Profa. Isabel Fernandes ifsouza@yahoo.com.

br

Referncias: Notas de Aula da UNICAMPI, Notas de aula do Projeto APROAR preparadas por Rentada Seldin e Suzana Hecksher. Reviso e complementao de Isabel Fernandes.

Este material foi produzido a partir da compilao das seguintes referencias:

Notas de Aula da UNICAMPI Notas de Aula da UNIRIO - Simone Bacellar Leal Ferreira Notas de aula do Projeto APROAR preparadas por Rentada Seldin e Suzana Hecksher

Reviso e complementao de Isabel Fernandes.

Aproar Sistema de Direcionamento Estratgico foi tema de uma Tese de Doutorado defendida por Suzana Hecksher. Os resultados foram aplicados pelo SEBRAE em cursos promovidos para cadeia produtiva de petrleo e gs em vrios estados brasileiros.

PNQ (2003)

Fonte: PNQ 2003

LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE

Inteligncia competitiva um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional. um processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2007) ABRAIC - Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva http://www.abraic.org.br
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INTELIGNCIA COMPETITIVA

1 elemento Implicaes entre conhecimento, deciso, planejamento, ao e resultado. Construo de inteligncia competitiva. Priorizao de aes orientada pelos objetivos e condies reais.

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL

RESULTADOS

LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE

EMPRESA

INTELIGNCIA COMPETITIVA

(PRODUTOS, PROCESSOS, RECURSOS, RESULTADOS ETC.)

AMBIENTE COMPETITIVO
(CLIENTES, COMPETIDORES, FORNECEDORES, FATORES PEST)

DEFINIO DE PRIORIDADES DE MUDANA

(POR QUE MUDAR: ALAVANCAR O DESEMPENHO E REALIMENTAR A INTELIGNCIA COMPETITIVA

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL
(ONDE ATUAR: PROCESSOS CRTICOS

PRIORIZAO DE FOCOS DE ATUAO

&

O QUE MUDAR: RECURSOS CRTCOS)

INTELIGNCIA COMPETITIVA

(COMO MUDAR: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIOS, MELHORIA E PADRONIZAO DE PROCESSOS, INFORMATIZAO, RECRUTAMENTO E CAPACITAO DE PESSOAS, MODERNIZAO DE EQUIPAMENTOS, SEGURANA, SADE, MEIO AMBIENTE, AES DE MARKETING, VENDAS E DISTRIBUIO ETC.) (DETALHAMENTO DAS AES, RESPONSVEIS, PRAZOS E CUSTOS)

DEFINIO DE LINHAS DE ATUAO

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL

PROJETO DA MUDANA

RESULTADOS

EXECUO DAS AES PLANEJADAS

RESULTADOS
(PROCESSOS MELHORIA DE CAPACIDADE, PRODUTIVIDADE, QUALIDADE ETC.) (PRODUTOS E SERVIOS MELHORIAS NOS DIFERENCIAIS COMPETITIVOS) (MERCADO - MELHORIAS NAS VENDAS) (EMPRESA - AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS)

RESULTADOS OPERACIONAIS

RESULTADOS NO DESEMPENHO COMPETITIVO

RESULTADOS COMERCIAIS

RESULTADOS FINANCEIROS

LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE DE MPEs

INTELIGNCIA COMPETITIVA
EMPRESA AMBIENTE COMPETITIVO

(PRODUTOS, PROCESSOS, RECURSOS, RESULTADOS E SISTEMA DE INFORMAO)

(CLIENTES, COMPETIDORES, FORNECEDORES, FATORES PEST POLTICOS,

ECONMICOS SOCIAIS E TECNOLGICOS)
INTELIGNCIA COMPETITIVA

(POR QUE MUDAR: ALAVANCAR O DESEMPENHO E REALIMENTAR A INTELIGNCIA COMPETITIVA)

DEFINIO DE PRIORIDADES DE MUDANA E DO SISTEMA DE INFORMAO

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL

RESULTADOS

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL

RESULTADOS
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LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE DE MPEs

INTELIGNCIA COMPETITIVA
PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL
(ONDE ATUAR: PROCESSOS CRTICOS & MUDAR: RECURSOS CRTCOS)

PRIORIZAO DE FOCOS DE ATUAO

O QUE
INTELIGNCIA COMPETITIVA

(COMO MUDAR: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIOS, MELHORIA E PADRONIZAO DE PROCESSOS, INFORMATIZAO, RECRUTAMENTO E CAPACITAO DE PESSOAS, MODERNIZAO DE EQUIPAMENTOS, MELHORIAS RELACIONADAS A SEGURANA, SADE, MEIO AMBIENTE, TERCEIRIZAO, ASSOCIAES, AES DE MARKETING, VENDAS E DISTRIBUIO ETC.) (DETALHAMENTO DAS AES, RESPONSVEIS, PRAZOS E CUSTOS)

