U4 Sistemas de Calidad Apuntes

Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial
Unidad IV Sistemas de Calidad

MGC. Rosa Maria Vega Valera
Instituto Tecnolgico de Orizaba Ingeniera en Gestin Empresarial Agosto diciembre 2012 01/01/2012
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Introduccin
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explcitamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa.
Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguir los enfoques dictados por su orientacin profesional y las motivaciones que estn a su cargo. Sin embargo, la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia [Porter, 1982].
La mejor manera de lograr una ventaja competitiva que permita una justa competencia entre empresas nativas de una regin y empresas representantes de grandes multinacionales, es ofrecer productos y servicios lo suficientemente similares a los ofrecidos por stas ltimas, y a precios competitivos, de manera que los clientes consumirn indiferentemente cualquiera de los productos; esto no se lograr jams a menos que se adopte la til herramienta llamada calidad; los procesos operativos, administrativos y gerenciales sern beneficiados enormemente si la calidad se aplica en todos los niveles jerrquicos de la empresa. A partir de este punto, las preferencias del mercado se inclinarn hacia el producto o servicio que contenga dentro de sus caractersticas la mayor cantidad de valores agregados, estos valores sern detectados gracias a estudios constantes de mercado e incorporados a sus productos y servicios por la empresa que se desempee con mayor dinamismo, proceso que al practicarlo constantemente, se le conoce con el nombre de: mejora continua de la calidad.
Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados segn normas internacionales de aceptacin mundial representan, desde hace algunos
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aos, la mejor opcin para las empresas de todos tipos y tamaos que se desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad, la implantacin de estndares, como las normas ISO 9000, no caducan, sino que se renuevan en forma dinmica logrando mantener niveles mximos de calidad en forma permanente. La certificacin ISO 9000, para una empresa determinada, no significa la eliminacin total de fallas en sus procesos internos, pero ofrece mtodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.

4.1 Gestin de la calidad.
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CONCEPTUALIZACIN Y GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. 4.1.1 Conceptualizacin de los sistemas de gestin de la calidad
Se pueden establecer cuatro etapas de la evolucin del concepto de calidad, cuyas caractersticas son: Inspeccin: Verificacin de todos los productos de salida, es decir, despus de la fabricacin y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los mrgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Control del producto: Este tipo de control emplea tcnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Aunque supone una reduccin de las tareas de inspeccin, no deja de ser un simple control de los productos de forma estadstica. Control del Proceso: En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla nicamente al final del proceso, sino que ste se ver sometido a un controla lo largo de dicha cadena de produccin para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Gestin de la Calidad Total: La calidad se convierte en calidad total que abac no slo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de produccin, a los mtodos, a la organizacin, etc., en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y reas de la empresa, incluyendo a la alta direccin cuyo papel de lder activo en la motivacin de las personas y consecucin de los objetivos ser fundamental, busca la ventaja

(Cuatrecasas, 1999)
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competitiva y la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los clientes.
Con la Gestin de la Calidad Total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos liderados por la alta direccin y aplicndose desde la planificacin y diseo de productos y servicios, dando lugar a una nueva filosofa de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se convierte un modo de gestin que permite la redaccin de costes y el aumento de beneficios.
Una etapa avanzada de la evolucin del control de calidad se expresa por el concepto de sistema de calidad. Actualmente se hace referencia a la serie revisada ISO 90002000 como el sistema de administracin de calidad. En este concepto se subraya la identificacin de un conjunto general de elementos que se deben incluir en el programa de control de calidad. Una definicin del trmino sistema de calidad de la ANSI/ASQC Standard A3 (1987) fue la siguiente:
Sistema de calidad: Los planes colectivos, actividades y acontecimientos que estn previstos para asegurar que un producto, proceso o servicio satisfaga necesidades dadas.
La definicin ms actual de la ISO 9000:2000 es: Sistema de administracin de calidad: Sistema de administracin para dirigir y controlar una organizacin con respecto de la calidad.
La administracin de calidad se define en la ISO 9000-2000 como sigue: Administracin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad; y la nota: direccin y control son respecto a la calidad generalmente incluye el establecimiento de la poltica de calidad y objetivos de

mejoramiento de calidad.
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calidad, planeacin de calidad, control de calidad, aseguramiento de calidad y En aos recientes se ha visto una proliferacin del trmino administracin total de calidad y des sus siglas en ingls TQM. En trminos de una calidad total estratgica comprensiva, la administracin total de calidad se define como sigue: Administracin total de calidad: Un proceso que integra el arte y la tcnica de la administracin fundamental con los principios y metodologas de calidad total estratgica para crear e implantar estrategias de negocios exitosas en toda la organizacin. Por lo tanto la autora de la presente antologa define al Sistema de calidad como el conjunto de polticas, normas y procedimientos mediante los cuales una empresa controla y vigila su operacin y la calidad de su producto. Feigenbaum (1991), menciona 10 subsistemas que es muy comn encontrarlos en las organizaciones que han estudiado estos subsistemas han aprendido que al menos se realizan 300 actividades en los sistemas de calidad. Estos elementos conforman una gua para evaluar minuciosamente un sistema de calidad. Est basado originalmente en el ANSI/ASQCZ-1.15 (1979) con extensiones a partir de la bibliografa y experiencia en calidad general. Se ampli en la ISO 9004-2000, como sustitucin de ANSI/ASQCZ-1.15 (1979). Se destacan las funciones en lugar de la organizacin o individuos que realizan las funciones. La implantacin exige compartir la responsabilidad de estos elementos con numerosas funciones de organizacin en toda la compaa. Algunos elementos se pueden reservar como una disposicin especial de la funcin de calidad de la organizacin.
ANSI/ASOC Z-1.15 fue una directriz genrica propuesta para servir como base del desarrollo de normas de la industria o las corporaciones. Tuvo una funcin importante en el desarrollo de la ISO 9004. ISO 9004-2000 es una directriz para los elementos de administracin de calidad y sistemas de calidad. Los elementos principales de un sistema de gestin de calidad se presentan en una forma de lista de verificacin para comprobar la inclusin de los elementos del sistema. El listado tiene como fin recordar los elementos que deben considerarse en el desarrollo de un sistema de calidad. Se
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comprende mejor que ISO 9004-2000, ISO 9001 o los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige. El fin no es proponer que un sistema de calidad deba de incluir todos estos elementos, sino servir como una lista general de los elementos que deben considerarse en el diseo e instauracin de un sistema de calidad y evaluar la minuciosidad del sistema actual.
4.1.1.1 Conceptualizacin y generalidades de los Sistemas de Gestin de la Calidad

Los Sistemas de Gestin de la Calidad basados principalmente en las normas ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin), han evolucionado considerablemente a partir del trmino calidad. Este concepto en una primera etapa se comparaba con la inspeccin cuyo trmino de acuerdo a la norma ISO 9000:2005 dice que es la Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones en la cual se tena que hacer una verificacin de todos los productos de salida, es decir, despus de la fabricacin y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los mrgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Posteriormente, se pas de la inspeccin al Control del producto en el cul se emplea tcnicas basadas en el muestreo de los productos salientes, en la que se supone una reduccin de las tareas de inspeccin, sin embargo, no deja de ser un simple control de los productos de forma estadstica. Una tercera etapa se dio al mantener un Control del Proceso; En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla nicamente al final del proceso, sino que ste se ver sometido a un control a lo largo de dicha cadena de produccin para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Y la etapa actual que es la Gestin de la Calidad Total en la que la calidad se convierte en calidad total que abac no slo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de produccin, a los mtodos, a la organizacin y en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los niveles y reas de

las personas.
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la empresa, incluyendo a la alta direccin cuyo papel de lder activo en la motivacin de
Un sistema es una estructura organizacional que involucra procedimientos, procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin, un Sistema de Gestin de la Calidad se emplea para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad, una organizacin educativa que cuenta con un Sistema de Gestin de la Calidad se centra en la calidad de su servicio y/o producto de forma que: Satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes Cumplan con las normas y especificaciones aplicables Cumplan con los requisitos legales establecidos Sean competitivos en el Proceso Educativo
Beneficios de un sistema de gestin de calidad: Administracin con enfoque de procesos. Orientacin hacia los resultados Mantener bajo control nuestros procesos Cumplir con los requisitos del cliente Estandarizar mtodos y procedimientos Reducir costos Crear una cultura de servicio Capacitacin constante al personal Incluye procesos de mejora continua
4.1.1.2 Para qu implementar un Sistema de Gestin de la Calidad en la organizacin?

