AUDITUL INTERN sI GESTIUNEA RISCULUI N INSTITUIILE PUBLICE

5.1. Managementul factorilor de risc

Managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare stiintifica a riscurilor, care utilizeaza resurse materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor care vizeaza reducerea expunerii la pierderi. n procesul de management al riscului trebuie atinse doua mari categorii de obiective, si anume: obiective pre si post eveniment. Obiectivele din prima categorie vizeaza, n principal, costurile si economiile legate de tratarea expunerii la risc. Obiectivele din a doua categorie vizeaza, n principal, asigurarea continuitatii, existentei si functionarii entitatii. Apreciem ca este foarte important de precizat ca n cazul expunerii la risc a unei entitati, nu este afectat numai conducatorul acesteia, ci si salariatii si familiile acestora, clientii beneficiari ai produselor sau serviciilor prestate, si chiar populatia din zona. Din aceasta perspectiva, obiectivul care vizeaza "responsabilitatea sociala" trebuie sa apartina att categoriei obiectivelor pre, ct si categoriei obiectivelor post eveniment. Managementul riscului cuprinde urmatoarele patru faze: identificarea si evaluarea riscului; analiza riscului; gestiunea riscului; finantarea riscului.

5.1.1. Identificarea si evaluarea riscului

Identificarea riscului reprezinta prima si cea mai importanta faza a procesului de management al riscului, aceasta constnd n identificarea pericolelor potentiale care exista n cadrul entitatii. n cadrul acestei etape se realizeaza o modelare a sistemului tehnic, organizatoric si managerial al entitatii investigate, cu scopul de a se determina si evidentia aspectele esentiale ale acesteia, privita ca sistem (factorii de risc endogen), precum si precizarea influentei factorilor de risc exogen. Activitatea de identificare a pericolelor are drept finalitate depistarea, pe ct posibil, a tuturor factorilor de risc existenti. Avantajul identificarii factorilor de risc se concretizeaza att n crearea conditiilor propice tratarii si analizei acestora ntr-un mod eficient deoarece sunt cunoscuti, ct si n stabilirea riscurilor latente.

Identificarea riscului este un proces sistematic si continuu, avnd n vedere ca factorii de risc se modifica n timp. Pentru sistematizarea activitatii de identificare a riscului, pot fi utilizate mai multe metode de lucru[1], cum sunt: chestionare sau liste cu ntrebari, cataloage sau liste de pericole, metode de analiza cantitative si calitative de identificare a pericolelor. Tehnicile cele mai utilizate pentru identificarea riscurilor sunt: intervievarea responsabililor strategici si operationali, sondajul si chestionarul, brainstorming-ul pe activitati sau compartimente, organizarea grupurilor focus (grupuri de dezbatere, coordonate de un moderator specializat, pentru atingerea unor obiective stabilite anticipat), comparatii, grupari, verificari, s.a. Norma de functionare nr. 2110[2] a auditului public intern stabileste o metodologie de evaluare a riscurilor, care presupune parcurgerea urmatoarelor faze: identificarea operatiunilor auditabile; identificarea amenintarilor, a riscurilor inerente asociate operatiunilor auditabile; stabilirea criteriilor (factorilor) de analiza a riscurilor si a nivelurilor de apreciere a acestora; stabilirea nivelului riscului pe criterii de apreciere; determinarea punctajului total al riscului; clasificarea operatiunilor n trei mari categorii: operatiuni cu riscuri asociate de nivel mare,

mediu sau mic; ierarhizarea operatiunilor care au riscuri asociate de nivel mediu si mare, n ordinea

descrescatoare a punctajelor riscurilor; elaborarea tematicii n detaliu a obiectelor auditabile selectate.

5.1.1.1. Factorii de risc Factorii de risc asociati entitatilor din mediul economic pot fi clasificati astfel: factori interni de risc; factori externi de risc.

La rndul lor, factorii externi de risc se pot diviza n: factori de risc determinati de mediu (obiectivi);

factori de risc de natura umana (subiectivi).

Este important de precizat ca factorii de risc nu sunt independenti, iar pierderile nregistrate n situatiile manifestarii riscului sunt deseori consecinte ale interdependentei ntre ei. Factorii interni de risc sunt asociati activitatilor si operatiunilor desfasurate n interiorul entitatii si exprima, n principal, deficientele cu care subsistemele entitatii sunt proiectate, realizate si exploatate de catre utilizatori. Acestia pot conduce, n unele cazuri, la obtinerea unor performante scazute ale sistemului (entitatii) n ansamblu. Factorii externi de risc produsi de mediu (ncalzire globala, umiditate, ploaie, zapada, nghet, radiatie solara, cutremure, incendii, tornade etc.) nu au o determinare umana, n timp ce factorii externi cauzati de om actioneaza n toate fazele existentei entitatii privita ca sistem, nsumnd toate erorile umane care au loc n activitatile de proiectare si exploatare a resurselor entitatii. 5.1.1.2. Eroarea umana Cu toate ca notiunea de eroare umana are un pronuntat caracter subiectiv, aceasta se poate defini ca fiind o actiune periculoasa ce depaseste o anumita limita de acceptabilitate. Indiferent de forma de participare la activitati si procese economico-sociale, factorul uman conditioneaza, fie direct, fie indirect, nivelurile riscurilor potentiale asociate entitatii din care face parte. Statisticile existente arata ca eroarea umana este la originea a 20-90% din toate accidentele majore ale sistemelor, realitate expusa n tabelul 2.1. care arata, n diferite domenii de activitate, Ponderea greselilor determinate de eroarea umana.

Tabel 2.1.

Sistem

Procentaj din total greseli [%]

Aviatie Control trafic aerian Cladiri si poduri Baraje Rachete Centrale electrice Transport pe apa

60-70 90 75 75 20-53 20-80 80

Sursa:

serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I. Cuza", Bucuresti, 2002, p. 45.

Numarul erorilor produse este determinat de fiabilitatea factorului uman, subiect ce ramne larg discutat de catre specialisti si nca imposibil de previzionat cu suficienta precizie. Fiabilitatea factorului uman depinde chiar pentru acelasi individ si aceeasi operatie, de un numar ridicat de factori care nu ntotdeauna pot fi modelati veridic. Cercetarile efectuate n acest domeniu pun n evidenta realitatea ca rata greselilor umane creste semnificativ proportional cu cresterea complexitatii tehnice a sistemului din care face parte, ct si a complexitatii sarcinii pe care acesta o are de ndeplinit. n functie de gradul de constienta, erorile umane se clasifica n constiente (alegerea unui scop nepotrivit sau a unei modalitati periculoase n ndeplinirea corecta a unei sarcini) si inconstiente (actiuni/inactiuni care conduc la esecul ndeplinirii obiectivului propus). n functie de momentul aparitiei efectelor generate de erori, acestea se clasifica n active (cele ale caror consecinte se manifesta imediat) si latente (efectele se manifesta si devin evidente dupa trecerea unei perioade de timp). n functie de modul de anticipare, erorile umane se clasifica n anticipate (acelea despre care se stie ca se pot produce si care au mai avut loc n conditii similare) si neanticipate (ale caror aparitii si efecte nu sunt familiare). Cercetarile contemporane care vizeaza tratarea de ansamblu a fiabilitatii si secur 919e45j itatii sistemelor avanseaza ideea existentei si actiunii unei cauzalitati multiple ce constituie sursele de eroare, si anume: factori manageriali si organizationali sau deficiente latente; contributii individuale ale comportamentului uman sau deficiente active.

Factorii care contribuie la aparitia erorilor umane pot fi grupati n trei categorii principale: intrinseci (motivarea, abilitatea fizica, abilitatea mentala, temperamentul, concentrarea, cunostintele profesionale etc.), factori de mediu (fizici - temperatura, umiditatea, zgomotul, iluminarea etc.; organizationali - relatii cu colegii si cu sefii, satisfactia muncii, remunerarea muncii, perspective de promovare, etc.; personali - foame, sete, oboseala, boala, viata de familie etc.) si factori de stres (organizare si conducere necorespunzatoare, factori fiziologici, factori psihologici, factori sociali si factori economici).

Un element caracteristic factorului uman consta n aceea ca eroarea comisa poate fi ndreptata, caracteristica ce poarta numele de recuperarea erorii, fiind foarte importanta de estimat, deoarece intra n calculul riscului uman. Cercetarile au pus n evidenta realitatea aparent paradoxala ca prezenta foarte mica sau prea mare a stresului favorizeaza cresterea numarului erorilor umane. Un anumit nivel de stres denumit stres optim, care difera de la persoana la persoana si care poate fi definit n anumite limite, determina scaderea numarului de erori umane si cresterea fiabilitatii umane, conform fig. 5.1.

Evaluarea riscului produs de factorul uman se poate calcula cu relatia: R = P.E.U. x (1 - R.E.U.) x C , unde: P.E.U. - reprezinta probabilitatea erorii umane; R.E.U. - reprezinta probabilitatea de recuperare; C - reprezinta marimea pierderilor.

Fig. 5.1. Probabilitatea erorii umane n functie de nivelul de stres

Sursa: serbu, T., op. cit., p. 50.

n concluzie, pasii ce trebuiesc urmati n analiza riscului prezentat de factorul uman, sunt: identificarea sistemului tehnic si a activitatilor ndeplinite;

definirea sarcinii de realizat; identificarea posibilelor moduri de eroare; identificarea consecintelor; identificarea posibilitatilor de recuperare a erorii; stabilirea cauzelor erorii; identificarea strategiilor de reducere a erorilor; masuri tehnice de reducere a riscului; estimarea probabilitatii de eroare (P.E.U.); estimarea probabilitatii de recuperare (R.E.U.); evaluarea pierderilor (C); evaluarea semnificatiei riscului: R = P.E.U. x (1 - R.E.U.) x C.

5.1.2. Tendinte n evaluarea factorilor de risc financiar si organizational

Din practica rezulta ca niciodata riscurile nu pot fi evaluate n totalitate. Etapa actuala reprezinta un imperativ ce ar putea fi denumit "gestiune a reactivitatii, adica necesitatea de a urmari schimbarea sau stiinta de a diagnostica, de a arbitra schimbarile si riscurile asociate acestora care afecteaza organizatia"[3]. n opinia noastra, orientarile noi n activitatea de evaluare a riscurilor pot fi prezentate sintetic n tabelul 5.2. n prezent, n domeniul evaluarii riscurilor se poate vorbi de o noua optica n sensul ca liderii organizatiilor apreciaza ca procesul de identificare si evaluare a riscurilor asociate operatiunilor derulate n cadrul organizatiilor pe care le conduc, este mai putin fiabil iar un sistem de evaluare a riscurilor ar putea atenua mai eficient potentialele crize.

Tabel 5.2. Evaluarea riscului n trecut Evaluarea riscului n prezent (anterior anului 2000)

Nr. crt.

