 13.12 16.40 19.68 0.00 0.01 0.00 0.28 4.03 4.80 0.00 -5.03 0.00 -0.23 0.26 0.00 0.26 1.41 2.00 0.60 4.01 4.03 SA "ALFA-RECON" III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 II 0.00 5.76 0.00 5.76 0.00 5.76 0.00 0.00 0.00 0.00 0.31 8.42 1.66 0.57 -1.94 0.00 0.30 0.00 6.85 6.85 0.00 0.83 0.44 1.28 8.42 I 0.00 2.60 5.19 7.79 10.38 12.98 15.57 0.00 0.00 0.00 0.21 5.16 1.66 0.57 -2.94 -1.06 -1.76 0.00 6.55 6.55 0.00 0.16 0.22 0.37 5.16 "AMBALAJ-POLIMER" III 0.00 7.40 14.79 22.19 29.59 36.98 44.38 0.00 0.05 0.00 0.19 7.59 6.05 1.30 -15.77 0.00 -8.42 0.01 0.54 0.55 12.53 0.07 2.85 15.45 7.59 II 0.00 7.30 14.61 21.91 29.21 36.52 43.82 0.00 0.00 0.00 0.12 7.42 6.05 1.30 -15.92 0.00 -8.56 12.35 0.52 12.87 0.00 0.38 2.74 3.12 7.42 I 0.00 7.08 14.17 21.25 28.33 35.41 42.50 0.00 0.01 0.00 0.22 7.30 6.05 1.30 -19.37 0.00 -12.02 15.69 0.51 16.20 0.00 0.42 2.70 3.12 7.30 SA "INTODOS" III 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.47 0.48 0.01 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.04 0.48 0.48 II 0.00 0.01 0.03 0.04 0.06 0.07 0.08 0.00 0.01 0.00 0.73 0.74 0.01 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.70 0.04 0.74 0.74 I 0.00 0.01 0.03 0.04 0.06 0.07 0.08 0.00 0.03 0.00 1.83 1.85 0.01 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.82 0.03 1.84 1.85 SA "JEMCIUJINA" III 0.01 12.29 24.57 36.85 49.12 61.40 73.68 0.00 0.00 0.00 6.34 18.64 12.16 0.11 -19.62 0.00 -7.35 0.00 0.00 0.00 14.28 0.26 11.44 25.99 18.64 II 0.00 0.19 0.38 0.57 0.77 0.96 1.15 0.00 0.00 0.00 4.34 4.53 12.16 0.11 -28.14 0.00 -15.87 0.00 0.00 0.00 11.29 0.18 8.93 20.41 4.53 I 0.00 0.18 0.36 0.54 0.72 0.90 1.08 0.00 0.00 0.00 1.80 1.98 12.16 0.11 -30.02 0.00 -17.76 0.00 0.00 0.00 11.29 0.04 8.40 19.74 1.98

mnl.lei

172

Tabelul A 7.2.(continuare)
"CODRU" S.A. III II I 0.00 0.00 0.00 4.85 2.28 0.14 0.00 0.00 0.00 4.85 2.28 0.14 0.00 0.00 0.00 4.85 2.28 0.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.45 0.74 0.00 0.00 0.00 2.98 1.77 1.15 9.26 5.25 2.49 21.78 21.78 21.78 5.41 0.00 0.00 -27.38 -24.79 -26.81 0.00 0.00 0.00 -0.18 -3.01 -5.03 1.96 0.72 0.72 0.05 0.05 0.05 2.01 0.77 0.77 0.00 0.00 0.00 0.36 0.68 0.89 7.07 6.81 5.85 7.43 7.49 6.74 9.26 5.25 2.49 SRL "LEMNARUL" III II I 0.00 0.00 0.00 0.12 0.11 0.12 0.25 0.23 0.24 0.37 0.34 0.37 0.49 0.46 0.49 0.61 0.57 0.61 0.74 0.69 0.73 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.01 0.14 0.12 0.13 0.13 0.13 0.13 0.00 0.00 0.00 -0.03 -0.03 -0.06 0.00 0.00 0.00 0.11 0.11 0.07 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.05 0.02 0.01 0.01 0.04 0.02 0.06 0.14 0.12 0.13 FPC "I T A" SRL III II I 0.00 0.00 0.00 0.09 0.08 0.01 0.19 0.16 0.03 0.28 0.25 0.04 0.38 0.33 0.06 0.47 0.41 0.07 0.56 0.49 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.12 0.08 0.14 0.21 0.16 0.16 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.03 -0.03 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.02 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.05 0.05 0.05 0.16 0.13 0.13 0.22 0.18 0.18 0.21 0.16 0.16 FPC "GRAMAR" SRL III II I 0.01 0.03 0.02 0.91 2.38 2.36 1.81 4.74 4.71 2.71 7.09 7.06 3.60 9.44 9.40 4.50 11.80 11.75 5.40 14.15 14.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.01 0.00 0.00 0.31 2.23 2.69 1.23 4.64 5.07 1.02 1.03 1.03 0.00 0.00 0.11 -0.06 0.59 -0.05 0.00 0.35 0.35 0.96 1.97 1.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.12 0.00 0.15 0.12 0.15 0.87 1.36 0.10 1.07 1.26 0.03 0.58 0.89 0.27 2.52 3.51 1.23 4.64 5.07 SRL "IUNUZUN III II I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.64 0.63 0.63 0.64 0.63 0.63 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.59 0.59 0.02 0.01 0.01 0.62 0.02 0.02 0.64 0.63 0.63 0.64 0.63 0.63

