Sunteți pe pagina 1din 11

CAPITOLUL I CONCEPTELE DE SURS, RESURS I RESURSE UMANE Diversitatea domeniilor i a modalitilor de abordare a problemelor managementului dei este foarte

mare, ea continu s se extind ntr-un ritm fr precedent. Managementul a devenit, parc, o boal, un microb care se rspndete ntr-un tempo susinut. Managementul este o boal care, ns, ncearc s rezolve problemele societii moderne. Exist managementul produciei, al inovrii, al calitii, al firmei al resurselor umane etc. n curnd vom auzi i de metamanagement. De fapt, domeniile vieii socialeconomice justific ntr-o oarecare msur aceast diversitate a managementelor. De la nelesul su ca tehnologie managementul a ajuns, n zilele noastre, la nelesul su aproape corect, de ideologie, pentru c n centrul ateniei este omul. Esena modelului tehnocentrico-birocratic const n concepia teylorist, conform creia tehnologia este resursa principal pentru o ntreprindere, existnd o ruptur total ntre conducere (management) i execuie (masa personalului), iar motivaia muncii este redus la ctig i instrumentele manageriale la exercitarea puterii i a controlului. ntruct tematica acestui curs implic dou concepte cheie cel de motivare i cel de resurse umane trebuie mai nti s abordm cel de al doilea concept pentru a ti pe cine motivm. Managementul centrat pe om implic o redefinire i reconsiderare a problematicii umane a ntreprinderilor. Nu este vorba doar de competenele nemijlocit legate de producie, ci de ansamblul relaiilor umane, tot ceea ce poate defini universul uman al ntreprinderii ce determin activitatea i succesul (sau eecul) ntreprinderii. Sistemele de producie centrate pe om implic diverse dimensiuni corelate: a) dimensiunea uman a produsului i calitii sale, acestea (produsul i calitatea sa) exprimnd trebuine umane, pe de o parte, i, ceea ce devine tot mai important, apte a fi satisfcute uman, altfel spus, antropologia produsului muncii; b) dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface sistemele de trebuine / necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) ceea ce nseamn semantica produciei; c) dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al societii. Ce se nelege prin resurs uman din perspectiva antropocentrismului? O. Hoffman (1999, p. 55) face o succint prezentare a definiiilor date de diferii autori resurselor umane pentru a ajunge la un punct de vedere original cu privire la ntrebarea pus mai sus. Autorul precizeaz c adesea se ofer o imagine obiectual a resurselor umane n definiiile date i anume: Resurse umane totalitatea salariailor unei organizaii; Managementul resurselor umane ar fi toate activitile att privitoare la manageri ct i la personal care se refer la oameni n asociere cu locul de munc; Resursele umane se refer la toi salariaii, att lucrtori, ct i manageri ai unei organizaii; Identificarea resurselor umane cu personalul unei ntreprinderi; Identificarea resurselor umane cu fora de munc. n fapt spune O. Hoffman resursele umane nu se identific cu realitatea nemijlocit dat de personalul unei ntreprinderi, ci constituie o construcie sociocultural ce valorizeaz i valorific pe baza anumitor modele potenialul uman al ntreprinderii i contextele sale de aciune. n general, se face o distincie ntre surs (izvor, origine) i resurs. Ca definiie, sursa se refer la anumite potenialiti naturale sau umane, valorizaie i valorificate n activitatea noastr. Resursa are n vedere o surs accesibil unei colectiviti date: o ar, o ntreprindere. (Exemplu, petrolul este o resurs doar pentru anumite ri). n aceeai msur, resursele umane nu se pot identifica, pur i simplu, cu oamenii (personalul unei ntreprinderi sau ri), ci reprezint o reconstrucie sociocultural a potenialitilor actuale i virtuale ale oamenilor (ceea ce unele studii definesc prin termenul de capabiliti). Pentru sistemul taylorist, n general pentru managementul tehnocentrico-birocratic, omul este valorizat i valorificat doar ca individ (se omit capabilitile sale sociale, de munc n grup, de comunicare, participare etc.) apt de a executa ct mai exact dispoziiile superiorilor. Nenumrate potenialiti actuale i virtuale ale omului sunt total ignorate i chiar suprimate. Folosirea expresiei resurse umane s-a rspndit rapid de la nceputul anilor 1980. Din moment ce a aprut, acest termen a fost folosit cu sensuri foarte diverse, la nceput fiind echivalent cu termenul de personal, ceea ce nsemna o identificare a sa cu realitatea nemijlocit oferit de colectivul de salariai (numr, vrst, sex, stare de sntate, pregtire, experien etc.). O. Hoffman consider c cele mai importante caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate: a) fac parte din resursele rare cu o importan tot mai mare n cadrul modelelor manageriale bazate pe om, pe competene;

o resurs perisabil cci fora de munc este cea mai perisabil dintre toate resursele, dat fiind faptul c aptitudinile nefolosite se pierd uor sau se demodeaz din cauza noilor tehnici, iar motivaia mental necesar muncii odat pierdut nu mai poate fi niciodat pe deplin recuperat (O. Giarini i W. Stahel, apud O. Hoffman); e) o resurs capabil de se bloca, a intra n criz i a introduce noi factori de risc, cci folosirea oamenilor, spre deosebire de cea a lucrurilor, impune un anumit grad de motivaie a acestora i un minim de cunoatere care nu se obin automat i permanent. Se poate nelege c managementul resurselor umane depete cu mult domeniul economiei, fiind o activitate multi i interdisciplinar la care trebuie s concure specialiti din multe domenii ale cunoaterii i practicii sociale. CAPITOLUL II NOUA VIZIUNE DESPRE OM N MANAGEMENTUL CONTEMPORAN A analiza managementul resurselor umane presupune, ca o condiie esenial preliminar, a cunoate ce este omul. Omul este o fiin foarte difereniat i schimbtoare. Cu ct el se formeaz ca subiect sociocultural, devine mai multilateral. Potenialitatea uman, de care ar trebui s in seama managementul, acoper o arie larg de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, raionale, iraionale, paranormale, de credin, relaionale etc. Managementul resurselor umane se afl azi n situaia, nu numai de a-i reconsidera modalitile de a aborda omul, dar i n aceea de a-i crea o alt imagine despre ceea ce este i va deveni omul. Managementul bazat pe competene izvorte tocmai din aducerea n

b) c) d)

o resurs regenerabil prin diversele procese de educaie i pregtire, ea se reproduce pe scar lrgit; o resurs creatoare prin capacitatea de a produce noi realiti materiale i ideatice;

