Sunteți pe pagina 1din 346

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Facultatea de Management

TEZ DE DOCTORAT
POSIBILITI DE RAIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR N NTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI

Conductor tiinific: Prof. univ. dr. Crstea Gheorghe

Doctorand: Grosu Mdlina

Bucureti 2006

Cuprins

CUPRINS

INTRODUCERE PARTEA I: ABORDAREA TEORETIC STADIUL CUNOATERII Capitolul I ACTIVITATEA DE VNZARE FACTOR ESENIAL AL COMPETITIVITII FIRMEI 1.1. Locul i rolul activitii de vnzare n cadrul activitii firmei 1.2. Definirea activitii de vnzare 1.3. Marketing versus vnzare 1.4. Elementele caracteristice activitii de vnzare Capitolul II MANAGEMENTUL VNZRII N CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI 2.1. Definirea managementului vnzrii 2.2. Paralel ntre managementul firmei i managementul vnzrilor 2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei i managementul vnzrilor 2.2.2. Funciile managementului general al firmei i managementului vnzrilor 2.3. Organizarea structural a activitilor de vnzare Capitolul III CONINUTUL MANAGEMENTULUI VNZRILOR 3.1. Managementul strategic al vnzrilor 3.1.1. Filozofia managementului strategic al vnzrilor 3.1.2. Prognozele n managementul vnzrilor-component esenial a managementului strategic al vnzrilor 3.1.3. Elaborarea strategiei n vnzri 3.2. Managementul operaional al vnzrilor: Managementul forelor de vnzare 3.2.1. Rolul i obiectivele forelor de vnzare n activitatea firmei 3.2.2. Structura i mrimea forelor de vnzare 3.2.3. Resursele umane element esenial al competitivitii activitii de vnzare 3.2.3.1. Recrutarea i selecia personalului de vnzri punct de plecare n managementul forelor de vnzare 3.2.3.2. Pregtirea personalului de vnzri activitate complex i permanent a managementului forelor de vnzare 3.2.3.3. Evaluarea personalului de vnzri 3.2.3.4. Motivarea forelor de vnzare

p. p. P.

I 1 1

p. p. p. p. p.

1 1 10 14 20

p. p. p. p. p. p.

47 47 50 50 51 63

p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p.

78 78 78 83 91 93 94 101 106 107 119 129 131

Cuprins

ii

Capitolul IV SOLUII GENERICE DE CRETERE A PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITII DE VNZARE 4.1. mbuntirea activitii de vnzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de vnzare 4.1.1. Vnzarea direct i relaia acesteia cu marketingul direct 4.1.2. Vnzarea prin Internet 4.2. Managementul conturilor cheie 4.3. Raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare 4.4. Raionalizarea managementului resurselor umane n activitatea de vnzare PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ Capitolul V POSIBILITI DE RAIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR N NTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI 5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului 5.1.1. Pdurea resurs natural renoibil 5.1.2. Piaa lemnului 5.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului 5.1.4. Tendine n industria de prelucrare a lemnului 5.2. Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 5.2.1. Analiza mediului concurenial al ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului 5.2.2. Diagnosticul managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 5.3. Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului CONCLUZII FINALE CONTRIBUII PROPRII BIBLIOGRAFIE ANEXE GLOSAR TERMENI LISTA FIGURILOR LISTA TABELELOR LISTA ANEXELOR REZUMATUL C.V.-UL
p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. P. P. 174 174 174 177 183 197 204 204 220 251 277 292 294 299 317 326 329 332 333 341 p. p. p. p. p. p. p. P. 144 144 144 154 159 161 167 174

Introducere

INTRODUCERE
Ideea realizarii unui studiu privind managementul vnzrilor, mai corect a posibilitilor de raionalizare a acestuia a fost inspirat de realitatea existent, i a nume de faptul c, n ntreprinderile moderne, funciunea comercial (aprovizionare vnzri) este o funciune esenial. n acest context, activitatea de vnzare i managementul acesteia i-au cptat rolul lor esenial n cadul activitii unei firme competitive. Lucrarea pornete, astfel, de la ideea c vnzrile reprezint o problem vital pentru ntreprinderi, problem ce trebuie rezolvat printr-o abordare adecvat. Pe fondul transformrii pieei din pia a vnztorului n pia a cumprtorului problemele legate de vnzare au nceput s se acutizeze. Astzi, vnzrile nseamn mult mai mult dect a ncheia o afacere (dau un bun economic i primesc o sum de bani), vzrile urmresc i obinerea unor clieni satisfcui, precum i fidelizarea acestora. Asistm practic la o trecere de la o atitudine TRANZACIONAL la una RELAIONAL. n acest context, lucrare i propune o cercetare sistemic, coroborat cu o serie de orientri pragmatice n abordarea managementului vnzrilor firmei, avnd ca scop realizarea unei analize complexe a managementului vnzrilor i a posibilitilor de raionalizare a acestuia. Pentru aceasta, cercetarea a fost structurat pe dou nivele: abordarea teoretic i abordarea practic. Abordarea teoretic a avut ca punct de pornire opiniile unor autori consacrai n domeniu. Pornind de la acestea s-a ncercat i expunerea unor poziii personale cu privire la domeniul analizat, reformulndu-se o serie de aspecte i particularizndu-se o serie de concepte utilizate n managementul general la domeniul vnzrilor. n cuprinsul primei pri a lucrrii (partea teoretic) au fost lmurite aspectele ce in de locul, rolul, definirea i elementele caracteristice ale activitii de vnzare, a fost prezentat managementul vnzrii n cadrul managementului general i s-a analizat coninutul managementului vnzrilor sub dou aspecte eseniale: strategic i operaional. Tot n cadrul acestei abordri, au fost identificate i prezentate o serie de soluii generice de cretere a performanelor managementului vnzrilor, soluii ce au vizat: mbuntirea activitii de vnzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de vnzare (vnzarea direct i vnzarea prin Internet), managementul conturilor cheie, raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare i raionalizarea managementului resurselor umane n activitatea de vnzare.

Introducere

ii

Abordarea practic cuprinde o succint analiz a industriei de prelucrare a lemnului, diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului i posibilitile de raionalizare a managementului vnzrilor n aceste ntreprinderi. n dorina unei corecte surprinderi i prezentri a acestor aspecte, diagnosticul managementului vnzrilor a fost realizat att la nivelul industriei, ct i la nivelul a dou firme din sector, de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Pentru a prezenta corect managementul vnzrilor i a identifica obiectiv posibilitile de raionalizare a acestuia n ntreprinderile de prelucrare a lemnului s-au studiat o serie de date despre activitatea industriei la nivel naional i o multitudine de documente ale firmelor din sector (de pe raza judeului Arge). De asemenea au fost realizate interviuri cu factorii de decizie ai acestui sector la nivel regional i s-au ntreprins vizite, investigaii i discuii cu factorii responsabili n managementul vnzrilor din aceste ntreprinderi. Toate acestea, mpreun cu reperele bibliografice studiate cu privire la domeniul analizat, au reprezentat STADIUL CUNOATERII. Analiza din studiul de caz a avut drept scop prezentarea obiectiv a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, realizndu-se n acest scop un diagnostic al acesteia, inndu-se cont de mediul concurenial al acestor ntreprinderi, de forele competitive ale sectorului investigat. De asemenea, prin intermediul studiului de caz s-a dorit identificarea unor soluii reale de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, soluii care s genereze o mbuntire real a activitii. n concluzie, scopul declarat al acestei lucrri a constat n surprinderea corect i complet a managementului vnzrilor, att la nivel teoretic ct i la nivelul ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum i n dorina de a identifica i prezenta acele posibiliti reale de raionalizare a managementului vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind ntreprinse pe fondul credinei c managementul vnzrilor are un rol vital n activitatea firmei, fiind un factor esenial al competitivitii acesteia...

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

PARTEA I: ABORDAREA TEORETIC - STADIUL CUNOATERII CAPITOLUL I

ACTIVITATEA DE VNZARE FACTOR ESENIAL AL COMPETITIVITII FIRMEI


De cnd n ntreprinderea modern funciunea comercial (aprovizionare vnzri) se poziioneaz ca funciune strategic alturi de celelalte funciuni, activitatea de vnzare i-a ocupat locul ei esenial n cadrul activitii firmei, aducndu-i un aport hotrtor la competitivitatea firmei. Despre competitivitate1 a nceput s se vorbeasc odat cu transformarea pieelor vnztorilor n piee ale cumprtorilor. Dac atunci cnd vnztorii dictau regulile jocului pe pia, aveau i mijloacele de a ine sub control clienii, n noile condiii, cumprtorii sunt cei care i pot impune punctele de vedere. Competitivitatea unei firme const n capacitatea sa de a-i mri veniturile ca urmare a creterii vnzrilor i /sau marjelor de profit pe pieele n care concureaz cu scopul de a ctiga poziii ct mai bune pe aceasta sau de a-i apra poziiile deinute.2 Este astfel evident c activitatea de vnzare este un factor al competitivitii firmei, aspect ce oblig la acordarea unei atenii responsabile acestei activiti. n consecin activitatea de vnzare nu poate fi i nu trebuie lsat la voia ntmplrii, ea fiind o activitate deosebit de important n cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.

1.1. Locul i rolul activitii de vnzare n cadrul activitii firmei Operaiile de vnzare reprezint legtura dintre firm i clienii ei, punctul ei de contact direct cu acetia3. Aceste operaii se desfoar n miezul activitii economice i constituie o funcie generatoare de venit, de importan vital.

Danciu V., Marketingul strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 29. 2 Bradley F., International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall (UK) Ltd., London, 1995, p. 299. 3 Donaldson B., Managementul vnzrilor, Editura CODECS, Romnia, 1998, p. 3.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

Vnzarea, prin intermediul tehnicilor i modalitilor specifice, are drept scop fructificarea rezultatelor produciei, trecerea acesteia n consumul final n cel mai scurt timp posibil, contribuind astfel la valorificarea ntregului potenial tehnico productiv de care dispune firma n permanenta ncercare de a oferi cumprtorului marf de calitate, la termenele i n condiiile solicitate i nu n ultimul rnd asigur un ctig real cel puin pe msura eforturilor. n egal msur Compartimentul Vnzri, prin politica i strategiile adoptate, trebuie s rspund permanent cerinelor efortului financiar al firmei n susinerea tuturor activitilor, prin faptul c acesta este angajat ntr-un continuu efort de recuperare a contravalorii mrfurilor vndute (cu att mai mult cu ct procesul de vnzare se desfoar n condiiile n care cumprtorul nu achit contravaloarea mrfurilor la momentul procurrii acestora). Din acest punct de vedere, Compartimentul Vnzri constituie o important prghie n ajutorarea sistemului financiar al firmei. Vnzarea, ca activitate funcional n cadrul firmei, se ocup de probleme ce privesc: Vnzrile de produse finite; Vnzrile de piese schimb; Vnzri complexe (mrfuri i servicii); Transporturile i expediiile de mrfuri; Operaiunile de service dup vnzare; Colectarea i valorificarea ambalajelor; Valorificarea resurselor secundare (stocuri materiale, neutilizabile) refolosibile n vederea reintegrrii n circuitul economic la uniti de profil; Etc.

Vnzarea, ca activitate tehnico funcional, creeaz, asigur i dezvolt o larg reea de relaii cu producia, cumprtorii, intermediarii, unitile sau reelele de service, unitile de valorificare a ambalajelor i resurselor refolosibile .a. n oricare din situaiile de mai sus pentru relaiile cu producia i cumprtorii, vnzarea ca sistem funcional folosete drept instrument de lucru mecanismul producie pia, n avantajul su, context n care ntreine, dezvolt i diversific relaiile de valorificare a rezultatelor produciei n mediul firmei. n asemenea condiii, vnzarea, ca entitate a sistemului economicoorganizatoric, corespunztor funciunii comerciale a firmei, se poate prezenta ca n fig. (1.1).

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

FIRMA

APROVIZIONARE

PRODUCIA

VNZARE

PIAA

Fig. (1.1): Schema mecanismului funcional de vnzare. Mecanismul funcional din figura de mai sus pune n eviden existena indispensabile a dou circuite: a) informaional, n sensul pia producie aprovizionare, context n care vnzarea n calitatea sa de compartiment funcional pentru interesele produciei, preia informaiile din piaa cumprtorilor (utilizatorilor), le analizeaz, prelucreaz i sistematizeaz, dup anumite reguli, cerine i condiii, transmindu-le tuturor activitilor din amonte; b) material, n sensul aprovizionare producie pia, situaie n care vnzarea, cu aceeai calitate de compartiment funcional al firmei, preia i execut n condiii de eficien toate operaiunile legate de vnzarea (valorificarea) rezultatelor produciei firmei, a produselor finite, pieselor de schimb, ambalajelor i resurselor secundare, la utilizatori persoane fizice i/sau juridice, dup caz. Locul activitii de vnzare poate fi pus n eviden i prin faptul c vnzarea este un element esenial al mixului de marketing. Creatorul conceptului de marketing mix a fost profesorul Neil H. Borden (Universitatea Harvard), care a identificat n anul 1957, 12 elemente: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea (pltit), promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile (post-vnzare), logistica, culegerea i analiza informaiilor. E.J. McCarthy sintetizeaz elementele de mai sus, grupnd toate instrumentele aflate la dispoziia ntreprinderii n jurul a patru piloni ai activitii de marketing (cunoscui i sub denumirea de cei 4P): produsul, preul, plasarea (distribuia) i promovarea4. Mixul de marketing reprezint potrivit lui Ph. Kotler, setul de instrumente de marketing pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing, pe piaa int5. Aceste patru instrumente6 (produs, pre, plasament/distribuie i promovare/ comunicare) pot fi combinate n infinite feluri. Combinaia acestor elemente, cu cel de-al 5-lea P: oamenii (clienii, concurena i angajaii) reprezint structura de baz a programului de marketing.
4 5

Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 322. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ediie European, Editura Teora, Bucureti 1998, p. 133. 6 Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

Fiecare element al mixului de marketing are importana sa: un produs sau un serviciu de calitate inferioar spune de obicei mai mult dect orice reclam; preul este folosit de muli cumprtori ca un indicator al calitii; locul cumprrii conteaz i el: un lucru cumprat n Paris are o alt valoare dect unul cumprat n Bucureti. Cel de-al patrulea P, promovarea are propriile unelte, ce sunt cteodat numite mixul de promovare sau mixul comunicaional. Acest mix include orice mijloc de comunicare disponibil n organizaie. n interviul acordat TVR-ului de ctre Ph. Kotler, cu ocazia vizitei sale n Romnia (1819 mai 2005) a fost ntrebat care consider c este cel mai important element din cadrul mixu-lui de marketing. Kotler a spus c fiecare din cei 4P este important atta timp ct organizaia are drept scop satisfacerea nevoilor consumatorului i fidelizarea acestora. Kotler a mai adugat c piaa se schimb, n consecin i marketingul se schimb, dar grija fa de client trebuie s nu se schimbe niciodat. Consider c aceasta este o opinie just! n orice firm, indiferent c vinde confecii sau avioane ceea ce ar trebui s primeze este grija fa de client, satisfacerea maxim a acestuia! Aceast filozofie simpl este un lucru esenial ce asigur succesul i competitivitatea firmei. Relaia dintre mixul de marketing i mixul de promovare este sugestiv prezentat de P.R. Smith7: Mixul de marketing Vnzarea Reclama Promovarea vnzrilor Marketingul direct Publicitate Sponsorizare Expoziii Identitatea corporaiei (marca) Ambalajul Punctele de vnzare Comunicarea oral Produs Plasament Pre Promovare

Mixul comunicaional (mixul de promovare) Fig.(1.2.): Relaia dintre mixul de comunicare i mixul de marketing.
(Surs: Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18.)

Smith P.R., op. cit., p. 19.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

Aadar potrivit lui P.R. Smith, vnzarea este un element al mixului comunicaional alturi de: reclama, promovarea vnzrilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expoziii, identitatea corporaiei (marca), ambalajul, punctele de vnzare i comunicarea oral. Totui, acelai autor admite c unele companii aleg s lase vnzrile i managementul vnzrilor n afara bugetului comunicrii, incluznd fora de vnzare n distribuie. Este de neles i aceast abordare avnd n vedere faptul c una din cele mai mari responsabiliti ale forei de vnzare o reprezint servirea canalelor existente i gsirea unora noi. C. Drghici8 este de prere c alturi de aprovizionare, vnzarea se situeaz n structura firmei n zona maximei importane, astfel cum se poate observa i din figura (1.3).