N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980

mnl.lei

173

Tabelul A 7.2.(continuare)
"AIFIPI" SRL N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980 III 0.00 1.15 2.29 3.44 4.59 5.73 6.88 0.00 0.00 0.00 0.12 1.35 0.66 0.00 -0.82 0.00 -0.16 0.89 0.03 0.93 0.09 0.35 0.14 0.59 1.35 II 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.28 0.66 0.00 -1.18 0.00 -0.52 0.00 0.03 0.03 0.09 0.38 0.29 0.76 0.28 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.66 0.00 -1.39 0.00 -0.73 0.00 0.00 0.00 0.09 0.36 0.31 0.75 0.02 SRL FIRMA "MELISSA" III 0.00 5.58 11.15 16.73 22.31 27.89 33.46 0.00 0.00 0.00 0.54 7.50 1.08 4.86 -1.10 0.00 4.84 1.53 0.08 1.61 0.10 0.01 0.94 1.05 7.50 II 0.00 0.81 1.63 2.44 3.25 4.06 4.88 0.00 0.03 0.00 0.07 2.26 1.08 4.86 -5.34 0.00 0.59 1.16 0.11 1.27 0.10 0.02 0.28 0.40 2.26 I 0.00 0.81 1.63 2.44 3.25 4.06 4.88 0.00 0.03 0.00 0.05 2.35 1.08 4.86 -5.61 0.00 0.33 1.16 0.00 1.16 0.10 0.00 0.76 0.86 2.35 SRL "SABAR-COM" III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 II 0.00 0.04 0.08 0.13 0.17 0.21 0.25 0.00 0.00 0.00 0.01 0.06 0.01 0.00 -0.04 0.00 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.03 0.10 0.06 I 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.00 0.00 0.00 0.02 0.08 0.01 0.00 -0.06 0.00 -0.05 0.00 0.00 0.00 0.07 0.00 0.06 0.13 0.08 SRL "MISTER-COM" III 0.00 0.02 0.03 0.04 0.05 0.07 0.08 0.00 0.00 0.00 2.16 2.19 0.01 0.00 0.03 0.00 0.03 0.86 0.00 0.86 0.53 0.65 0.12 1.30 2.19 II 0.00 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.03 0.00 0.00 0.00 2.85 2.87 0.01 0.00 0.08 0.00 0.08 0.50 0.00 0.50 0.87 1.39 0.02 2.28 2.87 I 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 2.94 2.95 0.01 0.00 -0.39 0.00 -0.39 1.94 0.00 1.94 1.03 0.00 0.36 1.39 2.95 SRL "ALTALB" III 0.00 1.90 3.79 5.69 7.58 9.48 11.38 0.00 0.01 0.00 0.71 2.61 0.01 0.00 -0.94 0.00 -0.93 0.00 0.43 0.43 0.00 2.68 0.44 3.11 2.61 II 0.00 1.74 3.49 5.23 6.97 8.71 10.46 0.00 0.38 0.00 1.44 3.18 0.95 0.00 -1.39 0.00 -0.44 0.00 0.46 0.46 0.00 2.81 0.35 3.16 3.18 I 0.00 1.65 3.29 4.94 6.59 8.23 9.88 0.00 0.10 0.00 0.37 2.02 0.95 0.00 -1.41 0.00 -0.46 0.00 0.46 0.46 0.00 1.96 0.06 2.02 2.02 mln.lei

174

Tabelul A 7.2.(continuare)
SRL "CANSIM-AGRO" N-rnd 30 90 160 170 180 250 350 390 440 450 460 470 520 560 610 640 650 690 760 770 820 860 960 970 980 III 0.00 0.46 0.91 1.37 1.82 2.28 2.73 0.00 0.00 0.00 0.36 0.83 0.12 0.00 -0.02 0.00 0.10 0.00 0.04 0.04 0.31 0.05 0.32 0.69 0.83 II 0.00 0.41 0.82 1.23 1.63 2.04 2.45 0.00 0.00 0.00 0.25 0.67 0.12 0.00 -0.37 0.00 -0.25 0.00 0.04 0.04 0.25 0.17 0.46 0.88 0.67 I 0.00 0.28 0.57 0.85 1.14 1.42 1.71 0.00 0.02 0.00 0.19 0.49 0.12 0.00 -0.42 0.00 -0.30 0.00 0.04 0.04 0.17 0.11 0.47 0.75 0.49 SRL "ALISUM" III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.51 0.51 0.01 0.00 -0.02 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.33 0.20 0.01 0.53 0.51 II 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.62 0.62 0.01 0.00 -0.07 0.00 -0.06 0.22 0.00 0.22 0.18 0.28 0.00 0.46 0.62 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.32 0.32 0.01 0.00 -0.11 0.00 -0.10 0.11 0.00 0.11 0.00 0.31 0.00 0.32 0.32 SRL "CIMISCRUPE" III 0.00 0.12 0.23 0.35 0.47 0.58 0.70 0.00 0.01 0.00 0.89 1.01 0.01 0.00 0.50 0.00 0.50 0.00 0.05 0.05 0.24 0.21 0.01 0.46 1.01 II 0.00 0.19 0.39 0.58 0.77 0.97 1.16 0.00 0.00 0.00 0.66 0.85 0.01 0.00 0.56 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.02 0.28 0.85 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 -0.05 0.00 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 0.04 0.00 "CERARI" SA III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.13 0.00 0.00 -0.02 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.14 0.00 0.14 0.13 II 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.08 0.00 0.00 -0.03 0.00 -0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.11 0.08 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.06 0.06 0.00 0.00 -0.03 0.00 -0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 0.00 0.09 0.06 IM "BESARAB-FER" III 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.29 0.00 0.00 0.00 0.33 0.37 0.01 0.00 -0.12 0.00 -0.11 0.00 0.33 0.33 0.02 0.10 0.04 0.16 0.37 II 0.00 0.05 0.10 0.16 0.21 0.26 0.31 0.00 0.00 0.00 0.24 0.29 0.01 0.00 -0.16 0.00 -0.15 0.00 0.33 0.33 0.01 0.10 0.00 0.12 0.29 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.31 0.31 0.01 0.00 -0.18 0.00 -0.17 0.00 0.33 0.33 0.01 0.10 0.04 0.15 0.31