1. Analiza activitatilor cu riscuri. Instituirea unui sistem de evaluare a controlului intern. 2.

Masurarea logica a factorilor de risc. Instituirea unui sistem de evaluare a riscurilor din organizatie;

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Preocupare importanta pentru cresterea aportului de plusvaloare pentru organizatie. Grija de a nu face greseli. Evaluarea incorecta a atingerii obiectivelor de catre organizatie. Nu exista un departament sau compartiment de Constituirea unor compartimente sau departamente analiza a riscurilor. nsarcinate cu gestiunea riscurilor. Riscurile erau o preocupare a managementului Evaluarea riscurilor reprezinta o preocupare majora a de linie (midle management), dar nu si a top- top-managementului. managementului. Lipsa unei strategii n evaluarea riscului Adoptarea unor strategii de evaluare a riscurilor. Centrul de greutate cade pe auditul de Centrul de greutate cade pe auditul de sistem si al regularitate (nu intereseaza cuantificarea si performantei, adica pe identificarea riscurilor si a evaluarea riscurilor). strategiilor de gestiune optima a organizatiei. n cadrul controlului intern, prioritatea se Controlul ierarhic tinde sa fie nlocuit de un control axeaza pe controlul ierarhic. profesional - prin formare si informare - alaturi de autocontrolul executantilor.

5.1.3. Analiza riscului

Cea de-a doua faza a procesului de management al riscului, analiza riscului, debuteaza cu dezvoltarea scenariilor posibile de producere a pierderilor de catre factorii de risc identificati anterior. De asemenea, trebuie definite n mod clar si tipurile de pierderi care vor fi evaluate. Obiectivele principale ale acestei faze constau n a cuantifica probabilitatile de aparitie si marimea pierderilor produse de factorii de risc, deziderat dificil adeseori de ndeplinit. Dificultatea rezida n lipsa sau insuficienta disponibilitatii datelor fiabile din istoricul organizatiei si din numarul mare de variabile necunoscute care intra n ecuatia calculului probabilitatii. Daca factorii de risc sunt independenti atunci, n relatia de calcul a riscului vor interveni probabilitatile de aparitie a acestora. Daca factorii de risc sunt dependenti, atunci vor interveni probabilitati conditionate, ceea ce complica substantial calculele n determinarea riscului global pentru organizatia analizata. Apreciem ca, n general, factorii de risc ce influenteaza aparitia si manifestarea riscurilor n cadrul firmelor microeconomice sunt: fiabilitatea mecanica a dotarilor ce constituie logistica firmei; complexitatea si periculozitatea proceselor tehnologice; fiabilitatea umana (erori de operare, mentenanta etc.); factori de mediu (interni, externi); cauze externe (cunoscute si necunoscute, imprevizibile);

alte cauze.

Contributia erorilor umane poate induce o doza mare de incertitudine n evaluarea probabilitatii de producere a unui eveniment periculos. Cel de-al doilea pas al analizei riscului este reprezentat de evaluarea marimii pierderilor potentiale. Literatura de specialitate prezinta mai multe modalitati de exprimare a pierderilor potentiale alaturi de o ntreaga tipologie a riscului n functie de criteriile utilizate. O posibila harta a riscurilor specifice entitatilor ar putea fi desenata, n opinia noastra, prin actiunea urmatoarelor tipuri de riscuri: riscuri de proprietate (incendii, explozii, actiuni teroriste, transport, poluare etc.), riscuri de functionare (blocaje, pierderi ulterioare, dependenta de furnizori etc.), riscuri de personal (decese, mbolnaviri, invaliditati, somaj etc.) si riscuri de afaceri (pierderi economice, inflatie, concurenta, monopol, decizii politice, modificarea nclinatiei de consum, greve, contracte neavantajoase etc.). n practica, n cele mai multe cazuri, riscul (R) se estimeaza prin raportarea pierderilor exprimate (P) fie cantitativ (numar victime, avarii, pierderi materiale etc.), fie calitativ (unitati monetare), la o masura a expunerii la insecuritate (M).

Dificultatea proportiei este data de numitor, respectiv de cuantificarea masurii expunerii la insecuritate. Orice indicator de risc exprima un model al situatiei (victime/vehicul, lei/entitate, lei/salariat). Rezulta deci ca interpretarea indicatorilor si compararea lor este posibila doar n raport cu aceste modele, iar definirea clara a numitorului are implicatii majore n concluziile care ar putea fi desprinse privind efectul masurilor de securitate. Apreciem ca este deosebit de importanta operarea distinctiei absolut necesare, n evaluarile de risc, ntre riscul pentru situatie sau riscul pentru subiecti. 5.1.3.1. Alegerea criteriilor de analiza a riscurilor Conform Normelor generale privind exercitarea activitatii de audit public intern, aprobate prin OMFP nr. 38/2003, pentru realizarea masurarii riscurilor se utilizeaza drept instrumente de masurare, criteriile de apreciere. Criteriile utilizate pentru masurarea probabilitatii de aparitie a riscului sunt:

aprecierea vulnerabilitatii entitatii; aprecierea impactului financiar; aprecierea controlului intern.

Probabilitatea de aparitie a riscului variaza de la imposibilitate la certitudine si este exprimata pe o scara de valori pe trei niveluri: probabilitate mica; probabilitate medie; probabilitate mare.

Pentru aprecierea vulnerabilitatii entitatii se examineaza o serie de factori cu incidenta asupra domeniului, cum ar fi: resursele umane, complexitatea prelucrarii operatiilor si mijloacele tehnice existente. Vulnerabilitatea se exprima pe trei niveluri: redusa, medie si mare. Impactul financiar se exprima tot pe trei niveluri, astfel: slab, mediu si important. Aprecierea controlului intern se realizeaza pe baza unei analize a calitatii controlului intern al entitatii, pe trei niveluri: corespunzator, insuficient, cu lipsuri grave. 5.1.3.2. Ierarhizarea riscului Aceleasi normele prevad stabilirea nivelului riscului pentru fiecare criteriu, prin utilizarea unei scari de valori pe trei niveluri, astfel: pentru aprecierea controlului intern: control intern corespunzator - nivel 1; control intern

insuficient - nivel 2; control intern cu lipsuri grave - nivel 3; pentru aprecierea cantitativa: impact financiar slab - nivel 1; impact financiar mediu - nivel 2;

impact financiar important - nivel 3; pentru aprecierea calitativa: vulnerabilitate redusa - nivel 1; vulnerabilitate medie - nivel 2;

vulnerabilitate mare - nivel 3. Pentru stabilirea punctajului total al criteriului utilizat, se atribuie un factor de greutate si un nivel de risc fiecarui criteriu. Produsul acestor doi factori da punctajul pentru criteriul respectiv, iar suma

punctajelor pentru o anumita operatiune/activitate auditabila conduce la determinarea punctajului total a riscului operatiunii/activitatii respective. Punctajul total al riscului se obtine utiliznd formula:

, unde: T - punctajul total al criteriului utilizat; Pi - ponderea riscului pentru fiecare criteriu; Ni - nivelul riscului pentru fiecare criteriu utilizat. Pe baza punctajelor totale obtinute anterior, riscurile se claseaza n: risc mic, risc mediu, risc mare. Operatiunile activitatilor sunt ierarhizate n ordinea descrescatoare a punctajelor totale obtinute si sunt trecute n tabelul Puncte tari si puncte slabe, parte din acesta fiind prezentat n anexa 1. Acesta evidentiaza sintetic rezultatul evaluarii fiecarei activitati/operatiuni/teme analizate si permite ierarhizarea riscurilor n scopul orientarii activitatii cu prioritate asupra verificarii obiectivelor cu un nivel mare si mediu al riscului. 5.1.3.3. Metode calitative de analiza a riscului n cadrul analizelor de fiabilitate si risc, metodele calitative sunt des utilizate. Obiectivele principale ale analizelor calitative constau n: identificarea si clasificarea pericolelor potentiale, a zonelor cu risc si a logisticii ce poate

afecta critic siguranta oamenilor, a proprietatii si a mediului; firmei. Analizele calitative se finalizeaza cu masuri de reducere semnificativa a riscului si respectiv, de crestere a fiabilitatii logisticii, fiind de un real folos n efectuarea studiilor cantitative detaliate de risc si siguranta. Metodele de analiza calitativa se pot clasifica n: metode directe (inductive) si metode indirecte (deductive). Metodele directe sau de tip inductiv realizeaza analiza pornind de la cauze spre efecte. identificarea procedurilor de functionare si/sau mentenanta care pot afecta critic echilibrul

n analizele indirecte sau de tip deductiv se porneste de la efecte catre cauze.

5.1.3.3.1. Catalogul de identificare a riscurilor

Cataloagele sau listele de identificare (checklists) a riscurilor cumuleaza experienta specialistilor si expertilor n diferite domenii de activitate. Listele cuprind enumerarea factorilor de risc generali si specifici pentru anumite categorii de sisteme, procese si tehnologii, constituindu-se ntr-un suport informational valoros pentru identificarea principalelor riscuri asociate organizatiilor. Au fost realizate liste de identificare a riscurilor pentru foarte multe activitati si sisteme tehnice periculoase. Trebuie precizat ca procedura se aplica pentru analiza fiecarui factori de risc n parte. Desi structura evenimentelor catalogului de identificare a riscului este destul de ampla, lista nu poate fi aplicata mecanic n toate cazurile ci, pentru fiecare caz n parte, pornindu-se de la astfel de liste, se vor retine numai acele evenimente care corespund sistemului analizat. Prin urmare, lista cu evenimentele pertinente alcatuita pentru factorul de risc analizat, va diferi fata de lista generica existenta n cataloage.
5.1.3.3.2. Metoda HAZOP

Aceasta metoda de analiza este o abreviere de la Hazard and Operability si are n vedere studiul fenomenelor periculoase si de functionare. A fost introdusa de Imperial Chemicals Industries (I.C.I. Ltd.) din Marea Britanie ca metoda de analiza a instalatiilor, tehnologiilor si proceselor din industria chimica, n scopul aprecierii pericolelor potentiale pentru angajati si public. Consiliul de Siguranta al Industriei Chimice din Marea Britanie defineste aceasta metoda ca fiind "aplicarea unei examinari critice si sistematice a procesului si a intentiilor ingineresti pentru aprecierea pericolelor potentiale si a consecintelor cauzate de exploatarea gresita sau de functionarea defectuoasa a elementelor, echipamentelor, instalatiilor si a sistemelor dintr-o incinta"[4]. Metoda HAZOP se aplica n mod deosebit sistemelor tehnice cu grad mare de automatizare, n care activitatea se desfasoara n flux continuu si consta n descrierea amanuntita a functionarii normale a unui proces tehnologic, descompunerea lui ntr-un numar de operatii succesive si evaluarea influentei abaterilor posibile, asupra acestor operatii cu ajutorul unor cuvinte-ghid (cuvnt-cheie). Fiecare cuvntcheie desemneaza o anumita abatere a operatiei de la functionarea normala. Aplicarea metodei HAZOP necesita prezenta unor specialisti cunoscatori sau familiarizati cu proiectarea si functionarea firmei. Echipa de specialisti este formata din 5-6 persoane cu pregatire tehnica si este condusa, de regula, de un inginer specialist n fiabilitate si expert n aplicarea metodei.