DEFINIO DE LINHAS DE ATUAO

PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL

RESULTADOS

PROJETO DA MUDANA

EXECUO DAS AES PLANEJADAS

RESULTADOS
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LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE DE MPEs

INTELIGNCIA COMPETITIVA PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL RESULTADOS

INTELIGNCIA COMPETITIVA CAPACIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE ATRATIVIDADE E ACESSIBILIDADE PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL RESULTADOS OPERACIONAIS RESULTADOS NO DESEMPENHO COMPETITIVO REDUO DOS CUSTOS

DIFERENCIAO

RESULTADOS

AUMENTO DA MARGEM DE LUCRO

PREO COMPETITIVO

RESULTADOS COMERCIAIS

SATISFAO DO CLIENTE

CRESCIMENTO DAS VENDAS

RESULTADOS FINANCEIROS

AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS

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LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE DE MPEs CAPACIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE SUFICINCIA DOS MELHOR PRODUTOS E RECURSOS INTELIGNCIA COMPETITIVA APROVEITAMENTO SERVIOS (EQUIPAMENTOS, DOS RECURSOS VIA MELHORES VIA PESSOAS ETC.) MELHORIAS DE INOVAO E PARA ATENDER PLANEJAMENTO E AO GERENCIAL PROCESSOS PARA MELHORIA DEMANDA, VIA REDUO DE CONTNUA DE INVESTIMENTOS, PERDAS DE TEMPO, PERFORMANCE, TERCEIRIZAO, DE CAPACIDADE, DE CONFIABILIDADE, ASSOCIAES MATERIAL, DE ATENDIMENTO, ETC. ENERGIA ETC. PRAZO ETC) RESULTADOS OPERACIONAIS
REDUO DOS CUSTOS

ATRATIVIDADE E ACESSIBILIDADE PRODUTOS E SERVIOS MAIS DESEJADOS E ACESSVEIS PARA MAIS CLIENTES VIA CANAIS DE COMUNICAO, DISTRIBUIO E VENDAS

RESULTADOS NO DESEMPENHO COMPETITIVO

DIFERENCIAO

AUMENTO DA MARGEM DE LUCRO

PREO COMPETITIVO

RESULTADOS COMERCIAIS

SATISFAO DO CLIENTE

CRESCIMENTO DAS VENDAS

RESULTADOS FINANCEIROS

AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS

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Confeco Linda Mulher: Problemas financeiros srios. Quer ampliar a carteira de clientes
Compete em preo e qualidade. Sua qualidade mediana e preo maior que concorrncia Situao empresarial: realiza as atividades a partir da orientao do Gestor, no aplica TI, profissionais com qualificao mediao ou nenhuma, modelagem e corte realizados manualmente e com perdas Onde investir prioritariamente?

O QUE SER UM PROCESSO?

Processo Conjunto de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

Essa transformao exige um certo conjunto de recursos e deve agregar valor na percepo dos clientes do processo.

PROCESSO ENTRADAS SADAS

Matrias-primas Homem/horas Informaes Energia etc. Produtos acabados Servios executados Documentos etc.

Viso por Processos

Dentro das organizaes, cabe aos processos o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos, enquanto cabe s funes ou unidades organizacionais a concentrao de conhecimentos por semelhana.

Organizao

Fonte: Caulliraux, H. e Maurcio, N.; Apresentao SAP Universe, 1998, SP/Brasil

Processos
Processo 1 Processo 2

Funo A

Funo B

Funo C

Produtos e Servios

Mercado

Processos: Definio e Elementos Participantes

Regras e Polticas Presses externas (Contexto)

Requerimentos do Proprietrio

Eventos de Negcio
Recursos Consumveis

Resultados do Negcio

Atividades

Produtos e Servios Opinio do Usurio

Fornecedores

Tecnologias

Pessoal

Instalaes

Processos: Definio e Elementos Participantes

Conjunto de atividades, que utilizando insumos, produz um produto com valor para a entidade que o detm. Podemos observar pela figura anterior, os componentes de um processo:
As condies para a sua execuo, representados pelas regulaes legais, regras

definidas pelo proprietrio ou executante do processo, as normas e polticas internas de cada empresa e as exigncias do contexto no qual a mesma est inserida (e a vemos claramente a vontade do cliente). Os meios necessrios execuo das atividades, representados pelas instalaes fsicas (prdios, mveis, equipamentos), pessoal e tecnologias. Com esses dois ltimos encontram-se as inovaes tecnolgicas ensinadas nas universidades, os equipamentos, as competncias das pessoas e os sistemas informatizados de gesto. As entradas ou insumos, (inclusive informaes) representadas pelos fornecedores, que podem ser internos ou externos e os eventos de incio, que so os motivos para start da execuo do processo. As sadas dos processos, representadas pelos produtos gerados (tangveis ou intangveis), opinio do cliente ou usurio do produto e as medidas do processo, que indicam sua sade e possibilitam tomada de ao para correo de eventual desvio do processo.