mnl.lei
Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor

175

Anexa 8
Tabelul A 8.1. Forma 2 a raportului financiar (scurtat) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial
N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 FABRICA BRINZETURI 2004 2005 2006 8.83 11.15 12.72 8.03 10.26 11.39 0.80 0.90 1.33 0.00 0.01 0.01 0.15 0.19 0.24 0.79 0.80 0.97 0.05 0.04 0.02 -0.19 -0.13 0.12 0.21 0.04 0.04 0.00 0.01 0.00 0.02 -0.08 0.16 0.00 0.00 0.00 0.02 -0.08 0.16 0.02 0.02 0.02 0.00 -0.10 0.14 SA "AMEK" 2004 2005 2006 6.99 9.41 11.20 6.67 8.84 10.38 0.31 0.57 0.82 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.34 0.45 0.57 0.00 0.00 0.01 -0.03 0.12 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.03 0.12 0.21 0.00 0.00 0.00 -0.03 0.12 0.21 0.00 0.02 0.03 -0.03 0.10 0.18 "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" 2004 2005 2006 2004 2005 2006 6.26 8.93 13.51 3.48 5.46 6.84 4.96 7.09 10.72 3.12 4.97 6.03 1.30 1.84 2.79 0.36 0.49 0.81 0.29 0.33 0.00 0.06 0.06 0.11 0.64 0.95 1.92 0.00 0.02 0.02 0.73 0.99 0.90 0.32 0.61 0.61 0.13 0.14 0.07 0.01 0.03 0.07 0.09 0.09 -0.10 0.09 -0.11 0.22 0.00 0.00 0.00 0.04 0.03 0.12 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.02 0.01 0.00 0.03 0.04 0.04 0.08 0.08 0.02 0.10 -0.12 0.30 SA "DETA" SC "RATIBOR" SA 2004 2005 2006 2004 2005 2006 5.82 10.65 22.81 0.00 15.30 15.96 5.33 9.87 20.96 0.00 13.57 14.07 0.49 0.78 1.84 0.00 1.73 1.89 0.01 0.01 0.03 0.00 0.07 2.19 0.00 0.00 0.15 0.00 1.02 0.91 0.15 0.29 0.43 0.00 0.89 1.75 0.09 0.13 0.17 0.00 0.43 0.74 0.26 0.36 1.12 0.00 -0.55 0.69 0.00 0.00 0.00 0.00 6.29 -0.07 -0.03 0.04 0.04 0.00 0.27 -0.58 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.06 0.18 0.00 0.07 -0.09 0.24 0.33 0.99 0.00 5.95 0.13 "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280" 2004 2005 2006 2004 2005 2006 5.80 5.13 7.71 6.72 8.70 10.78 3.95 3.73 4.25 5.27 6.86 8.60 1.85 1.40 3.47 1.45 1.84 2.18 0.09 0.20 0.24 0.10 0.11 0.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.62 1.66 1.76 1.44 1.81 2.26 0.23 0.25 0.10 0.03 0.03 0.02 0.09 -0.32 1.84 0.09 0.12 0.04 0.07 0.10 0.12 0.00 0.00 0.00 0.01 0.02 -0.09 0.00 0.00 0.02 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07 0.11 0.05 0.25 0.02 0.04 0.02 0.05 -0.24 1.62 0.08 0.08 0.05 "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M" 2004 2005 2006 2004 2005 2006 0.52 1.13 4.59 6.42 9.14 10.29 0.22 0.44 1.66 5.32 6.89 7.15 0.30 0.69 2.93 1.09 2.25 3.14 0.21 0.17 0.00 0.05 0.00 0.02 0.04 0.07 0.11 0.01 0.12 0.16 0.52 0.63 1.92 0.47 0.84 1.15 0.00 0.00 0.00 0.04 0.16 0.30 -0.06 0.16 0.90 0.62 1.13 1.54 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.05 -0.13 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42 0.00 0.00 0.00 0.14 0.22 0.22 0.00 0.16 0.90 0.56 0.96 1.20 mln. lei