Conducatorul echipei de specialisti pregateste din timp activitatea echipei si are rolul de moderator al discutiilor purtate cu si ntre membrii echipei. Din practica s-a desprins necesitatea existentei unui secretar al echipei, nsarcinat cu tinerea evidentei evenimentelor potential periculoase semnalate de catre membrii echipei, organizarea ntlnirilor si transmiterea comunicarilor ntre membrii echipei. Rezultatele studiului HAZOP constituie datele necesare pentru faza urmatoare a managementului riscului, respectiv faza de control si gestionare a riscului.
5.1.3.3.3. Metoda sistematizarii rapide

La fel ca si metoda HAZOP, si aceasta metoda a fost fundamentata si dezvoltata de catre aceeasi firma din Marea Britanie, n scopul identificarii si ordonarii riscurilor asociate instalatiilor de proces din fabricile de produse chimice existente. Aceasta metoda prezinta avantajul ca n comparatie cu metoda HAZOP este mai putin costisitoare si de durata mai redusa. Clasificarea riscurilor se poate realiza rapid, pe baza unui tabel, n care riscurile sunt ordonate dupa gravitate potrivit unui indicator denumit "frecventa-ghid", n functie de care se realizeaza o ordonare a riscurilor si o clasificare a acestora. Durata de aplicare a metodei difera de la o firma la alta n functie de complexitatea firmei si se situeaza, de regula, n intervalul a 8-40 ore. n functie de marimea frecventei determinata de membrii echipei de studiu, raportata la frecventaghid, se va stabili tipul sau gradul de prioritate n vederea detalierii prin alte metode, a evenimentului generator de pierderi. Daca frecventa determinata pentru un factor de risc este mai mare dect frecventa-ghid, atunci se impune studierea acestuia cu prioritate maxima.
5.1.3.3.4. Analiza preliminara a pericolelor (PHA)

Metoda de analiza preliminara a pericolelor (Preliminary Hazard Analysis - PHA) reprezinta o tehnica de lucru preponderent inductiva, al carei obiect este orientat n sensul identificarii evenimentelor care pot conduce la accidente n sistemele tehnice. Metoda consta n identificarea, pentru un sistem, subsistem, componenta si pentru fazele acestora a pericolelor, situatiilor periculoase si a evenimentelor care pot produce pierderi. Metoda porneste de la identificarea riscurilor rezidente ntr-un sistem si continua cu o analiza ordonata a succesiunilor de evenimente care ar putea transforma un pericol potential ntr-un accident, pe baza efectelor produse. Urmeaza ierarhizarea pericolelor identificare si stabilirea masurilor de securitate pentru evitarea accidentelor.

5.1.3.3.5. Metoda scorului

Metoda scorului foloseste, n principal, indicatorii de fiabilitate si mentenabilitate ai sistemului (subsistemului) analizat si consta n alocarea unor coeficienti numerici, cu valori de la 1 la 4, pentru parametrii care se evalueaza, n scopul identificarii punctelor critice ale proceselor derulate n cadrul unei firme. Atribuirea valorii numerice pentru parametrul n cauza se realizeaza n functie de contributia si rolul elementului analizat la siguranta si disponibilitatea firmei. Parametrii utilizati si criteriile de asociere a valorilor numerice sunt: fiabilitate - se acorda valoarea 1 pentru o durata medie de functionare ntre defectari mai mare de 106

ore si valoarea 4 pentru mai putin de 103 ore; mentenabilitate - 1 pentru o valoare medie a duratei de reparare mai mica de o ora si 4 pentru mai

mult de o zi; siguranta - pentru personal si pentru echipament; 1 pentru pericol neglijabil si 4 pentru accident

potential catastrofic; clasa de pericol - se bazeaza pe efectul cel mai grav asupra personalului sau echipamentului - 1

pentru sigur si 4 pentru catastrofic; nivel de avariere - 1 pentru avariere locala, 2 pentru oprire proces, 3 pentru oprire critica si 4 pentru

evacuarea instalatiei; efect asupra productiei - 1 pentru nici un efect si 4 pentru ncetarea totala a productiei; redundanta - 1 pentru 100% redundanta (automata sau manuala), 2 si 3 pentru redundanta partiala

(scaderea usoara a performantelor), si 4 pentru sisteme (elemente) fara redundanta; complexitate - 1 pentru sistem simplu si 4 pentru sistem foarte complex (cu multe controale, interfete

cu alte sisteme); mediu - 1 pentru situatiile n care functionarea nu este influentata de mediu si 4 pentru situatiile n

care mediul are un efect catastrofic asupra functionarii echipamentelor, instalatiilor, logisticii firmei; contaminare - 1 pentru insensibilitate la contaminare si 4 pentru cazul n care contaminarea

(echipamentului sau personalului) conduce la un efect catastrofic.

Metoda impune tabelarea parametrilor si a valorilor acordate fiecarui parametru. Pe baza acestor valori se calculeaza scorul partial si total pentru sistemul (subsistemul) analizat. Scorul partial, denumit si scorul pericolului, rezulta din nsumarea punctajului acordat primilor sase parametri precizati anterior. Scorul total rezulta din nsumarea punctajului acordat celor zece parametri precizati anterior. n functie de valoarea scorului, peste 15 puncte la cel partial si peste 25 puncte la cel total, se stabileste necesitatea aprofundarii analizelor de fiabilitate si risc prin metode cantitative.

5.1.4. Controlul riscului

Cea de-a treia faza a managementului riscului are drept scop eliminarea sau cel putin reducerea consecintelor expunerii la pierderi. Principiul care sta la baza ntregului edificiu al managementului riscului consta n a ncerca mai nti sa se realizeze reducerea riscului si apoi n a transfera ceea ce nu se poate elimina sau suficient controla. Tehnicile utilizate n controlul riscului se pot mparti n doua mari categorii: tehnici de control (proiectate pentru a minimaliza costurile aferente acelor riscuri la care firma este expusa) si tehnici de finantare (orientate catre identificarea de fonduri pentru a face fata pierderilor). Acestea sunt alese n functie de nivelurile de acceptabilitate sau neacceptabilitate a riscurilor. 5.1.4.1. Tehnici de control a riscurilor Din categoria acestor tehnici fac parte evitarea riscurilor si controlul pierderilor, dupa cum urmeaza. a) Tehnica evitarii riscurilor Aceasta tehnica[5] este deosebit de eficienta, atunci cnd ea se poate aplica, deoarece fie mentine, fie reduce la zero riscul. Expunerea la pierderi poate fi evitata fie prin excluderea, nca de la nceput, a factorului de risc asociat ei, fie prin abandonarea acelor activitati ale firmei care implica existenta acestui factor de risc. Avantajul utilizarii acestei tehnici de control rezida n faptul ca probabilitatea pierderii fie este zero, fie este aproape de zero. Daca tehnica este corect aplicata, nu mai necesita combinarea cu alte tehnici de control al riscului. Metoda are si o serie de dezavantaje severe, cum ar fi:

nu este posibila (de exemplu expunerea totala la nregistrarea unor pierderi din derularea

operatiunilor comerciale nu poate fi evitata complet prin nici o metoda); nu este realizabila deoarece, n foarte multe situatii, desi evitarea expunerii la pierderi este

posibila, aceasta este practic irealizabila. Astfel, renuntarea totala la pierderile determinate de declararea si plata impozitelor si taxelor este irealizabila, deoarece ar conduce la ncetarea existentei firmei; ar genera o alta expunere (renuntarea la pierderile determinate de plata impozitelor atrage

expunerea administratorului firmei la pedeapsa cu nchisoarea pentru evaziune fiscala). Odata folosita, aceasta tehnica de control trebuie monitorizata pentru a stabili daca mai corespunde realitatilor din cadrul firmei. b) Tehnica controlului pierderilor Controlul pierderilor reprezinta tehnica utilizata cel mai frecvent n practica curenta si are drept scop reducerea frecventei si/sau a magnitudinii pierderilor. n esenta, prin aceasta tehnica sunt schimbate caracteristicile initiale ale expunerii la pierderi, astfel nct acestea sa devina mai acceptabile pentru firma care nu doreste sa le evite sau sa le transfere. Tehnica poate fi aplicata n fazele de planificare, mentinere a sigurantei si urgenta. n faza de planificare, masurile care se iau trebuie sa anticipeze o eventuala schimbare majora n activitatea unei entitati. Masurile din faza de planificare merita atentie deosebita din cel putin doua motive. n primul rnd, atunci cnd firma ia n considerare o posibila schimbare, aceasta trebuie sa ia n calcul att eventualele expuneri la pierderi pe care si le asuma, ct si masurile de control pe care trebuie sa le aplice. n al doilea rnd, prevederea nca din faza de planificare a unor masuri de control poate conduce la realizarea de economii importante, deoarece aplicarea lor n alt moment fie le-ar face mult mai costisitoare, fie le-ar face foarte dificil de implementat. n faza de mentinere a sigurantei, masurile care se iau cuprind toate activitatile desfasurate ntre faza de planificare si pna la momentul producerii evenimentului generator de pierderi. n faza de urgenta, masurile care se iau constau att n micsorarea pierderilor, ct si n salvarea entitatii supusa efectiv la pierderi. Masurile se aplica att pe durata actiunii evenimentului generator de pierderi (factorului de risc), ct si dupa ncetarea activitatii acestuia. 5.1.4.2. Tehnici de finantare a riscurilor Din categoria tehnicilor de finantare a riscurilor fac parte transferul riscurilor si retinerea riscurilor. a) Tehnica transferului riscurilor

Transferul riscurilor poate fi considerata ca fiind att o tehnica de control, ct si o tehnica de finantare a pierderilor (n anumite cazuri). Tehnica de transfer a riscurilor implica fie transferul catre o alta entitate a tuturor elementelor specifice expunerii la pierderi (entitatea supusa pierderii, pericolele si impactul financiar), fie transferul numai a impactului financiar. Prin transfer, riscului i se modifica cel putin unul din elementele expunerii la pierderi. Polita de asigurare reprezinta o forma de concretizare a tehnicii transferului riscului prin care numai consecintele financiare ale riscurilor potentiale suportate de catre o firma sunt transferate unei alte entitati (societate de asigurare sau reasigurare). Deoarece asiguratul plateste contravaloarea primelor de asigurare nainte de producerea evenimentului generator de pierderi, aceasta tehnica este si o tehnica de finantare a riscurilor. Spre deosebire de transferul prin asigurare, o alta tehnica de control a expunerii la pierderi este constituita de transferul prin neasigurare pe baza existentei garantiei. Aceasta tehnica rezida n transferul impactului financiar al pierderii asupra vnzatorului, n perioada de valabilitate a garantiei. b) Tehnica retinerii riscurilor Utilizarea acestei tehnici implica retinerea tuturor elementelor asociate riscurilor. Tehnica retinerii se caracterizeaza prin aceea ca este o tehnica de finantare a riscurilor, deoarece daca firma a decis retinerea unui anumit tip de risc, atunci aceasta trebuie sa fie pregatita si apta de a suporta pierderile. Retinerea difera fata de celelalte tehnici de control a riscurilor prin aceea ca ea nu modifica elementele expunerii la pierderi. Cu exceptia tehnicii de evitare, n cele mai multe cazuri retinerea se utilizeaza mpreuna cu alte tehnici de managementul riscurilor. n functie de amploarea pierderilor, pentru a se asigura existenta firmei, se poate adopta retinerea (finantarea proprie) pierderilor pna la o anumita valoare si transferul acestora daca valoarea maxim retinuta este depasita (este cazul societatilor de asigurare mai mici care se reasigura la societati de asigurare mai mari). Retinerea poate fi un act constient (planificat) sau inconstient (neplanificat). Pentru utilizarea tehnicii este necesara ndeplinirea urmatoarelor conditii: nu sunt disponibile alte tehnici; pierderile care pot avea loc nu au un impact financiar mare; pierderile potentiale pe termen scurt sunt usor predictibile.