cmpul de interes a tuturor potenelor umane i, cu deosebire, a celor superioare: valorile morale, religioase, culturale, sentimentele de responsabilitate i solidaritate uman, cooperarea i relaiile bazate pe ncredere reciproc, credina etc. Omul ca realitate devine coninut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a potenelor sale prin: 1) acordarea de valori tuturor potenelor sale, (care n taylorism, erau apreciate doar sub aspectul capacitilor fizice, de execuie), atta ct se cunosc; 2) selectarea, aprecierea n special, a potenelor sale considerate ca pozitive, i nu a celor negative cum ar fi: violena, agresivitatea, egoismul etc.; 3) ierarhizarea, stabilirea de prioriti. Redefinind ceea ce nseamn ,,resurse umane stabilete tocmai cu cine va lucra managerul i echipa sa. manipularea managerial, lsnd salariatului iluzia deciziei libere ntr-un spaiu de variante decis n ntregime de manager. Pentru ca managementul resurselor umane s devin un management uman, el trebuie s ofere salariailor posibilitatea nu numai de a participa la realizarea sarcinilor prin alegerile lor libere, ci n primul rnd, la decizia asupra sarcinilor ca atare, la producerea cmpului de variante. Managementul competenelor i a ntreprinderii flexibile rupe cu viziunea birocratico-tehnocentric asupra ntreprinderii, fundamentndu-se pe concepia antropocentric. Conceptul cheie este cel de ,,competene, definit ns, ntr-un mod cu totul nou, ceea ce se coreleaz cu redefinirea unui set ntreg de concepte: meserie, angajare, formare profesional, responsabilitate, motivaie etc.. O. Hoffman precizeaz c pn acum, competenele nu au fost corect tratate i ncadrate ntr-o teorie i practic realmente consistente, existnd mai multe modaliti de tratare a lor, care minimalizeaz rolul acestora: a) identificarea competenelor cu performanele. n fapt, competenele nu se identific cu performanele ci, doar sunt un factor esenial n generarea lor; b) echivalarea competenelor cu abilitile (capacitile personale). I Filipescu (n: Dicionar de sociologie, coord. C. Zamfir, L. Vlsceanu; Bucureti, Editura Babel, 1998) definete competena profesional ca o ,,caracteristic a unei persoane sau a unui colectiv de a dispune de cunotinele i deprinderile necesare realizrii sarcinilor legate de un anumit domeniu de activitate profesional. La aceasta se adaug i capacitatea rezolvrii cu succes a problemelor organizatorice i a modului de cooperare cu oamenii. Competenele personale se elaboreaz, se ,,construiesc pe baza unui proces de negociere / tranzacie ntre diveri actori sociali ai ntreprinderii (proprietari /manageri i salariai), prin valorizarea i valorificarea capabilitilor personale i a exigenelor organizaionale. n acest proces se confrunt modele socioculturale diferite ale salariailor i organizaiilor interese, motivaii, prejudeci, obiceiuri, imagini diferite despre sine i organizaie etc., n urma cruia se ajunge la un compromisDefiniie: Competenele personale reprezint acele potenialiti umane (capabiliti personale) actuale i virtuale (posibile) valorizate i valorificate att de management = ca un sistem de cerine de comportare i ofert de recompens fa de membrii unei organizaii (sau candidai la angajare) = ct i de personal (candidai sau membrii organizaiei) = ca un sistem de ofert de comportamente i cerine de recompens solicitate = ca urmare a unui proces de negociere / tranzacie i renegociere i stabilire a unui compromis (acord) dinamic. Cazul 1 reprezint situaia n care solicitrile organizaiei i oferta acesteia (recompensele oferite) concord cu ceea ce salariaii doresc s fac i accept ca recompense. n cadrul acestei concordane este nevoie de a vedea natura competenelor rezultate, cci i n managementul taylorist poate s existe o asemenea balansare ntre ceea ce doresc, att managerul, ct i salariaii, dar echilibrul se realizeaz la un nivel foarte sczut al exigenelor sub aspect valoric (valorile luate drept criteriu n stabilirea competenelor). Cazul 2 exprim momentele n care cerinele de competene ale organizaiei depesc oferta salariailor din dou motive: fie c salariaii nu se simt capabili s rspund unor solicitri peste posibilitile lor; fie c ar avea aceste capabiliti dar nu doresc s capete competenele corespunztoare, deoarece recompensele oferite nu sunt evaluate de ctre salariai n msur s echivaleze eforturile i riscurile presupuse de acceptarea exigenelor. n fapt, lipsete motivaia pentru efortul cerut. n acest caz, negocierea / tranzacia se desfoar pentru a-l convinge pe salariat s accepte cerinele firmei, s treac prin cursuri de pregtire pentru a deveni capabili de ndeplinirea tipului de sarcini solicitate, sau pentru a convinge firma s accepte exigenele salariailor care s-ar simi api s accepte competenele, dar nu sunt satisfcui de recompensele oferite. n acest caz, este vorba de un aspect relevant de construire a competenelor prin negociere. Cazul 3 exprim aspectul invers celui precedent: cerinele de competene oferite de salariat depesc solicitrile organizaiei. n acest caz, se instituie, de asemenea, un proces de negociere prin care salariatul caut s-i impun exigenele sale, modificnd inteniile managementului. i aici se observ aciunea tuturor actorilor sociali, cu deosebire rolul activ al salariailor, n principal al celor de nalt competen. Ca urmare a negocierii, rezultatele pot fi: 1) organizaia i schimb cerinele conform solicitrii salariatului; organizaia nu accept exigenele solicitantului i acesta nu se angajeaz sau prsete unitatea. Cazul 4 este asemntor primului n care nici organizaia i nici oamenii nu solicit anumite competene. Situaia trebuie analizat pentru a vedea ce tip de competene nu sunt valorizate i valorificate. Procesul construciei competenelor este deosebit de complex, n desfurarea lui intervenind trei tipuri de factori: - factori personali; - factori de grup (organizaionali); - factori societali. CAPITOLUL III PROBLEME SOCIOUMANE ALE MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL Procesul de internaionalizare a economiilor, de integrare economic internaional capt aspecte foarte diverse i complexe. Integrarea economic internaional = spune M.N. Iovanovici, apud O. Hoffman, op. cit.) = este un proces i un mijloc prin care un grup de ri se strduiesc s mreasc nivelul de bunstare n raport cu cel prezent sau trecut. Procesele de comunitarizare merg i mai departe, propunnd o extindere a scopului de la cooperare economic spre constituirea unui viitor comun al rilor ce ader la acest proces. Se poate defini comunitarizarea ca reprezentnd o aciune internaional orientat (dezirabil i liber asumat de ctre participani) spre unirea eforturilor n vederea unui viitor comun i difereniat (O.Hoffman, 1999, p.111) Acest ultim aspect viitor comun i difereniat, spune autorul, constituie problema esenial a comunitarizrii. Pentru noi, care vom intra n Uniunea European tip de evoluie spre comunitarizare a nelege just ce nsemn acest viitor (comun i difereniat) este de o

2) 3)

organizaia nu-i schimb oferta i salariatul cedeaz, angajndu-se la un nivel de exigene inferior aspiraiilor sale;

fundamental importan practic. Uniunea European va fi ,,o Europ Unit a Naiunilor i nu o ,,Europ i atta tot. n acest spaiu sociocultural comun al Europei, fiecare ar trebuie: a) s-i aduc aportul sau specific i, b) s-i construiasc viitorul pe coordonate specifice, dar n lumina unor obiective valorico-normative comune. Globalizarea, ca proces de interconectare a activitilor pe ntreg globul, ceea ce se materializeaz prin apariia problemelor globale ce necesit soluii / eforturi globale, (probleme ecologice, economice, media, teleservicii, rzboi, terorism etc.) nu presupune uniformizare, omogenizare cultural. Globalizarea i localizarea sunt dou faete ale unui proces complex i unitar. Comunitatea spunea el este o formaiune de oameni pe care i apropie voina esenial (instinctual, natural i original, care decurge direct din cerinele vitale) exprimat prin familie, clan, sat, popor i se regleaz prin cutum i tradiie. Societatea se constituie pe baza voinei raionale (arbitrare, constituit contient i utilitar) fiind o formaiune artificial, rezultat din unirea intereselor individualiste, egoiste (cum ar fi oraul, grupurile confesionale, partidele, clasele sociale etc.). Am prezentat aceast scurt incursiune n diferitele forme de organizare a oamenilor, pentru c n acest mediu nou deschis = globalizarea = exist aspecte comune dar i particulariti, specificiti, chiar i n domeniul managementului resurselor umane i de aceea se impun cteva precizri despre managementul internaional al resurselor umane sintetizate de ctre O. Hoffman (1999). Managementul internaional al resurselor umane (M.I.R.U.) nu este un dat, o consecin automat a proceselor de globalizare, internaionalizare, integrare etc., ci o elaborare contient dezirabil, normativ (proiectiv i selectiv) a unor comportamente de tip nou fa de resursele umane. Att n cadrul ntreprinderii, ct i ntre ntreprinderi i mediile lor multiple i diverse competena esenial a managementului devine managementul diversitii culturale (J.G. Ont, apud O. Hoffman). MIRU privete n mod special problematica unei comunicri internaionale n contexte multiculturale, n cadrul parteneriatului transnaional. Programul Inovation al Uniunii Europene, care promoveaz managementul n contextul cooperrii transnaionale i a comunicrii internaionale urmrete furnizarea de propuneri i instrumente de aciune partenerilor transnaionali n domenii precum: abordarea unor stiluri de management diferite n cadrul aceluiai grup; comunicarea ntr-o limb comun n care partenerii au un nivel diferit de autoritate;