FIRMA CA SISTEM
p I A A F U R N I Z O R I A P R O V I Z I O N A R E p I A A C O N S U M A T O R I

PRODUCIE

V N Z A R E

ACTIVITI TEHNICO FUNCIONALE


Direcii Departamente Servicii birouri Formaii tehnologice Tehnic Economic Financiar Contabil Personal Administrativ

Fig. (1.3): Locul vnzrii n structura firmei, n raport cu piaa consumatorilor, producia i activitile tehnico funcionale.
(Surs: Drghici C., Managementul vnzrii, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 9.)

Schema circuitului economic al firmei fig. (1.4) situeaz vnzarea n zona maximului interes.

Drghici C., op. cit., p. 9 12.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

F U P R I N A I Z A O R I

A P R O V I Z I O N A R E

P R O D U C I E

V N Z A R E

C U P M I P A R A T O R I

Fig. (1.4): Schema circuitului economic al firmei. circuitul material circuitul informaiilor
(Surs: Drghici C., op. cit., p. 10.)

Din punct de vedere logistic schema circuitului economic al firmei, pentru circuitul informaiilor situeaz vnzarea n poziia de declanator al activitii firmei (vezi fig. (1.5)).
PIAA CUMPRTORI

1 2 3 4 5

VNZARE PRODUCIE APROVIZIONARE PIA FURNIZORI

Fig. (1.5): Poziia activitii de vnzare n ierarhia circuitului informaional al firmei.


(Surs: Drghici C., op. cit., p. 11.)

n aceeai ordine de idei, n situaia secvenei circuitului material, din punct de vedere logistic, vnzarea se situeaz n poziia urmtoare (vezi fig. (1.6)):

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

PIAA FURNIZORI APROVIZIONARE PRODUCIE VNZARE PIA CUMPRTORI

1 2 3 4 5

Fig. (1.6): Poziia activitii de vnzare n ierarhia circuitului material al firmei.


(Surs: Drghici C., op. cit., p. 11.)

Figurile (1.5) i (1.6) evideniaz o dat n plus faptul c vnzarea, ca activitate funcional este indispensabil firmei, ocupnd n ierarhia circuitului economic al acesteia poziii de maxim importan. Totodat figura (1.5) i figura (1.6) relev faptul c, indiferent de poziia ierarhic din circuitele informaional i material, vnzarea realizeaz, dezvolt i perfecioneaz relaii de colaborare direct cu producia pentru mediul intern al firmei, i respectiv cu mediul extern (clienii firmei). n acelai timp figurile (1.3) i (1.4) relev rolul indispensabil de primitor distribuitor de informaii i bunuri n relaia pia producie, producie pia, asigurnd n acest fel o permanent, durabil i necesar legtur ntre producie i pia, ntre cerere i ofert. Sintetiznd putem spune c VNZAREA are un rol esenial att n circuitul material, ct i n cel informaional. Iniial rolul vnzrii viza n special circuitul material, dar odat cu dezvoltarea pieei i cu creterea continu a concurenei, vnzarea (prin intermediul forei de vnzare) devine o surs real de culegere a informaiilor de pe pia (de la clienii consumatori). Tocmai acest rol crescnd n cadrul circuitului informaiilor l determin pe Virgil Balaure9, citndu-l pe Kotler, s poziioneze forele de vnzare n cadrul promovrii i tehnicile de vnzare n cadrul distribuiei (vezi fig.(1.7)).

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

PRODUSUL: GAMA: - dimensiuni (lrgime, profunzime, lungime) - structur (calitate, nnoire, diversificare) ATRIBUTE: - design; - culoare; - ambalaj; - nume; - marc; - servicii post-vnzare; - alte caracteristici de baz; COMUNICAII REFERITOARE LA PRODUS IMAGINEA PRODUSULUI

PREUL:
NIVELUL DE STRUCTUR DISCOUNTURI FACILITI TERMENE DE PLAT CONDIII DE CREDITARE

MARKETING MIX

PROMOVAREA DISTRIBUIA
(plasarea) CANALE DE DISTRIBUIE SISTEME DE DISTRIBUIE LOCALIZARE TEHNICI DE VNZARE TRANSPORT STOCARE DEPOZITARE ALTE COMPONENTE LOGISTICE (comunicarea promoional) MIJLOACE DE PROMOVARE DIRECT (PERSONAL): forele de vnzare, marketingul direct MIJLOACE DE PROMOVARE NEPERSONAL (DE MAS): publicarea, promovarea vnzrilor, relaii publice MANIFESTRI EXPOZIIONALE

Fig. (1.7): MARKETINGUL MIX.


(Surs: Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 324.)

Indiferent de poziia activitii de vnzare n cadrul organizaiei sunt evidente rolul i importana n continu cretere a acesteia.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

Vnzarea dezvolt simultan relaiile cu piaa, cunoate i percepe necesitile pieei pentru a furniza la timp informaiile necesare produciei. Este esenial ca aceste informaii s fie calitative i corecte astfel nct s se satisfac n condiii de rentabilitate cerinele pieei. Vnzarea ca activitate organizatoric funcional a firmei, prin componentele sale sistemice, ofer permanent baza de date i informaii din piaa cumprtorilor consumatori, care atest cerinele i condiiile pentru specializare i progres ale firmei (funcie de specificitatea elementelor sau variabilelor de condiionare a pieelor pe zone geografice, tipuri de consumatori, restricii i liberti sub aspectul structurii consumului i reglementrilor legale, a modalitilor i condiiilor de realizare a actelor i faptelor de comer i de serviciu, organizrii de reele pentru comercializare i service dup vnzare i/sau demonstrare a condiiilor de utilizare i exploatarea produselor, mrfurilor i/sau serviciilor efectuate). Activitatea de vnzare, indiferent de dimensiunea compartimentului funcional prin care se desfoar (direcie, serviciu, birou, compartiment), este singura n msur s recomande modalitile strategice i de competitivitate ce trebuie adoptate de firm, pentru a face s fie ct mai substanial venitul firmei pe termen scurt, mediu i lung10. Consider c vnzarea poate fi poziionat n cadrul firmei n mai multe locuri, funcie de specificul firmei, de strategia, de obiectivele i de viziunea sa. Totui, poziionarea vnzrii n cadrul mixului comunicaional (mixul de promovare) mi se pare cea mai potrivit pentru firmele moderne, deoarece vnzarea nu mai reprezint de mult o simpl plasare a produselor, iar persoanele ce se ocup cu aceasta nu mai sunt de mult nite simplii vnztori. Aceast plasare apropie i mai mult vnzarea de marketing, de filosofia acestuia, iar prin aceast plasare cele dou activiti coexist ntr-o mai mare armonie, interacionnd ntre ele, contopindu-se de multe ori. Ct privete rolul vnzrii, apreciez c este esenial, mergnd pn acolo nct poate determina competitivitatea sau incompetitivitatea firmei. De asemenea cred c rolul acesteia este n continu cretere, c n acest domeniu concurena este acerb, c lucrurile se succed cu o mare repeziciune i n consecin trebuie s fi extrem de informat i de motivat pentru a te menine i crete pe pia. Pentru aceasta este necesar un personal cu caliti deosebite, deoarece este un domeniu n care consumul nervos este maxim i n care este greu s reziti muli ani. Acesta este cu siguran motivul pentru care exist puini oameni care se ocup cu vnzarea i au peste 40 de ani.
Grosu M., Mihai D., Instrumente de planificare i optimizare n managementul organizaiei, Editura Sitech, Craiova 2005, p. 16.
10

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

10

1.2. Definirea activitii de vnzare Vnzarea11 este o activitate interpersonal ce completeaz schimbul de marketing n termenii transferului proprietii asupra bunului sau serviciului. Poate avea loc ntre orice combinaie de grupuri sau de indivizi, fiind o parte esenial a strategiei complexe. ntr-un anumit sens, vnzarea este reprezentantul tuturor celorlalte aciuni de marketing; fr client nu exist nici organizaie, iar fr vnzare nu exist nici client. Bill Donaldson remarca faptul c, n pofida importanei cruciale pe care o are activitatea de vnzare pentru o organizaie, cursurile de management economic i de marketing nu pomenesc dect n treact subiectul vnzrilor, dac nu l ignor de tot. n practic, remarc acelai autor, situaia este diferit, companiile cele mai bine cotate fiind perfect contiente de importana vnzrii, de faptul c acestea realizeaz legtura dintre firm i clienii ei12. Persoanele care se ocup cu vnzarea pot fi: ageni de vnzri, reprezentani comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, consultani comerciali, ingineri de vnzri, reprezentani n teritoriu, ageni, manageri districtuali i reprezentani de marketing. Profesia de vnztor este una dintre cele mai vechi din cte se cunosc n lume. Termenul de agent de vnzri se refer la numeroase profesii. Kotler amintete n Principiile Marketingului de una din cele mai cunoscute clasificri dup cum urmeaz13: Profesia n care sarcina agentului de vnzri este, n principal, aceea de a livra produsul (lapte, pine, combustibil, ulei.). Profesia n care agentul de vnzri este, n principiu, un receptor de comenzi, el opernd fie n interior, n cazul vnztorilor dintr-un magazin universal, aflai n spatele unei tejghele, fie n exterior, n cazul agenilor societilor de amenajare interioar a locuinelor sau ai celor de asigurare, care umbl din cas n cas, convingndu-i pe oameni s le cumpere produsul. Profesii n care agentului de vnzri nu i se cere sau permite s preia comanda, ci doar s atrag clienii ori s-i instruiasc pe cumprtori (aa numita vnzare misionar), ca n cazul unei firme productoare de medicamente, care ia legtura cu medicii pentru a-i informa n legtur cu produsele oferite de aceasta i a le recomanda s prescrie medicamentele respective pacienilor proprii. Profesii n care accentul cade pe cunotinele de ordin tehnic: agenii cu pregtirea tehnic, al cror rol este acela de consultani pentru firmele cliente.

11 12

Hill E. & OSullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243. Donaldson B., op. cit., p. 3. 13 Ibidem.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

11

Profesii care solicit aptitudini de vnzare creatoare a unor bunuri tangibile (aparate de uz casnic, locuine, echipament industrial) sau intangibile (asigurri, servicii de publicitate, educaie). P.R. Smith n Marketing Communications14 prezint plastic nivelul la care s-a ajuns n vnzri: Obinuiam s am un teritoriu unde eram agent liberastzi calculatorul mi recomand ce telefoane s dauasistentul meu mi amintete ce s spunmanagerul meu tie unde sunt i petrec jumtate din timpul meu la cursurile de instruire dar vnd cu 30% mai mult pe an. Acesta pare s fie nivelul la care s-a ajuns n vnzri. Nimic nu este la voia ntmplrii, iar rezultatele nu se las nici ele ateptate. ntr-o lume din ce n ce mai impersonal, plin de faxuri i csue vocale interminabile, vnzrile personale (fa n fa) sunt plcute, vnztorul putnd rspunde imediat nevoilor i strilor schimbtoare ale cumprtorilor primind de la acetia feedback-ul ateptat. Exist ns unele cazuri n care fora de vnzare poate fi foarte scump, iar rezultatele (materializate n comenzi) sunt sub cheltuieli. De aceea dimensionarea exact a forei de vnzare este o problem destul de delicat ce trebuie abordat cu maximul de profesionalism. Acelai autor15 remarc absena cuvntului vnzri din crile de vizit. Dezvoltarea noilor afaceri, Account Manager sau Director de marketing sunt deseori preferate, considernd c acestea au un impact mai puternic. Un studiu fcut n 1991 de Abberton Associates numit Echilibrarea ecuaiei forei de vnzare indic faptul c sunt aproximativ 300.000 vnztori profesioniti numai n Regatul Unit al Marii Britani. Asociaia Profesionitilor de Marketing a colii de Afaceri din Londra, citeaz vnzarea ca fiind un ingredient vital: Nu pot s mi imaginez un produs sau un serviciu care, ntr-un anumit stadiu n cltoria sa de la productor la consumator s nu fie subiectul unei negocieri fa n fa ntre consumator i vnztor. Bugetul alocat forei de vnzare variaz funcie de tipul de industrie, dar estimrile vizeaz faptul c aproximativ 3-4% din cifra de afaceri este cheltuit pe vnzri sau altfel spus, aproximativ 12 miliarde de se cheltuiesc pe vnzri (for de vnzare), comparativ cu 9% pe publicitate i 1% pe P.R. Prin urmare, dei activitatea de vnzare este esenial pentru firm i muli practicieni sunt preocupai de aceasta, la nivelul teoriei exist ns puine abordri ale vnzrii (iar cele care exist sunt aprute n ultimii ani i au cu precdere autori strini).

14 15

Smith P.R., op. cit., p. 189. Idem p.192.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

12

Apreciez c o firm competitiv va trebui s abordeze activitatea de vnzare din dou unghiuri: strategic i operaional. n cadrul abordrii strategice a vnzrii, top managementul va trebui s rspund la ntrebrile: Ce vindem? Cnd vindem? Cum vindem? Ct vindem? Unde vindem? La ce pre vindem? Aceast abordare strategic a activitii de vnzare trebuie s se sprijine pe doi piloni eseniali: marketingul strategic i managementul vnzrilor strategice. Marketingul strategic are n vedere aciunile viitoare pe pia sub aspectul orientrii i coninutului, ceea ce nseamn c el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru aceast pia i cu strategiile specifice necesare atingerii lor.16 Prin urmare conducerea activitii de vnzare este obligat s-i stabileasc din timp aciunile viitoare pe pia, stabilindu-i corect obiectivele pe termen lung i strategiile necesare atingerii lor. Cel de-al doilea pilon al abordrii strategice este managementul vnzrilor strategice. Managementul activitii de vnzare. Viziunea strategic, denumit de muli autori viziunea pe termen lung trebuie s fie luat n calcul i n activitatea de vnzare cu toate c n acest domeniu schimbrile se petrec cu repeziciune (poate mai mult dect n orice domeniu). Dar tocmai aceast viziune strategic creeaz posibilitatea de a anticipa eventualele schimbri ceea ce nu este dect un lucru pozitiv pentru c astfel se vor lua msurile necesare pentru ca aceste schimbri s nu produc efecte negative. Opinia mea este c vor rezista pe pia doar acele firme care vor aborda activitatea de vnzare, ntr-o viziune strategic corect. Alturi de abordarea strategic, activitatea de vnzare trebuie abordat i operaional. Abordarea operaional a vnzrii se sprijin i ea pe doi piloni eseniali: Marketigul clasic; Vnzarea operaional.
16

vnzrilor

strategice

trebuie

urmeze

liniile

generale

ale

managementului strategic al firmei, s respecte filosofia acestuia, dar s se muleze pe specificul

Danciu V., op. cit., p. 1.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

13

Marketingul reprezint o stare de spirit constnd n asumarea aciunilor care permit ntreprinderii s cunoasc i s prevad evoluia mediului n care opereaz, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit17. Marketingul clasic intervine atunci cnd produsul este deja realizat, iar acesta trebuie susinut prin instrumente specifice marketingului. Prin urmare activitatea de vnzare trebuie s in seama de filosofia marketingului clasic, s-i asume aceast filozofie i s o respecte. Vnzarea i marketingul sunt dou activiti care trebuie s coexiste fericit n cadrul activitii unei firme, s interacioneze, s se sprijine una pe cealalt i s ajung pn acolo nct s nu tii unde se termin marketingul i unde ncepe vnzarea. ntre aceste dou activiti trebuie s existe o simbioz fericit care va fi cu siguran tradus n creterea competitivitii firmei. (Aspecte legate de relaia dintre cele dou activiti vor fi pe larg dezvoltate n subcapitolul 1.3.). Vnzarea operaional vizeaz n principal persoanele care realizeaz vnzarea i anume forele de vnzare. Fora de vnzare intervine n momentul n care produsul trebuie vndut. Trebuie acum rspuns la urmtoarele ntrebri: Cui vindem produsul? Cine vinde produsul? Cum gndesc cei crora vindem produsul? Care sunt ateptrile acestora? Consider c fora de vnzare este baza piramidei activitii de vnzare. ntr-o firm poate s existe o abordare strategic a vnzrii; poate fi neleas i aplicat filosofia marketingului clasic perfect, dar dac baza piramidei cei care vnd efectiv - este slab totul se nruie ca ntr-un joc de domino (sau nici mcar, pentru c acolo prbuirea este controlat). Aadar, pn la urm importani sunt oamenii, cei care vnd efectiv, vnzrile depinznd foarte mult de acetia, de calitile, abilitile i carisma acestora Buzan T. i Israel R. merg mai departe i spun c: Orice vnzare nu este altceva dect o tranzacie ntre dou creiere un act de comunicare ntre creierul vnztorului i cel al cumprtorului18. Este o filozofie frumoas a vnzrilor ce se probeaz n multe cazuri, o filozofie ce accentueaz credina c aceast activitate este una complex i chiar profund
n concluzie, astzi, putem spune c a vinde nu nseamn a ncheia o afacere (dau un bun economic i primesc o sum de bani), ci a obine clieni satisfcui, fidelizarea acestora etc.