5.1.5. Controlul intern si gestiunea riscului

n orice entitate, procesul gestionarii riscurilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape: identificarea activitatilor si a operatiunilor; identificarea riscurilor asociate acestora; stabilirea factorilor sau criteriilor de risc; evaluarea riscurilor; ierarhizarea riscurilor sau stabilirea prioritatilor; stabilirea unui proprietar, adica a persoanei nsarcinate cu gestionarea riscului; definirea unui plan de actiune si urmarire a aplicarii acestuia; raportarea sistematica a implementarii masurilor de control intern adoptate si aplicate pentru

gestionarea legala si eficienta a riscului. Parcurgerea etapelor amintite nu se poate realiza n absenta existentei unei politici de management al riscurilor care, printre prioritati, trebuie sa cuprinda: existenta unei politici formalizate, care include identificarea riscurilor, determinarea celor

majore, stabilirea proprietarilor de riscuri, o analiza la o anumita perioada, evaluarea celorlalte riscuri; sisteme de identificare si masurare a riscurilor; strategii adaptate de gestiune si control asupra riscurilor; sistem de auditare a riscurilor; sistem de raportare a riscurilor; tablou de bord realizat n coordonare cu obiectivele organizatiei.

n opinia noastra, esenta demersului poate fi prezentata grafic n fig. 2.2. Fundamentul pe care se sprijina ntregul demers de optimizare a gestiunii operatiunilor desfasurate ntr-o entitate, oricare ar fi aceasta, este reprezentat de controlul intern. Pe fondul complexitatii crescnde a sarcinilor si misiunilor structurilor militare, ct si al extinderii domeniului normativ (legi, instructiuni, regulamente, constrngeri profesionale, bugetare si sociale),

realitati ce impun promovarea pe scara larga a principiului managerial al delegarii de autoritate precum si gasirea unor forme, metode, proceduri si reguli a caror respectare sa protejeze entitatile militare de aparitia si manifestarea unor riscuri majore, controlul intern tinde sa se instaleze, din ce n ce mai mult, n centrul responsabilitatilor, preocuparilor si activitatilor managerilor.

Fig. 5.2. Esenta demersului de gestionare a riscului

OGR nr. 119/1999, privind auditul intern si controlul financiar preventiv, modificata si completata prin Legea nr. 84/2003, statueaza cerintele generale si specifice ale controlului intern precum si obligatiile ordonatorului de credite pe linia realizarii acestora. Potrivit art. 4(1) din actul normativ amintit "Conducatorul institutiei publice trebuie sa asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea si perfectionarea structurilor organizatorice, reglementarilor metodologice, procedurilor si criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerintele generale si specifice de control intern". Programul de guvernare pe perioada 2005-2008 prevede descentralizarea controlului financiar sub cele doua forme, controlul intern si audit public intern, n conformitate cu prevederile acquis-ului comunitar n materie, ct si legiferarea completa a controlului intern (cea mai putin institutionalizata forma de control financiar din Romnia) prin ". adoptarea Codului controlului intern care sa cuprinda ansamblul normelor de reglementare a controlului intern la nivelul institutiilor si autoritatilor publice"[6]. Un progres semnificativ n realizarea unei abordari moderne, europene a controlului intern, a fost nregistrat prin aparitia OMFP nr. 946/2005, Ordin al ministrului finantelor publice pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. Aparitia acestui act normativ a acoperit golul determinat de inexistenta, pna la aceasta data, a unei idei clare privind acceptiunea conceptului de control intern, ct si de inexistenta unor standarde de control intern n deplina concordanta cu principiile generale de buna practica ce compun acquis-ul comunitar n domeniul controlului intern. Potrivit OMFP nr. 946/2005, "... controlului i se asociaza o acceptiune mult mai larga, acesta fiind privit ca o functie manageriala, si nu ca o operatiune de verificare. Prin functia de control, managementul constata abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaza cauzele care le-au determinat si dispune masurile corective sau preventive ce se impun"[7]. Prin urmare, controlul intern vizeaza toate palierele de conducere si toate posturile de munca, acestea fiind considerate verigi de exercitare a controlului intern. n mod concret, top-managementul stabileste pentru fiecare domeniu, element al structurii organizatorice, activitate sau program, formele de control intern care nu necesita costuri suplimentare, menite sa limiteze sau sa elimine riscurile asociate operatiunilor si activitatilor sub urmatoarele forme: controlul ierarhic exercitat pe fiecare nivel al structurii organizatorice asupra nivelelor

subordonate; controlul mutual, exercitat de fiecare post de lucru asupra modului de efectuare a prelucrarilor

n cadrul postului de lucru anterior, pentru a adauga propriile prelucrari si a pregati controlul pe care l va efectua postul de lucru urmator;

controlul partenerial, care se realizeaza prin delegarea unor competente ntre diferitele paliere

de responsabilitati; autocontrolul activitatilor efectuate urmareste modul de respectare, de catre fiecare angajat, a

procedurilor de lucru instituite; alte forme de control, dar care presupun costuri suplimentare: controlul de calitate, controlul

patrimonial si altele. Dupa parerea noastra, elementul fundamental al conceptiei privind organizarea si exercitarea controlului intern l reprezinta existenta unui subsistem de identificare, analiza si evaluare a riscului n cadrul sistemului de control intern. Cu alte cuvinte, trebuie sa stim unde se gasesc riscurile n cadrul structurii ca sa la putem gestiona corect prin elaborarea unui set de activitati de control adecvate probabilitatii de aparitie si impactului negativ al manifestarii acestora. Comisia Europeana, n urma exercitiului peer-review din septembrie 2002., a recomandat completarea activitatilor de control intern cu un control ulterior, prin care sa se asigure ca vor fi reverificate aproximativ 15% din operatiunile cu grad ridicat de risc, efectuate n cadrul entitatii publice. n conceptia noastra, arhitectura unui sistem de control intern eficace si eficient ar trebui sa contina cel putin urmatoarele elemente tratate n succesiune logica si n strnsa corelatie: obiectivele operationale ale controlului intern care, n opinia noastra, ar trebui sa fie:

protejarea patrimoniului, asigurarea calitatii informatiilor, respectarea si aplicarea ntocmai a cadrului legal n vigoare si optimizarea gestiunii resurselor entitatii militare. mpartasim opinia exprimata n literatura de specialitate[8], potrivit careia conceptul de patrimoniu ar trebui privit ntr-un nteles mai larg, ca incluznd, alaturi de activele aflate n administrare, nca cel putin 4 elemente la fel de esentiale: oamenii, imaginea organizatiei, tehnologia si informatiile. Nu este un secret ca, n conditiile actualei dotari a entitatilor militare, oamenii constituie elementul cel mai pretios al "zestrei" sau "averii" acestora dar si cel mai expus riscurilor de orice fel. De asemenea, imaginea unei organizatii militare, consolidata ani la rnd prin rezultate de exceptie, poate fi distrusa ntr-o clipa de producerea unui incident favorizat de exercitarea unui slab control intern asupra operatiunilor si activitatilor acesteia. Calitatea informatiilor este data de gradul n care controlul intern structureaza circuitul informational astfel nct acestea sa fie: fiabile, controlabile, exhaustive, pertinente si disponibile. Optimizarea gestiunii resurselor reprezinta ceea ce IIA defineste ca fiind "utilizarea economicoasa si eficace a resurselor"; domeniile de activitati specifice unitatii ce corespund functiunilor entitatii (financiar-contabil,

personal si instructie, logistica, IT, mobilizare si rechizitii, recrutare-ncorporare, medical, psihologic, asistenta juridica, documente clasificate);

obiectivele operationale stabilite pentru fiecare domeniu (trebuie sa fie cuantificabile si

masurabile); activitatile specifice fiecarui domeniu de activitate; riscurile asociate fiecarei activitati; evaluarea riscului asociat fiecarei activitati, pe 3 paliere (mic, mediu si mare) prin luarea n

considerare att a probabilitatii de aparitie ct si a impactului negativ al acestuia. Pentru realizarea evaluarii riscului se pot utiliza diferite metode dintre care cele consacrate n literatura de specialitate sunt: metoda probabilitatilor (permite masurarea riscului major n raport cu ansamblul riscurilor), metoda factorilor de risc (se pleaca de la o clasificare pe categorii de riscuri) si metoda matricelor de apreciere care utilizeaza 3 criterii de apreciere si ponderile riscului privind impactul financiar, probabilitatea de aparitie si nivelul controlului intern. Finalitatea evaluarii riscului se concretizeaza n redactarea unei "harti a riscului" n care sunt marcate locurile unde exista riscuri precum si nivelul acestora; activitatile de control intern stabilite n functie de rezultatele evaluarii riscurilor asociate

acestora, care trebuie sa faciliteze realizarea obiectivelor unitatii, sa permita gestiunea legala si eficienta a riscurilor existente si a celor noi, sa favorizeze relationarea elementelor sistemului de control intern si sa promoveze valorile sistemului militar si ale statului de drept; formele, metodele, procedeele si dispozitivele de control intern utilizate.Astfel, dupa opinia

noastra, alaturi de formele de control intern deja amintite mai pot fi utilizate si urmatoarele: controlul general, partial, prin sondaj, tematic, complex. Ca metode de control apreciem ca prezinta importanta controlul documentar, faptic sau mixt, iar ca procedee: verificarea reciproca, ncrucisata, pe probleme, cronologica; persoana responsabila de efectuarea fiecarei activitati de control intern; periodicitatea efectuarii activitatilor de control intern; controlul ulterior care trebuie sa precizeze activitatile de control a cel putin 15% din

operatiunile cu riscuri asociate de nivel mare; circuitul informational trebuie definit si precizat astfel nct rezultatele activitatilor de control

intern sa fie comunicate anumitor niveluri ierarhice, n functie de nivelul de semnificatie al acestora (care trebuie definit), n termene rezonabile si n mod oportun astfel nct sa se promoveze schimbarea si adaptarea rapida la noi realitati;

monitorizarea performantei se concretizeaza n formularea unor proceduri care, prin

intermediul unor standarde si indicatori de performanta, sa ofere informatii pertinente asupra starii reale a structurii, a eficientei si eficacitatii controlului intern. Cum poate fi conceput un dispozitiv al controlului intern? Din punctul nostru de vedere, pe doua paliere: entitatii; n conceptia astfel definita organizarea activitatilor de control intern exercitate de catre fiecare cristalizarea si detalierea unei conceptii privind un set de reguli, activitati si responsabilitati

