GERENCIADE PROYECTOS

Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

GERENCIADE PROYECTOS
Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo
W.ALAN RANDOLPH University of Baltimore BARRY Z. POSNER Santa Clara University
Traduccin

LILIA GUERRERO Universidad de Miami Queens College de Nueva York

Revisintcnica

DA VID GLEISER D. Facultad deAdministracin Universidad de losAndes

McGRAW- HILL
Santaf de Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid, Mxico, Nueva York, Panam, San Juan, Santiago, Sao Paulo,

Auckland, Hamburgo, Londres, Miln, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, San Luis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS. Copyright 1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A. Transversal 42B No. 19-77. Santaf de Bogot, Colombia. Traducido de la edicin revisada de GETTING THE JOB DONE! Managing Project Teams and Task Forces for Success Copyright MCMXCII por Prentice - Hall, Inc. A Simon & Schuster Company ISBN 0-13-616285-1 Editora: Luz M. Rodrguez A. 1234567890 9012456783

ISBN 958-600-196-2 Impreso en Colombia Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993. Impreso en Lemer Ltda. Quien slo acta como impresor Printed in Colombia

Contenido

Los autores Agradecimientos Introduccin

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El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo 19 Como convertirse en un efectivo lder de proyectos/ contingentes de trabajo 21 Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo 22 1 Regla numero uno: Fije una meta clara Establecimiento de metas para un proyecto Metas inteligentes 32 Resumen 37 27 30

2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41 Problemas en el establecimiento de objetivos Un enfoque demasiado estrecho 45 Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales Responsabilidad sin suficiente autoridad 47 Resumen 49

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3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo 53

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El proyecto del arca de No 55 Supervisin y motivacin 57 Determinacin de las relaciones entre las actividades Estimativos de tiempo, costos y otros recursos Resumen 64

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4 Regla nmero cuatro: Ilustre grficamente el programa de trabajo 67 Grficos de barras 68 Diagramas de flujo 72 Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo 74 Como poner al da los proyectos cuando se presentan retrasos 77 Resea sobre programas de computacin 78 Resumen 80 5 Regla nmero cinco: Capacite a las personas, individualmente y como equipo 83 Concete a ti mismo 84 Todo comportamiento tiene sentido! 87 Todas las personas tienen motivacin! 87 Las personas son diferentes entre s 88 La conformacin de un equipo 90 Resumen 93 6 Regla nmero seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal 97 Crear compromiso 98 Cmo desarrollar el entusiasmo 100 Cmo lograr que la gente se comprometa y entusiasme Resumen 105 7 Regla nmero siete: Informe a las personas relacionadas con el proyecto 109 Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin Cmo lograr que su mensaje llegue a los dems 112 Cmo hacerse un mejor receptor 116 Resumen 121 8 Regla nmero ocho: Estimule al personal estableciendo acuerdos 125

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CONTENIDO

Fuentes de conflictos en los proyectos 126 Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto Cmo establecer acuerdos 130 Negociadores exitosos 133 Resumen 136 9 Regla nmero nueve: Aumente el poder: tanto el suyo como el de los dems 139 Fuentes de poder 140 Cmo se distribuye el poder 141 Guas para el empleo efectivo del poder 142 Desarrollo y empleo del poder de referencia 143 Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143 Desarrollo y empleo del poder de experto 144 Empleo del poder de la legitimidad 145 Empleo del poder de retribucin 146 Empleo del poder de coercin 147 Lo que la gente espera de sus lderes 147 Resumen 150 Regla nmero diez: Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas 153 Escollos para la creatividad 154 Cmo propiciar la creatividad y la innovacin 155 Cmo desarrollar mejores ideas 158 Resumen 165 Camino a la meta final Referencias 169 ndice analtico 173 167

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Los autores

W. ALAN RANDOLPH
W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la Merrick Business School de la Universidad de Baltimore. Tambin es instructor calificado y asesor en Blandchard Training and Development, casa de The One Minute Manager, en San Diego, California. Alan es un experimentado consultor en reas como gerencia de proyectos, comportamiento positivo, motivacin, liderazgo, habilidades de supervisin, desarrollo gerencial y dinmica organizacional, y ha brindado capacitacin y asesora tanto a empresas grandes como a pequeas. Es autor de numerosos artculos ampliamente difundidos en revistas profesionales. Adems es coautor de dos libros: The Organization Game (segunda edicin, Harper-Collins, 1985) y Managing Organizational Behavior (Richard D. Irwing, 1989).

BARRY Z. POSNER
Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Leavey de Negocios y Administracin de la Universidad de Santa Clara (California). Barry es reconocido internacionalmente como educador gerencial y ha planificado y participado en programas de desarrollo gerencial para numerosas organizaciones con nimo de lucro y sin l. Tambin recibi el premio President's Distinguished Faculty. Adems, Barry ha publicado artculos en diversas revistas profesionales y es coautor del libro The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (Jossey- Bass, 1987), que obtuvo varios premios.

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Agradecimientos

Con sumo placer agradecemos las ideas, la informacin y el estmulo que nos otorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron a nuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionales y Administracin de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribir este libro. Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisaron todo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativas y mucho aliento. Cheryl Breetwor Presidente Share Data, Inc. Sunnyvale, California Stephen Carter Presidente Carter, Boble Associates Inc. Columbia, South Carolina John Donnelly Gerente Sistemas de Informacin Siemens Medical Systems John Harrison Director de Anlisis y Planeamiento Baskin- Robbins, Inc. Glendale, California

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Kim Dativeaux Representante Gerencia de Desarrollo Pacific Gas & Electric Company San Francisco, California Ronald Luman Supervisor de Anlisis de Misiles Laboratorio de Fsica Aplicada Johns Hopkins University Laurel, Maryland Robert Phillips Presidente Group Robert H. Phillips Emeryville, California

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Randy Lamkin Director de la Gerencia de Desarrollo Richland Memorial Hospital Columbia,South Carolina Mark Tager Presidente Great Performance, inc. Chicago, Illinois

Charles White Director Ejecutivo Sigma Phi Epsilon Fraternity Foundation Richmond, Virginia Steve Willard Presidente Steve Willard and Associates

Victor Robinson Gerente de Ingeniera Mid-West Conveyor Company Kansas City, Kansas Portland, Oregon Jeff Samet Vicepresidente Grupo de Consultora W.C Pinkard and Company Inc. Baltimore, Maryland George W. Summerson, Jr. Gerente de Divisin Hoechst- Roussel Pharmaceutical, Inc. Columbia, South Carolina

Linda Wilshusen Director Ejecutivo Comisin de Transporte Condado de Santa Cruz Santa Cruz, California

AGRADECIMIENTOS

Tambin queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi (todos de Blandchard Training and Development) Gary Powell (Universidad de Connecticut), Jim Kouzes (Tom Peters Group) y Brian Robinson (Universidad de Santa Clara). Con ellos hemos aprendido mucho en nuestros esfuerzos conjuntos de investigacin y en los seminarios de desarrollo gerencial. Muy seguramente ellos tambin reconocern sus contribuciones en el material. Por supuesto, toda la responsabilidad por las deficiencias es nuestra. Una nota especial de agradecimiento y aprecio a nuestras esposas, Jackie Schimdt- Posner y Ruth Anne Randolph. Ellas leyeron todo el manuscrito y contribuyeron con sugerencias tanto de contenido como editoriales. Liz Currie (de la Universidad de Santa Clara) hizo una obra maestra al editar el manuscrito y Elizabeth Carabelli (Universidad de Santa Clara) escribi y reescribi a mquina ese manuscrito con notoria eficiencia y cuidado. Gracias. Finalmente, este proyecto fue duro, desafiante y divertido. Ambos dedicamos muchos esfuerzos a definir y clarificar nuestras metas y objetivos, a ceirnos al programa de trabajo, a aceptar las fortalezas y las tensiones del otro, a encontrar un terreno comn, a ser honestos mutuamente, a darnos respaldo y estimulo y a hacer reflexiones crticas. Determinamos el orden de los autores a cara y sello. Creemos que hemos logrado un buen trabajo!

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Introduccin

La dcada de los aos 90 marca un hito en los desafos que se plantean a los gerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una tarea. Si est pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez ms complejo y dinmico, hgase las siguientes preguntas: Sabe usted de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final de su trabajo? Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren? Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinada las tareas asignadas? Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez? Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados? Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otros departamentos? Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo? De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta motivada?

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Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba de ingresar en el desafiante mundo de los equipos de desarrollo de proyectos y de los contingentes de trabajo. En estos tiempos, independientemente del ttulo, de la posicin, casi todos los gerentes y supervisores tienen responsabilidades sobre equipos de proyecto y contingentes de trabajo, por lo menos temporalmente. Y todos nos hemos considerado capaces de manejar proyectos (asignaciones, tareas, deberes, programas, promociones, campaas, productos, cuentas) con mayor xito. Se han escrito muchos libros sobre administracin, pero pocos tienen un enfoque sobre cmo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y la importancia de lograr que se haga el trabajo. La mayor parte de ellos hablan sobre lo que debemos hacer, "en qu forma debemos secar el pantano". Pero todos sabemos cun difcil resulta concentrarse en el proyecto de recuperacin del pantano cuando estamos "hasta el cuello, vindonoslas con los cocodrilos!" Este libro le dir como "entrenar esos cocodrilos"; cmo administrar proyectos hasta coronarlos exitosamente; cmo lograr que se haga el trabajo! Escribimos el libro para ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejores gerentes de los equipos de proyectos y de los equipos de trabajo. Desde 1980 hemos estado realizando, a lo largo y ancho del pas, seminarios y prestando servicios de consultora en gerencia de proyectos; equipos que atraviesan todas las funciones de la organizacin y gerencia de contingentes de trabajo. Hemos aprendido mucho estudiando centenares de proyectos en diversas organizaciones. Hemos aprendido mucho de la experiencia real de miles de personas que manejan y trabajan en todo tipo de proyectos y equipos de trabajo. Tambin hemos aprendido de ms de 15.000 personas que han participado en nuestros seminarios en todo el pas. A travs de nuestras discusiones con los gerentes y de nuestros estudios sobre equipos de proyectos y equipos de trabajo hemos identificado diez reglas para lograr el xito. La lectura de este libro le proporcionar ideas comprobadas que le ahorrarn tiempo, irritacin y dinero. Cmo lograr que se haga el trabajo! Aborda el tema de Cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo. Nuestro deseo es que se aprenda a manejar con efectividad este nuevo reto gerencial para la dcada de los aos noventa.

W. Alan Randolph Baltimore, Maryland

Barry Z. Posner Santa Clara, California

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

Los lderes del maana harn una gerencia horizontal por la va de los proyectos, ms que vertical por la va de los expertos funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras organizaciones. La estructura organizacional jerrquica tradicional ya no garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimular ni facilitar la clase de innovacin, experimentacin e iniciativa que tanto se necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Segn Tom Peters, gur en materia de gerencia y autor de libros de gran xito, no funcionar nada que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orientacin horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manera de hacer negocios har que las personas trabajen rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se convertir en la realizacin de una serie de proyectos". El campo de batalla para enfrentar la competencia en la dcada de los aos noventas es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implementacin), la alta calidad y el servicio ptimo al cliente y los presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar

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nuestras energas en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las ms altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga ms rpidamente y controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las lneas de autoridad funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo. Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacin del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras organizacionales ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas y las oportunidades- les permite infundir espritu empresarial en toda la organizacin. La sensacin de que hay mejoramiento constante por medio de la experimentacin y la utilizacin de los conocimientos de los trabajadores puede lograrse mejor organizndose alrededor de equipos de proyecto y contingentes de trabajo.

Hoy ms que nunca los gerentes exitosos son los gerentes de proyectos

La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitacin en liderazgo para los gerentes de hoy en da. Entre los requisitos distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a travs de funciones y disciplinas, poder enfocar la atencin de las personas hacia una meta comn, mantener una presencia aunque se est ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificacin. Cada gerente de xito ser un lder de Equipo de proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su titulo convencional, o de su nivel o de la descripcin de sus funciones. Este libro lo capacitar para enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.
Utilizaremos el trmino gerente de proyectos en forma genrica para referirnos a los gerentes en general, pero tambin a quienes estn a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo autodirigido, un equipo y dems grupos de trabajo similares.

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

Cmo convertirse en un efectivo lder de proyectos/contingentes de trabajo

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos como lderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de produccin hasta el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computacin; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovacin y en los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin especfico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulacin de una serie de proyectos con caractersticas comunes, pero cuyo enfoque particular es nico. Es necesario tener una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas: 1. Un enfoque nico, de una sola vez. 2. Un resultado final especifico. 3. Un comienzo y un final. 4. Un cronograma para llevarlo a cabo. 5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional. 6. Recursos limitados. 7. Una secuencia de actividades interdependientes. 8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados. Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los lderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y segn las normas de calidad deseadas. Cul es el secreto de su xito? Los gerentes de proyecto y lderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan las cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto que ningn proyecto se sigue ciento por ciento segn lo planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qu hacer cuando las cosas no salen como deberan salir. Una buena planificacin conlleva

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problemas menores durante su ejecucin, lo que facilita "acelerar ms tarde". Los lideres efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen muchas preguntas como: "Qu ocurrir si pasa esto?" y "Qu podra ir mal?"; se anticipan a los problemas y a los conflictos y toman las medidas necesarias para lograr que todos acten de comn acuerdo. Desarrollan en la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realizacin del plan del proyecto se sientan "comprometidos", mantienen a la gente informada y responsabilizada pidindole aportes y sugerencias. Los lderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben tambin cundo dejar de planear y pasar a la accin. Han desarrollado un sentido de cundo la fase de planeacin ha agotado las preguntas "Qu pasa si?. Saben cmo encontrar un terreno comn permitiendo que los participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Los lderes de proyecto efectivos conocen la importancia de la planificacin; tambin saben cundo pasar a la accin

Los lderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su poder para dirigir el proyecto hasta su ejecucin. Saben cmo desarrollar su credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de liberar las energas creativas de stas.

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningn proyecto o equipo de trabajo tendr xito si no se siguen- para el xito de los proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas que estn haciendo la diferencia en sus organizaciones, que estn trabajando en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecnolgicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

minarios en todo el pas y que nos han hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A travs de los aos, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo: 1. Fije una meta clara. 2. Precise los objetivos. 3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo. 4. Ilustre grficamente el programa de trabajo. 5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo. 6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. 7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. 8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos. 9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems. 10. Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas. Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta la lnea final. No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cmo establecer planes efectivos y como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con xito, no solo pueden llevarse los proyectos hasta la lnea final, sino ser el ganador. Por tanto, en los prximos diez captulos usted aprender como poner en prctica estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidad para dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lograr que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los contingentes de trabajo.

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 Reglanmerouno

Fije una meta clara

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Regla nmero uno

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energa, pero sin metas no puede alcanzarse el xito.

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de su contingente de trabajo o de su equipo. Cul es el resultado final deseado para su proyecto? Cul es su alcance? Es asombroso ver como muchas personas que se desenvuelven en el mbito de la realizacin de muchos proyectos no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de HewlettPackard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el pas de las maravillas (vase figura 1.1, pg. 28) que ilustra cmo, "si usted no sabe para donde va, cualquier camino le sirve!". Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego devolverse. Cuanto ms claro tenga el resultado final de su proyecto, as este sufra algunas variaciones, podr planear mejor la forma de llevarlo a cabo.

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T om a do d e A lici a ene lpa s de la sm ar av il las M in ino Ch es hi re e m p ez ,m sbi e ntm i da m e n te , pu es no s ab as i l e gus tara e l no m b re :s in e m ba rg o, so nri un po c o m s am p li am en t e. V a m o s,h asta ah ora e st c on te n to pe ns Al ic i a,y con tin uo : Se r a s ta n a m a b le de de ci rm e ,por fav o rQ u c am in o de bo to m ar a p a rti r de a qu ? Eso d e pen d e e ng ra nm edi da de ad ond e qu ier as i r dijo el Ga to. Re alm e nte no m eim po rta ad nd ere sp ond i Alic ia . Ent on ce s no im po rt aq u c am ino to m e s . Lo que i m p orta e s q ue m e ll e v e a al g nl ad od ijo Al i ci a,a m ane ra d e ex pl ica ci n. O h ,de s e gur ol le g ar s ,s lo tien e s q ue cam in ar lo su ficie nte .

Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella

Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo: todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Cmo empezar a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando como quedarn las piezas una vez colocadas apropiadamente, segn el grabado. Se empieza con el resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participacin de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, as el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotacin, no podr asegurar el xito si carece de una meta clara. Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la ms hbil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dnde est el blanco. La arquera tirara las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no necesariamente al blanco que usted tena en mente (vase figura 1.2) No es que la arquera no est tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dnde apuntar. Terminar viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con

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Figura 1.2 Resultados de la prctica de una arquera experta Sin un blanco claro
los resultados. Se habrn desperdiciado tiempo y energa. La arquera habr desaprovechado su experiencia y usted habr perdido el dinero que invirti en tan valioso equipo. De quin es la culpa? Suya. Si usted no le seala a su gente la direccin correcta, si no los provee de un diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas), si no puede hacer que imaginen como se sentiran usando el producto o servicio (el resultado final de su proyecto), se ver encerrado en una trampa de activismo! Su gente estar muy ocupada movindose y haciendo cosas pero sin lograr nada significativo. Quiz su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cul es el blanco. Esto se llama "ir hacia una bancarrota bien administrada!".

Sin una meta clara, usted puede ir hacia una bien administrada bancarrota

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30 Establecimiento de metas para un proyecto

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Muchos gerentes, as como los ejecutivos que se desempean en las posiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fcil. Que basta con plantearlas. Pero no es as. Es un trabajo arduo. Tambin es la accin ms importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, qu se necesita para establecer buenas metas para un proyecto? Al establecer las metas de un proyecto, usted est tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. De dnde proviene esta claridad en el enfoque? Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientacin por parte de los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final puede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este proceso el que consume tiempo, energa y dilogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la direccin que debe llevar el proyecto. Puesto que cada proyecto tiende a ser nico -algo que no se ha hecho anteses difcil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el establecimiento de metas implica un proceso de dilogo, ste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qu hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aqu lo que considero la meta del proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "S, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro". Y usted va de aqu para all acercndose cada vez ms a lo que es claro sobre la direccin y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedicrselo al proceso de fijar metas. No obstante, asombra ver cuntos si tienen tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en ellas! La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados. Cmo sabremos que lo hemos terminado? Cmo ser la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del usuario. Reflexione por un momento sobre esto. Quin es el usuario de su proyecto? Qu espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? Qu dice el usuario final sobre lo que se supone usted debera estar haciendo?

FIJEUNAMETACLARA

Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted est tratando de desarrollar un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del proyecto). Lo que es de inters para el usuario es tener, al finalizar el da, cierta informacin sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un sistema que satisfaga sus necesidades; disear un nuevo sistema contable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco. De hecho, si usted no define sus metas en funcin de los verdaderos intereses del usuario final, el proyecto podra llevarse a cabo por motivos errneos. Por ejemplo, se instala un sistema de informacin en un hospital universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de investigacin mdica. A cada profesor se le asign un computador personal conectado a una red, que le permita tener acceso a la informacin. Cuando el sistema qued instalado, nadie poda entender por qu los profesores no lo utilizaban. Era la administracin del hospital la que estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le servira a los profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administracin la que cerr el contrato y pago las cuentas a los asesores, se consider el usuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consult sobre el sistema. Se instal un excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final.

El establecimiento de metas exige dilogo

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cul es el punto de vista del usuario. sta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han demostrado que el mayor nmero de innovaciones tecnolgicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacn de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba en papel de celofn en bandejas de icopor, no era fresco. As que Leonard diseo una caja de la que se poda sacar el pescado "fresco" directamente del hielo. Leonard no observ ninguna cada en las ventas del pescado fresco empacado, y en cambio hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo! Como dice Leonard: "Nadie viene a mi

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almacn para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes, sencillamente no vendrn Por qu habran de hacerlo? Yo no lo hara!".

Metas inteligentes
Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atencin y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser especfica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo). Especifica. La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qu es lo que usted intenta lograr. Usted podra caer muerto maana (claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien ms podra recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y saber exactamente qu hacer. Esta es la claridad de definicin que debe tener. Por ejemplo, una meta no especfica podra enunciarse as:
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.

Pero, para qu producto, para cundo, a qu costo? Para hacer ms especfica esta meta diramos as:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un trmino de tres meses y a un costo inferior a US$5.000.

