CONTROL ESTRATEGICO

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo. El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades similares. El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo). El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto clsico del Control y el nuevo concepto de control estratgico.

EL CONTROL CLSICO El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente. En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin. La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados. Es siempre a posteriori, por ello se centra en la investigacin del pasado. Est fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin. Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados. Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque mide sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o en trabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora. Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores. El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental.

EL CONTROL ESTRATGICO El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables y disear las soluciones en beneficio de la organizacin. En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institucin). Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sea clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin. Nuestra propuesta Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin considerada como un todo. 5.1 Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y mercados CONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo. MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin.

PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos como externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno organizacional *MACRO ENTORNO En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informtica. Desarrollo da un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial, Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. Aspectos econmicos.- La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los negocios. Aspectos tecnolgicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin. Aspectos polticos.- Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de polticas tributarias. Aspectos sociales.- Los cambios demogrficos, en particular, la edad y la

creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la calidad y los costos de la atencin. mdica y la educacin. *ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis. *ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo. Las preguntas inciales que debemos hacemos son: Quin es la competencia? Cmo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios. *CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la produccin, como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado. Una definicin ms amplia segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario seria: Funcin de dirigir y controlar el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones de modo ms econmico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntas bsicas para el control de la produccin, Qu es lo que se va hacer? , Quin ha de hacerla?, Cmo?, Dnde?, Cundo se va a cumplir?. El control es algo ms que planeacin: Control es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado. *PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una previsin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de produccin, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de produccin, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as decidir una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos. *SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fbrica, pasan por ella y salen de la misma, regulando lo que se alcance la posicin optima en cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del cliente, la situacin del capital productivo, la mano de obra; ste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro. *ORGANIZACIN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y est subordinado a la produccin; puede estar centralizado en las pequeas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos. Tiene las siguientes fases: Orientacin: determina dnde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de rdenes a su debido tiempo. Activacin: determina si el trabajo avanza o no, como se planea. *COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de produccin, nos podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal control: 1. Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje. 2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes. 7. Perdidas frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de robarle a una orden, para completar otra. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al progreso del pedido. *CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas:

Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo, son tambin control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente, a detectar las reas en dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar toma de decisiones correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin. Control Contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito, si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna, acerca de la situacin de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado perodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros, provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia, para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros y de su anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin. Costos Su objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin, es posible no solo establecer el precio ms adecuado al producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, merma, productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones ms racionales. Auditoria La auditora contable, tiene como funcin principal dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos, esta evaluacin, se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin; con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su

aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

1. Control Estratgico - Componente Metodolgico 2. Resea - Componente Metodolgico: Control Estratgico (CES) Problemas tpicos que enfrenta. Se desarroll el Plan Estratgico y este no se implement por diversas causas, las cuales pudieron haberse enfrentado con adecuados procedimientos de seguimiento. No se cuenta con una manera simple de evaluar de manera peridica y sistemtica, tanto el avance del Plan Estratgico como la validez de su contenido. Se requieren pautas para revisar y mejorar las definiciones de los puestos, funciones y procedimientos relativos a Gestin Estratgica. Entregables (Formatos) clave. Fichas de Indicador - Nivel Estratgico. Fichas de Iniciativa - Nivel Estratgico. Reporte de Gestin (Agenda/ Acta) - Comit de Gestin Estratgica. Ficha de Puesto (Roles y Funciones) - Gestin Estratgica. Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: Presentacin de M+S 3. Control del Desempeo (Avance) y Control del Contenido (Plan) Lo usual: Evaluar Plan vs. Real Se busca identificar la brecha o desvo entre lo que nos propusimos y lo que logramos. El foco de atencin es el Avance , implcitamente se considera que el Plan es correcto. La intencin es definir Acciones Correctivas y Preventivas que minimicen los desvos. Hemos seguido por la ruta establecida?. Lo necesario: Perfeccionar el Plan Se busca identificar aspectos relevantes del plan que deban ser modificados a la luz de: Mayor maduracin o claridad de ideas. Cambios internos o externos. El foco de atencin es el Plan , implcitamente se considera que el Avance no es un tema critico. La intencin es asegurar planes flexibles, realistas y dinmicos ante situaciones de cambio. La ruta establecida es la correcta?. 4. NO es posible hacer un buen Plan mediante un Proceso Anual Hardvard Business Review - Jan 2006 (*): Encuesta entre 156 ejecutivos a nivel mundial. Slo 11% dijo estar muy satisfecho con el Planeamiento Estratgico y cree que vale el esfuerzo que se le dedica. La gran mayora se encuentran escpticos sobre el aporte del Plan Estratgico y cree que no llega a influenciar en la direccin que toma la organizacin. La causa de la decepcin: Las ideas que cambian la direccin de la empresa: Se logran por maduracin de ideas preliminares. Las ideas preliminares no surgen slo en el proceso anual de planeamiento. Planificar e Implementar un Plan Estratgico es un proceso altamente complejo. No existe una teora unificadora al respecto. Balanced Scorecard slo cubre parte del problema. (*) Mankins, Michael C. and Steele, Richard (2006). Stop Making Plans; Start Making Decisions, Harvard Business Review, January, pp. 76-84. 5. Nuevo paradigma: Planeamiento Continuo y Control Continuo Implementar el Comit Estratgico Base: Comit de Gerencia o equivalente Incluye a todos los Responsables de Objetivos (los cuales deben ser Gerentes o equivalentes) Foco: El Plan Estratgico (NO los