176

Tabelul A 8.1.(continuare)
"UNIVERSAL-COMPLECT" N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND" 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 28.58 21.08 30.21 0.66 0.50 0.26 19.74 21.37 19.97 3.62 3.15 3.35 5.05 8.69 10.65 24.09 17.63 21.52 0.48 0.29 0.19 15.67 16.86 16.12 1.94 1.73 2.08 3.78 6.58 8.38 4.48 3.45 8.69 0.18 0.21 0.07 4.07 4.51 3.84 1.68 1.42 1.27 1.26 2.11 2.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.23 0.57 0.30 0.00 0.01 0.00 2.85 3.15 3.02 0.05 0.07 0.06 0.33 0.35 0.54 2.64 1.87 1.63 0.14 0.16 0.06 1.22 1.08 1.03 1.05 0.94 1.07 0.23 0.29 0.59 0.04 0.09 0.08 0.01 0.04 0.03 0.04 0.02 0.06 0.00 0.00 0.01 0.18 0.30 0.48 1.56 0.92 6.68 0.03 0.01 -0.01 0.01 0.31 -0.12 0.57 0.41 0.13 0.53 1.17 0.65 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.08 0.39 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.24 0.02 -0.06 0.03 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69 0.31 0.17 1.00 0.01 0.00 0.00 0.03 0.06 0.04 0.11 0.05 0.09 0.00 0.00 0.16 1.25 0.75 5.68 0.03 0.00 0.01 -0.01 0.18 0.22 0.50 0.38 0.28 0.55 1.11 0.52 SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP" 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 11.15 15.24 16.82 0.59 1.67 1.42 1.89 2.67 4.56 1.50 7.32 21.39 0.00 2.99 28.08 9.39 13.50 14.78 0.48 1.36 1.16 1.26 1.44 2.78 1.12 5.55 16.50 0.00 2.57 24.13 0.00 1.75 2.04 0.10 0.32 0.26 0.63 1.23 1.78 0.38 1.77 4.90 0.00 0.42 3.95 1.76 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.07 0.07 0.01 0.06 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.10 0.00 0.01 0.40 0.62 0.59 0.59 0.03 0.03 0.05 0.14 0.41 0.76 0.23 0.72 1.61 0.00 0.03 0.31 0.03 0.18 0.07 0.03 0.05 0.03 0.42 0.74 0.70 0.04 0.14 0.39 0.00 0.00 0.39 1.08 0.93 1.30 0.03 0.17 0.09 0.06 0.11 0.31 0.11 0.89 2.80 0.00 0.38 2.85 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 -0.01 -0.01 0.01 0.10 -0.66 0.00 0.00 -0.05 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.31 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.30 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80 0.17 0.16 0.04 0.01 0.03 0.01 0.02 0.02 0.00 0.02 0.18 0.32 0.00 0.07 0.43 0.91 0.78 1.27 0.03 0.13 0.08 0.06 0.07 0.31 0.10 0.81 1.82 0.00 0.31 2.37 mln. lei

177

Tabelul A 8.2. Forma 2 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimnetare din eantionul iniial
"SPEIA" S.A N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 III II I 0.41 0.04 0.01 0.45 0.04 0.01 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.05 0.09 0.05 0.00 0.00 -0.13 -0.05 -0.10 0.00 0.00 -0.25 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.05 -0.35 "CODRU" S.A. III II I 0.52 0.31 0.29 0.50 0.31 0.29 0.03 0.00 0.00 0.15 0.20 1.12 0.00 0.00 0.00 1.89 1.09 2.03 0.27 0.52 0.84 -1.99 -1.41 -1.75 -0.10 -1.43 -0.28 0.00 0.01 0.01 -2.09 -2.83 -2.02 0.00 0.00 0.00 -2.09 -2.83 -2.02 0.00 0.00 0.00 -2.09 -2.83 -2.02 SA "ALFA-RECON" III II I 0.00 0.16 0.11 0.00 0.12 0.09 0.00 0.04 0.02 0.00 0.02 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.18 0.28 0.00 0.05 0.12 0.00 -0.17 -0.35 0.00 0.00 0.18 0.00 0.00 -0.92 0.00 -0.17 -1.08 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.17 -1.08 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.17 -1.08 SRL "LEMNARUL" III II I 0.03 0.06 0.06 0.04 0.05 0.08 0.00 0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.03 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.03 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.03 "AMBALAJ-POLIMER" III II I 0.25 0.03 0.01 0.23 0.02 0.00 0.02 0.01 0.00 0.09 0.03 0.36 0.01 0.00 0.00 0.32 0.20 0.36 1.26 0.01 0.00 -1.48 -0.17 0.00 0.01 -0.02 -0.11 -0.41 0.03 -0.86 -1.88 -0.17 -0.97 0.00 0.00 -0.02 -1.88 -0.17 -0.98 0.00 -0.02 -0.01 -1.88 -0.15 -0.97 FPC "I T A" SRL III II I 0.14 0.05 0.02 0.11 0.01 0.02 0.04 0.04 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.04 0.03 0.01 -0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 SA "INTODOS" III II I 0.45 0.73 0.53 0.43 0.68 0.52 0.02 0.04 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.04 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 FPC "GRAMAR" SRL III II I 0.02 3.84 2.10 0.02 3.65 2.23 0.00 0.20 -0.13 0.00 0.00 0.39 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03 0.16 0.05 0.12 0.67 -0.06 0.05 -0.56 0.00 0.66 -0.04 0.00 0.00 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.00 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.05 0.00 -0.06 0.65 -0.60 SA "JEMCIUJINA" III II I 9.15 3.70 0.69 9.08 4.29 0.96 0.08 -0.59 -0.27 0.00 0.00 0.00 0.11 0.04 0.00 0.68 0.62 0.25 0.30 4.52 1.36 -1.02 -5.76 -1.88 0.32 -2.76 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88 SRL "IUNUZUN III II I 0.41 0.01 0.01 0.39 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 mln.lei