Enuncindola de esta manera, queda mucho ms claro qu es lo que necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusin. Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son ms fcilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las metas ms ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podran orientarse y terminaran como la arquera: disparando al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto

FIJEUNAMETACLARA

necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.

Toda meta puede medirse: simplemente, algunas de ellas pueden medirse ms fcilmente que otras

Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe como un gran banco quera proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie saba cmo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal no era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con los clientes. Despus de muchas discusiones con el personal, los especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el nmero de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relacin con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cmo alguien estaba vestido, o sobre cmo se estaba sintiendo el primo John por estos das. Los especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interaccin con un cliente). La meta que se fijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el nmero de dilogos no relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometi en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qu decir, y trabajaron en ello. Despus de cinco semanas de observacin, los especialistas comprobaron que el nmero de comentarios por interaccin haba llegado a cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, despus de este ensayo, revel que la impresin que ella tena sobre la amabilidad del personal del banco haba tenido una gran alza. Ahora bien, sta no es una medida particularmente destacada de amabilidad, pero funcion en cuanto ayudo a determinar qu era lo que las personas deberan hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, as como tambin la oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medicin es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los ms tiles cuando se trata de implantar patrones medibles. Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario

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final, trtese de un cliente, de la alta gerencia o de algn subordinado de la organizacin, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho a otra manera, tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. Si muchas personas estn de acuerdo y hay claridad sobre la meta, ms fcil ser desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitar la respuesta a los cambios que puedan implicar la modificacin de la meta a medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la informacin y crear compromiso alrededor del proyecto. A veces puede ser difcil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes se entiendan entre s, puede ser necesario desarrollar extensos dilogos. Adems, generalmente, es muy til que el director del proyecto se concentre en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En ltimas, son estas necesidades las que definen la meta acordada. Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contingentes por el camino de la frustracin. Cuntas veces le han asignado un proyecto que tiene una fecha lmite antes de haber clarificado su meta, solo para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno de los beneficios que se derivan del dilogo en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus recursos, se est hablando de una meta realista. Explcitamente, debe cuestionarse esta aseveracin. No se limite a decir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar ajustar la meta, el tiempo lmite, o los recursos. Realismo significa tambin que, aunque el proyecto sea nico y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en el. Si lo es, usted se est buscando problemas. En este caso necesitar fijar paralelamente tiempo para la investigacin y el aprendizaje, y quizs enganchar especialistas o ms personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. sta es la sabidura del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compaas exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar as resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto. Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco

FIJEUNAMETACLARA

de tiempo (costo) determinado. Qu tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar a cabo el proyecto? Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo? Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos. Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a No. Retumb la voz de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo trmino destruir la tierra con un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comenzaremos de nuevo". Era esa una meta especfica? S Medible? No es muy claro que lo fuera en cuanto se refiere a los animales, pero s en cuanto al arca. Consensual? Quin puede discutir con Dios? No crea en Dios, y por ello acept la meta. Realista? S, No era un pescador que saba de botes. Marco de tiempo (costo)? S y no. Las lluvias comenzaran en siete meses; los costos no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusin entre Dios y No sobre el plan de proyecto: No cuestionando a Dios en cuanto al tamao y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberan ser excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicndole y aclarndole la meta hasta que No lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es: Tiene su proyecto una meta "INTELIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea. Tmese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Despus verifquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito una meta inteligente: ser especfica, medible, consensual, realista y posee un marco de tiempo (costo)? Ningn nfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo y la energa necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijo el director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energa, pero sin metas no se logra el xito!". Es crucial para sus proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visin comn, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.

Sin una meta INTELIGENTE, su proyecto est destinado al fracaso

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Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que se convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo. Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco, hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta est por escrito. Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. Tambin debe recordar constantemente a su gente que sta es la meta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del lder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visin global de las metas del proyecto. Asegrese de que los miembros del grupo sepan siempre qu es lo que estn tratando de realizar en beneficio de la persona o grupo que en ltimas utilizar el producto. Hacerlo as mejora la comunicacin. Reduce la tensin. Permite a los miembros del contingente evaluar la forma como ellos estn contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminacin exitosa del proyecto.

FIJEUNAMETACLARA

Resumen.Reglanmero1: Fijeunametaclara

1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrs a partir de ella. 2. Los directores de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma direccin. 3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. 4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo est orientado en la misma direccin. 5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducir hacia el xito es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.

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Regla nmero dos

Precise los objetivos

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Regla nmero dos

Precise los objetivos

La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo que l revisa y recompensa.

Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para dnde va el proyecto o contingente de trabajo, usted est listo para continuar. Est usted listo para agregarle ms detalles a su proyecto porque no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, No necesit ms elementos que la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise los objetivos. Los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribucin para alcanzar la meta del proyecto. Hablando en trminos generales, se necesita un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qu forma cada uno de ellos contribuir al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-

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bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes del proyecto. Precisar los objetivos tambin ayuda a identificar quin debe estar en el contingente (es decir, cul es la combinacin de destrezas que se requiere). Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas especficas, indican a cada grupo o persona qu hacer, cundo hacerlo y cmo evaluar los avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del proyecto. La realizacin de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comnmente se llama la Estructura de divisin del trabajo (vase figura 2.1). Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computacin, usted podra asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalacin; al grupo 3 le correspondera hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseado. Una vez se hayan logrado estos objetivos, su grupo habr completado la meta de instalar un nuevo sistema de computacin segn las premisas del usuario. En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran en los detalles e indican ms claramente qu es lo que especficamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se

Metadelproyecto Objetivod elO bjetivodelObjetivodel O bjetivodel grupo1grupo2grupo3grupo4

Figura 2.1 Los objetivos descomponen la meta

PRECISE LOS OBJETIVOS

produzca un dilogo de retroalimentacin entre el lder del proyecto y los grupos que los harn cumplir. Un objetivo debe ser especfico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera, los objetivos no podrn guiar en forma efectiva la conducta de los participantes del proyecto. Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto, debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada objetivo con un grupo especfico (o con un individuo especfico) y dialogando sobre su formulacin, usted establece una sensacin de propiedad.

La sensacin de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida con la culminacin del objetivo

Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada persona debe entender en qu forma su responsabilidad est articulada con la meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Estn rediseando su flujo de produccin de manera tal que cada persona se sienta ms como una persona que hace contribuciones fundamentales al proceso de produccin y no como un pequeo engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar ms comprometidas con su realizacin; estos definen la contribucin que cada miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto. Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmente colquelos sobre la pared. As, ellos recuerdan constantemente a cada individuo y a cada grupo del proyecto que es lo que tratan de realizar. Signetics Corporation comprometi a toda la compaa para lograr una meta de cero defectos, y cada uno firm una declaracin de su intencin de hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fij en las paredes del lobby de las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantiz a todos sus clientes despachar embarques perfectos. Y qu me dice de No y su arca? Cules son algunos de los objetivos que fij No para alcanzar su meta primordial? En la figura 2.2 de la pgina 44 se presentan varias posibilidades. Acept la meta global de construir un arca y

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empez por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que deban contribuir a su realizacin. Para un desempeo efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en los objetivos. La bsqueda de individuos y de grupos de desempeo mximo es una indicacin de que siempre tendrn claros tales objetivos. Saben para dnde van. Este sentido de orientacin aumenta considerablemente las posibilidades de llegar all.

ProyectodelArcadeNo (Ejemplosdeobjetivos) Objetivosparalosaserradores: Corten600piezasdemaderageoms,de10piesdelargoporun piedeanchoy3pulgadasdeespesor.Haganestetrabajoenel plazodedosmeses. Objetivosparaloscarpinteros: Tomenlas600piezasdemaderadegeomsyajstenlasenun arcade300codosdelargo,50 codosdeanchoy30codosde altura.Paraestetrabajotienentresmeses. Objetivosparalosencargadosdelosanimales: Busquenel machoylahembramsfuertesymejorparecidos de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que descartaraninguno.Triganlosaquendosmeses.

Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de No Problemas en el establecimiento de objetivos
De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. stos deben disearse de tal manera que su logro conduzca a la realizacin de la meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona as. Por qu?

PRECISE LOS OBJETIVOS

Un enfoque demasiado estrecho

Los objetivos por s solos no son suficientes. Usted debe observar qu tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Da tras da los objetivos se convierten en su centro de actividades y es fcil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto. Es tambin muy fcil que un grupo pierda de vista los objetivos de los dems contingentes de trabajo. Las personas se salen fcilmente por la tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen ms difcil para los dems miembros del grupo cumplir con ellos. Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los rboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de produccin desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja con un sistema de produccin masiva. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente cul es la meta del proyecto.

Tenga siempre presente la meta del proyecto

Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales

En muchas organizaciones los sistemas de retribucin tienden a disgregar a los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperacin para llegar a la meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de retribuciones se orienta tpicamente a que cada grupo operativo cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Un buen ejemplo de esta situacin se present en una estacin area naval que tena cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones.

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La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante decidi asegurar la meta del 95% e implant un sistema de recompensas. Cada mes daba al escuadrn particular que tuviera el porcentaje ms alto de aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconocimiento pblico del trabajo bien desarrollado. Qu sucedi? Los miembros de un escuadrn decidieron que el secreto era tener un inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avin llegaba con alguna parte del radar daada, ellos podran simplemente quitar la parte completa y reemplazarla y as el avin quedaba listo para despegar de nuevo. Tambin comprendieron que si podan incrementar el inventario de repuestos en detrimento de los otros escuadrones, estaran en el camino correcto para ganar la competencia. La solucin obvia? Robar los repuestos! Esto puede sonar ridculo, pero es una historia verdadera. Uno de los escuadrones comenz a realizar sus requisiciones a la medianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los dems se percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robndose entre s. Para proteger sus inventarios, cada escuadrn puso guardias las 24 horas del da y los siete das de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de aviones descenda rpidamente. El problema era el sistema de recompensas. La gente saba cul era la meta general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrn eran ms importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se estaban recompensando. El problema se resolvi con un simple cambio en el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad seran recompensados. Ahora cada escuadrn podra ser recompensado. Qu sucedi? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanz rpidamente el 90% y sigui pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambi para apoyar el cumplimiento de los objetivos y tambin el de la meta del proyecto. Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego olvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas no hacen lo que el jefe espera sino lo que l revisa y recompensa". Es desatinado esperar un resultado cuando lo que se est recompensando no es el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendr que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecucin de la meta del proyecto.

PRECISE LOS OBJETIVOS

Recompense los esfuerzos que apoyan la meta del proyecto, y no solamente el objetivo

Responsabilidad sin suficiente autoridad

La idea de relacionar las recompensas con los objetivos tambin puede ayudarle a entender por qu a menudo los gerentes de proyecto tienen responsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la tpica organizacin de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compaa afectar a cuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, produccin y ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente. Algunas de ellas tambin tienen responsabilidades con el gerente de proyecto encargado del cambio al nuevo sistema de computacin. As, ellos tienen dos jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero Quin evala a estas personas al final del ao? El gerente del proyecto? No. El del departamento. As que si se presenta un conflicto y los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, qu har el empleado? Una de dos, o ignora o posterga las rdenes del gerente del proyecto. El mismo fenmeno afecta a los lderes y participantes de un contingente de trabajo. Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al xito, cada persona o grupo funcional que est comprometido con el xito del proyecto debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera que a ningn empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluacin del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen que ver en la evaluacin de su desempeo, estarn ms motivados para hacer lo que ambos digan. Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar cmo podemos hacer para que los gerentes de produccin, sistemas, contabilidad y ventas cooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compaas

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en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes de departamento tendrn cuota de responsabilidad por su xito. El gerente de divisin evala a los gerentes de departamento no solamente en funcin de sus actividades, sino de que tambin se est desarrollando el proyecto. Hay razn para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un inters en el proyecto y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su xito. No slo enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino tambin al xito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el trabajo entre s y con el gerente del proyecto. Tal vez en su organizacin no se haya asignado formalmente este tipo de responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a dejar las cosas as. Ms bien vlgase de la organizacin informal. Slgase de la jerarqua, desarrolle una relacin con cada uno de los gerentes de departamento y atrigalos al proyecto. Pngalos de su lado y hgales entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relacin con ellos.

Use la organizacin informal para aumentar su influencia

Por ejemplo, considere la situacin de una analista de mercadeo en una compaa petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar informacin de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobre ellos. Le tomara meses pasar por todos los niveles organizacionales para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la informacin; stos no tienen ningn tipo de participacin en el proyecto, por tanto, la analista debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho, sale y recorre la zona con representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. As que cuando llama para pedir informacin, no se trata simplemente de que la analista de mercadeo est llamando, sino que es una colega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja a travs de la organizacin informal.

PRECISE LOS OBJETIVOS

Resumen. Regla nmero 2: Precise los objetivos

1. Los objetivos que se establecen a travs del dilogo descomponen la meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas especficas y comprometen a sus miembros en cada una de ellas. 2. Los objetivos le ayudan a identificar quin debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los miembros del grupo. 3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la meta global del proyecto. 4. Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de los objetivos. 5. Asegrese de que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.

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Regla nmero tres

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo

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Regla nmero tres

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo

Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir y para que tengan muy claro cmo es el mapa de la va, cada miembro del contingente del proyecto debe contribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto, pero adems se requiere definir, iniciar y revisar segn sea necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su proyecto.

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Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos; es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente. De otra manera, cmo saber si se va en la direccin correcta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas? Cmo podra saberse cunto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehculo que lo llevar hasta la lnea final. Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una va rpida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que debe hacerse. Estos pasos son la continuacin de la estructura de divisin del trabajo. Los puntos de control son como los mojones que en la antigedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros que iban en la direccin correcta; servan de recordatorio visible de cunto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la lnea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.

Los puntos de control sirven de recordatorio visible del progreso

Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta dnde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto est dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por ejemplo, uno va de Atlanta a Los ngeles, algunos de los mojones ms importantes estaran en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de estas ciudades ser una indicacin de que se est cada vez ms cerca del destino final. Ser tambin una seal de que es la ruta correcta. No encontrarlas, significar que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a Los ngeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equivocado. Obviamente habra sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos". Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojn particular. Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular y

PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO

continua. Regularmente son tiles en las operaciones, mientras que los mojones dan una visin ms general. En el viaje de Atlanta a Los ngeles, algunos de los eventos podran indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeo pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplan los detalles sobre el curso del proyecto. Son de ms corto plazo que los mojones. Ahora bien, si uno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabr de inmediato que habr cometido un error y ser fcil corregirlo. Los puntos de control marcan un momento especfico en el tiempo, el logro de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias para completar el proyecto, no importa cun insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los ngeles, no revisar el aceite del automvil durante una parada obligada en una estacin de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si ms adelante se le acaba el aceite. Tal como lo ilustra la figura 3.1, pgina 56, las metas, los objetivos, los puntos de control y las actividades estn altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgicamente nuevos eventos y mojones en los que uno haba pensado en un principio. Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformacin de la estructura de divisin del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva ms general de la meta y luego tendr que ser ms especfico al mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama general a los detalles especficos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. Cul es el primer cruce que se hace en el viaje a Los ngeles? Para qu lado va cuando se sale del camino?

El proyecto del arca de No

Dmosle otro vistazo al proyecto de construccin y carga del arca de No. Cules eran algunos de los mojones, eventos y actividades? Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Los mojones y los eventos detallan ms el objetivo; lo dividen en partes ms manejables. Si No y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo

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de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requeran nunca se habran hecho y quizs el arca nunca se hubiera terminado.

Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades y relaciones que conducen a los objetivos y a la meta
Cmo fue que mojones y eventos le ayudaron a No a definir su ruta y de esa manera supervisar el avance del proyecto? Podran considerarse como muestras de los mojones un primer plan del arca, la construccin del esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Cada mojn era un acontecimiento importante. Combinando los mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, No poda saber si estaba adelantado, retrasado o cumpla con el itinerario. Pero si l solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojn, eso no le habra dado suficiente retroalimentacin para guiarse y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientacin ms precisa. Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en el camino hacia la terminacin del esqueleto del arca fueron colocar en su sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el

PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO

proceso de llegar al mojn del esqueleto completo, No pudo identificar varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos tambin le ayud a definir las acciones que deban completarse en el transcurso de la construccin del arca. Una vez determin los eventos y las actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que deba seguir. Al agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Saba que si no tena lista esta parte del armazn, estaba retrasado. Si la tena, estaba dentro del lmite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera ms manejable. sta es una de las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es ms manejable que un proyecto. La figura 3.2 de la pgina 58, resume parte de la estructura de divisin del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del arca. Esta ilustracin se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.

Supervisin y motivacin
Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que trabajan en el proyecto. Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Adems contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por s mismos si el proyecto est realizndose dentro del tiempo previsto. La retroalimentacin ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella las personas prosperan.

Para saber dnde estn y para dnde van, las personas necesitan comprender los puntos de control

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EjemplodeobjetivodelarcadeNo Proyecto:Carpinterosencargadosdeensamblar elarcadeNo Mojones A. Terminacinde unladodelarca 2.Terminacindelos costados 3.Construcciny montajedelas barandillas 4.Colocacindela d.Llenarypintarlos vigadesoporteespaciosentre delfondo lostablones e.Fabricarymontarla baranda f.Cortarlaentradaala rampa g. Clavar la viga de soportedelfondo B. Terminacindel(Similaresalosanteriores) otroladodelarca. c.Clavarlostablones b.Construirlos soporteshorizontales 1.Construccinde a.Construirlossoportes lossoporteslateralesverticales Eventos Actividades

Figura 3.2 Descomposicin de un objetivo en mojones, eventos y actividades

Las personas podran desviarse del camino y no lograr su objetivo particular si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto. Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se les est proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cul es la meta; usted se la ha venido recordando. Saben cul es el objetivo; usted lo ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a medioda, saben que van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que van por buen camino y que estn haciendo progresos.

PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO

Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si est o no dentro del programa y dan una retroalimentacin concreta que hace que las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente del proyecto tiene claro para dnde va, cmo se les estn siguiendo los pasos y qu deben hacer a lo largo del camino.

Los mojones y los eventos sirven para motivar a los miembros del contingente retroalimentndolos y orientndolos!

El hecho de tener mojones y eventos da tambin la oportunidad de elogiar los avances y reconocer pblicamente la contribucin de las personas. Muy a menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exactamente cul es el programa de trabajo y estar pendiente de l cuando las personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en funcin de la energa que se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser como el capitn del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: "Fallaste en tres". Un gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: "Fantstico, tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el segundo tiro". Est supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimento, elogindolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se presentan cuando estn retrasadas o no estn cumpliendo con las expectativas.

Determinacin de las relaciones entre las actividades

Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto, todo est listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales No tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que

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GERENCIADEPROYECTOS

preparaba los horizontales. Las preguntas que se hacen son: "Cul es el estricto orden que deben seguir las actividades?" "Cul es el flujo lgico de actividades?" y "Qu sealan las exigencias tecnolgicas y la disponibilidad de recursos con respecto al flujo de actividades?" A menudo hay ms de una manera de acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma ms eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre hay ms de una manera de hacer el trabajo. A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "Qu sucede si?" y "qu podra salir mal?" Y qu ocurrir si esta actividad no funciona como estaba previsto? Qu alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aqu entra en juego la planeacin de contingencias, un elemento muy importante en el proceso de planeacin del proyecto. Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias de las actividades. Tambin puede deducirse qu hacer cuando las cosas no estn saliendo segn lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo. (En la regla nmero cuatro se ampla ms sobre la planificacin para contingencias). Asegrese de no perder de vista cul es su meta.

Estimativos de tiempo, costos y otros recursos

Para completar la estructura de divisin del trabajo, tambin debe cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y dems recursos que demanda cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar ms cabalmente el plan del proyecto. Quin debe estar incluido en la construccin de los costados del arca de No? Cunto tiempo tomar? Cunto costar? Estas decisiones deben tomarse teniendo una informacin muy limitada. Generalmente no se sabe cunto tiempo tomar una actividad determinada. Tampoco qu recursos se necesitarn ni cunto costarn. Esto se debe a que cada proyecto es nico. El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar despus de implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es ms fcil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una actividad. Una estrategia til de clculo, cuando se estn manejando actividades

PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO

inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos estos tres tipos de estimativos con relacin al tiempo. El primero es un estimativo optimista; por ejemplo, el mnimo de tiempo si todo sale bien. El segundo es pesimista: el tiempo que le tomara si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. El tercero es el ms probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento as de cuidadoso le ayudar a evaluar an mejor lo "que podra salir mal" y lo que realmente est implicado en la realizacin de una determinada actividad. Al hacer este triple estimativo resulta til consultar a los miembros experimentados del contingente para saber cunto tiempo tomar una actividad. Esta informacin ayudar a precisar los clculos. Como beneficio colateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las compromete ms con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud de "Le dijimos a No que encontraramos la pareja de canguros en dos das, y por Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres an son estimativos, puede calcularse un promedio ponderado que d una mejor idea de cunto durar la actividad. La ecuacin para esto se muestra en la figura 3.3. Probablemente la cantidad de tiempo que se emplear en una actividad se ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un clculo preciso para la actividad sera el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuacin de la figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren este tipo de clculo, pero s es til para actividades crticas con las que usted tiene poca experiencia. El mismo sistema tambin puede utilizarse en lo relacionado con los costos. Observe cmo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los dems recursos necesarios, se hace ms fcil disear los estimativos de costos. Asi mismo, el anlisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo ms realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente implica completar cada actividad. No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del clculo o resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razn, no es recomendable exagerar esa redundancia; lo ms deseable es hacer estimativos precisos.