Teniendo un concepto del significado de un Sistema de Gestin de la Calidad es importante hacer mencin en este punto del porqu es necesario actualizar los sistemas en la versin 2008 de la norma ISO 9001:

Garantizar la calidad del aprendizaje significativo del estudiante. Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada.
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Sistema con enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la organizacin. Estrategia para la competitividad y permanencia en el mercado. Permite contar con indicadores para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para evaluar la capacidad de la organizacin. Para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentos y los propios de la organizacin.
4.1.2. Normatividad de la ISO 9001:2008

La norma internacional ISO 9001, fue preparado por el comit tcnico ISO-TC 176, gestin y aseguramiento de la calidad su comit SC 2 (Sistema de la Calidad). Esa cuarta edicin de la norma ISO 9001 anula y desplaza la tercera (ISO 9001:2000), que ha sido modificada para clarificar puntos en el texto Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar esta norma internacional excluyendo ciertos requisitos. Esta edicin de la norma ISO 9001 incorpora un ttulo realizado en el cual ya no se excluye el trmino ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad del producto pretenden tambin aumentar la satisfaccin del cliente.
4.1.2.1Prlogo de la Versin en Espaol.
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Esta norma ha sido traducida por el grupo de trabajo SPANISH TRANSLATION TASK GROUP del comit tcnico ISO/TC 176, gestin y aseguramiento de la calidad, en el que han participado representantes de los organismos nacionales de normalizacin y representantes del sector empresarial de los siguientes pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Espaa, Estados Unidos de Norteamrica, Mxico, Uruguay y Venezuela Igualmente, han participado en la realizacin de la misma representantes de COPANT (Comisin Panamericana de Normas Tcnicas) y de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad) La innegable importancia que esta norma se deriva, sustancialmente del hecho de que sta representa una iniciativa pionera en la normalizacin internacional, con la que se consigue unificar la terminologa en este sector en la lengua espaola. Comits miembros de ISO que han certificado la conformidad de la traduccin: Asociacin Espaola y Certificacin (AENOR), Espaa Direccin General de Normas (DGN), Mxico Fondo para Normalizacin y Certificacin de la Calidad (FONDONORMA), Venezuela Instituto Argentino de Normalizacin (IRAM), Argentina Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), Colombia Instituto Uruguayo de Normas Tcnicas (UNIT), Uruguay Oficina Nacional de Normalizacin (NC) Cuba
4.1.2.2. Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008 Sistemas de Gestin de Calidad Requisitos

La norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008 es la equivalente a la norma internacional ISO 9001:2008, esta norma Mexicana ha sido elaborada por el Comit Tcnico de Normalizacin Nacional de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL), en el seno del Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC).
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La Direccin General de Normas ha acreditado el otorgamiento No. 0002 al Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin para elaborar y expedir normas Mexicanas con fundamento en los artculos 39 fraccin IV, 65 Y66 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin y 24 fraccin IV del reglamento interior de la secretaria de comercio y fomento industrial en el campo de sistemas de calidad, como se indica en el oficio 1246 de fecha 1 de marzo de 1994. La edicin de la norma mexicana fue emitida por el Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin y su vigencia fue publicada por la Direccin General de Normas de la Secretaria de Economa, en el diario oficial de la federacin el da martes 2 de enero del ao 2001, esta norma mexicana est vigente junto con las normas NMXCC-002/1:1995-IMNC Y NMX-CC-001:1995-IMNC, hasta que la secretaria de economa publique la cancelacin de estas normas en el diario oficial de la federacin.
4.1.2.3. Identificacin de los cambios en los apartados y requisitos de la norma ISO 9001:2008 y su importancia
La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, slo incluye aclaraciones sobre los requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 aos de experiencia de estndares establecidos en 1 millones de empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo. Asimismo, introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004. Existe un ciclo de revisin de las normas ISO para mantener los estndares modernos y acordes a los cambios. Se debe mantener la actualizacin con desarrollos recientes de prcticas de sistemas de gestin, la revisin es aproximadamente cada 5 aos.
4.1.2.4. Directrices para la mejora del desempeo

La adopcin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo a la norma ISO 9004:2000 debera de ser una decisin estratgica que tome la alta direccin de una
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organizacin. El diseo y la implementacin de un sistema de gestin de la calidad de una organizacin estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamao y estructura de la organizacin. El propsito de una organizacin es identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente y obtener, mantener y mejorar el desempeo global de una organizacin y sus capacidades. En la actualidad se cuentan por miles las organizaciones que optan por la certificacin de sus Sistemas de Gestin de la calidad y da con da son ms. Alrededor del mundo existen 650,000 empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO-9001. Su adopcin es voluntaria en Mxico (NMX-CC) hay que diferenciarlas de las NOM cuyo cumplimiento es obligatorio. Una Norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que establece, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado. NOTA Las Normas deben basarse en los resultados consolidados por la ciencia, la tcnica y la experiencia y estar dirigidas a la consecucin del ptimo beneficio econmico para la comunidad. Por ejemplo: [NMX-Z-109-SCFI] [ISO/IEC Gua 2:1996, definicin 3.2] Un paso importante para una norma es desarrollar un anteproyecto (ANTEPROY), en cual es emitido por una dependencia de la administracin para Normas Oficiales Mexicanas (NOM) y por un Organismo Nacional de Normalizacin para Normas Mexicanas (NMX), el siguiente paso es publicarlo el proyecto de norma (PROY) en el Diario Oficial de la Federacin (Mxico), por un periodo como mnimo de 60 das naturales para comentarios u observaciones. http://www.imnc.org.mx/archivos/IMNC-NBP%20N356.pdf La familia de normas NMX-CC-IMNC citadas a continuacin se elaboraron para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.
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La norma NMX-CC-9000-IMNC describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La norma NMX-CC-9001-IMNC especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que les sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente,
La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.
La norma NMX-CC-SAA-19011-IMNC proporciona orientacin relativa a las auditorias de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional. Para calidad, ISO tiene cuatro normas bsicas: ISO 9000 Fundamentos y vocabulario ISO 9001 Requisitos ISO 9004 Directrices para la mejora del desempeo ISO 19011 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental Aparte de las normas anteriores existen documentos de orientacin tambin llamados folletos y tienen como finalidad aclarar o proporcionar informacin sobre reas especficas de las normas ISO 9000.
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4.1.3 Qu es ISO?
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ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO), fundada en 1946, tiene su sede en Ginebra, Suiza y est integrada por 149 pases, cuenta con 224 comits tcnicos que han editado ms de 15 mil normas internacionales. La serie ISO naci a mediados de la dcada de los ochentas como una necesidad de las industrias europeas, pues se pretendi unificar criterios de calidad para que las aplicaran como un modelo nico. Su objetivo es promover y desarrollar normas internacionales para administrar procesos que mejoren la calidad, la productividad y facilitar el intercambio de bienes y servicios. El trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente e realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. En la ISO participan tres categoras: 1) Organismo miembro, con plenos derechos para votar y ser contados en la asamblea general. 2) Miembro corresponsal, es el representante de pases que an no cuentan con un organismo oficial de normalizacin. 3) Miembro abonado, son representantes de pases pobres que pagan cuotas reducidas. No participan en las decisiones pero esta vinculacin, les facilita informarse sobre el avance de la normalizacin. Estas tres categoras de pases participan en la asamblea general, de all se derivan un secretariado del cual se desprende el TB (Technical Borrad), quien acta a nombre del consejo ISO. Las normas son revisadas cada 5 aos con el objeto de mantener su actualizacin y su vigencia. Una vez que se cuenta con las normas, los organismos de certificacin se hacen cargo de la difcil tarea de evaluar los productos existentes, verificar el cumplimento de los documentos exigidos normativamente.
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4.1.4.
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Los 8 principios de calidad