178

Tabelul A 8.2.(continuare)
"AIFIPI" SRL III II 0.16 0.03 0.10 0.07 0.06 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.02 0.08 0.46 -0.04 -0.52 0.00 0.10 -0.25 -0.07 -0.29 -0.49 0.00 0.00 -0.29 -0.49 -0.05 -0.14 -0.24 -0.35 SRL FIRMA "MELISSA" III II I 0.55 0.19 0.00 0.52 0.15 0.00 0.03 0.04 0.00 0.43 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.61 0.02 0.15 0.05 0.01 0.26 -0.49 -0.03 -0.56 -4.19 0.00 0.06 0.01 0.00 -0.25 -4.67 -0.03 0.00 0.00 0.00 -0.25 -4.67 -0.03 -0.01 0.00 0.01 -0.24 -4.67 -0.04 SRL "SABAR-COM" III II I 0.00 0.01 0.06 0.00 0.01 0.04 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.01 0.02 0.00 0.01 0.02 -0.01 -0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.03 -0.02 SRL "CIMISCRUPE" III II I 2.23 0.49 0.43 1.95 0.38 0.43 0.28 0.11 0.01 0.10 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.13 0.13 0.04 0.01 0.00 0.02 0.24 -0.01 -0.03 0.00 0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.24 0.02 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.24 0.02 -0.04 0.05 0.00 0.00 0.19 0.01 -0.04 SRL "MISTER-COM" III II I 5.93 3.61 2.79 5.71 3.08 2.63 0.22 0.53 0.16 0.00 0.00 0.00 0.03 0.26 0.17 0.06 0.08 0.14 0.18 0.19 0.26 -0.05 0.00 -0.40 0.00 0.00 0.00 0.09 0.06 -0.06 0.03 0.06 -0.47 0.00 0.00 0.00 0.03 0.06 -0.47 0.01 0.01 0.00 0.03 0.05 -0.47 "CERARI" SA III II 0.08 0.01 0.08 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.00 -0.02 -0.01 SRL "ALTALB" III II I 1.13 2.41 2.98 1.03 2.42 2.50 0.10 -0.01 0.49 0.00 0.00 0.00 0.03 0.10 0.14 0.17 0.21 0.31 0.02 0.09 0.06 -0.13 -0.42 -0.02 0.00 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.46 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.46 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.13 -0.46 -0.02 IM "BESARAB-FER" III II I 0.65 0.06 0.19 0.51 0.05 0.18 0.14 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.12 0.01 0.00 0.00 0.04 0.02 0.01 -0.04 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.00 0.00 -0.02 -0.04 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.04 -0.02 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.04 -0.02 mln.lei

N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 -0.03 0.00 0.00 -0.03 0.00 -0.03 0.00 -0.03

N-rnd 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

SRL "CANSIM-AGRO" III II I 1.22 0.69 0.13 1.01 0.58 0.13 0.20 0.11 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.22 0.06 0.05 0.01 0.06 0.03 -0.12 -0.12 0.00 0.00 -0.06 0.00 0.02 0.13 0.03 -0.10 -0.05 0.00 -0.25 0.00 0.03 -0.35 -0.05 0.02 0.00 0.00 0.01 -0.35 -0.05

SRL "ALISUM" III II I 0.69 0.26 0.06 0.58 0.23 0.05 0.12 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.02 0.00 0.07 0.06 0.04 0.02 -0.04 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 -0.04 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.02 -0.04 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.02 -0.04 -0.04

I 0.01 0.01 0.00 0.03 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

179

Anexa 9
Tabelul A 9.1. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile sntoase din eantionul iniial
FABRICA BRINZETURI N-rnd 80 140 210 220 230 240 270 2004 -0.03 0.05 0.00 0.02 0.00 0.02 0.31 2005 0.43 -0.47 0.00 -0.04 0.00 -0.04 0.27 2006 0.00 0.02 0.10 0.12 0.00 0.12 0.39 "CENTROFARM" 2004 -0.01 0.00 0.00 -0.01 0.00 -0.01 0.03 2005 0.04 0.00 -0.02 0.02 0.00 0.02 0.05 2006 0.18 -0.07 -0.02 0.08 0.00 0.08 0.13 AUTO-12 EDINET" 2004 0.19 0.02 -0.22 -0.01 0.00 -0.01 0.00 2005 -0.35 -0.02 0.38 0.01 0.00 0.01 0.01 2006 -0.24 0.48 -0.23 0.01 0.00 0.01 0.03 "AUTOCOMTRANS" S.A. 2004 1.29 0.08 -1.35 0.02 0.00 0.02 0.04 2005 0.75 0.13 -0.85 0.03 0.00 0.03 0.07 2006 0.66 0.17 -0.87 -0.04 0.00 -0.04 0.03 SA "FARMACIA NR.280" 2004 0.02 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.04 2005 0.01 0.00 -0.02 -0.01 0.00 -0.01 0.03 2006 0.05 0.00 -0.03 0.02 0.00 0.02 0.06