17 18

Popescu D., Managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.52. Buzan T., Israel R., Vnzare inteligent, Editura CODECS, Romnia, 1998, p. 13.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

14

Aceasta

nseamn

trecerea

de

la

atitudine

TRANZACIONAL

la

una

RELAIONAL.

1.3. Marketing versus vnzare

Dei cuvntul versus din titlul subcapitolului poate da o tent de rzboi ntre cele dou activiti, consider c lucrurile nu stau nici pe departe aa. Totui au fost autori (exemplu Levitt), care au lsat s se neleag c cele dou activiti au interese separate: marketingul - s ofere clientului tot ce dorete, iar vnzarea s scape de ceva ce prisosete. Aa cum a prezentat Levitt situaia, vnzarea poate fi o activitate lipsit de virtute. Scopul acestui capitolul este de a prezenta relaia dintre cele dou activiti i de a arta c ntre ele nu exist diferene de principii. Marketingul19, spunea Kotler, nu trebuie neles doar n sensul clasic de realizare a unei vnzri (zis i fcut-vndut), ci i n sens nou, de satisfacere a nevoilor clientului. Dac marketingul face o treab bun din a nelege nevoile consumatorului, realizeaz produse care furnizeaz o valoare superioar i apoi stabilete un pre, le distribuie i le promoveaz cu eficacitate, aceste produse se vor vinde mai uor. Prin urmare, vnzarea i publicitatea sunt doar o parte dintr-un mix de marketing, un ansamblu de instrumente de marketing care funcioneaz mpreun pentru a influena piaa. n istoria marketingului sunt cunoscute patru epoci20: (1) era produciei; (2) era vnzrilor; (3) era marketingului i (4) era relaiilor, aa cum se poate observa i n tabelul (1.1) Tab. (1.1) Epocile marketingului Epoca Produciei Vnzrilor Marketingului Relaiilor Atitudinea predominant Un bun se vinde singur Publicitatea creativ i vnzrile vor nvinge rezistena nainte de 1950 consumatorilor i i va convinge s cumpere Consumatorul este rege! Gsete-i o nevoie i satisfacencepnd cu 1950 o! ncepnd din Relaiile pe termen lung cu consumatorii i ali asociai 1990 duc la succes. Perioada* nainte de 1920

* n SUA i alte ri cu economii puternic industrializate


(Surs: Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12.)

19 20

Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2004, p. 5 6. Boone L., Kurtz D., Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002, p. 12 15.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

15

Era produciei. Pn n 1925, majoritatea firmelor - chiar i acelea din economiile dezvoltate din vestul Europei i America de Nord se bazau doar pe producie. Fabricanii realizau produse de calitate, iar apoi cutau clieni s le cumpere. Istoria lui Pillsbury ne prezint un exemplu excelent de companie cu producie orientat. Iat cum directorul de dinainte al firmei, Robert J. Keith, a descris Pillsbury n primii si ani: Noi suntem de profesie morari. Binecuvntai cu provizii din cel mai bun gru din America de Nord, cu foarte mult ap i o excelent main de morrit. Scopul nostru este s mcinm fin de cea mai bun calitate i, desigur trebuie s angajm vnztori s o vnd, aa cum angajm contabili s ne in evidena. Atitudinea predominant din aceast er susinea c un produs bun se va vinde singur. Aceast orientare a dominat filozofia afacerilor decenii, succesul afacerilor fiind adesea definit doar n termenii produciei. Aceast epoc a fost dominat de deficitele de produse i de o cerere mare pentru acestea. Esena erei produciei este prezentat ntr-o declaraie fcut acum 100 de ani de Ralph Waldo Emerson: dac un om scrie o carte mai bun, ine o predic mai bun sau face o curs de oareci mai bun dect vecinul su, dei i construiete casa n pdure, lumea va face potec la ua lui. Totui o curs de oareci mai bun nu garanteaz succesul, istoria marketingului fiind plin de astfel de eecuri, mai mult de 80% din produsele noi fiind sortite eecului. ntr-un an apar numai n SUA aproximativ 22.000 de produse noi, din care 18.000 dispar de pe pia (n cursul aceluiai an). Prin urmare, a inventa un produs nou nemaipomenit nu este suficient. Acel produs trebuie s satisfac o nevoie cerut de pia, altfel i cel mai bine conceput produs, de cea mai bun calitate, poate eua Era vnzrilor. ntre 1925 i nceputul anilor 1950, tehnicile de producie din

Statele Unite i alte ri puternic industrializate au devenit din ce n ce mai sofisticate i producia a crescut. n aceast perioad s-a ncercat echilibrarea produciei cu nu numrul potenial al cumprtorilor. Companiile cu o orientare spre vnzare cred c, clienii se vor opune cumprrii bunurilor i serviciilor n care nu au ncredere, vnzarea personal i publicitatea avnd ns rolul de a-i convinge s le cumpere. Dei departamente de marketing au nceput s apar, n timpul epocii vnzrilor acestea rmn subordonate produciei, finanelor etc. Muli director de marketing aveau denumirea de directori de vnzri. Iat cum descris Pillsbury n epoca vnzrilor: Suntem o firm de morrit, ce fabric un numr de produse pentru piaa consumatorilor. Ar trebui s avem o organizaie de evaluare a vnzrilor care s poat dispune de toate produsele la un pre favorabil. Trebuie s susinem aceast for de vnzare cu ajutorul publicitii i a marketingului. Ne dorim vnzri reprezentative!

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

16

Dar vnzrile sunt doar o component a marketingului. Cum spunea Theodore Levitt: marketingul se difereniaz de vnzri ca i chimia de alchimie, astronomia de astrologie, ahul de tabla de ah. Era marketingului. Veniturile personale i cererea consumatorilor pentru bunuri i servicii au sczut rapid n timpul Marii Crize de la nceputul anilor 30, dndu-i astfel marketingului un rol mai important. Organizaiile care au supravieuit au declarat c directorii lor acord o atenie deosebit pieelor pentru bunuri i servicii. Apariia conceptului de marketing. Conceptul de marketing, o schimbare crucial n filozofia conducerii, poate fi cel mai bine explicat de trecerea de la piaa vnztorului (cu deficit de bunuri i servicii) la piaa cumprtorului (cu o abunden de bunuri i servicii). Cnd s-a terminat al doilea rzboi mondial, ntreprinderile au ncetat s fabrice tancuri i nave i au renceput s fabrice bunuri de consum, activitate care ncetase la nceputul anului 1942. Apariia unei piee puternice a cumprtorilor a determinat vnztorii s in cont i de cererea existent, nu doar s produc i s vnd bunurile i serviciile. Acest aspect a reprezentat baza apariiei conceptului de marketing. Recunoaterea acestui concept i a rolului su dominant n afaceri dateaz din 1952, cnd, raportul anual al firmei General Electric a prevestit o nou psihologie de conducere: [conceptul] introduce [cumprtorul] la nceputul i nu la sfritul ciclului de producie i integreaz marketingul n toate etapele afacerii. Adic marketingul, prin studiile i cercetrile sale, va stabili forma i modul de fabricare dorite de consumator, preul pe care acesta este dispus s-l plteasc, cnd i unde l va dori. Marketingul va avea autoritate n planificarea i programarea produciei, n controlul de inventar ca i n vnzri, distribuie i service-ul produsului. Marketingul nu va mai fi privit ca o activitate suplimentar ndeplinit la sfritul procesului de producie, cumprtorii vor juca rolul principal n planificarea produciei, iar termenii de marketing i vnzare nu vor mai fi sinonimi. Conceptul de marketing, vizeaz orientarea companiei spre necesitile consumatorului cu scopul de a atinge succesul pe termen lung. Cuvntul cheie este orientarea companiei spre consumator, toat organizaia trebuind s contribuie mai nti la evaluarea i mai apoi la satisfacerea nevoii consumatorului. Efortul nu trebuie lsat doar fabricanilor, contabilii care lucreaz la oficiul de credit i inginerii care proiecteaz produsul joac de asemenea un rol important. Cuvintele cu obiectivul de a atinge un succes pe termen lung difereniaz conceptul de politica de maximizare a profitului pe termen scurt. Orientarea firmei spre consumator este un obiectiv ce va aduce profit pe termen lung. O puternic orientare spre pia mbuntete succesul firmei, avnd un rol pozitiv n dezvoltarea de noi produse i n introducerea produselor inovative. Companiile care introduc

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

17

strategiile de conducere prin pia neleg mai bine experiena cumprtorilor lor, obiceiurile de cumprare i nevoile acestora. Astfel, ei pot crea produse avantajoase, la un nivel de calitate cerut de client, noul produs fiind mai repede acceptat de consumator. Era relaiilor. Anii 1990 au marcat nceputul celei de-a patra epoci a marketingului. Organizaiile au mpins epoca orientrii consumatorului cu un pas mai nainte prin concentrarea asupra asigurrii i meninerii relaiilor att cu consumatorii ct i cu furnizorii. Acest aspect este o schimbare radical de la conceptul tradiional al marketingului, ca o simpl schimbare ntre vnztor i cumprtor. Marketingul implic astzi relaii pe termen lung, cu valoare adugat, dezvoltate de-a lungul timpului cu furnizorii i cumprtorii. Marketingul21 este afacerea de deplasare a bunurilor de la productor la consumator. Bunurile este un termen generic ce nglobeaz att bunuri ct i servicii. Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie definete marketingul ca fiind: Procesul de management responsabil cu identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorului n mod profitabil. Acum civa ani Asociaia American de Marketing a pierdut foarte mult timp i efort n ncercarea de a defini corect marketingul. Noua lor definiie include o schimbare major; au scos profitul din coninutul ei (din cauz c acest termen excludea numeroi profesioniti ai marketingului ce lucrau gratuit precum i organizaiile non-profit). Definiia britanic poate s nlocuiasc profitabilitatea cu eficiena sau cu un mod prin care se ating elurile organizaiei. Definiia britanic este mai complex, pentru c se arat i finalitatea activitii de marketing, dar nici nu exclude numeroii specialiti ce lucreaz gratuit i nici organizaiile nonprofit. O alt definiie interesant a marketingului este procesul de vnzare a bunurilor ce nu se mai ntorc ctre oamenii care se ntorc. Consider c aceasta este o definiie simpl dar foarte interesant, deoarece accentul cade ntr-un mod fericit pe ideea de fidelizare a clienilor, succesul marketingului depinde de repetiia afacerii, adic de oamenii care se ntorc. Consumatorii nu pltesc doar o conserv de fasole, o main sau un aparat de fotocopiat, ei cumpr mii de conserve, zeci de maini i aparate de fotocopiat de-a lungul vieii. Aceasta este provocarea marketingului atragerea i meninerea consumatorilor-. Despre diferena dintre marketing i vnzare a scris, aa cum am mai amintit, Levitt n 1960, n Miopia Marketingului: Diferena dintre marketing i vnzare este mai mult de ct una semantic. Vnzarea se concentreaz asupra nevoilor vnztorului, marketingul asupra

21

Smith P.R., op. cit., p. 17.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

18

nevoilor cumprtorului. Vnzarea are n vedere nevoia vnztorului de a-i converti produsele n bani, marketingul urmrete ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv i al unui ntreg mnunchi de aspecte ce in de crearea, livrarea i, n final, consumarea produsului cu pricina22. Aa cum a scris Levitt suntem tentai s credem c relaia vnzare marketing este una opus i nici de cum complementar. Lucrurile astfel expuse, dau marketingului i vnzrii un soi de tent moral. Marketingul (ideea de a-i oferi clientului tot ce dorete) este considerat plin de virtute, sntos, necesar, n timp ce vnzarea (a scpa de ceva) este considerat cinic, rece i nediscriminatorie. Levitt i cei care-i susin ideile au dreptate numai dac se refer la vnzrile nerepetitive, atunci cnd o relaie pe termen lung vnztor cumprtor nu se justific. Aceste idei se pot astfel proba n momentul n care vnztorul dorete s scape de produs i recurge la o serie de metode (ortodoxe sau nu) pentru aceasta. Dar, acestea sunt cazuri singulare, vnzarea presupune mult mai mult dect att, iar o relaie sntoas ntre vnztor i cumprtor este dorit de majoritatea agenilor de vnzri. Prin urmare, ntre marketing i vnzare nu sunt diferene de principii sau metode, ci mai curnd deosebiri de abordare. Pentru ca vnzarea s fie o activitate onest este esenial s se adopte o filozofie de marketing de tipul produce ct se vinde, nu vinde ct se produce23. Mediul concurenial mpinge tot mai mult activitatea de vnzare spre marketing, transformnd-o ntr-o veritabil component a sa. Aadar24, departe de a fi persoana care i pune piciorul n u i i vr un produs pe gt, cum apare n desenele animate sau n comedii, vnztorul de succes este o persoan ce ncearc s neleag nevoile consumatorilor i s le ndeplineasc ntr-un mod adecvat, privind lucrurile ntr-o perspectiv mai larg. n acelai timp, empatia cu consumatorul trebuie combinat, cu o viziune comercial, reprezentantul unei companii fiind exact reprezentantul intereselor sale ntr-o relaie mutual. n contextul de astzi, muli autori consider vnzarea un proces de marketing. Agenii de vnzri sunt tot mai des pui n postura de a trata clientul la nivel individual i nu la nivel de grup de clieni sau segment de pia, aa cum se ntmpla pn acum. Agenii de vnzri trebuie astfel s posede solide cunotine de marketing. Cuddihy, spunea c n multe companii este de ateptat un reviriment al funciei de marketing/vnzri.

22 23

Donaldson B., op. cit., p. 4. Idem, p. 5. 24 Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 243.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

19

Comparaia marketing/vnzare a strnit multe controverse de-a lungul timpului. Bill Donaldson face i el o astfel de comparaie (tabelul 1.2.): Tab. (1.2) Comparaie ntre activitatea de vnzare i cea de marketing Nr. crt. Faza Cercetarea/ 1. evaluarea de marketing Strategia/ planificarea Mixul de 3. marketing/ implementarea 4. Distribuia Agentul de vnzri i utilizeaz experiena personal, evidena clienilor i ntrebrile puse de acetia Scoate n eviden principalele caracteristici care identific oferta companiei sale Face uz de rabaturi, condiii de plat i credite Face uz de rezerve i colaboreaz cu colegii atunci cnd este nevoie Utilizeaz pliante, mostre, 5. Promovarea vizite la fabric i diverse forme de cultivare a clienilor
(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 27.)

Managerul de marketing Utilizeaz o cercetare de pia formalizat, studiaz pieele int i definete segmentele de pia Stabilete poziia produs / pre / service a companiei pe piaa respectiv Politica de preuri

2.