problemas operativos, por ms importantes que sean) Control del Avance (Desempeo) Mensual Usando el Cuadro de Mando Integral Dos elementos de Control: Indicadores Iniciativas Uso de Procedimiento Formal (Agenda / Acta) Control del Contenido (Plan) Trimestral Continuacin organizada del Planeamiento anual Unidad de Anlisis: Iniciativas Crticas Iniciativas Crticas: Intenciones Preliminares Complejas Puede llevar a cambiar Objetivos e Indicadores 6. Ciclo Demming: Plan Do Check Act (PDCA) Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Creador de Pensamiento Estadstico) y popularizado por su pupilo: W. Edwars Demming (Padre de la Calidad Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales del mejoramiento continuo (Total Quality Management; Kaisen, y otros enfoques en que se requiere expresar ciclos de perfeccionamiento). Se aplico a fines los 80s en Planeamiento Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry . Definir la intencin. P.e. Incrementar la Productividad. Es recomendable fijar Metas cuantitativas. Esto equivale a definir Indicadores con valores esperados a un plazo establecido. Ejecutar u operar. P.e. Introducir la tecnologa X; Entrenar al personal del tipo Z, etc. Se trata de acciones que buscan concretar la intencin de Incrementar la Productividad. Conocer los resultados. P.e. En cunto se incremento la productividad? Cubre las expectativas (Metas)? Definir Acciones Correctivas o Preventivas. A partir del anlisis de los resultados. P.e. Cambiar a la tecnologa Y y dejar la X; Ampliar la capacitacin al personal del tipo W, etc Controlar Evaluar E Implementar Reaccionar R Planificar P I 7. Fase Reaccionar: Anlisis causa-efecto y definicin de acciones correctivas/preventivas La fase Reaccionar es especialmente importante pues propicia el Aprendizaje Organizativo . Para ello conviene profundizar en el anlisis antes de pasar a un nuevo ciclo. Las Acciones Correctivas o Preventivas pueden ser de tipo estratgico u operacional . Bien pueden corresponder a niveles muy especficos como P.e. Felicitar al empleado X. O a niveles de mayor abstraccin, como P.e. Redisear las reas A y B (y slo despus retornar a la intencin de Incrementar la productividad). . . . P I E R P R V R P R V R P I E R P R V R P R V R I P E R Causas Acciones Efectos 8. Un Cuadro de Mando ms Integral: El control de las actividades continuas 9. Apoyo con software especializado Los productos de software especializados facilitan una implantacin completa del modelo BSC. Automatizan la carga de datos peridica, la configuracin de alertas e informes. Simplifican el procesamiento de Indicadores y el anlisis del cumplimiento de Objetivos, Metas e Iniciativas. Usualmente permiten el acceso a los sistemas operacionales en busca de mayores detalles. C1.5 Incremento Porcentual del Margen 10. Procesos de Gestin Estratgica Roles Principales Cuadro de Mando Integral (BSC en Excel, Fichas de Indicadores, Fichas de Iniciativas) PLANEAMIENTO Oficina de Gestin Estratgica Plan Estratgico (Documentacin del BSC en Word) Comit Tcnico Comit Plenario (de Planeamiento Estratgico) Mejoras al Modelo BSC Acciones Correctivas / Preventivas acordadas Rol Planificador CONTROL Oficina de Gestin Estratgica Comit de Gestin Estratgica (Mensuales) Acta de Reunin (en Excel) Responsables de: a) Indicadores y b) Iniciativas (Componentes del BSC) Avances Mensuales Rol.