perfecionarea nelegerii reciproce ntre parteneri din medii diferite;

formarea de specialiti n managementul intercultural i pregtirea intercultural n vederea rezolvrii dilemei n alegerea stilului de aciuni ntre managementul flexibil, ad-hoc i folosirea unor reguli generale, comune. Aceasta pentru c, n proiectul managerial transnaional nu exist singura cale optim ci sunt posibile strategii diferite i oameni sau grupuri diverse implicate, ce pot susine soluii care par a fi contradictorii, dar care n realitate sunt pri diferite ale adevrului ntreg. n privina recomandrilor modelelor de abordare, n ceea ce privete MIRU, s-au formulat i succedat diferite concepii:

modelul multinaional care consider operaiile externe ca un ansamblu de activiti autonome; modelul internaional, prin care activitile externe sunt percepute ca anexe ale unei ntreprinderi-mam locale; modelul organizaiei globale n care conducerea trateaz activitile externe ca modaliti de aprovizionare a unei piee internaionale unificate; modelul transnaional, un model nou, care pune accentul pe ucenicia n afara frontierelor naionale n vederea optimizrii reaciilor adaptate pieelor diferite. Acest model nlocuiete importana tradiional a controlului, punnd un accent deosebit pe cooperare, ucenicie i unitate de concepie i, n special, pe particularitile de comportament legate de resursele umane. CAPITOLUL IV MOTIVAIA I SATISFACIA MUNCII 1. Motivaia muncii definire; clasificare; funcii

Esena aciunilor umane nu poate fi dezvluit fr cunoaterea motivelor / mobilurilor care le-au generat. Acest adevr justific frecvena mare cu care apare ntrebarea de ce? legat de comportamentul uman. Pentru gsirea celor mai bune mijloace de motivare a celor ce muncesc, respectiv a cilor de ridicare a performanelor i satisfaciei n munc, trebuie cutat rspunsul la ntrebarea de ce muncesc oamenii?. Aceast ntrebare cuprinde n fapt, trei aspecte sau ntrebri relativ distincte (C. Zamfir, 1980): - De ce oamenii hotrsc s munceasc n general? - De ce oamenii muncesc att ct muncesc, unii mai mult, alii mai puin? (aspectul cantitativ) - De ce oamenii muncesc aa, astfel, unii mai bine, alii mai prost? (aspectul calitativ). Desigur, pentru fiecare caz / ntrebare, motivaia poate fi relativ diferit. Sinonime motivaie sunt: argumente, raiuni, mobiluri etc. Ce este motivaia? I. Moraru (1981), plecnd de la faptul c motivaia este dublu determinat / condiionat, pe de o parte de influenele externe, de factorii de mediu i pe de alt parte de factorii interni, consider c motivaia poate fi definit drept rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective i determinante cu condiiile interne, subiective ce se exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne care dinamizeaz i orienteaz valoric subiectul . M. Vlsceanu (n Dicionar de sociologie, 1998) definete motivaia ca ansamblu de factori sau imbolduri (trebuine, interese, tendine, scopuri etc.) care declaneaz, energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunile sau comportamentele unei persoane. Activitatea omului este orientat i susinut nu doar de un singur motiv, ci de mai multe, combinate n proporii diferite. Avem de-a face nu cu o motivaie simpl a muncii, ci cu un complex motivaional care variaz n funcie de situaie. Complexul motivaional reprezint combinarea unor mobiluri diferite i de intensiti diferite pentru fiecare tip de munc. Acest complex motivaional variaz de la situaie la situaie el fiind determinat de dou tipuri de factori: a) factori situaionali / obiectivi, precum: condiiile tehnice de munc (gradul de mecanizare, automatizare etc.); condiii fizice factorii fizici ai mediului de munc (iluminat, zgomot, noxe, umiditate etc.); sarcinile de rezolvat; relaiile umane, climatul psihosocial etc.

factori personali ai individului. Fiecare individ are un profil motivaional propriu, care const n combinarea unor motivaii diferite i de intensiti diferite, n funcie de istoria personal a fiecruia. Acest profil propriu este o realitate psihologic dinamic, ce evolueaz de-a lungul vieii, sufer mutaii. Pentru o structurare a acestei mari varieti de motivaii recurgem la urmtoarea clasificare (a se vedea C. Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, 1980), n dou mari categorii sau tipuri: A) Extrinseci Motivaii B) Intrinseci Trebuie precizat c n raport cu persoana, motivaia este ntotdeauna interioar sau intrinsec, ntruct d expresie unor stri tensionale luntrice care ndeamn la aciune. n raport cu munca motivaia este extrinsec i intrinsec. A) Motivaiile extrinseci sunt acele raiuni, argumente, stimulente de a munci, care se gsesc n afara muncii propriu-zise. Acest tip de motivaie ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii propriu-zise, cum ar fi: dorina de ctig, prestigiu, lauda, evitarea sanciunilor, a criticii etc. Tririle emoionale pot fi negative sau pozitive. Se pot astfel distinge dou tipuri: Extrinseci pozitive Motivaii Extrinseci negative

b)

Motivaiile extrinseci pozitive reprezint acele lucruri, utile omului pentru obinerea crora el consider c merit s depun efort, s munceasc: salariul i alte beneficii materiale, premii, promovare, prestigiu etc. Oamenii motivai extrinsec pozitiv au o orientare pragmatic, instrumentalist, adic vizeaz dobndirea de utiliti, de beneficii rezultate din practicarea muncii. Dei astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, ele nu fac munca mai atractiv, mai plcut. b) Motivaiile extrinseci negative sunt acele situaii / consecine neplcute pe care omul caut s le evite prin munc, i care, de regul, sunt asociate cu performan sczut sau lipsa de performan: sanciuni administrative, penalizri economice sau socio-profesionale (retrogradare, restructurare, concediere) critica, blamul, teama de eec, pierderea prestigiului etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt receptive fa de penalizri sau sanciuni. B) Motivaiile intrinseci reprezint acele stimulente de a munci care provin din nsi activitatea depus. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman (M. Vlsceanu, 1993). Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca. Motivaia intrinsec se subdivide (dup surs) n: a) motivaii provenite din activitatea nsi, din coninutul muncii:

a)

b)

nevoia psihologic i organic de activitate; ca fiin bio-psiho-social, omul are nevoie de a desfura o anumit activitate care este i munca n care s-i investeasc i s-i exprime propriile capaciti / nsuiri fizice i intelectuale; plcerea de a munci; consumul de energie n procesul muncii ca i n cadrul jocului cum susine Herbert Spencer face plcere. Sunt unele activiti n care aceast caracteristic se manifest pregnant, cum ar fi creaia artistic, cercetarea tiinific, sportul. Munca este considerat ca prilej de autorealizare sau cum spune Maslow autoactualizare. motivaii provenite din finalitatea muncii; omul nu numai c muncete, dar vizeaz i o anumit finalitate care-i confer:

sentimentul druirii de sine, al sacrificiului fa de colectivitate (marii inventatori, savani). Pentru c oamenii motivai intrinsec nu mai privesc munca, ca mijloc de a obine beneficii, ci ca pe o valoare, o activitate prin care s se exprime ca personalitate, spunem c ei sunt de orientare expresiv (altruist). Funciile motivaiei Motivaia ndeplinete urmtoarele funcii (E. Vartolomei, 1991): 1. Funcia de activare intern i de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Aceast funcie este specific trebuinelor care au o dinamic deosebit: debuteaz cu o alert intern, continu cu o agitaie crescnd, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor (trebuine fiziologice); 2. Funcia de mobil sau factor declanator al aciunii efective;

sentimentul utilitii pentru colectivitate;

3.

Funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprim conduitei un caracter activ i selectiv.

2. Eficiena motivaiei
Tipurile de motivaie difer mult ntre ele i din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii are dou componente (este de dou tipuri): un rezultat subiectiv = satisfacie eficiena uman. Rezult deci, dou tipuri de eficien:

un rezultat obiectiv = randament (performan) eficiena productiv;

productiv; uman / satisfacia.

2.1. Eficiena productiv a diferitelor tipuri de motivaie. n anumite condiii i ntre anumite limite chiar i motivaiile extrinseci negative pot fi productive. Practica, observaiile cotidiene i cercetrile sistematice au impus ns dou concluzii: motivaiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace dect cele extrinseci (M.I. > M.E.);

motivaiile extrinseci pozitive sunt mai productive dect motivaiile extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.). Motivaiile extrinseci comport anumite dezavantaje: a) n orice condiii introduc efecte secundare negative, provocnd comportamente defensive, contraproductive precum: mimarea performanei; raportri eronate; lipsa iniiativei n munc; responsabilitate redus; chiulul; calitate slab etc. b) acioneaz numai dac sunt continuu prezente (muncitorul lucreaz numai dac eful este cu ochii pe el); c) sufer o uzur n timp i de aceea trebuie s fie continuu cresctoare. O pedeaps poate fi la nceput eficient pentru a motiva un comportament. Prin aplicarea repetat, capacitatea ei de a motiva scade substanial. Spre exemplu, copilul care nva de frica prinilor (c l bat) se obinuiete cu btaia. La fel, o recompens salariul material staionar devine din ce n ce mai puin productiv i de aceea ea trebuie s creasc treptat; d) motivaiile extrinseci ngduie performane, n general pe termen scurt i, n principal sub aspect cantitativ; e) motivaiile extrinseci negative sunt slab productive i de aceea trebuie pe ct posibil evitate. Relaia motivaie performan nu este o relaie simpl ci depinde de anumii factori (C. Zamfir, 1980): 1. Tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi ndeplinite eficient cu orice tip de motivaie, dup cum sunt sarcini care nu pot fi realizate dect cu un anumit tip de motivaie. Spre exemplu, a executa o operaie ntr-un timp anume, conform unor cerine specificate, este o activitate care poate fi practic motivat de orice tip motivaional. A scrie o carte sau a face o inovaie nu pot fi motivate ns, de teama de a fi sancionat. Pentru activiti de acest gen, performana ridicat este asigurat prin motivaiile intrinseci (plcerea, sentimentul utilitii etc.). Cu ct munca este mai complex, presupunnd un grad mai ridicat de creativitate, performane calitative mai nalte, cu att mai eficiente sunt motivaiile intrinseci. Motivaiile extrinseci negative chiar i pozitive funcioneaz cu o anumit eficien n principal, n cazul muncilor simple, de execuie, cu nivel redus de calificare. Motivaiile extrinseci negative prezint o eficien redus i nu pot susine performane care s tind spre limita superioar a posibilului uman. 2. Tipul de personalitate. Motivaiile extrinseci funcioneaz mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalist, care privete munca doar ca pe un mijloc de realizare, de dobndire a unui beneficiu. (Acesta este tipul de om egoist, pragmatic). Pentru oamenii de orientare expresiv care se raporteaz la munca n sensul de valoare, de cadru de realizare personal, motivaiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, ba mai mult, n unele situaii motivaiile extrinseci negative pot chiar bloca performana. (Ex.: un muncitor caracterizat printr-un nalt profesionalism, altruist i care contientizeaz utilitatea social a muncii etc.); 3. Tipul de organizare a muncii i profilul cultural al colectivitii. Un tip de motivaii va funciona eficient ntr-o economie de tip nchis, n care se muncete pentru satisfacerea propriilor nevoi i alt tip ntr-o economie funcional de pia. Preciznd c cea mai eficient modalitate de stimulare motivaional este automotivarea, fr a se neglija i alte strategii, M. Vlsceanu (1993) prezint cteva strategii practice de motivare: a) Potenarea ncrederii n sine. Aceast strategie se bazeaz pe ideea c persoanele care nu au ncredere n sine, n propriile posibiliti / resurse, prefer s se angajeze n munci necompetitive, simple i nerecompensatoare, tinznd s fie slab motivate. Soluia este aceea de a li se oferi posibiliti de descoperire i utilizare a propriilor capaciti i aptitudini profesionale pentru a fi motivate n practicarea unor activiti complexe; b) Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fa de munc; se poate realiza pe dou ci: crearea de oportuniti pentru obinerea de satisfacii i evitarea insatisfaciilor n munc; construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine fcute; c) ntmpinarea ateptrilor i realizarea scopurilor. Cu ct exist o concordan mai mare ntre ateptrile i scopurile individuale, pe de o parte, i condiiile de desfurare, de finalizare a muncii pe de alt parte, cu att este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. Aceast strategie presupune cunoaterea prealabil a ateptrilor i scopurilor individuale n vederea coordonrii lor cu cele ale organizaiei integratoare; d) Dependena de stadiile profesionale i ciclurile de via. Strategiile de motivare trebuie s in cont de faptul c exist o dinamic a motivaiei n funcie de stadiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor, ca i o dinamic a produciei i tehnologiilor n funcie de introducerea noilor achiziii tehnice i de cerinele sociale fa de anumite produse; e) Generarea de oportuniti i nlturarea barierelor. Trebuie inut cont c se poate ntmpla ca o persoan s fie motivat intrinsec, dar nu dispune de posibiliti adecvat pentru a nvinge piedicile organizatorice (birocratice) sau tehnologice ivite; f) Competiia. Aceast form de interaciune psihosocial (practicat ntre anumite limite) are o funcie motivatoare deosebit de important. Ca strategie motivaional ea se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii, pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor. Strategiile de motivare a activitii se aplic difereniat n funcie de specificul organizaiei avute n vedere dar i de cel al grupului de munc. Nu exist o strategie unic, universal i de aceea rolul hotrtor n compatibilizarea intereselor personale cu cele ale organizaiei i revine conducerii acesteia din urm. 2.2. Satisfacia muncii Satisfacia muncii este un important produs al ntreprinderii i totodat o important resurs uman a acesteia. Ea reprezint reflexul subiectiv al organizrii muncii. Satisfacia se definete ca fiind o stare afectiv pozitiv, de mulumire a subiectului, manifestat la obinerea unui succes, ori ca urmare a ndeplinirii unor motive sau trebuine, a atingerii scopurilor sale, ca i la creterea performanelor i a calitii aciunilor sale (Dicionarul de psihologie social, 1981).

