FORMULACIN, EJECUCIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS Rafael Luna I. DISEO DE PROYECTOS 1.

1 Acercamiento al diseo del proyecto El diseo de un proyecto es un proceso de sentido comn, lgico, tcnico y de creatividad, que parte del inters en cambiar un aspecto de la realidad, tal como la condicin de un rea protegida, una actividad productiva o la calidad de vida de la poblacin. Todo aspecto de la realidad se ubica en un contexto espacial y temporal amplio que integra una gran cantidad de factores naturales, sociales e institucionales en una red de causas y efectos a las que llamamos sistema. Analizar una situacin en su sistema, significa que debemos conocer los factores clave y sus inter-relaciones de causa y efecto para determinar cules son los ms importantes y en cules interesa incidir para cambiar la condicin de la situacin enfocada. Tambin es importante considerar que todo sistema es dinmico; lo cual significa que para analizar correctamente una situacin es necesario mantener una interpretacin actualizada de sta y tener una nocin sobre la tendencia del proceso. Al final del diseo del proyecto posiblemente tendremos un concepto un poco diferente a la idea que tenamos al inicio. Es posible que durante el anlisis lleguemos a la conclusin de que ser ms efectivo incidir en otro conjunto de causas de la situacin enfocada, con un mtodo diferente, que el proyecto es de muy poco alcance o demasiado ambicioso, que la capacidad tcnica requerida es menor o mayor que la que tenemos, que la viabilidad de alcanzar los logros es muy alta o que ser muy difcil lograrlo. Al variar un factor en el diseo seguramente habr que modificar otros, por lo cual hay que mantener una mente abierta a la provisionalidad y abocarse al proceso de diseo con una actitud, tanto objetiva, como creativa y flexible. Como acercamiento inicial debemos resolver las siguientes preguntas, con lo cual definiremos la orientacin fundamental del proyecto de forma provisional y tambin nos daremos cuenta de los vacos o inconsistencias del mismo.
Preguntas iniciales Qu lograr el proyecto? Cmo cambiar la realidad si se hace el proyecto? Por qu interesa realizar el proyecto? Por qu se considera viable? Cmo se ejecutar el proyecto? Dnde se har? Cundo se harn las actividades? Cmo se controlar la ejecucin? Cmo se medir el impacto? Cmo se sistematizar y transmitir el aprendizaje que se obtenga? Cunto costar el proyecto? Cules recursos se requerirn para cada actividad? Con cules recursos contribuirn la organizacin y otros al proyecto? Cmo se sostendr el proyecto? Cmo ser el proceso de la situacin enfocada despus de que termine el proyecto? Tema Impacto, cambios o resultados que generar el proyecto (propsito u objetivo general en el diseo) Necesidad Valoracin de la viabilidad Lugar y situacin Logros intermedios (productos u objetivos especficos en el diseo) Actividades y cronograma Sistema de informacin Sistema de indicadores Monitoreo y evaluacin Informes Presupuesto Contrapartida Sostenibilidad del proceso en el largo plazo

Este esquema guiar el proceso de diseo, de forma que ahora se trata de analizar y desarrollar cada uno de los componentes hasta tener un concepto slido y coherente. Para esto conviene profundizar en los siguientes asuntos de forma ms especfica: Cambios que producir el proyecto Las preguntas que deben ser respondidas respecto a los cambios que generar el proyecto son: Cambiarn de manera significativa, las condiciones iniciales del ambiente, los grupos sociales, las instituciones u organizaciones involucradas, las familias, los individuos, etc., a travs de las acciones que se derivarn de la intervencin planificada? El sentido de los cambios Las preguntas para definir el sentido de los cambios son: cul es el sentido de los cambios que se observarn?. Aqu hay que considerar que los cambios no siempre son positivos, incluso hay efectos no previstos o impredecibles que pueden variar substancialmente el rumbo de la intervencin planificada. Proyeccin y medicin del impacto del proyecto Durante el diseo del proyecto se deben responder las siguientes preguntas respecto a la medicin del impacto: En qu medida sern observables los cambios? Atribuibilidad Los cambios en la realidad se deben a diversos factores, no solo a un proyecto, entonces es importante definir: Hasta qu punto los cambios que se observarn, pueden atribuirse al tipo y caractersticas de la intervencin que se trate, o a las condiciones del ambiente? de qu forma se combinan ambos factores para producir los cambios buscados? Siempre intervienen varios factores internos y de contexto que contribuyen o limitan en el avance y los resultados. Es relevante determinarlos, as como la proporcin de impacto del proyecto en los cambios, resultados o impacto. 1.2 Ubicacin del proyecto en el contexto Un proyecto tiene un alcance definido y enfoca un conjunto de factores de la realidad. Segn se ha mencionado, cada factor est interrelacionado con otros y hay una influencia mutua entre stos, de forma que en todo sistema hay una red de causas y efectos. Adems, toda situacin es parte de un proceso dinmico. Por esta razn es necesario ubicar el proyecto en su contexto espacial y temporal, con suficiente amplitud que permita interpretar la incidencia real que tendra el proyecto que nos proponemos construir. Por ejemplo, en el sistema del cuerpo humano, podramos tratar una gripe mediante un pauelo desechable, una aspirina, un antibitico si fuera requerido, o mediante un mejor manejo de la forma de vida y el estrs que origin la situacin; esto significa que enfocamos un contexto ms o menos amplio, as como sntomas o causas. Ejemplo de definicin del contexto de un proyecto
Sntesis de la situacin enfocada La especie humana est degradando y destruyendo los recursos naturales renovables y el ambiente Causas Modelo social que promueve el uso insostenible de los recursos naturales. Falta de capacidad de la sociedad civil para resolver el problema Valores orientados al consumismo Brecha entre estratos econmicos Necesidades bsicas insatisfechas Falta de valoracin de los servicios ambientales Falta de recursos econmicos Consecuencias Incremento de la pobreza Deterioro de la calidad de vida Reduccin de posibilidades de sobrevivencia Prdida de la biodiversidad Extincin de especies Deterioro de ecosistemas Disminucin de germoplasma Prdida de agua, suelo y aire Sedimentacin

Falta de organizaciones Falta de tecnologa apropiada Desinformacin y falta de conciencia Falta de polticas ambientales Aumento poblacional

Erosin Contaminacin Elevacin de CO2 Limitaciones a la proteccin Deterioro de la calidad de vida Incremento de la pobreza Incremento de la migracin Disminucin de la salud Incremento del estrs

1.3 La construccin del sistema de indicadores En el diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos es necesario contar con un conjunto de medidas que nos indiquen qu se lograr, cunto se lograr, de qu calidad se lograr y cundo se lograr. Estas medidas deben ser objetivas, es decir, que se puedan comprobar y que significan lo mismo para diferentes personas. Un ejemplo cercano de indicadores son los medidores que tienen los automviles, stos indican nivel de gasolina, temperatura, velocidad y otros. En el caso de una embarcacin, un indicador imprescindible es la brjula o el GPS, lo cual indica la direccin y la ubicacin. La estatura y el peso en un nio, respecto a su edad, pueden ser indicadores de su nutricin, las calificaciones en los exmenes son un indicador de aprendizaje, el nivel de ingresos econmicos es uno de los indicadores del estndar de vida familiar. Un proyecto normalmente no se puede disear ni medir mediante un solo indicador, sino que se requiere de un conjunto de stos a lo cual llamamos sistema de indicadores, pues son el marco del conjunto de cambios que se propone lograr. Un proyecto que se oriente al manejo ambiental tendr un sistema de indicadores diferente a otro que enfoque el desarrollo de microempresas. Un proyecto puede integrar varios mbitos tales como los recursos naturales o el desarrollo humano, asuntos o variables para cada uno de esos mbitos, tales como condicin de la fauna o libertad de expresin, as como medidas o indicadores para cada una de las variables. Entonces, el sistema de indicadores debe ser hecho a la medida, segn la misin y objetivos institucionales, el mbito en que trabajar, los aspectos en los que incidir y los cambios que se propone logra. Sistema de indicadores p.e. condiciones ambientales, organizacionales, o de nivel de vida de la poblacin. Aspectos que cambiarn mediante el proyecto, como la densidad forestal, la capacidad gerencial o el nivel de ingresos familiar. Las medidas que se utilizarn para determinar el estado inicial (lnea base) y final de cada una de las variables. Las fuentes y los instrumentos que se utilizarn para obtener la informacin y las mediciones, p.e. cuestionarios, formularios, tablas de control, libros de cuentas, informes de actividades.

Ambitos o niveles Variables Indicadores Medios de verificacin

Requisitos de los indicadores Los indicadores deben cumplir con los siguientes requisitos: Validez. Significa que los indicadores deben reflejar los impactos buscados, de tal manera que stos se puedan comprobar y que no se confundan con factores ajenos. Confiabilidad. Las mediciones que se hagan realizadas por diferentes personas, utilizando los mismos indicadores, deben arrojar resultados comparables. Evidencia. Deben mostrar concretamente los cambios que se desean medir. Pertinencia. Los indicadores deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza del proceso; as como de las condiciones del ambiente en que stos se desarrollan.

Tipos de indicadores Cuantitativos / cualitativos. Los indicadores cuantitativos o tangibles se refieren a crecimiento o decrecimiento, tal como cobertura boscosa, poblacin, participantes o ingresos. Estos se pueden medir y evidenciar con cantidades. Los cualitativos se refieren a transformaciones sobre asuntos generalmente intangibles, tales como conocimientos, actitudes, comportamientos y prcticas. Pueden referirse a variables tales como la capacidad administrativa, participacin de la poblacin, valores de solidaridad, colaboracin, autoestima de las personas, participacin en actividades, concertacin y armona, aprendizaje de nuevas tcnicas de manejo de recursos naturales o de produccin, desarrollo de habilidades, restauracin de un ecosistema, desarrollo de nuevos valores, comportamientos y prcticas de conservacin de los recursos naturales. Los indicadores cualitativos pueden medir mediante cuestionarios de opinin, pero tambin mediante instrumentos cuantitativos que midan cambios cuantitativos, los cuales sean expresin de cambios cualitativos. Esto significa que algunos cambios cualitativos generan cambios externos que pueden ser medidos cuantitativamente, por ejemplo respecto a la caza, tala o contaminacin. Los indicadores cuantitativos y cualitativos se pueden medir y expresar en las siguientes formas: Cifras absolutas. Se utilizan para reflejar en trminos absolutos la situacin evaluada o el avance obtenido con el propsito de dar una idea de la magnitud de la situacin. Porcentajes. Destacan aspectos de distribucin al relativizar los valores absolutos. Promedios y otras medidas estadsticas de tendencia central. Representan comportamientos tpicos ubicando fenmenos en alguna escala numrica. Tasas de crecimiento. Permiten mostrar la evolucin o comportamiento de un fenmeno en un tiempo. Escalas de avance de procesos. Utilizados principalmente para definir el cambio cualitativo en procesos 1.4 El marco lgico El marco lgico es un mtodo y un formato para construir y organizar la informacin en el proceso de diseo y evaluacin de los proyectos. Se fundamenta en la gerencia por resultados pues orienta las actividades hacia los objetivos, la comprobacin de hiptesis pues supone que las acciones contribuirn a un cambio en la realidad, as como la integracin del proyecto en un sistema mayor como contexto. Tiene una lgica vertical y otra horizontal que deben ser coherentes y armnicas. La lgica vertical parte de la definicin de actividades y leva hacia el fin. Esto significa que si se realizan las actividades entonces se obtendrn los productos u objetivos especficos, el conjunto de productos u objetivos especficos llevan al logro del propsito u objetivo general (el ms alto del proyecto); y si se logra el propsito, entonces se estar contribuyendo a mejorar un aspecto del sistema mayor o contexto del proyecto. La construccin del marco lgico parte de la definicin del propsito u objetivo general del proyecto.

