INTRODUO

Empreendorismo: o fundamento para o sucesso

Saber desafiar padres e ir alm do pensamento comum uma das principais qualidades do empreendedor e a maneira mais segura de transformar oportunidades em lucros outro estabelecimento e desistiram de seus aparelhos. Esse um exemplo tpico de algum que precisa aprender a ser mais empreendedor. Ser um empreendedor no quer dizer apenas saber criar novos negcios, mas sim saber viver e trabalhar de um modo mais ousado. O empreendedor aquele que tem uma viso especial de um acontecimento e realiza uma ao a partir dessa percepo, sem ficar observando e esperando passivamente as coisas tomarem forma. Talvez voc esteja pensando: - Estou feliz na minha empresa. Acho que essa conversa no para mim... Engana-se voc. Essa conversa to vlida para voc quanto para quem quer mudar de trabalho ou de profisso. O empresrio o empreendedor de seu prprio negcio, mas todos ns podemos ter uma atitude

anh em Londres. Deso at a portaria do hotel para trocar o adaptador do computador em que escrevo este texto. As tomadas na Inglaterra tm um formato especial e exigem esse procedimento para a utilizao dos aparelhos eltricos provenientes do exterior. No elevador, um americano olha para minha mo e pergunta: Isso um adaptador de eletricidade? Diante da resposta positiva, comenta com seu acompanhante: Que pena! Neste hotel, eles tm adaptador e ns no usamos nossos aparelhos... Eu lhe perguntei se havia pedido o adaptador na recepo. O americano me respondeu que, como no primeiro hotel em que se hospedaram, na Inglaterra, no havia adaptador, ento eles pensaram que no o encontrariam em nenhum

empreendedora diante da vida e do nosso trabalho, basta sermos ousados para pensar como se fssemos o dono da empresa. Alis, essa uma das grades virtudes que diferenciam os profissionais neste tempo de incertezas. preciso administrar o setor em que voc trabalha como se o negcio lhe pertencesse! medida que voc coordena bem o local de trabalho e suas funes, seus superiores vo lhe confiando mais departamentos at que lhe entregam uma diretoria e, por que no?, a presidncia. Na empresa, por exemplo, quando as vendas esto diminuindo, o empreendedor no precisa de um relatrio para detectar o problema. Ele tem um instinto aguado, uma intuio flor da pele, e consegue muito rapidamente captar no ar o que est acontecendo. Antes que o problema seja confirmado por escrito, j inicia uma srie de aes para reverter o quadro negativo. Quando muitos funcionrios comeam a abandonar a empresa, o empreendedor atento examina esse fenmeno, analisa as causas e implanta uma soluo. Ele no fica aguardando a situao piorar para a pensar em que atitude deve tomar. Quem tem a qualidade do empreendedorismo sabe desafiar padres e ir alm do pensamento comum. Possui criatividade e talento para encontrar solues frente s crescentes demandas dos novos consumidores do mercado, cujo perfil est cada vez mais exigente.

O empreendedor no se contenta em simplesmente ficar observando o jogo da arquibancada; ele quer participar do jogo. O mundo de um empreendedor infinito, como ilimitadas so as possibilidades de transformar as oportunidades em lucros.
A partir de agora, vamos falar dos fundamentos da vida do empreendedor. Espero que voc aproveite bastante esta conversa! Boa viagem! Roberto Shinyashiki

PARTE 1

O perfil do empreendedor

O verdadeiro campeo no esmorece diante dos obstculos. Ao contrrio, incansvel, ele est sempre no limite entre a alegria de ter conquistado uma vitria e o desejo de obter mais, muito mais... automotivao; autodisciplina; viso global. Cada uma dessas caractersticas um tesouro capaz de criar novos negcios de xito. Agora, vamos refletir mais intensamente sobre elas.

oc j deve ter se perguntado quais as razes que levam uma pessoa que foi demitida de uma empresa a montar seu prprio negcio e a fazer o maior sucesso, ao passo que outras tomam a mesma iniciativa e naufragam. Mais um questionamento habitual: quais as caractersticas que levam algum a ocupar o cargo de diretor, enquanto a maioria dos indivduos apenas sonha com essa possibilidade? Bem, cada vez mais, montar seu prprio negcio uma aventura muito arriscada. Antes de entrar nessa empreitada, importante analisar suas chances de sucesso e, principalmente, se voc tem a personalidade necessria para se tornar um empresrio. Se no tiver esse perfil, das duas uma: ou desenvolve essas caractersticas, ou continua em seu trabalho atual, chefiado ou coordenado por outra pessoa. So trs as caractersticas comuns que proporcionam o sucesso do empreendedor ou o promovem como um novo diretor:

Automotivao
Quem tem motivao interna no espera o despertador tocar para acordar. Com automotivao, no preciso chefe ou lder. A pessoa liderada pela paixo e possui uma qualidade imprescindvel denominada iniciativa, que faz ela assumir as rdeas de situaes difceis. O errado se transforma num incmodo que s desaparece quando a dificuldade resolvida. Claro que enfrentar um problema no significa que voc vai resolv-lo, mas, de outro modo, impossvel achar a soluo. Na verdade, o vencedor procura se antecipar aos problemas e

costuma dar um jeito para que eles no aconteam. O desejo intenso de ver sua obra concretizada faz parte da vida do verdadeiro empreendedor. A sndrome do final de expediente passa longe dele.