Din perspectiv psihosociologic spune C. Zamfir, n Dezvoltarea uman a ntreprinderii, 1980 satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Sintetic exprimat, satisfacia muncii ia urmtoarea form:

Sm =

Or Eo , unde: Or

Or = ceea ce indivizii obin real n munc (salariul i alte beneficii, status etc.); Eo = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin. Cnd Or = Eo, rezult o stare de deplin satisfacii. (Rezultatul raportului care este zero, n acest caz, nu trebuie interpretat c satisfacia muncii este zero, ci n sensul c nu exist diferen ntre ceea ce se ateapt individul s obin i ceea ce obine real). Cnd Or < Eo, se instaleaz o stare de insatisfacie care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. Cnd Or > Eo, indivizii (normali) triesc un sentiment de inconfort (culpabilitate), pentru c oamenii, contrar simului comun nu caut, de regul, o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens echitabil. Munca spune Domnia Sa are un sens i un coninut. Ea este fcut pentru ceva sensul, raiunea, scopul su i are o serie de caracteristici particulare semnificative pentru care el o face coninutul ei. Sensul muncii este satisfacerea necesitilor umane. El nu este individual, ci social, pentru c n societatea noastr modern, este imposibil ca o persoan s-i satisfac numai prin munca sa proprie necesitile i aceasta datorit diviziunii muncii sociale care adncete principiul reciprocitii. Munca are deci, o utilitate social, iar sentimentul utilitii sociale, gndul c suntem utili altor oameni reprezint o surs de satisfacie. Utilitatea social a muncii este o component important a sensului vieii fiecrui om, sens care nu se reduce doar la acest aspect, el cuprinznd i alte componente: de a iubi i a fi iubit, de a avea familie, de a se distra etc. Concepia c munca genereaz nu satisfacie ci inconfort, insatisfacie, a dominat pn prin deceniile 5-6 ale secolului XX, cnd s-a demonstrat c cele dou aspecte randamentul i satisfacia nu sunt divergente ci, ntr-o oarecare msur coreleaz. Desigur, nu este vorba de o corelaie puternic, ci de una modest, de principiu, a crei valoare medie a fost stabilit de ctre Vroom ca fiind de +0,14 (corelaiile dintre satisfacie i productivitate, n cele 20 de studii pe aceast problem analizate, au luat valori variind ntre 0,31 i +0,86). Altfel spus, se pot gsi modaliti de organizare a muncii care s duc la creterea simultan (desigur nu direct proporional) a productivitii i a satisfaciei. Cercetrile asupra satisfaciei / insatisfaciei n munc au fost orientate n dou direcii: stabilirea factorilor capabili de a crea astfel de stri subiective; ordonarea i ierarhizarea acestora, stabilirea ponderilor lor. Cnd ne referim la prima categorie de cercetri, a stabilirii factorilor de satisfacie / insatisfacie spune M. Zlate, 1981 nu se poate s nu ne referim la teoria lui F. Herzberg i a colaboratorilor si (1959) cu o larg rspndire n psihologia social i n sociologie. El a ntreprins o ingenioas cercetare care a pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute sau nesatisfcute la constituirea strii de satisfacie / insatisfacie, ajungnd la concluzia c factorii de satisfacie i cei de insatisfacie n munc sunt total diferii ca origine i nu reprezint rezultate opuse ale acelorai situaii n procesul muncii. Factorii de insatisfacie provin aproape ntotdeauna din mediul nconjurtor muncii, sunt exteriori muncii propriu-zise, numii factori de ambian, de context i care sunt: relaiile cu ntreprinderea / politica i administrarea ntreprinderii; competena tehnic; salariul; relaiile cu efii (stilul de conducere); condiiile de munc. Aceti factori produc o stare accentuat de insatisfacie atunci cnd iau valori negative, fr a contribui prea mult, atunci cnd iau valori pozitive, la realizarea unei stri de satisfacie ridicat. Altfel spus, prezena acestor factori, denumii de ctre Herzberg i factori de igien, nu d att de mare satisfacie pe ct de mare este insatisfacia generat de absena lor. n relaia productivitate satisfacie s-ar putea spune c satisfacia acioneaz asupra productivitii mai mult ca factor de igien. Alturi de factorii de igien spune Herzberg acioneaz ns i o alt categorie de factori care au fost denumii factori motivatori, de valorizare sau de coninut. Acetia sunt factori legai de munca n sine, de coninutul muncii i anume: realizarea profesional (i ca personalitate); recunoaterea valorii muncii; munca propriu-zis (coninutul muncii); responsabilitatea; avansarea. Factorii de coninut produc satisfacie, antreneaz modificri de atitudini durabile, de lung durat. Tocmai de aceea se spune c satisfacia acioneaz asupra productivitii mai mult ca factor de igien. Relaia satisfacie performan este ns variabil n raport cu o serie de factori (este dependent de o serie de factori): 1) Complexitatea muncii. O munc simpl, nalt standardizat, monoton, poate s aib performane nalte i n condiii de satisfacie sczut, ntruct n acest caz, insatisfacia i manifest consecinele negative nu att n sfera muncii propriu-zise, ct mai ales n alte sfere: sntate, viaa de familie etc. Dimpotriv, o munc complex i nalt creativ este serios perturbat de un grad sczut de satisfacie, performana fiind condiionat n acest caz, de un nivel nalt al satisfaciei (bineneles c i genereaz un nivel mai nalt de satisfacie dect o munc simpl). 2) Nivelul de dezvoltare personal al individului. Cu ct acest nivel de instruire i de cultur general este mai ridicat, cu att mai mult satisfacia este mai mare i, n consecin, influeneaz (bineneles, nu n aceeai msur) mai mult performana. n fapt, un nivel mai nalt de cultur general nseamn i un grad mai ridicat de contientizare a utilitii muncii depuse. 3) Tipul de rezultat urmrit. Un anume nivel de satisfacie se obine i ntr-o alt msur influeneaz satisfacia performana atunci cnd se urmrete un rezultat de tip cantitativ i altfel cnd se urmrete unul de tip calitativ. Relaia satisfacie permanen nu este una liniar, direct ci una destul de complex, mediat. Aa cum s-a mai amintit, n ceea ce privete gradul de interinfluenare dintre cele dou aspecte s-a constatat c n mai mare msur influeneaz o performan ridicat satisfacia dect influeneaz o satisfacie ridicat performana. Totodat, satisfacia n raport cu munca poate depinde i de ali factori dect cei organizaionali i anume factorii individuali: nivel de instrucie, vrst, nivel de calificare, vechime n profesie, n ntreprindere etc.