Ejemplo de lgica vertical de un proyecto de produccin pesquera

Fin. Son las aspiraciones ms altas, va ms all del campo de accin del proyecto. El proyecto contribuye en un sistema mayor o contexto ms amplio, pero no es suficiente y no est bajo control. Si se obtiene el propsito se contribuye con el fin. Propsito. Es el objetivo general de producir resultados, por ejemplo las ganancias, el mejoramiento del ingreso, el mejoramiento de la condicin de ecosistemas. Si se obtienen los productos, se genera el propsito. Productos. Son los objetivos especficos. Los resultados de las actividades. Si se hacen las actividades se generan los productos. Mejora el nivel de empleo, ingreso familiar y condiciones de vida de los pescadores y mantiene el stock de recursos naturales en un nivel sostenible

Aumenta la captura y las ventas de pescado segn un modelo sostenible

Asumido el modelo sostenible de pesquera Capacitados los pescadores del rea Tres embarcaciones construidas y equipadas para la pesca Elaborado el estudio de pesquera sostenible Construccin y equipamiento de tres embarcaciones para la pesca Costo de $50.000

Insumos y actividades. Son los recursos que se invierten en el proyecto y las acciones o tareas que se llevan a cabo.

Una vez construida la lgica vertical, entonces se construye la lgica horizontal, la cual define los indicadores, los medios de verificacin y los supuestos. Lgica horizontal

Resumen Narrativo Define los resultados finales en cada nivel, p.e. de un proyecto agrcola FIN: Contribucin con el incremento en la condicin de vida PROPSITO. Incremento de la produccin, ventas e ingresos. PRODUCTOS Sistema de crdito y de distribucin listos y operando, agricultores capacitados. ACTIVIDADES Diseado el sistema de crdito, el sistema de distribucin y de capacitacin de los agricultores.

Indicadores Es la medicin en cantidad, calidad y tiempo de los resultados

Medios de verificacin Los indicadores y los medios para verificar son la base del sistema de diseo, monitoreo y evaluacin, el sistema debe ser efectivo, gil y de bajo costo. Conviene establecer una lnea base sobre las condiciones al inicio del proyecto, la cual servir de comparacin durante el monitoreo y la evaluacin. p.e: registros de ventas, datos sobre el nivel de ingresos.

p.e: 300 agricultores con 4 hectreas de tierra o menos cada uno, incrementan el rendimiento del cultivo de arroz en un 50% entre octubre 2.002 y octubre 2.003.

Supuestos Los supuestos indican el reconocimiento de factores que no estn bajo control y que pueden afectar positiva o negativamente el logro de los resultados. Podemos controlar levantarnos a tiempo, tomar el desayuno y llegar a la parada del bus, pero no podemos asegurarnos de que haya buses, que funcionen bien o de que no haya congestionamiento p.e. Se puede reclutar capacitadores, los precios de los insumos no exceden de $X, los productores estn dispuestos a capacitarse, la precipitacin pluvial no est entre X y Y, no hay daos ni desperdicios de productos, el precio de los productos es superior a $X.

ESQUEMA DEL MARCO LGICO

RESUMEN FIN PROPOSITO PRODUCTOS ACTIVIDADES INSUMOS INDICADORES Medidas de logro del FIN Situacin final del Proyecto Productos necesarios para lograr el propsito Gasto por cada actividad Cronograma de actividades MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS Relacionado con la importancia a largo plazo del proyecto Que afectan el enlace Propsito-FIN Que afectan el enlace Producto- Propsito Que afectan el enlace ActividadesProductos

Como referencia sobre la construccin de indicadores, a continuacin se hace el planteamiento inicial de un proyecto de agroforestera, para efectos didcticos se han desglosado los indicadores en variables, indicadores cuantitativos y cualitativos. El ejemplo an no incluye los medios de verificacin ni los supuestos.
Indicadores Indicadores cuantitativos Cobertura boscosa Condiciones climticas Humedad Temperatura Precipitacin pluvial Estndar de Vida: Alimentacin, vivienda, salud, educacin Enfoque N de Hectreas Sistemas N de Cultivos Cobertura Utilidades Volumen de produccin Ingresos Satisfaccin de necesidades Especies de flora y fauna bsicas. Fuente de lea Ventas e ingresos familiares Organizacin Activos de la organizacin Activos familiares

Resumen narrativo Variables Condiciones de vida. FIN: Contribuir a la solucin Condiciones ambientales. de las necesidades bsicas de la poblacin y al mejoramiento de las condiciones ambientales PROPOSITO: Operar sistemas productivos que asocian: Especies leosas y frutales con cultivos agrcolas, forestales o palma y animales de manera simultnea que mejoren las condiciones de vida.

Indicadores cualitativos Aumento de fertilidad del suelo Disminucin de tala y caza en el bosque Cambio en valores, actitudes, prcticas

PRODUCTO: Instalar / Mejorar sistemas de produccin agroforestales sostenibles que generan ingresos a los beneficiarios.

Sistemas : Agrosilvcolas Taungya Silvopastoril Agrosilvopastoril Cobertura Especies de flora y fauna Comunidad

No de rboles No de cultivos agrcolas No de animales No de beneficiarios No de empleos generados y/o fortalecidos No de especies

Tipo Secuencial / simultneo Fertilidad Fortalecimiento de la organizacin en Administracin y mercadeo Clasificacin de los Sistemas: Aumento productividad Sostenibilidad Diversificar Material para la subsistencia Disminucin de riesgos Disminuir erosin Combinacin de mtodos tradicionales con innovacin Autoestima Uso y aprovechamiento de la Produccin Fortalecimiento de la organizacin en: Organizacin Administracin Tcnicas Finanzas Cohesin grupal

Plan Operativo ACTIVIDADES: Planificar, ejecutar y Integrar el Equipo monitorear el proyecto. Preparar el Terreno Compra de insumos Siembra Obras de Conservacin Mantenimiento Cosecha, Mercadeo, Procesamiento Capacitacin

Cumplimiento del plan operativo y financiero

Desarrollo de: Habilidades, conocimiento y aprendizaje en: Mercadeo Administracin Metodologas Desarrollo del Grupo.

1.5 El desarrollo sostenible como marco para el diseo de un proyecto El desarrollo sostenible se entiende "como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas" (Naciones Unidas, 1987). Este concepto se ha venido desarrollando tomando como referencias las siguientes dimensiones: Sostenibilidad ambiental de forma que los ecosistemas mantienen las mismas caractersticas en cuanto a componentes e interacciones, lo cual incluye elementos como el agua, suelos, aire, bosques y biodiversidad en general. Aunque existe una tendencia a asociar la sostenibilidad ambiental exclusivamente con la conservacin, en realidad contiene factores directamente relacionados con la sostenibilidad econmica pues, entre otros factores, no se le est dando el valor econmico real a los insumos que utiliza el proceso productivo (uso del agua, productividad de suelos, sostenibilidad de pesqueras, etc.), lo cual lleva a la decadencia de la actividad productiva y econmica. Sostenibilidad econmica de manera que el sistema usado produce una rentabilidad razonable para la supervivencia y crecimiento de las diversas actividades productivas, lo cual implica el desarrollo de la productividad, entre otros factores. Sostenibilidad social o equidad, en el sentido de que el manejo responde a las necesidades socioeconmicas, hay acceso a las oportunidades y los beneficios son distribuidos en la sociedad mediante mecanismos diversos como la generacin de oportunidades educativas, de asistencia tcnica, financiamiento, polticas salariales, y servicios pblicos. Implica el incremento en la solucin de necesidades bsicas como alimentacin, salud, vivienda, educacin, vivienda, vestido, recreacin y desarrollo personal en general. Los indicadores de desarrollo humano que opera ONU son un buen punto de referencia sobre este componente. Estos tres componentes, junto con lo que se denomina factores del proceso o gobernabilidad, constituyen un marco de referencia para la definicin de lineamientos estratgicos y , por tanto, de sistemas de indicadores. Trabajar en este campo implica realizar transformaciones en los rdenes poltico, econmico-social, productivotecnolgico y ecolgico de forma que se fortalezca el uso racional de los recursos naturales, la distribucin de los beneficios sociales y la competitividad productiva. El enfoque de reduccin de la pobreza como efecto y causa, orientado hacia el aumento de la competitividad y su vinculacin en la cadena produccin-consumo es slo uno de los asuntos por resolver, pero es la prioridad de algunos gobiernos de la regin, a veces descuidando la integralidad del enfoque de sostenibilidad especialmente en el componente ambiental, en un contexto en el que es muy probable que algunos modelos de desarrollo vayan por el camino de la insostenibilidad de diversos recursos. En sntesis, el desarrollo sostenible es un amplio marco para el planteamiento de sistemas de indicadores muy diversos, con la particularidad de que se orientan a un mismo fin y de que deben considerar la interrelacin de los factores del contexto global. A continuacin se presenta un ejemplo de escala de un indicador.
INDICADOR 1 2 3 4 5

Comanejo de reas Protegidas

Los elementos para definir la escala son: Los recursos gubernamentales son insuficientes para el manejo de las reas protegidas, por lo cual se requiere de la intervencin de la sociedad civil con el fin de complementar recursos, establecer compromisos y lograr beneficios mutuos y en el manejo de las reas protegidas. Medicin del indicador Enfoca los elementos legales, procedimientos del acuerdo e implementacin de procesos de comanejo de reas protegidas. Luego del anlisis se procede a otorgar una calificacin de acuerdo a la siguiente escala: 5. Hay una relacin operativa positiva y estable entre las partes y se manifiestan resultados positivos en el manejo del rea. 4. Hay acuerdos de comanejo en proceso de ejecucin, sin resultados positivos evidentes en el manejo del rea. 3. Hay acuerdos establecidos para el comanejo entre el gobierno y organizaciones de la sociedad civil (ONG, organizaciones comunitarias o empresa privada). 2. Hay leyes y procedimientos definidos que facilitan iniciativas y actividades de comanejo. 1. No hay condiciones legales y/o institucionales para operacionalizar iniciativas de comanejo en el rea. En el ejemplo anterior se nota una escala gradual en la que 5 expresa las condiciones ptimas y 1 las ms carentes. Una escala puede elaborarse mediante la definicin de condiciones como las anteriores, o con la inclusin de datos cuantitativos, por ejemplo ingresos familiares. A continuacin se plantean ejemplos de sistemas de indicadores sobre cambios en el ambiente, la comunidad, las organizaciones y las familias.
G- CAMBIOS TANGIBLES EN EL AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES Variables Indicadores Disminucin o detencin de procesos Restauracin o rehabilitacin de ecosistemas o cuenca hidrogrficas. de deterioro Disminucin de la erosin. Incremento de fertilidad de suelos. Aumento de cobertura boscosa incluyendo rboles frutales Se detiene o disminuye contaminacin Disminucin de tala y caza en el bosque. Desarrollo de mtodos de produccin Aumento de rea de produccin sostenible sostenible Incremento de tipos de cultivos sostenible Incremento de produccin Conservacin Incremento de conservacin in-situ. Incremento de conservacin ex situ. Establecimiento de sistemas de produccin sostenible. Incremento de especies y/o poblacin de flora y fauna. Manejo de reas protegidas (segn indicadores de plan de manejo) Incorporacin del costo de los insumos Establecimiento de sistemas de pago de servicios ambientales (p.e. agua). ambientales en la economa.

H. CAMBIOS INTANGIBLES EN EL AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES Variables Indicadores Desarrollo de conocimientos Desarrollo de mtodos y tcnicas de produccin sostenible Acceso y transferencia tecnolgica Desarrollo de conocimientos cientficos Mejoramiento del estado de los Mejora belleza paisajstica recursos Aplicacin de nuevos mtodos y Incremento de la productividad tecnologas Combinacin de mtodos tradicionales con innovacin Desarrollo de biotecnologa Cambios en enfoques y prcticas Cambio positivo en polticas o leyes respecto al desarrollo sostenible. Aplicacin eficiente de normativas. CAMBIOS TANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES Indicadores Capacidad de los recursos humanos. Potencial de lderes Suficiencia de la tecnologa en relacin con las metas Productividad en relacin con el uso de tecnologa Tipo de tecnologa utilizada Capacidad para manejar la tecnologa Asociados iniciales y actuales Beneficiarios iniciales y actuales Nmero y tipo de servicios iniciales y actuales Capacidad financiera de los fondos de crdito Ramas de actividad Situacin financiera Situacin de fondos rotativos de crdito Fuentes de financiamiento Escala del financiamiento Sostenibilidad econmica Contribucin de socios Funcin especfica de mercadeo Capacidad de los medios de comercializacin Adecuacin de los productos al mercado Volumen de produccin de Adaptacin operativa de las funciones de produccin Asocio con otras organizaciones Resultados del asocio.