de la calidad no solo proporciona
La aplicacin de los principios de la gestin
beneficios directos sino que tambin hace una importante contribucin a la gestin de costos y riesgos. Las consideraciones de beneficios, costos y gestin de riesgos, son importantes para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en relacin con el desempeo global de la organizacin pueden tener impacto sobre la fidelidad del cliente, la reiteracin de negocios y referencia o recomendacin de la empresa, los resultados operativos tales como los ingresos y participacin de mercado, las respuestas rpidas y flexibles a las oportunidades del mercado, los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos, la alineacin de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados, la ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organizacin, la comprensin y motivacin de las personas hacia las metas y objetivos de la organizacin, as como participacin en la mejora continua, la confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la organizacin, segn demuestren los beneficios financieros y sociales del desempeo, ciclo de vida del producto y reputacin de la organizacin y la habilidad para crear valor tanto para la organizacin como para sus proveedores mediante la optimizacin de costos, recursos, as como flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta a mercados cambiantes.
Para que una organizacin pueda ser conducida y operada en forma exitosa, se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente; todo esto para lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin, por lo anterior se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden y deben ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo:
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1. Enfoque al cliente.
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En una organizacin se depende de los clientes y por lo tanto es necesario comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. En la determinacin de los indicadores para este punto, se evaluara el Cumplimiento, que abarcara los siguientes indicadores: Ganancias econmicas Aumento de mercado Fidelidad del cliente Nmero de trabajos u obras cumplidas. Trabajos terminados segn lo programado. Tiempo de retraso en entrega de trabajo. Cumplimiento a programas.
Indicadores que se reportarn por mes, y permitir los avances y cumplimientos con respecto a programa y los programas que no se estn cumpliendo por retrasos investigar las causas y cmo ordenar las mismas; esto permitir conocer una pequea parte de la interaccin diaria con el cliente, con respecto al servicio que se le ofrece. Otro indicador para este punto sera el ndice de servicio, con el cual medira la satisfaccin del cliente; a travs de otros puntos medibles como lo son: Entrega. Disponibilidad. Oferta de productos. Negociacin. Prestigio. Cumplimiento de expectativas.
2. Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
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Ventajas para la organizacin: Definiendo e informando de una ntida visin de futuro.
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Impulsando en la organizacin el establecimiento de la poltica y los objetivos de la calidad. Implicando y estimulando la participacin del personal. Dando la mxima informacin al personal. En este apartado los indicadores que he determinado son los siguientes:
En este apartado los indicadores que he determinado son los siguientes: Cumplimiento y seguimiento de las polticas de la empresa por parte del personal. Seguimiento y medicin de los actos inseguros en pro de mantener un ambiente laboral con cero accidentes Nmero de das sin accidentes. ndice de accidentabilidad. Relacin de cumplimiento en un programa de capacitacin. Promover la concientizacin ambiental. ndice de actos inseguros. Porcentaje de accidentes de trabajo. ndice de siniestros viales. Porcentaje de cursos de capacitacin. ndice de adaptacin a una nueva cultura en el cuidado del medio ambiente.
A travs de estos indicadores, se puede percatar del desempeo de la direccin y las diferentes jefaturas en la organizacin, en cuanto al liderazgo se refiere. 3. Participacin del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. La participacin del personal y el desarrollo de sus capacidades y potencialidades son bsicos para mantener en funcionamiento un sistema de gestin de la calidad.
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Ventajas para la organizacin: Motivacin, compromiso y toma de conciencia de su papel en la organizacin Impulsa la innovacin y la aparicin de nuevas ideas en la organizacin.
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Existirn corrientes de opinin favorables a la participacin activa en las actividades de mejora continua. Para medir la participacin del personal propongo los siguientes indicadores: ndice de participacin en la innovacin de procesos. Porcentaje de asistencia en las plticas de seguridad y medio ambiente. Bitcora de Pedidos del personal externo a ventas. Porcentaje de la ineficiencia del personal en puesto. Evaluacin de las habilidades del personal.
Todos estos indicadores se deben implementar con el fin de determinar si el personal de la empresa est participando constantemente o no con los procesos de interaccin de la misma. 4. Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La organizacin debe estructurarse mediante procesos, estableciendo objetivos para cada uno de ellos. Analizar y decidir basndose en procesos permite un mejor uso de los recursos y en general una mejor gestin. Ventajas para la organizacin: Cuando se gestionan los equipos, las instalaciones y las infraestructuras, pueden analizarse los costos y pueden eliminarse aquellos que son intiles, disminuyendo los tiempos de mquinas y alargndose el ciclo de vida de los equipos. Se alcanzan mejor los resultados planificados y es ms fcil percibir las tendencias y la necesidad de acciones inmediatas. El sistema de gestin basado en los procesos y la mejora continua orienta directamente hacia la identificacin de las oportunidades de mejora
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Para el enfoque basado en procesos se citan los siguientes ejemplos:
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Proceso de Mantenimiento. Objetivo: realizacin de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos productivos de la organizacin y conservacin de las condiciones de operacin que aseguren la calidad del servicio y la entrega del producto. Para este punto el indicador sera el DEP: ndice de disponibilidad de equipo, tomando en cuenta un % de Disponibilidad de Equipo Mnimo del 80%.
Proceso de logstica. Objetivo: coordinar y asignar recursos, para el suministro de pedidos en las entregas de productos y servicios, horas de entrega y secuencias de envo.
Proceso comercial. Objetivo: atender y dar seguimiento a las solicitudes del cliente para el suministro del producto y/o servicio. En este ejemplo el indicador ser el vvp: volumen de venta del producto, donde se tomarn en cuenta indicadores como el volumen vendido y el volumen pronosticado.
5. Enfoque de sistema para la gestin. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Esto permite a la organizacin conseguir niveles avanzados de excelencia empresarial. Ventajas para la organizacin: La definicin de los procesos y su implantacin permite la gestin integrada de los mismos con resultados ms eficaces. Consigue altos niveles de confianza en la organizacin. Para este quinto principio, se citan los siguientes indicadores: Porcentaje de cumplimiento de los objetivos empresariales. Incumplimiento a los indicadores de desempeo de la empresa. ndice de auditoras realizadas conforme a programa. Porcentaje de satisfaccin interdepartamental, mnimo 80%.
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6. Mejora continua.
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La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Todas las organizaciones deberan tener siempre como finalidad el implantar actividades de mejora continua que redunden en una mejor eficacia de la misma. Ventajas para la organizacin: Permite llegar a cotas ms altas en el desarrollo de sus capacidades consiguiendo situarse en primera lnea de competencia. Se incrementa la capacidad dinmica y estimula la aparicin de respuestas rpidas en el aprovechamiento de las oportunidades de mejora. Para este principio de calidad se citan los siguientes indicadores: Margen de operacin: midiendo lo obtenido contra lo prospectado. ndice de propuestas para la mejora continua. (%). Monitoreo y medicin de los procesos. ndice de acciones correctivas y preventivas. Medicin de las mejoras en la organizacin.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. La organizacin debe tener un sistema eficiente para la toma de decisiones y stas deben tomarse apoyndose en la medida de lo posible, en el anlisis de datos, a partir de la mejor informacin y basadas en decisiones eficaces. Ventajas para la organizacin: Incide en la toma de decisiones basada en informaciones veraces y evidenciables. Demuestra que las posibilidades y oportunidades existentes son
canalizadas hacia su realizacin de forma eficaz. En este principio, se citan los siguientes ejemplos como indicadores para la toma de decisiones: - Los tiempos operativos:
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Tiempos de ocio. Ciclos promedio. Total de productos vendidos. Total de productos desechados. Rangos de salidas de unidades. Horas trabajadas por unidad operativa. Bitcora de recepcin de materiales. Bitcora de remisiones de productos vendidos y cancelados. Reportes de inventarios por mes. Porcentaje de encuestas de servicio. Operaciones de servicios.
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Todos estos indicadores, por mencionar algunos, para poder tomar decisiones basndose en hechos e informacin veraz y confiable que permita mejorar la situacin de la organizacin. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Ventajas para la organizacin:
Fomenta la creacin de valor aadido en la realizacin del servicio o del producto. Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente. Se consigue una reduccin de tiempos, costos y recursos junto a un aumento de la rentabilidad en los resultados. El uso exitoso de los ocho principios de gestin por una organizacin resultar en beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creacin de valor y el incremento de la estabilidad.
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relacin con los proveedores de una organizacin: ndice de servicios a tiempo. Porcentaje de proveedores con rango de proteccin financiera. ndice de disponibilidad de rutas con flete bajo. Porcentaje de camiones por capacidad. ndice de espera en la recepcin de los materiales.
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Para este ltimo principio, se citan los siguientes indicadores con respecto a la
Todos estos principios mencionados, son tiles para llevar una mejor relacin con los proveedores, as como para llevar un mejor control y administracin de los recursos de la empresa con respecto a su fuente de abastecimiento y constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de normas NMX-CC-IMNC.
4.1.5. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en Procesos

Nota: De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), este ciclo es una metodologa dinmica que puede ser desplegada dentro de cada uno de los procesos de la organizacin y sus interacciones. Se puede lograr el mantenimiento y la mejora del desempeo y la mejora del mantenimiento del proceso mediante la aplicacin del concepto en todos los niveles de la organizacin adems que esto se aplica a todos los niveles de la misma. El PHVA puede definirse brevemente como: Planificar. Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Hacer. Es hacer implementar los procesos. Verificar: Es realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: Es tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
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Actuar
Cmo mejorar la prxima vez?
Planificar
Qu hacer? Cmo hacer?
Verificar
Se hicieron las cosas segn lo planificado?
Hacer
Hago lo planificado
Figura 3 Ciclo de Deming
4.1.5.1. Gestin de los procesos

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado sea un producto o servicio. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido y todas estas actividades requieren de recursos tales como personas o materiales. El trmino que Jurn (1990, p 117) menciona es que es Una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo incluyendo toda una serie de actividades para lleve a cabo. De acuerdo a la norma ISO 9000:2005 el trmino de proceso (2008, p 12) conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados y de acuerdo a la nota 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos en la nota 2 dice que Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor y por ltimo en la nota 3 Un proceso en el cul la conformidad del producto resultante no pueda ser fcil o econmicamente verificada se denomina habitualmente proceso especial. A continuacin se muestra un ejemplo genrico de un proceso en la figura 1
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EFICACIA DEL PROCESO= Capacidad para alcanzar los resultados deseados
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Elementos de entrada Requisitos especificados (incluye recursos)
Actividades interrelacionadas o que interactan o mtodos de control
Resultado Requisitos satisfechos Resultado de un proceos
Seguimiento y medicin
EFICIENCIA DEL PROCESO= Resultados logrados frente a recursos utilizados
Figura 1 Proceso genrico
4.1.5.2. Elementos de un proceso