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Tiempo(costos) Tiempo(costo) optimista +4x msprobable +

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Tiempo(costo) pesimista

Tiempo(costo) esperado=

Figura 3.3 Ecuacin para estimar tiempos (costos)

La clave es gastar suficiente energa en lograr unos estimativos de tiempo, costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De no ser as, su plan podra salirse de curso.

Lo deseable es hacer estimativos precisos, no unos estimativos con mucha redundancia

An as, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados. Slo despus de finalizada una actividad se sabr cuanto tiempo consumi o qu cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un proyecto similar, tendr una mejor idea de cunto tiempo le tomar llevar a trmino una actividad. Pero aun as, el hecho de que cada proyecto es nico hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La figura 3.4 de la pgina 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones entre las actividades y quin tiene la responsabilidad de cada actividad en las etapas del proyecto del arca de No.

EjemplodeobjetivoparaelproyectodelarcadeNo:loscarpinterosensamblanelarca. Eventos Actividades Culesson lasactividades Tiempo precedentes?estimado Quin Costo lohar?(entalentos)

Mojones

A.

Terminacin deunlado delarca 2.Terminacinde loscostados 3.Construcciny montajedelas barandillas 4.Colocacindela vigadesoporte delfondo d.Llenarypintarlos espaciosentre tablones c 7das c.Clavarlostablones a,b 14das Semy Cam b.Construirlos soporteshorizontales 10das Cam, hijodeNo

1.Construccinde lossoportes laterales

a.Construirlos soportesverticales 14das Sem, hijodeNo

250

200

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Jafet, hijode No 28

e.Fabricarymontar labaranda

a,b

2das

Sem

15

1da Sem 5 d,e d

PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO

f.Cortarlaentrada alarampa g.Clavarlavigade soportedelfondo

4das

Camy Jafet

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Figura 3.4 Estructura de divisin del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de No

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Resumen. Regla nmero 3: Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo

1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que sealen los progresos, las actividades que llevan a la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas. 2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. 3. Las personas trabajan mejor cuando saben qu avances estn haciendo en la consecucin de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. 4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegrese de incluir las posibilidades "qu pasa si?" y "qu podra salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia. 5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.

Regla nmero cuatro

Ilustre grficamente el programa de trabajo

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Regla nmero cuatro

Ilustre grficamente el programa de trabajo

Una imagen vale ms que mil palabras.

Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de trabajo, que en realidad represente grficamente lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo ms gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso. Los estudios han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le ofrece siete ventajas: 1. Usted tendr un plan ms realista, una imagen ms precisa de lo que puede

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suceder a medida que avanza el proyecto.

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2. Usted tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen. 3. Usted sabr dnde concentrar su atencin para asegurarse de que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto. 4.Usted podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de coordinacin antes que se presenten, de manera que podr tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave. 5. Usted tendr una valiosa herramienta que permitir aumentar la coordinacin y la comunicacin entre las personas que participan en el proyecto. 6. Usted contar con una herramienta til para fortalecer el compromiso, pues permite identificar responsabilidades y fechas lmite y crear conciencia de las interdependencias. 7. Usted dispondr de una herramienta gua que llevar a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad. Para obtener lo mximo de sus esfuerzos de planificacin usted debe crear una grfica del proyecto que est ensamblando. Debe captar toda la informacin generada en el proceso de planificacin en un programa que sea fcil de entender y fcil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyecto que est ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tipos bsicos: grficos de barras y diagramas de flujo.

Grficos de barras
Los grficos de barras (tambin llamados grficos de Gantt) han demostrado su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y an as contienen una gran cantidad de informacin sobre el plan del proyecto. Dan una visin general muy til y constituyen una herramienta gil para supervisar el progreso del proyecto. Son igualmente tiles para los contingentes de trabajo. Un grfico de barras tiene tres partes bsicas: una lnea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta. La figura 4.1 muestra un grfico de barras, parcial, para el arca de No. Los grficos de barras ofrecen una representacin visual de las actividades, eventos y mojones fcil de leer (la lnea final de cada barra anuncia la culminacin de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al tiempo estimado para la ejecucin de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que "armar los soportes verticales" tomar 14 das, por tanto la barra es el doble de

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la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomara siete das. El grfico de barras tambin muestra la secuencia de las actividades: aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse simultneamente. En ese grfico para el arca de No, "clavar los tablones laterales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "armar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerse al mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo). El dicho popular segn el cual "Una imagen vale ms que mil palabras" es definitivamente cierto en el caso de los grficos de barras. Este tipo de grfico transmite muy rpidamente una cantidad considerable de informacin respecto del proyecto. Normalmente, un grfico de barras se presenta en una sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse, tambin podr verse en forma grfica la meta del proyecto.

Los grficos de barras dan una rpida visin global del proyecto

Un grfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y slo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar una visin ms detallada, se elabora un grfico de barras por cada objetivo, lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de No, construye los soportes verticales y los maderos laterales y adems corta la entrada de la rampa. Un grfico de barras de estas actividades le ayudar a saber qu hacer y cundo hacerlo. Estos grficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de interseccin. Tambin puede utilizarse el grfico de barras para analizar las situaciones de "qu sucedera si?" y determinar cul es el mejor plan para el proyecto. Es fcil mover las barras por todo el grfico y jugar con diferentes opciones o elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que "algo pueda salir mal".

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Figura 4.1 Seccin de un grfico de barras del proyecto para el arca de No

Adems puede trazarse un grfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente importante de retroalimentacin para los miembros del grupo. Una forma comn de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado. Dele una mirada al grfico de barras del proyecto del arca (vase figura 4.2). La flecha A en la lnea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la parte oscurecida de la actividad "armar los soportes verticales", es una indicacin clara de que el proyecto est dentro del tiempo programado. Si la parte oscurecida se extiende hacia la derecha, ms all del punto A, como en el caso de "armar los soportes horizontales", significa que est adelantado con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A, quiere decir que est retrasado con respecto al tiempo. Uno puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o est adelantado, hay que ce-

ILUSTREGRAFICAMENTEELPROGRAMADETRABAJO

lebrarlo; pero si est retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en la medida en que el grfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, es ms fcil resolverlas.

Figura 4.2 Grfico de barras que muestra un proyecto parcialmente terminado

Tambin puede elaborarse un grfico de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignacin de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar as el grfico de barras le evitar sobredimensionar el personal o los equipos en el momento de la planeacin. El grfico de barras puede emplearse para seguir de cerca la ejecucin real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se haba planeado. Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo y con las normas de calidad

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establecidos, pero mantenindose dentro del presupuesto. Mantener actualizado el grfico de barras durante el avance del proyecto y examinar las preguntas de "Qu sucedera si?" pueden convertirse en algo tedioso si en cada oportunidad hay que redisear el grfico. Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de computador. Una vez est disponible el listado de actividades, sus relaciones y estimativos de tiempo, se da la informacin al computador y ste se encarga de hacer el grfico de barras. Para actualizar el grfico, simplemente se digita la nueva informacin. Pero no hay que entretenerse tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Ms adelante en este captulo analizaremos cules son los programas de computador apropiados para sus necesidades.

Diagramas de flujo
Otro mtodo grfico para el programa de trabajo de un proyecto es el diagrama de flujo, tambin llamado CPM (Mtodo de la ruta crtica*) o PERT (Tcnica para evaluacin y revisin del programa**). Los diagramas de flujo se desarrollaron a comienzos de la dcada de los aos cincuenta. Son un poco ms complejos de elaborar que los grficos de barras. No son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicacin actual; pero s son extremadamente ti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades crticas de un proyecto. Como el grfico de barras, el diagrama de flujo tiene tres componentes bsicos: flechas que representan las actividades, pequeos crculos que sealan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca de No (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones). El "flujo de actividades" es fcilmente identificable en un diagrama de flujo (aun ms que en un grfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirse simultneamente (vase la figura 4.3). Adems con el diagrama de flujo se tiene un control ms fcil de las actividades, eventos, mojones y estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas. Una ventaja del diagrama de flujo en relacin con el grfico de barras es que el primero puede mostrar fcilmente las secuencias de todas las actividades. Asimismo, los diagramas de flujo muestran ms claramente los puntos de interseccin de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando
* CPM = Critical Path Method. ** PERT= Program Evaluation and Review Technique

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Figura 4.3 Seccin de un diagrama de flujo para el arca de No

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Los diagramas de flujo muestran claramente las secuencias de todas las actividades

dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede mejorarse considerablemente la coordinacin utilizando este tipo de grfica para el programa de trabajo. Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fcilmente la secuencia de actividades ms prolongadas agregando el tiempo estimado a los largo de la ruta. La secuencia ms larga es la llamada "ruta crtica" porque cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de la ruta crtica determina la cantidad mnima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado todas las dems secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras como es difcil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadas por bloques de tiempo. Tambin hay programas de computador disponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considerablemente su utilizacin.

Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo

En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de computador para diagramar tanto los grficos de barras como los diagramas de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeacin y la ejecucin diarias del trabajo del proyecto. La visin global que da el grfico de barras se utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas generales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribucin de recursos. Por ejemplo, al construir el arca, No podra haber utilizado un diagrama de flujo del proyecto completo y haber entregado partes de l en formas de grficos de barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que suministraban la comida y dems. Tambin habra encontrado til un grfico de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de grficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de computacin sacan ambos tipos de grficos a partir de la misma informacin. Asimismo, permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en

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cada actividad. El diagrama de flujo, lo mismo que un grfico de barras, puede utilizarse para hacer el anlisis de "qu pasara si?" y de esa manera determinar el mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. Tambin pueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y as determinar la ruta crtica. El anlisis de "Qu pasara si?" podra permitirle desarrollar el proyecto en un tiempo ms corto del inicialmente programado. Los restaurantes Denny's usaron estas tcnicas para reducir de manera considerable el tiempo de remodelacin de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban seis meses. Pero despus de comprar 150 locales de otras cadenas de restaurantes, la direccin de Denny's concluy que no podran demorarse tanto tiempo en cada remodelacin. Elaborando los grficos (de barras y el diagrama de flujo) de la remodelacin, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "Qu pasara si?" y reducir el tiempo de ejecucin en ms del 50%. Los anlisis de "qu podra salir mal?", utilizando un diagrama de flujo pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad tendr sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los retrasos en la terminacin del proyecto es mnimo puesto que a ste nicamente lo afectan las demoras en la ruta crtica. Las otras rutas son ms flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta ms larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos en una ruta no crtica pueden convertir esa secuencia en la ruta crtica. La figura 4.4 de la pgina 76 ilustra la manera como un diagrama de flujo parcial para el arca de No puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con las flechas ms oscuras es la ms larga (49 das). Esta parte del proyecto no puede terminarse antes de 49 das. Las dems son ms cortas y por tanto tienen ms holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 das para la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta 27 das (49-22) sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto. Observe tambin la actividad representada por la lnea de puntos y que conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa". No tiene nombre ni hay descripcin de tiempo. Se llama "actividad nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales. Aqu, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y

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Figura 4.4 Muestra de un diagrama de flujo

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montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones", pero "clavar las vigas de soporte del fondo", slo depende de "sellar las uniones de los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de relaciones. Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha ms temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento ms tardo en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciacin ms tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 das de la "actividad a", los 14 das de la "actividad c" y los siete das de la "actividad d", se sabr que la fecha ms temprana para iniciar la "actividad f" es 35 das. Con los programas de computacin puede hacerse este mismo clculo, que provee informacin valiosa para el manejo del proyecto. Para calcular la fecha ms tarda en que puede iniciarse cada actividad, (y que el proyecto se mantenga dentro de los lmites de tiempo) se trabaja en el grfico en direccin contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la ruta crtica de este proyecto era de 49 das. Restndole los dos das de la "actividad k"; los siete de la "actividad h" y el da de la "actividad f", sabremos que la fecha ms tarda para iniciar la "actividad f" es en 39 das. Dado que la fecha ms temprana para iniciar esta actividad es en 35 das, deducimos que su margen de flexibilidad es de 4 das. Para las actividades implicadas en la ruta crtica del proyecto del arca, estos clculos darn cero das de flexibilidad. Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse informacin til haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamente, estos clculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en breve. Lo mismo que con el grfico de barras, el diagrama de flujo puede actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es muy importante para determinar cmo los cambios que se hagan afectarn el tiempo total de realizacin y para manejar las interacciones que se presentan entre varias personas o departamentos.

Cmo poner al da los proyectos cuando se presentan retrasos

Los grficos de barras y los diagramas de flujo tambin son muy tiles para enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad de una ruta podra indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos

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recursos pueden trasladarse a la ruta ms larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crtica una ruta no crtica. Es claro que en el proyecto del arca de No hay flexibilidad en la ruta "clavar la cubierta" (vase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas que trabajan en esa actividad podran ayudar a construir las habitaciones. Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por ejemplo, No pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podan ayudar en otras rutas del proyecto. Claro est que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer ms traslados o subcontratar parte de las labores, pero tambin es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control. Aqu la clave es utilizar los grficos de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "qu pasara si hiciramos esto as?", pueden utilizarse los grficos de barras y los diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, pero mantenindolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de calidad.

Resea sobre programas de computacin

Como es de imaginar, la planeacin, la modificacin, la realizacin de planes de contingencia y la actualizacin de un proyecto complicado resulta ms fcil si puede utilizarse un programa computarizado de administracin de proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (disear) un programa de trabajo til. Y para proyectos sencillos probablemente no valga la pena recurrir al computador.

El programa de computador para proyectos es solamente una herramienta; no puede pensar por usted

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Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo hace la mayora de gerentes de proyectos), ya se habr introducido en el proceso de seleccionar el que ms le convenga entre los centenares que se encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una seleccin efectiva, primero necesita saber qu es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo necesita que disee grficos de barra y diagramas de flujo? Qu tipo de informes quiere que produzca? Quiere que el paquete le maneje las asignaciones de presupuestos y los recursos? Quiere que le ponga los datos en un calendario? Qu tan fcil debe ser el manejo del paquete? Tienen buena reputacin los productores y distribuidores del programa? Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las siguientes funciones: 1. Que permita desarrollar y cambiar fcilmente los grficos de barras y diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crtica. 2. Que permita visualizar los grficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y que puedan leerse con facilidad. 3. Que permita combinar la informacin de recursos y presupuesto en el archivo del proyecto y obtener as informes tiles. 4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios para los feriados y los fines de semana. 5. Que de la voz de alerta cuando algn individuo o grupo de trabajo estn sobrecargados, as como cuando se cometan errores de lgica en las relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo. 6. Que permita construir escenarios del tipo "Qu pasara si?" de tal manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones que se vayan necesitando. 7. Que permita introducir informacin del progreso a medida que ste se desarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los avances reales. 8. Que tenga un buen archivo de demostracin para permitir ver lo que el programa puede hacer, y que adems tenga un manual fcil de usar. Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje que l lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del computador, con sus informes y archivos es tan slo una herramienta que ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese es el trabajo que debe realizarse.

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Resumen. Regla nmero 4: Ilustre grficamente el programa de trabajo

1. Dos mtodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo. 2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances. 3. Los diagramas de flujo son ms complejos que los grficos de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades crticas de un proyecto. 4. Trabajando con grficos de barras y con diagramas de flujo usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted contina emplendolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se ha hecho todo el trabajo. El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyecto hasta la lnea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando mtodos rudimentarios y de avanzada. La capacidad y visin requerida para lograrlo se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirn en un director de proyectos.

Regla nmero cinco

Capacite a las personas individualmente y como equipo

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Regla nmero cinco

Capacite a las personas, individualmente y como equipo

Existen lmites para lo que yo puedo hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos no tiene lmites.

Ya aprendi que para ganar cualquier carrera es de suma importancia tener una imagen clara de la lnea de meta, conocer las reglas y las condiciones para llegar a ella, tener en mente un plan de accin y prepararse para las contingencias. El proceso de ensamblaje del plan le proporcion el vehiculo para el xito, pero la tcnica por s sola es insuficiente si no se forma un equipo de gente con potencia, con una coalicin de asistentes y colaboradores. Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato.

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Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeonato es el equipo de trabajo. Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primer paso para hacerlo es capacitar a las personas. Para alcanzar el xito en administracin, bien sea de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, la regla bsica, fundamental, -y a menudo ms pasada por alto- es que uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios han revelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente de proyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente esto obedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas que trabajan con l. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos de vista de los otros ha sido diagnosticada como la razn primordial del fracaso de los gerentes en sus carreras. No existe una frmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. En ltimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personas y saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente, todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teoras de por qu la gente hace lo que hace. Para tener xito como gerente de proyectos o como lder de un grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento de sentido comn sobre el comportamiento humano. Lo ms importante es que sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros de su equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental del comportamiento humano y valorar las motivaciones de los dems. Esta informacin le ayudar a estar ms consciente de sus propias motivaciones. No entendi sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendi a conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jams habra podido terminar el arca a tiempo, -y nosotros no estaramos contando el cuento!

Concete a ti mismo
Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a s mismo. Uno sabe quin es reflexionando sobre sus propias experiencias. La obediencia de No con Dios fue sometida a prueba, desafiada y en ltimas result fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir el proyecto del arca. Una forma de entender ms sobre s mismo es reflexionando sobre sus experiencias pasadas. En qu pruebas ha salido victorioso? Qu fue lo que lo llevo al xito? Cmo se sinti? Cules fueron sus frustraciones? Qu cosas hara de otra manera hoy en da? Puede asimilar las lecciones que le da la vida, tanto cuando est en la cima como cuando baja al valle?

CAPACITEALAS PERSONAS, INDIVIDUALMENTEYCOMO EQUIPO

Para saber qu es lo que mueve a los otros, primero conzcase a s mismo

Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y energa a preguntarse qu aprendimos?, cmo hubiramos podido hacerlo mejor? y qu haremos igual o diferente la prxima vez? Hacer esto lleva a acumular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez aos de experiencia sean el resultado de la experiencia de un ao repetida diez veces. Los equipos deportivos, por ejemplo, revisan su actuacin despus de cada juego, y no slo al final de la temporada. Al hacer una revisin posterior al proyecto puede saber qu hizo bien y as incorporar estas lecciones en futuros programas. Tambin puede observar que cosas no salieron bien y evitar as cometer los mismos errores en el futuro. De lo contrario podra presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquel fenmeno en el que usted slo recuerda las partes exitosas de l pero se olvida de los errores cometidos. La revisin posterior a la culminacin del proyecto tambin sirve como una referencia til, cada vez que se vaya a iniciar un proyecto de caractersticas similares a uno ya realizado. Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a las otras personas de su equipo de proyecto. Todos podramos estar trabajando en el desarrollo de un nuevo programa de computacin o esforzndonos en conseguir un antdoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando por razones similares (por ejemplo, salario) y tambin algunas diferentes (por ejemplo, investigacin de actualizacin). Y aunque haya razones similares, puede haber diferencias en la importancia que se les concede. Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo que hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del comportamiento de los dems. Otra razn importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo es que todos tenemos ciertas expectativas sobre los dems, las cuales pueden cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo que queremos ver y no lo que realmente est pasando. Las expectativas pesan mucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el comportamiento de los dems. Si creemos que algn miembro del equipo es perezoso

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o que un integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias, interpretamos su conducta como tal. Slo los comportamientos claramente contrarios a nuestras expectativas harn cambiar esa forma que tenemos de ver las cosas. Y an entonces podramos no estar dispuestos a cambiarlas porque ello significara admitir (as sea para nosotros mismos) que cometimos un error! Las expectativas tambin influyen en nuestro comportamiento y actitudes hacia los dems. Esta tendencia ha sido llamada "profeca que se cumple por s misma". Cuando nos comportamos con los dems segn el patrn de respuesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca a quienes consideramos perezosos), a menudo actuarn como lo esperbamos en razn de nuestra propia actitud. En efecto, nuestra actuacin genera la situacin que esperbamos, reforzando la percepcin inicial.