care sa permita controlului intern sa se aplice si sa prospere. Astfel se poate realiza un bun control asupra

element al structurii organizatorice si de catre fiecare angajat astfel nct sa-si ndeplineasca, n mod optim, obiectivele si atributiile. n acest mod se poate obtine un control intern consolidat asupra fiecarei activitati. Apreciem ca persistenta confuziei n privinta organizarii si exercitarii controlului intern au fost determinate, n principal, de urmatoarele cauze: neimplementarea prevederilor art. 3 si 4 din OGR nr. 119/1999, cu modificarile si

completarile ulterioare, ce statueaza obiectivele generale ale controlului intern, precum si necesitatea ndeplinirii cerintei de reflectare "... n documente scrise a organizarii controlului intern"; aparitia relativ recenta (iulie 2005) a standardelor de control intern la nivel national; persistenta unei confuzii ntre doua concepte esential diferite att din punctul de vedere al

continutului ct si al ariei de cuprindere: control intern si control ierarhic intern; crearea impresiei ca organizarea sistemului de control intern ar fi benevola, fapt ce a slabit

eficienta sistemului de control intern. Impactul negativ al neconceperii si neimplementarii unei conceptii de organizare si exercitare a controlului intern, la nivelul si n functie de specificul fiecarei organizatii militare, se concretizeaza n: crearea conditiilor propice aparitiei si manifestarii riscului scaderii eficientei si eficacitatii

activitatilor de control intern n absenta unei conceptii integrate de executare a acestora; acestora; persistenta unor probleme de la un control la altul; neprecizarea clara a dispozitivelor de control intern create si a modului de functionare a

privarea sistemului de conducere de beneficiul unor informatii foarte utile n ceea ce priveste

fundamentarea eficienta a deciziilor privind att utilizarea patrimoniului, ct si protejarea acestuia mpotriva pierderilor datorate erorii si risipei. Consideram ca este o necesitate stringenta elaborarea si materializarea, n ordinul de zi pe unitate, a conceptiei privind organizarea si exercitarea controlului intern astfel nct aceasta sa contribuie la realizarea unor dispozitive si a unor activitati de control intern care sa determine prevenirea fenomenelor de pagubire a patrimoniului unitatii si cresterea performantelor sistemelor de conducere si control intern. Elaborarea si implementarea unei conceptii eficiente de organizare si exercitare a controlului intern ar avea ca impact pozitiv descoperirea precoce a eventualelor disfunctii si luarea timpurie a masurilor de corectie ce se impun, evitndu-se astfel agravarea unor stari de lucruri negative. Apreciem ca pentru a putea contribui la prevenirea aparitiei fenomenelor nedorite, persoanele care executa activitati de control intern trebuie sa stabileasca sediul cauzelor care au determinat aparitia unor disfunctii. Unele neajunsuri si au sediul n afara entitatii sau a compartimentului controlat, caz n care controlul se adreseaza altor niveluri organizatorice pentru solicitarea ajutorului necesar n redresarea situatiei. Majoritatea documentelor si actelor de control nu analizeaza si cauzele care au determinat aparitia disfunctiilor constatate. Ct de eficace este un sistem de control intern care porneste de la efecte, cauzele care au determinat aparitia si manifestarea acestora ramnnd sa actioneze imperturbabil? Este ntrebarea esentiala pe care trebuie sa si-o puna fiecare manager nainte de a configura o arhitectura a controlului intern legala, pertinenta, adaptata nevoilor structurii organizationale pe care o conduce si cu un nivel ridicat de eficienta n identificarea riscurilor potentiale a probabilitatii aparitiei acestora dar si de gestionare inteligenta a lor n scopul reducerii impactului asupra entitatii, n limite rezonabile. Lipsa controlului intern sau organizarea formala/defectuoasa a acestuia conduce n cvasimajoritatea cazurilor la aparitia conditiilor propice pentru manifestarea fraudei, profitndu-se de slabiciunile sistemului. Apreciem, nsa, ca odata sesizate elementele certe de fraudare a patrimoniului public, este mult mai periculoasa si nociva intentia de acoperire a fenomenului sau de "cosmetizare" a acestuia, n tentativa de a li se da o conotatie mult mai putin grava dect cea pe care o au n realitate. Astfel, persoane ndrituite si obligate, imperativ de norme juridice fara echivoc, sa organizeze si sa execute controlul intern, cauta sa salveze "imaginea" entitatii n cauza si sa-si mascheze propria inactivitate, genernd prin aceasta atitudine conditii propice de manifestare n continuare a fenomenului de fraudare a patrimoniului, care provoaca adevarate hemoragii bugetare. Acest gen de inactiune constituie, n opinia noastra, un factor favorizant al fraudei si o stare de complicitate tacita cu autorul/autorii acesteia, tandem care genereaza efecte devastatoare asupra patrimoniului.

Fara a avea pretentia de a epuiza problematica, demersul de fata se constituie ntr-o ncercare de a oferi cteva repere pentru organizarea moderna si eficienta a controlului intern la nivelul organizatiilor militare.

5.2. Principalele categorii de riscuri asociate operatiunilor incluse n universul de audit

Performantele adeseori nesatisfacatoare ale procesului decizional si au explicatia, n parte, ntr-o tendinta aproape irezistibila, de a "birocratiza" activitatile si etapele inerente procesului decizional si de al transforma ntr-un exercitiu tehnocratic prin care se ncearca "prezicerea" viitorului si "pregatirea" pentru acesta. Se estimeaza ca, printr-un tratament mai complet al problemelor incertitudinii pe baza gestiunii legale si eficiente a riscului, procesul managerial se mbunatateste substantial, realitate ce conduce la cresterea performantelor deciziilor adoptate. Ramne totusi deschisa ntrebarea: care este cel mai bun mod sau care este cea mai buna strategie de management al riscului la care orice conducator ar trebui sa apeleze pentru a dirija destinul firmei (entitatii) pe care o conduce?

5.2.1. Riscul si decizia manageriala

Literatura de specialitate[9] descrie mai multe modele de management strategic al riscurilor. Dintre acestea ne-am oprit asupra urmatoarelor trei: modelul tehnocratic - consta n folosirea celor mai bune tehnici previzionate cu scopul de a

anticipa evolutiile viitoare si de a elabora planuri n consecinta; modelul politic - rezida n aceea ca managerii creeaza sau controleaza viitorul firmelor prin

dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine; modelul structural - consta n imunizarea firmei mpotriva incertitudinilor, prin dotarea

acesteia cu o structura flexibila si usor adaptabila evolutiilor imprevizibile din mediul sau. Modelul tehnocratic face apel la un ansamblu de tehnici previzionale, printre care: tehnicile de prognoza statistice, tehnicile previzionale calitative bazate pe rationament (Delphi, Matricea impacturilor ncrucisate, simularile, elaborarea de scenarii si de modele de firme, procedurile de urmarire a mediului, sistemele de gestiune si cercetarile de piata). Daca sunt utilizate corect, metodele enumerate pot avea o contributie utila n demersul de management al riscului deoarece anumite evenimente viitoare sunt previzibile, iar anumite tendinte continua un timp mai lung sau mai scurt sa se manifeste. Tehnicile previzionale pot fi clasificate sumar, dupa gradul de utilizare a datelor cantitative, n doua categorii:

tehnicile cantitative de modelare - se bazeaza pe folosirea tehnicilor statistice, din ce n ce mai

complexe, si includ regresia, analiza spectrala a seriilor cronologice, modelele econometrice si indicatorii economici, extrapolarile, simularile si modelarea firmei; tehnicile bazate pe rationament - organizeaza, sistematizeaza si fructifica opiniile si judecatile

unui grup de experti n legatura cu evenimente viitoare si impactul acestora asupra firmei. Abordarile bazate pe rationament pornesc de la ipoteza ca spiritul uman este instrumentul cel mai sensibil si cel mai apt de a analiza si sintetiza diferite fapte si precedente istorice. Exista nenumarate exemple de lucrari si spirite care au ilustrat n mod edificator forta si subtilitatea gndirii umane. Este vorba de lucrarea Democracy in America de Alexis Tocqueville, sau de lucrarile Al treilea val si socul viitorului ale lui Alvin Toffler, ca sa amintim doar cteva din exemplele de lucrari ce contin viziuni remarcabile ale evolutiilor viitoare fie ale societatii americane, fie ale firmelor aflate n contextul globalizarii. Pentru a conferi o anumita nota de concret acestor abordari calitative, au fost concepute si propuse anumite tehnici, cele mai cunoscute fiind: a) Tehnica "Delphi" reprezinta un demers ce vizeaza obtinerea unui anumit grad de consens asupra evolutiei evenimentelor viitoare, ntre oameni care poseda o experienta valabila pentru acest gen de evenimente. Demersul comporta urmatoarele etape: un sondaj individual pentru a cunoaste opinia expertilor asupra evenimentelor susceptibile sa

marcheze evolutia viitoare a unui domeniu de interes si asupra probabilitatii de aparitie a acestor evenimente; un proces de retroactiune care permite fiecaruia sa cunoasca evantaiul de opinii exprimate,

respectndu-se anonimatul informatiei. Acest demers este nsotit de comentarii si explicatii ale celor cu opinii situate la extremitatea evantaiului; reiterarea primelor doua etape pna cnd opiniile asupra probabilitatii anumitor evenimente

viitoare devin suficient de convergente. b) Matricele de impact ncrucisat ofera o alta metoda bazata pe rationament conform careia "...expertii estimeaza, cu ajutorul unui mecanism simplu de codare, n ce masura manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente sa se produca"[10]. Matricele ncrucisate individuale sunt apoi convertite ntr-o singura matrice a ntregului grup de experti si conducatori care participa la exercitii. Acest demers releva gradul de consens asupra:

evenimentelor care vor avea o influenta asupra viitorului firmei; gradului de corelare a acestor evenimente; evenimentelor critice care sunt "motoare" ale dezvoltarii viitoare, prin exercitarea unor

influente considerabile asupra altor evenimente cu impact asupra viitorului firmei. c) Scenariile strategice se construiesc pornind de la mai multe evenimente probabile, care sunt aranjate ntr-o prezentare plauzibila si coerenta a viitorului. Scenariile pot utiliza datele culese prin aplicarea tehnicilor Delphi si matricelor de impact ncrucisat. Elaborarea de scenarii constituie cea mai folosita tehnica pentru formularea de previziuni economico-socio-politice deoarece scenariile sunt percepute "...ca un mijloc mai eficient pentru tratarea incertitudinii dect tehnicile statistice sau alte instrumente cantitative"[11]. d) Modelul politic porneste de la realitatea ca liderii firmelor nu pot si nici nu trebuie sa mizeze viitorul firmelor numai pe capacitatea lor de a prevedea evenimentele viitoare ci, dimpotriva, ei trebuie sa utilizeze corespunzator toate resursele si sa dea dovada de multa ingeniozitate pentru a putea modela mediul n care va evolua firma. Modelul politic presupune: e) modelarea contextului socio-politic; modelarea pietelor si a concurentei. Modelarea contextului socio-politic presupune interventia firmei care, mobilizndu-si

resursele economice si politice, ncearca sa modeleze un mediu socio-politic favorabil, deoarece este evident ca mediul politic joaca un rol determinant n definirea mediului intern si extern al firmei. Interventiile de natura politica se pot concretiza n: presiuni (lobbying) exercitate pentru a influenta Guvernul si Parlamentul n adoptarea unor

legi sau reglementari comerciale; obtinerea de fonduri guvernamentale pentru diferite proiecte ale firmei; adoptarea de programe de responsabilitate sociala; medierea unor negocieri cu diferite grupuri de presiune si de interese de pe scena politica; folosirea deciziei politice n scopul luarii unor masuri protectioniste care sa avantajeze firma.

f)

Modelarea pietelor si a concurentei constituie o necesitate deoarece orice management

competent al firmei trebuie sa reflecteze, n limitele legalitatii si eticii, la maniera n care poate exercita un anumit control asupra incertitudinii rezultate din evolutia imprevizibila a pietelor si din concurenta acerba de pe acestea. Incertitudinea pietei poate fi redusa prin utilizarea de catre firma, a ntregii puteri de influenta si a resurselor pe care le poseda pentru a-si reduce vulnerabilitatea n raport cu factorii aleatori ai pietei, prin inovatii strategice, investitii preventive, strategii de creare si dominare a pietei, transferul riscului catre terti. g) Modelul structural de management al riscului cuprinde masurile adoptate de catre o firma pentru a proceda astfel nct sa nu fie amenintata de evenimente necunoscute asupra carora sa nu poata exercita nici un control. Modelul ncearca sa acopere o parte din incertitudinea si vulnerabilitatea care nu pot fi administrate de catre modelele tehnocratic si politic. Modelul structural se poate implementa prin urmatoarele modalitati: diversificare, aliante, concentrarea firmei asupra competentelor sale esentiale, dezvoltarea, acumularea si protejarea resurselor strategice ale firmei.

5.2.2. Riscul contractual

Schimbari dese si neprevazute n politica fiscala si n cea de credit, modificarea raportului de schimb valutar, fluctuatia ratei inflatiei, recesiunea economica, sunt doar cteva evenimente care pot afecta semnificativ derularea si finalizarea unor relatii contractuale si a intereselor partilor contractante. Succint, ne vom opri asupra unora din cele mai importante riscuri pe care le apreciem ca fiind posibile n acest domeniu. a) Riscul negocierii - datorita faptului ca ofertantul si destinatarul ofertei de a contracta se pot afla n locuri diferite, apare riscul ca ntre momentul n care ei si exprima acordul de vointa de a ncheia ntelegerea sa treaca un anumit interval de timp. Se pune astfel problema de a cunoaste care este momentul realizarii acordului de vointa si de a preciza n mod indubitabil care este data ncheierii contractului, deoarece curgerea obligatiilor contractuale ncepe din momentul ncheierii contractului. Realitatea ca oferta si acceptarea ofertei de a contracta sunt revocabile n anumite conditii genereaza riscul. Astfel, destinatarul ofertei este n drept sa revoce acceptarea ct timp ea nu a ajuns la cunostinta ofertantului. Ca urmare a acestui refuz, contractul nu se va ncheia. n situatia n care revocarea ajunge la cunostinta celeilalte parti dupa ce aceasta ntreprinde masuri de executare a contractului, atunci

partea care revoca raspunde pentru daune, partea prejudiciata prin operatiunile de executare a contractului efectuate avnd dreptul la despagubire. Elementul esential al contractului comercial este pretul, deoarece el arata ntinderea obligatiei pentru cumparator. Pretul poate fi nu numai determinat (atunci cnd n contract s-a prevazut n mod indubitabil obligatia de plata), ci poate fi si determinabil, fara ca n acest fel sa se pericliteze valabilitatea contractului. "Vnzarea la un pret nedeterminabil este legala"[12] daca partile au prevazut n contract un procedeu sau anumite repere clare cu ajutorul carora se va calcula pretul, ulterior semnarii contractului. b) Riscul executarii contractului - obiectul contractului de vnzare-cumparare prezinta unele aspecte generatoare de riscuri n situatia n care nerealizarea lucrului vndut s-a datorat unei mprejurari fortuite. n acest caz, riscul contractului este suportat de catre vnzator, n calitate de debitor n obligatia imposibil de executat si, ca urmare, el nu poate cere plata pretului. Atunci cnd cumparatorul si-a asumat riscul nerealizarii lucrului contractat (spre exemplu asigurarea unei recolte), el va trebui sa plateasca pretul prevazut, cu toate ca nu a primit nimic de la vnzator. n faza de executare a contractelor, riscurile apar, n majoritatea situatiilor, sub forma ncalcarii de catre parti a obligatiilor contractuale, fapt ce pericliteaza continuarea relatiilor. Este necesara precizarea cu mare atentie a obligatiilor contractuale deoarece, adesea, acestea se determina cu dificultate mare atunci cnd nu exista un consens al partilor contractante n interpretarea lor sau cnd nu sunt clare, complete si univoc interpretabile. ntrzierea achitarii contravalori bunului cumparat din reaua vointa a cumparatorului sau pur si simplu datorita incapacitatii de plata a acestuia este generatoare de riscuri economice. n aceasta situatie legea da dreptul creditorului sa pretinda daune interese pentru prejudiciul cauzat. Dar, daca debitorul este insolvabil, raspunderea lui nu se poate materializa, rezultnd astfel ca nu ntotdeauna interventia instantei, pentru a obliga partea aflata n culpa sa execute prestatiile la care s-a ndatorat, este benefica pentru cealalta semnatara a contractului. n aceasta situatie creditorul se rezuma doar la a cere restituirea prestatiei executate, obtinnd astfel repararea prejudiciului cauzat prin neexecutare. c) Riscul transferului proprietatii - exista dese situatii n care vnzatorul vinde bunuri care nu sunt n proprietatea sa. Este cazul tranzactiilor bursiere de tipul vnzarilor scurte. Din moment ce orice contract de vnzare-cumparare este un contract translativ de proprietate, se pune problema daca nu cumva lipseste obiectul contractului, n situatia n care vnzatorul nu poseda lucrul vndut. Mai nou, se considera valabil un astfel de contract deoarece vnzatorul si-a asumat obligatia de a procura lucrul contractat si de a-l preda vnzatorului la scadenta. Daca nu se comporta astfel, legea da dreptul cumparatorului la daune interese.

Prezumtia de solidaritate a creditorilor prezinta un anumit risc pentru debitorul relatiei contractuale. Aceasta este reglementata de Codul Comercial astfel nct sa protejeze creditorul oferindu-i o garantie suplimentara a executarii obligatiei ce-i revine debitorului. Odata cu transmiterea dreptului de proprietate asupra lucrului contractat, se transfera de la vnzator la cumparator si riscurile aferente. Astfel, n caz de pieire fortuita a bunului vndut, nainte ca el sa fie predat, riscul va fi suportat de catre cumparator. Momentul n care se face transmiterea de drept a proprietatii de la vnzator la cumparator este, potrivit art. 1295 din Codul Civil, imediat ce partile s-au nvoit asupra lucrului si asupra pretului. n situatia n care lucrul contractat piere partial, riscul l suporta cumparatorul, care primeste obiectul n cauza n starea n care se afla, dar plateste ntregul pret cuvenit, fiindca actioneaza principiul "res perit creditori"[13].

5.2.3. Riscul n activitatea investitionala

Marea problema a metodelor de studiere a riscului n domeniul investitiilor rezulta din dificultatea estimarii probabilitatilor de manifestare a diferitelor consecinte la care se poate astepta decidentul. "Luarea deciziei de a investi, pentru dezvoltarea obiectivelor existente sau realizarea unora noi, trebuie sa ia n considerare incertitudinea si riscul implicate de proiect"[14]. Incertitudinea este generata de evolutia pietei si a preturilor, n corelare cu deciziile privind sortimentele si cantitatile de produse/servicii oferite pentru un anumit mediu economic. Practica a confirmat ipoteza ca nu se pot estima cu exactitate toate elementele care influenteaza rezultatele partiale si consecintele pe termen lung. Riscul inerent investitiei rezulta din evolutia tehnologica, progresul tehnic, nlocuiri de utilaje, elementele fluxului de trezorerie, rezultatele economice si financiare asteptate (profitul, cash-flow-ul, valoarea neta, costuri, preturi de achizitie si de vnzare, volumul vnzarilor). De asemenea este incerta valoarea reziduala a activelor fixe la expirarea duratei de exploatare pe care o luam n calcul n analiza financiara a proiectelor. Realitatea economica demonstreaza ca ntre valoarea parametrilor proiectelor de investitii si factorii exogeni exista unele dependente statistice, probabile, nivelul indicatorilor manifestndu-se ca valori probabile. Rezulta ca deciziile de investitii trebuie elaborate si adoptate n raport cu incertitudinea asociata proiectelor, pe baza analizei diverselor situatii posibile n viitor, cu luare n calcul a impactului acestora n planul eficientei economice si financiare. Managementul riscului n activitatea investitionala presupune mai multe proceduri, din care ne vom opri la urmatoarele:

a) Analiza de senzitivitate a proiectelor, n care se evalueaza diferite modificari posibile ale factorilor exogeni, precum si impactul lor asupra indicatorilor de eficienta economica si financiara (costuri, venituri etc.); b) Calculul sperantei matematice a indicatorilor de eficienta, care evidentiaza avantajele

economice si costurile probabile asociate unui proiect de investitii prin selectarea variantei de investitii careia i corespunde speranta matematica maxima. Gradul de valabilitate a deciziei depinde de volumul de informatii privind minimul de situatii posibile n viitor, de probabilitatile aparitiei fiecarei situatii si de stabilitatea acestora. c) Masurarea riscului proiectului de investitii, utilizeaza distributiile de probabilitate subiective referitoare la profiturile nete anuale, obtinute prin aplicarea proiectului de investitii. Deoarece aceste profituri nete sunt determinate de o multime de factori, analistul trebuie sa studieze si sa evalueze acesti factori stabilind o singura distributie de probabilitate pe care o considera tipica de-a lungul ntregii durate de viata economica a proiectului. d) Metoda arborelui de decizie, aplicata unor procese investitionale secventiale se bazeaza pe informatii privind marimea indicatorilor economici n viitor si pe probabilitatile ca evenimentele sa duca la realizarea diferitelor consecinte. Procesul de decizie referitor la desfasurarea proiectului investitional este descompus ntr-o succesiune de decizii secventiale, nlantuite sub forma unei structuri arborescente n care nodurile semnifica alegerea unei variante din multimea tuturor actiunilor posibile.