Como se menciona anteriormente un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas por lo cual debe tener ENTRADAS (requisitos y medios que se necesitan para desarrollar el producto desde personal hasta tiempo, incluyendo software y hardware), SALIDAS (resultados del proceso) estos pueden ser tangibles (tales como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa o informacin) los resultados tambin pueden ser no intencionados como desperdicios o la contaminacin ambiental, PROVEEDORES (organizacin o persona que proporciona un producto), CLIENTES (organizacin o persona que recibe un producto, tambin se les llama partes interesadas) los cuales pueden ser internos o externos y que son afectados por el proceso y tambin son quienes definen los resultados requeridos de acuerdo a sus necesidades y expectativas , CONTROL (sistema control conocido, medidas e indicadores. Proceso nivel de satisfaccin del cliente interno y externo), LIMITES CLAROS Y CONOCIDOS y ESTRATEGIA DE PROCESOS. Tambin debera utilizarse un sistema para recopilar datos los cuales pueden analizarse para proveer informacin
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correctivas o de mejora.
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sobre el desempeo de los procesos y determinar las necesidades de acciones
Los procesos se identifican como sigue: Se definen operacionalmente (con palabras), Se dibujan (diagramas de flujo simples) utilizando diagramas de flujo de procesos por ejemplo, Se buscan los owners o dueos por proceso (y por subproceso), Se pregunta Qu proceso sirve y cul no sirve? Y se seleccionan los que agregan valor a la gestin; Ahora, se establecen interacciones entre procesos (al interior de su departamento primero), haciendo lo mismo entre departamentos, despus de este enorme esfuerzo obtenemos un mapa de procesos por departamento y un mapa general del proceso de la organizacin (ahora se tiene un elemento fundamental para enfrentar la auditoria). Cada proceso con su dueo, llevando inserto el concepto de mejoramiento continuo y despus de todo esto debemos establecer un sistema de medicin y control de los procesos.
4.1.5.3. Sugerencias en el mapeo de los procesos

Una forma fcil de entender el sentido de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos. En primer lugar debe definirse un mapa de procesos, que se constituir en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una analoga al mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y navegacin por cada uno de los procesos.
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Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misin de la empresa, involucrando personas que saben (enfocarse hacia) El como es, establecer los lmites del proceso definir etapas (Brainstorming), utilizar verbos, no incluir quien en la descripcin de etapas, combinar, eliminar, duplicar, esclarecer etapas organizar las etapas en el flujo apropiado y aadir flechas, respetar los lmites, no comenzar una solucin de problema y validar y refinar antes de analizar.
4.1.5.4. Identificacin y secuencia de los procesos: Mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, que procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo deben estar identificados, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestin de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformacin de los elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e
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interacciones entre estos procesos, as como su gestin puede denominarse como enfoque basado en procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: La comprensin y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que importan La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos y La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Si bien un enfoque basado en procesos, induce a que la tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como de medicin), debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cules de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle. La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin de resultados. Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos Influencia en la satisfaccin del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio.
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Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentos. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin Utilizacin intensiva de recursos.
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Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida. Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos. La Manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto. El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especifica.
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4.1.5.5. Clasificacin de los procesos
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Procesos estratgicos: Como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estratgicos. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (figura 1) est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes: Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la norma de referencia. Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de referencia. Procesos de realizacin del producto como aquellos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma de referencia. Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los proceso, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia. Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interpretaciones entre los proceso es fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hasta quin van, qu entradas necesita el
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proceso y a dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden. Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as sucesivamente. En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes. Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero vinculados entre s. No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems se puede dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un fin en s mismo.
4.1.5.6. La descripcin de los procesos

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando sus interrelaciones, si bien el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas. La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica, el esquema para llevar a cabo cada descripcin puede ser el que refleja en el esquema de descripcin de esquemas de procesos y diagramas, no obstante, existe diversa
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representacin de diagramas de proceso.
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bibliografa donde se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo esta
4.1.5.7. La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos

Cada uno de los procesos que componen el sistema de gestin debe contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema. En general para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una organizacin debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sera el siguiente: a) Determinar los objetivos globales de la organizacin b) Identificar los procesos clave en la estructura de procesos c) Establecer los objetivos en los procesos clave. d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos.
4.1.5.8. Enfoque basado en Procesos

Puede considerarse como un proceso a cualquier actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar los elementos de entrada en resultados, para que una organizacin opere de una manera eficaz tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactan, muchas veces el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se emplean en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como Enfoque basado en Procesos. Ver Figura 2
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Mejora continua del sistema de Gestin de la calidad
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Responsabilidad De la direccin
Partes interesadas
Partes interesadas
Gestin de los recursos
Medicin anlisis y mejora
Satisfaccin
Entradas Requisitos Realizacin del producto Producto
Salidas
Figura 2 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos
Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente. La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, el tiempo que facilita la interpretacin del mapa en su conjunto. Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente. La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, el tiempo que facilita la interpretacin del mapa en su conjunto. El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin para lograr los objetivos definidos y busca lograr beneficios para la organizacin como son: Integrar y alinear los procesos en las organizaciones para permitir el logro de los resultados planificados, esto genera la capacidad para centrar los esfuerzos de la alta direccin en la eficacia y la eficiencia de los procesos lo cual va a provocar en los clientes y partes interesadas confianza en que los procesos se estn gestionando adecuadamente y en
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forma transparente, adems que se lograr reducir costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos, generando oportunidades de mejora estimulando la participacin del personal y con el conocimiento del enfoque basado en procesos, estar al tanto de sus responsabilidades en el SGC.
4.2 Cero defectos: Phillip B. Crosby

Nace en 1926, conocido por su concepto de CERO DEFECTOS, fue Gerente de Calidad en Martin Marietta por 8 aos, y Presidente y Director de Philip Crosby Associates Ins., fundada en 1979. Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo. En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, Y esto si representa costo extra para el productor y el cliente. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del
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organizacin. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.
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departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la
Ms adelante, Crosby public otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica como el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores. Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad. Es decir, la calidad es principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel. Los cuatro fundamentos o principios de la calidad La administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales: 1.La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia 2.El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin 3.El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien
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4.La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices Expresado de otra forma estos principios pueden quedar: La aplicacin de estos principios en cada tarea hace posible alcanzar la Calidad.
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Patrn de los problemas de calidad Los problemas de calidad que se presentan en el desarrollo de productos o procesos
Definicin
Cumplimiento de requisitos del cliente. No la excelencia
Qu es?
M todo
Cmo se hace? Cul es el nivel de ejecucin?
Prevencin: Calidad elimina los errores antes de que ocurran Cero defectos. No perfecto. Cumple desde la primera vez
Estndar
Cmo s cmo voy, cunto tengo?
M edicin
Costo del incumplimiento Calcular costos de hacer mal las cosas
normalmente siguen el siguiente patrn: Los productos o servicios, contienen alguna variante respecto de los requisitos acordados. Vasta organizacin de servicios de post-venta, ayudando al cliente a usar el producto o servicio. Idea diferente de cada empleado en cuanto a la importancia de la calidad. La Direccin no tiene idea del precio del incumplimiento.
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categora.
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La Direccin cree que el problema lo originan los empleados de menor
Por otra parte Crosby seala que "La empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son: A) Determinacin B) Educacin C) Implantacin A) Determinacin: Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad. 1. La calidad implica cumplir con los requerimientos: Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal. 2. La calidad proviene de la prevencin (las enfermedades se previenen con vacunas). Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error. 3. El estndar de calidad es cero defectos: Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos
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es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atencin. 4. La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad: Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos. B) Educacin: Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educacin continuo para todo el personal. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se impartirn a los siguientes niveles: Ejecutivos Gerentes Personal De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos: a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja; b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administracin de calidad; c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas.
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Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin a la conversin pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras. C) Implantacin: La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos
Los 14 pasos del proceso de Mejoramiento de la calidad o administracin por calidad
Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la organizacin, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la calidad y sigan los 14 pasos de la administracin por calidad: 1. Compromiso gerencial La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el tema principal de discusin en sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. deber tener alguien que tenga fcil comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.
3. Medicin de la calidad Todo personal debe pensar en su trabajo y cmo medirlo, pues as conocern como y hacia dnde va. A travs de la medicin, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo especficamente.
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4. Costo de la evaluacin de la calidad
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Se establece el costo de calidad para indicar de dnde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compaa. 5. Percepcin de calidad Se debe concientizar al personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad. 6. Acciones correctivas Se refiere a establecer un sistema de correccin, el cual se basar en informacin relevante del problema y anlisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo. 7. Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectos, elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estn interesados en la calidad.
8. Entrenamiento de supervisores Despus que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dar como resultado el mejoramiento deseado. 9. Entrenamiento de supervisores Debe implantarse un programa formal de orientacin para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en accin las medidas pertinentes.
10. Establecimiento de las metas Las reuniones peridicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en trminos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas especficas en equipo.
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11. Eliminacin de las causas de errores
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Se solicita al personal que seale los problemas existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para de esta manera resolver las causas de error.
12. Reconocimientos Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean econmicas; lo importante es el reconocimiento pblico.
13. Consejos de calidad Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener an mayores mejoras.
Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 Cs. 1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el personal. 2. En el compromiso, la organizacin, lidereada por la administracin, establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales. 3. Para lograr la competencia se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el
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mejoramiento de la calidad.
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4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito. 5. La correccin implica contar con un sistema normal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento. 6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio. Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres Ts: Tiempo, Talento, Tesoro: 1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad. 2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EACs y en actividades de calidad. 3. Debe aprobar los recursos para la Implantacin de soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad.
LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata. La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin? La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.
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4.3
Calidad total.
4.3.1 Control estadstico de la calidad

Los mtodos estadsticos se pueden dividir en tres grandes categoras los cuales se deben utilizar en la implantacin de un programa de calidad total, siendo los siguientes: a) Mtodos estadsticos elementales (7 herramientas bsicas) Diagrama de Pareto Diagrama de causa y efecto Hoja de verificacin Hoja de estratificacin Histograma Diagrama de dispersin Grficas de control
Si una persona no se adiestra en el manejo de estas sencillas y elementales herramientas, no puede aspirar a interpretar mtodos ms difciles. Junto con esas herramientas los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes puntos bsicos: El concepto de calidad, respeto por los consumidores, convencimiento de que la etapa siguiente es un cliente. Principios de ejecucin relacionados con la administracin y
mejoramiento (crculos de control, crculos planear-hacer-verificar-actuar y la historia del control de calidad) Un modo de pensar estadstico
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b) Mtodos estadsticos intermedios Teora del muestreo Inspeccin estadstica por muestreo Mtodos de estimacin estadstica y comprobacin de hiptesis Mtodos basados en pruebas sensoras Mtodos de diseo experimental
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c) Mtodos estadsticos avanzados Diseos experimentales avanzados Mtodo Taguchi Diversos mtodos de investigacin de operaciones
4.4 Crculos de calidad.