2.3. Creterea satisfaciei n munc n societatea modern, preocuprile specialitilor nu se mai reduc doar la sporirea eficienei productive a muncii, ci urmresc n egal msur i creterea satisfaciei n munc. Celebrul principiu taylorist al simplificrii muncii, n condiiile industriei din prima jumtate a secolului XX a dus la creterea productivitii dar, din punct de vedere uman, consecinele au fost extrem de nefavorabile i, bineneles, s-au rsfrnt cu timpul asupra eficienei economice. Munca individual produs de o asemenea organizare taylorist este nalt repetitiv, standardizat, monoton, este foarte obositoare, dac nu i fizic, cel puin psihologic (i relaiile umane dintre muncitori se restrng pn aproape de dispariie). Ea nu stimuleaz / nu solicit n nici un fel inventivitatea, creativitatea muncitorului. Aa s-a ajuns la formularea principiului mbogirii muncii, ca variant la principiul muncii simplificate. mbogirea muncii se poate realiza pe dou planuri: A. pe orizontal (lrgirea muncii);

B. pe vertical. A. Pe orizontal, mbogirea muncii const n: rotaia posturilor (nu prea productiv) pentru a se realiza o cretere a varietii muncii; recompunerea unor activiti mai complexe, postul de munc incluznd mai multe operaii, care erau executate de persoane diferite, ctignd astfel n varietate. Diviziunea muncii nu mai este adncit pn la operaii simple ci se oprete la grupuri de operaii care s asigure nu numai varietatea necesar psihologic, ci i o complexitate care presupune o calificare mai ridicat. B. Pe vertical, munca de execuie se mpletete cu cea de conducere, organizare, supraveghere i control. Pentru creterea participrii la conducere se prefer, de regul, munca n grup, care d posibiliti mult mai mari i pentru contacte umane, satisfctoare n sine. n acest mod de organizare a muncii nu individul primete de la eful su o sarcin anume pe care s o realizeze, ci grupul primete un obiectiv mai general, avnd totodat autonomia de a se organiza. Grupul decide cum s realizeze obiectivul primit, cum s organizeze munca, cum s repartizeze, n cadrul su sarcinile; el coordoneaz efortul comun i controleaz calitatea muncii. Grupul de munc devine autonom (GAM = grup autonom de munc). n anii 60 ai secolului XX, numeroase firme din occident (Volvo din Suedia, Societatea de telefoane Bell din SUA, Philips din Olanda, Oliveti i Fiat din Italia etc.) n locul benzii rulante au organizat grupuri autonome de munc pentru mbogirea motivaiei i creterea satisfaciei muncii (a se vedea, M. Zlate, 1981, p. 325). Astfel, dac ntreprinderea suedez constructoare de automobile avea iniial organizarea clasic de tip asamblaj ca n figura nr. 1, dup noua organizare a muncii asamblarea se face pe grupuri autonome, ca n figura nr. 2. Prin noua organizare a muncii, printre efectele pozitive s-au nregistrat creterea productivitii muncii cu pn la 35% i scderea ratei erorilor cu 35%.
3. Trebuinele 3.1. Definiie; clasificri Activitatea omului este nfptuit n scopul satisfacerii trebuinelor sale naturale i sociale. Trebuinele (nevoi,necesiti) reprezint o stare n care se afl un individ sau un grup, caracterizat prin lipsa unui obiect, sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaa sa intern, fie pentru viaa social n raport cu ali indivizi sau grupuri (P. Pnzaru, n Dicionar de psihologie social, 1981). Trebuinele sunt stri interne care se manifest prin apariia unui dezechilibru biopsihosocial n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat i restaurat echilibrul. n funcie de geneza i coninutul lor, se clasific n: trebuine secundare. Trebuinele primare sunt general-umane, dar fiind socializate sunt satisfcute sub incidena normelor socio-culturale. Au deci, urmtoarele caracteristici: sunt nnscute; sunt comune pentru om i animale, dar sunt modelate i instrumentate socio-cultural la om; asigur integritatea fizic a organismului. Ele sunt de dou tipuri: a) trebuine biologice sau organice (de foame, de sete, sexuale);

trebuine primare;

b) trebuine fiziologice sau funcionale (de micare, relaxare, descrcare). Trebuinele secundare au urmtoarele caractere: sunt formate n decursul vieii; sunt influenate de mediul social; asigur integritatea psihic i social a individului. Acestea sunt de trei feluri: a) trebuine materiale (locuine, confort, unelte, obiecte etc.);
trebuine psihosociale (de afeciune, de comunicare, de anturaj i integrare social, de cooperare etc.). Otto Klineberg (apud, P. Pnzaru) face o clasificare a trebuinelor privite ca mobiluri ale activitilor i relaiilor umane, relevant din punct de vedere al legturii dintre biologic i social. El distinge: 1) Mobiluri general-umane stabile, care au o baz fiziologic i nu admit nici o excepie; factorii sociali joac un rol n manifestarea lor, dar nu le determin existena: foamea, setea, respiraia, nevoia de somn, nevoile organice n genere. 2) Mobiluri care au o baz organic determinat, apar n toate societile, dar admit excepii n ce privete indivizii; factorii sociali determin nu numai forma lor de expresie, dar pot mpiedica, n circumstane determinate manifestarea lor: sexualitatea, comportamentele post-materne, instinctul de conservare.

b) c)

trebuine spirituale (de cunoatere, estetice, etice, de realizare a propriei personaliti);

Mobiluri care au o baz fiziologic direct i apar cu mare frecven, dar admit excepii att la indivizi ct i la grup: agresivitatea, afirmarea de sine etc. 4) Mobiluri care nu au o baz fiziologic cunoscut, dar care apar cu o oarecare frecven, fie n virtutea factorilor sociali comuni majoritii societilor omeneti, fie ca mijloc de satisfacere a intereselor practice: gregarismul, mobilul paternal, achizivitatea etc. P.H. Chambart de Lauwe (Pentru o sociologie a aspiraiilor, 1972) face distincie ntre: nevoi-aspiraii. Nevoile-obligaii, corespund nevoilor imposibil de a nu fi satisfcute pentru a permite individului s triasc fizic sau s fie admis ntr-o societate (de exemplu, nevoia de mbrcminte decent poate fi o obligaie n dou sensuri; pe de o parte, haina este indispensabil pentru protecia mpotriva frigului, iar pe de alt parte, haina decent reprezint un anumit status n multe situaii). Nevoile-aspiraii genereaz comportamente de interes liber, n care alegerea devine posibil, depind constrngerile mediului social-economic. Prin astfel de nevoi oamenii progreseaz i se ridic deasupra condiiei prezente. Ele nu sunt mai puin importante dect nevoile-obligaii, dar pot trece pe planul al doilea (exemplu, nevoia de informaie, care pentru unii este nevoie-aspiraie, iar pentru alii nevoieobligaie). Satisfacerea fireasc a trebuinelor se asociaz cu reducerea tensiunilor. Nesatisfacerea lor duce fie la dilatarea i exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaie i reacie de aprare, nsoit de perturbri caracteriale, iar nesatisfacerea lor pe o perioad mai lung de timp pune n pericol existena fizic i psihic a individului. Trebuina are dou laturi: a) o latur obiectiv, care rezid n starea real de necesitate a individului (sau grupului);

3)

nevoi-obligaii;

b) o latur subiectiv, care const n reflectarea i trirea n plan psihic a strii reale de necesitate. n mod normal, ntre cele dou laturi exist / trebuie s existe o unitate funcional optim (latura subiectiv s reflecte real latura obiectiv).
3.2. Piramida trebuinelor a lui Maslow i fundamentarea ei. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor este cea propus de psihologul american Abraham H. Maslow, n anul 1954, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de piramida trebuinelor. Bazat pe supraetajare de motive crescnde ca importan, aceast piramid are cinci niveluri distincte, capabile s stimuleze i s direcioneze comportamentul uman (M. Zlate, 1981). Aceste niveluri sunt: 1. trebuine organice sau nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, repaus, sexuale etc.);

2.