mnl.lei

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

SA "AMEK" 2004 2005 0.17 0.07 -0.06 -0.08 0.00 0.00 0.11 -0.01 0.00 0.00 0.11 -0.01 0.12 0.11

2006 -0.29 -0.04 0.30 -0.03 0.00 -0.03 0.07

2004 -0.06 0.00 0.00 -0.06 0.00 -0.06 0.02

SA "DETA" 2005 0.07 0.00 0.00 0.07 0.00 0.07 0.09

2006 0.59 0.00 -0.12 0.47 0.00 0.47 0.59

SC "RATIBOR" SA 2004 2005 2006 0.00 -3.92 -1.07 0.00 6.26 0.00 0.00 -1.67 -0.21 0.00 0.67 -1.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.67 -1.28 0.00 1.30 0.03

"CASA NUNTII-NOROC" 2004 2005 2006 0.00 -0.13 0.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.18 0.00 0.00 0.18

SA "OXANA-M" 2004 2005 2006 0.45 -0.10 1.39 0.00 0.00 0.00 -0.05 0.04 -0.58 0.40 -0.06 0.81 0.00 0.00 0.00 0.40 -0.06 0.81 0.94 0.83 1.62

Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor

180

Tabelul A 9.1.(continuare)

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

"UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 2005 2006 -0.37 0.00 0.62 0.25 0.00 0.25 0.38 2.29 0.00 -2.15 0.14 0.00 0.14 0.53 0.87 0.00 -0.25 0.62 0.00 0.62 1.15

SA "TRANSTUR" 2004 2005 2006 0.10 0.00 -0.08 0.02 0.00 0.02 0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 -0.04 0.00 0.00 -0.04 0.00 -0.04 0.00

"CRICOVA-VIN" SA 2004 2005 2006 0.33 -0.52 0.11 -0.08 0.00 -0.08 0.91 0.88 -0.65 -0.11 0.12 0.00 0.12 1.03 -0.84 1.05 -0.05 0.16 0.00 0.16 1.19

SRL "OPTIX-LUX" 2004 2005 2006 -0.07 0.00 0.00 -0.07 0.00 -0.07 0.09 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.11 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.06 0.17

SRL "POLIBREND" 2004 2005 2006 -0.61 0.00 0.60 -0.01 0.00 -0.01 0.05 -0.97 0.00 0.99 0.02 0.00 0.02 0.07 mln.lei -0.04 0.00 0.06 0.02 0.00 0.02 0.09

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

SRL "ALFA-PLAST" 2004 2005 2006 0.41 -0.09 -0.28 0.04 0.00 0.04 0.07 -0.42 0.00 0.35 -0.07 0.00 -0.07 0.00 0.41 0.00 -0.35 0.06 0.00 0.06 0.06

SRL "PRO VIVAST" 2004 2005 2006 -0.67 0.00 0.61 -0.05 0.00 -0.05 0.00 0.33 0.00 -0.30 0.03 0.00 0.03 0.03 -0.14 0.00 0.37 0.23 0.00 0.23 0.25

SC "SZARVASI F.R.P." 2004 2005 2006 0.07 0.00 -0.32 -0.25 0.00 -0.25 0.00 -0.71 0.00 0.73 0.02 0.00 0.02 0.02 -0.15 0.00 0.13 -0.01 0.00 -0.01 0.00

"T.B.M.-DACIA" 2004 2005 2006 -1.28 -0.09 1.41 0.04 0.00 0.04 0.06 -3.27 -0.07 3.59 0.25 0.00 0.25 0.16 0.56 -0.07 0.00 0.49 0.00 0.49 0.55

SC "CALBOR GRUP" 2004 2005 2006 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.01 0.08 0.00 0.08 0.08 -0.60 0.00 0.77 0.18 0.00 0.18 0.21

181

Tabelulul A 9.2. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru ntreprinderile falimentare din eantionul iniial
"SPEIA" S.A N-rnd 80 140 210 220 230 240 270 III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 II 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 I 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.01 SA "ALFA-RECON" III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 II 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 "AMBALAJ-POLIMER" III 0.02 0.03 0.00 0.05 0.00 0.05 0.05 II 0.06 0.05 -0.16 -0.05 0.00 -0.05 0.00 I -0.13 0.13 0.00 0.01 0.00 0.01 0.01 III 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 SA "INTODOS" II 0.01 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01 0.01 I -0.19 0.00 0.00 -0.19 0.00 -0.19 0.03 SA "JEMCIUJINA" III 0.24 0.04 -0.29 -0.01 0.00 -0.01 0.00 II 0.00 9.43 -9.43 0.00 0.00 0.00 0.00 I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