Una de las principales caractersticas de las organizaciones japonesas que han puesto en operacin el Control de Calidad en toda la empresa es el Movimiento de los Crculos de Calidad, iniciado en 1962 y 1963 con el primer crculo registrado en la compaa de telfonos y telgrafos Nippon. En un principio, el movimiento se dirigi al sector industrial de Japn; ahora se ha extendido a los sectores bancarios y de comercializacin y se ha exportado a muchos otros pases, aunque su xito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japn. La naturaleza de los objetivos de los Crculos de Calidad vara segn la empresa en que se implanten. En Japn, se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo taller, quienes se renen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de supervisor o un trabajador lder que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo lugar de trabajo. Los objetivos o metas de los Crculos de Calidad son:
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1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
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2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo agradable donde valga la pena permanecer. 3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar las capacidades infinitas. Las metas son amplias y consistentes con la definicin de calidad usada en pases occidentales, y las actividades de los Crculos lo reflejan. Los miembros de los crculos aprenden a dominar el control de calidad estadstico y otros mtodos relacionados y usados para: mejorar la calidad, estandarizar la operacin y lograr resultados significativos en la mejora de la calidad, reduccin de costos, productividad y seguridad. Se ensean 7 herramientas a todos los empleados: Grfica de Pareto, Diagrama de Causa-Efecto, La Estratificacin, La Hoja de Verificacin, El Histograma, El Diagrama de Dispersin y la Grfica de Control de Shewhart. Los miembros del Crculo reciben capacitacin continua en las reas de control y mejora. Cuando es posible, el mismo Crculo pone en prctica las soluciones aprendidas; en otras ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a escuchar y actuar, dado su compromiso con los Crculos. Los miembros de los crculos reciben reconocimientos no financieros por las mejoras conseguidas. Las experiencias japonesas con los Crculos de Calidad proporcionan una perspectiva de los posibles problemas de su puesta en marcha en pases occidentales. Sin embargo, muchas organizaciones de dichos pases han intentado minimizar, incluso encubrir, su origen japons, aparentemente para evitar el rechazo o el antagonismo hacia la cultura del compulsivo trabajador japons. Aun en Japn, muchos Crculos de Calidad han fracasado, bien sea por el escaso inters de la administracin o por su intervencin excesiva. En cambio, muchos han tenido xito. A la fecha, los Crculos cuentan con ms de 10 millones de integrantes. Sus beneficios suelen considerarse menores, sin embargo, si se suman las mejoras
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importante la alta participacin y motivacin generadas a travs de:
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obtenidas, las ventajas para la empresa aumentan sustancialmente. Acaso sea ms
Una atmsfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver problemas
Una gran conciencia comercial Un cambio de actitud En el mundo occidental, a los Crculos de Calidad se les ha vendido con
insistencia como una forma de mejorar la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se necesita adaptarlos a las empresas con sumo cuidado. De hecho, se han realizado diversas adaptaciones, con diversos grados de eficacia: xito en algunas compaas, fracaso en otras. Factores para dirigir las actividades de los crculos de control de calidad Los factores que deben de considerarse para dirigir las actividades de los crculos de control de calidad son 10: Autodesarrollo. Servicio voluntario. Actividades de grupo. Participacin de todos. Uso de Tcnicas de CC. Actividades relacionadas con el trabajo. Vitalidad y continuidad del CC. Desarrollo mutuo. Originalidad y creatividad. Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora.
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Como iniciar las actividades de un Crculo de Control de Calidad (C.C.C.)
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Para iniciar las actividades de los crculos de control de calidad en una organizacin se recomienda seguir los siguientes pasos: Los Gerentes, jefes y responsables del CC deben ser los primeros en estudiar. Han de asistir a conferencias de CC y visitar industrias donde se estn aplicando. Escoger un responsable de promover las actividades de CCC y la capacitacin. La empresa deber capacitar a los dirigentes de los CCC. Las personas capacitadas regresan a su trabajo y organizan CCC. Al principio los supervisores pueden actuar como dirigentes, despus el liderazgo es mejor que sea independiente de la jerarqua. Los dirigentes ensean lo que han aprendido. Ensear es aprender. Una vez que se ha adquirido una comprensin bsica, escogen un programa comn acerca de un tema de investigacin en su lugar de trabajo.
Como llevar a la prctica las actividades de los C.C.C. Para llevar a la prctica las actividades de los C.C.C., se debe de: Promover un Crculo de CC a escala nacional Promover un Crculo de CC en una empresa u oficina Lo que hace un Crculo de CC individualmente Proceso de solucin de problemas Para la resolucin de problemas recomienda seguir los siguientes pasos: Escoger un tema (fijar metas). Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema. Evaluar la situacin actual. Anlisis (investigacin de causas). Establecer medidas correctivas. Evaluar los resultados. Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin. Repaso y reflexin, consideracin de los problemas restantes. Planeacin para el futuro.
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4.5 Modelo Six Sigma.
Antecedentes
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La letra Griega y un nmero 6 significa mucho en las empresas, no solamente como una letra , cuyo extremo superior es una Q invertida y se emplea para asignar la desviacin estndar (mide la variacin que se produce a lo largo de un proceso seleccionado); implica tanto un sistema de control estadstico, como una filosofa de gestin, es como unir el poder de la gente y el poder del proceso, como un principio fundamental, en el proyecto 6 sigma se consigue autoridad, reconocimiento y el apoyo necesario para obtener buenos resultados.
Seis sigma es una filosofa de gestin que se basa en evitar que se produzcan errores, prdidas innecesarias o que tenga que repetir un trabajo. No se trata de un trabajo del tipo hazlo mejor. Define el nivel que se ha de alcanzar e incluye un mtodo de resolucin de problemas destinado a aumentar la satisfaccin del cliente y a mejorar espectacularmente la calidad del trabajo. Poniendo al alcance un mtodo de trabajo eficaz probado y bien fundamentado, que les ensea a mantener un nivel alto de rendimiento, aportando disciplina y los fundamentos necesarios para tomar decisiones basados en datos estadsticos y recuperando la importancia de invertir en el equipo y agiliza el retorno del talento.
Sigma() es una medida que permite determinar lo bueno o lo malo como rendimiento de un proceso; de otra manera es el nmero de errores cometidos en una empresa al realizar su trabajo, nosotros lo hacemos intuitivamente, pues cada da medimos el rendimiento de diferentes cosas; por ejemplo, cuando entramos a una zapatera que conocemos, comparamos la calidad de seleccin, la organizacin y el servicio con respecto a la norma que hemos establecido en anteriores visitas y si falta nuestro zapato favorito, todo est desordenado o una de las dependientas es desagradable, tomamos
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nota mentalmente, si se repite con frecuencia llegamos a una conclusin de que la tienda no cumple nuestras expectativas o no se encuentra a la altura de nuestros requisitos y empezamos a ir a otra zapatera. Para el seis, supongamos que una empresa trabaja a una quiere decir que asume 700,000 Defectos Por Milln de Oportunidades (DPMO), quiere decir que solo se acierta en 30% de los trabajos que se realizan, 2 significa que se cometen ms de 300,000 errores por milln de oportunidades, nuestras empresas operan entre 3 o 4, traducindose a un 67,000 o 6,000 DPMO respectivamente. Trabajar con un nivel de 3.8 significa que se acierta el 99% de las ocasiones. Ese 1% se traduce en un gran nmero de problemas y equivale a que se realicen 5,000 operaciones quirrgicas mal por semana y que los principales aeropuertos 4 accidentes diarios. La gente que trabaja con 6 normalmente suele decir Si no puedes traducir a nmero lo que quieres decir, probablemente no tienes claro de que se trata. 6 sigma no empieza ni termina con una mejora de calidad, la meta es que la mejora de calidad logre que los clientes estn ms satisfechos y la empresa genere mayores beneficios. Si aumentar la calidad no consigue esos objetivos, el enfoque no es el adecuado. Algunos piensan que mejorar la calidad cuesta y se genera una batalla entre clientes y contadores, en las empresas que de 6, entienden que la calidad es un ahorro, porque reduce el nmero de devoluciones, prdidas e indemnizaciones. 6 pone de manifiesto que la contabilidad y la calidad forman un mismo equipo y que trabajando juntos con los directivos de la empresa se consiguen buenos resultados econmicos, concedindole la debida importancia. La novedad radica en la forma en que se enfoca esta filosofa, pues no se trata de un simple programa de calidad, es una filosofa de gestin, que va mucho ms all de los porcentajes de errores. 6 es un movimiento muy superior que se puede aplicar en el sector servicio, manufactura, de produccin, de operaciones, etc., empieza en la cpula administrativa y