trebuine de securitate, de siguran (sigurana locului de munc, echilibrul emoional n activitatea de munc adic, de protecie fa de factorii negativi de mediu: accidente, foc, insecuritate economic); 3. trebuine de apartenen, de contacte social-umane, de dragoste i afiliere, care privesc nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, prietenilor, colegilor, de a fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup, categorii sociale, organizaii, care te accept i i d confort psihosocial; 4. trebuina de statut social, de prestigiu, de consideraie, de recunoatere, afirmare i apreciere de ctre cei din jur; trebuina de autorealizare, de autoactualizare personal, manifestat prin tendina de personalizare i originalitate, nevoia de obiectivare i de sporire a potenialului creativ (nevoi centrale de cretere). Schematic, piramida lui Maslow este redat n figura nr. 3. Figura nr. 3 Piramida trebuinelor a lui A.H. Maslow (1954) V trebuine de autoactualizare IV trebuine de stim, statut III trebuine de apartenen, afiliere II trebuine de securitate, siguran I trebuine organice, fiziologice Ulterior, aceast ierarhizare a fost completat spre etajele ei superioare cu alte dou categorii de nevoi i anume cele cognitive (de cunoatere) i estetice. Pentru nelegerea relaiilor dintre treptele (trebuinele) piramidei, Maslow face cteva precizri, o fundamentare a acesteia: a) O trebuin este cu att mai improbabil ca motiv, cu ct este mai continuu satisfcut. Aceasta nseamn c trebuinele care motiveaz organismul sunt cele nesatisfcute, n timp ce, cele satisfcute i pierd aceast capacitate lsnd loc de manifestare altora superioare. b) O trebuin nu apare ca motivaie dect dac trebuine mai puternice, aparinnd unor niveluri inferioare au fost anterior satisfcute. Aceast precizare sugereaz, pe de o parte prezena unei anumite ordini, succesiuni n satisfacerea trebuinelor, iar pe de alt parte, prezena dominaiei unei trebuine n raport cu cea anterioar satisfcut. c) Nu putem fi motivai n acelai timp i cu aceeai intensitate de trebuine aparinnd tuturor nivelurilor. ntr-un moment sau altul, una dintre trebuine se resimte mai puternic, este dominant. d) O trebuin satisfcut nceteaz s mai motiveze organismul. Desigur, n funcie de situaie ea poate s fie reactivat.

5.

e)

La nceput trebuie puse lucrurile mai urgente (biologice, de securitate) i dup aceea cele mai complexe (cele sociale). f) Succesiunea trebuinelor (trecerea de la o treapt la urmtoarea) nu trebuie neleas rigid, n sensul c s-ar face brusc, dintr-o dat, ci gradual, treptat. Altfel spus, nu trebuie neles c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime a trebuinelor anterioare ci, pe msur ce satisfacerea trebuinei dominante se realizeaz ntr-un anumit grad, intr n aciune urmtoarea sau urmtoarele, ns cu un grad de intensitate mai redus. De exemplu, dac treapta I-a este satisfcut doar n proporie de 10%, cealalt (a II-a) nici nu se resimte ns, dac prima este satisfcut n proporie de 25% ce-a de-a II-a se poate ndrepta spre 5% iar cnd prima ajunge la 75% ce-a de a II-a poate s urce spre 50%.

g)

Cu ct ne apropiem mai mult de vrful piramidei cu att trebuinele sunt mai specific umane, sociale (apartenen, stim, autoactualizare).

Cum trebuie neleas satisfacerea trebuinelor piramidei n situaie industrial (de angajat)? Dup Maslow, n situaie industrial trebuinele organice sunt n general satisfcute i nu prea i pun amprenta asupra motivrii individului; Trebuinele celui de al doilea nivel (de securitate) se satisfac prin intermediul grupului de munc i al administraiei care i dau sigurana postului; Trebuinele de apartenen, de afiliere sunt satisfcute prin intermediul organizaiei (ntreprinderii), care reprezint nu numai o unitate tehnico-economic ci i un univers social. ntreprinderea este sediul vieii colective, cuprinznd nu doar maini, utilaje i fluxuri tehnologice, ci i asemenea amenajri sociale i servicii cum sunt: duurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber i pentru vacane, creele i grdiniele pentru copiii angajailor etc. Ea ntreprinderea este locul unde angajaii i regsesc aproape zilnic colegii i prietenii. Relaiile umane din grupul de munc genereaz satisfacie (climatul pozitiv); Trebuina de stim corespunztoare celei de a patra trepte a piramidei implic, pe de o parte ncrederea n sine a angajatului i, pe de alt parte, exigena (autoexigen) de a avea un anumit statut; Cea de a cincia treapt se refer la tendina de personalizare, de originalitate sau tendina de a desfura o activitate conform propriei vocaii. Examinarea treptelor piramidei lui Maslow pune n eviden faptul c pn la cea de-a patra treapt inclusiv, motivaia pentru munc este de natur extrinsec, mai nti de factur biologic i apoi social. La nivelul celei de-a cincia trepte motivaia este intrinsec: situaia de munc devine surs motivaional, exercitnd atracie i oferind satisfacii prin ea nsi. Munca ofer posibilitatea realizrii de sine. Piramida trebuinelor d posibilitatea nelegerii i explicrii unor fenomene i comportamente psihosociale n profesie, cum ar fi intrarea, integrarea i rmnerea n profesie sau, dimpotriv, prsirea profesiei sau ntreprinderii. Dei citat de toi autorii care s-au ocupat de problematica att de complex a motivaiei, a trebuinelor, Maslow a fost i criticat din mai multe considerente: ierarhia are un caracter static. Prin aceast ierarhie se exclude de fapt o caracteristic important a nevoilor, i anume ciclitatea lor, ca i cnd trebuinele ar putea fi vreodat, satisfcute i date la o parte; caracterul cultural limitat al ierarhiei, prezentat ca fiind atemporal i acultural, ea fiind presupus identic pentru orice epoc i orice cultur; nu explic de ce unii indivizi lupt pentru a ajunge n vrful piramidei, n vreme ce alii rmn robii unei trepte inferioare, urmrind doar creterea volumului de bunuri i servicii pentru satisfacerea ei; trecerea de la un nivel motivaional la altul superior nu este condiionat doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci i de presiunea exercitat de cele superioare. Este, de fapt, o dubl determinare: de jos n sus i de sus n jos. n studiul concret al acestei duble determinri, trebuie s se introduc noiunea de prag de satisfacere a trebuinelor. Pragul de satisfacere a trebuinelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuinelor de un anumit tip, care face posibil trecerea spre un nivel superior. El are un caracter individualizat (nu este acelai pentru toi indivizii), fiind condiionat att de caracteristicile sistemului uman respectiv, ct i de cele ale contextului sociocultural. 4. Motivele Motivele constituie transpuneri n plan subiectiv a strilor de necesitate. Motivul asigur efectuarea comportamentului corespunztor de satisfacere. Cnd un individ i d seama de deficitul de substane nutritive din organism i se orienteaz spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Motivul este cauza psihic, mintal, care declaneaz, susine energetic i orienteaz aciunea. De aici decurg i cele dou funcii ale motivului: 1) funcie declanatoare i energizant;

2) funcia de selecie i orientare (reglatoare). Prima funcie acioneaz mecanismele de execuie i efortul de efectuare a comportamentelor adecvate:
de obinere i eventual transformare a obiectului i de finalizare (satisfacerea propriu-zis). Cea de-a doua funcie se realizeaz n virtutea legturilor ntre starea de necesitate (respectiv motivul), condiiile n care starea respectiv poate fi satisfcut i modelele comportamentale prin care se obine satisfacerea. Angajarea n munc este declanat i susinut de un complex de motive variate. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Orice motiv are trei dimensiuni corelate (M. Vlsceanu, 1993): valena; expectana (sau ateptarea); instrumentalitatea. Valena este definit prin orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin preferine sau respingeri (C. Mamali, 1981) sau cum spune M. Vlsceanu, valena unui motiv al muncii rezult din sistemul de valorizare a muncii de ctre o persoan i se exprim prin atracie, indiferen sau respingere afectiv. Expectana, sau ateptarea de gradul I, se definete prin perceperea anselor de a obine, n urma unor aciuni, rezultatele dorite. Ea se constituie ca rezultat al evalurii de ctre un individ a posibilitilor sale de a ntreprinde cu succes o activitate. Instrumentalitatea este relevat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Fora sau intensitatea unui motiv (I.M.) rezult din interaciunea valorilor difereniate ale celor trei dimensiuni (M. Vlsceanu, 1993): IM = V x A x I.

de explorare i identificare a obiectului corespunztor satisfacerii strii de necesitate date;

Atunci cnd cele trei dimensiuni sunt pozitive, convergente i intense, motivul nsui are o puternic for de declanare i energizare a angajrii n aciune (munc).