Politica de vnzri

Reclame i promovarea vnzrilor

Aa cum am mai spus procesul de vnzare trebuie s vizeze necesitile i trebuinele clientului i nu trebuie transformat n oportunitatea de a vinde un produs disponibil. Concluzia este c vor fi competitive acele firme ce vor nelege c ntre marketing i vnzri nu sunt deosebiri vitale, c activitatea de vnzare este una onest, c cele dou activiti au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea nevoilor clienilor

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

20

1.4. Elementele caracteristice activitii de vnzare Vnzarea produselor25 reprezint actul prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, este un moment care finalizeaz toate activitile pe care le face ntreprinderea i agentul de vnzare, pentru ca produsul propriu s fie solicitat i acceptat de client. Vnzarea este raiunea pentru care s-a fabricat un produs, este scopul oricrui productor i/sau vnztor. Activitatea de vnzare este ridicat de muli autori la rangul de art. Vnzarea se poate realiza prin mai multe ci26: pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; pe baz de comand anticipat ferm, ce se poate fi sau nu urmat de onorarea ei imediat; la cerere neprogramat, dar previzibil, din magazine i depozite proprii sau ale reelei comerciale publice. Indiferent de calea aleas, un rol esenial n activitatea de vnzare i revine activitii promoionale. Marea majoritate a autorilor delimiteaz activitatea promoional, funcie de natura i rolul lor ei n sistemul comunicaional al ntreprinderii n: a) publicitate; b) promovarea vnzrilor; c) relaii publice; d) utilizarea mrcilor; e) manifestrile promoionale; f) forele de vnzare. Publicitatea27 cuprinde toate aciunile care au drept scop prezentarea indirect (nepersonal) oral sau vizual a unui mesaj n legtur cu un produs, serviciu, marc sau firm de ctre orice susintor (pltitor identificat). Prin urmare, cu ajutorul aciunilor publicitare, ntreprinderea urmrete s asigure o cuprinztoare informare a publicului n legtur cu activitatea organizaiei, cu produsele i serviciile sale, cu mrcile sub care acestea sunt prezentate pe pia, pentru a-l convinge i a-l determina s cumpere. Dan ODouoghue, membru al publicitilor spunea28: n anii 80 unii directori de marketing au nceput s cread n teoria Thatcherite potrivit creia reclama poate rezolva orice.aadar vor fi unii oameni ce vor petrece 50% din timpul lor cu directorii de la creaie, dect s fie alturi de producie. Cei mai muli ns au fost aceia care au pstrat strategia clasic de marketing. Reclama nu trebuie s dein mai mult de 5% din timpul directorului de marketing.
25 26

Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 284. Idem, p. 284 285. 27 Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 487. 28 Smith P.R., op. cit., p. 32.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

21

Cheltuielile cu publicitatea sunt considerate cheltuieli deasupra liniei, cele sub linie se refer la celelalte mijloace de comunicare, altele dect fora de vnzare care intr n alt categorie. Promovarea vnzrilor29 este o activitate promoional destinat mbuntirii vitezei sau volumului vnzrii. Opereaz prin adugarea unei valori temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcionat spre consumatori, intermediari sau ageni de vnzare, ori combinaii ntre acetia trei. n presa de specialitate, promovarea vnzrilor este numit deseori cheltuieli sub linie, pentru a le diferenia de cheltuielile pentru publicitate, acolo unde se pltete un comision. Linia imaginar din expresie se trage pentru a separa cheltuielile sub form de comision de celelalte. Rolul promovrii vnzrilor este unul complex i const n urmtoarele aspecte: Atragerea ateniei. Pentru un produs nou sau pentru unul reformulat, promovarea vnzrilor poate tenta noi sau mai vechi consumatori s-l ncerce; Creterea loialitii. Pentru a confirma consumatorilor alegerea fcut i a-i ncuraja s creasc numrul sau cantitatea cumprturilor. Lrgirea distribuiei. Atragerea ateniei unor noi detailiti sau angrositi asupra produsului, fie direct prin oferirea unor avantaje, fie indirect prin prezentarea produsului ntr-o form mai atrgtoare prin intermediul promovrii. mbuntirea oportunitilor de prezentare. n loc s se caute creterea volumului ca rezultat direct al promovrii departamentul de marketing o poate utiliza pentru mprosptarea forei de vnzare, a pieei sau a interesului consumatorului pentru produs. Exist anumite mijloace de promovare a vnzrilor dup cum urmeaz: 1. Ambalajul este un excelent mijloc de comunicare, ce necesit costuri minime, deoarece produselor oricum le este necesar un ambalaj; 2. Materialele de la locul de desfurare. Alturi de ambalaj, printre materialele de la locul de desfacere se afl afiele de pe vitrine, etichetele de pe rafturi, imaginile i toate celelalte mijloace pentru reclam; 3. Personalul de pe teren agenii de vnzare, echipele de prezentare i livrare se adaug echipei de vnzare obinuit. Acetia pot oferi mostre, pot arta cum funcioneaz produsul, pot oferi informaii i pot rspunde la ntrebri.

29

Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 257.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

22

4. Pota direct. Cei care folosesc pota direct ofer de obicei o reducere de pre noilor abonai sau chiar un cadou. Cheia succesului pentru acest mijloc de promovare, este calitatea listei de adrese. 5. Telefonul ofer un cmp considerabil de posibiliti n ceea ce privete contactul direct i creativitatea n promovare, telefonul fiind un mod uor i apreciat de oameni pentru comunicare. 6. Reprezentrile promoionale ctig tot mai mult teren n secolul al XXI- lea. Productorii trebuie s devin contieni de avantajele acestei prezentri i s comunice echipei de vnzare i detailitilor dorina lor de a realiza astfel de prezentri. 7. Cartelele cu mesaj ascuns de vopsea care se poate rzui. n ultimul timp au aprut cartelele ce trebuie rcite cu muchia unei monede sau cu unghia, fiind un mijloc important de promovare a vnzrilor. O problem important este legat de securitatea tipririi i distribuiei acestor scratch-card-uri. Manifestrile promoionale sunt instrumente din ce n ce mai des utilizate de firmele moderne cuprinznd participrile la manifestri cu caracter expoziional i sponsorizarea. Participrile la manifestri cu caracter expoziional vizeaz organizarea de pavilioane sau standuri proprii la expoziii, trguri i saloane sau chiar organizarea unor expoziii. Acest domeniu, aa cum am menionat mai sus s-a dezvoltat foarte mult n ultimul timp, aprnd noi concepte, noi forme de manifestare i de participare, noi motivaii de realizare. Este aadar un domeniu n plin avnt ce trebuie luat n calcul de firmele competitive. Sponsorizarea este o alt modalitate de manifestare promoional, aprut destul de recent, reprezentnd susinerea financiar a unor manifestri publice, n scopul de a-i face cunoscute marelui public mrcile sub care i ofer produsele i serviciile pe pia. n ultimul deceniu numrul firmelor sponsor a crescut considerabil, n paralel cu lrgirea activitilor de sponsorizare30. Relaiile publice. Institutul de Relaii Publice definete relaiile publice ca fiind un efort deliberat, planificat i susinut pentru a stabili i menine o nelegere mutual ntre organizaie i publicul ei. Companiile31 pot decide dac s-i fac sau nu reclam, s fac marketing direct sau s utilizeze promovarea vnzrilor. Relaiile Publice se ntmpl chiar dac vrea, chiar dac nu

30 31

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 505 506. Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 362 364.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

23

vrea. Singura alegere care se poate face dac este s se gestioneze procesul sau s fie lsat s se desfoare de la sine. Dup anii 90 companiile au neles mai bine beneficiile pe care le poate aduce relaii publice i i ndreapt atenia mai mult asupra acestei activiti, mergnd pn acolo nct mut banii din bugetul alocat publicitii n cel alocat P.R.-ului, deoarece se consider c avantajele acestuia sunt mai importante. Publicitatea i P.R.-ul sunt dou tehnici diferite aa cum rezult i din tabelul de mai jos: Tab. (1.3) Relaii Publice versus Publicitate Relaii Publice Informativ Ofer un background Editorial Gratis Credibil Unic Publicitate Persuasiv Orientat spre viitor Sponsor identificabil Pltit Prtinitoare Repetitiv
(Surs: Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 362.)

Publicitatea i promovarea vnzrilor ofer un control mare al organizaiei asupra coninutului i modului de prezentare al mesajului su, ajungnd la publicul int prin mass media pltit. n Relaii Publice mesajele sunt dependente de intermediar. Avantajele au n vedere: Acoperirea Relaiile Publice ating persoanele la care publicitatea ajunge mai greu; Economia costurile sunt considerabil mai mici dect cele ale publicitii; Noi produse activitile editoriale de P.R.(Relaii Publice) sunt deosebit de eficiente, mai ales pe piaa ntreprinderilor, acolo unde presa de specialitate poate relata n detaliu aciunile Servicii existena unei a treia pri nseamn c produsele nefamiliare i serviciile pot fi descrise mai larg i mai credibil dect de publicitate. Dezavantajele vizeaz: Dificultatea controlului pentru c se bazeaz pe o a treia parte, detaliile exacte ale coninutului mesajului, prezentarea sau chiar apariia, nu pot fi controlabile.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

24

ncrederea n noile valori tipul de repetiie utilizat n alte forme de promovare nu poate fi realizat de P.R. (Relaii Publice). Susinerea unei teme necesit o planificare i o gestionare foarte atent. Evaluarea eficacitatea este greu de cuantificat n orice tehnic de promovare, dar campaniile de P.R.(Relaii Publice) ofer o provocare interesant. Cercetarea pre i post companie este scump, iar numrarea centimetrilor ptrai de articole poate fi prea brut i subiectiv. Efortul depus pentru organizarea Relaiilor Publice32 dateaz din 1889 cnd George Westinghouse a angajat doi oameni care s-i publice avantajele curentului alternativ i s aduc argumente pentru sistemele de curent direct. Relaiile Publice sunt un canal eficient, indirect de comunicare prin care o firm poate si promoveze produsele, chiar dac servete unor obiective mai generale dect cele ale strategiei promoionale. Ele sunt asociate cu prestigiul i imaginea organizaiei (i a prilor integrate ale acesteia). Astzi joac un rol mai important ca niciodat n cadrul mix-ului promoional i poate s accentueze informaiile privind orientrile n marketing. Relaiile Publice nu au n vedere doar activitile tradiionale cum ar fi sondajele privind atitudini ale publicului i crearea unor imagini comune favorabile, ci i publicitatea pentru promovarea de bunuri i servicii. Aproximativ 160.000 de oameni lucreaz n domeniul relaiilor publice, n ambele sectoare: lucrativ i non-profit. n SUA opereaz actualmente 1.800 firme de relaii publice. Cele mai importante sunt: Hill &Knowwlton, Burson-Marsteller, Ogilvy Public Relations Group i Fleishman-Hillard. Mai mult, mii de firme mici i persoane private rivalizeaz n oferirea acestor servicii. Relaiile publice se gsesc ntr-o perioad de dezvoltare major, cheltuielile cu ele crescnd mai repede dect cele cu publicitatea sau promovarea vnzrilor. Managerii de vrf devin tot mai preocupai i mai implicai n Public Relations. Publicul ateapt de la acetia s-i asume o responsabilitate mai mare pentru aciunile companiei dect o fceau n trecut. Cei care refuz sunt aspru criticai. Departamentul de P.R. este liantul dintre Firm i Media. El furnizeaz informaii presei, ine conferine pentru a anuna noile produse, formarea de aliane strategice, schimbri la nivel managerial, rezultate financiare etc. Acest departament i poate edita i furniza propriile publicaii, brouri i rapoarte. Este bine s existe un plan al relaiilor publice care s nceap cu cercetarea i definire rolului i scopului firmei n ceea ce privete relaiile publice n general i provocrile n acest domeniu n particular. Urmeaz etapa n care se iau decizii strategice cu privire la marketing i obiective pe termen lung i scurt; analize asupra produselor viitoare, alegerea canalelor de
32

Boone L., Kurtz D., op. cit., p. 629 631.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

25

distribuie i a mesajelor sau stabilirea altor strategii cum ar fi luarea unor angajamente sau exprimarea unor coninuturi pentru fiecare pia. Planul de execuie are n vedere dezvoltarea unor mesaje pe care firma le poate aduce pe pia. Pasul final l reprezint msurarea/evaluarea rezultatelor. Relaiile publice, ca orice form de promovare sunt ntr-o continu dezvoltare. De exemplu, creatorul de lenjerie Joe Boxer a fost printre primii care a cerut clienilor o reacie prin Internet. i-a publicat de asemenea i Web site-ul inscripionnd adresa pe produse. Obiectivul efortului su este o mai bun relaionare cu clienii i o reacie imediat din partea acestora, mai presus dect a-i vinde produsele Joe Boxer on-line. Exist anumite avantaje i dezavantaje n activitatea de P.R., ca tehnic de comunicare. Laura Pascu, PR manager33 consider c cea mai simpl definiie n ceea ce privete deosebirea este c publicitatea se face pe bani iar relaiile publice se fac fr bani. n relaii publice trebuie s convingi ziaritii s scrie despre tine pentru c ceea ce le trimii e important. n PR nu doar comunicatele de pres sunt importante dar i relaia cu presa. De aceea este foarte important ca un specialist P.R. s fie un om comunicativ, prietenos i convingtor, trebuind s aib n acelai timp o foarte mare cultur social i s anticipeze reaciile presei dar i nevoile ei, s tie s trimit o informare ctre pres, s tie s controleze apariiile n pres. Departamentul de PR se ocup de percepia publicului despre compania ta, profileaz prerea clienilor despre tine, sporete reputaia firmei i concepe imaginea companiei. Jocul de-a relaiile publice presupune difereniere fa de concuren. Mai nti ns publicul trebuie s tie ce face firma pentru a se diferenia de concuren, aici relaiile publice se completeaz cu publicitatea. Percepia bun a publicului fa de companie este greu de construit, fiind uneori mai valoroas dect depozitele n banc. Activitatea departamentului ncepe prin a publica articole n pres, a face apariii publice pe plan local, a sponsoriza organizaii non-profit. Scopul este ca firma s devin o autoritate important pe sectorul de pia pe care se ncadreaz. Aceste activiti contribuie la contientizarea existenei companiei devenind materie prim pentru media. Beneficiile P.R.-ului sunt greu de contabilizat. Se pot numra interviurile n presa scris i audio vizual, dar este greu de stabilit cum acestea se transform n imput-uri Utilizarea mrcilor a suferit influenele revoluiei tehnologice, fiind supus unor constrngeri juridice i financiare, expresie direct a importanei crescnde ce i se atribuie n economia de pia. Politica de marc a ntreprinderii vizeaz obiective dictate de necesitatea individualizrii i diferenierii produselor i serviciilor sale comparativ cu cele ale concurenei, funcie de specificul segmentelor de pia (determinate printre altele de diferite stiluri de via

33

Pascu L., Relaii publice versus publicitate, Revista de comer, nr. 5/mai 2004, p. 25 26.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

26

ale consumatorilor), n raport cu avantajele psihologice i calitile tehnice i de performan a cror valorificare se urmrete34. Forele de vnzare35 sunt considerate att ca unul din canalele cele mai performante n desfurarea dialogului cu agenii pieei ct i ca un important criteriu de estimare a competitivitii. Forele de vnzare, formate din reprezentanii ntreprinderii (angajai sau delegai de aceasta) au un dublu rol: de cretere a cifrei de afaceri, prin distribuia produselor fr utilizarea reelei comerciale clasice, de prospectare i ntreinere a dialogului n cadrul pieei. Forele de vnzare se altur celorlalte instrumente promoionale i contribuie la atingerea obiectivelor comerciale ale ntreprinderii. Fiecare ar european are propriile legi privitoare la vnzri, marketing i promovare. Anexa nr.1 arat diferitele metode permise n rile europene. n cadrul aceluiai interviu acordat TVR-ului, Kotler a spus c, consider Public Relations i Direct Maill-ul activitile promoionale cele mai competitive. Despre publicitatea la televizor, Kotler consider c este foarte scump, c poate aduce foarte multe avantaje dac este bine fcut, dar poate risipii i foarte multe fonduri fr a obine rezultatul ateptat, dac este prost fcut Apreciez c n momentul de fa activitatea promoional joac un rol esenial n cadrul activitii firmei. Aceast activitate trebuie gestionat, n consecin raional i cu mult discernmnt, fiind important s se gseasc acea soluie care s dea maximul de avantaje cu resurse ct mai puine. Dup cum s-a vzut mai sus firma are la dispoziie o serie de instrumente promoionale la care poate apela. Miestria ns const n a ti s le utilizeze corect i mai ales optim. Susin ideea lui Kotler potrivit creia PR ul este o activitate competitiv, deoarece nu presupune foarte muli bani, iar rezultatele pot depi ateptrile. Un element caracteristic activitii de vnzare este previzionarea cererii. Firmele competitive acord timp i resurse considerabile acestei activiti. Previzionnd cererea se pot satisface mai rapid necesitile clienilor. Estimrile36 (previzionrile) cantitative, ealonate n timp, ale vnztorilor precizate n programe speciale elaborate pe clieni sunt baza pregtirii lansrii n fabricaie a produselor. Prima etap n programarea produciei, consider aceiai autori, const n compararea cererilor estimate pentru vnzri, cu stocul existent i cel estimat a fi disponibil. Aceast etap este urmat

34 35

Balaure V. (coordonator), op. cit., p. 503. Idem, p. 507. 36 Banu G., Pricop M., op. cit., p. 285.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

27

de stabilirea raportului ntre volumul produciei de fabricat ealonat i nivelul stocurilor de produse finite, ce urmeaz a fi asigurat. E.K. Strong, cunoscut ca printe al conceptului de Vnzare a beneficiilor a susinut ncepnd cu anii 40, c procesul de vnzare se compune dintr-o serie de etape: identificarea nevoilor clientului; prezentarea atributelor i beneficiilor produsului; soluionarea eventualelor obiecii ridicate de client; ncheierea tranzaciei.