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termina con el ltimo de los niveles de la estructura administrativa. El buen director de la empresa encargar a uno de los ejecutivos con carisma, la supervisin y direccin del proyecto. Origen y Antecedentes. Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y
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mercantiles, etc.
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comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos,
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas". 6 no se centra en detectar las galletas o un artculo en mal estado y deshacerse de ellas antes de que llegue a manos del cliente. No se contenta con eliminar los productos defectuosos, sino lo importante es determinar a qu se debe su aparicin. El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
I. Inicio del proyecto 6. El concepto de 6, algunos lo han interpretado basndose en dos malentendidos como: Se basa en un principio de mejora de calidad. Pensar que 6 empieza y termina con una mejora de calidad, cuando la meta es que la mejora de calidad logre que los clientes estn ms satisfechos y la empresa genere ms beneficios. Esto es el enfoque.
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Mejorar la calidad implica un costo. Muchos pensamos que mejorar la calidad cuesta, es como entrar en batalla entre clientes y finanzas, cuando en 6 se entiende que la calidad supone un ahorro de dinero porque reduce el nmero de devoluciones, reclamos indemnizaciones y prdidas. Y eso es incrementar los beneficios en la empresa.
Por primera vez los departamentos de calidad, contabilidad, recursos humanos, entienden que forman parte de un mismo equipo. Cuando la empresa a travs de su administrador general decide incursionar la filosofa 6, inicia por elegir a un grupo de empleados como los mejores en su comportamiento y productividad, sin importar el rango o nivel que ocupen y los nombra cinturones negros, para implementar un nuevo sistema de gestin y no son precisamente los que alguna vez los jefes los elega porque los pudiera prescindir durante semanas. Les explica en que consiste el proyecto y que el proyecto 6 puede ayudar o salvar a la empresa cuando est en crisis. Esto permite a los empleados detectar que toda la empresa apoya el proyecto, desde el jefe supremo o lder ejecutivo, nombrando al campen del despliegue y es quien mediante una valoracin, selecciona a los empleados ms indicados, los nombra cinturones negros de acuerdo al conocimiento a detalle del programa, para ocuparse de los proyectos ms importantes. Se les informa que acudirn a un curso de formacin de cuatro semanas, espaciados en 4 meses, desde luego, implica un costo y se espera recuperar 10 veces ms esa inversin en un plazo 8 meses, donde aprendern a medir los problemas, identificarlos y a identificar que se debe o no medir y a su vez que hacer con esas mediciones.
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II. Formation del equipo 6.
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El director de la empresa elige a su campen ejecutivo, quin se encargar de la supervisin y direccin del proyecto 6, elegido por sus caractersticas como carisma, don de mando. Ser as como el capitn del equipo
El campen ejecutivo elige a su equipo seleccionndolos entre los ms valiosos de la empresa llamndoles campeones de despliegue y los campeones de proyecto dentro de los colaboradores ms destacados. Proceso de capacitacin. En esta etapa se le capacita a todos los seleccionados a participar en el proyecto 6 que son prcticamente todos los empleados, ubicados en su rea de participacin con los temas seleccionados, para que todo mundo hable el mismo idioma y luche por las mismas metas de tal manera de que todo el mundo se encuentre en la misma frecuencia.
Eleccin de los participantes. Seleccionamos un mando medio, como encargado del proyecto; llamado Cinturn negro, su tarea es llevar a feliz trmino su proyecto asignado, recibe ayuda del campen (supervisor) y de los cinturones verdes (integrantes del equipo).
Asignacin de tareas de los campeones. Los campeones: ejecutivo, del despliegue y de proyectos. El campen ejecutivo: supervisa y dirige el proyecto 6. Los campeones de despliegue de proyectos: lideran y motivan al equipo y trabajan para el programa 6 en el departamento o el mbito selecto.
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Los campeones del proyecto: supervisan a los cinturones negros y sus proyectos, ayudan a superar las barreras en la empresa, crean sistema de apoyo y buscan la financiacin necesaria para llevar a cabo el trabajo, ayudan a elegir los proyecto de mejora, valorar lo que la empresa puede hacer y marcar la referencia de para los servicios y productos de la empresa (son la base del xito, pues apoyan a los cinturones negros durante el proyecto). El campen del proyecto deber supervisar, apoyar y financiar los proyectos 6 y buscar al personal necesario para llevarlos a cabo, centrndose por completo en el proyecto. El encargado del proyecto: se le llama maestro de cinturones negros es un consultor externo que acude como experto en 6, se encarga de explicar a los candidatos a cinturones negros los principios bsicos de 6, a su vez ayudan a los campeones a seleccionar los proyectos y a encontrar las personas idneas para llevarlas a cabo, despus forman y asesoran al equipo que se ocupar a poner en prctica el programa da a da e informa a la empresa de los avances. Colabora con los campeones para elegir el proyecto a trabajar. Es el encargado de crear cambios esenciales y duraderos. Para lograrlo elige con acierto los proyectos y el equipo de trabajo y sabe instruirlo y darle seguimiento. Una vez formado el personal, pasa a ser un miembro de la empresa. Son las piezas claves para el conjunto de proyectos, los verdaderos lderes del programa. Los cinturones negros: Son los que llevan a cabo el proyecto, son piezas clave para el conjunto del proyecto, son los verdaderos lderes del programa 6. Esto es lo que determina si es un buen o mal cinturn negro. Los cinturones verdes: Son los candidatos inmediatos para convertirse en cinturones negros, proporcionan a los cinturones negros toda la ayuda que requieran para llevar a cabo el proyecto. Los mandos medios: es quin realmente saca adelante el proyecto.
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Perfil del cinturn negro. Persona bien formada, con carisma y capaz
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de pensar de una manera poco
convencional: que no tema probar nuevas vas, debe contar con habilidades tanto de gestin como tcnicas(esta combinacin no la posee todo el mundo), debe entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de sus superiores, pero su principal labor es transformar en realidad el sistema 6. Los empleados con talento y ambicin no les gustan malgastar sus carreras y energas en trabajos que no supongan retos Un cinturn negro alcanza su mayor grado de eficacia cuando lleva 2 o 3 aos en el puesto. Un cinturn negro es uno de los eslabones ms importantes de la cadena.
Perfil del maestro de cinturones negros. Persona bien formada, con carisma, capaz de pensar de forma poco convencional, habilidades de gestin y tcnicas (no cualquiera lo dispone), entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de sus superiores, transformar en realidad el sistema 6. Saber cmo llegar, ver y vencer. Esta secuencia se distingue en la siguiente tabla con el qu? y el cmo?
Accin Qu se hace? Cmo se hace?
Responsable Lderes ejecutivos y campeones
Actividad Luchar por los objetivos.
Maestro de cinturones negros y los cinturones negros.
Luchar por los objetivos.
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Herramientas de apoyo.
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Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras: CIP, Procesos de Mejora Continua. Diseo/Rediseo de Procesos. Anlisis de Varianza, ANOVA. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VOC. QFD Pensamiento Creativo. Diseo de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadstico de Procesos, SPC.
Capacitacin 6. La formacin del cinturn negro dura 4 semanas espaciadas, durante cuatro meses, al final de cada semana de formacin vuelven a ocupar su puesto habitual para poner en prctica lo que han aprendido y esperar al siguiente mes para continuar, es conveniente aplicar la reflexin de un viejo proverbio dmelo y lo olvidar, mustramelo y lo recordar, involcrame y lo entender, de esta manera durante el curso de formacin se convencen de que funciona y no sienten que estn perdiendo el tiempo, poniendo en prctica lo que aprenden. Entonces la capacitacin se divide en 4 FASES, coincide con las cuatro etapas estratgicas (en la metodologa de la 2 a la 5) una por mes. Esto permite la aplicacin en el tiempo restante del mes, llevar sus experiencias y volver encantado a la clase de la siguiente sesin(semana 2) y as sucesivamente hasta llegar a la sesin 4.
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Al ensearle estadstica aprenden a recopilar y utilizar los datos con la mxima eficacia. A todo el mundo le gusta aprender y ser til, iniciado el curso, descubren que 6, les ayudaba a tratar cuestiones cotidianas de una forma nueva, a su vez aprendiendo a poner sus conocimientos al servicio de 6.
Si en la primera semana aprenden a medir y luego vuelven a sus puestos y tratan de aplicar el conocimiento a un proyecto en concreto, y as hasta abordar los cuatro principios bsicos, explicado en etapas.
La siguiente tabla indica la programacin de los cursos por semana y los temas utilizados en la capacitacin.
No. Mes/ semana
0. 1. 1: Deteccin y definicin del 1 I/1 problema. 2: Medir para obtener informacin. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2 II/1 3: Analizar la informacin 2. 3. 4. 1. 3 III/1 4: Mejorar los procesos. 2. 3. 4 IV/1 5: Control y seguimiento. 1. 2. Induccin al sistema 6. Definicin del problema y variables. Diseo de encuestas. Estadstica descriptiva. Control estadstico de procesos. Proceso de creatividad. Proceso de mejora continua. Estadstica inferencial. Diseo de experimentos. Hmtas. Bsicas de calidad. Regresin Lineal simple y mltiple. Benchmarking. Despliegue de la funcin de la calidad. Reingeniera de procesos. Gerencia de procesos. Planeacin estratgica. Medicin y control administrativo. Evaluacin y control matricial.