Motivele sunt extrem de variate i anume:

individuale- sociale extrinseci intrinseci homeostatice- de dezvoltare necontientizate contientizate minore majore inferioare superioare egoiste-altruiste innascute dobandite naturale artificiale

de evitare a eecului- de cutare a succesului De regul, motivul nu apare ca derivat al unei trebuine singulare, ci ca expresie a modului cum interacioneaz trebuinele n sistem. Motivele nu acioneaz separat, independent unele de altele, ci interdependent, interaciunea lor implicnd: aciuni de optare, de reinere a unor motive i de respingere a altora; aciuni de cooperare, de susinere reciproc, fapt care duce la ntrirea motivaiei; aciuni conflictuale, ce conduc la apariia unor stri tensionale. Prevenirea sau eliminarea acestora se poate face prin ordonarea sau distanarea n timp (ealonarea) a satisfacerii lor. O caracteristic esenial a nevoilor i motivelor umane o constituie condiionarea sociocultural a acestora. Reducerea nevoilor i motivelor personalitii doar la un numr limitat de instincte, aa cum apare n psihanaliza clasic (S. Freud) ngusteaz posibilitile de nelegere a comportamentului uman ntruct, conform unor astfel de concepii mediul social, normele, valorile sociale nu genereaz alte nevoi, ci doar condiioneaz satisfacerea nevoilor generate de structurile instinctuale. H.A. Murray (apud, C. Mamali) distinge ntre:
nevoi secundare sau psihogene, ntre care se remarc nevoia de realizare, de recunoatere, de autonomie. Principalele caracteristici ale condiionrii socioculturale a genezei, satisfacerii i dezvoltrii nevoilor umane spune C. Mamali sunt: a) transformarea modalitilor i pragurilor de satisfacere a nevoilor datorit condiiilor i achiziiilor socioculturale;

nevoi primare sau viscerogene (apa, hran, aer, sex etc.);

b)

interiorizarea unor norme, valori, structuri acionale din mediul social care se pot transforma n nevoi de origine dobndit; c) contientizarea nevoilor i supunerea lor unui proces de selectare i reinere, care se poate materializa n elaborarea unor noi structuri motivaionale; d) geneza unor noi nevoi n procesul schimbrii i evoluiei sociale; condiionarea calitii i dinamicii structurilor motivaionale de dinamica i calitatea interaciunii sociale de diferite niveluri (individ-individ, individ-grup, grup-grup, grup-societate, individ-societate). Evoluia motivaional a unei persoane sau grup de indivizi este exprimat nu numai de cantitatea i calitatea motivelor pe care i le satisfac, n cadrul interaciunii persoanele, grupurile i comunitile respective, ci i de motivele pe care fiecare le pot satisface pentru celelalte pri ale interaciunii. 5. Balana motivaional i calitatea interaciunii Dezvoltarea motivaional a unei persoane este condiionat de nivelul dezvoltrii motivaionale a altor persoane. Din aceast perspectiv se realizeaz o trecere de la dezvoltarea motivaional la codezvoltare motivaional, de la evoluia motivaional a unei persoane la coevoluia motivaional a celor aflai n interaciune. Coevoluia apare ca o rezultant complex, generat de acel proces n care evoluia sistemului motivaional al fiecrei pri aflat n interaciune este facilitat i faciliteaz la rndul ei evoluia sistemelor motivaionale ale celorlalte pri (C. Mamali, 1981). Evoluia sistemelor de trebuine ale personalitii se realizeaz ntr-un mediu n care exist ierarhizri similare i / sau diferite ale trebuinelor. n comportamentul cotidian, dou persoane A i B, care se afl ntr-un anumit tip de interaciune, se pot gsi la un moment dat, la niveluri motivaionale diferite: A poate fi motivat prioritar de o serie de nevoi de siguran, economice, iar B este motivat prioritar de nevoia de recunoatere social. Astfel de situaii ridic o serie de ntrebri: Care este efectul decalajului dintre nivelurile motivaionale ale participanilor la interaciune att asupra posibilitilor de satisfacere reciproc a motivelor respective, ct i asupra evoluiei lor motivaionale? Cnd i n ce condiii ale interaciunii, aceste decalaje sunt stimulative i cnd ele se transform n frne ale evoluiei? n ce manier influeneaz pragul de satisfacere al trebuinelor interaciunea celor dou persoane? Fiecare participant n cadrul interaciunii sociale are un dublu status motivaional, fiind n mod potenial: a) productor de factori de satisfacie pentru nevoile celor cu care se afl n interaciune;

e)

b) beneficiar al factorilor de satisfacie produi de celelalte sisteme umane cu care se afl n interaciune. Acest dublu status motivaional impune introducerea termenului de balan motivaional. Balana motivaional spune C. Mamali o definim ca fiind dat, n principal, de raportul dinamic existent ntre nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care prile aflate n interaciune i le satisfac i, respectiv, de nivelul ierarhic al motivelor pe care le satisfac celorlali. Ea este deci, un mecanism generator de noi fore motivaionale i poate favoriza deplasarea interaciunilor fie spre polul coevoluiei, fie spre polul regresiunii motivaionale reciproce (sau unilaterale). 10

Balana motivaional se definete prin cmpul de fore motivaionale care apar ntre dou sau mai multe pri (persoane, grupuri) datorit:

calitii i intensitii trebuinelor generate n cadrul interaciunii prilor respective. n viziunea lui G.C. Homans (apud, C. Mamali) activitatea comis de o persoan aflat n interaciune cu alt persoan este, n acelai timp o recompens i un stimul pentru cellalt. Frecvena cu care fiecare participant la interaciune recompenseaz activitatea celuilalt i valoarea acestor activiti, condiioneaz chiar frecvena interaciunii. Dac schema activitilor este schimbat, schema interaciunii se va schimba de asemenea, n general, i viceversa. n funcie de identitatea sau dezechilibrul nivelurilor motivaionale ale prilor aflate n interaciune, rezult patru stri principale ale balanei motivaionale: 1. stagnare motivaional (homeostazie la nivel interuman);

a) b) c)

calitii i intensitii trebuinelor pe care i le satisface, n cadrul interaciunii respective fiecare parte; calitii i intensitii trebuinelor pe care fiecare parte aflat n interaciuni le satisface celorlalte pri;

2.

dezvoltare motivaional inegal sau contradictorie, n care dezvoltarea motivaional a unei pri se produce prin stagnarea sau chiar regresia sistemului motivaional al celeilalte pri; 3. involuie motivaional reciproc, cnd ambele pri trec de la un nivel motivaional superior la niveluri inferioare;

4. coevoluie motivaional, cnd ambele pri aflate n interaciune trec spre niveluri motivaionale superioare. Balana motivaional se complic i n funcie de distana existent ntre diferitele niveluri motivaionale, de mrimea acestor decalaje i de sensul lor, precum i de evoluia pragurilor de satisfacere a nevoilor. Pragul de satisfacere a nevoilor sau nivelul minim de satisfacere a nevoilor de un anumit tip, are un caracter individualizat, el fiind condiionat de: caracteristicile sistemului uman respectiv; caracteristicile contextului sociocultural.

11