Capacite a las personas individualmente y como equipo

Tal como lo anoto el psiclogo social Douglas McGregor, "los gerentes son prisioneros de sus propios supuestos acerca de la naturaleza humana". Sus propuestas acerca de la teora X" (segn la cual los empleados son perezosos e irresponsables) versus la "Teora Y" (que considera a los empleados como responsables y trabajadores) muestran cmo los supuestos que los gerentes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. A su vez estos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. Los psiclogos han descubierto que las ratas entregadas a sus entrenadores, identificadas como "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendan ms rpidamente a encontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como "tontas", que al decirles a los maestros que los estudiantes que recibiran eran "intelectuales brillantes", stos ltimos exhiban un mejor desempeo en las pruebas que los estudiantes que no eran presentados de esta manera positiva; de manera similar, al sealarle a los supervisores que sus aprendices son "prometedores", estos se desarrollaron mejor qu los que no eran identificados como tales. En todos los casos, no habra una verdadera diferencia entre los dos grupos; lo nico que difera eran las expectativas. Es importante que usted se conozca a s mismo y que conozca sus propias expectativas antes de intentar conocer a alguien ms, especialmente si espera motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto Cmo respondera

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usted a estas preguntas?: 1. Ha hecho alguna vez algo estpido en su vida? S o no? 2. Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? S o no? El xito que pueda tener al motivar a los dems, probablemente sea el resultado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos preguntas.

Todo comportamiento tiene sentido!

Alguna vez en su vida hizo algo estpido? La mayora de nosotros tendramos que decir s (por lo menos en una oportunidad). Pero al reflexionar sobre el comportamiento estpido podemos preguntarnos si lo hacemos as porque somos estpidos o insensatos. Definitivamente, no. Para entender el comportamiento de los dems hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos. Hay que preguntarse de qu manera ese comportamiento tiene sentido para esta persona. Con esta perspectiva podemos ser analticos y descriptivos sobre lo que los dems hacen, en lugar de ser evaluativos generales. Recuerde que su percepcin de la realidad no siempre es igual a la de los dems. Por ejemplo, a uno podra parecerle estpido que la seccin de ingeniera no hubiera entregado los planos del diseo, ms aun cuando se sabe que hace dos meses los terminaron y que ya tienen dos meses de retraso en la entrega. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen que su solicitud de incrementar la planta de personal tendr ms peso si muestran que necesitan ms personal (esto es, que es muy demorado hacer los diseos de los planos). Considere como tiene sentido, y es apenas equitativo para mi, que los viernes salga de la oficina unas pocas horas antes. Despus de todo, regresar el sbado y la compaa "me debe" un rato ms con mi familia. Sin embargo, para los dems miembros del equipo de proyecto o del contingente de trabajo, tal comportamiento parece equivocado pues sugiere falta de verdadero compromiso con el proyecto. Intente imaginarse a Dios dicindole a No: "No para que estas reuniendo todos los animales sin haber terminado el arca" Ests loco? Y a No contestndole: "Un momentico, lo que trato de hacer es". Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada uno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los dems integrantes del equipo.

Todas las personas tienen motivacin!

Alguna vez ha conocido a una persona que no est motivada? La mayora de

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nosotros aceptara que si ha sucedido. Pero esta es una pregunta capciosa. Si fuera as, el comportamiento del individuo seria azaroso y caprichoso, y el comportamiento humano no es lo uno ni lo otro. Como ya se dijo, toda accin tiene sentido para quien la ejecuta. Cuando uno responde afirmativamente a esta pregunta en lo que est pensando es una persona motivada para hacer algo distinto de lo que usted quiere que haga. Todas las personas tienen motivacin. La pregunta es "Para qu estn motivadas?" Por tanto, es desde nuestra perspectiva que no hay motivacin y no desde la de ellas. Usted debe considerar la motivacin como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y las metas de la persona.

Todas las personas tienen motivacin La pregunta es: "Para qu estn motivadas?"

Cualquier comportamiento est orientado a la satisfaccin de necesidades individuales. Averige cules son las necesidades, deseos, carencias y metas de las personas que participan en el equipo del proyecto y as tendr alguna oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayudar a satisfacer sus necesidades. Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuanto las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el comportamiento de las personas. Es difcil, por ejemplo, motivar a ingenieros de avanzada amenazndolos con despedirlos, cuando ellos pueden retirarse y fcilmente conseguir otro trabajo. Adems, la gente no se preocupa por sus necesidades ms elevadas mientras no haya satisfecho las bsicas. De hecho, sera muy difcil alentar mayores innovaciones en un grupo de mercadeo cuyos miembros temen perder el trabajo, ser reubicados o borrados del escalafn.

Las personas son diferentes entre s

Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero diferentes. A pesar de que esta preposicin es obviamente cierta, es a menudo muy sutil la forma como se traduce en comportamientos. No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armona es la clave del famoso

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lema de Hewlett-Packard, "a la manera HP". Se supone que los gerentes de la Hewlett-Packard tratan a los individuos con respeto y dignidad, a la vez que coordinan sus actividades con firmeza y continuidad. Todos compartimos por igual las necesidades biolgicas de comida, techo, aire, y agua. Diferimos a cambio en nuestras preferencias de sabor, textura, cantidad o calidad de la alimentacin. Compartimos las necesidades psicolgicas bsicas del sentido de pertenencia, amor, aceptacin y realizacin personal. Pero diferimos en cuanto al grado en que queremos ser aceptados y de aceptar a los dems, y tambin en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos. Fisiolgicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos odos, una nariz, una boca y capacidad mental. Sin embargo, diferimos en apariencia, condicin fsica y habilidad mental. Todos tenemos intereses, metas y personalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son nicos. Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones con la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo de proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a menudo mucho ingenio. Adems, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. Comprender el proceso de percepcin ayuda a explicar esto. Dicho simplemente, actuamos en trminos de nuestra percepcin de la realidad y esta percepcin est determinada en parte por lo que nos rodea y en parte por lo que llevamos dentro. El aspecto fisiolgico de la percepcin determina los lmites de lo que en realidad podemos ver, or, oler o sentir. Y aun con estas limitaciones, la informacin que se percibe mediante los sentidos no ingresa en el cerebro en bruto o sin procesar. La percepcin de cada persona o su ventana al mundo est condicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experiencias de familia, su educacin y entrenamiento y por los valores culturales. Tendemos a interpretar la informacin de manera que sea coherente con nuestras persuasiones o creencias, calores y actitudes, los que a su vez han sido moldeados por el medio cultural y social. Nuestra percepcin est determinada por la interaccin entre factores fisiolgicos y psicolgicos. Las diferencias perceptuales pueden muy bien influir en la forma como el personal del proyecto responde a las practicas organizacionales y gerenciales. Por ejemplo, los individuos varan en trminos de la importancia que dan a las recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que prefieren, de su propia necesidad de interaccin y contacto interpersonal y de su tolerancia y aceptacin de la responsabilidad del trabajo. Podra No haber tratado de la misma manera a todos los que trabajaron en el arca? Si deca a

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sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podra sentirse halagado mientras que otro podra pensar en que haba de malo en la forma como vena trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que tena No. ("Realmente quiso decir eso, o slo me estaba halagando para luego pedirme que trabajara horas extras?"). Ni No ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunos tal vez necesiten, ms que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunos querrn menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevos retos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.

No hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes

Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras. No espere que los dems vean las cosas exactamente como usted las ve, no importa cun claras sean ellas para usted, ni que tan seguro est acerca de la precisin de su punto de vista. Encontrar diferencias puesto que cada persona filtra la misma informacin a travs de un cedazo distinto. Preprese para dedicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa, que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cules son las cosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por qu se comportan como lo hacen. Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen un equipo".

La conformacin de un equipo
Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros del proyecto es un buen punto de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un equipo. De todas maneras, el grupo de personas que trabaja conjuntamente en un proyecto no se convierte automticamente en equipo el mismo da que comienza el proyecto o que se completa un contingente de trabajo. Convertir a un grupo de personas en un equipo toma tiempo y energas. Hay varias etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo. Cuando se selecciona inicialmente y se rene un equipo destinado a un proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene

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un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y talentos. All puede estar el potencial para que se conviertan en un equipo muy efectivo, pero todava no son un "equipo". Durante esta etapa de orientacin del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan que trata realmente el proyecto y cul ser su rol. Estn tan ansiosos por saber cmo se desempeara este equipo en comparacin con otros en los que han trabajado. En resumen, hay un cierto nivel de confusin que debe tratar de reducirse si se quiere que el equipo pase de esta etapa de desarrollo. Por ejemplo, No tuvo que clarificarle al grupo por qu deba construirse el arca, as como enfrentar el escepticismo que ellos sentan sobre si realmente No haba hablado con Dios. Hacerlo as le permiti conducir al grupo ms all de la etapa de orientacin. Tal vez parezca sorprendente que la segunda etapa en el desarrollo del grupo sea quiz la ms difcil. Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el lder del proyecto o del contingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales de los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pensaron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su desarrollo como grupo. Puede escucharse a los miembros del grupo decir: "Esto no es lo que yo esperaba". O "en que nos hemos metido?" Suena mal, cierto? Tal vez esto le haya sucedido en otras oportunidades; ciertamente muchos equipos nunca pasan de esta etapa. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en aras de lograr eventualmente un sentido de destino comn para el grupo. Lo que quiz necesitan es alguien a quien culpar (por ejemplo, al lder del proyecto!), pero tambin a alguien que les indique continuamente la direccin y los estimule. Hay vida despus de esta etapa.

El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un equipo

Un grupo manejado adecuadamente comenzar a surgir como equipo del pozo de la insatisfaccin. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espritu de cohesin. Sin embargo, esto es delicado y a menudo se presentan grupos que quieren evitar conflictos durante la etapa de solucin.

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Hay que continuar estimulndolos, pero el estimulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos. No podra haber consultado con su equipo "Realmente queremos juntar los leones con las ovejas?", contribuyendo as a que equipo vislumbrara un problema potencial. Sin este empujn, el grupo podra haberse percatado del problema solo cuando el arca hubiera estado ocupada por los animales. En ltimas un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene orientacin y esta motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, en esta etapa el lder se dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita. El proyecto puede proseguir hacia la meta dentro del tiempo programado, con el presupuesto y la calidad requerida, puesto que el equipo puede hacerlo por sus propios medios. Pero es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo procedentes y una comprensin global del proceso de desarrollo del equipo. En esta etapa No estara dedicando su energa a negociar con Dios (" y exactamente cundo empezarn las lluvias, y qu tan fuertes caern, y ") Sin distracciones, los miembros del equipo podrn hacer su trabajo ms eficientemente. Una ltima advertencia. A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est casi terminado. A menudo, ser necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. Algunos de los integrantes del equipo experimentarn tristeza y remordimiento por la inminente desintegracin del grupo. Estas personas requieren nimo y comprensin. La pregunta clave por hacerse, una vez coronadas estas etapas es: "Qu necesita ahora recibir de su lder el equipo para poder avanzar a travs de estas etapas de desarrollo?" Necesita direccin y gua? O, necesita apoyo y estmulo? En qu medida los necesita? Un anlisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.

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Resumen. Regla nmero 5: Ilustre grficamente el programa de trabajo

1. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los miembros de su equipo. 2. La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y acciones, y precisar una perspectiva comn para el equipo. 3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una importante tarea del lder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. 4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin.

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Regla nmero seis

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

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Regla nmero seis

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

La gente no lava los automviles alquilados!

Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas, sino tambin con suficiente energa para comenzar. As no solo tiene uno sus brazos y piernas, sino tambin el corazn y la mente de todos. Piense en la diferencia entre trabajar con gente que est en sus cargos "por tener algo que hacer", frente a aquellos que estn en sus puestos "por hacer algo". Varios aos atrs se asigno a un grupo especial de proyectos de Data General la tarea de disear un nuevo computador. El gerente del proyecto utilizo rituales especiales para comprometer y entusiasmar a la gente con el proyecto. Por

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ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciacin que se llam poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la persona aceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera xito, as esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todo vestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto no estuviera terminado. Las razones que haba detrs del ritual de la firma eran simples. La gente que hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se la obligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto. De hecho, a menudo lo que mejor predice el xito del proyecto es si sus participantes intervienen voluntariamente o no.

Si las personas de su contingente de trabajo o de su equipo de proyecto fueran voluntarios, los tratara de manera diferente?

En el proyecto del diseo del computador, Data General hizo grandes esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no siempre ser necesario este grado de compromiso para la realizacin de un trabajo. En cambio, lo que s debe hacer, es asegurarse de que su equipo est tras el proyecto, trabajando en la misma direccin para conseguir las metas, en lugar de interponerse actuando como obstculo para el progreso. Para lograrlo, ms que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros del equipo se sientan participes de una gran aventura y que guiados por una visin compartida sientan que sus esfuerzos los llevarn al xito. Imagine las primeras reuniones de No con su equipo. No dice: "Veamos, quin quiere ayudar a construir el arca?". Pausa. "Bien, pero qu es un arca?", pregunta alguien. Otro dice, "No, y por qu cree usted que se necesita un arca? ". Quin le dijo que iba a llover?". "Qu quiere que hagamos?", dijo una tercera persona. Para lograr compromiso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qu se trata el proyecto y como pueden ellos contribuir a su logro.

Crear compromiso
Los investigadores han demostrado cmo las compaas y los gerentes han

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creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de compromiso y lealtad. En este proceso es bsico tener clara cul es la clave de los valores de la compaa (o del proyecto), crear consenso alrededor de stos y asegurarse de que la gente se sienta responsable del xito del proyecto. Las compaas excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valores articulados de manera clara que les indican la forma cmo han de desarrollar sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupo un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores y adherirse a ellos les llevar al xito. Las investigaciones han demostrado que el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organizacin, as como la productividad organizacional estn directamente relacionados con la claridad, el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. La correspondencia entre valores individuales y los organizacionales afecta significativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntad para el trabajo duro, el vnculo con los clientes y los niveles de satisfaccin y efectividad en el trabajo. Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el xito de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido. Los programas de calidad total en compaas como Motorola, Hewlett-Packard, Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la aceptacin de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de cmo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse utilizndolas. General Electric y otras compaas progresistas estn utilizando cada vez ms grupos de trabajo autodirigidos. No estn sujetos a muchos de los controles gerenciales tradicionales. En realidad, los mismos equipos actan como gerentes. Se les ha dado autonoma considerable para que tomen sus propias decisiones, como si se tratara de su propio negocio y no como si formaran parte de una gran empresa. A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero pocas directrices para llegar a ellas. Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros del equipo para emprender diversos proyectos que mejoran considerablemente sus capacidades productivas. A menudo los resultados han sido significativos, con aumentos en la productividad entre un 30 un 40%. El meollo del asunto es el concepto de la propiedad. Cuando uno alquila un automvil, lo hace lavar? No! La razn es que no es propio, uno no es el propietario. Definitivamente el cuidado del automvil corresponde a otra persona (posiblemente la compaa que lo alquila). Los equipos de proyectos logran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios, cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartir la responsabilidad de tomar grandes decisiones. Estas condiciones dan a los

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miembros del equipo del proyecto la oportunidad de experimentar que su trabajo es importante. Las encuestas demuestran que este elemento es un gran motivador para los profesionales de hoy en da.

El compromiso proviene del sentimiento de propiedad

Cmo desarrollar el entusiasmo

Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazn" de los miembros del equipo de su proyecto. No cometa el error de creer que a las personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto plazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentes de proyecto que tienen xito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no financieros). El reconocimiento verbal del desempeo ante los dems y las recompensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son formas poderosas para lograr la atencin de la gente. Un alto ejecutivo bancario colg una gran campana en la mitad de la oficina. Cada vez que alguien hacia un prstamo, tena que tocar la campana. En los almacenes de cadena Mervyn's, los altos ejecutivos enviaban notas que en la parte superior del papel llevaban impreso el mensaje: "He odo algo bueno acerca de usted". Las enviaban no solamente a otros ejecutivos, sino tambin a los oficinistas, jefes de compra, aprendices y otros empleados de lnea. Una gran compaa realiza "fiestas para redimir autoadhesivos". Los empleados reciben autoadhesivos por sus "esfuerzos adicionales", que pueden cambiarse por comida y bebida durante la reunin al final del mes. En la North American Tool and Die Company, la persona que ms haya contribuido a que la compaa logre su meta de "que ningn cliente haga devoluciones" recibe el premio a la "Superpersona del mes". Estas acciones pueden parecer bastante ridculas. De todas maneras, proveen a la gente de una sana oportunidad de reconocer y compartir sus xitos con otros. Ms importante an, estas celebraciones los alientan a compartir la visin de lo que debe hacerse, por qu es importante y cmo; mediante los esfuerzos individuales y colectivos, pueden alcanzarse las metas desafiantes;

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las celebraciones s refuerzan estas motivaciones con mucho mas efectividad que las recompensas monetarias. Es necesario estar alerta en todo momento para mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficios psicolgicos de hacer que la gente se sienta ganadora. Los triunfadores contribuyen de manera importante al xito de los proyectos, y muchos de los integrantes de su equipo pueden llegar a ser ganadores si se les da la oportunidad.

Cmo lograr que la gente se comprometa y entusiasme

Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusiasme. He aqu las cinco de mayor xito: 1. Crear posibilidades desafiantes. 2. Inspirar en el equipo una visin compartida. 3. Hacer visibles las realizaciones. 4. Dar ms poder a su personal. 5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen". 1.Crear posibilidades desafiantes dndole a la gente la perspectiva global del proyecto y promoviendo los esfuerzos significativos. Asegrese de que todos los que participan en el proyecto sepan cul es la meta global. "Estamos tratando de construir un arca que nos salve del diluvio. No pierdan de vista que cada tabln que claven servir para mantener a flote el arca". No solo es necesario saber qu es lo que se debe hacer, sino tambin para quin y por qu. Hacerlo de otra manera es promover el desgano y la apata de "simplemente es un trabajo ms!" Tandem Computers hace un esfuerzo considerable para que cada uno de sus empleados comprenda a cabalidad el plan quincenal de la empresa. Para este fin todos los empleados participan en un seminario de dos das. De hecho, los estudios han revelado que cuando una persona entiende por qu se le pide que haga algo, esta ms dispuesta a cooperar. Ha visto los nuevos letreros que ponen en la mayor parte de los zoolgicos? Han reemplazado el tradicional aviso que deca: "Por favor, colquese a un metro de la jaula", por otro que dice "Los animales escupen". Observa algn cambio en cuanto al sitio donde la gente se ubica con respecto a las jaulas? Permitir que la gente vea un panorama general aumenta su compromiso y energa. 2.Inspirar en el equipo una visin compartida de los propsitos y metas del proyecto. Su tarea es alcanzar una visin de lo que es posible y luego mostrarle a los dems como sus propias aspiraciones pueden ser compatibles

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con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metas del proyecto, es ms probable que se sientan ms comprometidos, sean ms leales, ms productivos, tengan una mayor disposicin de trabajar largas jornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camiseta que se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos de Apple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la semana y nos encanta hacerlo": La fe que No tena en la profeca divina le ayudo a convencer a los dems sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la meta del proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuentes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantener a la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de los acontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernen refuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamos juntos". Recuerde: no se puede encender el fuego con una cerilla mojada! 3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de la magia que tienen los cronogramas (grficos de barras y diagramas de flujo) es que son pblicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada miembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre la marcha proveen retroalimentacin acerca de los resultados. Tambin ofrecen informacin sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no se desarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo del proyecto o del equipo de trabajo tendr muy pocos incentivos para cooperar entre so para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino comn. La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicolgica que mantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cada congregacin demuestran constante y pblicamente sus creencias junto con sus semejantes. Hay que "infundirle religin" al equipo del proyecto haciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas tales como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se interesen permanentemente en el manejo y el xito de la empresa, un "centro de informacin" proporciona a los trabajadores informes detallados que usualmente, en otras compaas, solo conoce la alta gerencia. Cada quien sabe lo que todos los dems estn haciendo y lo que tienen que hacer. Por tanto, pueden ayudarse entre s; todos pueden cooperar con mayor efectividad. 4. De ms poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsos naturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los dems significa dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las cosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. D los datos, metas y

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libertad necesarios para operar. Los gerentes de xito saben que en esta poca dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por el contrario, como exclam el administrador de un hospital: "Nunca tuve tanta autoridad como cuando empec a compartir el poder: a delegar poder en los dems". Esta afirmacin se ha corroborado ampliamente. Los gerentes de proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los dems -es decir, compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes sean ms responsables y que se sientan ms comprometidos con el proyecto.