Etapa
Temas de los cursos
En los cursos de formacin es necesario obtener un 80% en la evaluacin para ser cinturn negro
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Tiempo: Factor importante.
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Los cinturones negros y el maestro de cinturones negros son los nicos miembros del equipo que dedican todo su tiempo en exclusivo al proyecto 6.
Auto desarrollo y autoestima. A un empleado no le digas como debe hacer las cosas, explcale que debe hacer y deja que solo busque la forma de hacerlo. Cuanta ms autoridad le concedas, ms creativo ser y ms energa le dedicar al proyecto. Si una persona es responsable de algo y puede recibir un premio o un castigo en funcin de su trabajo, se puede dar por asentado que se esforzar ms que si otro se cuelga esa medalla.
Ser un cinturn negro ayuda al empleado para que se d a conocer y aumente su credibilidad, casi todo el mundo le gusta ir a trabajar cuando tiene poder y responsabilidad, ningn empleado desea trabajar en una empresa que est condenada a desaparecer o algo por el estilo.
Para que un cinturn negro obtenga buenos resultados es conveniente apoyarlo con estructura y herramientas. Lo primero que hace es indicar que debe hacer y cundo, incluyendo plazos de entrega y metas numricas; las herramientas estadsticas le servirn para valorar los resultados y determinar qu debe realizar a continuacin.
6 ofrece lo que el empleado quiere estructura, plan de accin, metas numricas y las funciones especficas. Por esta razn, la principal queja de los empleados es no saber que quiere su jefe y sentir que nadie valora su trabajo
Formando la cadena de lderes. Al terminar un proyecto, todo mundo tiene claro que ha logrado como integrante de cada eslabn de la cadena. Es una cadena de campeones, cinturones negros y cinturones verdes. Este ltimo cuando mejora se puede convertir en cinturn negro y son
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precisamente los cinturones negros los que se encargan de formarlos y guiarlos, a su vez estos se convierten de maestros de cinturones negros y los mejores de esos pasan a ser los campeones y hasta ejecutivos (ver figura 1). Es una cadena que no debe tener eslabn dbil.
Campen de despliegue Campe n Ejecutivo Maestro de cinturones Cinturo nes negros Cinturo nes verdes Campen del proyecto
Empleados y Mandos medios
Fig. 1: La cadena de lderes generados.
Escalera del desarrollo. Esta escalera permite distinguir el crecimiento y formacin de lderes, formando plataforma de liderazgo, como se observa en la figura 2
Campen Ejecutivo
Campen de despliegue
Campen del proyecto Maestro de cinturones Negros Cinturones negros Cinturones verdes Empleados y Mandos medios
Fig. 2: Pirmide de desarrollo.
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Jack Welch, dijo a los empleados de GE que la mejor forma de conseguir un ascenso es convertirse en cinturones negros. Por esta razn los proyectos en promedio duran entre 4 o 6 meses en gestarse.
Proceso de seleccin. Lo mejor es elegir a los empleados que conozcan bien la empresa, esto no es sinnimo de que tienen que ser los de mayor antigedad pero que no se sienta a gusto con el enfoque antiguo (anterior), normalmente los jefes con formacin tcnica dan mejores resultados. Aportacin y porqu cambiar. El hecho de que las cosas cambian, nos obliga a cambiar por nosotros mismos, pero como una decisin propia y nica, esto implica que es necesario seguidamente nuestros hbitos, haciendo uso de los elementos indispensables en el cambio conocimiento, capacidad y voluntad, como se observa en la figura 3
FIG. 3: ELEMENTOS DEL CAMBIO A TRAVS DE LOS HBITOS.
Uno de los malos hbitos puede ser ignorar a los clientes y a los empleados encargados de servir.
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Potencializacin.
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La potencializacin nace de la necesidad de los clientes y empleados encargados de servir a estos, pero toca la casualidad que estos ltimos; escuchan y ven cosas que en la oficina ni siquiera se lo imagina pues saben dnde fallan las mquinas y que molesta ms a los clientes y adems saben cmo arreglarla y como ganarse de nuevo a los clientes, para esto es necesario proporcionarles las herramientas o que los descubran a travs de la capacitacin, de esta manera se sentirn potencializados.
III.
Las 5 etapas del proceso.
Las etapas del proceso se dividen en 5 etapas Como; Definicin del problema, Medicin, Anlisis, Mejora y control.
ETAPA 1: DETECCIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA. En esta etapa se debe tener cuidado para concebir ye identificar el problema y su ubicacin en el curso se explica con claridad en un taller para su fcil interpretacin.
Deteccin de la raz del problema. Un aspecto fundamental es no perder el tiempo en los resultados, sino centrarse en el proceso de creacin del producto o de generacin del servicio. Resulta ms prctico elaborar un esquema del proceso para comprender an mejor la relacin entre los distintos eslabones del de la cadena producto o servicio, ya que a veces los verdaderos problemas estn en lo que no ocurre. La claridad empieza con la buena definicin del problema, pues la precisin permite exactamente donde actuar.
Metfora: no solo importan los dientes, tambin el espacio entre ellos, de tal manera que no solamente interesa cepillar los dientes, sino que es necesario usar el hilo dental.
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datos numricos que se identifique la variable o parmetro de medicin.
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Centrar la energa en lo que tiene solucin, es tanto como definir en forma objetiva, con
Vamos aprender de los contra ejemplos: la calidad de nuestro producto es inconstante, a los clientes no les gusta el pan tostado tipo Iberia; nos preguntamos cmo es posible aumentar la calidad o mejorar el pan tostado con esa informacin.
Por eso es preciso recopilar la informacin para que con las cifras tener comportamientos y tener una descripcin de lo que sucede y as establecer la meta a alcanzar.
Las fuentes que nos pueden dar verdadera informacin son dos: La opinin de los clientes y sobre todo a los empleados; los que atienden directamente y al resto que est involucrado con el rea, adems se sienten a gusto que alguien los toma en cuenta, en el momento de escribir los problemas se sienten que son ms manejables y as los problemas dejan de ser nubes tormentosas que sobre vuelan amenazadoras a la empresa y se conviertan en temas concretos y tienen solucin y as se pueden dividir y resolver por partes resulta muy liberador con el anlisis de causa y efecto.
Analizar causas. Se sugiere analizar las causas no sus sntomas mediante el apoyo del diagrama de causa y efecto se logra un una buena interaccin de las causas que afectan al problema.
Es preciso recopilar la informacin sobre el problema mediante un diagrama de causa y efecto porque de ello depende el buen funcionamiento del resto del proyecto. Si el trabajo de entrada no es bueno se espera pocas posibilidades a salir airoso al final.
Instrucciones al equipo. Como se le puede pedir a un usuario de equipo nuevo(computadora, video o cualquier equipo electrnico) siguiendo las instrucciones del fabricante si la redaccin del instructivo no es correctamente.
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Lanzamiento base.
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La precisin permite saber dnde exactamente se debe actuar, esto se visualiza cuando un ejrcito participa en la guerra no dice: lanzaremos una bomba en algn punto del territorio enemigo, sino que debe decir nos interesa atacar la base militar, no a la panadera; esto implica lanzar la bomba en estas coordenadas. Prestando atencin a la lluvia de ideas. Una de las tcnicas que permite escuchar a los participantes en los proyectos es la lluvia de ideas es interesante practicarla para encontrar los problemas, mediante la ponderacin y con la ayuda del anlisis causa y efecto con la intencin de que todos emitan su opinin con el problema en cuestin.
Esto nos lleva a la siguiente. Metfora: sobre el peso. Le sucede a la mayora de las personas que se ven al estmago y comenta caramba! No estoy muy en forma con un lamento. Pero sin embrago, te pesas haces frente a tu peso en funcin del peso ideal, esto concreta el problema, pues tienes definido la variable a mejorar, y te dars cuenta que al escribirlo has descubierto una forma de establecer una meta que se puede alcanzar.
Actores principales de los problemas. En la lluvia de problemas (ideas) participan los actores principales como fuentes lo clasificamos en dos partes: primero, las opiniones de los clientes y despus la de los empleados: estos ltimos de tres maneras; primero al personal que trata directamente con el pblico (clientes), despus con el personal que trabaja con las mquinas del proceso de produccin (producto) y por ltimo al resto de personal involucrado.
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Factores de solucin. Es conveniente determinar los tres factores contemplados: 1) 2) 3) Cuales problemas causan ms conflictos. Cual cuesta representa un costo mayor. Cual incomoda ms a los clientes.
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Con una escala de 1 a 5: 1 = menos 5 = mayor, para determinar cul vale la pena resolver. Se sugiere como una especie de advertencia anticipada.
Advertencia solucin inoperante. Una mejora inoperante en un reparto, quizs la solucin sera dotar a los repartidores de motos ms potentes, estaramos ganando unos segundos pero el costo no representa una mejora.