Business

Business Processes

IT

Caractersticas de um (bom) Processo

Claras fronteiras (incio e fim), bem como objetivo Input : aquilo que consumido ou transformado na execuo

Guide : O que determina como ou quando (em que circunstncia) uma atividade ocorre Regulao
Output : Alguma coisa que produzida por, ou resulta do processo Enabler : Recurso utilizado para possibilitar ou facilitar a execuo da atividade

Est sob a responsabilidade de uma ou vrias unidades organizacionais

Dono definido (Gerenciabilidade) Relaes cliente/fornecedor e seus requisitos claramente definidos (Efetividade) Devidamente documentado (Transferibilidade)

Problemas conhecidos e acompanhados (Gerenciabilidade)

Pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia (Mensurabilidade) Mecanismos de feedback para melhoria (Alterabilidade) Solues de rastreabilidade ao longo da execuo (Rastreabilidade)

Processo O Grande Integrador

Valores Viso Estratgia
Capital Intelectual da empresa

Misso
Fornecedores

Processo o grande integrador

Uso da documentao no dia-a-dia da empresa

Norma ou Regulao
Clientes Recursos tecnolgicos

Controles Unidades Organizacionais TI

Executantes

Pessoas Competncias

Documentar (mapear / modelar) o primeiro e fundamental passo para a gesto de processos

Como aumentar a vantagem competitiva atravs da cadeia de valor?

A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades que uma empresa executa, como no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma das atividades pode contribuir para a formao dos custos da empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. As atividades servem como ponte entre estratgias e implementao. (...) A estratgia torna-se o conjunto especfico de atividades alinhadas com o objetivo de proporcionar um determidado mix de valor a um grupo de clientes especfico. (...) As atividades so observveis, operacionais e esto diretamente associadas ao custo e diferenciao.
Porter, 1989

Porter (1989)

O modelo da cadeia de valor destaca as atividades especficas e centrais no negcio de uma organizao onde as estratgias competitivas devem ser focalizadas. Sendo assim, a organizao pode ser entendida como um conjunto de atividades que vo do design, marketing, produo at a entrega e suporte ao produto. As atividades que compem a cadeia de valor podem ser dividas em duas categorias: As atividades primrias so aquelas que constituem na produo fsica do produto (ou prestao do servio), sua venda. transferncia para o comprador etc. Aquilo que realmente agrega valor ao negcio da organizao. As atividades de suporte (ou secundrias) impulsionam as atividades primrias atravs da disponibilizao de recursos para que sejam realizadas.

Porter, 1989

O conjunto das atividades e a forma de realizao de cada atividade, atravs dos arranjos organizacionais e dos recursos (fsicos, humanos, financeiros etc.) associados determinam os custos e o valor construdo e, em ltima instncia, a competitividade da empresa.
Porter, 1989

Uma vantagem de custo pode ter fontes diversas como: um sistema de distribuio fsica de baixo custo, um processo de montagem eficiente, um bom contrato com fornecedores de insumos, etc. A diferenciao tambm pode estar baseada em fatores diversos como: aquisio de matria-prima de alta qualidade, sistema gil de atendimento a clientes, um projeto de produto superior etc.
Porter, 1989

Na formulao de estratgias, a viso por processos deve ser estendida para toda a cadeia de suprimento. Para Porter estratgia competitiva significa ser diferente, escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para oferecer um mix nico de valores. A essncia da estratgia tambm escolher o que no fazer.

 A representao do processo pode estar em diferentes nveis de abstrao ou detalhamento, pode diferenciar atividades finalsticas ou de apoio, indicar os responsveis, informaes e recursos necessrios em cada parte etc.