Elizabeth Hill & Terry OSullivan identific la rndul lor ase elemente eseniale n procesul vnzrilor personale37: 1. Prospectarea, cea mai important parte a procesului, const n identificarea celor interesai de ofert (eludarea tuturor clienilor inadecvai nc din aceast etap va crua multe resurse i va economisi timp preios). 2. Abordarea, aceast etap a procesului de planificare a vnzrilor fiind orientat spre obinerea accesului la persoana care ia deciziile. 3. Prezentarea permite obinerea ateniei integral a persoanei vizate, impresiile vizuale fiind foarte importante, astfel c o inut potrivit este deosebit de important. 4. Eliminarea obieciilor, etap ce are n vedere demolarea tuturor obieciilor pe care clientul le are. 5. ncheierea, care const n nmnarea comenzii, dar care presupune mult mai mult, termenul ncheiere fiind foarte brutal, mai ales datorit faptului c marea majoritate a vnzrilor sunt repetitive. 6. Urmrirea, etap deosebit de important mai ales datorit faptului c se spune c e de cel puin cinci ori mai ieftin s faci afaceri cu clieni deja existeni dect s atragi ali clieni noi. De aceea este important s se menin relaia. Tony Buzan i Richard Israel, n Vnzarea inteligent identific la rndul lor cinci pai ai procesului de vnzare38: 1. deschiderea vnzrii; 2. identificarea nevoilor sau cerinelor clientului; 3. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor i foloaselor sau beneficiilor pentru client (CAB);

37 38

Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 245. Buzan T., Israel R., op. cit., p. 86 91.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

28

4. soluionarea obieciilor; 5. tehnici de ncheiere. Deschiderea vnzrii, numit n procesul de vnzare abordare, are ca scop deschiderea unei conversaii menit s ctige i s menin atenia clientului. Accentul se pune pe contactul vizual, pe zmbet i pe ntrebri deschise, ce stimuleaz rspunsuri detaliate i constituie un bun prilej de deschidere a conversaiei. n activitatea de vnzare pot fi ntlnite urmtoarele tipuri de abordare: Abordare personalizat. Este necesar s aflai numele clientului i s l folosii. Spre exemplu: Bun ziua, domnule Popescu. Cum vi se pare noua dumneavoastr slujb? Acest tip de tratament are un impact benefic asupra clientului, care va avea impresia c beneficiaz de un tratament special. De asemenea aceast abordare va destinde discuia ce va urma Abordare direct. n acest caz se merge direct la int: Bun ziua, v intereseaz cumva s schimbai mobila?. Este o ntrebare nchis, iar dac rspunsul este negativ sunt slabe ansele s se continue discuia. Abordarea centrat pe produs sau serviciu. n acest caz discuia se deschide cu o fraz care va avea n centru numele produsului sau serviciului, ce se vrea a fi vndut. V sun n legtur cu noul nostru sortiment de mobil pentru birou, care se vinde foarte bine. Procedeul este folosit n special pentru promovarea sau vnzare prin telefon, dorindu-se ndreptarea ateniei clientului direct asupra produsului sau serviciului oferit. Abordarea prin solicitarea unei opinii. Aceast abordare are n vedere pe deoparte trezirea interesului clientului fa de serviciul sau produsul oferit, iar pe de alt parte provocarea clientului n a-i spune prerea despre respectivul produs sau serviciu. La telefon aceast abordare ar putea fi: Bun ziua, domnule Ionescu. Facem un sondaj de opinie n legtur cu noul nostru produs de mobil pentru hol i am dori s v punem cteva ntrebri. Deinei cumva astfel de mobil? Abordrile de mai sus au ca scop nceperea conversaiei i crearea unui sentiment de ncredere. Identificarea nevoilor clientului. A doua etap are ca scop identificarea nevoilor clientului n raport cu produsul sau serviciul oferit. Este necesar stimularea sa n exprimarea necesitilor. Agenii de vnzri din industria de prelucrare a lemnului pot pune n aceast etap urmtoarele ntrebri: Ce fel de mobil avei acum?

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

29

Ci membrii are familia dumneavoastr? Ci bani avei de gnd s cheltuii? Ct de important este pentru dumneavoastr lemnul din care este realizat mobila? Ct de important este designul? Acesta este prima dat cnd vizitai un magazin de mobil? Exist un element anume care v intereseaz n mod special la mobil? Ct de repede a-i avea nevoie de noua dumneavoastr mobil?

Rspunsurile la aceste ntrebri ne confer o idee destul de clar asupra necesitilor clientului. Prezentarea Caracteristicilor, Avantajelor i Beneficiilor (C.A.B.) Dup aflarea necesitilor clienilor, toate teoriile despre instruire i vnzri se opresc asupra prezentrii caracteristicilor, avantajelor i beneficiilor (C.A.B.) produsului sau serviciului oferit. Pentru a prezenta produsul, acesta trebuie cunoscut bine de agentul de vnzri, care va avea n vedere caracteristicile (atributele) intrinseci, avantajele conferite de atribuire, beneficiile (foloasele) pentru client. Atributele sunt elemente ce descriu caracteristicile produsului sau serviciului, avantajele explic i descriu ce anume fac atributele, iar beneficiile arat modul n care pot folosi clientului avantajele primite. Rezolvarea obieciilor Odat prezentarea realizat clientul poate avea anumite obiecii. Exist anumite tipuri comune de obiecii, precum i metode clasice de soluionare a lor: Solicitarea de informaii. Clientul cere deseori informaii suplimentare despre serviciul sau produsul oferit. Rspunsul dat trebuie s fie corect i n acord perfect cu CAB. Obiecii legate de pre. Este o obiecie de care se tem muli ageni de vnzri. Pentru a o rezolva este important de aflat n primul rnd termenul de comparaie folosit de client, pentru a aprecia preul produsului sau serviciului oferit, dup care este important s se depeasc obieciile prin prezentarea beneficiilor propriului produs. Exemplu: Clientul: Am vzut un model de mobil aproape la fel, dar cu mult mai ieftin.

Conceptul FAB, de la Features Caracteristici, Advantages Avantaje, Benefits Beneficii, este un termen clasic folosit n teoria marketingului, ultimii doi termeni fiind oarecum echivaleni, deoarece noiunea de avantaje nu presupune comparaia cu produse similare, ci cu situaia n care clientul nu posed respectivul produs. (Buzan T., Israel R., op. cit., p. 87.)

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

30

Agentul: Cnd spunei aproape la fel, la ce anume v referii? V mai amintii cumva lemnul din care era fabricat? Clientul: Sincer s fiu, nu prea Agentul: Dai-mi voie s v explic. Exist multe modele de mobil care arat aproape la fel, dar sunt extrem de diferite din punct de vedere al calitii i al durabilitii n timp. Modelul nostru are. Pretexte pentru amnarea deciziei de cumprare. Atunci cnd clientul spune ceva de genul : A vrea s m mai gndesc sau Trebuie s m consult cu soia/soul, nseamn c are anumite rezerve. Prin urmare este necesar de descoperit adevratul motiv i prelungit conversaia pentru a-l afla i a demonta rezerva respectiv, prin noi argumente privind caracteristicile, avantajele, dar mai ales beneficiile produsului sau serviciului. Tehnici de ncheiere. n aceast etap trebuie solicitat comanda. Literatura de specialitate ofer destule modaliti n care urmeaz s se realizeze acest lucru: ncheierea prin directa ntrebare a clientului, de genul: Dorii s v livrm astzi mobila pentru copil? ncheierea prin soluie alternativ, atunci cnd clientul este ntrebat ceva de genul: Dorii un credit sau pltii cash? ncheierea pe seama unui aspect minor, care ascunde de fapt un lucru major, acela de a cumpra sau nu. Se ntmpl n practic ca accentul s cad pe un aspect minor, de genul Ce culoare dorii?, pentru a ncheia cu succes tranzacia. ncheierea prin oferta special, care are foarte mare succes, puine persoane rezistnd n faa unei reduceri. ncheierea pe baza unei a doua opinii. Atunci cnd celelalte metode au euat i nu se vrea s se piard tranzacia se practic apelarea la sprijinul unui coleg sau chiar al efului agentului de vnzri. Aceast aciune poart denumirea de turnover (TO), de comutare a clientului ctre un alt specialist n vnzri, care va avea mai mult succes Exist i alte tipuri de ncheiere, una dintre aceste constnd n a oferi clientului i o serie de accesorii la produsul de baz sau chiar un al doilea produs, miznd pe faptul c, clientul se afl n momentul respectiv ntr-o etap propice cumprrii. Acestea ar fi elementele caracteristice ale unei vnzri la momentul actual, elemente ce sunt ntr-o continu dezvoltare i diversificare. Opinia mea este c aceste elemente trebuie cunoscute de orice vnztor i adaptate situaiei respective, pentru c, practic nici o vnzare nu seamn cu cealalt. Miestria

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

31

vnztorului const n a gsi soluiile rapid pentru c totul se desfoar fa n fa, iar obieciunile clientului trebuie rezolvate atunci, nu n alt parte. Un alt aspect esenial n vnzri l reprezint tipurile de vnzri. O serie de autori de renume au ncercat s clasifice vnzrile, dup cum urmeaz39: 1. Clasificarea tipurilor de vnzri dup Derek Newton: Dup studii ample, desfurate la Harvard, Derek Newton a identificat patru categorii de vnzri: comerciale, de misionariat, tehnice i de dezvoltare. Newton a realizat o legtur ntre tipurile de vnzri, parametrii de performan ai agenilor de vnzri, rata fluctuaiilor de personal. Astfel, a ajuns la concluzia c, n cazul vnzrilor comerciale, persoanele mai n vrst, cu mai mult experien, a cror remunerare se face prioritar prin intermediul comisionului au randament mai mare, dect persoanele tinere. Acest tip de vnzare presupune meninerea i consolidarea n timp a relaiei vnztor-cumprtor i, de aceea, persoanele cu experien sunt mai competitive n cadrul acestui tip de vnzare. Vnzarea n sistem misionariat vizeaz agenii de vnzare specializai pe produse farmaceutice, care au ca int cabinetele doctorilor, crora le prezint produsele, ce vor fi ulterior prescrise de acetia. Newton a ajuns la concluzia c atunci cnd vorbim de vnzarea misionar, de preferat sunt tinerii, care trebuie s cunoasc foarte bine produsele respective i s prezinte avantajele i beneficiile acestora. De asemenea se consider c exist o relaie direct ntre numrul de vizite i acoperirea teritoriului pe de o parte i performanele vnzrii pe de alt parte. Vnzrile tehnice sunt o categorie aparte de vnzri, care necesit cunoaterea n profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia. Persoanele care vnd astfel de produse trebuie s aib solide cunotine tehnice, completate cu cele comerciale. Deseori, agenilor de vnzri li se cere specializare n domeniul tehnic. Se remarc faptul c tinerii au o mai mare capacitate de adaptabilitate la aceste vnzri, dar performanele lor trebuie s fie ndeaproape urmrite. Vnzrile de dezvoltare prind mai bine la persoanele mai n vrst, cu mai mult experien ce sunt capabile s menin pe termen lung relaiile cu clienii. 2. Clasificarea tipurilor de vnzri dup McMurry i Arnold McMurry n anul 1961 i mpreun cu Arnold n 1968 au propus clasificarea vnzrilor, att dup dificultatea efecturii ei, ct i dup gradul de creativitate de care trebuie s dea dovad

39

Donaldson B., op. cit., p. 30 40.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

32

agentul care o efectueaz. Ei propun nou categorii de vnzri, ncepnd cu vnzarea uoar/de rutin i terminnd cu vnzarea dificil/creativ, dup cum urmeaz: 1. Preluarea de comenzi interne este cazul unui agent de vnzri cu amnuntul ce trebuie s deserveasc un client deja existent. Firmele competitive i dau seama c i acest gen de vnzare este destul de important i i acord maximul de atenie. 2. Livrarea este funcia de baz a agentului de vnzri fiind rezultatul micrii fizice a mrfurilor. Unii autori consider aceast funcie fiindu-i inferioar celei precedente, totui exist situaii n care agenii exercit o influen direct asupra mrimii comenzilor sau pot chiar determina primirea lor. 3. Plasarea comenzii externe. n aceast etap agenii de vnzri preiau comenzile fr a face livrarea lor fizic. Aptitudinile lor de vnztori pot determina dimensionarea spaiului comercial rezervat produselor pe care le vnd n magazinul de desfacere, ceea ce reprezint un important factor pentru garantarea succesului vnzrilor. 4. Agentul misionar aici accentul cade pe prezentarea produselor i pe abilitatea agentului de vnzri de a convinge auditorul de avantajele i beneficiile produsului, astfel nct acesta s fie cumprat i/sau recomandat. 5. Agentul tehnic, ce are i rolul de consultant pentru clientul su, deoarece vinde produse tehnice, cu grad ridicat de complexitate. 6. Agentul creativ, bunuri tangibile, agent ce comercializeaz bunuri tangibile precum aspiratoare, enciclopedii. 7. Agent creativ, bunuri intangibile, agentul se ocup de asigurri, reclam sau programe de calificare n domeniul comercial. 8. Agentul politic sau indirect vizeaz de regul contractele de mare amploare pentru livrarea de materii prime, cum ar fi crbunele pentru termocentrale, ciment pentru antierele de drumuri etc. 9. Agentul multiplu, care se ocup de o anumit organizaie pe o perioad lung de timp. El vinde fie produse de nalt tehnologie, fie servicii precum consultan n management, audituri etc. Aceste clasificri au plusurile i minusurile lor, ceea ce trebuie s reinem este faptul c nu exist un tip standard de clasificare a vnzrilor i nici a agenilor comerciali. Vnzarea

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

33

prinde tot mai mult teren pe toate pieele, teoriile n acest domeniul par s se dezvolte i s evolueze odat cu piaa. n acest context, de mare actualitate este urmtoarea clasificare, abordat de mui autori din acest domeniu: 3. Clasificarea modern a tipurilor de vnzri, propus de mai mui autori printre care i Donaldson a) Vnzarea direct de bunuri de consum. Aceast vnzare este realizat de agenii comerciali ce intr n contact direct cu clienii. Este categoria cea mai vizibil, dar este departe de a fi majoritar printre persoanele implicate n activitatea comercial. Plata se face preponderent cu ajutorul comisionului, iar persoanele antrenate n aceast activitate beneficiaz de caliti native de comerciani, fr a fi ns nalt instruii. b) Vnzarea direct de bunuri industriale. Agenii de vnzri din aceast categorie sunt tot generatori de comenzi, diferena fa de categoria anterioar constnd n mrimea i valoarea mrfii vndute, n lungimea negocierii, n natura deciziei de cumprare, care este luat la nivel de organizaie, precum i n scopul pentru care este cumprat produsul. n aceast categorie sunt cuprinse produse cumprate pe baz de contract precum: maini, utilaje, materii prime etc. Agenii de vnzri ai acestor produse trebuie s dea dovad de atenta cunoatere a produsului, precum i de nalte caliti de negociator. Aceti ageni de vnzri sunt n majoritatea cazurilor bine i mai ales continuu pregtii, pentru a face fa pe o pia puternic concurenial. c) Vnzarea direct ctre guvern i alte instituii. Aceste vnzri sunt deosebit de costisitoare pentru agentul de vnzri sub aspectul condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc, a formelor ce trebuie completate i a numeroaselor obstacole pe care orice organizaie le ntlnete atunci cnd i propune s vnd guvernului sau instituiilor statului. Aceste vnzri se realizeaz de regul pe baz de licitaie, iar condiiile impuse sunt destul de restrictive pentru muli comerciani. d) Vnzarea indirect de bunuri de consum. n cadrul acestor vnzri, agenii comerciali vnd produsele distribuitorilor pe care i consider vis a vis de crearea stocurilor corespunztoare i vis a vis de etalarea i promovarea produselor. Acest tip de vnzare atrage de regul tinerii ageni, care doresc s se lanseze n carier. e) Vnzarea indirect de produse industriale. Ponderea mare a acestei activiti const n asistena acordat distribuitorilor i vnztorilor de ntreinere. Se aseamn cu vnzarea indirect de bunuri de consum, diferena constnd n faptul c bunurile comercializate au valori mai mari, iar comercianii trebuie s se dovedeasc buni negociatori.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