Variables Recursos humanos Tecnologa

Cobertura de los servicios

Sostenibilidad econmica

Mercadeo y comercializacin Capacidad de produccin Integracin en redes

CAMBIOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES Indicadores Visin de largo alcance Capacidad de anlisis sistmico Socializacin del motivo de poder para el bien comn Capacidad para entender motivar y dirigir el esfuerzo del grupo Capacidad tcnica y administrativa Continuidad y ritmo Mtodo de trabajo Capacidad de plantear Planteamiento de criterios e ideales de largo alcance propsitos de amplio alcance Amplitud de la escala de necesidades en las metas propuestas Definicin del proceso para lograr el ideal Apertura a considerar enfoques novedosos Investigacin, actualizacin, ampliacin del aprendizaje Elaboracin de planes de largo plazo Acciones para lograr el ideal de desarrollo Planificacin estratgica como parte de la cultura Capacidad de orientacin Uso de tcnicas en la elaboracin de planes estratgica Proyecciones econmicas Comprensin y capacidad operativa sobre los Capacidad administrativa componentes del proceso administrativo Cumplimiento de normas del sistema contable Control contable Confiabilidad y facilidad de acceso a la situacin contable y financiera Definicin de funciones y responsabilidades Estructura organizativa Definicin y legitimacin de la lnea de autoridad Canales de comunicacin Calidad de los servicios Percepcin de calidad de los servicios Desempeo de los servicios Oportunidad de los servicios Efectividad de los servicios Adecuacin de los servicios Habilidad financiera Capacidad de los recursos humanos Sistema para la toma de decisiones Cambios en la estabilidad financiera Cultura de democracia Valoracin del sistema participativo y del consenso Transparencia Aplicacin de procedimientos Imagen ante asociados beneficiarios y comunidad Aplicacin de sanciones Autonoma Sostenibilidad econmica Independencia de intereses externos Identidad y cohesin grupa! Sentido de pertenencia Identificacin y apoyo a las metas grupales Credibilidad externa de la organizacin Relacin fines - necesidades Confianza de los beneficiarios Conocimientos y experiencia rea administrativa de la organizacin rea de produccin rea comercializacin Condiciones sociales y personales Variables Liderazgo

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Variables Actualizacin de leyes

Adecuacin de polticas

Efecto demostrativo Disminucin de barreras burocrticas Apertura de oportunidades de desarrollo Incidencia en la sostenibilidad ambiental

CAMBIOS SOCIALES INTANGIBLES Indicadores Tipo de participacin Propsitos de los cambios influidos Leyes influidas Tipo de participacin Propsitos de los cambios influidos Polticas influidas Estmulo a otras iniciativas Adopcin de enfoques, mtodos o prcticas de la organizacin Simplificacin y agilizacin de procedimientos

Generacin de oportunidades Equilibrio produccin-ambiente (extraccin productiva-regeneracin natural)

Variables Valores y actitudes

Enfoque de desarrollo Valoracin social de las organizaciones de participacin ciudadana

CAMBIOS SOCIALES INTANGIBLES Indicadores Valoracin del respeto y la tolerancia Apertura a la innovacin Valoracin social de los pequeos productores Valoracin de culturas Valoracin del ambiente Ampliacin del concepto y mtodos de desarrollo Valoracin social Tamao de las organizaciones de base y ONG Inters en el asocio con organizaciones. Propsitos para influir Actividades para influir

CAMBIOS TANGIBLES EN LAS PERSONAS Y FAMILIAS Indicadores Aumento del capital por medio del crdito de la organizacin Aumento del capital por medio de la produccin Produccin Volumen de produccin Calidad de los productos Sistemas de produccin Adopcin de tecnologa Ingresos Percepcin de cambio en los ingresos Inversin de utilidades en la produccin Adquisiciones Empleos Empleos generados o consolidados Satisfaccin de necesidades Nivel de solucin de necesidades bsicas Servicios comunales Oportunidades de desarrollo Seguridad personal Participacin en la Participacin y aporte en la comunidad comunidad Nuevas prcticas Incorporacin de nuevas prcticas en la cultura Variables Capital de trabajo

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CAMBIOS TANGIBLES EN LAS PERSONAS Y FAMILIAS Indicadores Percepcin de cambio en la autovaloracin Percepcin de la valoracin social de la cultura o de la actividad productiva Percepcin de mejoras en las relaciones con la organizacin Percepcin de mejoras en las relaciones con la comunidad Percepcin de mejoras en las relaciones familiares Conocimientos, habilidades y Conocimientos, habilidades y destrezas desarrolladas destrezas Participacin en actividades de aprendizaje Aplicacin del aprendizaje Motivacin Planteamiento definido de aspiraciones personales Amplitud de la escala de necesidades planteadas en las metas Persistencia del esfuerzo hasta lograr la meta Experimentacin e innovacin Planteamiento progresivo de metas Combinacin de realismo y reto en el planteamiento de metas Capacidad de logro Percepcin de la capacidad para lograr nuevas metas Percepcin de la capacidad para confrontar dificultades Valores y actitudes Desarrollo de valores y actitudes Sentido de propiedad del proyecto Percepcin de desarrollo Percepcin de cambios en el estndar de vida Seguridad ante el futuro Percepcin de oportunidades de desarrollo Autonoma Respaldo de la organizacin Valoracin de la organizacin Valor de la organizacin Contribucin de la organizacin a los beneficiarios Variables Autoestima, confianza y relaciones

1.6 EL DISEO DEL PROYECTO La base para el planteamiento inicial del proyecto define cul es la situacin actual y la que habr producto del proyecto. a. Situacin actual Cules son las caractersticas ambientales de la zona? (Por ejemplo: lmites, clima, suelos, cobertura boscosa, flora y fauna, hidrografa, reas protegidas, otros) Cules son las caractersticas sociales y econmicas de la zona? (Por ejemplo: nmero de habitantes, ingresos familiares promedio anuales, principales actividades econmicas, servicios comunales como salud, electricidad, agua potable; distribucin y propiedad legal de la tierra, otros) Cul es la situacin principal que se mejorar o resolver por medio de este proyecto? Cmo se origin esa situacin? Cules son los antecedentes? Por qu consideran que el proyecto contribuir a su mejoramiento o solucin? Los resultados de este proyecto justifican la inversin solicitada? Por qu?

b. Situacin deseada Cul ser la situacin ambiental una vez que el proyecto se realice ? Cul sera la situacin socieconmica una vez que el proyecto se realice ?

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Para elaborar la descripcin del proyecto conviene hacer primero un marco lgico completo, de esa forma la descripcin es un resumen para introducir la propuesta. Para concretar el diseo del proyecto se pueden utilizar diversos formatos, uno de los ms simples y completos es el marco lgico, el cual sirve para organizar la informacin en el proceso planificacin, monitoreo y evaluacin. Este mtodo se fundamenta en la gerencia por resultados, en la comprobacin de hiptesis y la definicin de un sistema mayor como contexto. Una vez elaborados los objetivos y los indicadores, la construccin del marco lgico consiste en ubicar los contenidos en su lugar. Adicionalmente, hay que desarrollar los medios de verificacin y los supuestos. c. Definicin del fin del proyecto Todo proyecto contribuye con el logro de fines amplios, los cuales estn sujeto a la influencia de mltiples factores que contribuyen o dificultan su logro, y que no estn bajo control. Ejemplo de fin de un proyecto: Contribuir al mejoramiento de las condiciones ambientales y el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin. En cules condiciones generales de la realidad ambiental, institucional, econmica y/o social contribuir el proyecto? Fin

d. Definicin del propsito u objetivo general Ejemplo de objetivo general o propsito: Operar sistemas de produccin agroforestal. Generar empleo e ingresos para la poblacin meta. Cul es el objetivo general o propsito del proyecto? Cul es el objetivo ms alto del proyecto? Propsito

e. Descripcin de los productos u objetivos especficos Ejemplo de objetivos especficos: Instalar o mejorar sistemas productivos que asocien especies leosas y frutales con cultivos agrcolas, forestales o palma y animales, de manera simultnea. Cules son los objetivos especficos del proyecto? Productos

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f. Definicin de las actividades necesarias para obtener los productos ( acciones y tareas) y el costo por actividad. La definicin del costo por actividad implica elaborar primero un presupuesto segn partidas tales como salarios, equipos, etc. Ejemplo de actividades y costos
ACTIVIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Elaboracin o ajuste de plan operativo Instalacin de sistema de informacin para monitoreo y evaluacin Integracin del equipo Capacitacin del personal Capacitacin de los pequeos productores Planificacin con pequeos productores Preparacin de terrenos Siembra Obras de control y mantenimiento Mercadeo Cosecha Procesamiento Comercializacin Distribucin de beneficios Monitoreo y evaluacin del proyecto TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ COSTOS 1.000

5.000 25.000 25.000 1.000 20.000 2.000 11.000 10.000 100.000

Cules son las actividades (acciones o tareas) que se necesita realizar para obtener los resultados del proyecto? Cul es el costo de dichas actividades? Actividades Costo de las actividades 1. $ 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. TOTAL $

g. Construccin de los indicadores de resultados para cada nivel Segn se ha planteado anteriormente, los indicadores o metas son las unidades para orientar las acciones, medir el avance del proyecto y el logro de los objetivos. Se elaboran para tener una referencia que sirva para medir los resultados del proyecto, es decir, tener una evidencia de los resultados. Es importante considerar que para el diseo del proyecto es posible que se requiera de una lnea base o situacin de punto de partida, para lo cual habr que definir el sistema de indicadores y realizar la medicin.

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Ejemplo de ubicacin de indicadores por nivel FINES Contribuir a mejorar las condiciones ambientales de la zona de Los Angeles y mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios. OBJETIVOS GENERALES a. Instalar y operar un sistema de produccin que combine especies leosas y frutales con cultivos agrcolas manera simultnea. b. Generar ingresos econmicos OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Desarrollar la capacidad del personal 2. Desarrollar la capacidad de los pequeos productores 3. Desarrollar los cultivos de forma ptima 4. Conseguir el mercado ms adecuado 5. Distribuir los ingresos de los pequeos productores INDICADORES Aumento de la cobertura boscosa en 125 hectreas. Mejoramiento en la satisfaccin de necesidades bsicas de 125 familias (alimentacin, salud, vivienda, educacin, vestido). INDICADORES a. Establecimiento de un cultivo de cultivo de 125 hectreas con arroz en fangueo simultneo con rboles leguminosos, leosos y frutales. b. Fortalecimiento o creacin de 125 empleos con una utilidad anual de Q18.480 mnimo cada uno. INDICADORES Desarrolladas habilidades de la organizacin comunitaria sobre Organizacin del trabajo Produccin / conservacin del ambiente Direccin del trabajo Mercadeo Finanzas Innovacin Aumentada la cohesin grupal 300.000 rboles frutales y maderables sembrados Sembradas y mantenidas 125 hectreas de arroz Criados 250 cabezas de ganado vacuno Criadas 1000 cabezas de ganado caprino Vendida toda la produccin en $____

h. Ajuste la lista de actividades, el presupuesto y el cronograma ACTIVIDADES COSTOS CRONOGRAMA MENSUAL

Elaboracin de Plan Operativo Integracin del equipo Capacitacin del personal Capacitacin de los pequeos productores Preparacin de terrenos Siembra Obras de Mantenimiento Mercadeo Cosecha Procesamiento Comercializacin TOTAL

$.

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1.7 ESTRATEGIA DEL PROYECTO Cabe recordar que el proceso de diseo del proyecto no es lineal, sino que ser requiere trabajar en diversos asuntos deforma simultnea. En este sentido, conviene hacer un anlisis de la estrategia del proyecto conforme se avanza en el diseo del marco lgico. Para esto, se enfoca principalmente la viabilidad, el impacto y la sinergia del proyecto. a. Viabilidad tcnica (fortalezas y debilidades tcnicas de la organizacin respecto al proyecto) La viabilidad tcnica es la capacidad de la organizacin para aplicar con efectividad la metodologa y la tecnologa requeridas para lograr los objetivos previstos. Describa: Cul el mtodo de trabajo que utilizar la organizacin para cumplir con los objetivos del proyecto? Cul es la experiencia que tiene la organizacin en la aplicacin de ese mtodo de trabajo ? Cul es la cantidad de personas que requiere el proyecto para cumplir con sus objetivos? Dispone la Organizacin de la cantidad de recursos humanos requeridos? Qu conocimientos y habilidades tienen esas personas? Se ha propuesto algn sistema de monitoreo y evaluacin del proyecto? Si es as, cul ? Necesita la Organizacin cooperacin / asistencia tcnica para desarrollar efectivamente el proyecto? Si se necesita cooperacin / asistencia tcnica, de dnde provendr ?

Elabore recomendaciones estratgicas derivadas de las preguntas anteriores

b. Viabilidad organizativa (Fortalezas y debilidades organizativas) La viabilidad organizativa se refiere a las condiciones de cohesin grupal, dinmica interna de toma de decisiones y capacidad para proponerse y obtener resultados. Describa: Tiene la Organizacin un plan de trabajo de largo plazo? Describa el sistema de monitoreo y evaluacin que utiliza normalmente o utilizar en el proyecto propuesto Cmo estn distribuidas las funciones y responsabilidades entre los miembros de la organizacin? Tiene la organizacin un adecuado control contable? Si es as, cmo se hace ? Cul es la experiencia de la organizacin en la formulacin y ejecucin de proyectos? Cules han sido las principales actividades realizadas por la organizacin en los ltimos 3 aos? Cules han sido los principales logros obtenidos por la organizacin en los ltimos 3 aos ? Elabore recomendaciones estratgicas derivadas de las preguntas anteriores

c. Viabilidad econmica

Viabilidad econmica (Fortalezas y debilidades econmicas)

La viabilidad econmica es la capacidad de la organizacin ejecutora respecto a la disponibilidad de recursos de capital para su funcionamiento en general y para la ejecucin del proyecto.

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Haga una lista de los recursos materiales y econmicos que tiene la organizacin . Anote su valor actual en dlares. Haga una lista de las deudas que tiene su organizacin . Anote su valor actual en dlares. Haga un cuadro de las entradas, salidas y saldo de la organizacin durante el ltimo ao. Si el proyecto es de produccin o servicios: A dnde se vender el producto? Cul ser la cantidad de produccin por ao? Cunto valdr esa produccin por ao? Cules sern las ganancias de esa produccin por ao? Cmo se financiar la continuidad del proyecto despus de que termine el financiamiento del proyecto? Elabore recomendaciones estratgicas derivadas de las preguntas anteriores

d. Viabilidad contextual (Oportunidades y amenazas externas) Describa cules factores externos al proyecto pueden facilitar el logro de los objetivos propuestos. Describa cules factores externos al proyecto pueden dificultar el logro de los objetivos propuestos. Elabore recomendaciones estratgicas derivadas de las preguntas anteriores

e. Complemento o sinergia del proyecto El complemento o sinergia del proyecto es la ampliacin de la viabilidad y el impacto por medio de alianza con otros recursos y esfuerzos. Describa si el proyecto se complementa con otros proyectos. Describa si otras instituciones van a participar en este proyecto, cmo lo harn ? Describa si este proyecto puede servir de ejemplo para otros proyectos. Si es un proyecto de investigacin, describa cmo servir de insumo para acciones conservacionistas o de desarrollo socioeconmico. Comente si el proyecto contribuye a la formacin o fortalecimiento de un corredor biolgico. Elabore recomendaciones estratgicas derivadas de las preguntas anteriores

1.8 PRESUPUESTO El presupuesto se puede elaborar en un cuadro como el que se presenta adelante. Para elaborarlo tome en cuenta la siguiente estructura: Partidas presupuestarias. En esta columna se hace una lista de todas las partidas del proyecto; tanto las solicitadas a la cooperacin externa como las que aportarn la organizacin y otras fuentes. Las partidas pueden ser: salarios, equipos, semillas, insumos, transporte. Aporte de la cooperacin internacional En esta columna se anota la cantidad de fondos que solicita la organizacin a la cooperacin externa para algunas o todas las partidas presupuestarias.

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Aporte de la organizacin En esta columna se anota el valor de los recursos que aporta la organizacin al proyecto (puede ser el valor de semillas, mano de obra, terrenos, equipo, dinero en efectivo u otros). Aporte de otros En esta columna se anota el valor de los recursos que aportan otros al proyecto, como por ejemplo el valor de dinero en efectivo, asistencia tcnica, equipos, materiales u otros. Totales A la derecha y abajo anote los totales . Explicaciones Al final del presupuesto, explique detalladamente en qu consiste cada una de las partidas que anot en el presupuesto.

EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO

PARTIDAS PRESUPUESTARIAS Monto Aporte de la solicitado a la organizacin cooperacin $ $ Aporte de Otros $ $ TOTALES

1. COSTOS DIRECTOS 1.1 Personal 1.2 Consultoras tcnicas 1.3 Gastos operativos 1.4 Compras 1.5 alquileres 1.6 Construcciones 1.7 Capacitacin 1.8 Publicaciones 1.9 Otros 2. COSTOS ADMINISTRATIVOS 2.1 Personal 2.2 Gastos operativos 2.3 Compras 2.4 Alquileres 2.5 Construcciones 2.6 Capacitacin 2.7 Publicaciones 2.8 Otros TOTALES

Explicacin de cada una de las partidas. Describa el contenido de cada partida y cmo se lleg al monto planteado.

1. COSTOS DIRECTOS
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Personal ( Personal tcnico, personal de apoyo) Consultoras tcnicas Gastos operativos ( Labores de campo, transporte, alimentacin, hospedaje) Compras ( Equipo, materiales, insumos, combustibles) alquileres Construcciones Capacitacin

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1.8 Publicaciones 1.9 Otros 2. COSTOS ADMINISTRATIVOS 2.1 Personal ( Personal administrativo, consultoras en administracin) 2.2 Gastos operativos (Electricidad, telfono, publicaciones) 2.3 Compras (Equipo de oficina, materiales) 2.4 Alquileres 2.5 Construcciones 2.6 Capacitacin 2.7 Publicaciones 2.8 Otros II. LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 2.1 La funcin administrativa Normalmente se manejan conceptos como director, jefe o administrador para designar a la persona encargada de un proyecto y se le llama administrador al encargado de asuntos logsticos y contables. En este caso se le llama administrador al gerente o encargado de lograr los objetivos del proyecto; los elementos de la administracin son tres: conceptos, acciones y personas. Todas las organizaciones y sus proyectos tienen una finalidad o propsito que se logra por medio de una orientacin definida, que integra todos sus elementos y los enfoca de forma sistematizada. Este proceso debe hacerse de la forma ms efectiva posible, para lo cual requiere de planificacin, organizacin, integracin direccin y control. Las organizaciones requieren principios, tcnica, arte e instrumentos para relacionar y orientar sus recursos y funciones, hacia el logro de su finalidad. Toda organizacin se relaciona con contextos inmediatos y ms amplios entre los que estn las presiones, el mercado de sus bienes o servicios y las tendencias globales, como entorno cambiante. Por esta razn se requiere de una interpretacin dinmica de la realidad externa e interna para tomar las decisiones ms adecuadas, orientadas a lograr la ubicacin ms ventajosa, las acciones ms efectivas y el impacto o los beneficios ms altos posibles. Los elementos de la funcin administrativa son: a. Conceptos El elemento conceptos tiene como tarea expresar ideas, es decir, formular nociones bsicas. La funcin continua en este elemento es analizar situaciones, o sea, recopilar datos, determinar causas y desarrollar soluciones alternas. La principal funcin en secuencia es planificar, que consiste en predeterminar el curso a seguir. b. Acciones El elemento acciones tiene como tarea administrar, es decir, manejar asuntos ejecutivos. La funcin continua en este elemento es tomar decisiones, o sea formular conclusiones y juicios. La funcin en secuencia es organizar, que consiste en relacionar el trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas.

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c. Personas El elemento personas tiene como tarea actuar como lder, es decir, influir en el equipo para alcanzar las metas. La funcin continua en este elemento es comunicar, o sea asegurar la comprensin. La funciones en secuencia son integrar, dirigir y controlar. Integrar es en seleccionar al personal competente para los puestos en la organizacin. Dirigir es propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados. Controlar es en asegurar el progreso hacia los objetivos fijados, segn el plan. El principal capital de una organizacin es el recurso humano, aunque exista un alto nivel de activos, tecnologa y mecanizacin. Esto implica que la administracin tiene que ver principalmente con personas para manejar ideas, asuntos y activos. En la administracin se manejan de forma combinada los elementos de relaciones humanas y tiempo, dado que por medio de la planificacin se genera un futuro deseable, de lo cual se derivan los pasos para lograrlo, pasos que se dan en momentos especficos, mediante la accin de otras personas, a las cuales hay que orientar, capacitar y medir su grado logro, entre otros. En este sentido, eficiencia es "hacer las cosas correctamente" y se relaciona con el concepto de productividad, en el sentido de obtener el mximo de resultados en relacin con los insumos utilizados. Eficacia es un concepto ms relacionado con la estrategia, en el sentido de "hacer las cosas correctas", o sea, tomar las decisiones ms adecuadas y proponerse las metas correctas. 2.2 El proceso administrativo de los proyectos El proceso administrativo de un proyecto se resume de la siguiente forma:.
Funciones en secuencia Disear y planificar Predeterminar el curso a seguir. Es la eleccin del rumbo futuro, de los objetivos que se busca alcanzar y la forma cmo se intentar alcanzarlos. Actividades Diagnosticar Pronosticar Fijar Objetivos Desarrollar estrategias Programar Presupuestar Fijar procedimientos Formular polticas Establecer la estructura de la organizacin Delinear las relaciones Crear la descripcin de cada puesto Fijar requerimientos para cada puesto Seleccionar Orientar Capacitar Desarrollar Relacionar Definicin de actividades Definir las condiciones actuales Precisar a donde llevar el curso actual Determinar los resultados finales deseados Decidir cundo y cmo alcanzar las metas fijadas Establecer prioridades, secuencias y sincronizar los pasos a seguir Asignar recursos Estandarizar mtodos Tomar decisiones y establecer lineamientos y reglas permanentes sobre asuntos relevantes y recurrentes Preparar el cuadro de la organizacin Definir lneas de enlace para facilitar la coordinacin Definir funciones, relaciones, responsabilidades y autoridad Definir las cualidades requeridas del personal para cada puesto Reclutar el personal calificado para cada puesto Familiarizar al personal con el trabajo Mejorar el desempeo mediante la instruccin y la prctica Ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades Establecer la relacin operativa de todos los componentes

Organizar el trabajo Relacionar y organizar los recursos humanos y el trabajo para alcanzar efectivamente las metas

Integrar el equipo Seleccionar personal e integrarlo en los puestos de la organizacin, as como relacionar las funciones y tareas

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Delegar Dirigir Propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos Motivar deseados. Coordinar Superar diferencias Administrar el cambio Controlar Asegurar el progreso hacia los objetivos fijados segn el plan Fijar sistemas de informacin Desarrollar estndares de actuacin Medir resultados Tomar medidas correctivas Dar incentivos

Asignar responsabilidades y definir exactamente los resultados esperados Persuadir e inspirar al personal a tomar las acciones deseadas Alentar la iniciativa individual Relacionar esfuerzos en la combinacin ms eficaz Resolver conflictos Estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar las metas Definir cules datos se requieren, cundo, cmo se obtendrn, quin los proveer, cuales decisiones se tomarn, quin las tomar Fijar situaciones que existirn una vez cumplidas las obligaciones Fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas fijadas Reajustar planes, asesorar para alcanzar metas, replanificar y repetir el ciclo Felicitar, remunerar, premiar, disciplinar

2.3 Tipos de administradores Una de las clasificaciones ms comunes de la administracin se hace segn niveles en la estructura, de la siguiente forma: Primera lnea. Los que se relacionan directamente con el trabajo bsico del equipo. La importancia que tiene este tipo de administrador proviene tanto de que son los encargados de transmitir las instrucciones al equipo, dirigir y supervisar directamente el logro y desempeo e informar al siguiente nivel de la estructura administrativa. Tambin tiene gran importancia porque est relacionado directamente con el proceso productivo y tiene una percepcin ms concreta y realista de fortalezas y debilidades de ste. Medio. Puede incluir varios niveles y dirigen las funciones de administradores de niveles ms bajos y mantener la relacin tanto vertical como horizontalmente en la estructura. El nmero de administradores medios generalmente se establece segn el niveles de complejidad y volumen, as como por funciones y programas especficos. Generalmente traducen las polticas, estrategias y lineamientos generales a la operacin directa del proceso productivo. Alto. Es el nivel que tiene la responsabilidad sobre toda la organizacin. Su funcin opera en el rango de definir polticas y lineamientos, as como la relacin con el entorno de la organizacin. 2.4 Habilidades administrativas Todos los niveles administrativos requieren habilidades conceptuales, humanistas y tcnicas, sin embargo la ndole de su funcin determina la necesidad de un nfasis o especializacin en alguna de esas habilidades. La habilidad conceptual es ms requerida por la alta administracin debido a que necesita entender la totalidad de la organizacin y su relacin con el entorno, la relacin de interdependencia entre los componentes y la proyeccin de tendencias.

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La habilidad humanista es un requerimiento mayor en la administracin media, dado que su labor lo relaciona con los dems, tanto vertical como horizontalmente en la estructura, y tiene funciones orientadas a entender, dirigir y motivar a otros. La habilidad tcnica es el nfasis de la administracin de primera lnea dado que se relaciona directamente con el proceso productivo y requiere de conocimientos y habilidades especializados. 2.5 Las tendencias sobre organizacin El rpido cambio y las tendencias del entorno, as como la alta competitividad requerida para que una organizacin sobreviva y se desarrolle plantea retos que estn transformando el concepto sobre los fines y medios de la administracin, por lo cual se requiere: a. Interpretacin dinmica y posicionamiento Los factores del entorno generalmente afectan positiva o negativamente, tanto a las empresas como a los proyectos, sean stos ambientales o econmico-sociales. Esto implica estar al tanto de los cambios del entorno, tanto de oportunidades como de amenazas, con el fin de ubicarse ventajosamente. La globalizacin de la economa y el comercio, la comunicacin, el desarrollo de conocimientos, la definicin de estndares de calidad requeridos, los requerimientos ambientales y sociales de la produccin, las tendencias del mercado y el desarrollo tecnolgico, plantean la necesidad de estar al tanto del costo beneficio que esto puede significar para la organizacin, as como la toma de decisiones oportunas y acertadas. A la vez, esto implica el desarrollo de la eficacia y eficiencia con una alta flexibilidad y provisionalidad, replanteando y atendiendo, tanto la productividad, rentabilidad, calidad e innovacin, como el bienestar de los miembros de la organizacin. b. Conciencia y respuesta ambiental y social En una empresa, puede que la tica y la sostenibilidad ambiental y social sean vistas como costos desde la perspectiva de la rentabilidad, lo cual incide en su competitividad. Sin embargo el deterioro ambiental manifestado, entre otros, por la contaminacin, el aumento de la temperatura planetaria, el aumento de la brecha entre estratos econmicos y sociales y el deterioro de ecosistemas, plantea la necesidad de responder a dichas situaciones por medio de una decisin de poltica organizacional orientada a contribuir al bienestar o al no deterioro. c. Orientacin integradora Las tendencias mundiales en diferentes mbitos, muestran una orientacin clara hacia la integracin sistmica de los enfoques y actividades humanas. Esto refleja un estado de conciencia ms amplio, que plantea dificultades pero tambin ventajas sobre la diversidad de enfoques. Esto significa que se requiere de aceptacin, respeto, integracin y aprovechamiento de diversas perspectivas y capacidades de sectores de la poblacin. Desde la perspectiva organizacional, significa que los administradores deben desarrollar habilidades que van ms all del proceso administrativo en s y que se refieren a factores estratgicos de visin, tica y cultura, de forma que se respete e integren, no solamente la diversidad interna de los miembros de la organizacin, como una forma de riqueza, sino la externa en que se desarrollan sus actividades.

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2.6 Ubicacin del proyecto en el marco del desarrollo sostenible Dada la generalizacin de normas internacionales orientadas a la sostenibilidad ambiental, econmica y social, as como la presin de organizaciones especializadas, asuntos como las reas protegidas, la contaminacin, el deterioro de suelos, la necesidad de reciclar productos naturales no renovables, la integracin del valor de los servicios ambientales en la economa y el calentamiento global, son cada vez ms considerados como una variable implcita en las actividades productivas y los proyectos socio-econmicos. El calentamiento global producido por la emisin de gases de efecto invernadero y la deforestacin, es un asunto tan amplio y complejo, que apenas se estn tomando algunas iniciativas experimentales para mitigar el problema. Sin embargo, ya se est manifestando evidentemente en la inestabilidad climtica y la incursin de enfermedades de los trpicos en latitudes ms al norte, entre otros. En general los proyectos se disean en el marco del desarrollo sostenible, el cual incluye tres elementos: la sostenibilidad econmica, dado que las empresas requieren ser rentables; la sostenibilidad ambiental, en trminos de no consumir y deteriorar ms de lo que se puede renovar, ni alterar ecosistemas; y la sostenibilidad social orientada a que los beneficios sociales sean orientados a mejorar el nivel de vida de la poblacin en general. 2.7 El emprendedor de proyectos

Segn el planteamiento de David McLeland, todas las personas tenemos tres motivos o necesidades sociales: el logro, la afiliacin y el poder. Los emprendedores no tienen las mismas motivaciones que los administradores; los primeros tienden a valorar el respeto a s mismos, la libertad, el sentido de realizacin y la vida de desafos. Esto lleva a crear, iniciar o innovar, aunque no necesariamente los emprendedores son buenos administradores. Las caractersticas primordiales del emprendedor son la necesidad de logro, controlar la situacin, un umbral ms amplio ante el riesgo y la incertidumbre y un comportamiento ms determinado a seguir adelante y realizar algo que va ms all de lo que han hecho otros. La necesidad de logro del emprendedor se manifiesta por medio de las siguientes caractersticas: Busca una ejecucin superior Se responsabiliza sus propios actos Busca lograr ms que los otros Opera con un criterio interno de excelencia Siente insatisfaccin Busca informacin sobre sus actos Considera til que lo critiquen Toma riesgos moderados Busca logros innovadores y excepcionales Hace planes de largo plazo

2.8 El ambiente interno y externo La realidad en su conjunto es un sistema donde todos sus elementos estn interrelacionados y se influyen mutuamente. Este es uno de los factores clave de la sostenibilidad ambiental, econmica y social.

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En este sentido una organizacin y un proyecto son parte de un sistema mayor y ste de otro mayor, que va ms all de la zona, las instituciones, el pas y la cooperacin internacional, de forma que se integra en un contexto regional y mundial. Internamente, el principal grupo de inters interno son los miembros del equipo, tambin estn otros interesados o socios, tales como la comunidad y la cooperacin internacional. Generalmente la actividad productiva humana utiliza insumo materiales obtenidos del ambiente y genera subproductos o desechos durante el proceso; tambin sus productos influyen en el ambiente, por lo cual es muy relevante establecer una estrategia de produccin limpia. De ah que se hayan generado criterios e indicadores organizacionales sobre ecoeficiencia, por ejemplo el volumen de desechos entre el volumen de produccin. Es importante considerar que, al igual que una empresa, un proyecto en reas protegidas tiene reas funcionales: la produccin se traduce a generacin de cambios y resultados, el mercadeo se convierte en la bsqueda de socios en la cooperacin externa interesados en invertir en la conservacin y el desarrollo, la finanzas mantienen una funcin similar, la gerencia y la administracin comparten el mismo proceso, as como la innovacin y actualizacin. En el caso de una empresa productiva, el elemento ms relevante del entorno cercano son los clientes o consumidores a quienes se satisface una necesidad a cambio de una ganancia, en este entorno tambin estn los proveedores, la competencia, las organizaciones que regulan la actividad econmica, as como los grupos de inters como los sindicatos y las organizaciones ambientalistas. Con todos ellos la organizacin debe establecer una estrategia de negociacin o alianza de forma que contribuya o no interfiera en los fines y medios de sta.

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Para realizar un anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin se puede utilizar la tcnica del FODA, valorndola segn las siguientes variables: Ambiente interno: la organizacin RECURSOS HUMANOS 1. Concepto viable del proyector 2. Cantidad del personal 3. Conocimientos y habilidades tcnicas 4. Eficiencia / eficacia 5. Actitudes / motivacin 6. Organizacin del trabajo 7. Otros RECURSOS FISICOS 1. Terrenos 2. Local 3. Equipo 4. Herramientas 5. Otro RECURSOS FINANCIEROS 1. Dinero disponible TECNOLOGA 1. Ya probada 2. Asesores MATERIA PRIMA 1. Suministro de insumos ACTIVOS Y PASIVOS ADMINISTRACIN OTROS Fortalezas Debilidades

Ambiente externo, el contexto de la organizacin 1. Riesgos 2. Obstculos 3. Potencial e inters de socios y colaboracin externa 4. Competidores 5. Costos 6. Capacidad de negociacin 7. Relacin con la comunidad 8. Proveedores de recursos necesarios 9. Tecnologa disponible 10. Problemas derivados de los objetivos del proyecto 12. Permisos 13. Recursos de apoyo 14. Otros 2.9 Reingeniera de la organizacin y/o el proyecto

Oportunidad

amenaza

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Cada vez ms, hacer lo correcto es muy diferente a hacer lo que siempre se ha hecho. Una vez que se disea la organizacin o el proyecto, el proceso de interpretacin dinmica, innovacin y transformacin debe continuar. Sin embargo, las rutinas y los procedimientos de la accin diaria tienden a convertirse en hbitos y la inercia podra llegar a perjudicar si no se instala una rea funcional orientada a la innovacin y la reingeniera. Este proceso de reinventar supone tanto la adaptacin al entorno como la creacin de nuevos conceptos, productos y relaciones. En el caso de los proyectos ambientales o agropecuarios, la tecnologa se ampla constantemente, lo cual se debe aprovechar como factores de efectividad y competitividad. Por ejemplo, la ingeniera gentica y la informtica estn contribuyendo de manera determinante a aumentar la produccin y la productividad de las empresas agropecuarias, con lo cual se modifica el concepto, las funciones, la estructura organizacional, y el sistema de mercadeo y comercializacin. La internalizacin del valor de los servicios ambientales (como el manejo del agua) en la economa, es una variable que a corto plazo se ir integrando en el anlisis del entorno de los proyectos. Lo mismo podra suceder con las iniciativas asociadas al cambio climtico que aportan otro ngulo al planteamiento de proyectos forestales o de generacin de energa. Reingeniera significa replantear la organizacin en su totalidad, suponiendo que se est inventando en este momento, con el conocimiento y la experiencia adquiridos pero segn la tecnologa y entorno actuales. Segn Hammer y Champy, la clave del enfoque de reingeniera son los procesos y no las tareas, oficios, personas o estructuras. Segn esto "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez." En este sentido, cabe revisar la necesidad de hacer ejercicios de reingeniera en nuestras organizaciones, con el fin de hacerlas ms efectivas. 2.10 La toma de decisiones Normalmente la situacin real no corresponde con la situacin ideal, lo cual implica la necesidad constante de identificar y seleccionar un rumbo de accin, es decir, tomar decisiones y actuar, sea para resolver un problema o para llevar el proceso al punto deseado. La situacin actual de una persona o de una organizacin es la consecuencia, en buena medida, de la red de pequeas y grandes decisiones que ha tomado durante su vida, consciente o inconscientemente. Es decir, que cada decisin que se toma, traducida en acciones, tiene una consecuencia de la cual quien la toma es responsable. No se puede decidir estudiar medicina sin asumir la consecuencia de estudiar, a su vez, esto se comportar como causa de otros efectos. As que en una organizacin o proyecto las decisiones son la causa de las futuras condiciones, lo cual significa que hay un rango de libertad de accin para construir el futuro en funcin de las condiciones y evolucin interna y del entorno. Hay decisiones programadas que provienen de las polticas, estrategias, planes, procedimientos y reglas. Estas son lineamientos que se toman como rutina para orientar en situaciones recurrentes. Tienen la ventaja de facilitar el funcionamiento de la organizacin, disminuyendo esfuerzos y costos, la desventaja puede darse si se pierde de vista que las condiciones internas o del entorno han cambiado y se prosigue con la inercia de las decisiones programadas. Las decisiones no programadas enfocan y resuelven asuntos atpicos o poco frecuentes, que requieren de un anlisis especfico de las causas, alternativas y consecuencias de estas. Su ventaja es que pone atencin especial a asuntos que pueden tener un impacto significativo en la organizacin y la desventaja es que implica el uso de tiempo y recursos.

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En una condicin de certidumbre, quien toma las decisiones tiene la informacin suficiente para definir la situacin actual y pronosticar las consecuencias de las alternativas que considera. En tanto que en una situacin de incertidumbre no se poseen las condiciones suficiente para plantear, valorar las alternativas y pronosticar, y tomar decisiones, sea porque no hay informacin suficiente o porque las condiciones externas son imprevisibles. Es imposible captar y valorar con precisin todas las variables que intervienen en un proceso, por lo que el riesgo siempre existe en cuanto a el nivel de las probabilidades de que algo suceda. Generalmente las conductas ms productivas son las que asumen riesgos moderados, en tanto que las que asumen bajos riesgos obtienen resultados seguros pero bajos y las de alto riesgo pueden obtener grandes resultados pero tienen muchas posibilidades de fracasar. La finalidad de un sistema racional de toma de decisiones es tener ms probabilidades de encontrar soluciones efectivas. Las cuatro etapas bsicas de un modelo racional de toma de decisiones son: a. Investigar. Una situacin se puede ubicar en una cadena de causas y efectos (rbol de problemas) de forma que se obtenga un a visin ms clara del nivel o eslabn en que se quiere actuar (tomando la gripe como ejemplo: pauelo, aspirina o manejo de situaciones de estrs). b. Desarrollar alternativas. Esto requiere creatividad debido a que cada administrador tiende a plantear las situaciones y las soluciones siguiendo un patrn. Por esto conviene incorporar una gran diversidad de alternativas de solucin. c. Evaluar las alternativas y elegir la mejor. Para esto se establecen diversos criterios y valores. Algunos de los criterios bsicos es que sea viable, que soluciones satisfactoriamente el problema y que tenga consecuencias positivas o menos negativas. d. Implantar la decisin y monitorearla. Una vez tomada la decisin se pasa a la etapa de ejecutar, lo cual implica comunicarla, orientar, asignar recursos y tomar en cuenta los riesgos previstos. Una vez puesta en marcha ser necesario monitorear el rumbo del proceso iniciado para determinar si se da segn lo previsto o hay que tomar medidas correctivas. El administrador, como responsable de la toma de decisiones debe manejar la tcnica y la actitud en su perspectiva correcta. La toma de decisiones implica que en pocas situaciones se contar con la informacin relevante de forma completa por lo cual se debe asumir que la racionalidad es limitada; por otra parte en cada dilema que se enfoque existe la necesidad de optar por un camino y ceder las condiciones del otro, por lo cual se debe aceptar y asumir las consecuencias de la decisin tomada. Por otra parte, hay varios elementos que se toman como guas cognoscitivas que pueden dar buenos o malos resultados, por lo cual es relevante tomar conciencia de su uso y alcance; tal es el caso de la experiencia de situaciones que se presentan con mayor frecuencia, la representatividad de una situacin para hacer generalizaciones. Adicionalmente, hay puntos de referencia que se toman como punto de partida en la toma de decisiones, tal es el caso de los antecedentes de un producto o una situacin. Resumiendo, el administrador debe mantener claras las metas de la organizacin y sobre esa base tomar las decisiones, utilizando un modelo racional de toma de decisiones, asumiendo riesgos lo ms moderados posibles y reconociendo que maneja antecedentes y experiencias, que pueden ser tanto un recurso como una limitante al analizar la situacin, ponderar alternativas y tomar la decisin.

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2.11 El diseo de la estructura de la organizacin Para lograr las metas de la organizacin se requiere de la interrelacin de personas de forma que los procesos que se generan sean los ms efectivos posibles; dicha interrelacin debe tener cierta estabilidad para que la organizacin tenga la capacidad definir sus metas y estrategias y avanzar hacia su logro. En este sentido, en cuanto a diseo organizacional, corresponde definir cul es la estructura ms adecuada a partir de las metas y la capacidad de la organizacin, ubicados en el contexto de factores del entorno. En esta fase de diseo corresponde definir la estructura de la organizacin de forma que las actividades estn bien divididas, integradas y coordinadas. Realizar adecuadamente el diseo y la estructura organizacional es una fase crtica, y es un proceso permanente, pues de esto depender la eficacia y la eficiencia que se logre y, por tanto, de los resultados generales de la organizacin. La funcin del administrador es tomar decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada tomando en cuenta el interior y el exterior de sta. Esto lo hace por medio de relacionar y organizar los recursos humanos y el trabajo para alcanzar efectivamente las metas. Enfoques de la coordinacin a. El enfoque de tcnicas bsicas de la administracin consiste en la aplicacin de instrumentos como la especificacin de relaciones en la cadena de mando y el flujo de informacin, la definicin de reglas y procedimientos para la coordinacin rutinaria o la supervisin de contacto directo del avance respecto a los planes y metas. b. El enfoque de incremento del potencial de coordinacin se refiere al establecimiento de vnculos permanentes entre departamentos para compartir necesidades y responsabilidades. c. El enfoque de reduccin de necesidades de coordinacin se refiere a la creacin de condiciones de recursos escasos con el fin de obtener mrgenes de seguridad o a la creacin de unidades independientes que realizan todas las tareas. Tipos de estructuras organizacionales Las estructuras organizacionales se clasifican en tres tipos: por funcin, producto/mercado o matriz. a. La organizacin funcional rene en un departamento las actividades similares (actividades de campo, relacin con socios y cooperantes, negociacin de propuestas, manejo financiero, recursos humanos, direccin superior, innovacin). b. La organizacin por producto se estructura segn la ejecucin de componentes del proyecto, lo cual puede ser con un criterio de divisin geogrfica o de enfoques (comunitario, manejo del rea, elaboracin y negociacin de proyectos. c. La organizacin de matriz combina las dos anteriores, de forma que una cadena de mando es funcional, mientras que otra es horizontal, combinando personal de diversos departamentos funcionales para proyectos especficos o componentes de stos. d. Las organizaciones virtuales

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El incremento de los recursos y habilidades de comunicacin, as como los requerimientos de agilidad y efectividad de las organizaciones y proyectos han generado modalidades de organizaciones virtuales. Esta est orientada establecer nexos operativos, alianzas y compartir fortalezas y riesgos para aprovechar oportunidades especficas. Estas implican que: Se aprovechan ventajas comparativas de cada una de las partes Se establecen vnculos virtuales que aceleran las relaciones Son provisionales Hay interdependencia Hay gran flexibilidad No se ven limitadas por fronteras

Cabe mencionar que las organizaciones de segundo grado entre proyectos presenta una tendencia a hacerse ms virtual y menos presencial para llegar a acuerdos y tomar decisiones. 2.12 El manejo de los recursos humanos Planificar los recursos humanos implica mantener la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cundo stos se necesiten. Esto se lleva a cabo mediante el anlisis de los factores internos como las necesidades actuales y esperadas y los factores del entorno. Esta fase debe ser consolidada mediante el reclutamiento, seleccin del personal, orientacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo y las acciones de incentivos o disciplina. El proceso de planificacin de los recursos humanos implica hacer planes sobre: Necesidades futuras Equilibrio futuro entre empleados necesarios y presentes Reclutar o despedir Formar y desarrollar al personal

Las cuatro C es un modelo que incluye cuatro variables para valorar la eficacia del proceso de administracin de los recursos humanos: a. b. c. d. Competencia (capacidad) de los empleados respecto a las funciones y tareas actuales y futuras. Compromiso de los empleados respecto a las polticas, estrategias y organizacin en general. Congruencia entre la estrategia, polticas y metas de la organizacin y los miembros del equipo. Costos efectivos, como la efectividad de las polticas respecto a salarios, beneficios, rotacin, ausentismo y otros factores, de forma que se mantengan iguales o inferiores a otras organizaciones o proyectos similares.

Evolucionar es una necesidad vital para cada organizacin, proyecto o persona. Sin embargo siempre existe una fuerte tendencia a mantener los enfoques, creencias, valores, procedimientos, inercia, estructuras, etc., lo cual puede llevar a la desactualizacin, inefectividad, caducidad o trmino de la vigencia. Por estas razones es necesario cambiar, lo cual requiere de una gestin especfica. El proceso de cambio tiene tres etapas: a. Descongelamiento de la forma de ser institucional, fundamentada en necesidad de cambio. b. Cambio, en cuanto a descubrir o adoptar conocimientos, valores, actitudes, relaciones y comportamientos nuevos. c. Recongelamiento, de forma que la nueva forma de ser se estabilice y refuerce, mientras sea efectiva.

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La importancia del proceso de cambio, parte de la necesidad de ubicarse ventajosamente respecto a la realidad, por medio de una interpretacin dinmica de sta. En el primer paso es relevante lograr la aceptacin del cambio por medio de la evidencia , como paso previo a instalar la nueva forma de ser por medio de la identificacin e interiorizacin, mientras que en el tercer paso se requiere asegurar el nuevo estado, por medio del reforzamiento para que se estabilice. Los mtodos para manejar la resistencia al cambio van desde la educacin y comunicacin, hasta la coercin, y deben partir de una condicin especfica adaptando la intervencin administrativa a cada una de stas. El cambio se puede gestionar desde los siguientes enfoques: a. Diseo organizacional, fundamentado en la definicin detalladas de responsabilidades de los puestos, divisin del trabajo, relaciones y estndares de desempeo. b. Descentralizacin, creando unidades ms pequeas con el fin de aumentar la motivacin y concentrar la atencin en asuntos relevantes. c. Modificacin del flujo del trabajo, as como la agrupacin de especialidades, tambin con la intencin de aumentar la productividad. Los factores de satisfaccin y de insatisfaccin estn presentes en cada persona de forma particular y, adems, estos cambian con el tiempo. Esto significa que el administrador debe considerar a cada persona en particular as como el conjunto de miembros de la organizacin, en un contexto temporal, para definir la poltica de la organizacin al respecto. Uno de los factores clave de la accin administrativa sobre la motivacin son las expectativas. Todas las personas deciden su conducta eligiendo entre diversas opciones, tomando como criterio de eleccin su expectativa de lo que pueden obtener de cada acto. Respecto a la conducta en la organizacin implica que la conducta depende de los factores personales y del ambiente, que cada persona toma decisiones conscientes, que cada persona es diferente y que cada conducta conduce a obtener los resultados deseados. Es importante tomar en cuenta este factor en el proceso administrativo dado que integra el factor de las decisiones que cada persona toma respecto a su trabajo, relaciones y la organizacin en general. Desde la perspectiva del administrador debe tomar en cuenta las motivaciones e intenciones del personal en funcin de lo que espera obtener, el valor de los factores que se consideran motivantes (logros, premios, reconocimientos, ascensos y recompensas en general), as como el grado de desempeo que genera cada uno de estos factores. De esta manera, es posible determinar el tipo de recompensas que se valoran en la organizacin, determinar el grado de desempeo deseado, relacionar ambos factores y proceder a generar el sistema de recompensas. El enfoque de las metas como factor de motivacin se fundamenta en el concepto de que los seres humanos tenemos una tendencia natural a proponernos metas y trabajar por su logro, as como que esto slo sirve si son entendidas y aceptadas. Este enfoque es fundamental al integrar el personal en su puesto, as como a los cambios que sucedern durante su participacin en la organizacin, depende en buena medida de que se hayan definido la viabilidad de las normas, su coherencia con las metas personales y la aceptacin de stas, de forma que la conducta se oriente a la meta. El liderazgo administrativo se refiere al proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros del grupo y de influir en ellas. Existen lderes que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones y que la transforman. Una de las teoras (Bass) establece los tipos de lder transaccional y transformador. El transaccional se orienta a ayudar a los empleados a pensar y actuar en funcin de lograr los objetivos, por medio de una actuacin racional y

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objetiva. El transformador incrementa el valor de la misin y las tareas, ms all de los intereses personales y enfocan el nivel de necesidades ms alto. Algunos autores indican que el liderazgo transformador se deriva de una alta necesidad de influir en los dems (motivo de poder) unido a condiciones de energa, autodominio, comunicacin, confianza y conviccin, que generan un inters de identificacin respecto a los seguidores. Otros plantean una posicin psicoanaltica sobre el liderazgo, refirindose tambin a necesidades tales como controlar el ambiente. Existen condiciones previas en las personas que facilitan el surgimiento de la capacidad de liderazgo, tales como la capacidad de comunicacin. Sin embargo, el rol de lder se puede construir a partir de un trabajo interior de desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas. Una de las referencias tiles para el desarrollo de la capacidad de liderazgo es tomar en cuenta que la motivacin y el comportamiento del personal surge de una combinacin de factores internos (predisposiciones, motivos o necesidades) y de situaciones especficas de la organizacin. Esto significa que el lder, aunque tiene un estilo natural espontneo, puede aprender a dejarlo de lado y escoger y asumir conscientemente el estilo de liderazgo que considera ms efectivo para cada situacin especfica. III. EVALUACIN DE PROYECTOS 3.1 Monitoreo y evaluacin Evaluar un proyecto es valorar el grado de cambio en la realidad producido por las acciones planificadas; monitoreo es controlar el grado de avance hacia dichos resultados durante el proceso de ejecucin con el fin de tomar decisiones correctivas. Para esto se requiere de un sistema de informacin que integre el sistema de indicadores, el procesamiento de la informacin y la elaboracin y presentacin de informes. El sistema de monitoreo y evaluacin debe ser parte de la cultura organizacional y del proceso gerencial. Debe ser simple y de bajo costo, pero suficientemente estructurado y preciso para obtener y brindar informacin clave de forma oportuna. El sistema de monitoreo y evaluacin puede incluir tanto mecanismos internos de la organizacin ejecutora, como externos de la cooperacin o socios del proyecto. Est compuesto por un mtodo, instrumentos, periodicidad y el mecanismo de revisin y toma de decisiones. 3.2 Qu entender por impacto? Etimolgicamente impacto es huella o seal dejada. En este caso impacto se considera equivalente a cambios, efectos, consecuencias o resultados. Otra forma de definir impacto es como rentabilidad social y ambiental de las inversiones. El significado o relevancia del impacto de un proyecto es un asunto relativo al concepto y alcance de este, para lo cual conviene aplicar criterios como el de costo-efectividad o costo-beneficio de las inversiones. Un criterio general es que los proyectos tengan un impacto significativo y duradero, con una inversin razonable. 3.3 Fundamentos de la evaluacin de impacto Los asuntos centrales de la evaluacin de impacto se resumen de la siguiente forma: a. Momento y mtodo Los procesos y proyectos pueden ser evaluados desde las siguientes perspectivas temporales y metodolgicas:

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Exante (o lnea base) con el fin de ubicar en el contexto, definir las condiciones de putno de partida y determinar la intencionalidad y direccionalidad ptimas para lograr el mximo de impacto. Concurrente (monitoreo), durante la ejecucin con el fin de determinar si la forma en que se est ejecutando permite generar el impacto buscado. Expost (evaluacin).para determinar si se gener o no el impacto previsto y hasta qu punto, los resultados son atribuibles a las acciones realizadas.

b. La cultura de aprendizaje Una organizacin efectiva tiene como condicin, entre otras, dar una respuesta efectiva a la siguiente pregunta: En qu medida est integrada la evaluacin, la retroalimentacin, la apertura a los cambios, el mejoramiento continuo y la innovacin en el quehacer del lder, la organizacin o el proceso? La evaluacin, como medio para la toma de decisiones, responde a la necesidad de orientacin y mejoramiento del desempeo y el impacto. Como tal debe ser generar los datos necesarios, de forma precisa, rpida y con un bajo costo. Sin embargo, existen nociones subjetivas sobre la evaluacin que pueden debilitar su utilidad. En tal sentido el desafo es crear las condiciones para el fortalecimiento de la cultura de aprendizaje que defina, comprenda e integre la evaluacin como una actitud de mejoramiento, mediante la interpretacin actualizada de la realidad, la integracin del aprendizaje en el quehacer para hacerlo ms efectivo. Para esto conviene fortalecer: Hbitos de registro detallado, ordenado, sistemtico y permanente de datos. Perfeccionamiento de instrumentos de medicin. La integracin del factor presencial como elemento relevante para la medicin. La incorporacin de la evaluacin del impacto y el desempeo en el proceso de planificacin estratgica y operativa. La simplicidad y bajo costo de la actividad evaluativa y del proceso de planificacin en genera.

c. Acerca de la medicin La medicin sistemtica de los procesos es la nica garanta, no slo de evaluar adecuadamente el impacto, sino tambin de que las estrategias, y las medidas preventivas y correctivas propuestas sean apropiadas. La utilidad de la evaluacin radica en que: Sirve para documentar adecuadamente los procesos, en trminos de lnea base, resultados deseados, situacin presente y proyeccin. Permite determinar con criterios objetivos las reas problemticas que necesitan ser mejoradas, evidenciando las dificultades reales y el grado de recurrencia de las mismas. Provee evidencias tangibles sobre los logros y las estrategias necesarias para consolidarlos. Apoya los procesos de revisin de los procedimientos de trabajo, proveyendo informacin actualizada y oportuna para la toma de decisiones. Orienta la evaluacin de la eficacia y la eficiencia en la generacin del impacto, por medio de la consideracin de variables de inters, tales como la cobertura o el costo. Sirve de referencia para la definicin de estrategias y lineamientos globales

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Para que lo anterior sea efectivo, el proceso de medicin debe basarse en procedimientos estandarizados que garanticen su confiabilidad. 3.4 Procedimiento bsico para iniciar la medicin a. Qu y cmo medir? El sistema de medicin debe determinar Qu se quiere medir? y bajo cules estndares se har la medicin? El procedimiento debe incluir: Una definicin de los aspectos de la situacin deseada que sern medidos. Generacin de la informacin requerida. Retroalimentacin del proceso de planificacin y toma de decisiones. Generalmente, se tiende a relacionar la medicin con porcentajes, estimaciones, aproximaciones y presupuestos, o ms an, con modelos matemticos y estadsticos. Aunque esto puede ser necesario, cabe recordar que la finalidad de la medicin es determinar, con suficiente aproximacin dnde estamos y cun cerca o lejos nos encontramos de la situacin deseada. Esto significa que el proceso de medicin no debera ser complejo ni caro, sino suficiente para tener una nocin bastante confiable acerca de la situacin. c. mbitos tangibles e intangibles Segn se ha mencionado anteriormente, la naturaleza de los mbitos evaluados puede considerarse como tangible o intangible. Los cambios tangibles o extrnsecos son del orden de lo cuantitativo: el crecimiento o decrecimiento; mientras que los cambios intangibles o intrnsecos, son del orden de lo cualitativo: la transformacin. Las variables tangibles o cuantitativas generalmente se miden con cifras absolutas o porcentajes, mientras que las variables intangibles o cualitativas generalmente se miden mediante escalas descriptivas, aunque en algunos casos es viable aplicar indicadores cuantitativos. d. Reglas bsicas para la medicin Debe cumplirse con la objetividad en el proceso de recopilacin, ordenamiento, procesamiento y anlisis. No confundir causa con efecto, ni en el diseo ni en el proceso de anlisis, generalmente el efecto es lo observable. No confundir causa con correlacin. La ocurrencia de hechos de forma concomitante no necesariamente implica que exista una concatenacin directa entre ellos.

e. Procedimiento para la evaluacin ex-post En el caso de la evaluacin ex-post del impacto, se trata de hacer una valoracin para determinar en qu medida se ha alcanzado la situacin deseada, formulada en el diseo del proyecto, y cmo esto se expresa en resultados concretos, segn el siguiente esquema: Respecto al impacto, se monitorea y evalan los resultados de la ejecucin en cuatro niveles:

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ACTIVIDADES

Cantidad, calidad, orientacin, costo y momento de las acciones y tareas que se desarrollaron para obtener los productos programados. PRODUCTOS

Resultados concretos de la ejecucin de las polticas, programas o proyectos evaluados, tales como bienes producidos y/o productos prestados. Corresponden con los objetivos especficos en la programacin PROPSITO

Resultados obtenidos al utilizar los productos. Corresponde con el objetivo general o ms alto del proyecto. FIN

Es la contribucin que hace el logro de los propsitos del proyecto a procesos o contextos ms amplios, lo cual puede asegurar la permanencia y continuidad de los logros alcanzados, ms all de la vida til de los procesos evaluados. Pueden corresponder con la misin de la organizacin. Normalmente el logro de los fines depende de muchos factores, algunos de los cuales no estn bajo control del proyecto. f. Ubicacin del control (evaluacin y monitoreo) en el proceso administrativo

Conceptos Tareas Definicin Funciones continuas Definicin Pensamiento expresado en conceptos Formular nociones elementales Analizar problemas Recopilar datos, determinar causas, desarrollar soluciones alternas Planificar Gestin

Acciones

Personas Actuacin como lder Influir sobre el personal para alcanzar las metas. Comunicar

Manejar asuntos ejecutivos Tomar decisiones

Formular conclusiones y Asegurar la comprensin juicios

Funciones en secuencia Definicin

Organizar

Predeterminar el curso a seguir

Relacionar el trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas.

Integrar Dirigir Controlar Seleccionar personal competente para los puestos en la organizacin. Propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados. Asegurar el progreso hacia los objetivos fijados, segn el plan

3.5 El anlisis de la evaluacin El anlisis de la evaluacin se orienta a definir el grado de logro del proyecto, los factores que contribuyeron o dificultaron el proceso, las decisiones que se tomaron y el aprendizaje obtenido del proyecto para futuras iniciativas similares. Uno de los principios institucionales y en el diseo de proyectos es que su impacto sea significativo y duradero y

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que sean sostenibles en el largo plazo, es decir, que el proceso o el efecto perdure despus de que el proyecto haya terminado. La sostenibilidad de los procesos depende de una mezcla, interrelacin y equilibrio de factores, relativos a organizacin, contexto y evolucin del proceso mismo, por lo cual es relevante analizarlos de forma sistmica. Entre stos pueden estar: a. Factores de la organizacin Liderazgo: El liderazgo tiene una funcin clave en los procesos de autogestin; como factor que contribuye a aglutinar al grupo, facilitar la comunicacin, canalizar las necesidades hacia propuestas concretas de solucin y orientar el esfuerzo hacia un ideal, generalmente se va adicionando una funcin administrativa ms tcnica, pero el mantenimiento del liderazgo refuerza ideales, compromiso, cohesin y participacin grupal orientados hacia el logro de metas. Cohesin grupal y compromiso: La actitud de apoyo a las metas grupales, as como la identificacin y sentido de pertenencia respecto a una organizacin es un factor de sinergia para la efectiva accin conjunta. Iniciativa y esfuerzo: La dinmica de inercia social se rompe por medio de la iniciativa para cambiar las condiciones, pasando por la barrera del sudor del esfuerzo en comn; la iniciativa y el esfuerzo se reflejan en la disposicin a experimentar e innovar, en la persistencia del esfuerzo y contribucin de los miembros durante la trayectoria previa de la organizacin. Capacidad de gestin y control: El logro de la capacidad tcnica administrativa es una condicin necesaria para aumentar la efectividad de las acciones, principalmente cuando la organizacin pasa a la etapa de empresa. Conocimientos, habilidades y destrezas: El nivel de conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros determina la situacin de mbitos tan diversos como orientacin del proceso, cohesin del grupo, productividad, ubicacin en el contexto y resultados y beneficios. Aqu radica la relevancia de contribuir con la formacin de capital humano. Activos: Junto con las necesidades, el liderazgo y las capacidades del grupo, los activos son uno de los principales factores que contribuyen a catalizar los proceso de desarrollo. La tecnologa: Como una derivacin instrumental de los activos y de los conocimientos, habilidades y destrezas, el manejo de tecnologa contribuye a aumentar la productividad y a pasar a escalas superiores. b. Factores del entorno Apertura y valoracin poltica y social para el desarrollo de procesos de participacin ciudadana: Para que los procesos de desarrollo surjan y se desenvuelvan es necesario un mnimo de espacio poltico y social, que vaya ms all de la tolerancia, hacia la apertura y valoracin como formas de contribucin al desarrollo, preferiblemente contando con el apoyo institucional concreto. Disponibilidad de apoyo financiero: Segn se ha planteado, los activos, principalmente orientados al capital de trabajo, son uno de los factores catalizadores y de sostenibilidad de los procesos de desarrollo, principalmente en el caso de empresas asociativas, micro y pequea empresa. Disponibilidad de apoyo con capacitacin y asistencia tcnica: El desarrollo del capital humano es una de las prioridades en los procesos de desarrollo sostenible; la relacin con un contexto cambiante, lo cual requiere del desarrollo de las capacidades, adopcin de tecnologas ms efectivas y disponibilidad para el cambio.

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Condiciones del mercado de productos o servicios: El aumento de la relacin con el mercado es una consecuencia de la dinmica de desarrollo, sea con productos o servicios, para lo cual se requiere de adecuaciones internas o de influencias polticas y sociales para hacer ms propicias las condiciones del mercado. c. Factores del proceso Proceso autogestionado: Este es una condicin y caracterstica de los procesos de participacin ciudadana; son los interesados quienes definen sus necesidades y cmo superarlas, la que aporta su esfuerzo, la que dirige sus acciones y distribuye los beneficios. La autogestin influye positivamente en la sostenibilidad de los procesos, debido a que no parte de una influencia externa o desde arriba, sino del grupo, lo cual permite desarrollar actitudes de responsabilidad por la propia vida personal y de la organizacin, as como desarrollar iniciativas y potencialidades particulares. La apropiacin del proceso es tanto consecuencia como condicin para que un proceso funcione. El proyecto como medio: La expectativa que genera el desarrollo de un proyecto, el esfuerzo que se enfoca en l, o la solucin de necesidades inmediatas pueden limitar la visin de las metas de desarrollo humano de largo plazo, debilitar la cohesin grupal y llevar a delegar en pocas personas la administracin del proceso. Mantener el criterio de que los proyectos son medios para el logro de fines ms altos contribuye a la sostenibilidad de los procesos, pues ayuda a crear una visin de desarrollo humano ms amplia. Viabilidad y factibilidad del proyecto: Es una condicin que se determina, en parte, con los criterios tcnicos tradicionales sobre factibilidad financiera y viabilidad tcnica y de mercado. La escala del proyecto: La escala del proyecto es un factor relevante en la sostenibilidad, pues se requiere de una base suficientemente amplia para el despegue del grupo o de los individuos a otros niveles de desarrollo, con posibilidades ms amplias. El nivel de la escala del proyecto condiciona que la organizacin o las personas se mantengan dentro de un nivel de subsistencia o sostenimiento, o que realmente logren superar desventajas o cuellos de botella para proseguir en un proceso de desarrollo gradual. Consistencia entre el proyecto y las necesidades de la gente y de la organizacin: Lo que no parte de una necesidad no se sostiene; ste principio establece que los proyectos deben enfocar las necesidades prioritarias sentidas por los miembros de los grupos. Estrategia para ubicacin ventajosa en el contexto y/o modificacin del mismo: Es un factor de sostenibilidad que las organizaciones establezcan en forma realista las adecuaciones internas y los rumbos de accin para responder a las necesidades de sus afiliados o beneficiarios, a efecto de ubicarse ventajosamente en la relacin con el entorno, lo cual significa elaborar y ajustar una orientacin estratgica para que sus fines de desarrollo sean ms factibles. El proyecto como empresa en un mercado abierto: Los proyectos, en cuanto empresas, requieren ser administrados con criterios de mercado; esto se enfatiza dado que el incremento de la relacin con el contexto y los requerimientos cambiantes que ste plantea, requieren de mayor efectividad, productividad y competitividad. Desarrollo de recursos humanos: El capital humano es la principal riqueza del futuro cercano y la base de la sostenibilidad de los procesos. De ah la necesidad de que los proyectos y procesos tengan un fuerte componente de educacin, asistencia tcnica y capacitacin, con el fin de facilitar la formacin y el desenvolvimiento de las potencialidades de sus miembros. Los resultados de corto y de largo plazo: El mantenimiento de la dinmica grupal de participacin, compromiso y autogestin se alimenta del inters por la superacin de necesidades y, por tanto, de los resultados. En la medida que haya resultados concretos inmediatos, tales como los provenientes de los sistemas de crdito, se fortalece la sostenibilidad mediante efecto de demostracin que liga el esfuerzo grupal e individual, con los beneficios directos.

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Por otra parte, tambin es vital para la sostenibilidad el mantenimiento de ideales de largo plazo, la concepcin de que los proyectos son medios y no fines y un nivel de conciencia sobre la insatisfaccin de necesidades ms altas. El enfoque de crecimiento cuantitativo y transformacin cualitativa: Hay una interaccin entre los factores tangible e intangible, de las reas, personas-organizaciones-comunidad, de los factores del proceso y de la relacin ms amplia entre los elementos del desarrollo sostenible: econmico-social-ambiental. Esto implica una dinmica de sinergia y retroalimentacin especfica para cada situacin. Por ejemplo, los ingresos o el cambio en el estndar de vida tienen una relacin directa con los cualitativos como autoestima o incremento de conocimientos, habilidades y destrezas. Normalmente se nota una tendencia marcada a enfocar las metas inmediatas en las necesidades tangibles, como corresponde a la urgencia de las necesidades bsicas de una parte significativa de la poblacin; sin embargo, los procesos sostenibles se fundamentan, tanto en las capacidades de la gente, como en el progreso material. Combinacin de liderazgo y capacidad administrativa: El liderazgo, como impulsor de valores e intenciones y como aglutinador del grupo es un factor bsico de la sostenibilidad del proceso que debe complementarse y lograr un rol efectivo con las capacidades administrativas y tcnicas requeridas por procesos. Anexo 1. Lista de control del sistema de monitoreo y evaluacin

La evaluacin y el monitoreo son un solo proceso continuo, el monitoreo es un medio para controlar el avance en cuanto a desempeo e impacto, mientras que la evaluacin es la valoracin del grado de logro, as como la elaboracin de un mensaje retroalimentador para las siguientes etapas. Definidas las expectativas de la audiencia que recibir el informe. Definidos los datos crticos para valoracin y toma de decisiones Pertinencia, claridad y coherencia de los objetivos Elaborada una estrategia institucional para alcanzar los objetivos Estructurado un sistema de indicadores Definidas las fuentes de informacin Definidos los supuestos sobre factores condicionantes Establecidos los mecanismos de retroalimentacin y comunicacin Utilizacin de una estructura simple de programacin (el marco lgico, es una de las herramientas tiles) Elaborada una estrategia de monitoreo y evaluacin para comparaciones en puntos clave Indicadores medibles, precisos, consistentes Fuentes de informacin existentes, regulares y de bajo costo Recursos para la recoleccin, manejo, almacenamiento y anlisis de datos Participacin del equipo ejecutor en la planificacin para garantizar objetivos realistas, acuerdo sobre estrategia, apropiacin y aprendizaje Para reas protegidas, objetivos e indicadores basados en un sistema de monitoreo o en el plan de manejo. Definidos mtodos, roles y responsabilidades en el manejo del sistema El anlisis se establece como sistema continuo El sistema de monitoreo y evaluacin tiene apertura para nuevos factores Hay flexibilidad para revisar el plan de monitoreo Sistema de monitoreo simple y de bajo costo pero con recursos suficientes para hacerlo bien. Se utilizan diversas herramientas complementarias como matrices con escalas de calificacin, entrevistas estructuradas, grupos de enfoque, observaciones directas con listas de chequeo, mapeo. Hay un sistema central de informacin para sistematizar y comparar la informacin en el tiempo, el cual emite reportes oportunos, claros y significativos. Se revisan los resultados con los interesados Definidas las formas en que la informacin de resultados ser utilizada en el aprendizaje y la toma de decisiones

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Elaborada una estrategia de comunicacin de resultados y procedimientos de reporte.

Anexo 2 INFORMES DE AVANCE An desde la etapa de diseo del proyecto, es relevante considerar la elaboracin de informes de avance a los colaborantes, ya que esto influye en el sistema de evaluacin y monitoreo, as como en los costos, y por tanto en el presupuesto. A continuacin se presenta un modelo de informe: Ejemplo de estructura de informe de avance

1. Principales actividades realizadas durante el trimestre

2. Principales actividades realizadas desde el inicio del proyecto

3. Porcentaje de ejecucin de las actividades programadas

4. Principales avances con relacin a los objetivos especficos o productos del proyecto desde el inicio

5. Principales avances con relacin al propsito del proyecto desde el inicio

6. Principales avances con relacin al fin del proyecto desde el inicio

Factores que contribuyen o limitan el desarrollo del proyecto 1. Factores internos que han contribuido a los logros del proyecto

2. Factores internos que han dificultado los logros del proyecto

3. Factores externos que han facilitado los logros del proyecto

4. Factores externos que han dificultado los logros del proyecto

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5. Decisiones que ha tomado la Municipalidad para confrontar, resolver o disminuir las dificultades del proyecto

6. Responsables de tomar esas decisiones

7. Responsables de ejecutar las acciones correspondientes

Informe de auditora o revisin de contabilidad 1. Resultados de informe de Auditora 2. Recomendaciones de seguimiento

Proyeccin 1. Principales actividades que se harn en el prximo trimestre

2. Principales logros se obtendrn en el prximo trimestre

Informe Financiero y Solicitud de Desembolso (en caso requerido) Perodo del informe: __________________________________________________________ Nmero de cuenta bancaria: ___________________________________________________ Monto acumulado recibido hasta la fecha Monto solicitado en esta ocasin US$________________________ US$________________________

Detalle de utilizacin de fondos y solicitud de desembolso

PARTIDAS PRESUPUESTARIAS 1. 2. 3.

PRESUPUESTADO

GASTO DE ESTE PERIODO

GASTOS TOTALES A LA FECHA

SALDO

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. TOTAL

Informe de Contrapartida Aportada por el Ejecutor (Cantidad Acumulativa desde el Inicio del Proyecto) Partida Presupuestaria Cantidad aportada en Efectivo Cantidad aportada en Especie Total invertido

Fuente

Presupuesto

TOTAL

Informe de Contrapartida Aportada por Otros (Cantidad acumulativa desde el inicio del Proyecto)

Partida presupuestaria

Fuente

Presupuesto

Cantidad Recibida en Efectivo

Cantidad Recibida en Especie

Total Recibido

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TOTAL ANEXO 3 - Insumos para una estrategia grupal constructiva y consensuada 7 hbitos de los grupos (equipos de trabajo o familias) efectivos en la realizacin de sus posibilidades Rafael Luna. Desarrollado tomando como referencia los planteamientos de S. R. Covey
Hbito 1. Ser proactivo Descripcin Ser responsable Proponer Tomar la iniciativa Dar respuesta efectiva a cada situacin Guiarse por una misin personal y/o del grupo. Guiar la propia vida. Tener un propsito Resultados Libertad Transformacin Desenvolvimiento Responsabilidad Sentido de la vida Reforzamiento de lo importante Direccin de los pensamientos, sentimientos y acciones Lo importante sobre lo urgente o secundario. Utilizacin inteligente del tiempo y la energa. Bien comn Todos se benefician Respeto Aceptacin de la diversidad. Integracin armnica del grupo / familia Aumento de la capacidad Integracin grupal Logros externos Ubicacin en el contexto y el proceso Renovacin Actualizacin Avance

2. Empezar con un fin en mente

Preguntas Me interesa lo que ocurre a todo el grupo ? Tomo iniciativas personales con acciones efectivas ant Tengo disciplina para hacer cambios, reforzarlos y man Doy respuesta a las necesidades del grupo rpidamente Doy respuesta a las necesidades aunque vayan ms all Toco el botn de pausa para revisar si acto por princi reacciones? Me mantengo actualizado sobre fines, metas, actividad Reconozco la relacin que tienen mis funciones y tarea S por qu y para qu hago las cosas? Cules son mis metas de contribucin con el grupo?

3. Poner primero lo primero 4. Hacer que todos ganen 5. Comprender primero, luego ser comprendido 6. Construir sinergias

Tener criterios sobre lo importante. Definir prioridades Administrar la propia vida Buscar el beneficio de todos Escuchar, entender, comprender. Promover la comunicacin efectiva Integrar orgnicamente Unir esfuerzos Construir interacciones Ubicarse en el cambio continuo Interpretar la realidad actualizadamente Dejar la interpretacin anterior Renovar, innovar, desenvolverse continuamente

Enfoco mi actividad en lo ms importante respecto a la Respondo a todos los asuntos a la vez o a uno por uno? Dedico tiempo y energa a lo que da sentido a mi vida

Qu hago para que todos ganemos ? Busco las alternativas que benefician a todos ? Me esfuerzo en buscar la forma de entender mejor a lo Valoro a los dems, acepto la diversidad, respeto las di consideracin y aprecio al escucharlos? Me ocupo de que el grupo se sienta bien?

Cmo y con quin puedo interactuar para resolver los r Apoyo al grupo con ideas, sentimientos y acciones?

7. Actualizar la interpretacin

Renuevo continuamente mi interpretacin de la realida Dejo mi interpretacin anterior? Cmo puedo participar en la renovacin propia y del g dar lo mejor? Contribuyo con el grupo a interpretar de forma actualiz Estoy contribuyendo a que la misin y los objetivos de sobre una base actualizada?

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