No importa se dia, noite, final de semana, feriado... O projeto finalizado, e a possibilidade de v-lo em andamento, que dita seus horrios.
O amor pelo trabalho tanto que ele tende a encar-lo como uma diverso, transmitindo uma felicidade idntica quela dedicada aos momentos de lazer. A pessoa que no tem automotivao vai precisar do pai para acord-la, assim como precisar do pedido do chefe para que fique alm do expediente. Um ser desmotivado necessita que o cliente venha lembr-lo de que o prazo para entrega do servio j venceu. Aquele indivduo que fica olhando constantemente o relgio ou que faz suas tarefas somente ao ser pressionado pelo tempo ou pelo chefe certamente vai sofrer quando for responsvel pelo prprio negcio. Se no tiver algum para cobr-lo, sua tendncia ser se dispersar ou se acomodar... O empreendedor nato tem conscincia de que seu sucesso est relacionado a sua capacidade de sempre ter uma energia extra e eletrizante. Sua motivao interior extrapola os limites de seu corpo e mente e, freqentemente, suficiente para contagiar a equipe. Todos vem claramente o prazer que ele sente nas suas realizaes.

Era assim quando encontrvamos o comandante Rolim, ex-presidente da TAM, no aeroporto de Congonhas, cumprimentando alegremente seus clientes s 6 da manh. Era assim quando vamos Oscar, um dos maiores jogadores de basquete que o mundo j produziu, treinando arremessos aps o trmino dos treinos. a mesma impresso que temos ao observar o empresrio Antnio Ermrio de Moraes, o homem mais rico do Brasil, trabalhando gratuitamente, h 33 anos, no Hospital Beneficncia Portuguesa, de So Paulo. Presidente do Hospital, ele dedica pelo menos 15 horas por semana ao trabalho de equilibrar receita versus despesas. Afinal, cerca de 60% dos atendimentos do Hospital so feitos pelo Sistema nico de Sade, o SUS. a mesma emoo que sentimos quando vemos o empenho de Zilda Arns na coordenao da Pastoral da Criana. Todas essas pessoas tm no olhar um brilho idntico ao da senadora do PT, Marina Silva, uma vencedora que, devido ao trabalho puxado na extrao de ltex nos seringais do Acre, s pde aprender a ler e a escrever aos 17 anos. Resultado: nunca mais parou de estudar. Formou-se em histria, foi lder de diversos trabalhos com as comunidades eclesisticas de base e, hoje, a maior representante do povo do Norte no Senado Federal.

Em todas essas atitudes, percebemos nitidamente que o dinheiro est sempre em segundo plano, dando lugar ao amor pelo que se faz, ao esprito de campeo, solidariedade e vontade de contribuir para o desenvolvimento da humanidade.
Ningum mandou que agissem dessa maneira. Esses quatro exemplos refletem bem a postura, a garra e o temperamento incansvel dos empreendedores natos. So pessoas que desejam ir alm. Outra virtude clssica do empreendedor a ambio positiva de sempre querer mais. Essa ambio faz ele, a todo instante, desejar produzir algo melhor do que produziu anteriormente. Ele no mede esforos para

aperfeioar os aspectos relativos a seu trabalho. Est continuamente no limite entre a alegria de ter conquistado uma vitria e a vontade de obter mais. Quando aparece um obstculo, sabe atuar diante do desafio sem esmorecer. O explorador neo-zelands Edmund Hillary foi o primeiro homem a escalar o Monte Everest, mas fez vrias tentativas antes de conseguir chegar ao topo. Em uma das vezes, a situao foi dramtica. Alguns membros da expedio morreram soterrados por uma avalanche. Ento, deputados ingleses resolveram homenage-lo por causa de sua coragem e determinao. No dia de sua condecorao, , quando o clima de festa reinava e todos falavam de sua bravura, ele foi convidado para subir ao plpito e receber a medalha. Enquanto todos o cumprimentavam, comeou a chorar. Os presentes imaginaram que ele estivesse comovido pela homenagem. Quando chegou ao plpito, olhou para a foto da montanha ao fundo do parlatrio e, com o dedo em riste, dirigiu-se imagem do Everest e gritou: Desgraado! At agora voc me venceu, mas quero lhe lembrar que voc j cresceu tudo o que podia, enquanto eu continuo crescendo. Na prxima tentativa, Edmund foi maior que a montanha. Os verdadeiros campees so alimentados por desafios. Na imaginao deles h sempre um trofu a mais a ser conquistado.

Para voc refletir Quem motiva voc: seu sonho ou seu chefe?

Autodisciplina
O empreendedor tem a disciplina dentro de si mesmo que seja numa mesa bagunada (muitas vezes ele tem uma ordem interna que s ele entende). Trabalha com prazos dentro da

cabea. Realiza tarefas, s vezes desagradveis, com a mesma dedicao que um obeso comprometido faz seu regime. Ao contrrio do que muita gente imagina, disciplina no significa rigidez. O termo vem da palavra discpulo, ou seja, aquele que tem a habilidade de seguir um mestre cuja grande

virtude dominar um mtodo. O sujeito disciplinado segue um mtodo que evita o desperdcio de energia ou de oportunidades. A disciplina faz o empreendedor analisar minuciosamente um projeto antes de inicilo. Pois a anlise cuidadosa de um futuro negcio diminui sensivelmente a margem de erro na tomada de decises importantes e cria maiores chances de xito. O empreendedor jamais age como um jogador compulsivo de cassino, que deixa para os dados a deciso sobre o sucesso ou o fracasso dos negcios. Ele nunca inicia um novo projeto baseado somente em seu instinto. claro que ele tem a coragem de arriscar mas odeia faz-lo. No se permite, por exemplo, correr o risco de montar um aougue ao lado de um supermercado. Ao contrrio, criterioso e faz um estudo completo do mercado, analisa seus futuros concorrentes e s depois toma uma deciso. Feito isso, mergulha com toda a fora de seu corao no novo projeto. Ele tem o corao de um atleta amador, mas a cabea de um profissional. tambm a disciplina que impede um general ousado de levar seu exrcito para uma batalha sem perspectivas. Se um general tiver somente ousadia, vai colocar seu exrcito em situaes complicadas na maior parte do tempo. Afinal, quando uma pessoa no tem disciplina, torna-se catica. Vive adiando a resoluo dos problemas, esquece-se de suas responsabilidades, a cada dia chega numa hora diferente no trabalho, confunde as datas e os compromissos, faz promessas e no cumpre, est sempre distrada e, por esses motivos, acaba precisando de um chefe.

Se voc est passando por um momento de sua vida em que seus fornecedores ou seu chefe esto pegando no seu p, perceba que isso pode ser um aviso de que eles esto correndo perigo por causa de sua falta de disciplina.
a disciplina que estabelece os mtodos dentro da organizao. Ela o extremo oposto da improvisao. A disciplina cria uma sistematizao que nos permite administrar bem os projetos at que eles se transformem em conquistas. Saiba que suas vitrias vo estar guardadas sua espera at o dia em que voc se organizar para atingi-las. Infelizmente, as conquistas reservadas para a maioria das pessoas so desperdiadas por causa da desorganizao. como perfurar a terra para atingir o lenol de gua para abastecer uma vila. No adianta todos os dias comear um novo poo, no funcionar. A gua permanecer ali at que algum tenha coragem e determinao para aprofundar a cavidade e atingir o lenol aqfero. Ou seja, no desistindo que voc vai conquistar sua meta. preciso lutar. Disciplina a humildade de continuar num caminho mesmo quando os resultados ainda no esto aparecendo. Thomas Edison, aps mais de mil experimentos sem xitos para criar a lmpada eltrica, manteve seu propsito at poder comemorar sua vitria. Certa vez, ao final de mais uma apresentao deslumbrante do grande violinista austraco

Fritz Kreisler (1875-1962), uma senhora se aproximou do msico e lhe disse: Eu daria minha vida para tocar como o senhor! Com muita serenidade, ele respondeu: Eu dei a minha vida!

Viso global

O empreendedor sabe que, no lugar em que se tem somente prazer, no h sucesso permanente. Por isso, ele possui curiosidade e dedicao para entender o negcio de forma global, buscando conhecer o mximo a respeito de um tema. Ele quer entender detalhes de cada aspecto marketing, finanas, operaes, logstica, estratgia, etc. Enfim, deseja participar de tudo.

H muitos novos empresrios que, ao iniciar seu prprio negcio, se orgulham de dizer que no querem cuidar de dinheiro porque odeiam nmeros. Iluso fatal!
Todo o empreendedor que se preza tem de entender de nmeros. No importa qual seja o negcio rotisseria, floricultura etc. , preciso dedicao e afinco no s no preparo dos doces e na escolha das flores, para ficar apenas com esses dois exemplos, mas na administrao do negcio como um todo. Portanto, mos obra! O empreendedor, nos momentos de deciso, consegue ter a viso do helicptero. Em vez de ficar com uma vista parcial dos acontecimentos, ele vai alm das emoes e dos impulsos para colher novos dados para suas decises. Vises limitadas criam empresas limitadas. A maioria das pessoas tende a fazer somente o que gosta. Se so grandes cozinheiros, querem passar o dia cozinhando em seu restaurante. Se so mecnicos, preferem e acabam dedicando seu tempo ao conserto de carros em suas oficinas.

Ou seja, para poder fazer somente o que gosta, a pessoa precisa de algum acima dela para juntar as peas do quebracabeas.
Toda vez que algum sobe mais na pirmide da carreira tem que entender no apenas do negcio ou da empresa, mas de tudo que envolve aquele segmento. Observar e analisar a economia da regio, do pas e do mundo faz parte da arte de subir no helicptero para poder tomar as decises do melhor modo possvel. H uma historinha que ilustra bem a capacidade do empreendedor de ir alm da perspectiva padro das pessoas. Um rapaz caminhava triste, curtindo a dor de sua inesperada demisso num dos dias de calor brutal de vero. Um barulho gostoso de crianas chamou sua ateno e ele olhou para dentro da casa de onde vinha aquele som, tentando curtir aquele momento de alegria. Viu uma algazarra na piscina, com as crianas mergulhando o tempo todo na gua e reparou num escorregador abandonado ali perto. Por alguns momentos, ficou pensando por que os pais no integravam o escorregador s brincadeiras da piscina. Qual foi o prximo passo desse rapaz? Bem, ele inaugurou o primeiro parque aqutico da regio e ganhou toneladas de dinheiro!

Sob o ponto de vista de uma perspectiva padro, havia naquela casa somente um escorregador perto de uma piscina. Para o olhar do empreendedor, ali existia a semente de um parque aqutico! - Mas, Roberto, como posso desenvolver esse esprito empreendedor? Aqui vai uma sugesto: caminhe alguns minutos no horrio de almoo olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que for encontrando ao longo do caminho e d asas criatividade. Imagine servios e produtos que poderiam melhorar a vida dessas pessoas e empresas. assim que se criam pizzarias para viagem, videolocadoras, lojas de convenincia, vendas pela Internet e milhes de outras idias que promovem o sucesso dos empreendedores.

Em 19XX, tive o prazer de dar palestras para novos empresrios em eventos organizados pelo Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e ficava muito incomodado quando um poltico da regio, alienado da fora das pequenas empresas, comentava sobre a importncia da presena dos pequenos empresrios. Rapidamente, eu procurava corrigi-lo: Grandes empresrios de pequenas empresas, por enquanto. Lembre-se de que, um dia, Bill Gates foi um grande empresrio de uma pequena empresa.

sua viso de futuro que determina a grandeza de seu negcio. O empreendedor vai agir como uma grande pessoa, mesmo se estiver apenas comeando.

PARTE 2

As estratgias para chegar l

O empreendedor no deixa que a sorte decida o futuro de seu negcio. Para evitar os imprevistos, ele dedica uma parte importante de seu tempo criando solues para problemas que ainda no existem. Entre os militares, existe uma frase muito usada: - Eu entendo um militar que seja derrotado, mas nunca um que tenha sido pego de surpresa. Dizem que Napoleo Bonaparte era um estrategista to brilhante que sabia quais seriam os movimentos do inimigo antes mesmo que o prprio adversrio definisse sua prxima ao. Afinal, no simplesmente uma luta ou uma batalha que est em jogo, mas toda uma vida. O estrategista precisa ter a viso completa do plano de batalha, procurando sempre prever o prximo acontecimento. Ele tem que ser um expert em lutar usando o imaginrio, porque compete, principalmente, no campo de batalha do futuro. O conhecimento da fora do adversrio determinante para a montagem de sua estratgia. Sam Walton, o criador do Wal-Mart, uma das maiores redes de lojas de departamentos do mundo, estruturou seu negcio com lojas instaladas em regies comprovadamente de pouca concorrncia, onde

amos avanar um pouco mais nos conceitos que apresentamos at aqui. Quando falamos em viso global, obrigatrio pensar em estratgia. a viso estratgica que vai possibilitar realizar o sonho que voc acalenta. Vitrias e derrotas so conseqncias de estratgias. A palavra estratgia vem do grego stratega, que significa general. O estrategista aquele que determina o que vai ser conquistado e que tipos de ameaas e oportunidades vo ser encontrados durante o caminho. ele quem define tambm as ferramentas necessrias para se realizar a conquista: recursos pessoais, tecnolgicos, financeiros etc. O estrategista consegue entrar no campo de batalha com vrios cenrios desenhados na mente e tem opes para lutar em cada um deles. Ele nunca pego de surpresa no meio do trajeto. Em vez disso, age como um piloto de avio que tem outros aeroportos como opo de pouso e, em todos os casos, tem combustvel para aterrissar.

pudesse oferecer preos baixos todos os dias. Com essa manobra, cresceu sem precisar lutar de frente com os grandes do varejo. Assim, pde se transformar no maior deles.

O empreendedor sabe que precisa se munir de informaes para tomar decises. No lhe escapam a anlise de seus nmeros, os investimentos necessrios, o faturamento provvel, o fluxo de caixa, os planos dos concorrentes etc.
Decidir sem informaes o mesmo que transformar um negcio numa loteria. Antes de abrir sua empresa ou iniciar um novo projeto, fundamental que voc responda questes como estas: Por que as pessoas comprariam meu produto em vez do de meus concorrentes? Meu produto melhor ou mais barato do que o de meus concorrentes?

esperto, estar l. O garoto est consciente de uma necessidade que o cliente vai ter no futuro e aposta nela. Quando vrios garotos esto oferecendo guade-coco ao turista, obviamente, o mais astuto e empreendedor vai criar uma maneira de se diferenciar na oferta desse produto, obtendo, assim, a preferncia do cliente. o caso do garoto que gelar a gua-de-coco, ou do que d uma flor moa que compra em sua barraca, ou ainda do outro que oferece uma cadeira na praia aos clientes. No meio de uma praia quase selvagem, possvel encontrar vrios exemplos de empreendedorismo.

Criando solues para futuros problemas

Os empreendedores dedicam uma parte importante do tempo para criar solues para problemas que ainda no existem. Por exemplo, um garoto se organiza para oferecer gua-decoco a um turista numa praia deserta. Com certeza, o turista sentir sede, e o garoto,

Num mundo de iguais, onde a maioria parece um bando de pingins, oferecer um diferencial a glria. Num mercado saturado de restaurantes por quilo, pizzarias para viagem, farmcias em todo o canto, carrinhos de cachorro-quente e lojas de mveis amontoados, obrigatrio formular algo que chame a ateno do consumidor.

O empreendedor aquele que, independentemente do cargo que ocupa, tem a iniciativa de bolar estratgias que faam o cliente notar seu produto no meio da floresta de ofertas indiferenciadas. Voc se lembra de uma campanha da Benetton em que o padre aparecia beijando a freira, e a roupa com sangue do soldado morto no campo de batalha? exatamente isso. H que se criar a diferena, mesmo que ela parea, a princpio, um tanto chocante para os padres que estamos acostumados. Entre centenas de aguardentes semelhantes, era mesmo preciso associar a 51 a uma boa idia. Quando se tem viso estratgica, percebe-se que, muitas vezes, o resultado no vem imediatamente. preciso semear no presente para colher no futuro. E, se o objetivo for definido com clareza, a dor de batalhar se transformar facilmente no orgulho de construir algo importante. Assim, aprender a administrar um incmodo fundamental para conseguir xito em qualquer situao. Certamente, para um cirurgio, ficar 6 horas em p sem ir ao banheiro e sem comer no deve ser muito agradvel, mas a conscincia da importncia de sua tarefa faz o incmodo ficar em segundo plano.

se torna, ento, uma vaga lembrana do que deveria ter sido feito. J o verdadeiro empreendedor faz a estratgia ser desenvolvida pelos integrantes da equipe.

Como so bons estrategistas, os empreendedores tm a habilidade de conquistar aliados. Eles sabem que as grandes vitrias no so conquistadas isoladamente.
Investidores, fornecedores, clientes, scios e colaboradores so parceiros fundamentais na realizao de seus projetos. O empreendedor tem conscincia de que comear um novo negcio um salto e que a rede de segurana formada por seus parceiros. Por isso, um grande empreendedor convence seus parceiros de sua capacidade para obter resultados. Ele sabe que um grande negcio movido pela confiana que as pessoas depositam em um projeto. Quando um banco perde a credibilidade, ele est quebrado. No o fato de estar com problemas financeiros que o destri, mas a imagem que as pessoas fazem da organizao. A dvida dos parceiros mata sua empresa. Em qualquer estratgia de um grande negcio, fundamental conquistar a confiana das pessoas. O empreendedor no deixa seus parceiros desatendidos. Ele investe seu tempo mantendoos informados, escuta suas dvidas e sugestes, faz eles participarem das decises e passarem a confiar no negcio. Sem dvida, seus parceiros mais importantes, no s no negcio, mas em toda sua vida, so seus familiares. Por exemplo, a primeira

Hora de agir
O empreendedor sabe colocar sua estratgia em ao. Ele escolhe as pessoas para realizar a misso estabelecida, organiza o trabalho e divide as tarefas, delegando funes. Assim, deixa claro quem responsvel pelo qu e vai para o campo de batalha bem preparado. O consultor norte-americano David Norton afirma que apenas 10% das estratgias so efetivamente implantadas nas organizaes. Isso porque a maioria das estratgias fica no papel, sem jamais ser transformada em ao. Grande parte esquecida porque no existe a figura do general no campo de batalha, mantendo as pessoas conscientes de sua funo e da importncia de seu trabalho. A estratgia

pergunta para algum interessado em iniciar uma carreira poltica : - Como sua famlia vai reagir a essa deciso? Freqentemente, uma briga conjugal d mais trabalho do que todos os adversrios polticos juntos.

Claro que o fato de sua famlia no apoi-lo no deve fazer voc mudar de idia, mas importante que a falta de apoio no se transforme em sabotagem. Porm, o melhor mesmo ter seus grandes aliados dentro de casa.

Ter sua famlia como confidente, algum que lhe escute desinteressadamente. Isso tudo se conquista com dilogo e planos feitos a dois. Antes de iniciar um novo projeto de vida, crie sua rede de segurana, fazendo uma lista das pessoas com as quais voc pode contar para lhe dar apoio. Procure-os e pea ajuda. Com amigos, voc vai ver que tudo fica bem mais fcil.

CASO

Alair Martins: o visionrio de Minas Gerais

om determinao e uma jornada de trabalho de 16 horas por dia, Alair provou sua habilidade para os negcios fazendo do armazm Borges Martins um smbolo de crescimento e Desde os sete anos de idade, Alair Martins pedia a seu pai, um agricultor bastante simples, permisso para estudar em Uberlndia, Minas Gerais. Passou a infncia e a adolescncia na roa, ouvindo vrios nos a seu projeto. Mas como de costume entre os vencedores, no desistiu.

sucesso. Alair Martins do Nascimento um desses personagens raros, cuja histria merece ser contada mil vezes para nos inspirar a ir adiante. Certa vez, fui fazer uma palestra para sua empresa e levei junto meus filhos Ricardo e Arthur. Estvamos tomando caf da manh quando um senhor muito simples sentou-se ao meu lado para falar que gostava de meus livros. Num tom muito meigo, contou-nos sua histria: a de um garoto que sonhava em ir alm da roa que cuidava quando criana. No final da conversa, perguntei seu nome: Alair Martins. Nada menos do que o criador do famoso Grupo Martins, hoje maior distribuidoratacadista da Amrica Latina. Sua modstia era impressionante, ele falava conosco como se fosse um humilde vendedor de sua empresa.

Somente aos 17 anos, conseguiu dissuadir o pai da idia de manter para sempre toda a famlia unida no stio e recebeu a to esperada permisso para trabalhar e estudar em Uberlndia.

Para isso, entretanto, havia um prazo estipulado: se no obtivesse sucesso em um ano e meio, voltaria para casa. Ento, foi morar com seus tios, pequenos comerciantes em Uberlndia. Ao chegar na cidade, rapidamente matriculouse numa escola. At ento, tinha cursado apenas dezoito meses corridos no colgio da fazenda. Sendo assim, a diretora lhe ofereceu uma vaga para a terceira srie. Percebendo que j dominava todo aquele contedo, Alair comeou a negociar com a direo uma maneira de ir direto para a quarta srie. Pedido negado. Teria de provar sua capacidade por escrito. Dito e feito. Tirou nota dez em todas as provas do semestre e, com isso, rumou para a srie seguinte. Assim como os estudos, o trabalho com os tios seguiu de vento em popa. Sua facilidade para aprender foi rapidamente percebida. gil nos clculos, atento aos textos e apaixonado pela leitura, Alair provava a cada dia sua tremenda habilidade em lidar com os negcios. Aps um ano e meio de trabalho, a tia se posicionou a favor do sobrinho, assegurando a seus pais que ele j havia provado sua competncia, seu dom e, principalmente, sua vontade de atuar no comrcio. O pai de Alair no s se convenceu da competncia do filho como tambm resolveu mudar com toda a famlia para Uberlndia de forma a iniciar seu prprio empreendimento. O dinheiro para comear o negcio veio da venda do stio e de um pequeno caminho tudo que a famlia possua. Deu certo. Comeou a, ento, a histria de sucesso que acompanha Alair at hoje. O Armazm Borges Martins, com 110 metros quadrados, foi inaugurado em 17 de dezembro de 1953. Trabalhando 16 horas por dia, dos 19 aos 29 anos, Alair transformou o empreendimento numa potncia, smbolo de crescimento e sucesso. Em cinco anos, o espao fsico da empresa aumentou, em mdia, 70% ao ano. claro que nesses dados esto ntidos o amor, a dedicao e o prazer em realizar o trabalho. No organograma histrico do Armazm, Alair

aparece, ao lado de seu pai, como idealizador, controlador e investidor. A grande cartada para o processo do negcio foi iniciada em 1957, quando Alair passou a comprar diretamente das indstrias. Alm de manter o estoque sempre em dia, garantindo a satisfao dos clientes, ele conseguia vantagens considerveis no preo, passando frente dos concorrentes. Foram sete anos decisivos para o Armazm tornar-se um misto de varejo e atacado, o que facilitou sua transformao, em pouco tempo, num grande distribuidoratacadista da cidade. Em 1964, interrompendo as atividades como varejista, Alair implantou definitivamente o atacado-distribuidor, adquirindo caminhes de maior porte e contratando vendedores autnomos para atender aos estados vizinhos Gois, Distrito Federal, Bahia e Mato Grosso e, mais tarde, todo o Brasil. A descentralizao do comando aconteceu de forma gradativa. Em 1970, o negcio ganhou uma tal amplitude que Alair, um centralizador confesso, resolveu dividir as responsabilidades criando gerncias dentro da empresa e garantindo certa autonomia a seus ocupantes. No final da dcada, estavam institudas, tambm, as diretorias. Seu pioneirismo levou a empresa a se informatizar j em 1975, tornando seu armazm um referencial em toda a Amrica Latina. Hoje, dois de seus trs filhos administram o grupo Martins, demonstrando o mesmo traquejo para os negcios. A est mais uma informao que fez crescer minha admirao pelo seu Alair! Atualmente, quem preside a empresa seu filho Juscelino. Ele teve a generosidade de passar o basto para o filho sem apego ao que construiu. Os dois tm um trato: o pai pode dar todas as orientaes que quiser ao filho, mas nunca deve interferir diretamente no trabalho da equipe para no criar problemas de dupla autoridade na empresa. Coisa de gente consciente. Hoje, o Grupo Martins uma empresa ancorada na informtica em todos os seus processos. Sua Central de Distribuio utiliza leitura ptica,

agilizando a montagem das cargas e a entrega dos pedidos. Para otimizar as entregas, a empresa ainda possui um sistema de monitoramento da frota de mais de 1.100 caminhes por satlite, sem contar que os 4.300 representantes autnomos esto todos equipados com notebooks. A empresa tambm conta com um provedor particular de Internet,

rede multimdia de telecomunicaes, um banco para financiar os clientes e a Universidade do varejo, uma empresa de dar gua na boca. E tudo isso comeou num stio, com agricultura de subsistncia, algumas vacas leiteiras e um garotinho cheio de vontade e garra para mudar seu destino.

ARTIGO

A potencializao do intra-empreendedor na empresa

Quando renunciamos aos nossos sonhos e encontramos a paz, temos um pequeno perodo de tranqilidade. Mas os sonhos mortos comeam a se deteriorar dentro de ns e infectam todo o ambiente em que vivemos. Paulo Coelho, em seu livro O Dirio de um Mago.

Por Jos Maria Gasalla* poder sobreviver. Falarei de um novo homem (o do Renascimento) e tentarei avanar no papel que ele, como intra-empreendedor, pode ter na empresa. Destacarei quais seriam suas competncias bsicas e o que se pode esperar das pessoas que agem como empreendedores no mbito interno da empresa. Num ambiente em que a mudana se manifesta por toda parte e com formas novas e inesperadas, conseguir que uma organizao seja eficiente e evolua equilibradamente est se tornando tarefa cada vez mais complexa. As organizaes tentam driblar o tempo sem, s vezes, saber muito bem at onde vo, agindo:

m toda parte ouvimos falar da mesma coisa: da mudana acelerada, das descontinuidades, da interdependncia na globalizao, da necessidade de agir prontamente, de ser flexvel, de aproveitar as novas tecnologias, de trabalhar em rede... Mas o que significa tudo isso no que diz respeito a nosso modo de pensar e de nos organizar? Temos de questionar paradigmas, processos, papis, polticas, relacionamentos e expectativas individuais e grupais. Somos invadidos constantemente por "novos" modelos que procuram nos indicar que rumo devem seguir as organizaes de um futuro que se transforma necessariamente em presente para

- sobre sua estrutura (diminuindo o nmero de nveis, reduzindo os custos dos servios centrais, subdividindo a empresa em unidades etc.); - sobre seus processos (redefinindo o enfoque da organizao, passando de funes e produtos a clientes e processos); - sobre seus recursos (investindo maciamente em tecnologias sofisticadas); - sobre suas estratgias (buscando crescer mediante fuses e associaes); - sobre a cultura da organizao (baseadas em crenas nas quais o cliente, a qualidade, a flexibilidade e a inovao so bases fundamentais de atuao). De imediato, para enfrentar situaes dessa natureza, preciso dispor de profissionais que possuam mltiplas habilidades, que saibam gerir a interdependncia e manter o equilbrio diante de cenrios ambguos, complexos e paradoxais. Tm de saber dirigir equipes que no esto sob seu controle. Seu papel evolutivo e experimentador, e exige-se que eles impulsionem a aprendizagem e o desenvolvimento, como um coach (treinador). Podemos compreender esses profissionais como animais curiosos que questionam a realidade de cada momento e que sabem interrelacionar conhecimentos e experincias. um homem que busca a si mesmo e junta cincia e arte, assim como tecnologia e humanismo. Sabe tirar proveito de um e de outro. como aquele homem medieval que era soldado-mercadorpoeta-cientista e artista. A diferena fundamental talvez esteja no fato de que agora esse papel tambm pode ser desempenhado pela mulher e, talvez pela superioridade de seu componente feminino em relao ao homem, ela esteja mais bem preparada para administrar tal complexidade. Estamos, pois, diante de uma nova revoluo nas empresas. J no se trata de as organizaes determinarem como as pessoas vo trabalhar. Agora so as pessoas que iro determinar o modo como uma organizao deve trabalhar. Poderamos dizer que a organizao em si j

no existe e que o que h o organizar-se continuamente. Essa evoluo impulsionada pelas pessoas que buscam um futuro a todo momento: os intra-empreendedores. So eles que vo impulsionar esse fluir da organizao, que tem de se mover em mercados cada vez mais volteis e com limites cada vez mais esfumaados. Em sntese, podemos dizer que a pessoa do Renascimento: - estuda a cincia da arte; - estuda a arte da cincia; - desenvolve seus sentidos e talento; - sabe que cada coisa est ligada a cada uma das demais; - sabe que ningum pode se desenvolver integralmente sem as outras pessoas que esto a seu redor; - busca a harmonia entre as partes. Voltando um pouco, podemos descrever de forma resumida a evoluo do empresrio ao intra-empreendedor. A Teoria Empresarial desenvolve o critrio de empresa como unidade de deciso que permite fixar fins e objetivos que sero postos em prtica pela unidade de transformao. Dessa forma, a teoria empresarial reconhece a importncia da funo organizacional e diretiva exercida por uma pessoa ou uma equipe, o que implica que a prpria evoluo da empresa depende, em grande medida, da capacidade organizacional, intuitiva e empreendedora do empresrio. Os precursores na abordagem da atividade empresarial e da liderana foram o francs de origem irlandesa Cantillon (1680-1734) e o ingls Stewart (1712-1780). Foi Cantillon, precursor dos fisiocratas e de Smith, quem introduziu pela primeira vez o termo francs entrepreneur (o significado literal empreendedor, embora venha sendo traduzido por empresrio, que em francs chef d'enterprise). Mais adiante, Schumpeter (1883-1950), em sua obra, ao referir-se figura do empresrio, destaca em relao a ele: - que uma pessoa inovadora;

- que, por fazer coisas que no costumam ser feitas no curso da rotina dos negcios, identifica-se com o conceito de liderana; - que a funo empresarial no tem por que recair numa s pessoa fsica. Essa funo poderia ser desempenhada por uma equipe. Baumol (1968) nos fala do empresrioempreendedor, aquele que localiza novas idias e as pe em prtica. Deve conduzir, talvez at inspirar; no pode permitir que as coisas sejam feitas de modo rotineiro, e para ele a prtica presente nunca suficientemente boa para o futuro. o inovador shumpeteriano e algo mais. Talvez um lder. Tambm na linha do intraempreendedor, que veremos um pouco mais adiante. Essa figura do empresrio-lder, que determinada pela trplice faceta de gestorestrategista-inovador, tambm tem sido abordada mais recentemente por autores como Porter (1980 e 1985), Peters (1988) ou Boldt (1989). Quanto ao uso do termo intra-empreendedor ou empreendedor interno, um de seus precursores foi MacRae, vice-editor de The Economist (1). MacRae nos diz em seu artigo que j se foram os tempos da grande empresa tal como a conhecemos e que preciso um esforo empreendedor no seio da grande organizao. Alguns anos mais tarde, Pinchot III (2) cunhou o termo intrapreneurship para descrever a atividade empreendedora realizada no seio das grandes corporaes, iniciando-se a partir desse momento uma corrente de pensamento que desenvolveu esse conceito nos ltimos anos. Para esse autor, o intra-empreendedor aquele que assume a responsabilidade de criar inovaes de qualquer tipo dentro de uma organizao. o sonhador que pensa num modo de transformar uma idia numa realidade rentvel. Ou seja, estamos falando do homem das idias, que sabe explor-Ias rapidamente. Peters e Waterman (1983), quando apontam os atributos das empresas excelentes, indicam que elas costumam ter, alm de um executivo mximo, cuja influncia se estende por toda a

organizao, uma srie de inconformistas que se envolvem em atividades alheias aos canais estabelecidos para a tomada de decises hierarquizada. Resumindo, podemos dizer que um intraempreendedor costuma representar uma srie de papis dentro da organizao, como mostrado no seguinte esquema. [1] Planejador [2] Inovador [3] Lder [4] Empreendedor [5] Agente de mudana [6] Impulsionador [7] Aventureiro Competncias diferenciadoras e crticas do intra-empreendedor Quando falamos de intra-empreendedores, estamos falando de pessoas que sabem com clareza o que querem e se antecipam aos acontecimentos. Por outro lado, sabem como conseguir os apoios necessrios e, ao mesmo tempo, potencializam seus colaboradores e os encaminham para objetivos que vo alm daqueles que uma trajetria normal da empresa exigiria. Queremos refletir aqui, de forma sinttica, as competncias diferenciadoras e crticas que um intra-empreendedor tem de ter, dando uma definio resumida de cada uma delas: 1) Autoconfiana Conscincia de que se capaz de realizar com sucesso uma atividade, de escolher o enfoque adequado para desenvolver um trabalho ou de resolver um problema. 2) Iniciativa Predisposio para agir de forma pr-ativa, antecipando-se aos acontecimentos. 3) Identificao com a empresa Capacidade e vontade de orientar os prprios interesses e comportamentos para as

necessidades, organizao.

objetivos

prioridades

da

4) Orientao para a realizao Preocupao em realizar bem o trabalho, ultrapassar padres ou metas pessoais estabelecidas para si mesmo. 5) Compreenso interpessoal Habilidade para escutar e entender pensamentos, sentimentos e preocupaes dos outros, mesmo que no tenham sido expressos verbalmente. 6) Impacto e influncia Inteno e capacidade de convencer, persuadir e influenciar os outros, a fim de que alcancem seus prprios objetivos. 7) Desenvolvimento de pessoas o esforo constante para desenvolver as outras pessoas a partir de um estudo das necessidades prprias e da organizao. a inteno de facilitar sua aprendizagem de forma contnua. 8) Trabalho em equipe Inteno e capacidade de colaborar e cooperar com os outros, de fazer parte de um grupo e de trabalhar junto com outras pessoas.

O esprito criativo e inovador que questiona modos de pensar e de fazer no vlido somente para empreender por si mesmo ou com outros uma tarefa. Ele tambm necessrio dentro das empresas e no apenas no seu topo. No h dvida de que preciso possuir capacidade crtica e at um esprito renascentista, mas, alm disso, deve haver uma cultura, ou melhor, alguns valores que impulsionem o aparecimento, o fortalecimento e o desenvolvimento dessas figuras. Os intraempreendedores so o esteio que materializam a liderana no trabalho de recriao das empresas. Citaes bibliogrficas: (1) MacRae, Norma (1976), The coming entrepreneurial revolution, The Economist Winter, 1976. (2) Pinchot III, G. (1985), Intrapreneuring. Why you don't have to leave the corporation to became an entrepreneur, Harper & Row. Nova York, 1985. * Jos Maria Gasalla, h mais de 25 anos, exerce as funes de consultor e assessor de organizaes, tanto pblicas quanto particulares, em diversos setores. Doutor em Cincias Econmicas e Empresariais pela Universidad Autnoma de Madrid (UAM), autor de vrios livros e um pesquisador reconhecido na rea de mudanas e desenvolvimento das organizaes.

PARA REFLETIR

A floresta
Certa vez, o lenhador, diferentemente dos dias anteriores, decidiu seguir os conselhos do sbio e entrou na floresta, numa rea ainda no explorada. Ele olhou ao redor e ficou maravilhado. Tudo o que viu era diferente: os animais, as rvores e as flores. Para sua surpresa, ele encontrou uma mina de prata. Apanhou um pouco de metal e, com a venda, conseguiu dinheiro suficiente para sobreviver uma semana. Todas as semanas ele ia at a floresta, feliz com a mina de prata. Agora, tudo de que precisava era trabalhar uma vez por semana. Porm, sempre que encontrava o sbio, ele sorria e dizia: Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc. At que um dia resolveu aceitar a provocao do mestre e foi alm da mina de prata, passando por outras vegetaes e, de repente, se deparou com uma mina de ouro. Extraiu o quanto pde do valoroso minrio e depois vendeu no mercado da cidade. Era a maravilha das maravilhas, pois tinha dinheiro para um ano de vida.

m lenhador percorre h anos a mesma floresta. Diariamente, ele observa com cuidado as rvores e cada detalhe da mata que fazem seu trabalho ser o mais produtivo possvel. E, assim, ele vai ganhando seu sustento com determinao e pacincia. Certo dia, o lenhador encontra um sbio meditando na floresta, e os dois comearam a conversar. O lenhador resolve contar o quo difcil seu trabalho dirio, sua cansativa rotina de cortar a lenha, carreg-la at a cidade e encontrar um comprador para conseguir algum dinheiro. Durante a conversa, o sbio pergunta se ele conhece toda a floresta. O rapaz lhe responde: Mais ou menos... O sbio, ento, lhe diz: Avance, meu filho, existem muitos tesouros esperando por voc! Durante anos, quando os dois se encontravam, a saudao do mestre era sempre a mesma: Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc!

Todos os anos, o ex-lenhador ia at a floresta, feliz com a mina de ouro. Agora s precisava trabalhar uma vez por ano. Porm, sempre que encontrava o sbio, este sorria e dizia: Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc. O ex-lenhador mostrava-se muito tranqilo, pensando que j tinha conseguido tudo o que poderia imaginar. At que novamente resolveu aceitar a provocao do mestre e foi alm da mina de ouro, chegando at um local de beleza surpreendente, onde encontrou uma mina de diamantes. Pegou a pedra mais linda que encontrou, levou-a at a cidade e conseguiu dinheiro para nunca mais ter de trabalhar. Muitos anos mais tarde, contando para seu filho a histria de sua riqueza, ouviu a seguinte pergunta: Pai, por que voc continua indo floresta todos os dias, mesmo sem precisar de mais dinheiro? O velho o olhou com ternura e, sorrindo, disse:

Eu gosto de pensar que sempre existe um novo tesouro para encontrar! assim que agem os empreendedores: eles sempre tm o desejo de procurar um tesouro no prximo movimento. Isso alimenta seu esprito e aquece seu corao. No prximo fascculo, vamos conversar sobre liderana. Voc vai compreender como pode motivar as pessoas a investirem em seu empreendimento. E investir no somente dinheiro, tempo e energia, mas principalmente a vida. Espero que voc coloque em prtica o que aprendeu com essa leitura, pois o sucesso o conhecimento colocado em ao. Lembre-se do que disse o mestre: Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc! Um abrao, Roberto Shinyashiki.