34

f) Vnzrile n regim misionar. Sunt o categorie special de vnzri, identificat de Derek Newton i constau n aceea c agenii de vnzri (pe care Kotler i numea n acest caz prescriptori) ncerc s conving alte persoane s recomande mai departe un anumit produs sau serviciu. Acest tip de vnzare este specific industriei farmaceutice i const n aceea c agentul de vnzri ncearc s conving medicii s recomande pacienilor respectivul medicament. Este o activitate complex i dificil, iar rezultatele sale sunt greu de cuantificat. g) Agenii responsabili de conturile cheie clienii importani cuprind aa numiii ageni ce se ocup cu vnzrile n conturile cheie, adic cu vnzrile ctre clienii foarte importani. Regula lui Pareto spune c 80% din cifra de afaceri se realizeaz cu 20% din clieni, prin urmare este necesar ca acestor conturi s li se acorde tratamentul i atenia cuvenite. Agenii care se ocup de aceste vnzri trebuie s dovedeasc competene n domenii diferite precum: planificarea i implementarea strategic, managementul sistemelor, proiectarea proceselor i consolidarea relaiilor. h) Agenii de intermediere pentru produsele alimentare. Aceast categorie de vnzare presupune recurgerea la intermediari n domeniul alimentar, grupai n agenii care reprezint mai muli productori, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vndute distribuitorului cu amnuntul. Acest tip de vnzare vizeaz n special vnzrile promoionale i ofertele speciale (care ar fi presupus costuri mai mari din partea fiecrei companii alimentare). i) Vnzrile promoionale. Un aspect important pe care trebuie s-l aib n vedere un agent de vnzri este i capacitatea de a oferi produsul sau serviciul ntr-o manier competitiv. Vnzrile promoionale40 sunt o mare afacere, aducnd beneficii mai mari dect reclama. n Marea Britanie industria vnzrilor promoionale a crescut cu 10% n perioada 1981-1991. n 1991 pentru vnzrile promoionale s-au alocat 9 miliarde , iar pentru publicitate 8,8 miliarde . Vnzrile promoionale reprezint o activitate sub linie. Vnzrile promoionale, premiile, stimulentele i schemele motivaionale sunt folosite att pentru produse ct i pentru servicii n vnzarea direct, business - to - business i n pieele industriale. Exist trei categorii principale: Clientul (premii, cadouri); Promoiile competiionale); Fora de vnzare (scheme stimulative i motivaionale). Pentru ca vnzrile promoionale s aib succesul garantat este important ca acestea s fie ajutate (susinute) prin publicitate sau P.R. O vnzare promoional grozav poate eua dac nimeni nu afl de ea. Strategia promoiilor. Este vital ca vnzrile promoionale s fie susinute de o strategie.
40

comerciale

(condiii

speciale,

pixuri

gratuite,

premii

Smith P.R., op. cit., p. 223.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

35

Competitorii concureaz unii cu alii folosind diferite elemente ale mixului promoional, mixului comunicaional i mixului vnzrilor promoionale. n anii 1960 distribuitorii en-details de petrol au concurat unii mpotriva celorlali folosind publicitatea ca mijloc de difereniere a produselor astfel: mai mult putere (tigrul n tancul tu), mai mult deplasare mai mult siguran (poi s fii sigur cu Shell). Spre sfritul anilor 1960 limita competitiv s-a mutat de la cerinele de produs la o vnzare promoional popular n cretere numit Green Shield Stamp. Asigurarea unei francize exclusive a Green Sheild Stamp a reprezentat unealta competitiv cheie deoarece timbrele au ajuns s domine btlia pentru dreptul la cota de pia pn la prima criz a petrolului din 1973. Apoi concurena s-a focusat pe aprovizionarea i distribuia primar a unei comoditi insuficiente de preuri din ce n ce mai mari. Totul a durat pn la a doua criz a petrolului din 1979. Reducerea preului a necesitat volume mai mari de vnzri, ce au determinat dezvoltarea de noi reele de distribuie, de staii de servicii mai mari i mai bine realizate, aceste aspecte devenind unealta competitiv cheie la nceputul anilor 1980. Curi exterioare mai mari, fr cozi au distras atenia conductorilor auto de la preuri. Economisirea timpului (realizat printr-un serviciu mai rapid) a devenit mai important dect economisirea banilor. Baldachiri mai mari, pompe multiple cu dou fee, spaiu pentru autoserviciu - toate acestea mrind viteza serviciului. La mijlocul anilor 1980 btlia s-a mutat din nou n planul vnzrilor promoionale cu o varietate de premii pentru ctigtorii norocoi. Acest sistem a fost repede nlocuit de ctigtorii garantai. A urmat un rzboi al vnzrilor promoionale extinzndu-se drepturile garantate, aceste aspecte devenind arma cheie competitiv. Bugetele publicitare erau folosite s susin i s promoveze diferitele companii de vnzri promoionale. La sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90 lumea se sturase deja de paharele ieftine gratuite, a fost momentul n care atenia s-a ndreptat i spre publicitate nu numai spre vnzrile promoionale. Concluzia este c vnzrile promoionale au avantajele lor certe, fiind o cheltuial sub line, dar pentru a fi cu adevrat eficiente ele trebuie susinute i de publicitate. j) Vnzarea prin telefon. Este un tip de vnzare foarte des utilizat mai ales n ultima vreme, datorit n primul rnd costurilor mai sczute. Acest tip de vnzare necesit, asemenea vnzrii personale, bune aptitudini de comunicare, empatie i profesionalism. Ea are eficien maxim atunci cnd se folosete un scenariu i un format standard de rspunsuri. Este esenial de asemenea, ca n situaia n care cererea nu este soluionat n ntregime s existe o linie liber de comunicare ctre un manager superior care s poat soluiona problema respectiv. Agenii care fac vnzri prin telefon lucreaz n echip, ceea ce permite ca membrii ei s se ajute ntre ei.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

36

k) Vnzarea sistemic: vnzarea n echip. Este un tip de vnzare n care crete rolul consultativ al clienilor i factorilor de decizie. n industria calculatoarelor i n vnzrile directe industriale se ntmpl frecvent s existe trei sau mai mui oameni care au sarcina de a consilia clienii. Aceste echipe sunt formate dintr-un expert pe produs, unul tehnic i altul financiar. Evident este foarte greu ca un singur om s fie expert n toate aceste trei domenii de real interes pentru client. Prin urmare se formeaz o echip de vnzare ce poate astfel oferi servicii la standarde nalte. l) Vnzarea prin franciz. O modalitate relativ veche de vnzare, ce s-a dezvoltat n diferite forme i tipuri n ultimii ani. Franciza (form mai cuprinztoare de acord de licen, ce implic transferul de active intangibile i de drepturi de proprietate ctre un partener de afaceri) const n aceea c o anumit companie liciteaz sistemul ei de operare, produsele, serviciile i procedeele promoionale unei alte companii sau persoane independente, ce va activa astfel n numele francizorului, utiliznd marca comercial i numele acestuia, dar pltind n schimbul acestora anumite taxe i avnd responsabilitatea s nu fac rabat de la calitate. m) Vnzrile internaionale. Pot fi considerate drept cele mai importante vnzri, n opinia mea o firm este cu adevrat competitiv atunci cnd reuete i pe piaa extern. (aspecte legate de aceast vnzare vor fi dezvoltate mai jos). n) Alte tipuri de vnzri. Acest domeniu al vnzrilor se dezvolt de la o zi la alta, n ultimul timp aprnd funcii noi precum partener pentru client, coordonator al echipei de cumprtor-vnztor, furnizor de servicii pentru client, expert n comportamentul cumprtorului, colector de informaii, analist prognozator i tehnolog de pia. Clasificarea modern a tipurilor de vnzare este evident cea mai complex, dar i aceasta poate fi dezvoltat la rndul ei prin noi tipuri de vnzri sau prin combinarea celor existente. Consider c managerii de vnzri trebuie s fie preocupai n permanen de acest aspect legat de tipul de vnzare, s fie la curent cu noile tendine n acest domeniu i s aib discernmntul de a adapta tipurile la specificul vnzrii ntr-o manier competitiv. Vnzarea pe pieele internaionale Munca forei de vnzare pe pieele internaionale capt valene suplimentare datorit diferenelor culturale, de limb i a interaciunii dintre familiar i nefamiliar41. Rolul forei de vnzare se amplific, deoarece vnzarea personal este o funcie cheie n majoritatea firmelor ce se desfoar pe pieele internaionale. Pe pieele internaionale se vinde mai ales ntre firme, mai rar se ntmpl ca o firm s se adreseze consumului de mas. Totui cu ajutorul dezvoltrii
41

Bradley F., Marketing internaional, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 495.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

37

marketingului direct i al Internetului, o firm se poate adresa direct consumului de mas. Din pcate, deocamdat aceste aspecte nregistreaz procente foarte mici din totalul vnzrilor internaionale, dar ceea ce este mbucurtor, este faptul c trendul lor este cresctor. n momentul n care firm dorete s abordeze i piaa internaional un prim element ce trebuie luat n calcul l constituie mediul cultural. Cultura42 este un element esenial ce rzbate n toate relaiile pe care le stabilim n cadrul marketingului internaional. Exist mai multe stiluri naionale sau regionale de a face afaceri i de a purta negocieri precum: stilul tipic pentru Orientul Mijlociu, stilul japonez, american i englezesc. ntre aceste stiluri pot exista diferene radicale. Usunier43 (1996) prezint n paralel caracterul i stilul de negociere al arabo islamicilor i americanilor dup cum urmeaz: Tab. (1.4) Paralel ntre stilul de negociere arabo-islamic i american Stilul de negociere arabo-islamic Stilul de conducere american 1. Este esenial de tiut crui subgrup i 1. Selecia metodic a negociatorilor i aparine partea cu care negociem; relaiile pregtirea lor susinut pentru negociere; dintre pri trebuie studiate cu mult atenie, tendina de a nu ine prea mult seama de pentru a ne da seama cu cine avem se-a face i particularitile culturale ale celeilalte pri; ce relaii ntreine cu celelalte grupri fiecare convingerea c stilul american de negociere participant la negociere. 2. Rolul intermediarilor (numii sponsori n Arabia Saudit) este foarte important. Ca urmare a colonizrii europene din ultimele dou secole, majoritatea oamenilor de afaceri mediu-orientali vorbesc franceza sau engleza i neleg bine civilizaia european. Din nefericire lucrurile nu sunt valabile i invers, de aceea este obligatoriu s angajm serviciile intermediarilor i s nu subestimm deosebirile culturale. 3. Nu trebuie uitat faptul c civilizaiile din 3. Mentalitate de ctigtor, ce nu las loc de Orientul Mijlociu au stat la baza civilizaiei prea mult compasiune pentru nvins i care europene, prin urmare trebuie respectat face ca principiile de afaceri s fie purtate mndria persoanei cu care avem de-a face.
42 43

este cel mai bun.

2. Accentul pe date concrete i nevoia de a ajunge la un acord comun pn la un anumit termen; aprecierea francheei i sinceritii, dei n anumite culturi a fi poate semna cu arogana.

dup principiul ctig cel mai bun.

Donaldson B., op. cit., p. 206. Ibidem.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

38

4. Recunoaterea necesitii de a ncheia 4. Arabo-islamicii au un comportament teatral, dar ei sunt adepii unor relaii calde, cultivnd destul de uor prietenia. contractele cu mult atenie i n forme perfect legale, deoarece, n eventualitatea unei dispute este de ateptat ca acestea s fie folosite n justiie, americanii fiind o naiune de procesomani. 5. Mult atenie n abordarea problemelor legate de dobnzi i mprumuturi, Coranul 5. Tendina de a cuta rezultate pe termen interzice dobnda. Exist i alte forme scurt, aspect ce s-ar putea constitui un acceptabile de finanare, dar subiectul trebuie dezavantaj n timpul negocierilor. abordat cu grij.
(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 207.)

Numeroi autori44 au studiat stilurile de cumprare i vnzare din perspective culturale i comerciale diferite. Perspectiva cultural a fost studiat de muli autori, ntre care Francis (1991), Lewicki i colectivul (1994) i Weiss (1993, 1994), iar perspectiva comercial a fost studiat de Blake i Mouton (1976) i de McCall i Warrington (1989). Cadrul analitic ia n considerare dou dimensiuni: preocuparea fa de partea advers cu care negociaz (cumprtor sau vnztor) i preocuparea fa de produs (fie c este vndut sau cumprat). Preocuparea fa de partea advers (din cealalt ar) cuantific msura n care cumprtorul sau vnztorul ncearc s satisfac obiectivele prii adverse, n timp ce preocuparea fa de vnzarea sau cumprarea produsului sau serviciului ncearc s satisfac obiectivele proprii ale vnztorului sau cumprtorului (vezi fig. (1.8)).

44

Bradley F., op. cit., p. 516.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

39

Mari
Relaie condus de vnztor: comunicaii transculturale
vizite de vnzare/trguri de mostre adoptarea produs-serviciu vnztorul ctig, beneficii mici pentru cumprtor

Pia favorabil vnztorului

Relaie condus de vnztor i cumprtor se recunosc sistemele diferite de


valori grad nalt de sensibilitate cultural ofert difereniat de marketing adaptare a produsului-serviciului comunicaii transculturale rezolvare a problemelor soluionare a conflictelor situaie de tip ctig ctig cu avantaje mari pentru toat lumea

Avantaje ateptate de vnztor

Schimbri punctuale ofert de baz (marf) comer accent pe pre beneficii mici Nici un schimb cumprtor vnztor

Relaie condus de cumprtor:


comunicaii transculturale vizite de vnzare/trguri de mostre cumprtorul ctig, beneficii mici pentru vnztor

Avantaje ateptate de cumprtor

Pia favorabil cumprtorului

Mici
Fig. (1.8): Domeniul relaiilor vnztor cumprtor.
(Surs: adapare dup Frank Bradley, op. cit., p. 514.)

Mari

Pentru a avea succes pe plan internaional muli autori consider modalitatea cea mai bun de conducere a negocierilor aceea de a fi sensibil la normele culturale ale prii adverse i a-i stabili strategia funcie de aceste norme. O alt problem ce vizeaz vnzarea internaional const n alegerea formei de organizare. Exist mai multe modaliti de vnzare a mrfurilor pe pieele externe: exportul indirect (n care cel ce vinde marfa nu se afl efectiv pe piaa internaional) i export direct, ce permite firmelor mai mare control asupra pieei i le furnizeaz mai multe informaii locale comparativ cu exportul indirect, dar presupune i o alocare mai mare de resurse (vezi fig. (1.9)).

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

40

Grad ridicat DIRECT

Filiala comercial

Distribuitori

Control i informaii

Ageni INDIRECT Export prin asociere cu un intermediar Case de comer exterior Firme locale de import

Grad sczut

Puine

Resurse alocate

Multe

Fig. (1.9): Gradul de control i disponibilitatea informaiilor pe pia.


(Surs: adaptare dup Donaldson B., op. cit., p. 211.)

Comerul exterior direct45 presupune angrenarea direct a productorului n afacerile economice internaionale fie ca exportator, fie ca importator, eliminnd sau reducnd la maximum unitile intermediare, productorul realiznd concomitent cu funcia de producie i pe cea comercial (productorul face comer exterior n nume i pe cont propriu). Comerul exterior direct se poate realiza prin46: Agenii l reprezint pe exportator direct pe pia fiind sinonim cu compania n ara respectiv. Agenii pot deveni pentru companie o surs de informaii cu privire la piaa pe care opereaz. Pentru a fi competitiv pe piaa internaional exportatorul trebuie: s se implice mult mai substanial n activitatea de export; s fie pregtit s investeasc timp i resurse n gsirea unui agent bun; s dezvolte cu acesta o relaie care s dureze n timp. Dac un exportator realizeaz activitatea de vnzare pe pieele internaionale n acest mod, comisionul pe care l pltete agentului se ncadreaz n 3-5% din preul de vnzare.
Puiu Al., Management n afaceri economice internaionale (Tratat), Editura Independena Economic, Brila, 1999, p. 108. 46 Donaldson B., op. cit., p. 213 214.
45

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

41

Distribuitorii cumpr marfa de la exportator i o vnd pe piaa extern.

Distribuitorii sunt organizaii mai mari dect agenii oferind o gam mai larg de servicii. Ctigul distribuitorilor const n adaosul comercial pe care-l adaug preului de cumprare i celorlalte cheltuieli. Reprezentanii de vnzri ai companiilor. Trimiterea reprezentanilor proprii comport o serie de avantaje i dezavantaje: Avantaje: datorit specializrii lor acetia cunosc mai bine produsele companiei; fcnd parte din companie, ei sunt mai bine familiarizai cu strategia acesteia, fiind n msur s ofere un feed-back legat de piee i clieni; ca i angajai ai companiei, activitatea lor este mai uor de controlat i evaluat. deprtarea de cas nu este un lucru benefic pentru un angajat; este important ca angajatul s cunoasc limbi strine, ceea ce reprezint o problem n recrutare; ei nu pot sta tot timpul n ara respectiv, iar acest aspect poate fi interpretat de clieni ca o neangajare total i pot fi n consecin taxai prin apelarea la distribuitori sau ageni care stau acolo permanent. Filialele comerciale locale. Dac folosesc aceast modalitate de comer direct, atunci implicarea companiei crete deoarece ea va trebui s angajeze personal pentru biroul din strintate. Dac va deschide birouri comerciale n mai multe ri, problemele se vor amplifica deoarece va avea de coordonat un personal de naionaliti diferite. i aceast modalitate implic anumite avantaje i dezavantaje, dup cum urmeaz: Avantaje: este perceput ca un semn al implicrii companiei exportatoare pe piaa respectiv; faciliteaz relaiile firmelor locale cu exportatorul; este o modalitate de organizare flexibil. recrutarea personalului creeaz probleme; reprezentanii din ara de origine pot avea probleme n strintate, iar dac se recurge la personal din ara respectiv acetia nu sunt familiarizai cu firma n general i produsele ei n special. Dezavantaje:

Dezavantaje:

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

42

Comerul exterior indirect47 presupune faptul c ntre productor i consumatorul final exist un numr mai mare sau mai mici de verigi intermediare ce preiau n totalitate sau n cea mai mare parte riscul. Vnzarea indirect pe pieele internaionale se poate face prin48: Casele de comer exterior. Rolul principal al caselor de comer exterior const n a cumpra produsele unei firme i a le vinde n strintate n nume propriu. Aceast modalitate de ptrundere pe piaa internaional are i ea o serie de avantaje i dezavantaje, dup cum urmeaz: Avantaje: firma nu mai este nevoit s vnd pe piee strine; este pltit n moneda pieei interne; nu mai are grija operaiunilor de export. firma nu mai are nici un control asupra vnzrilor n strintate; imaginea i reputaia produselor ies de sub controlul firmei interne. Ageniile de intermedieri. Acioneaz n numele cumprtorilor strini, de la care

Dezavantaje:

percep comision. Ageniile de intermedieri garanteaz plata ctre exportator n momentul expedierii bunurilor. Avantajele constau n faptul c ele se ocup de toate aspectele operaiilor de export i garanteaz plile. Faptul c ofer un control limitat al pieei i prea puine informaii este un dezavantaj al acestei modaliti de comer. Oficiile locale de import. Acioneaz n numele clienilor, care pot fi reele locale de magazine universale. Oficiile de import cumpr mrfuri din strintate, de la productorii care doresc s exporte. Avantajele sunt aceleai ca i la ageniile de intermediere la care se adaug faptul c productorii din ara de origine sunt contactai de casele strine de import, care le cumpr stocul la export, scutindu-i astfel de orice alt obligaie n afar de furnizarea mrfii. Dezavantajele au n vedere faptul c mrfurile productorilor n cauz pot s nu aib ntietate pe listele de desfacere ale oficialilor de importuri, precum i mpiedicarea creterii vnzrilor de diverse condiii contractuale restrictive. Exportul prin asociere cu un intermediar. Este vorba de o nelegere prin care intermediarul convine cu productorul s-i vnd produsele, prin plasarea lor n reeaua de distribuie deja construit. Productorul este de regul firma cea mai mic, nelegerea dintre pri constnd n aceea intermediarul s vnd produsele contra unui comision sau s acioneze

47 48

Puiu Al., op. cit., p. 111. Donaldson B., op. cit., p. 211 215.

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

43

ca un distribuitor obinuit, cumprnd toat marfa de la productor. Pentru productor metoda are urmtoarele avantaje i dezavantaje: Avantaje: firma are acces imediat la o reea de desfacere deja existent, ceea ce i permite s economiseasc timp i bani pentru dezvoltarea propriei sale reele; este o metod de vnzare cu riscuri mici, deoarece exportatorul face investiii relativ mici pe pieele strine; dac productorul nu este foarte preocupat de dimensiunea internaional, metoda i permite s se lanseze totui n comerul cu strintatea dar i las o mare libertate de concentrare asupra pieei interne. Dezavantaje: este destul de greu ca productorii s gseasc un asemenea intermediar; produsele exportatorului este evident c nu vor avea ntietate n faa produselor proprii; exportatorul neavnd acces direct la piaa de desfacere nu poate aduna informaii referitoare la aceasta. Sintetiznd avantajele i dezavantajele comerului direct i indirect aceste se prezint dup cum urmeaz: Tab. (1.5) Avantajele i dezavantajele comerului exterior direct i indirect Avantaje Comerul exterior direct 1. Comerul exterior direct d posibilitatea productorului de a participa direct la realizarea comerului exterior, prelund n ntregime riscul comercial i dobndind dreptul de a ncasa profitul comercial; 2. Productorul menine astfel 1. Cheltuielile sunt mari, investiia comercial necesitnd eforturi financiare considerabile (cu personalul de specialitate, cu promovarea, negocierea, contractarea etc.); Dezavantaje

contact 2. Cheltuielile pot fi suportate numai la un

permanent cu pieele externe, primind direct anumit nivel al afacerilor ce poate fi realizat impulsul schimbrilor ce au rol n raportul de regul de ntreprinderile mijlocii i mari cerere-ofert (att sub aspect calitativ ct i (excepie face comerul internaional cu valoric); inteligen i consulting engineering);

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

44

3.

Productorul

promoveaz pe

i 3. Riscurile ce decurg din activitatea de

personalizeaz

ntreprinderea

pieele comer exterior sunt numeroase, de un grad

externe, consolidnd prestigiul mrcii de superior, consecinele putnd fi dezastruoase, fabric i astfel realizeaz premisa extinderii afectnd nu numai substana economic a segmentului deinut din piaa mondial; ntreprinderii, dar i poziia moral pe termen lung; 4. Comerul exterior direct este o modalitate 4. Preluarea de ctre productor a activitii prin care ntreprinderile productoare i de comer exterior comport riscul ca diversific activitatea economic, fcnd managerii s-i deplaseze exagerat interesul comerului exterior. Comerul exterior direct 1. Desparte funcia comercial de cea de 1. Creterea exagerat a numrului de verigi producie, oferind n premisa ceea unui ce nalt intermediare poate s duc la creterea creterea preului de vnzare; profesionalism privete cheltuielilor comerciale pe ansamblu i la primul pas n a deveni ntreprinderi cu vocaie de la problemele produciei ctre probleme internaional.

managementul i marketingul internaional; 2. Organizaiile comerciale au o anumit flexibilitate n ceea ce privete strategia de export import, dar i n ce privete aprarea

fa de riscuri i l feresc pe productor de a 2. Aceast form de organizare a comerului prelua direct ocul unor situaii dificile; exterior reprezint un canal de alimentare a costurile n cazul comerului indirect sunt mai inflaiei; mici deoarece intermediarii servesc mai muli productori, avnd i o baz tehnico-material proprie; 3. Degreveaz manageri de producie de 3. Datorit numrului mare de intermediari ce preocuparea de rspundere comercial, de acioneaz pe piaa mondial i a sistemului stresul de a gsi piee de desfacere, acetia tot mai greu de urmrire a comportamentului putndu-se astfel s se preocupe mai mult de lor, cazurile de practici incorecte s-au problemele de producie, de modernizri amplificat, ceea ce reclam o mai mare tehnice i tehnologice etc. precauie n selectarea partenerilor.
(Surs: Puiu Al., op. cit., p.108 109.)

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

45

Analiznd avantajele i dezavantajele comerului exterior direct i indirect, managerul de vnzri, funcie de specificul activitii alege una din cele dou variante sau o combinaie a acestora. Vnzarea pe pieele internaionale este clar mai complex dect vnzarea pe piaa intern, aceast vnzare reprezentnd provocarea pe care firmele cu adevrat competitive trebuie s i-o asume dac doresc s se menin i s creasc. Concluzia este c activitatea de vnzare, prin locul, rolul i elementele ei caracteristice este o activitate esenial a organizaiei, fiind un factor hotrtor al competitivitii acesteia. Consider c n ntreprinderea modern, aceast activitate este vital (fiind prima funciune n cadrul succesiunii acestora), c n practic rolul acesteia este pe deplin contientizat, dar c, poate la nivelul teoriei acest domeniu este nc neexploatat suficient (mai ales de autorii romni). Intenia mea a fost s prezint n acest capitol activitatea de vnzare vzut ca un factor esenial al competitivitii firmei, concluziile eseniale fiind: 1. Vnzarea este o activitate interpersonal ce completeaz schimbul de marketing n termenii transferului proprietii asupra bunului sau serviciului, putnd avea loc n orice combinaie de grupuri sau de indivizi, fiind totodat o component esenial a strategiei complexe; 2. Persoanele care se ocup cu vnzarea pot fi: ageni de vnzri, reprezentani comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, consultani comerciali, ingineri de vnzri, reprezentani n teritoriu, ageni, manageri districionali i reprezentani de marketing; 3. Vnzarea poate fi poziionat n cadrul firmei n mai multe locuri, totui, apreciez c poziionarea vnzrii n cadrul mixului comunicaional pare s fie cea mai potrivit pentru firmele moderne, deoarece, aa cum am mai precizat, vnzarea nu mai este de mult o simpl plasare a produselor, iar responsabilii cu aceasta nu mai sunt de mult nite simpli vnztori; 4. ntre marketing i vnzri nu sunt diferene de principii sau metode, ci mai curnd deosebiri de scar, mediul concurenial mpingnd tot mai mult activitatea de vnzri spre marketing, transformnd-o astfel ntr-o veritabil component a sa; 5. Vnzarea se poate realiza pe mai multe ci (pe baz de contract ncheiat anticipat, pe baz de comand anticipat ferm, la cerere neprogramat), dar indiferent de calea aleas, un rol esenial n activitatea de vnzare i revine activitii promoionale (publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice, utilizarea mrcilor, manifestrile promoionale, forele de vnzare); 6. Modelul de proces de vnzare, propus de Tony Buzan i Richard Israel, presupune cinci pai:

Capitolul I Activitatea de vnzare factor esenial al competitivitii firmei

46

a. deschiderea vnzrii; b. identificarea nevoilor sau cerinelor clientului; c. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor i foloaselor sau beneficiilor pentru client; d. soluionarea obieciilor; e. tehnici de ncheiere. 7. Exist mai multe clasificri ale tipurilor de vnzare, cea mai complex fiind clasificare modern care cuprinde: a. Vnzarea direct de bunuri de consum; b. Vnzarea direct de bunuri industriale; c. Vnzarea direct ctre guvern i alte instituii; d. Vnzarea indirect de bunuri de consum; e. Vnzarea indirect de produse industriale; f. Vnzrile n regim misionar; g. Agenii responsabili de conturile cheie clienii importani; h. Agenii de intermediere pentru produsele alimentare; i. Vnzrile promoionale. 8. Vnzarea pe pieele internaionale capt valene suplimentare datorit diferenelor culturale, de limb i a interaciunilor dintre familiar i nefamiliar, fiind n opinia mea, provocarea pe care firmele cu adevrat competitive trebuie s i-o asume. n concluzie, Zig Ziglar, un fost agent de vnzri, scria n cartea sa Arta vnzrii: A vinde este mai mult dect o profesie, este un mod de via!, i Cea mai grea i cea mai bine pltit munc din lume este n vnzri, cea mai uoar i cea mai prost pltit munc din lume este tot n vnzri! 49 Prin urmare profesia de vnztor i poate oferi satisfacii maxime sau minime, dar ceea ce este cu adevrat important este c depinde n primul rnd de tine dac alegi prima variant sau te complaci n cea de a doua

49

Ziglar Z., Arta vnzrii, Editura Amaletea, Bucureti 2002, p. 15 i 25.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

47

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL VNZRII N CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI


Managementul vnzrilor face parte din managementul general al firmei fiind o component esenial a sa, component ce s-a dezvoltat foarte mult n ultimul timp ajungnd s fie un domeniu de sine stttor ce adapteaz principiile managementului general la specificul vnzrilor. 2.1. Definirea managementului vnzrii Managementul vnzrilor50, vzut de Bill Donaldson ca una din funciile managementului de marketing ridic numeroase i complexe probleme att n faa celor care l studiaz, ct i a celor care l practic. Problemele apar n definirea rolurilor, n msurarea performanelor comerciale, n aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie cutate soluii reale pentru mbuntirea performanelor comerciale, deoarece costurile de vnzare reprezint partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing i, n ciuda acestei realiti, respectivul domeniu este foarte puin abordat n cercetarea teoretic. Problemele ridicate de managementul vnzrilor vizeaz: Punerea accentului pe operaiile teoretice i pe implementare n detrimentul planificrii strategice i principiilor (elemente considerate a fi prerogativele marketingului); Dificultatea de a izola funcia de determinare a reaciei la vnzri i cauzele ei, funcie afectat de foarte muli factori, nu numai de activitatea de vnzare; Existena unei optice mioape, ce face ca relaiile i interaciunile comportamentale din cadrul actului de vnzare s fie considerate variabile imposibil de clasificat i msurat; Dificultatea evalurii i nelegerii principiilor organizatorii vnzrii i motivrii personalului care se bazeaz pe principii de tipul cum s depim obieciile clienilor. Aceste aspecte sunt specifice fiecrui caz n parte i de cele mai multe ori nerepetitive;
Continua schimbare a terenului pe care se desfoar operaiile att din punct de vedere al personalului, al clienilor i al teritoriului;
50

Donaldson B., op. cit., p. 21 22.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

48

Proveniena multor date cu care lucreaz i opereaz managementul vnzrilor vizeaz zone disparate ale cercetrii, tiinele comportamentale, cercetarea operativ i situaiile economice. Apreciez c managementul vnzrilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, c sunt nc o serie de ntrebri problem care nu i-au gsit rspunsurile. Situaia este oarecum paradoxal, deoarece acest domeniu implic foarte multe fonduri, deci un motiv destul de pertinent care ar trebui s strneasc interesul multor autori. Printre puinii autori romni ce s-au aplecat asupra managementului vnzrilor se afl profesorii Banu G. i Pricop M.51. Acetia consider managementul vnzrii o component a funciunii comerciale a ntreprinderii ce are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien. n acest sens desfoar mai multe activiti specifice dup cum urmeaz: Elaborarea studiilor de marketing n scopul asigurrii portofoliului de comenzi i a contractelor comerciale, a cunoaterii concurenei, cererii, preurilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a cror fabricaie trebuie oprit sau redus, a celor care trebuie monitorizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a face fa preferinelor clienilor; Colectarea comenzilor emise de clieni i construirea pe aceast direcie a portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile (se are astfel n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul tehnic, material i energetic asigurat n condiiile unui profit ct mai mare); Fundamentarea i elaborarea planului strategic i a programelor de livrare-vnzare a produselor contractate pe sortimente corecte i pe cile de distribuie-vnzare stabilite; Urmrirea continu a stadiului produciei, prevenirea realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie; Crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piaa intern i extern; Organizarea sau modernizarea reelelor proprii de service, n scopul asigurrii eliminrii operative a deficienelor de funcionalitate a produselor, sporirea interesului cumprtorilor pentru produsele ce se vnd precum i a ncrederii acestora fa de unitile oferite de productor;

51

Banu G., Pricop M., op. cit., p. 26 29.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

49

Mrirea certitudinii activitii de vnzare prin extinderea relaiilor pe baz de comenzi, convenii i contracte; Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n acord cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate; Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vnzare, de urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare (dispoziii de livrare, facturi, avize de expediie); Realizarea unei activiti operative de vnzare ceea ce va permite servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n acord cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzi emise etc.; Controlul derulrii livrrilor ctre clieni, al contractelor ncheiate, a evoluiei stocurilor de vnzare; Raionalizarea activitii de informare cu privire la comportamentul produselor vndute. Dup cum se poate observa, managementul vnzrilor desfoar o gam larg de activiti, ce se diversific pe msur ce vnzarea i managementul acesteia capt noi valene. Puini autori au cutezat s dea o definiie managementului vnzrii, iar Bill Donaldson este unul dintre acetia. El consider c managementul vnzrii poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme, n vederea atingerii obiectivelor acesteia52. n opinia mea este o definire destul de bun a managementului vnzrilor. Exist totui o rezerv n ceea ce privete agenii unei firme, pe care o consider o formulare nefericit. Persoanele abilitate sau managerii de vnzri ar fi n opinia mea o soluie mai bun. n Cuvntul nainte al crii sale acelai autor explic faptul c termenul de management al vnzrilor a ajuns s nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocup de vnzri, ci i managementul i practica vnzrilor realizate n conturile cheie (ctre clienii foarte importani). Pe destul de multe piee, numrul cumprtorilor cu care se pot stabilii relaii de afaceri la nivel de organizaie a ajuns s fie limitat la cteva persoane cheie, ceea ce a condus nu numai la creterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci i la o scdere dramatic a anselor de a mai gsi nlocuitori pentru cumprtorii pierdui sau de a mai crea noi conturi. n acest gen de companii fiecare cumprtor i chiar mai mult, fiecare vnzare sunt deosebit de importante, genernd o implicare la cel mai nalt nivel.
52

Donaldson B., op. cit., p. 6.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

50

n concluzie putem spune c managementul vnzrilor genereaz o serie de probleme att la nivel conceptual (teoretic) ct i la nivelul celor care l practic, neexistnd o reet a succesului care s fie probat n toate cazurile i perioadele. Anumite principii, metode i tehnici ale managementului vnzrilor genereaz succes n anumite situaii i eec n altele sau chiar n aceleai situaii dar la alt moment. Profesionalismul i succesul managerului de vnzri const tocmai n abilitatea de a aplica i adopta modelele teoretice la realitatea practic i mai ales n capacitatea acestuia de a inova continuu pentru a se menine i a crete n acest domeniu n continu schimbare. 2.2. Paralel ntre managementul firmei i managementul vnzrilor Managementul vnzrilor este o component esenial a managementului firmei; dezvoltarea vnzrilor i a managementului acestora ducnd lucrurile n direcia n care managementul vnzrilor devine un domeniu de sine stttor, cu principiile i regulile sale.