Orientao para modelagem de processos

Presidncia
Levantamento e Modelagem da Diretoria Levantamento e Modelagem do Setor Levantamento e

Diretoria

Gerncia do Setor

Modelagem das
atividades
Paim, Rafael, Grupo de Produo Integrada / COPPE e EP / UFRJ; 2000

Funcionrios

Atendimento

Coleta

Transporte

Distribuio

Processamento do exame

Digitao dos resultados

Reviso do laudo

Impresso do laudo

Entrega do resultado

Questo: melhoria do rastreamento dos tubos de sangue

Atendimen to

Coleta

Transpo rte

Distribui o

Processame nto do exame

Digitao dos resultados

Reviso do laudo

Impresso do laudo

Os materiais biolgicos coletados em vrios postos de atendimento, eventualmente, eram perdidos durante as etapas do processo, no chegando a ser processados

Questo: melhoria do rastreamento dos tubos de sangue

Atendimen to

Coleta

Transpo rte

Distribui o

Processame nto do exame

Digitao dos resultados

Reviso do laudo

Impresso do laudo

A soluo consistiu da implantao de um sistema de rastreamento do processo, desde o atendimento at impresso do laudo final Localizao rpida do material e status de processamento Diminuio do tempo de trmite entre diferentes setores Informao confivel, no prazo Eliminao da atividade de distribuio e digitao

Novas questes oriundas da anlise da estratgia da organizao e dos processos colocaram em discusso a efetividade de uma organizao funcional: Com o investimento em tecnologia de informao, os processos passaram a ser menos manuais e mais automatizados; Questes como a necessidade de diminuio de custos, melhoria da qualidade e a protocolorizao da medicina exigiram que os processos fossem modelados, melhorados e padronizados; A remunerao do produto vendido pelo LAC seria feita por pacote de exames, e no mais por exame; O perfil dos recursos humanos mudou: mesmo havendo ainda espaos para a inovao, a estrutura base do LAC deveria comportar, proporcionalmente, menos mdicos especialistas, e mais tcnicos, altamente qualificados, a trabalharem com a tecnologia, e com ateno sempre voltada para a produtividade.

Levantamento, anlise e melhoria de Processos

Para alavancar o desempenho competitivo preciso:

Identificar os diferenciais competitivos mais significativos para os clientes; Priorizar os processos que tm maior impacto nestes diferenciais competitivos; Focar investimentos, recursos e ateno da administrao sobre esses processos (atividades). Controlar os resultados (financeiros, comerciais etc.) e o desempenho dos processos.

Exemplo: Empresa de Manuteno

Recebimento de solicitao de proposta da Petrobras

Gesto de SMS (Sade, Meio-Ambiente e Segurana)

Elaborao e envio da proposta

Proposta aceita?

No

Materiais e recursos necessrios Custos Propostas anteriores Anlise das Causas e

Gesto de Responsabilidade Social

Gesto de Recursos Humanos

Sim

atuao para soluo

Gesto da Qualidade Total

Assinatura de contrato de servio Verificar disponibilidade de estoque Material existe no estoque? Sim No Aquisio de materiais

Gesto Financeira

Exemplo II - Fornecedor Petrobrs

Programao de atividades Execuo do servio Transporte para cliente Instalao/ Montagem no cliente No Obteve aceite do cliente? Sim Emisso de nota fiscal e cobrana

Materiais Recursos Programao Legenda Vendas Logstica interna/ externa Compras Programao da Produo
Produo

Prover assistncia tcnica

Montagem Financeiro Assistncia Tcnica

Exemplo: Exemplo III Atividade de Aquisio de Materiais

Necessidade de compra de material
- Compra

Levantar quantidade necessria de cada item

Cotar preos de 3 fornecedores do cadastro Escolher fornecedor Formalizar pedido Aguardar a entrega

Pagar NF Sim

Material atende especificao?

No

Legenda Logstica intern Compras

Registrar reclamao e devolver ao fornecedor

Processos no Contexto Empresarial

A empresa uma coleo de processos Processos existem nas empresas. Cumpre-nos geri-los.. ou torcer para que dem certo.
IDS Scheer South America www.ids-scheer.com.br
Business Process Excellence

CAULLIRAUX, H. e NEVES, M.; Apresentao SAP Universe, SP/Brasil, 1998. GHEMAWAT, P. A Estratgia e o Cenrio dos Negcios: Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H., LAMPEL, J., QUINN, J.B., GHOSHAL, S., 2006, O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4 Ed. Porto Alegre: Bookman. Paim, Rafael, Grupo de Produo Integrada / COPPE e EP / UFRJ; 2000 PAIM, R. 2002, Engenharia de Processos: Anlise do Referencial Terico-Conceitual, Instrumentos, Aplicaes e Casos. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo - COPPE-UFRJ. Rio de Janeiro, Brasil (www.gpi.ufrj.br) PAIM, R. 2007. As Tarefas para Gesto de Processos. Tese de Doutorado em Engenharia de Produo - COPPE-UFRJ. Rio de Janeiro, Brasil. (www.gpi.ufrj.br) PORTER, M. Vantagem competitive: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. TAYLOR, F.W., 2006, Princpios da administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas.