CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa,

como ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir. EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas. Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo. En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin: La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves.

Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos. La competencia por los recursos escasos: Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto. Autoridad jerrquica y autoridad personal: El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en lnea. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y

contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones. Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos: Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada. Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin. Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca. No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre. ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO: La seleccin y formacin de personal: La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa. La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos. Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo: La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad. Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduzca el impacto del conflicto sobre la organizacin. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin.

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no interactivas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). Clases de estrategias de evitacin de conflictos: Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan. Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida. Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan soluciones. Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor. Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontacin: Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias. La denominacin o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo. Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa supresin autocrtica puede dar origen a expresiones

indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organizacin). Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.). La solucin del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La negociacin y cooperacin: La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, a menudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados. La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. MOTIVACIN Uno de los aspectos que cada da incrementa su relacin con el desarrollo de la vida de los seres humanos es la motivacin, esto ocurre tanto en lo personal, como en lo laboral. Motivar a alguien no es ms que crear un entorno en el que ste pueda satisfacer sus objetivos aportando energa y esfuerzo. Si meditamos sobre el comportamiento en la vida ntima, nos daremos cuenta de nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados, ese algo que nos impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en nuestra vida laboral. Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivacin no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interaccin de las personas y la situacin, de ah la importancia que los directivos dominen esto para que valoren y acten, procurando que los objetivos individuales coincidan lo ms posible con los de la organizacin.

COMUNICACIN La comunicacin organizacional es un instrumento de gestin por medio del cual toda forma de comunicacin interna y externa conscientemente utilizada, se vuelva efectiva y eficiente para mejorar las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende (interna y externa), fortaleciendo su imagen corporativa y, por tanto, su competitividad en el mercado. EL LIDERAZGO COMPARTIDO E INTEGRACIN Segn Lussier y Achua (2002), influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo, y tiene que ver con la relacin que se establece entre lderes y seguidores, donde los primeros se ganan la voluntad y el entusiasmo de los segundos, quienes estn dispuestos a que influyan sobre ellos. Por lo tanto, el liderazgo se entiende como una relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. En este sentido, Bennis y Nanus (1985) plantean que para que el lder ejerza influencia deben estar presentes tres conceptos principales: compromiso, complejidad y credibilidad. Los lderes deben saber comunicar una visin, significado y empuje. Es decir que el liderazgo eficaz mueve organizaciones de estados actuales a futuros, crea visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, inculca a los empleados el compromiso para el cambio y en las organizaciones, nuevas culturas y estrategias que movilizan y concentra la energa y los recursos. Los lderes emergen cuando las organizaciones enfrentan problemas nuevos y complejidades que no pueden resolverse mediante una evolucin no guiada. Asumen responsabilidades para reformar las prcticas organizacionales, adaptndolas a los cambios del ambiente. Superan la resistencia al cambio creando visiones de futuro que evocan la confianza y el dominio de nuevas prcticas organizacionales. En consecuencia, en el presente trabajo se entiende el liderazgo como el proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los dems con el fin de lograr un objetivo, y para ello debe tener unos valores y caractersticas, as como realizar una serie de tareas como las que se mencionan a continuacin: tener una visin que inspire, aplicar los medios para alcanzar esa visin, estructurar las situaciones

grupales, manejar las relaciones interpersonales, la comunicacin, el modelaje, congruencia entre lo que dice y lo que hace, capacidad para tomar decisiones, resolver problemas, manejar los conflictos, delegar, empoderizar, iniciar y mantener cambios en la organizacin, realizar tareas desafiantes, perseverar, desarrollar a los seguidores, asumir la responsabilidad, ser proactivos y creativos, entre otros. Entre los enfoques contemporneos para el estudio del liderazgo, destacan el carismtico y el transformacional o transformador, los cuales segn Daft (2006) son dos estilos que estn fundamentados en las caractersticas personales de cada lder. Los lderes carismticos tienen un efecto emocional en las personas porque apelan a su mente y su corazn, crean un ambiente de cambio, articulan una visin idealizada del futuro, se comunican con claridad, inspiran fe y esperanza, y corren riesgos personales para influir en los seguidores. El carisma puede ser utilizado para provecho de las organizaciones y la sociedad, pero tambin puede ser peligroso. Los lderes transformacionales tambin crean un ambiente de cambio y estimulan a los seguidores, a creer en la visin de una transformacin de la organizacin, a ir ms all de su inters personal en busca del bien comn. Lussier y Achua (2002), sin embargo, consideran sinnimos los trminos de liderazgo carismtico y liderazgo transformacional. En este sentido, el carisma se define como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Se considera que los lderes carismticos poseen cualidades excepcionales que inspiran y motivan a la gente para que realicen mas de lo que haran en circunstancias normales. Es ms probable que los lderes con carisma surjan como guas durante perodos de gran crisis social y desempeen un papel decisivo en dirigir la atencin de la sociedad a los problemas que esta enfrenta y a una visin radical que ofrece una solucin a dicha crisis. Por lo tanto, este liderazgo es resultado de los atributos del lder y no solamente de la situacin, entre los que se encuentran una visin clara del futuro, habilidades excepcionales de comunicacin, honradez, confianza en si mismo, inteligencia, energa y orientacin a la accin. Asimismo la mayora de los tericos consideran que el carisma es resultado de la percepcin de los seguidores y esta es influida no solo por las caractersticas y comportamiento del lder sino tambin por el contexto.

En este sentido, seala el autor antes mencionado plantea las siguientes caractersticas del liderazgo transaccional: Recompensa contingente: El lder controla el intercambio de recompensas a cambio de un buen desempeo reconociendo los logros, negociando estas recompensas a cambio de esfuerzo. Indica que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales a promociones a cambio de trabajo bien hecho. Administracin por excepcin (activo): el lder controla y busca desviaciones de las reglas y normas tomando acciones correctivas. Interviene nicamente cuando los colaboradores de desvan de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya segn lo previsto. No ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estndares. Administracin por excepcin (pasivo): el lder interviene solo si no se satisfacen las normas, asumiendo un estilo laissez-faire, declina de sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

La naturaleza del conocimiento organizacional Tarondeau (1998) define la organizacin como una cartera de recursos basados en conocimientos. Las elecciones estratgicas de la empresa consisten en crear, explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas estratgicas sobre las empresas competidoras. Conocimiento y aprendizaje pueden ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es una variable de flujo. En un momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que est cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999) La mayora de los investigadores se ha dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de conocimiento y explicar la diferencia entre conocimiento individual y social (Spender, 1994; Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). Una conocida clasificacin distingue entre conocimiento tcito y conocimiento explcito. El conocimiento puede ser clasificado como explcito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algn tipo de sistema de comunicacin formal (documentos escritos, memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explcito debe ser

articulable o codificable. Por otro lado, el conocimiento tcito es generalmente visto como conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente comunicado (Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento tcito est profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos mentales. Cuando se habla del concepto de conocimiento organizacional es importante aclarar la diferencias entre aprendizaje individual, grupal y organizacional. De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente creado o adquirido por individuos. El aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje organizacional. Tras el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite a otros individuos muy cercanos, quienes comparten esquemas similares de interpretacin o como Brown y Duguid (1991) sealan, como una comunidad-de-prcticas. El contexto social de la transferencia de conocimiento entre individuos es una parte del proceso de aprendizaje organizacional tremendamente importante (March, 1991). La mayora del conocimiento explcito puede ser fcilmente traspasado de un individuo a otro, pero la mayora del conocimiento tcito podra requerir mtodos informales y complicados tales como el uso de historias o metforas (Brown y Duguid, 1991). El conocimiento colectivo de un grupo es mucho ms que la suma de los conocimientos individuales. Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es integrado e interpretado por otro. En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la organizacin, la espiral de conocimiento se expande a travs de diferentes modos de conversin, de tcito en explcito y viceversa (Nonaka, 1995). Segn Alavi and Leider (1999) el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de informacin. La informacin es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve informacin una vez que este es articulado y presentado en forma de texto, grficos y palabras u otras formas simblicas.

Existe un ejemplo clsico, para explicar la diferencia entre dato, informacin y conocimiento. Los pasos de un pasajero para tomar un vuelo urgente de una ciudad a otra, (Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). El panel de horarios es dato, el anuncio de que el avin sale en 10 minutos es informacin y la comprensin del pasajero de que el primer avin en llegar a destino no es el primero en despegar (debido a los tiempos que transcurren entre las distintas escalas), es conocimiento. Lo que realmente es clave para distinguir entre informacin y conocimiento no es la estructura o utilidad ni el contexto sino que el conocimiento que est en la mente de los individuos y puede ser o no til, nico y exacto. Si despus de consultar la tabla de horarios, el pasajero no es capaz de recordar la hora de salida de su avin, entonces l no ha adquirido conocimiento; si por el contrario es capaz de memorizarlo ha adquirido algn conocimiento. Las diferentes concepciones de conocimiento sugieren una estrategia diferente para su gestin. La Tabla n1, resume algunas definiciones de conocimiento as como las implicaciones de estas definiciones en la gestin del conocimiento organizacional.