5.2.4. Riscul n decizia financiara

Din perspectiva financiara, abordarea problematicii riscului "...nu se poate realiza dect n cuplul celor doua axe de analiza: rentabilitate - risc"[15]. Notiunea de echilibru financiar nu are sens dect n cadrul acestei dualitati: rentabilitate - risc. Riscul asociat profitului poate fi analizat din doua perspective: al firmei, ca organizatie animata de intentia cresterii profitului; al investitorilor interesati de realizarea celui mai bun plasament, n conditiile unei piete

financiare cu mai multe sectoare de rentabilitate si grade de risc diferite. Analiza riscului financiar pe baza metodei pragului de rentabilitate presupune luarea n considerare a cheltuielilor financiare (dobnzile aferente capitalurilor mprumutate), care sunt considerate cheltuieli fixe la un anumit nivel al cifrei de afaceri.

Efectul de levier financiar exprima incidenta ndatorarii asupra pozitiei cifrei de afaceri n raport cu pragul de rentabilitate al firmei. Influenta ndatorarii asupra rentabilitatii financiare este determinata de diferenta dintre rentabilitatea economica si rata dobnzii si de gradul de ndatorare (levierul). Un loc aparte n cadrul deciziei financiare l ocupa plasamentele pe piata de capital deoarece investitiile facute n titluri financiare se pastreaza ntr-o stare cu lichiditate ridicata, fapt ce le expun la toate riscurile specifice economiei reale (evolutii negative ale emitentului ale pietei bancare si ale celei de capital). Specialistii n tehnici financiare moderne au raspuns cererii presante de protectie mpotriva riscului tot mai ridicat pe pietele afacerilor contemporane cu un nou instrument financiar - contractele futures. Sunt tot mai des ntlnite diferite forme de asociere dintre entitati publice si private, ncheindu-se contracte oneroase, n cvasitotalitatea lor defavorabile primelor. n concluzie, putem afirma ca adoptarea deciziilor financiare este nsotita invariabil de asumarea unor riscuri. Neluarea n considerare/necunoasterea aspectelor legate de managementul riscului poate genera dificultati majore entitatilor, putnd conduce la prejudicii majore cauzate acestora.

5.3. Expunerea la risc a institutiilor publice

2.3.1. Rational si irational n activitatea organizatiilor
Pna nu cu mult timp n urma eram tentati sa credem ca organizatiile se supun exclusiv unui comportament rational, organizat, precis, meticulos. n realitate, ne convingem din ce n ce mai mult ca n cadrul acestora exista o doza mare de comportament irational ce rezulta din aceea ca fiecare actiune (umana, economica etc.) se afla cuprinsa ntr-un complex de influente si determinari diversificate si foarte dificil de decelat. Dupa ce au parcurs un proces lung si anevoios de restructurare (dupa 1989), majoritatea organizatiilor care au mai ramas functionale sunt amenintate de manifestarea riscului abandonarii rationalitatii n vederea afirmarii subiectivismului, intereselor personale, hazardului si echilibrului ntmplator. Or, ntr-un mediu socio-economic caracterizat printr-o dinamica accentuata a schimbarii ce caracterizeaza organizatiile este nevoie de mai multa rationalitate, de mai multa initiativa si creativitate constient orientate, chiar daca hazardul ne urmareste permanent, surprinzndu-ne prin multitudinea fatetelor pe care le poate adopta. n literatura de specialitate, se impune tot mai mult conceptia potrivit careia "realul nu mai este rational"[16]. si aceasta, nu att pentru ca se impune principiul actional al "rationalitatii limitate", ca o consecinta a faptului ca deciziile nu se mai pot adopta pe baza unei informari complete, care altfel este si foarte scumpa si aproape imposibil de obtinut n timp util.

Accelerarea procesului de transformare a organizatiilor, ncepnd cu modificarea structurala a acestora si continund cu schimbarile majore produse n planul conceptual si n cel actional al adoptarii si implementarii deciziilor, creeaza si genereaza un ".formidabil detonator de irational"[17] al carui principal exponent este stresul prezent pretutindeni n viata si activitatea organizatiilor. n aceste conditii, nu este greu de sesizat ca ntre palierul emotional si conotatia irationala a deciziilor si actiunilor din interiorul organizatiilor se formeaza treptat o relatie tot mai puternica. Aceasta este rezultatul manifestarii unor cupluri de contradictii cum ar fi: imperativul permanent al ncadrarii n alocatiile bugetare puse la dispozitie (mereu

insuficiente), care se opune si de cele mai multe ori mpiedica atingerea obiectivelor organizatiei; nevoia de a asigura o structura flexibila, cu o mare deschidere a organizatiilor, careia i se

opune raspunsul inadecvat al angajatilor (dintre care majoritatea nu au nvatat destul de bine cum sa reactioneze adecvat la situatiile n care elementul coercitiv este nlocuit prin cel pozitiv, de antrenare constienta la ndeplinirea obiectivelor fixate) la situatiile caracterizate prin nesiguranta locului de munca, libertate mai ridicata, sarcini de serviciu mai putin precizate si conturate; gndirea logica (obiectivul fiabil si masurabil) si gndirea intuitiva (subiectivul exprimat de

perceptie, intuitie, sentimente). Pornind de la realitatea ca fara reducerea presiunii generate de contradictiile expuse anterior (la care se mai adauga si multe altele) si nregistrate n timpul muncii, performanta organizatiilor este pusa sub semnul ndoielii. Tot mai mult, starile emotionale generate de stresul si nesiguranta n crestere determinate de implicarea tot mai accentuata n problemele organizatiei au ca rezultat o expansiune nebanuita a elementelor non-logice (intuitia). Managementul organizatiilor trebuie sa constientizeze aceasta realitate si acest trend pentru a initia, cu mai multa inteligenta, demersurile logice necesare mentinerii organizatiilor pe care le conduc la standardele proiectate de performanta, prin aplicarea principiului potrivit caruia "Ca orice resursa si elementul emotional trebuie gestionat"[18]. Este esential de stiut ca rationalul si irationalul se afla ntr-o relatie dialectica, iar activitatea managementului organizational trebuie orientata nu n directia suprimarii irationalului (o ncercare utopica si sortita esecului de la bun nceput), ci a mentinerii unui echilibru ct mai trainic ntre functionalitatea organizatiei si orientarea manifestarii subiectivitatii ntr-o directie creatoare. Dar oare care plan este mai important si care are prioritatea cea mai mare: cel rational sau cel irational? Din punctul nostru de vedere, nu se pune problema unei astfel de dispute, ci aceea a unei pozitionari n functie de timp, loc si solutie particulara. n cele mai multe cazuri, rationalul prevaleaza n etapele de nceput (previziune, planificare, organizare, precizarea misiunii si a standardelor de performanta, care nu pot fi lasate n voia factorilor ntmplatori sau ai celor emotionali). n celelalte situatii rolul rationalului este acela de a asigura cointeresarea, echilibrarea si antrenarea individului, a

subsistemelor componente, a proceselor si relatiilor endogene si exogene organizatiei, precum si sa previna abaterile netolerabile de la ncadrarea n parametrii definiti si proiectati. Realitatea organizatiilor nu nceteaza sa ne surprinda, din pacate, printr-o expansiune ngrijoratoare a irationalului, n mod deosebit n cadrul procesului managerial care, n mod logic, ar trebui sa fie dominat de catre palierul rationalului. Nu sunt deloc putine situatiile n care liderii odata ajunsi n anumite functii iau n exclusivitate decizii folosind doar gndirea intuitiva (flerul), nu sunt deloc interesati de precizarea modalitatilor si a resurselor de implementare a acestora, nereusind sa identifice consecintele imediate sau pe anumite orizonturi de timp a aplicarii deciziilor adoptate. De asemenea, unii lideri ai organizatiilor apreciaza n mod gresit ca din moment ce au ajuns n diferite functii nu mai au nimic de nvatat n conditiile n care orice pas ascendent n ierarhie conduce catre apropierea de limita de incompetenta. Ar fi de asteptat deci, ca n contextul constrngerilor generate de mediul socio-economic specific organizatiilor, managementul acestora sa se comporte n mod rational si sa reactioneze rational la stimulii cei mai importanti proveniti din mediul intern si cel extern, fara a astepta ca de fiecare data cnd iau o decizie sa fie rationali, caci "cei care cauta sa fie rationali de fiecare data cnd fac o optiune nu sunt rationali; daca ar fi asa, si-ar consuma viata lund decizii cu privire la cele mai marunte chestiuni".[19] Prin urmare rationalul se manifesta secvential, alaturi de irational n gestionarea organizatiilor.

5.3.2. Certitudine si incertitudine n organizatii

Incertitudinea n organizatiile a evoluat n mod sinuos, de la starea de certitudine caracteristica unui sistem excesiv centralizat de alocare si utilizare a resurselor, la starea de incertitudine ce caracterizeaza actualul mediu economico-social, intern si international, parcurs realizat pe fondul ramnerii n urma a modernizarii acestor organizatii n comparatie cu dezvoltarea mult mai rapida a celorlalte organizatii din mediul economico-social. Activitatea organizatiilor se desfasoara sub influenta unor variabile de stare si a altora de dezvoltare. Variabilele de stare rezulta din manifestarea relatiilor ntre partile sale constitutive si ntreg, din conservarea patrimoniului si a valentelor sale functionale. Variabilele de dezvoltare reprezinta finalitatea manifestarii variabilelor de stare, manifestarea acestora reflectndu-se si concretizndu-se n gradul de atingere a obiectivelor de performanta stabilite. De gradul n care managementul organizatiei controleaza aceste variabile depind capacitatea de adaptare si performantele acesteia. Gestionarea legala si eficienta a variabilelor de stare si a celor de dezvoltare presupune utilizarea unui circuit informational performant care sa fundamenteze ct mai rational deciziile adoptate. n situatia n care un astfel de circuit informational exista si produce n timp oportun informatiile necesare adoptarii deciziei, vorbim despre prezenta certitudinii. La polul opus se pozitioneaza situatiile n care decidentul nu dispune n timp oportun de informatiile de calitate necesare fundamentarii cu exactitate a deciziei si nu poate anticipa impactul aplicarii propriilor decizii. Aceasta este zona incertitudinii.

n conditiile n care ".esenta incertitudinii se reduce la un sentiment"[20] (al persoanei sau al grupului), marimea acesteia influenteaza n mod direct si indirect performantele organizatiilor. Astfel, n mod direct, incertitudinea determina necunoasterea cu exactitate a evolutiei organizatiei ntr-un orizont de timp previzibil, a modului n care se vor asigura fondurile financiare necesare functionarii si n ce proportie, a solutiilor de realizare a asigurarii cu resurse umane si materiale necesare functionarii. n mod indirect, incertitudinea altereaza randamentul n munca (genernd o anxietate insuportabila) sau se constituie ca un puternic factor mobilizator n sporirea cunoasterii si accentuarea creativitatii n conditii de certitudine si siguranta a structurilor, locurilor de munca si in general a unui mediu economico-social predictibil. Organizatiile nu au cum sa evite incertitudinea, dar pot sa o mentina n limite rezonabile. Care sunt aceste limite? Foarte greu de precizat, deoarece nu au fost definite nicaieri, facndu-se analize ale unor fenomene, pe diferite paliere (nivel de nzestrare cu tehnica, eficienta utilizarii fondurilor, calitatea resursei umane, calitatea vietii etc.). Desi nu s-au luat masuri imediate de remediere a disfunctiilor constatate, datorita, n principal, constrngerilor bugetare, apreciem ca este un fapt pozitiv preocuparea pentru identificarea acestora, evidentierea lor ntr-o forma "necosmetizata" si stabilirea unor tinte operative sau strategice de gestionare a surselor de incertitudine si riscuri, chiar daca succesul nu este ntotdeauna prezent.

