2.2.

Proceso de Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probabl emente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: re querimientos y disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los plan es de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la or ganizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin externas. La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

2.1. OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planeacin de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin haciendo nfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos humanos en las organizaciones como son: la dotacin de pers onal a la administracin, los pronsticos de las necesidades de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos. Tambin sobre polticas dando su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas y polticas de planeacin de recursos humanos. Asi mismo la clasificacin, caractersticas, modelos, importancia, caractersticas y alcance de la planeacin de recursos humanos. 2. Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre planeacin de la organizacin y planeacin de recursos humanos y la auditora y planeacin de recursos humanos. 3. Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la planeacin de personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As como tambin como se determinan las necesidades de la dotacin de personal. 4. Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el suministro de candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que afectan a los pronsticos. 5. Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y las diferentes clasificaciones de recursos humanos cmo son lo s empleados de alto potencial; de rendimiento consistente, pero de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes problemticas y los de bajo potencial y rendimiento. 6. Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones.

2.2.1. PREMISAS Y PRONOSTICOS

Las premisas y pronsticos de la planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de contro l. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Pronsticos con la tcnica Delphi Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo genera l tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias v eces Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.

Pronsticos Definicin: Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro pa ra estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas.

Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapola cin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos nu mricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

2.2.2

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS

Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos. - Planeacin de la organizacin En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tend r que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la organizacin es la actividad conscie nte que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento".4 La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramient o que incluye a todos los miembros de la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas. - Variables que afectan a la planeacin de la organizacin Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes:
y y y y y y

Pronsticos de negocios Expansin y crecimiento Cambios estructurales y de diseo Filosofa administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato

y y y

Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio pos itivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas: 1. Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cu al se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se le asigna ms responsabilidades. 2. La descentralizacin da origen a unidades organizacional es ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno. 3. La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de esta tendenc ia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.
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Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en suposiciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprend en una filosofa propia de la administracin. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no esta grabada en piedra. Debe evoluci onar continuamente en la medida que acumula nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios a spectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de productos o servicios con altos estndares de calidad.

Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la organizacin.

- Planeacin de la org anizacin contra planeacin de recursos humanos Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la planeacin de la organizacin de be ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo, mate rias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conceptos de planeacin como actividades totalmente distintas o completamente semejantes. - Auditora y planeacin de recursos humanos Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmic o promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal".5 En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. La planeacin del personal en las empresas privadas Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal estn determinados por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le permitir anticipar la demanda de los clie ntes y lograr un ritmo de produccin ms estable. Adems la planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una compaa influya en la demanda de sus productos, disendolos y promovindolos sobre la base de una investigacin que indique lo que e l cliente desea. La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han hecho que muchas compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la

fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial esenciales para la compaas afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden inclu ir la planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidades ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada. "Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cclicas son ms difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal" .6 Mediante el uso de las tcnicas de pronstico, una compaa puede descubrir las tendencias cclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe tomar en cuenta las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situacin internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales. El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En trminos generales los programas generales de pr oduccin se formulan para una temporada o para algn otro perodo adecuado y, subsecuentemente, para perodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de produccin a ciertos ajustes en los planes de produccin a largo plazo, su formulacin es esencial para una buena planeacin de personal. La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el cual slo pued e proporcionar la planeacin a largo plazo. Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan de que se hagan cambios en el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de traba jo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios de compaas que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden man ejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propsito. - La planeacin del personal en las org anizaciones pblicas La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada a las empresas privada . Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza. Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios.

Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos internacionales, las presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los servicios que una institucin o agencia pblica pueda necesit ar proveer o del presupuesto con el cual deba operar. Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban cubrirse con personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como pa rte de la planeacin del programa de personal. Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ause ntismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto . Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones b uscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario 2.2 3 INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES A lo largo de los aos 70 se cuestionaba el poder predictor de los test psicolgicos, en relacin con el desempeo laboral de un trabajador. Durante esa poca surge el Modelo de Competencias que, combinado con las pruebas psicolgicas, empiezan a identificar qu y cules conductas son necesarias para el xito labo ral. Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen. El modelo permite ir desarrollando indicadore s cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curri culum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador.

Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizaci n. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo la boral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impact a un perfil de competencias en el rea de RRHH? En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, pu edan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de persona l, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remunera ciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.

Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a l as cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.

ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO

2 unidad

Alumna. M DEL ROCIO IBARRA BARRERA

5 SEMESTRE

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAZARO CARDENAS MICH.