Dar poder a los dems es como invertir dinero en un certificado de depsito: garantiza el pago de un alto inters

Con estas acciones tambin se demuestra confianza en las capacidades de los dems. Alimenta su seguridad en s mismos y fomenta el impulso de la autoestima, poderosa motivacin del desarrollo personal. 5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen" es otra exitosa estrategia de inversin. Es raro que las personas se quejen de que sus superiores les agradezcan en demasa por su trabajo. Entre los muchos propsitos para los que sirven los mojones deberan estar las fechas de las celebraciones. La gente quiere ser afectiva, destacarse y ser apreciada. Los gerentes de proyecto exitosos saben que la gente siempre quiere triunfar. Nadie comienza el da con el deseo de ser un perdedor. Parte de su trabajo es demostrarles que pueden ganar. Una caracterstica de los lderes destacados es la exuberancia con que celebran los logros. Hacer que se conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentara su reconocimiento, poder y reputacin. Inevitablemente parte del crdito revertir en usted. Se har notoria su habilidad para comprometer y entusiasmar a la gente. Reforzar el compromiso y el entusiasmo significa motivar a los miembros del equipo del proyecto. Pero la motivacin es engaosa porque realmente uno no motiva a los dems. Ms bien, se permite que la motivacin de la gente se oriente hacia la meta del proyecto. Infortunadamente la verdad es que los miembros de un proyecto solo usan el 30% de su potencial. Siguiendo las ideas que aqu se han dado, puede emprenderse el camino hacia la

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conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gente trabajar cuando usted est presente y cuando no lo est. El arca estar lista a tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.

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Resumen. Regla nmero 6: Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

1.Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que se "apropien" de l. 2. Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como otro trabajo", sino como un desafo. 3. Demuestre que los valores e interese de la gente estn sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto. Convirtase en la llama que prende el fuego en los dems. 4. Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han de creer que usted considera que si pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos. 5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no existe algo as como un animador de gerentes.

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Regla nmero siete

Informe a las personas relacionadas con el proyecto

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Regla nmero siete

Informe a las personas relacionadas con el proyecto

Por una boca abierta jams ha llegado a la cabeza una buena idea.

Para asegurar el xito de un proyecto es primordial mantener informadas a las personas que participan en l. La informacin cumple un rol importante para lograr que la gente se desempee de la mejor manera posible. Infortunadamente, la mayora de las personas no nos comunicamos como debiramos. No mantenemos bien informados a quienes conforman el equipo del proyecto, tampoco a nuestros colegas ni a los usuarios finales y a veces ni siquiera a nosotros mismos. Los problemas de comunicacin son mas frecuentes de lo que cualquiera quisiera admitir. Ha experimentado alguna vez el problema de comunicacin que se ilustra en la figura 7.1 de la pgina 110?; all se muestra

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cmo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente. A menudo muchos hacemos esto. Pero, detngase a pensar por un momento por qu sucede as.

Figura 7.1 Las fallas de comunicacin dificultan la transmisin del sentido de un mensaje. (Tomado de Let's Talk, segunda edicin, de Sathre, Olson y Whitney. Reimpreso con permiso de los autores)

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Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin

Si lo piensa cuidadosamente, quizs usted pueda construir una larga lista de razones que explican por qu existen problemas de comunicacin. Muchas de estas razones encajan en dos categoras de barreras: personales y organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones, preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarticulacin, estereotipos, entorno fsico (como el ruido de las mquinas o las interrupciones telefnicas), soar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadas de informacin. Por ejemplo, los aserradores que trabajaban para No podran haber dicho: "Aunque la tuvieran en sus manos esos carpinteros no reconoceran una buena madera. Son unos estpidos" (estereotipo). Mientras tratan de acabar el arca, retumba el trueno. No dice: "Dios no puedo orte" (ruido). Infortunadamente, los miembros del equipo dan ms importancia de la que deberan a estas barreras personales. Cuantas veces ha escuchado decir: "Simplemente tenemos un conflicto de personalidades", como si no hubiera una solucin distinta que eliminar a uno o ambos miembros del equipo. A menudo en los problemas de comunicacin, son mucho ms significativas las barreras organizacionales. Esto se debe a que naturalmente un contingente de trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a las personas de diferentes departamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes objetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento. Aun as, deben trabajar juntos en una misma tarea. Entre las barreras organizacionales que impiden la comunicacin se encuentran una estructura organizacional que separa los departamentos, el exceso o suministro deficiente de informacin, la ambigedad derivada de una informacin incompleta o de su transmisin defectuosa y las presiones de tiempo.

En el caso de los proyectos, las barreras organizacionales puestas a la comunicacin tienen a menudo mucho ms peso que las personales

Por ejemplo, los aserradores que trabajaban en el arca de No no podan comunicarse con los encargados de los animales debido a que hablaban diferentes idiomas. El tronco de los animales es muy diferente del tronco de los rboles, as la palabra tronco sea la misma. Aunque para los aserradores sea

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de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de los animales tal vez no signifique nada. Y, no son los encargados de los animales los ms importantes miembros del equipo? Pregnteselo a ellos. ste es un ejemplo de cmo la naturaleza del trabajo afecta la comunicacin y hace difcil enfocar la solucin de los problemas. Generalmente, el horizonte de tiempo de las personas que trabajan en produccin y operaciones es muy corto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirse fcil y rpidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizonte de tiempo para sus contrapartes, en reas como programacin de computadores, desarrollo de nuevos productos e investigacin es mucho ms amplio. No se podra medir la productividad del personal dedicado a estas funciones con un criterio de lneas de programacin por hora, nuevos productos por semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo en el que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en un contingente de trabajo, su percepcin de la urgencia difiere enormemente Usted podra agregar otro buen nmero de barreras a cualquiera de las dos listas, pero el asunto es saber cmo superar estas barreras. Qu se necesita para hacer llegar el mensaje con ms efectividad? Qu debe hacerse para llegar a ser un mejor escucha?

Cmo lograr que su mensaje llegue a los dems

Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche lo que se est diciendo. Cuatro prcticas bsicas pueden ayudarle a mejorar la comunicacin y lograr que el mensaje se reciba: 1. Toque a los dems all donde estn. 2. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. 3. Mantenga viva la atencin de su interlocutor. 4. Comunquese en forma afirmativa. 1.Toque a los dems all donde estn. Asegrese de saber que tienen los dems en mente. En qu necesidades o problemas estn pensando? Qu palabras, frases, ejemplos o analogas sern ms significativas para ellos? Generalmente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tan importante como que quede claro a los dems. Bsicamente, este es un concepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal manera que a los dems les quede fcil captarlas. Esto no significa que usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentacin.

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Un ejemplo tomado del mundo de la publicidad aclara este punto: un anuncio de televisin sobre una crema dental presenta a dos personas de diferente sexo, ambas muy atractivas Cul es el mensaje que en concreto trata de hacer llegar al anunciante? Se trata de las cremas de dientes, de tener menos caries, o de desarrollar unas mejores relaciones interpersonales? El mensaje que el anunciante est tratando de hacer llegar es que si uno usa esa marca en particular, tambin tendr ms atractivo para el otro sexo. Y el mercado de los jvenes adultos recibe este mensaje ntido con fuerza. Pero y si la audiencia es infantil? Utilizaran los anunciantes un mensaje en estos trminos: "emplee esta crema dental y sea el nio de cinco aos ms atractivo de la cuadra"? Por supuesto que no. Lo haran enfocando el buen sabor y diciendo que combate las caries puesto que la verdadera audiencia son los padres de los nios de cinco aos. Pero el producto de las dos marcas es casi idntico. Simplemente se empacan y mercadean de maneras diferentes, a fin de tocar a los otros justo all donde se encuentran. As funciona, prubelo y vera. Pero recuerde que lo primero es identificar las necesidades de los destinatarios del mensaje.

Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el punto de vista de los dems, no el suyo

2. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. La gente percibe el mundo a su alrededor segn sus propios puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de usted. Por tanto, es necesario entender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata de comunicarse. La mejor forma de cautivar su atencin es haciendo uso de lo que los publicistas llaman "venta de beneficios". Piense en el siguiente ejemplo: Beto Rodrguez es un exitoso vendedor de una gran compaa de seguros. Ha hecho contacto con un cliente potencial, Jaime Snchez. Se encuentran reunidos esta noche en casa de Jaime para analizar su programa de seguros. Despus de una casual y breve conversacin, Beto va al grano. - Jaime, te voy a hacer unas cuantas preguntas. -Claro- contesta ste. -Jaime, realmente tienes todo el dinero que necesitas para vivir?

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- No, claro que no- responde Jaime.

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-Bien ? dice Beto-, djame hacerte otra pregunta. Si murieras maana, tendra tu familia suficiente dinero para pagar la hipoteca, los gastos diarios y el colegio de tus adorables hijos? Jaime vacila y Beto levanta rpidamente la mano y dice: -Esta bien, Jaime, entiendo. Pero, djame hacerte una pregunta ms. Amas a tu familia? Diablos! Jaime tiene ahora un problema que no tena hace unos minutos. Ha quedado motivado para escuchar a Beto mientras hablan sobre cmo expresar el amor de Jaime por su familia y sobre sus recursos financieros. Y por supuesto Beto est en la posicin de "ayudarle a Jaime a resolver sus problemas". El ejemplo puede resultar exagerado pero da en el blanco. Seguramente a usted le han ocurrido situaciones muy parecidas. Beto le dijo a Jaime por qu debera escuchar y expres en forma clara de qu manera su mensaje podra ayudar a Jaime. 3. Mantenga viva la atencin de su interlocutor. Usted puede ser mejor comunicador cuando mantiene un flujo regular de informacin. Esto se logra tanto formal (por ejemplo, en las reuniones de revisin del proyecto) como informalmente (por ejemplo, en los descansos para tomar caf). Uno de los errores ms grandes que cometen los gerentes de proyectos es su falta de comunicacin con los miembros del equipo de una manera coherente y permanente. Lo que es an peor, no se comunican regularmente con sus superiores y luego se sorprenden cuando la gerencia les pregunta por lo que est pasando.

En trminos generales, a nadie le gustan las sorpresas: ni a su jefe, ni a los miembros del equipo. Por tanto, mantngalos informados regularmente!

La clave para evitar muchos problemas de comunicacin es llevar un control constante del progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los

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miembros del equipo. De manera semejante, mantener informados al jefe o jefes reduce la posibilidad de que a ltima hora "le retiren su apoyo". No es nada raro que la alta gerencia espere que las solicitudes que se le hagan tiendan a ser cada vez de menor envergadura. Despus de todo es ms probable que se atiendan las pequeas solicitudes que aquellas con las que se pretende solucionar problemas mayores. 4. Comunquese en forma afirmativa y comprensiva. Es usted persuasivo en sus mensajes? O ms bien agresivo? Muchas personas no entiende la diferencia. Creen que ser afirmativos quiere decir imponer su punto de vista y hacer que se cumpla. Pero este tipo de comunicacin en realidad es agresiva. La figura 7.2 ilustra la diferencia entre una comunicacin que es afirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa. Cuando se es agresivo uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los dems. Si uno tiene el palo ms grande, seguramente ganar, al menos en la primera vuelta. Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden. Se adoptarn las ideas de los dems, suponiendo que la otra persona no sea sumisa tambin. Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas, pero asimismo trata de escuchar las de los dems. El resultado es una comunicacin real y una mejor capacidad de solucin de problemas puesto que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma atencin. Veamos un ejemplo. Suponga que un miembro de su contingente de trabajo viene y le dice en tono fuerte: "Tengo una gran idea para resolver el problema que tenemos. Voy a decrsela. Podramos despedir al subcontratista y rehacer el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras". Y esta persona sigue hablando y hablando por varios minutos hasta que se detiene y sonre. Esta persona fue afirmativa o agresiva? Muchos diran que fue agresiva puesto que la persona se comunic en una sola va y no hizo ningn esfuerzo por conocer sus ideas o pedir su consejo. Este cuadro contrasta con el siguiente escenario para la misma situacin. La persona dice: "Tengo una idea de cmo podramos resolver el problema que hemos estado enfrentando. Permtame decrsela, y luego me gustara conocer tambin sus reacciones e ideas. Creo que podramos despedir al subcontratista y hacer de nuevo el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras. Cmo le parece?". Sigue un dilogo de doble va. Muchos diran que sta es la versin afirmativa porque permite que salgan al aire las ideas de ambas partes.

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Sus ideas Agresivo Afirmativo Sumiso Utilizadas Escuchadas Perdidas Las ideas del otro Perdidas Escuchadas Utilizadas

Figura 7.2 Esquema para la comprensin de las comunicaciones agresivas, afirmativas y sumisas
Cuando dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatro resultados posibles: 1) sus ideas se ponen en prctica, 2) se ponen en prctica las ideas de otra persona, 3) se llega a una solucin de compromiso sobre las ideas por poner en prctica y 4) la posibilidad verdaderamente apasionante: se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los dos haba tenido realmente en cuenta. Dos cabezas piensan ms que una. La clave para las comunicaciones afirmativas y la diferencia entre los dos escenarios anteriores est en el concepto de comprensin. Saber comprender significa esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la persona es sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos los esfuerzos tendrn que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo. Si la persona es agresiva, usted deber concentrar su esfuerzo en ser ms afirmativo, aunque la comprensin tambin ayudara a calmar al otro. Dos personas afirmativas tienden a usar una combinacin relativamente igual de afirmarse y comprender al otro. Lo fundamental es que al hacerlo, se asegure de que el mensaje vaya del emisor al receptor y que la retroalimentacin vaya del receptor al emisor. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultado es que se mejora la comunicacin y la capacidad de solucin de problemas.

Cmo hacerse un mejor receptor

La mayora de los gerentes de proyecto no son muy buenos para escuchar. An as, casi la mitad del tiempo que dedicamos a dirigir proyectos y

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contingentes de trabajo las empleamos en recibir informacin. Escuchar suele ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas de comprensin de lenguaje oral muestran que normalmente omos apenas una cuarta parte de la informacin que nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue con disciplina las ocho sugerencias siguientes: 1. Preprese para escuchar. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es necesario tener el deseo de or el mensaje que le estn enviando. Hay que estar buscando permanentemente los mensajes. Algunas veces nos llegan en forma clara y directa; en otras son casi imperceptibles. Estar preparado tambin significa recortar los motivos de distraccin (por ejemplo, llamadas durante una reunin en su oficina). 2. Pare de hablar. Segn parece, algunos gerentes de proyecto piensan que las cosas se hacen con mayor rapidez y mejor si hablan ms y escuchan menos. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes de proyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamente a los dems cuando hablan sobre lo que est sucediendo. Cuando uno deja de hablar da oportunidad a los dems de expresar sus ideas y conceptos. Estimular a los dems para que hablen es usualmente ms importante que escucharse a si mismo! o, como se dice en las compaas ms innovadoras: "por una boca abierta jams ha llegado a la cabeza una buena idea. 3. Escuche con comprensin. Pngase en la posicin del otro para entender mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje. Si el mensaje es confuso, para clarificarlo tal vez sea necesario valerse de su enfoque comprensivoafirmativo. Si un miembro del grupo est muy ofuscado, tal vez sea necesario escuchar y comprender primero su disgusto, antes de llegar al verdadero mensaje. Recuerde que el principal objetivo cuando se est escuchando es entender con claridad el mensaje que le estn enviando. 4. Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle. Antes de responder, asegrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona. Esto no significa que para clarificar el mensaje no pueda preguntarse o parafrasear algo a fin de verificar su interpretacin. Pero asegrese de no interrumpir a la persona que habla. Alguna vez ha completado alguien una frase por usted? Generalmente la gente lo hace, pero mal. No es chocante? Y para que la frase quede clara, uno tiene que corregir el error y repetirla.

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Su objetivo cuando escucha es comprender el mensaje que le estn enviando

5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembros del equipo: "Matilde, podras revisar los datos sobre la durabilidad del producto y resumirlos en un memorando antes del prximo viernes?" Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, cierto? Fcilmente podra presumirse que Matilde har el trabajo antes del viernes. Pero un momento. Qu fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que preparara el memorando, ni tampoco que lo hara antes del prximo viernes. Dedicarle un poco ms de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de la comunicacin les evitar a los dos un mal rato el viernes. 6. Preste atencin a la forma como se dicen las cosas. Ponga atencin a los sentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual, a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia y a otras seales no verbales. Ms del 70% de nuestras comunicaciones interpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabras que utilizamos. Imagine que est tratando de convencer a No de que hay que redisear parte del arca. Lo que l dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo". Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrs del escritorio, se arrellana en la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escuchar de esta manera lo que queda sugerido es que tal vez No no est tan "abierto" como dijo y que quizs se requerir un argumento muy persuasivo! O imagine una reunin del equipo en la que los miembros se han colocado fuera del crculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo con los ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando la necesidad de trabajar hasta tarde la vspera de Ao Nuevo. Qu cree va a suceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre? Los mensajes no verbales sugieren que ese da habr problemas. 7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el tiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente de departamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de que tres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayor porcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestas que la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted

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hace silencio ("deja de hablar"), est invitando a los dems a que llenen el ambiente con sus voces.

La paciencia es una virtud mediante la cual se alienta a los dems a expresar sus pensamientos

8. Retroalimente. Haga saber a los dems que fue lo que escucho y que piensa hacer con respecto a su solicitud, orden o informacin. Como receptor, su responsabilidad primordial es comprender el mensaje que le estn enviando. La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibi el mensaje. La comunicacin solo habr tenido lugar realmente cuando se complete este proceso; ha habido transmisin de informacin. El emisor debe enviar el mensaje al receptor, y este ltimo debe confirmarle que lo recibi. Entonces la comunicacin habr sido de doble va. Si en alguno de sus proyectos est enfrentando problemas de comunicacin, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona as: Juan, uno de los miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir lo que quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que l le ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje. Si no lo est, tendr que enviarlo de nuevo, y una vez ms usted deber repetirlo. Solo entonces usted responder y el deber repetir hasta que usted quede satisfecho. Si experimenta problemas de comunicacin, esta sencilla regla lo sacar a flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucharon y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a los miembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la regla de la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo sean mejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de las comunicaciones. Intntelo; funciona. No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicacin efectiva es la llave que abre a los dems la cerradura para que entren en su cabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje y para estar seguro de que escucha lo que los dems le dicen, no es complejo, dramtico ni necesariamente difcil. Cualquiera puede hacerlo. No es necesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahnco

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para transmitir sus ideas con ms efectividad y para escuchar mejor no solamente har que usted sea mejor comunicador sino que mejore tambin las habilidades de comunicacin de los dems miembros del equipo.

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Resumen. Regla nmero 7: Informe a las personas relacionadas con el proyecto

1. Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una sola serie de obstculos que pueden superarse. La clave son los bloques organizacionales que intervienen debido a la naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo: personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea, nica e interrelacionada. 2. Para transmitir un mensaje ms efectivamente a) toque a los dems all donde estn, b) dgales por que su mensaje tiene importancia para ellos, c) mantngalos informados regularmente y d) comunquese afirmativamente. 3. Escuchar es an ms importante que hablar. Los pasos crticos para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las seales verbales tanto como en las no verbales.

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Regla nmero ocho

Estimule al personal estableciendo acuerdos

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Regla nmero ocho

Estimule al personal estableciendo acuerdos

Los conflictos generan energa; manejar efectivamente las diferencias entre las personas infunde vigor a todo el equipo.

No se puede ir en lnea recta hasta el final. Aunque usted plane y traz su estrategia antes de armar el plan, una vez que ste comience a desarrollarse seguramente habr sucesos no previstos. Ms an, habr obstculos a lo largo del camino que slo se vern al llegar a ellos. El manejo de estos cambios en su plan (que pueden ser positivos, no slo negativos) podra generar desacuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo de varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es fuente potencial de conflicto. Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.

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Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempo conciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo. Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no slo son inevitables, sino que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguran un inters y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Adems, generan energa. Hay conflictos porque hay inters. La gente no analiza lo que no le interesa, los conflictos son la fuerza que libera la imaginacin de la gente. Estos ni son buenos, ni son malos, intrnsecamente; ms bien, son los resultados los que pueden ser buenos o malos intrnsecamente, funcionales o perjudiciales, positivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares encuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningn tipo de conflicto. En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro est ah. Lo mismo puede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.

El conflicto es un proceso vigorizante que debe manejarse, no eliminarse

Fuentes de conflicto en los proyectos

Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza misma de los proyectos. Se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos. Es bueno mantenerse al corriente de dnde y cundo se presentan a fin de manejarlos con mayor efectividad. Los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo informan que son siete los puntos tpicos que generan conflicto: 1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vista sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. Estas diferencias no slo se presentan entre los miembros del equipo, sino tambin entre ellos y otros grupos de apoyo. 2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la forma de manejar un proyecto; por ejemplo, la definicin de a quines debe informar el gerente del proyecto o ante quines debe responder; los requisitos operacionales, los acuerdos interdepartamentales de trabajo y los niveles de apoyo administrativo.

ESTIMULEAlPERSONALESTABLECIENDOACUERDOS

3. Opiniones tcnicas. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, ms posibilidades hay de que se presenten diferencias sobre "la mejor manera" de ejecutar las tareas. Pueden surgir desacuerdos en cuanto a las especificaciones, ventajas y desventajas tcnicas y mtodos para lograr el desarrollo requerido. Por ejemplo, el director y el editor de un proyecto cinematogrfico podran tener puntos de vista enfrentados acerca de cmo lograr cierto efecto especial con la cmara. 4. Asignacin de personal y de recursos. Surgen conflictos cuando se analiza cul es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o las distintas tareas de un mismo proyecto. Un miembro del equipo se queja de que siempre le toca el "trabajo sucio", mientras que a otros les tocan las partes ms elegantes. Los individuos no solo mantienen divergencia sobre los proyectos a los que debera asignarlos su gerente funcional, sino tambin acerca de las exigencias conflictivas de sus gerentes de proyecto, por una parte, y el funcional por la otra. Adems de producir estrs, esto genera disputas interpersonales. 5. Costos y presupuestos. "Cunto va a costar esto?" y "Por qu cuesta tanto eso?" son fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto. A menudo estas diferencias surgen por la dificultad que presenta hacer clculos de costos cuando hay incertidumbre. Por ejemplo, un grupo de soporte funcional puede considerar que los fondos asignados por el gerente del proyecto son insuficientes para desarrollar el trabajo que se les solicita. 6. Programas de trabajo. Una fuente constante de tensin es "cunto tiempo nos tomar hacer esto?". Las dificultades se presentan porque en muchas ocasiones estamos manejando estimativos sobre el futuro y es muy difcil que ste pueda predecirse con certeza. Por el contrario, tomar en cuenta todas las contingencias -todo lo que podra suceder- hara imposible el cumplimiento de la tarea. Adems, a menudo se genera tensin alrededor de la manera de definir la secuencia de los hechos, como en el caso de "termine la documentacin de este proyecto antes de comenzar a programar la siguiente porcin del nuevo sistema contable". 7. Enfrentamientos interpersonales y de personalidad. Los conflictos se presentan no solo en los asuntos tcnicos, sino tambin en relacin con asuntos de "estilo" que afectan el ego de las personas: su posicin social, su poder, el control que ejercen, su autoestima y sus amistades. Estos conflictos pueden

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estar fundamentados en las diferencias que surgen de los factores departamentales u organizacionales, como la variacin en los objetivos de trabajo y los horizontes de tiempo. Nuestros estudios, as como los de otros investigadores, indican que la intensidad en los conflictos para cada una de estas fuentes vara con el ciclo de vida de un proyecto. A menudo pueden producirse los puntos de tensin y en estos casos usted debera ser capaz de manejarlos con mayor efectividad.

Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto

Durante la fase formativa, de planeacin, surgen muchos conflictos sobre los costos, los programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos de personal. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tanto revuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitado sobre otras reas que lo afectan, especialmente los departamentos de soporte funcional. Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer una planeacin intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la meta contribuye a reducir al mnimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas las partes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posibles fuentes de conflictos y tambin a cimentar el espritu de grupo, necesario para resolver las diferencias que se presenten. En compaas como Ford y Procter & Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye por lo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniera y una de produccin. Piense en ello como si se tratara de una competencia de relevos en que los integrantes del equipo corren intensivamente en la pista cientos de veces antes de comenzar la carrera. Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de programacin, surgen conflictos sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombramientos de personal y los problemas tcnicos. Es indispensable obtener retroalimentacin a medida que se va desarrollando el proyecto y adems celebrar y retribuir los primeros logros. Las reuniones y sesiones frecuentes para revisar el estado del proyecto contribuyen a desarrollar las relaciones interpersonales, a las que habr de apelar ms adelante cuando se presente un mayor grado de estrs e impaciencia en las etapas avanzadas del proyecto. A medida que ste se desarrolla tambin deben ponerse en marcha los planes de contingencia en lo que se refiere a asuntos claves, tanto administrativos como procedimentales. Por ejemplo, es mucho ms fcil examinar antes la forma cmo debera solucionarse un problema y el procedimiento por seguir, y no despus de que se hayan formado las filas de batalla.

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Los puntos de tensin se presentan por razones que varan a lo largo de la vida del proyecto

Las investigaciones indican tambin que cuanto mayor sea la incertidumbre acerca de la forma "correcta" de hacer el trabajo, mayor es la necesidad de emplear tcnicas de solucin de problemas en las que las personas se enfrenten cara a cara, y no utilizar medidas impersonales como es la aplicacin del reglamento. Debe hacerse el mximo esfuerzo para integrar a los distintos equipos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible (si es que no se ha hecho esto desde el comienzo). El suplemento promocional que saca semanalmente la cadena de almacenes de Departamentos Mervyn lo preparan los gerentes de los distintos almacenes, los encargados de compras y el personal de mercadeo y de finanzas. En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen que ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos conflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atencin de la gente y supervisar el desarrollo del trabajo. Asegrese de revisar y actualizar los documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partes implicadas. Los aspectos tcnicos deben resolverse en la fase inicial, concentrndose en una revisin tcnica preliminar en que participen todos los que tiene que ve con el proyecto. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientos y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedad y la agitacin. A medida que se aproxima la etapa final del proyecto usted ver que surgen conflictos relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importante mantener la informacin de los miembros del equipo en estos asuntos. Si consideran suyo el proyecto, se identificaran ms fcilmente con el xito y podrn contribuir a l. Concentrarse en los logros que se alcanzaran y en lo que ellos significan tambin puede despertar el orgullo de la gente. Mientras esperaban que cesara de llover, No y su nueva tripulacin debieron haber dedicado mucho tiempo soando con las excitantes posibilidades que tendran una vez interrumpidas las lluvias. Hacer saber cmo ser la vida cuando termine el proyecto tambin ayuda a mantener la atencin de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensin y el estrs que se generan cuando se acercan las fechas lmites previstas. Empiece

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tratando de no tomar las cosas y a usted mismo demasiado en serio. Cabe aqu un ejemplo del director de un sistema de informacin gerencial, que durante el ltimo mes de cada proyecto acostumbraba a enviar mensajes humorsticos a los integrantes del equipo utilizando el correo electrnico del computador.

Cmo establecer acuerdos

Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchas maneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas, castigos o retener recursos importantes. El hecho de persuadir a otra persona o departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para que acoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que usted generalmente no tiene el "poder de la jerarqua". En otras palabras, carece de autoridad formal. No es jefe de la otra persona y no tiene la autoridad para mandar o dar las rdenes que espera que cumplan o que estn obligados a cumplir. Un mtodo para que su punto de vista gane aceptacin es exponerlo de una manera coherente y racional. Este es el poder del intelecto o poder del experto. La gente generalmente presta atencin a una persona si percibe que sabe lo que est diciendo (en el prximo captulo examinaremos como ese carcter de un experto puede dar poder al lder de un grupo). La expresin del conocimiento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lgica de su razonamiento. Esta tctica puede resultar til dentro de las reas funcionales, pero generalmente los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo participan en ms de un rea funcional. Aunque es difcil ser experto en muchas disciplinas, usted debera familiarizarse con los conocimientos bsicos de las distintas reas funcionales. Los gerentes de proyectos y lideres de contingentes de trabajo que son efectivos deben ser reconocidos por la gente de cada rea funcional como conocedores de su disciplina y, lo que es ms importante, como personas que valoran el punto de vista de esta disciplina. El problema ms importante cuando se trata de fundamentarse en la lgica y la razn para manejar las diferencias es simplemente que no siempre prevalece la razn. La lgica, los datos y la razn no siempre apuntan a encontrar una solucin aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados no pueden resolverse lgicamente cuando ambos estn fundamentados en racionalidades solidas. Un escenario probable en este caso implica a personas de trayectorias tcnicas diferentes (por ejemplo, programadores de computadores y analistas financieros o de mercadeo y personal de produccin) que deben tratar de lograr un curso de accin conjunta. Pero las bases de sus anlisis son tan divergentes que es casi imposible concebir una solucin satisfactoria

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en un terreno comn. En situaciones tan difciles, hay cuatro tcticas que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes. 1. Trabajar para establecer un terreno comn. 2. Ampliar las reas de acuerdo. 3. Recoger la informacin. 4. Concentrarse en los problemas, no en las personas. 1. Trabajar para establecer un terreno comn. El paso ms importante para tratar de lograr acuerdos es construir unas bases slidas. Qu tienen en comn usted y la otra persona? Qu tratan de lograr ambos? Lo ideal es que la meta del proyecto consolide un terreno comn. Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los desacuerdos, es muy difcil esperar que se genere una atmsfera de cooperacin si desde el comienzo del dilogo se hace a un lado a las personas. Al ponerse de acuerdo en configurar un terreno comn, cada cual querr resaltar la necesidad de la interdependencia. Cuando mi xito est en funcin del suyo o viceversa, hay ms disposicin a limar las diferencias que cuando esos xitos se consideran independientes entre s. He ah una de las razones obvias por las que al comienzo de un proyecto debe trabajarse con tanta intensidad para lograr comprometer a todas las partes que tienen que ver en la determinacin de las metas del proyecto y en el desarrollo de un trabajo (un documento visible del programa de trabajo) que haga nfasis en las interdependencias.

Los puntos de vista encontrados no slo se resuelven con lgica. Hay que buscar los puntos en comn

2. Ampliar las reas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las reas en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que "puede vender su idea" o "si tan slo pudiera convencerlos!" La clave para pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugar de debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular planteamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted

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estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estara dispuesto a hacer Y". Puede ser muy difcil lograr esto por cuanto nuestros egos se atrincheran profundamente en nuestras posiciones. Por eso, primero que todo, es necesario dejarlas de lado y luego buscar un terreno comn para el proyecto, que constituya una gua para negociar. Se requiera una cierta cantidad de tiempo para que cada quien ponga sus punto de vista sobre la mesa. Sin embargo, muy a menudo quienes tienen conflictos siguen atacndose y defendindose y no le dedican mucho tiempo a lograr acuerdos. El proceso de establecer se facilita si 1) se permite a cada persona exponer su posicin sin interrupciones, 2) se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones y 3) se hace la pregunta: "Cmo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?" Cuando discutir no lleva a ninguna parte, un negociador habilidoso pasa a hacer planteamientos en los que hay posibilidad de intercambio. Preguntar "cmo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?" transforma la pelea en anlisis y el punto muerto potencial en un acuerdo. 3. Recoger informacin. Recoger informacin se constituye en una importante tcnica de solucin de problemas en el manejo de conflictos. Trabajar con asuntos fundamentales -"quines estn en conflicto?", "quin puede resolver los conflictos?" y "est disponible toda la informacin?"- ayuda a crear las bases del dilogo. Si uno no puede identificar qu partes estn en conflicto, podran quedar por fuera de la negociacin algunos puntos de vista importantes. A su vez, en las soluciones que se propusieran no estaran representadas las necesidades de estas personas. De igual manera, muy a menudo habr discusiones sobre un problema de programas de trabajo, por ejemplo, que ni usted ni la otra persona pueden resolver. Los desacuerdos acerca de "lo que debera hacer sucedido" a menudo entran en esta categora. Analizar quin debe estar incluido en las negociaciones es una forma de determinar qu tipo de informacin se requiere para llegar a un acuerdo. Esta tcnica obliga a reflexionar sobre, "quin se ver afectado por este acuerdo?". La investigacin ha demostrado ampliamente que las personas estarn ms dispuestas a acatar un acuerdo en el que han participado. 4.Concntrese en los problemas, no en las personas. Finalmente es crucial despersonalizar el conflicto. Cuando usted siente que tiene que defenderse de ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dos formas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el desacuerdo y hace mnimas las posibilidades de llegar a un terreno comn, o se retira. En este caso no se logra que las personas comprometan sus energas

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en la solucin del problema. Aunque acuerden una accin por seguir, realmente no estarn comprometidos con mantener el acuerdo cuando usted no est presente. Qu hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en una discusin, la otra persona dedica su energa a vengarse, no a resolver el problema. Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en las personas es mirar hacia el futuro: "Qu vamos a hacer acerca de esto?", en lugar de decir "por qu no puede ser un poco ms responsable?" o "Quin nos condujo a esta situacin?". Orientndose hacia el futuro, el nfasis se hace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar de culparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que no sea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de los problemas, pero ahondar en l lleva a que alguien tenga que defender sus acciones o a convertir a alguien ms en chivo expiatorio. "Qu vamos a hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posicin de quienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.

Negociadores exitosos
Es claro que los gerentes de proyecto y los lideres de contingente de trabajo tienen que ser negociadores efectivos para manejar las discrepancias. Mucho se ha escrito sobre el comportamiento de los negociadores exitosos, lo que hacen y lo que tratan de evitar a medida que crean un consenso entre personas que discrepan entre s. El consultor Clifford Bolster ha informado en sus estudios que los gerentes con entrenamiento tcnico a menudo descubren que dependen demasiado de la razn y la lgica cuando tratan de lograr que los dems hagan lo que ellos quieren. Dice: "La negociacin es un proceso que debe usarse cuando el razonamiento lgico ha llegado a su tope, y constituye una destreza importante para el gerente de hoy en da". El objetivo de toda negociacin es llegar a un acuerdo que satisfaga a las dos partes. La satisfaccin es una experiencia emotiva, no lgica. La negociacin no constituye una experiencia desapasionada de solucionar problemas de manera ptima, en la que el anlisis y el razonamiento son los nicos elementos necesarios para determinar la causa del problema y para llegar a una solucin con la ms alta probabilidad de xito. Podra No haber demostrado que llovera 40 das y 40 noches o que una tormenta as realmente inundara la tierra? La mejor solucin en las negociaciones es la que satisface a ambas partes y termina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo. No es que esto sugiera que para negociar no se necesite la capacidad de anlisis, slo que ella no es la panacea. Las negociaciones toman tiempo y podran interferir los esfuerzos

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que ms bien deberan dedicarse a lograr un acuerdo.

Las habilidades analticas realmente pueden interferir la solucin de los conflictos

Dado que los buenos gerentes y lderes de los contingentes de trabajo deben ser hbiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las nueve tcnicas siguientes: 1. Sea directo. Acte, no reaccione. Identifique los problemas. Sea claro en cuanto a sus intereses y necesidades. 2. Seale el comportamiento. Para mayor claridad, haga comentarios introductorios durante la negociacin. Frases como, "lo que quisiera hacer es proponer "y" Puedo hacer esta sugerencia?" disminuyen la ambigedad de sus intenciones. 3. Evite las disputas. Disputar durante la negociacin diluye el proceso y aparta a las personas de la bsqueda y construccin de acuerdos. Recuerde, las disputas generan emotividad. Rara vez se resuelven con lgica y con hechos. 4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lgica. En lugar de apoyarse demasiado en la lgica y en la razn, ensaye con adoptar la actitud de: "Lo que parece razonable para usted tambin lo es para m". En este proceso, el intercambio de puntos de vista cumple un papel central. Es vital tener sensibilidad hacia lo que los dems perciben. 5. Sepa qu es lo que quiere y pdalo. Si no sabe lo que quiere, no lo podr pedir. Si no lo pide, seguramente no lo conseguir. Nadie puede leer la mente de uno, ni uno la de nadie. La negociacin avanza cuando se expresan en forma afirmativa las necesidades, los intereses y los posibles puntos de acuerdo. 6. Insista en sus expectativas con firmeza. Persista en expresar sus expectativas, sus deseos y sus necesidades y en no permitir que el otro evada el anlisis o responda negativamente con facilidad. Trabajar sobre los puntos en comn favorece una respuesta positiva por parte de la otra persona.

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7. No se justifique. A menudo, las justificaciones suenan como explicaciones y parece como si uno estuviera aferrndose a un clavo ardiente. En lugar de justificarse ponindose a la defensiva, haga aseveraciones firmes respaldadas por hechos cuando lo considere apropiado. 8. Evite las expresiones que puedan irritar a los dems. Palabras y frases como "cualquiera lo podra ver", "siempre se ha hecho as" o "mi generosa oferta" y cosas parecidas ponen contra la pared a la otra parte dejndole como nica opcin pelear o retirarse, limite las discusiones al terreno de los problemas, no de las personas. 9. Propicie las soluciones alternativas. Entienda que hay ms de una solucin para satisfacer sus propios intereses y los de los dems. Se requiere imaginacin para entender y para utilizar lo que la otra persona quiere o necesita, y viceversa. A menudo esto nos lleva a varias situaciones del tipo "qu pasara si?" Para lograr posibles acuerdos, infle los globos y djelos flotar. Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitir alcanzar resultados positivos a partir de las diferencias inevitables que se presentan en el desarrollo del proyecto. Cuando establece acuerdos que vigorizan a los participantes, pueden lograr que hagan el trabajo con mayor efectividad. Los conflictos generan la energa que es esencial para el manejo de los proyectos y contingentes de trabajo, desde su presentacin hasta su ejecucin. Tener la capacidad de anticiparse a las fuentes de conflicto potenciales y saber cundo bullen y cundo decrecen en medio del proyecto, aumentar su capacidad para aprovechar esta energa. Paradjicamente, buscar -o, si es necesario crearreas de acuerdo constituye el punto de partida para negociar las diferencias.

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Resumen. Regla nmero 8: Estimule al personal estableciendo acuerdos

1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantiene bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. 2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cundo y por qu se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energas de los miembros del equipo. 3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las reas de acuerdo, recoger informacin y concentrarse en los problemas y no en las personas. 4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no slo racional sino tambin emotivamente.


Regla nmero nueve

Aumente el poder: tanto el suyo como el de los dems

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Regla nmero nueve

Aumente el poder: tanto el suyo como el de los dems

Es la falta de poder la que corrompe. Para que los dems se sientan realmente facultados, hay que darles poder.

Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto tambin para usted. El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y grupos de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus facultades y las de los dems. Aumentar el poder de las personas genera la energa necesaria para lograr continuamente el xito. Es interesante ver cmo todas las personas quieren poder. Muy pocas creen tenerlo en cantidad suficiente No ha odo como se lamentan? "Si tan slo tuviera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente". "Si tuviera

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algo de poder para influir en mis superiores". "Para poder hacer esto lo que necesito es tener ms autoridad". Sin importar en qu nivel de la gerencia hayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o funcin en que lo hicieron, su situacin habra sido mejor si tan solo hubieran tenido ms poder. A todos nos han enseado a asociar el poder con la autoridad y con la posicin en la jerarqua de una organizacin; en otras palabras, "el poder de la posicin". Esta es una visin muy limitada del poder; supone que el poder es un bien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana otro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe comprender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinmico y que es como la electricidad que est a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtualmente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energa, capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorra dinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir ms ricas y mas fuertes a las personas. La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo se haga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de los recursos asociados con la posicin que se ocupa. En su libro The Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que "de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerente de proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental proviene ms de las capacidades personales y menos de la posicin que se ocupa". La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen su poder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemos ante los dems en situaciones cara a cara. Pero lo que es ms importante, no forma parte de "la oficina" que est asociada con el cargo, sino que es algo inherente a cada individuo.

Fuentes de poder
Segn se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis fuentes siguientes: 1. Poder de retribucin, basado en la apreciacin de que otra persona tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos. 2. Poder de coercin, sustentado en la apreciacin de la capacidad que tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.