III

"CODRU" S.A. II I -1.56 2.00 0.00 0.44 0.00 0.44 0.45 -1.52 1.82 0.00 0.29 0.00 0.29 0.74

SRL "LEMNARUL" III II I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

III

FPC "I T A" SRL II I 0.01 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

FPC "GRAMAR" SRL III II I -0.16 -0.13 0.28 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.72 0.00 0.73 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.51 0.14 0.42 0.06 0.00 0.06 0.06

III

SRL "IUNUZUN II I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 mln.lei

-3.35 2.55 0.00 -0.80 0.00 -0.80 0.01

0.02 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

182

Tabelulul A 9.2.(continuare)
"AIFIPI" SRL II 0.96 0.00 -0.96 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 SRL FIRMA "MELISSA" III II I 0.02 0.03 -0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.12 0.52 -0.37 0.03 0.00 0.03 0.03 -0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.03 SRL "SABAR-COM" III II I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.06 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 SRL "MISTER-COM" III II I 0.40 0.00 -0.40 0.00 0.00 0.00 0.00 1.61 0.00 -1.61 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.54 0.00 1.54 0.00 0.00 0.00 0.00 SRL "ALTALB" III II I -0.15 0.00 0.13 -0.02 0.00 -0.02 0.01 -0.57 0.00 0.95 0.38 0.00 0.38 0.38 0.83 0.00 -1.10 -0.27 0.00 -0.27 0.10

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

III

I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

-0.08

N-rnd 80 140 210 220 230 240 270

SRL "CANSIM-AGRO" III II I -0.22 0.00 0.00 -0.22 0.00 -0.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.02 0.00 0.02 0.02

SRL "ALISUM" III II -0.21 0.00 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.10 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00

I 0.29 0.00 -0.29 0.00 0.00 0.00 0.00

SRL "CIMISCRUPE" III II I -0.15 0.00 0.14 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.03 0.00 0.02 -0.01 0.00 -0.01 0.00 0.67 0.00 -0.67 0.00 0.00 0.00 0.00

"CERARI" SA III II I 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01

IM "BESARAB-FER" III II I -0.52 0.05 0.47 0.00 0.00 0.00 0.00 mln.lei 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a ntreprinderilor

183

Anexa 10
Tabel A 10.1.Probabilitile clasificrii posterioare a firmelor din modelul Z-scor
Obsrvaii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea 1,000000 0,999997 1,000000 0,998897 1,000000 1,000000 1,000000 0,999915 1,000000 0,999984 1,000000 1,000000 0,999989 1,000000 0,996528 1,000000 0,999998 0,999288 1,000000 1,000000 0,000000 0,000000 0,000053 0,000000 0,000000 0,000001 0,000019 0,000004 0,000000 0,000000 0,002751 0,000019 0,000000 0,000048 0,000000 0,000005 0,000000 0,000001 0,000001 0,000008 bun 0,000000 0,000003 0,000000 0,001103 0,000000 0,000000 0,000000 0,000085 0,000000 0,000016 0,000000 0,000000 0,000011 0,000000 0,003472 0,000000 0,000002 0,000712 0,000000 0,000000 1,000000 1,000000 0,999947 1,000000 1,000000 0,999999 0,999981 0,999996 1,000000 1,000000 0,997249 0,999981 1,000000 0,999952 1,000000 0,999995 1,000000 0,999999 0,999999 0,999992 rea

Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

Anexa 11
. : TP/TD 3

-1

-2

-3 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna

firmtype: rea

Figura A 11.1 Graficul categorizontal normal al variabilei Solvabilitate general

. : CA/TA 3,0 2,5 2,0

1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2,5 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 0 1 2 3 4 5 6

firmtype: buna

firmtype: rea

Figura A 11.2. Graficul categorizontal normal al variabilei Rotaia activelor totale Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

. : PN/CP 3

-1

-2

-3 -2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5 -2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

firmtype: buna

firmtype: rea

Figura A 11.3 Graficul categorizontal normal al variabilei Rentabilitatea financiar

. : AC/DT 3,0 2,5 2,0

1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2,5 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 firmtype: buna firmtype: rea

Figura A 11.4 Graficul categorizontal normal al variabilei Activ curent la 1 leu venit. Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

186

 firmtype: buna PN/CP = 0,5969-0,0628*x; 0,95 .. firmtype: rea PN/CP = -0,3131-0,0631*x; 0,95 .. 1,5

1,0

0,5

0,0
PN/CP

-0,5

-1,0

-1,5

-2,0 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna TP/TD

firmtype: rea 95% .

Figura A 11.5 Diagrama categorizontal de mprtiere al variabilei Rentabilitatea Financiar

firmtype: buna CA/TA = 3,0928-0,163*x; 0,95 . . firmtype: rea CA/TA = 0,2106+0,1328*x; 0,95 . . 6

3
CA/TA

-1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna TP/TD

firmtype: rea 95% .