5.3.3. Elementele componente ale expunerii la risc

Elementele componente ale expunerii la risc sunt entitatea expusa riscului, factorii de risc si impactul financiar al pierderii. Entitatea expusa riscului reprezinta subiectul caruia i este prejudiciata starea initiala (valoarea si/sau potentialele cstiguri produse de aceasta sunt compromise partial sau total), fiind constituita din om (individ, grup, colectivitate, societate etc.), proprietate (constructii, terenuri, instalatii, echipamente, produse, bunuri mobile, procese de productie etc.) sau mediu (sol, subsol, vegetatie, clima, apa, aer, temperatura etc.). Factorii de risc, n raport cu originea lor, pot fi naturali (incendii, inundatii, cutremure, tornade etc.), umani (omul si faptele lui nocive societatii) si economici (recesiune, inflatie, progres, globalizare etc.). Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca unuia si aceluiasi factor de risc i pot corespunde att mai multe tipuri de pierderi (consecinte), ct si diverse entitati afectate. Acesta este principalul motiv pentru care factorii de risc trebuie identificati si analizati n contextul particular al situatiei de risc ce se evalueaza, coroborat cu faptul ca un factor de risc dintr-o categorie poate determina manifestarea altuia/altora din alte categorii.

Impactul financiar al pierderii este determinat de amploarea consecintelor suportate de entitate cnd se manifesta factorii de risc. Pierderile materiale sunt mai usor de evalua, pe cnd cele umane (raniri, mbolnaviri, pierderi de vieti omenesti) sunt mult mai dificil de calculat. Este evident ca impactul financiar al pierderilor produse poate avea dimensiuni diferite asupra entitatii supuse actiunii riscului. Astfel, o pierdere de o anume valoare poate fi catastrofala pentru o firma mica, dupa cum poate fi nesemnificativa pentru o entitate cu un mare potential economic si financiar.

5.3.4. Notiuni care se raporteaza la risc

Am aratat anterior ca riscul este folosit ca sinonim pentru pericol, dar sunt ntlnite si alte acceptiuni ca de exemplu posibilitatea pierderii, probabilitatea producerii pierderii, hazard, pierderi potentiale etc. Apreciem ca toate aceste expresii pot caracteriza n mare parte riscul, pentru anumite circumstante particulare, dar nicidecum sa nlocuiasca notiunea complexa de risc n acceptiunea prezentata n literatura de specialitate si recunoscuta de catre cercurile de specialisti. n ceea ce priveste posibilitatea de masurare a riscului, literatura de specialitate consacra doua curente: riscul nu se poate masura, prin urmare acesta exista sau nu exista; riscul este masurabil si are valori cuprinse ntre 0 si 1. Acest curent cstiga din ce n ce mai

mult teren n fata primului si este frecvent utilizat n analizele de risc. Hazardul este utilizat frecvent ca avnd semnificatia de risc prin aceea ca reprezinta o mprejurare sau un concurs de mprejurari, favorabile sau nefavorabile, a caror cauza ramne, n general, necunoscuta. Hazardul poate fi clasificat astfel: hazard moral, hazard de comportament si hazard fizic. Hazardul moral se manifesta atunci cnd o persoana poate ncerca sa cauzeze, intentionat, o pierdere sau sa exagereze amploarea unei pierderi produse. Acest tip de hazard are la origine defecte sau labilitati ale caracterului uman. Hazardul moral este, n unele cazuri, un risc speculativ. S-a constatat statistic faptul ca o actiune prin care o persoana ncearca sa cauzeze intentionat o pierdere poate determina beneficii pentru acea persoana sau pentru o alta entitate. Hazardul de comportament sau de conduita se manifesta atunci cnd o persoana normala este mai putin atenta fata de comportamentul pe care ar trebui sa-l adopte n diferite circumstante. De exemplu, depozitarea de catre gestionar a unor bunuri materiale ntr-un spatiu impropriu poate conduce la cresterea pierderilor n caz de degradare, furt sau incendiu.

Hazardul fizic este asociat persoanelor, proprietatii sau proceselor care cresc probabilitatea producerii pericolului sau marimea pierderilor. Cele trei categorii de hazard pot exista att individual, ct si mpreuna. Daca primele doua categorii de hazard sunt asociate nemijlocit factorului uman, cea de-a treia categorie extinde hazardul si asupra entitatilor nevii (materiale). Riscul desemneaza pierderile potentiale la care o entitate este expusa. Astfel se utilizeaza, de exemplu, expresia "risc de proprietate" pentru pierderile care afecteaza proprietatea, expresia "risc de afaceri" pentru pierderile intervenite n afaceri, "risc de sanatate" pentru atingerile aduse sanatatii omului, "risc de audit" pentru operatiunile sistemelor de conducere si control intern care nu pot fi identificate si evaluate prin mijloace specifice etc.

5.3.5. Definirea pragului de risc acceptabil

Att acceptarea riscului, ct si stabilirea unui nivel tolerabil al riscului pentru un individ sau pentru o societate, difera de la o comunitate la alta si sunt influentate de o serie de factori psihologici, educationali, sociodemografici etc. Comisia de sanatate din Marea Britanie (Health and Safety Commission) defineste riscul tolerabil astfel: "Toleranta nseamna acceptare. Ea se refera la disponibilitatea de a trai un risc pentru obtinerea de anumite beneficii si cu ncrederea ca riscul este controlat adecvat. A tolera un risc nu nseamna ca l vom privi ca fiind neglijabil sau ca pe un lucru pe care l putem ignora, ci ca pe ceva ce trebuie avut n vedere si redus daca si cnd putem". Prin urmare, acceptarea si tolerarea riscului sunt n relatie biunivoca cu obtinerea unui beneficiu sau cu pastrarea unei stari de comoditate obtinute anterior producerii consecintelor generate de factorul de risc. Rezulta deci realitatea ca acceptarea unui anumit nivel al riscului este rezultatul compararii riscului cu beneficiile. Atunci cnd consecintele manifestarii riscului sunt de natura economica, stabilirea nivelului de acceptabilitate si gaseste rezolvarea n teoria optimului economic si a optimizarii deciziilor. Problema stabilirii nivelului de acceptabilitate a riscului devine extrem de complexa, dobndind dimensiuni etice si morale deosebite atunci cnd consecintele sunt de natura sociala. n realitate, riscul acceptabil nu este altceva dect o conventie a factorilor de decizie socio-politico-economici, nivelurile de risc stabilindu-se pe baza anumitor criterii n care trebuie stabilita prevalenta acestora, respectiv umane, sociale, politice, economice, diplomatice, imagologice etc. Atunci cnd se cunosc probabilitatile si amploarea pierderilor potentiale, se poate defini o curba care permite diferentierea ntre riscul acceptabil si cel inacceptabil, conform fig. 2.3.

Putem reprezenta grafic riscul produs de un pericol, cu ajutorul unui punct avnd coordonatele corespunzatoare probabilitatii producerii evenimentului si marimii (magnitudinii) pierderilor. Astfel, riscul corespunzator pericolului reprezentat prin punctul A, eveniment cu o probabilitate de realizare foarte scazuta, dar cu o magnitudine foarte mare, fapt ce sugereaza consecinte grave, corespunde unui risc acceptabil n timp ce riscul corespunzator punctului B din grafic, eveniment cu o probabilitate de realizare ridicata, dar cu consecinte mai putin grave, corespunde unui risc inacceptabil.

Fig. 5.3. Curba de acceptabilitate a riscului

Sursa: serbu, T., op. cit., p. 11.

n literatura de specialitate este prezentat, n mod frecvent, domeniul de acceptabilitate a riscului, sub forma de reprezentare ilustrata n fig. 2.4.

Fig. 5.4. Domeniul de acceptabilitate a riscului

Sursa: serbu, T., op. cit. p. 12.

n spatiul din planul probabilitate-gravitate distingem trei zone (risc neglijabil, acceptabil si neacceptabil) de catre doua curbe continue. Teoretic, aceste curbe ar trebui sa corespunda unor relatii de forma: P x G = constant, n care: P - probabilitatea, iar G - gravitatea. Concluzionnd putem afirma ca:

- notiunea de risc implica o pierdere posibila pentru o anumita entitate, care poate fi omul (individ, grup, societate), proprietatea (active fixe si circulante) si mediul; - managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare a riscurilor care utilizeaza resurse materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor, care vizeaza reducerea expunerii la pierderi; - principiul esential care sta la baza managementului riscului consta n a ncerca reducerea acestuia la un nivel acceptabil sau a transfera ceea ce nu se poate elimina sau controla suficient;

- managementul trebuie sa creeze un mediu de control favorabil gestionarii legale si eficiente a riscurilor din organizatia pe care o conduce, prin conceperea si aplicarea unei strategii eficace de organizare si exercitare a controlului intern, adaptata specificului entitatii; - pe fondul complexitatii crescnde a organizatiilor si al extinderii domeniului normativ, auditul intern ajuta managerii la gasirea unor forme, metode si proceduri care sa le protejeze de aparitia si manifestarea unor riscuri majore, indicnd punctele slabe ale entitatii si recomandnd solutii pertinente si adecvate eliminarii acestora.

[1] [2] [3] [4]

Ghita, M., Auditul intern, Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 125. IFACI, Les mots d'audit, Editions Liaisions, iunie 2000, p. 11. Ghita, M., op. cit., p. 125.

serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I. Cuza", Bucuresti, 2002 p. 69.
[5] [6]

serbu, T., op. cit., p. 56. M. Of. nr. 1265/2004, p. 27.

[7] *** OMFP nr. 946/2005, pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, M. Of. Nr. 675/2005, p. 12. [8] [9]

Renard, J., op. cit., p. 126.

Gheorghe, I., Riscul deciziei financiare n ntreprinderile mici si mijlocii, Editura Genicod Ltd., Bucuresti, 2002, p. 48.
[10] [11] [12]

Gheorghe, I., op. cit., p. 51. Allaire, I., Frsitoru, M., Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 469.

Prunea, P., Riscul n activitatea economica. Ipostaze. Factori. Modalitati de reducere, Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 57.
[13] [14]

Pop, L., Teoria generala a obligatiilor, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1998, p. 93.

Romnu, I., Vasilescu, I., (coordonatori), Managementul investitiilor, Editura Margaritar, Bucuresti, 1997, p. 422.
[15] [16] [17]

Stancu, I., Gestiunea financiara a agentilor economici, Editura Economica, Bucuresti, 1994, p. 502. Prunea, P., op. cit., p. 12. Saget, Le Meryen, Management intuitiv, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 192.

[18] [19]

Prunea, P., op. cit., p. 13.

Fukuyama, Fr., Trust, T., ncredere, virtutile sociale si crearea prosperitatii, Editura Antet, Bucuresti, 2000, p. 15.
[20]

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 133.