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3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona, digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de acciones y de que nosotros tenemos la obligacin social de cumplir con ellas; se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal". 4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitar una relacin interpersonal favorable y cimentar el respeto mutuo. 5. Poder de experto, nacido en la percepcin de que otra persona dispone del conocimiento o de la informacin relevante para ejecutar la tarea o resolver el problema que tenemos. 6. Poder de la relacin, basado en la conviccin de que existe una relacin de trabajo de mutuo inters entre nosotros y otra persona. Las primeras tres fuentes de poder (de retribucin, de coercin y de legitimidad) constituyen las bases del poder que da la posicin. Dependen de la posicin que la persona tenga. Las tres ltimas (de referencia, de experto y de la relacin) son las fuentes del poder personal. Hacen parte de las caractersticas personales de quien tiene la posicin. La manera como puede usar el poder que da su posicin es limitada. Por ejemplo, cuntas veces puede despedir a alguien? Qu tan a menudo puede ascender o darle un aumento de sueldo a alguien? Y, ms importante an, Qu tan a menudo tiene este tipo de poder el lder de un proyecto o de un contingente de trabajo? Por el contrario, virtualmente no hay lmites al poder personal que alguien puede tener en relacin con otro.

Cmo se distribuye el poder

Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, departamento o unidad de una empresa es ms eficiente que otras equivalentes cuando trabajan bajo igualdad de polticas, procedimientos y estructuras organizacionales, han sealado el poder y su distribucin como factores cruciales. Se ha visto de manera sistemtica que las unidades menos eficientes son aquellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto rendimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en las unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten que pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En el pensamiento gerencial contemporneo se sostiene que lo que genera co-

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rrupcin es la falta de poder y no lo contrario. En la planta de New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de la United Motors y la Toyota, hay un cordel a lo largo de la lnea de ensamblaje. Cuando se presenta algn problema de manufactura, cualquier trabajador puede halarlo y detener el proceso. Desde cuando se instalo la cuerda, han disminuido considerablemente los defectos y desperdicios. Como qued demostrado en NUMMI, cuando las personas se sienten con poder, consideran que pueden marcar la diferencia y entonces su productividad mejora. Probablemente los compaeros de equipo de No consideraron que si algo no estaba bien, podan consultarlo directamente con el ms alto estamento! En otros estudios sobre gerentes de proyecto y lderes de contingentes de trabajo efectivos se ha revelado que existe una relacin significativa entre el desempeo y el uso de diversas formas de poder. Por ejemplo, cuanto menos perciban los miembros del equipo o del contingente de trabajo que sus lderes utilizan el poder que da la posicin y cuanto ms perciban que usan el poder personal, mayor es el nivel de participacin y mayor la apertura de las comunicaciones hacia arriba y por consiguiente es mayor el nivel de productividad del grupo. Se han obtenido resultados similares en estudios llevados a cabo en ocupaciones tan disimiles como personal de ventas, profesores universitarios, vendedores de seguros, carteros y trabajadores de la lnea de ensamble.

Los lderes efectivos de proyectos fortalecen sus fuentes de poder personal y se apoyan en ellas

Guas para el empleo efectivo del poder

Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tres formas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pide de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus instrucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no hagan ms de lo mnimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo lo solicitado o rebelndose. Obviamente, hay que entender cmo pueden u-

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tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, o por lo menos, que est dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas. Y al hacer esto, tambin puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentar el poder de los dems.

Desarrollo y empleo del poder de referencia

Se desarrolla poder de referencia cuando los dems participantes en el proyecto le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la manera como usted trate a los dems. Por ejemplo, entre las formas de incrementar este tipo de poder estn: demostrar la preocupacin por sus necesidades y sentimientos, ser justo con todos y cada uno de ellos y sacar la cara por el grupo. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo. Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmente debe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los dems. Por supuesto, a riesgo de ser muy criticado, usted realmente no puede pedir a alguien que haga lo que usted no est dispuesto a hacer. Cuando Daryl Leonard-Hartley, alto ejecutivo de los Hoteles Hyatt, quiso recalcar la importancia del servicio al cliente, se puso el uniforme de botones y trabaj en el lobby del Chicago Hyatt. Por ejemplo, si lo importante es la calidad, en todo lo que haga debe hacerse nfasis en ella, desde los productos que fabrica hasta la correspondencia que enva. Si lo importante es la calidad, pngala como primer punto del orden del da en cuanta reunin haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los progresos del proyecto debe ser sobre ella. Qu cree era lo primero de que hablaban Dios y No cuando se reunan? Una de las principales razones que tuvo No para comprometerse en el proyecto fue su confianza (fe) en Dios.

Desarrollo y empleo del poder de las relaciones

El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso de su habilidad para escuchar (sobre lo que hablamos en la regla nmero siete). Para todos es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer ms por un amigo que por un conocido. En la medida en que usted conozca a los miembros del equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida que ellos lo conozcan a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo. El lder del proyecto debe ser la fuerza que guie el desarrollo de estas relaciones. Cuando usted se arriesga a que los dems lo conozcan y adems se interesa por ellos, comienza a nacer un sentido de familiaridad. Es precisamente esta sensacin la que hace que las personas se sientan comprometidas y que pongan su mximo esfuerzo en el proyecto. Harry Quadracci, director ejecutivo del Quad Graphics, suministra un buen ejemplo del uso del poder de

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las relaciones. Al tener un inters genuino en su gente y permitir que ellos lo conocieran (hasta su amor por interpretar el saxofn), este hombre crea relaciones que dan lugar a que sus empleados se comprometan mucho ms all de lo establecido. Cuando escuchamos con atencin a los miembros del quipo del proyecto tambin se desarrollo da a da el poder de las relaciones. Qu les interesa, cules son sus metas personales? Qu est pasando en sus vidas? Esto no quiere decir necesariamente que usted tenga que resolverles los problemas, pero escucharlos les hace saber que se preocupa por ellos. Y generalmente la gente hace lo que sea por quien sabe se interesa por ella.

Desarrollo y empleo del poder de experto

Usted no puede influir en los dems siendo solamente un tcnico experto. Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiable de informacin y asesora. Hay muchos factores que facilitan este proceso; por ejemplo, asegurarse de que los dems sepan de su educacin formal, la experiencia laboral que haya tenido en su campo y de sus realizaciones importantes. Asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse la imagen de experto a menos que conozca los ltimos avances en su campo y se mantenga activo profesionalmente. Apoyarse demasiado en la lgica y en los raciocinios como tcticas de persuasin puede minar su poder de experto. A menudo, una andanada de preguntas que producen una comunicacin en una sola va deja a los dems con la sensacin de que son ignorados. Son ms efectivas las comunicaciones de doble va en las que primero se auscultan los sentimientos y preocupaciones de cada cual para luego si negociar con argumentos persuasivos. Si, por ejemplo, el contingente de trabajo considera que alguna poltica tiene consecuencias desfavorables, usted puede proponer frmulas para evitarlas o manejarlas, si no puede prevenirlas. Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan en forma negativa si usted alardea de su experiencia y de su carcter de experto. Es contraproducente tratar de convencer a los dems desestimando sus argumentos o hacindolos sentir estpidos. Tomar las objeciones, intereses o sugerencias de los dems como asuntos sin importancia, triviales o insignificantes, puede generar ese tipo de sentimientos. La percepcin que los dems tienen de su experiencia (y de su sensatez) se fortalece cuando se reconocen las contribuciones, se respeta la autoestima y se incorporan, en cuanto sea posible, las ideas que tienen en los planes de accin. Adems, tal vez no siempre sea usted el nico experto. Podra resultar que haya otros expertos en un campo especfico en el equipo del proyecto o con-

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tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera No el experto en el campo de la colocacin de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos de los miembros del grupo, No pudo asegurar la entrega de un arca mejor (resultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber "lo que no saba". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades de los dems, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos de vista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades. En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poder de serlo.

Los lderes de proyecto usan su poder de posicin para aumentar el poder de los dems

Empleo del poder de la legitimidad

La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se encontrar con una menor resistencia al facilitarles a los dems el camino para cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de condicin social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer una solicitud corts se utiliza la expresin por favor. Otra forma de facilitarles el camino es explicando las razones de la solicitud. Hay quienes estarn ms dispuestos a hacer lo que usted pida si ven que es coherente con los objetivos acordados por la tarea. A veces sirve revisar el proceso de decisiones que se utiliz para llegar a un plan de accin con el grupo. Llevndolos paso a paso por el proceso, podrn aclarar por qu se tom la decisin y por qu se rechazaron otras alternativas. Por ltimo, es muy til que su personal entienda que lo que usted les solicita esta dentro de la rbita de su autoridad. Una forma de hacerlo es tratar que sus solicitudes estn relacionadas con documentos oficiales; por ejemplo, los reglamentos escritos, las polticas, las condiciones del contrato y los programas de trabajo. Como en el caso de No, tal vez no es suficiente decir "confe en m". Es til que sus subordinados perciban que detrs de usted hay una autoridad mayor.

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146 Empleo del poder de retribucin

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La forma ms comn de usar el poder de retribucin es dar a la gente beneficios tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentan las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribucin. Muchos gerentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultan el uso de incentivos individuales. Adems, para muchos tipos de tareas no existen indicadores de desempeo y el comportamiento de las personas no es fcilmente observable. Apoyarse demasiado en las recompensas, como fuentes de influencia, acarrea otros problemas. Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga la obediencia a las reglas y a las polticas, pero no el compromiso total de la persona. Garry Yukl seala estos problemas en su libro Leadership in Organizations. Como lo indica all, cuando las personas desarrollan su trabajo para lograr la recompensa prometida, conciben su comportamiento como el medio para lograr un fin. Esto podra tentarlos a tomar atajos y descuidar aspectos menos visibles de la tarea con miras a completar rpido el trabajo y recibir la retribucin. Hay pocos incentivos internos que motiven a los individuos a hacer algn esfuerzo ms all de lo que se requiere o a demostrar su iniciativa particular en el desarrollo de la tarea. Posteriormente, la relacin entre ellos y usted tender a estar definida en trminos puramente econmicos. Cada vez que se presente algo nuevo o inusual estarn esperando recompensas especiales. A la mayora de los gerentes se les acaban las posibilidades de dar prebendas tangibles, particularmente a medida que aumentan las expectativas. Adems, usar el poder de retribucin puede generar resistencia y resentimiento puesto que la gente podra sentirse manipulada por la naturaleza condicionante de la relacin ("si hace esto, yo hago lo otro"). En consecuencia, en vez de usar las recompensas como incentivos explcitos, es mejor reconocer y reforzar con mas sutileza el comportamiento esperado. Ms bien concntrese en retribuir las necesidades intrnsecas, tales como reconocimiento, autoestima y oportunidades de ascenso y desafos futuros. El uso del poder de retribucin debe complementar y reforzar la base de su poder de referencia. Otorgue recompensas de manera que expresen su aprecio personal por el esfuerzo y cumplimiento de los miembros del equipo. Los estudios han demostrado que a las personas que reciben recompensas les gusta tratar con quienes las ofrecen repetidamente y de manera aceptable. Las relaciones interpersonales son ms satisfactorias cuando son vistas como expresin de amistad y lealtad mutuas y no como una relacin econmica impersonal.

AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS

Empleo del poder de coercin

A menos que sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivos evitan usar el poder de coercin porque pueden crear resentimiento y erosionar la base de su poder personal. Con la coercin no hay forma de lograr que la gente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difcil. La coercin es ms apropiada para detener los comportamientos que van en detrimento de la organizacin (por ejemplo, robo, sabotaje, violacin, de reglas de seguridad o insubordinacin). Las estrategias de "disciplina positiva" ms que asustar a la gente con amenazas o castigos, estn dirigidas a hacer que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos problemas. He aqu algunas guas para hacer uso de una disciplina positiva: Haga saber a las personas cules son las reglas y cules las sanciones por violarlas. Aplique la disciplina rpidamente y en forma coherente. Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos. Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos. Permanezca calmado y evite mostrarse hostil. Haga uso de las sanciones apropiadas. Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.

Lo que la gente espera de sus lderes

Es evidente que el determinante fundamental de poder entre estas varias fuentes es "del color del cristal con que se mire": lo que cuenta es lo que perciba en los dems (subordinados, compaeros y asociados). La manera como usted maneja las relaciones suyas con la gente, su estilo gerencial y otros aspectos similares influyen en la percepcin que los dems tienen de su poder y por ende determinan el efecto que usted pueda tener sobre su comportamiento. Qu es exactamente lo que los dems esperan de usted? Qu es lo que la gente espera de sus lderes? La serie de estudios llevados a cabo entre miles de gerentes por James Kouzes y Barry Posner identificaron cuatro caractersticas personales que la gente admira, busca y espera de aquellos a quienes est dispuesta a seguir. Cules cree que son? Considere si a los ojos de los miembros de su equipo o contingente de trabajo usted est a la altura de las circunstancias.

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La caracterstica que ms frecuentemente se menciona es la honestidad. La gente quiere tener un lder que les diga la verdad y en quien puedan confiar. La gente juzga su honestidad observando su comportamiento, Usted hace (o no) lo que dice que va a hacer? Sam Walton, el fundador y director de los Almacenes Wal- Mart, calificado por Forbes como uno de los ms ricos de los EE.UU., le dijo a sus empleados que si llegaban a las utilidades proyectadas se pondra una falda hawaiana y bailara en Wall Street. Lo lograron. Y lo hizo! Obviamente, ser honesto es un juego que conlleva a ciertos riesgos. El primero en apostar debe ser el lder.

La gente quiere sentir que sus lderes son honestos, competentes, que tienen visin y que constituyen una fuente de inspiracin

La segunda caracterstica que ms desean las personas en sus lderes es que sean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querrn estar seguras de que usted sabe lo que est haciendo. Esto no necesariamente implica sus capacidades tcnicas o funcionales. Hay varios factores que determinan el tipo especfico de competencia que la gente busca; estos factores influyen en la posicin jerrquica y la situacin econmica de la compaa. Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carcter de expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo as, usted demuestra su grado de confianza en los dems: nada distinto de la confianza que usted quiere que los dems le tengan. La tercera caracterstica que se menciona con ms frecuencia es tener un sentido de orientacin con visin. Este debe ser un rasgo natural en los gerentes de proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los lderes se espera que sepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los seguidores querrn percibir el destino que el lder tiene en mente: Para donde vamos? Qu habr all? Por ejemplo, qu hace cuando debido al proyecto usted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre el lugar. Mira algunas fotografas. Habla con quien haya estado all. Busca consejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. Averigua dnde (o qu) comer, dnde quedarse, dnde ir de compras. La claridad que usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al "norte magntico". Teniendo una brjula es ms fcil guiar al grupo y

AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS

mantenerlo en la ruta. Finalmente, la gente espera que sus lderes sirvan como fuente de inspiracin. Es importante que lo vean entusiasta, enrgico y positivo acerca del proyecto. Ser fuente de inspiracin no necesariamente significa ser un evangelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los dems sepan lo que le importa. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles Herman Miller, le hara a sus ms altos ejecutivos seria: "Qu lo hara llorar?" No se puede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro lxico, porque animacin implica emocin y energa. En lo fundamental, para ser fuente de inspiracin necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valores a quienes estn implicados en el proyecto o contingente de trabajo. Nora Watson, editora de un peridico, opina lo siguiente: "Creo que la mayora de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todos tenemos empleos que son inferiores a nuestro espritu". Esta afirmacin debe recordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sentido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia conviccin, los gerentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos inspiran la confianza necesaria para que los dems se desempeen dando lo mejor.

Usted debe ayudar a que las personas encuentren sentido y valor en el trabajo, porque ese sentimiento les da poder

Y, Qu resulta de estos cuatro atributos fundamentales de liderazgo? Qu significa ser honesto, competente, estar orientado por una visin y ser fuente de inspiracin? Estas caractersticas son la esencia de la credibilidad. Cuando usted inspira confianza, en cuanto sabe de que esta hablando, es dinmico y sincero y tiene sentido de direccin, los dems lo vern como persona digna de credibilidad. Y cuando goza de credibilidad la gente estar dispuesta a hacer lo que les pida y, ms an, a demostrar que estn comprometidos en llevar el proyecto hasta el final, independientemente de la fuente de poder que utilice. Tanto usted como los dems se sentirn con poder! Y es esta autoridad la que da la energa que permitir poner a andar a todo vapor el plan y el equipo del proyecto.

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Resumen. Regla nmero 9: Aumente el poder: tanto el suyo como el de los dems

1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y lderes de contingentes de trabajo proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones. 2. Cuando los lideres comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participacin. 3. La gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia, visin y capacidad para ser fuente de inspiracin.

Regla nmero diez

Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

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Regla nmero nueve

Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

Aquellos que deseen que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarn a innovar.

El ltimo escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo con xito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de ser innovador y osado no hay carreras por ganar, an menos habr proyectos que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuesto asignado, y sern muy pocas las recomendaciones formuladas por un contingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad. No existe una va rpida para llegar al futuro. Toda organizacin que quiera ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir innovaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y

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alientan la creatividad. A menudo los equipos de proyectos y los contingentes de trabajo se montan con el nico propsito de impulsar cambios democrticos en los procesos y en los productos. Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Usted puede influir en muchos de los factores que han sido identificados como facilitadores, o como obstculos del comportamiento creativo. Desde el punto de vista de la organizacin, el comportamiento innovador no es un simple problema de seleccin, entrenamiento o buena suerte. El tema de la creatividad y la innovacin puede mirarse tanto desde la perspectiva de la organizacin como desde la perspectiva de los integrantes de su equipo. No obstante, resulta til explorar primero cules son los factores que impiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cmo usted podra ejercer control sobre esos factores.

Escollos para la creatividad

El comportamiento creativo es la expresin de la capacidad creadora. Una de las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podra ser la inhibicin que experimentan las personas del equipo del proyecto o contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos escollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prcticas gerenciales y las polticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultan la expresin del talento creativo. Las organizaciones que hacen nfasis en las consecuencias de los errores en lugar de recompensar los xitos tienden a inhibir la expresin de las ideas nuevas. Por el contrario, un clima que apoye el asumir los riesgos nos recuerda la actitud de Thomas Edison: "Equivoqu mi camino al xito". Paul Cook, director de la Corporacin Raychem, una empresa altamente innovadora lo expresa as: "Lo que ms me satisface es el flujo continuo de nuevas ideas". La inestabilidad organizacional tambin puede inhibir las expresiones creativas. Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos de sus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Pero no tratar de lograr la estabilidad exagerando la formalizacin de las reglas, polticas, relaciones y procedimientos. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicaciones entre unidades y desestimula la experimentacin o bsqueda de nuevas alternativas o mtodos. La centralizacin restringe el libre intercambio de informacin y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo, incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se pierda o distorsione la informacin. Las primeras manifestaciones de creatividad e innovacin pueden verse inhibidas por una estructura organizacional

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altamente centralizada. Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, d tiempo a la reflexin y experimentacin en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se limite simplemente a hacer cosas, sintese un rato". Un proceso creativo consume tiempo; cunto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como una actividad no programada se vuelve realidad la expresin "el trabajo programado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas las probabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo para hacer esfuerzos creativos. La compaa 3M, altamente innovadora, se cuida de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera que todos los ingenieros y cientficos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar en actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instruments tiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de probabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobacin de la alta gerencia.

No se limite simplemente a hacer cosas, sintese un rato

Cmo propiciar la creatividad y la innovacin

Los estudios sealan a los refuerzos, metas, fechas lmites (como los mojones), esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la creatividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles ms altos de innovacin, promoviendo polticas y prcticas que estimulen la creatividad individual. Exploremos estas ideas con mas detalle. El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento, est influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumir riesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridiculizados o robados, las energas creativas tienden a disminuir. Con entrenamiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si ste ha permanecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella. A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su propia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrnsecas de satisfaccin y sentimiento de logro que acompaan el anlisis o esfuerzo creativo son poderosas. Aun as, los individuos creativos, desde los cientficos hasta los bebs que apenas empiezan a caminar, responden tambin a los refuerzos extrnsecos.

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Los individuos creativos necesitan y responden al conocimiento, las alabanzas y las recompensas. Piense, por ejemplo, en que hay muy pocas novelas y aun menos artculos cientficos (si es que lo hay) publicados annimamente; los compositores reclaman derechos de autor para su msica, los pintores firman sus obras. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple estn las firmas de todo el equipo de diseadores.