Figura A 11.6 Diagrama categorizontal de mprtiere al variabilei Rotaia Activelor Totale Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica)

187

Anexa 12
Tabelul A 12.1 Ptratul distanelor Mahalanobis pn la centrul grupelor.
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna buna rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea rea 9,75551 1,40169 0,73787 3,67993 3,62550 9,91861 2,15969 8,22088 17,59125 3,05658 2,90028 3,12904 2,64045 14,40488 5,05967 8,62614 2,05177 3,72388 1,14043 3,99793 42,60939 33,34571 21,45584 29,71936 36,77258 29,51505 23,17173 25,24631 31,53338 40,86415 15,70083 23,82654 57,42647 20,98386 70,28790 25,74985 33,04534 27,61041 29,36425 24,63419 buna 51,48201 26,89352 31,19443 17,29713 34,58049 59,26221 34,98278 26,96566 49,98523 25,18052 32,81327 44,60881 25,47968 50,87395 16,37894 51,14587 28,22081 18,21626 30,72511 50,22042 1,33060 0,97197 1,78421 0,61286 0,38530 1,81228 1,40674 0,47742 1,18702 5,97917 3,91506 2,04929 5,34290 1,08563 11,79676 1,47385 0,49008 0,43598 0,51900 1,12189 rea

Sursa: Elaborat de autor (prezentat n pachetul de programe Statistica) 188

Anexa 13 Tabelul A 13.1 Istoria crizelor economice mondiale

Denumirea i perioada crizelor Prima criz mondial - 1825 Cauzele i efectele A aprut ca urmare a dezechilibrului comercial din Marea Britanie, apoi s-a rspndit i n alte ri, ca: SUA, Frana, Italia, apoi n rile Americii Latine. Pentru prima dat, Bursa de Valori din SUA s-a prbuit. Criza a nceput cu faptul c Banca Angliei a ridicat ratele dobnzilor din cauza reducerii rezervelor de aur, care, la rndul ei, a fost cauzat de influxul de capital strin n SUA A nceput cu falimente n mas, n Statele Unite, a societilor de ci ferate. Acest lucru a determinat un colaps pe piaa de valori, ceea ce a generat criza sistemului bancar american. Investitorii din Anglia au fost n panic, apoi criza s-a rspndit n ntreaga Europ. n mai '73 piaa de Valori din Viena s-a prbuit. Ca urmare, sau prbuit pieele din Amsterdam i Zrich. La Bursa NewYork, ca urmare a falimentului companiei Pacific-feroviar, aciunile au sczut drastic, a nceput panica bancar. Economia american i european au czut n faza de recesiune. Experii leag aceast criz de liberalizarea preurilor la metalele preioase, care a fost adoptat de ctre Pactul Silver Sherman. Investitorii strini, temndu-se c, n urma acesteia, SUA nu se va conduce de standardul de aur, a nceput s preia capitalurile lor ce a condus la cderea accelerat a pieei de valori. A fost cauzat de izbucnirea Primului Rzboi Mondial. Guvernele din Marea Britanie, Frana, SUA i Germania, pentru a sprijini armatele lor, au nceput o vnzare total de valori mobiliare ale emitenilor strini. Ca urmare, simultan s-au prbuit toate pieele, att financiare, ct i cele marfare. 24 octombrie 1929 (Joia Neagr), la Bursa din New York, aciunile au sczut dramatic. Acest lucru a provocat o panic n rndul acionarilor. La sfritul anului 1929, criza a cuprins ntreaga ar. Criza a afectat, de asemenea, Marea Britanie, Statele Unite i mai multe ri europene.

Criza anglo-american din anii 1836-38

Criz mondial din anul 1857

Criz mondial din anul 1873

Criz mondial din anul 1893

Criz mondial din anul 1914

Criz mondial din anii 1929-33 (Marea Depresie)

Sursa: Elaborat de autor

Anexa 14

190

191

192

Declaraia privind asumarea rspunderii Subsemnatul, declar pe rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare. Mihalachi Ruslan Semntura

Data 25.06.2012

193

CURRICULUM VITAE Numele Prenumele Data naterii Locul naterii Cetenia Titlul tiinific Starea familiala Mihalachi Ruslan 9 februarie 1979 Republica Moldova, or. Chisinau Republica Moldova Doctorand USM Celibatar Studii 1985-1995 1995-2000 coala medie N.52 or.Chiinu Academia de Studii Economice din Moldova Specialitatea Statistic Economic studii universitare 2004 -2005 Academia de Studii Economice din Moldova, specialitatea Administrarea Financiar-Bancar masterat 2007-20011 Universitatea de Stat din Moldova, specialitatea 08.00.10 Finane; moned; credit; doctorat Activitatea de munc 03.2000-01.2002 01.2002-09.2004 03.2002-08.2003 09.2004-09.2007 09.2004-prezent II MR-sevice, economist-contabil. Transagrico LTD CO USA . Romania, finansist. Romitek IMPEX SRL , Romania. Director Financiar II MR-sevice, economist-finansist. Universitatea de Stat din Moldova, catedra Finane i Bnci, lector universitar. Publicaii 15 lucrri tiinifice n reviste tiinifice de profil, inclusiv conferine naionale i internaionale. Date de contact: Adresa mun. Chisinu str. Romana 4/1 ap.73 tel. 022-54-47-71 Telefon (+373) - 794-04-359 e-mail: ruslanmihalachi@yahoo.com

194