Lista de seleccin de problemas. Elaborar una lista de todos los problemas como producto de la lluvia de ideas que se someten a una ponderacin por los actores principales en una escala de 1 a 9 de acuerdo a su apreciacin de intensidad del problema 1 = menos importante, 2 = un poco ms importante,... 9 = demasiado importante. Se suman los puntos, ms los de los factores de solucin y el de mayor puntuacin es el primero a analizar y resolver con las siguientes etapas.
Solucin factible. Si se llega a la conclusin en acelerar el proceso de produccin, sera una solucin ms eficaz con una mejora relacin calidad-precio.
ETAPA 2: MEDIR PARA OBTENER INFORMACIN. Esta etapa con la anterior se ofrece en la primera semana, es como el primer paso y las etapas siguientes para los otros tres meses restantes para completar los 4 pasos o
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principios. Consiste en medir: usando la estadstica descriptiva, sabiendo el problema a resolver seleccionado en la etapa anterior, lo ilustraremos con la siguiente metfora. Metfora del mdico. Si un paciente afirma sentirse mal, un buen mdico no le dir vamos hacerte unos anlisis, pues no sabra identificar el ms adecuado, esto implica pedir ms informacin para concretar el diagnstico y ahora si pensar en un anlisis.
Despus del anlisis valorar la capacidad del proceso y la competencia (Benchmarking), midiendo la capacidad de que se produzcan errores. 3 Tareas del cinturn negro. El cinturn entra en accin con las tres tareas: 1) Cuando calcula el nmero de errores que se producen, llamada frecuencia de
errores o de defectos, despus se divide la segunda medida entre la anterior o la que se tome como base y multiplicado por 100, obteniendo as el porcentaje de errores posibles a partir de la primera(o la de base). La mayora de las empresas miden el nmero de errores, pero es necesario que hable para que nos d informacin para tomar decisiones y eso es midiendo las posibilidades, y de esa manera saber cunto falta para alcanzar un buen nivel. Es conveniente tomar como referencia un estndar (mediante un benchmarking de la mejor competencia de ser posible). Es aconsejable si la empresa ms cercana, se encuentra por debajo de nuestro estndar, entonces imaginarnos junto con todo el equipo que al menos en una cosa nos supera, entonces aplicamos benchmarking interno y externo. 2) Centrarse en las caractersticas crticas para la calidad (critical to quality: CTQ). Estas son las de mayor influencia en el producto final. 3) Identificar que elementos son importantes o no para la calidad.
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Medir es simple: Es la base de 6.
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La etapa de medicin o de valoracin es la ms subestimada de todas las etapas del programa, se le presta poca atencin por no ser una fase llamativa o por el simple de medir no cambia nada, desde luego que es un grave error pues la informacin
numrica es la base del sistema 6, logrando as una decisin correcta. Aplicar un refrn para carpinteros es adaptado para la etapa de medicin Si piensas que tardars un da y que te costar $500.00, preprate para que sean 2 das y te cueste $200.00. Si las cifras son correctas y se puede pasar a la siguiente etapa. ETAPA 3: ANALIZAR LA INFORMACIN. Consiste en analizar los nmeros para distinguir lo bien o mal que funciona el proceso, comparndolo primero con los que pudieran hacerse y despus con los que realiza la competencia, si esto es riguroso, el anlisis mostrar cules seran los resultados de esa variacin del mnimo valor-meta contemplado, dependiendo de lo que se est midiendo es aconsejable meter un IF para analizarlo.
IF de variacin y su consideracin. En funcin de la variable o parmetro a medir, preguntamos si la variacin (IF) es muy grande: No, no se gana mucho mejorando la calidad. Pasar a otro problema. Si, Es considerable, es preciso profundizar en la cuestin. El esfuerzo valdr la pena y a trabajar con este problema. Lo esencial es descubrir a que se deben los errores y cmo se pueden evitar, como una consideracin resultante.
IF de datos. Como regla general los nmeros indicarn donde radica el problema (IF) cuentas con la informacin: Si contina con el anlisis porque sabes dnde est el problema.
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investigacin Respuestas necesarias.
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No dispones de los nmeros que precisas, vuelve al punto de partida y retoma la
Encontramos ya las respuestas necesarias saber cundo, dnde y con qu frecuencia se producen los errores, podemos estar seguro de que contamos con toda la informacin. Pero, lo importante es como dijimos en la etapa (primera seccin 3.1) de definicin del problema, no centrarse en los sntomas sino en las causas profundas. Requiere de un anlisis de causa y efecto. Anlisis de Causa-efecto y Pareto. El anlisis de causa y efecto nos ayudar a encontrar las causas principales del problema(efecto) y trabajar con ellas para hacer un anlisis de Pareto con la informacin que se obtuvo y poder elegir la ms crtica y evitar soluciones a medias, de esta manera el problema resolver el problema por completo. Plan de accin. Despus de aplicar loa anterior hasta lo que vamos explicando se ha hecho un anlisis con las cifras (aplicar los conocimientos de estadstica adquiridos en la etapa 2: capacitacin en la primera semana), podemos preparar un plan de accin, incluyente que se vea la participacin de todos con sus estrategias de cada plan realizado con las metas bien claras, con su proceso de medicin y el plazo a cumplir. Con esto ya estamos preparados para iniciar con la cuarta etapa, para desarrollar el plan de mejora.
ETAPA 4: MEJORAR LOS PROCESOS. En esta etapa es actuar de acuerdo a los datos estadsticos para mejorar los procesos que son motivo de anlisis (no es lo mismo: escchame que hay que trabajar mejor) para localizar los componentes crticos.
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Los componentes crticos y su gracia.
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Identificando los componentes crticos en el diagrama de causa y efecto que no estn a la altura de las exigencias del servicio o del producto, se trabaja en los cambios propuestos por los miembros del equipo y se centran precisamente en mejorar esas caractersticas concretas, con el firme propsito de documentar y elaborar el proyecto. Estableciendo el plan de accin. En cada proyecto de mejora se nombra el responsable de supervisar, recopilar informacin y verificar que se lleve a cabo que le servir de apoyo al cinturn negro para efectuar su aplicacin y secuencia para obtener la informacin y comprobar lo establecido y establecer fecha de inicio en adiestrar a la gente operativa y administrativa del plan en particular, para dirigir nuestra energa a la meta (cumplir con el estndar) del plan.
Metfora: ftbol. Supongamos que forma parte de un equipo de ftbol y es la seleccin nacional, despus del anlisis inicial llegamos a la conclusin de que los ltimos partidos lo hemos perdido por los lanzamientos libres (penales, fuera del rea chica) son esenciales para conseguir la victoria y que podremos mejorar en esa parte del juego deduciendo que, mejorando la capacidad de tiro (posicin, posesin y concentracin), disminuir nuestro porcentaje de error, aumentando as las posibilidades de xito.
Asegurando buen resultado. Para asegurar el xito del plan es necesario establecer la meta a cumplir como estndar con sus lmites de tolerancia para mejorar y la secuencia a seguir para lograrlo. Recordemos que el cinturn negro es como el entrenador experimentado del equipo de ftbol que dotar de las habilidades si le parece bien la comparacin, en la empresa indicar que es preciso llevar a cabo para mejorar el rea.
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ETAPA 5: CONTROL Y SEGUIMIENTO (REDISEO).
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En esta etapa los cinturones negros implementan las medidas para mantener las caractersticas dentro de los mrgenes operativos adaptados y cambiantes de mes en mes.
Importancia del seguimiento estadstico. Establecer como se llevar el control estadstico de todo el proceso, para contar con los registros que permitan analizar el comportamiento.
Comparacin de resultados. El maestro de cinturones negros tiene que dar seguimiento al proyecto, valorar los resultados comparados con los planeados, considerando otras variables imprevistas que puedan generar variacin que no se consideraron en el anlisis inicial. Con la consideracin de adaptar sobre la marcha el proceso o a veces volver a empezar y as asegurar un buen resultado. Consejos prcticos que valen la pena. Recordar siempre es necesario que en este sistema solo medimos lo que nos interesa (En el ftbol se cuentan los goles) sino nadie los contara, pues no se contabilizan los tiros mal lanzados. Por esta razn, es necesario tomar en cuenta los siguientes consejos prcticos. 2) 3) 4) 5) La medicin es para mejorar los procesos. Fijar un plazo para las metas y los proyectos. Asignar funcin especfica a cada uno de los miembros del equipo. Hacerlo por escrito y repartir una copia a todo el equipo.
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Bibliografa:
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Burrill, C. W. (1999) Achieving quality through continual improvement. Edit. John Wiley, New York. Barba Ibez, E. ( 2003) Seis sigma: una inicativa de calidad total. Edit. Gestin, Barcelona. Crosby, P. B.(2000) La calidad y yo: una experiencia de vida. Pearson Education, Mxico. Guajardo Garza, E. (1996) Administracin de la calidad total: conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad. Pax, Mxico. Gutirrez Pulido, H. (1997) Calidad total y productividad, Mc Graw Hill, Mxico. Moller, C. ( 2001) Calidad personal: la base de todas las dems calidades. Gestin. Barcerlona. Noori, H. (1997)Administracin de operaciones y produccin: calidad total y respuesta sensible rpida. Mc Graw Hill, Bogot. Feigenbaum V. Armand. Control total de calidad, CECSSA. http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/
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