Los resultados de la creatividad casi nunca son annimos

Gran parte de la pintura, escultura y msica que hay en el mundo ha sido producida por encargo, lo mismo que la mayor parte de las innovaciones comerciales. Lo que se hace por comisin no solo provee incentivos monetarios, sino que tambin facilita la innovacin por el hecho de que tiene pautas en cuanto a lo que se espera que sea el producto y el tiempo en el que debe entregarse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en la Luna en 1970, se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovacin tecnolgica. Mozart termin una de las operas ms importantes trabajando en ella durante toda la noche anterior a su estreno. En muchos campos, las presiones de tiempo pueden ser exageradas y productivas. Se ha dicho que los creativos de las empresas de publicidad trabajan mejor "contra el tiempo". Las fechas lmites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto. Es claro que la imposicin de fechas lmites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptacin de las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios estudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solucin. Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solucin de lado y encontraran una segunda. Invariablemente sta fue mejor que la primera, que era ms convencional. Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la autonoma pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirse libre de hacer el ridculo y de experimentar temor, as como lo es tener la oportunidad y el tiempo para comprometerse en la preparacin, incubacin, reflexin, y dems elementos del proceso creativo. Sin embargo, la libertad y la autonoma no necesariamente significan abandonar las pautas o las restricciones. Contrario a las creencias populares, los individuos creativos pueden vivir dentro de los lmites de sus presupuestos. En un informe se hizo un an-

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lisis sobre 567 innovaciones tcnicas en productos o procesos producidas en 121 compaas de cinco industrias manufactureras. Ms de las dos terceras partes costaron menos de US$100.000; solo el 2% cost ms de US$1.000.000. Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la ruta; entre el personal tcnico, las metas, los presupuestos, y los lineamientos guas, generalmente el proceso creativo se facilita, ms que entorpecerse. En este caso, la libertad se concentra en la bsqueda de que la asignacin tenga relacin con las metas organizacionales. Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como lder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas lmites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonoma para alentar la creatividad. Habra podido construirse el arca a tiempo o alistar a los animales por parejas si No hubiera querido aprobar todas las decisiones que deban tomarse? La claridad en la meta libera la energa de las personas para dedicarse con entusiasmo a sus tareas.

Las restricciones de tiempo y la creatividad no necesariamente se contraponen

Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden a ofrecer metas y fechas lmites que propician la creatividad y la innovacin. Se confirma la mxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva". Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones innovadoras y creativas cuando no saben qu se necesita. Las firmas exitosas de alta tecnologa estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos a que "salgan al terreno". Si no se hace as, se corre el riesgo de que no se les comunique adecuadamente la identificacin de una determinada oportunidad de mercadeo. Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos (y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovacin. Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en sus organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso: "Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarn a ser innovadores". Dada la incertidumbre que acompaa el comportamiento creativo se requiere respaldo y una comunicacin interpersonal constante. El intercambio abierto de informacin y la exposicin de nuevas ideas promueven los

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esfuerzos creativos. El undcimo mandamiento de la compaa 3M es "no mataris la idea de un nuevo producto". Un excelente ejemplo de esto es un producto Post-it MR, los papelitos de notas que hoy parecen indispensables para todo el mundo. La reaccin inicial frente a ese producto fue: "Es una tontera". Los resultados de las encuestas fueron negativos. Pero durante aos el personal de 3M sigui trabajando la idea hasta que empez a ganar aceptacin y naci un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir. Tambin es evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el diseo organizacional mejoran el proceso creativo. La flexibilidad permite a la organizacin adoptar formas nuevas de hacer las cosas. La complejidad promueve la especializacin y la autonoma. Esto quiere decir que los equipos de proyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de orgenes distintos y que vienen de diversas reas de especialidad. Esta diversidad estimula la productividad creativa al dar oportunidad a las personas de producir nuevas combinaciones y asociaciones de ideas.

Cmo desarrollar mejores ideas

Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el proyecto se detenga, o se pierda la armona o, cuando para solucionar un problema, se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las expresiones creativas. Hay que estar en guardia contra el sinnmero de "observaciones destructivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan ilgicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lgicas. Como cualquier nueva siembra, las ideas necesitan espacio, nutricin y cuidado hasta cuando puedan sostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematuramente estas ideas. Asi, frente a una observacin destructiva como: "Si esto no estaba en el presupuesto!", usted podra responder: "Por supuesto que no; no tenamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "quiere decir que esta organizacin no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De manera similar, cuando los pesimistas exclaman "eso ya lo hemos intentado antes!", explqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:"

Cualquiera tiene potencial para ser creativo

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Podran desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad y la de los dems en las cuatro reas siguientes: 1. Sensibilidad ante los problemas 2. Fluidez de las ideas 3. Originalidad 4. Flexibilidad 1.La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones errneas y con otros obstculos que ocultan la percepcin del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, y no nicamente resolverlos, es necesario que usted desarrolle seales de alarma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclo de vida del proyecto lo prevengan de los posibles virajes bruscos o de caer en un precipicio. Adems, no imagine restricciones que realmente no existen. A medida que la informacin cambia y que pasa el tiempo es igualmente importante revaluar con frecuencia los supuestos. La razn ms frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que les ponemos limitaciones imaginarias. El famoso acertijo de nueve puntos en la figura 10.1 ilustra esta situacin. Consiste en que usted trace cuatro lneas rectas que pasen por los nueve puntos sin levantar el lpiz y sin pasar por el mismo trazo dos veces. Tambin puede hacerse con slo tres, dos y aun con una sola lnea! Intntelo una o dos veces. Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obstculo o limite inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problemaque nosotros le colocamos. Desarrollar mejores ideas a menudo requiere evaluar supuestos, ir ms all de la experiencia y posiblemente violar las normas. En las organizaciones altamente innovadoras, las personas estn dispuestas a creer que "es mas divertido ser pirata que unirse a la Armada!". 2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones alternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de los grandes nmeros de la teora estadstica, aplicada a la solucin de problemas. En otras palabras, cuantas ms ideas tenga, mayor ser la probabilidad de tener buenas ideas. Se le pregunto a Robert Swerington, antiguo director ejecutivo en AMACO: "Por qu su compaa es mucho ms exitosa que sus competidores en la perforacin de pozos en los que se encuentra petrleo?" y su respuesta fue "Porque perforamos mas pozos!"

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Figura 10.1 Ejemplo de un problema de insensibilidad

En el sentido clsico de los torrentes de ideas, hay que hacer una diferencia entre generar ideas y evaluarlas, la evaluacin prematura interrumpe la generacin de ideas. Ms an, los estudiosos del proceso de innovacin han demostrado muy persuasivamente que muy pocas ideas tienen el xito comercial inmediato (sean conceptos, procesos o productos). La iluminacin nocturna para los estadios deportivos al aire libre estar originalmente muy lejos de tener relacin con la creacin de la iluminacin iridiscente utilizada por los buques en altamar, al igual que la intencin original de los que inventaron los brassieres desechables no era un comienzo hacer mscaras permeables para los mineros del carbn. Obviamente, No pidi que le dieran todas las alternativas posibles para averiguar el sexo de los puercoespines antes de tratar de saberlo levantndolos. 3.La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la prctica diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o completa originalidad. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificacin de algo para que se ajuste a una condicin existente. Entre las condiciones

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que impiden la originalidad estn los estereotipos, la saturacin y no usar toda la informacin que nos llega por los sentidos. Hasta cierto punto la dificultad que algunas personas tienen para resolver el acertijo de los nueve puntos son los estereotipos. Vemos un cuadrado donde no es necesario que lo haya. Nuestra tendencia a ver lo que queremos ver limita nuestra imaginacin. Como quizs ya lo haya observado, resolver el acertijo de los nueve puntos implica salirse de los lmites autoimpuestos, tal como se muestra en la figura 10.2. Otro factor que limita nuestra originalidad se llama saturacin. Cuanto ms familiarizados estemos con una situacin (persona, problema) ms difcil es verlo en otro contexto. Tenemos la tendencia a mirar todos los problemas con los mismos ojos o a verlos a travs de un mismo filtro (el de la ingeniera, el de la contabilidad o el de las relaciones pblicas). Observe por ejemplo los nmeros de la figura 10.3 y trate de determinar su secuencia lgica. Difcil? Como lo ven ah, la gran mayora de las personas piensa que este problema es un problema de "nmeros" o matemtico. Su solucin numrica no es fcil (si es que la hay)! Pero si usted escribe el nombre (por ejemplo, 11

Figura 10.2 Salirse de los lmites soluciona el problema de los nueve puntos 161

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18, 11, 15, 14, 30, 12, 20

Cul es la lgica que existe detrs de esta secuencia particular de nmeros?

se convierte en once), la solucin se hace evidente de inmediato. Ensyelo. A menudo enfrentamos los problemas desde un punto de vista muy particular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la solucin de problemas. Esto tambin encasilla a la gente y a los departamentos y limita su contribucin potencial, como aquello de que "los ingenieros no pueden hablar con los clientes", "los vendedores estn ms interesados en los clientes que en su compaa" o "el departamento de contabilidad siempre dice que no". Tambin se enriquece la capacidad para resolver problemas cuando se utiliza la informacin que se recibe a travs de todos los sentidos (que estn claramente interconectados). El sentido de la vista parece ser especialmente importante. Friederich Kekule descubri el anillo de benceno en un sueo, despus de haber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmtica estructura. Un fascinante libro para nios lleva por ttulo Put your Mother on the Celing; los nios visualizan esto fcil y naturalmente y es esa misma capacidad la que permite a un arquitecto imaginar cmo se ver un edificio cuando ya est terminado (y cmo se sentir la gente cuando se pasee por su vestbulo); a un programador escribir programas sencillos para computador; al especialista

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de personal disear estrategias de reclutamiento que sean estimulantes o a No a preparar un arca para el gran Diluvio. 4. La flexibilidad es la disposicin que se tenga para considerar una amplia gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, tcnica o punto de vista particular, usted debera empezar por recordar que si una solucin no funciona, el problema podr enfrentarse desde un ngulo distinto. Ocasionalmente el escepticismo sobre lo obvio resulta saludable. Como se anot anteriormente, la primera solucin que da un grupo a un problema generalmente no es tan acertada como la segunda. Quizs haya que presionar al equipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una segunda solucin o para que vayan ms all de la solucin inicial. La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que un problema se vea y se entienda de diferentes maneras. Cul es el punto de vista del cliente? Cmo podrn percibir este problema en la oficina de presupuestos? En el departamento de produccin? En la sala de juntas de la corporacin? En las revistas especializadas? Considere el caso del ingeniero de proyectos que fue llamado ante la oficina de la administradora del edificio. La administradora le dijo que haba recibido muchas quejas relacionadas con la lentitud de los ascensores y quera que el ingeniero resolviera el problema. Si usted fuera el ingeniero, que hara? Al cabo de la semana el ingeniero le dijo que tena una solucin. La administradora se mostro encantada pues esperaba or sugerencias sobre cmo aumentar la velocidad de los ascensores, sobre hidrulica, sobre un algoritmo que organiza la subida y la bajada de los ascensores durante las horas de mximo transito, o algo as. En lugar de eso el ingeniero propuso instalar espejos en cada piso cerca a los ascensores. Segn dijo, si mantenan ocupada a la gente revisando su apariencia personal, tendran menos tiempo para notar la demora! Para la administradora el problema era de velocidad pero para el ingeniero era un problema de saber cmo manejar la flexibilidad. Opt por manejar la impaciencia de la gente en lugar de acelerar los ascensores. A menudo, no mirar los problemas desde diferentes (mltiples) perspectivas, limita el potencial creativo. Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la creatividad es difcil imaginar cmo habra podido No tener xito en la construccin, lanzamiento y navegacin del arca. Se requiere mucho ingenio para ganar una carrera. Los proyectos ms estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son como subirse a la montaa rusa: nunca se sabe dnde van a estar los vacios, los giros y las volteretas pero se disfruta el desafo y uno se siente confiado en que po-

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dr mantenerse ah sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo de mayor xito solo se dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacan el cuello de su caparazn.

Para hacer progresos significativos hay que sacar el cuello de su caparazn

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Resumen. Regla nmero 10: Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personas. 2. Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos potenciales para la toma de riesgos. 3. Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad. 4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez de las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.

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Camino a la meta final

Bueno, ah tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o contingente de trabajo por el camino del xito. Ceirse a las primeras cuatro reglas permitir desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez slido y suficientemente flexible como para manejar los problemas inesperados pero inevitables. Ser un plan con el que los miembros de su equipo puedan comprometerse. Su proyecto permitir recorrer todo el trayecto hasta la meta final. Las ltimas seis reglas estn diseadas para ayudarle a manejar el plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Le permitirn enfrentar los problemas antes que de que stos se vuelvan tan graves que lo saquen del proyecto. Se reducirn al mnimo los inconvenientes inesperados y su equipo los manejar con mayor eficiencia. Ver claras las oportunidades para avanzar, y las aprovechar, puesto que estar preparado y altamente motivado para volver a casa lleno de xito. La clave para ir rpido es empezar despacio. Tmese el tiempo necesario para construir un plan solido. Recuerde que para cada uno de sus proyectos y contingentes de trabajo debe determinar: Las metas del proyecto Los objetivos del proyecto Los puntos de control para supervisar el progreso

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Las actividades que deben completarse Las relaciones entre las actividades Los estimativos de tiempo para las actividades El programa de trabajo para el proyecto

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Desarrolle y fortalezca su capacidad como director para que el proyecto y el desempeo del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita cuando usted: Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas Informa a aquellos que estn relacionados con el proyecto Anima a las personas, estableciendo acuerdos Aumenta su poder y el de los dems Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos de proyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cmo aplicarlas, lo nico que falta es empezar a hacerlo.

Referencias

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

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Regla nmero dos

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169

170 Regla nmero tres

GERENCIADEPROYECTOS

Kenneth Blanchard y Robert Lorber, Putting the One Minute Manager to Work. New York: William A. Morrow, 1984. Lynn Stuckenbruck, The Implementation of Project Management: The Professional's Hand book. Reading, MA: Addison- Wesley, 1981.

Regla nmero cuatro

Ralph L. Klein, The Secrets of Successful Project Management. New York: John Wiley, 1986. Jerome D: Weist y Ferdinand K. Levy, A Management Guide to PERT/CPM. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977. Maurice Zeldman, Keeping Technical Projects on Target. New York: AMACON, 1978.

Regla nmero cinco

Kenneth H. Blandchard, Donald Carew y Eunice Parisi-Carew, The One Minute Manager Builds High Performing Teams. Escondido, CA: Blandchard Training Development, 1990. Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters. New York: Simon & Schuster, 1983. George E. Manners, Jr., Joseph A: Steger y Thomas W. Zimmerer, "Motivating Your R & D Staff", Research Management, 26,5 (1983): 12-16. Dean Tjosvold, Team Organization. New York: John Wiley, 1991

Regla nmero seis

Tracy Kidder, The Soul of a New Machine. Boston: Little, Brown, 1982. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Leadership Challenge: How to Get

REFERENCIAS

Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1987. Gary N. Powell y Barry Z. Posner, "Excitement and Commitment: Keys to Project Success, " Project Management Journal, 15,4 (1984): 39-46.

Regla nmero siete

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Regla nmero ocho

Clifford F. Bolster, "Negotiating: A Critical Skill for Technical Managers", Research Management, 27,6 (1984): 18-20. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes. New York: Penguin Books, 1981. Craig R. Hickman, Mind of a Manager, Soul of a Leader. New York: John Wiley & Sons, 1990. Barry Z. Posner, "What's All the Fighting About in Project Management?" IEEE Transactions in Engineering Management, 33 (4) (1986): 207-211. Hans J. Thamhain y David L. Wilemon, "Leadership, Conflict, and Program Management Effectiveness, "Sloan Management Review 19, No. 1 (1977): 69- 89.

Regla nmero nueve

Russell D. Archibald, Managing High Technology Programs and Projects. New York: John Wiley, 1976.

171

172

GERENCIADEPROYECTOS

Michael K. Badawy, Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists. New York: Van Nostrand Reinhold, 1982. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, "The Credibility Factor: What People Expect From Their Leaders", Management Review, 79 (1) (1990): 29-33. Gary A. Yukl, Leadership in Organizations, 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989.

Regla nmero diez

James Adams, Conceptual Blockbusting. Stanford, CA: Stanford Alumni Association, 1974. Jan Carlson, Moments of Truth. New York: Harper & Roww, 1987. Albert Shapero, Managing Professional People: Understanding Creative Performance. New York: Free Press, 1985

ndice analtico

Accin directa 134 Actividades del proyecto 55 Ampliar las reas de acuerdo 131 Apoyo de la meta del proyecto 46 Asumir los riesgos 153 Aumentar el poder 139 el poder de las personas del equipo 139, 140

Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin 111 Blanchard Ken 33

Capacitacin de las personas 84 Caractersticas de los lderes 147, 148 del trabajo orientado al proyecto 21 Cmo convertirse en un efectivo lder de proyectos 21 desarrollar el entusiasmo 100 desarrollar mejores ideas 158 establecer acuerdos 130 hacerse un mejor receptor 116

lograr que la gente se comprometa y entusiasme 101, 103 lograr que su mensaje llegue a los dems 112 poner al da los proyectos 77 propiciar la creatividad 155 propiciar la innovacin 155 se distribuye el poder 141 trabajar con diagramas de flujo 74, 75 trabajar con grficos de barras 74, 77, 78 Componentes del diagrama de flujo 72 Comprensin del comportamiento 87 Compromiso alrededor de la meta de un proyecto 98 Concentrarse en los problemas, no en las personas 132 Conformacin de un equipo 90 Concete a ti mismo 84 Contingente de trabajo 19, 20 CPM (Mtodo de la ruta crtica) 72

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Creacin de posibilidades desafiantes 101 Crear compromiso 98 Creatividad 153, 154, 155, 156, 157

GERENCIADEPROYECTOS

Dar ms poder a su personal 102 Definicin de los puntos de control/ actividades 55 Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143 de referencia 143 experto 144 Descomposicin de los objetivos 57,58 Determinacin de las relaciones 59, 60 Diagramas de flujo 72, 74, 75 Diferencia de las personas 88, 90 Digital Equipment Corporation 20 Ecuacin para estimar tiempos (costos) 62 El establecimiento de metas exige dilogo 31 El proyecto del arca de No 55 Empleo del poder de coercin 147 la legitimidad 145 retribucin 146 Enfoque demasiado estrecho de los proyectos 45 Equipo de proyecto 19, 20 Escollos para la creatividad 154 Establecimiento de metas para un proyecto 30 Establecimiento de puntos de control 53,55 Estimativos con relacin al tiempo 61 Estimativos de costos 61 Estimativos de tiempo23, 56, 57, 60, 61,62,64

Estimativos de tiempo, costos y recursos 60, 62 Estructura de divisin del trabajo 42 Etapa de insatisfaccin 91 la productividad 92 la resolucin 91 orientacin 91 terminacin 92 Etapa final del proyecto 129 Eventos 54, 55 Fase formativa de planeacin 128 Fase principal del proyecto 129 Fase temprana de programacin 128 Flexibilidad del proceso creativo 158 Fluidez de las ideas 159 Fuentes de conflicto en los proyectos 126 Fuentes de poder 140 Grficos de barras 68, 72, 78 Grficos de Gantt 68 Guas para el empleo efectivo del poder 142 Hacer visibles las realizaciones del equipo 102 Ir hacia una bancarrota bien administrada 29 Informar a las personas del equipo 109 Johnsonville Foods 20 La conformacin de un equipo 90 Las nueve tcnicas 134 Leadership in Organizations 146 Lder de proyectos 21 Lmites de tiempo 21

NDICE ANALTICO

Lo que la gente espera de sus lderes 147 Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto 128 Marco de tiempo (costo) 34 Meta consensual 33 especifica 32 inteligente 32 medible 32 realista 34 Metas en funcin de las necesidades del usuario 30, 31 Mojones 54 Motivacin del proyecto 57 Motivacin personal 87, 88 Motorola 20 Negociadores exitosos 133 Negociar las diferencias 135 Normas de calidad 21 Objetivos del proyecto 42 Originalidad 160 Partes de los grficos de barras 68 PERT 72 Poder de coercin 140 experto 141 la relacin 141 legitimidad 141 referencia 141 retribucin 140 Problemas en el establecimiento de objetivos 44 Proceso de establecer metas 30 Procter & Gamble 20 Propiciar soluciones alternativas 135 Quad Graphics 20

Recoger informacin 132 Redundancia 61, 62 Reforzar el compromiso con el proyecto 97 Relaciones entre las actividades 59 Representar grficamente el proyecto 67 Requisitos de los recursos 60 Resea sobre programas de computacin 78 Responsabilidad del proyecto 47, 48 sin suficiente autoridad 47 Sensibilidad ante los problemas 159 Sentido de orientacin con visin en los lderes 148, 149 Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales 45 Supervisin del progreso del proyecto 57 Supervisin y motivacin 57 Tcnicas de la negociacin 134 The One Minute Manager 33 Tom Peters 19 Trabajar para establecer un terreno comn 131 Uso de diagramas de flujo, 72, 74 Uso de la organizacin informal 48 Ventaja competitiva 19 del diagrama de flujo 72 Visibilidad de las realizaciones 102 Visin compartida 98, 101 Xerox 20 Young John 27 Yukl Gary 146

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