2.2.1. Raportul dintre managementul general al firmei i managementul vnzrilor n ntreprinderea clasic funciunea de producie avea un rol prioritar, devansnd ca importan celelalte funcii. Era perioada n care piaa era condus de vnztor, n care cererea depea oferta, vnztorul avnd privilegiul de a stabilii regulile jocului. n ntreprinderea modern lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pieelor cererea este depit de ofert. n aceste noi condiii, piaa este condus de cumprtor, iar funciunea comercial (aprovizionare-vnzare) ocup un loc privilegiat situndu-se naintea celorlalte funcii. Succesiunea funciilor n ntreprinderea modern s-ar putea prezenta dup cum urmeaz (fig.2.1): Producie Aprovizionare vnzare Cercetare Dezvoltare Financiar Contabil Resurse Umane Fig. (2.1): Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

51

Aceast poziie este determinat n mare parte i de activitatea de vnzare a crei importan a crescut covritor n ultimul timp. Pe o pia cu o concuren din ce n ce mai acerb, n care oferta depete cererea, activitatea de vnzare are un rol i o importan eseniale. n consecin, managementului acestei activiti trebuie s i se dea importana cuvenit i, aa cum arat teoria i practica de specialitate, n continu cretere. Dac iniial managementul vnzrilor se realiza prin managementului general al firmei, realitatea economic mpinge lucrurile ntr-o direcie n care managementul vnzrilor devine domeniu de sine stttor. Acest nou domeniu utilizeaz conceptele generale ale managementului firmei pe care le dezvolt la specificul activitii de vnzare. n consecin ntre managementul firmei i managementul vnzrilor deosebirile nu sunt eseniale ci mai degrab sunt deosebiri de scar. n sprijinul celor de mai sus stau i firmele ce se ocup exclusiv cu vnzarea produselor i/sau serviciilor, firme n care managementul general se confund ntr-un mod fericit cu managementul vnzrilor. 2.2.2. Funciile managementului general al firmei i managementului vnzrilor n cadrul Subsistemului de Vnzri sunt realizate o serie de activiti sintetizate n tabelul de mai jos: Tab. (2.1) Activitile realizate n cadrul Subsistemului Vnzri. Coninutul acestora
Nr. crt.

Activiti realizate n cadrul Subsistemului Vnzri

Coninutul activitii evaluarea clienilor; identificarea de noi clieni; fundamentarea preului; negocierea altor modaliti de vnzare; etc. monitorizarea produselor la clieni; monitorizarea activitii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienilor; etc. fundamentarea planurilor de vnzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate.

1.

Activiti de negociere vnzare

2.

Activitatea de monitorizare a vnzrii

3.

Activitatea de planificare i gestiune

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

52

Pornind de la activitile de mai sus se poate spune c subsistemului de vnzri i se pot ataa urmtoarele funcii53: 1. Funcia de analiz gestiune Este o funcie reprezentativ din punct de vedere al ansamblului cerinelor de informaii, al prelucrrii, gestionrii i acionrii acestora n interesul determinrii cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumprare, precum i a potenialului sistemului productiv al firmei de a realiza producia la nivelul, condiiile i calitatea cerinelor de consum. Prin intermediul acestei funcii se fundamenteaz planurile de vnzare, se elaboreaz sistemele de gestiune i bugetele de activitate, se identific noi posibiliti de dezvoltare a ofertei, se elaboreaz strategiile de vnzare pe pia etc. 2. Funcia de depozitare Aceast funcie are n vedere depozitarea corespunztoare a produselor, fiind deosebit de important deoarece vizeaz produse de nalt complexitate, perioad lung de exploatare utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul i condiiile cerute de tehnologia livrrii. 3. Funcia de vnzare Aceast funcie reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Principalele direcii de perfecionare constau n accelerarea vnzrii produselor i serviciilor i ncasrii contravalorii lor precum i n penetrarea pe noi piee sau segmente de pia la nivel naional i internaional. 4. Funcia de marketing Aceast funcie cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare i producie i de cretere a vnzrilor organizaiei i a satisfacerii cerinelor acestora. Activitatea de marketing este reprezentat n general de prospectarea (studiul) pieei interne i externe i elaborarea mix-ului de marketing. Esena managementului firmei i nu numai este reprezentat de funciile sau atributele sale.

53

Nicolescu O., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 287 288 i Drghici C., op cit, p. 35, 44.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

53

La nceputul secolului 20, un industria francez pe numele su Henri Fayol a identificat patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Stephen P. Robbins54 condenseaz aceste funcii n: planificare, organizare, conducere i control. Funcia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizaiei, stabilirea strategiei generale pentru atingerea acestor obiective i dezvoltarea ierarhiei cuprinztoare a planurilor pentru activitile integrate i coordonate. Funcia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanele ce trebuie s le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine rspunde i cui, unde trebuie luate deciziile. Funcia de conducere presupune motivarea angajailor, direcionarea activitilor lor, selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor ntre membrii organizaiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de ctre cei care sunt angajai n activitatea de conducere, adic de manageri. Funcia de control. Pentru a se asigura c lucrurile merg aa cum i doresc, managementul trebuie s monitorizeze performanele organizaiei. Performanele actuale trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Dac exist orice deviaie semnificativ, sarcina managementului este s obin ntoarcerea organizaiei. n literatura de specialitate romneasc cele mai cunoscute abordri au n vedere cinci funcii ale managementului i anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluare. O scurt trecere n revist asupra coninutului acestor funcii este realizat n tabelul (2.2). Tab.( 2.2) Funciile managementului firmei Nr. crt. Funcia managementului firmei Descrierea funciei Este prima funcie a managementului firmei i const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin 1. Previziunea principalele obiective ale firmei societate comercial sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

Stephen R.P., Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, ebusiness updated edition, 2003, p. 2 3.

54

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

54

Aceast funcie rspunde la ntrebrile ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei. Funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii de mpart astfel: Prognoze - acoper un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i sunt obligatorii; Planuri - acoper perioade de timp cuprinse ntre 5 ani i o lun, avnd un grad de detaliere invers proporional cu timpul i sunt obligatorii; Programe - acoper un orizont de timp redus (o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or) sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii. Organizarea asigur echilibrul ntre concepie (previziune) i aciune (antrenare), stabilind n acest sens prioritile obiectivelor, asigurnd unitatea de conducere i nivelul de adoptare a celor mai importante decizii. Prin organizare se desemneaz ansamblul proceselor de 2. Organizarea management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii: economice, tehnice i sociale, avnd ca scop realizarea n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. 3. Coordonarea De regul coordonarea este de dou feluri: Bilateral - ce se deruleaz ntre un manager i un subordonat avnd ca scop prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, precum i obinerea feed-back-ului. Dezavantajul vizeaz un consum mare de timp mai ales din partea managerilor;

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

55

Multilateral - ce vizeaz un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai. Este folosit ndeosebi n cadrul edinelor. Funcie strns legat de relaiile interpersonale ale conductorului, const n influenarea membrilor organizaiei astfel nct acetia s participe eficace la realizarea scopurilor ei. Antrenarea este o funcie 4. Antrenarea dificil de exercitat de ctre manageri datorit complexitii i diversitii factorului uman i a greutilor ntmpinate n armonizarea sistemului categorial de interese economice ale principalilor stakeholders. Funcie ce const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, poate fi definit ca ansamblul 5. Control evaluarea proceselor prin care performanele unitii economice i a componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, avnd drept scop eliminarea deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
(Surs: Nicolescu O., op cit, p. 43 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 148, 174 i Hobeanu T., Mitrache M., Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)

n principiu managementul vnzrilor se structureaz pe aceleai funcii. Astfel, n concepia lui M.T. Wilson managementul vnzrilor cuprinde cinci elemente eseniale, care pot fi considerate drept funciile managementului vnzrii55: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul. 1. Planificarea este o activitate a managementului oricrei organizaii i a oricrei activiti. O companie56 trebuie s caute n permanen rspunsuri la trei ntrebri: ncotro ne ndreptm? ( aceast reprezentnd faza de stabilire a obiectivelor); Cum ajungem acolo? (faza de planificare) i Cum aflm dac am ajuns acolo? (faza de control). Aceste ntrebri se pun mai nti la nivel nalt, rspunsurile constituindu-se n obiective, planuri i politici pentru companie, repetndu-se apoi la nivelul fiecrui compartiment funcional al ntreprinderii (marketing, producie, cercetare dezvoltare, financiar contabil etc.). n cadrul compartimentului marketing, managerul de vnzri este cel care trebuie s rspund la ntrebrile de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vnzri un cadru n care i desfoar activitatea.

55 56

Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 285. Ibidem.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

56

Managerul de vnzri se gndete la obiectivele, politicile, strategiile de marketing i criteriile de control. El utilizeaz prognoze asupra vnzrilor sub aspectul veniturilor i volumului, prognoze asupra profitului brut, utilizeaz un buget de cheltuieli, liste ale produselor oferite, lista articolelor noi i a celor retrase de pe pia, structuri de preuri, suport promoional etc. Managerul de vnzri programeaz evoluia vnzrilor n viitor. Este prima etap avut n vedere n cadrul activitii de vnzare. Dup prognoz se ntocmete planul de vnzri, managerul fiind nevoit s rspund la trei ntrebri de baz: Ce se vine? Managerul de vnzri ofer informaii colegilor si din departamentul de marketing n legtur cu gradul de absorbie pe pia al diverselor articole existente n ofert, precum i cu cerinele de produse noi. Cui vinde? Managerul de vnzri trebuie s-i aib n vedere pe clienii actuali i pe cei poteniali. El trebuie s studieze pieele existente i s decid care din activitile reprezentate are ansa s se extind, care se afl n regres i care staioneaz (acest raionament trebuie s se bazeze pe studierea vnzrilor anterioare). La ce pre se vinde? Una din sarcinile managerului de vnzri vizeaz i corecta stabilire a preului pentru produsele oferite tiut fiind c el este un element esenial n decizia de cumprare. La ce costuri? Managerul trebuie s duc o politic eficient n privina costurilor, s pun eficient n balan costurile cu rezultatele. Apreciez c aceast funcie de previziune este esenial n managementul vnzrilor: prognozele i planurile de vnzri avnd un rol foarte mare n activitatea de vnzare, fiind un atribut important al managementului acesteia. 2. Organizarea activitii de vnzare Un alt atribut esenial al managementului vnzrii ce succede previziunii este organizarea activitii de vnzare n vnzri, personalul poate fi organizat dup mai multe criterii, funcie de necesitile pieei. Exist for de vnzare structurat teritorial (atunci cnd organizaia vinde un singur gen de articole unor clieni situai n locuri diferite), for de vnzare structurat pe produse (cnd firma vinde mai multe produse unor clieni diferii), fora de vnzare structurat pe clieni (cnd vinde mai multe produse unor clieni diferii i dac s-a ajuns la concluzia c fora de vnzare structurat pe produse nu mai este eficient) i for de vnzare complex (atunci cnd firma vinde o gam larg de produse mai multor clieni diferii rspndii n teritoriu).

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

57

Consider c organizarea, mai ales n vnzri determin direct i cu consecine puternice succesul sau insuccesul activitii. Miestria managerului de vnzri reiese i din corecta organizare a activitii mulat pe necesitile existente i din capacitatea de abordare a acesteia la schimbrile ce survin, inevitabil ntr-un domeniu precum vnzarea. 3. Instruirea echipei de vnzri n general57 prin formarea angajailor se ncearc s se menin i s se ntreasc pregtirea i aptitudinile salariailor la toate nivelurile i s se dezvolte potenialul acestora pentru promovare i/sau posturi mai pretenioase. Aceasta se face pentru a crete eficiena i flexibilitatea organizaiei i pentru a mbunti motivarea angajailor. Instruirea const n transformarea modului n care oamenii gndesc, acioneaz i se comport, prin schimbarea n bine a cunotinelor, capacitilor, competenelor sau atitudinii acestora58. Termenul cheie al definiiei este schimbarea, dac nu s-a petrecut schimbarea (care poate fi msurat sau detectat) nseamn c nu a avut loc nici o instruire. Organizaiile competitive neleg rolul instruirii i beneficiile aduse de aceasta i, n consecin, aloc timp i bugete din ce n ce mai mari acestei activiti. Mai ales n vnzri, activitatea de instruire este indispensabil, chiar i cele mai mici i srace organizaii i instruiesc agenii de vnzri. Rudyard Kipling59 consider ntrebrile eseniale n activitatea de instruire, urmtoarele: 1. de ce s instruim? 2. cine are nevoie de instruire? 3. n legtur cu care subiecte instruim? 4. cum ar trebui s instruim? 5. unde i cnd? Pentru a asigura eficiena pregtirii trebuie avui n vedere urmtorii pai60: identificarea necesarului de pregtire i a lipsurilor individuale; stabilirea, mpreun cu persoana implicat a obiectelor specifice de pregtire, n termeni de standarde de capaciti, cunotine i activitate; consolidarea punctelor tari, a experienei i aptitudinilor individuale; conceperea unui program sistemic de studiu i formare, care s fie potrivit individului; monitorizarea procesului n colaborare cu cel care face pregtirea, pentru a ajusta programul, dac este necesar i pentru a identifica viitoarele nevoi.
57 58

Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p. 204. Hart N., Marketing industrial, Editura CODECS, 1998, p. 158. 59 Ibidem. 60 Lucey T., op. cit., p. 206.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

58

n ceea ce privete metodele de pregtire exist o mare diversitate, fiecare avnd caracteristicile lor, aa cum rezult din tabelul (2.3). Tab. (2.3) Metode de pregtire i caracteristicile lor Trsturi pozitive - Antrenare i instruire Specific muncii, dezvolt aptitudini imediate i relaii de munc. -Rotaia posturilor La locul de munc - Delegarea Pregtire n cadrul firmei - Proiecte -Secondare Se ctig experien pentru mai multe munci, nelegere mai bun. Experien referitoare la realitile i politicile interdepartamentale. Posibilitatea de a exercita autoritate i discernmnt. Dezvoltarea de capaciti i cunotine aprofundate. Trsturi negative Nestructurat, se pot transmite obiceiuri rele, probleme de zgomot i presiune. Poate fi nelinititoare, este posibil s nu fie potrivit noului post. Poate fi consumatoare de timp i neproductiv Poate fi stresant i nelinititoare. Dificulti n gsirea unor proiecte potrivite i a unor conductori / mentori experimentai. - Cursuri/ discuii/ demonstraii n afara locului de munc - Exerciii de interpretare a unor roluri Persoana poate lucra n - Studiu programat propriul su ritm, iar rspunderile corecte stimuleaz nvarea. Dezvolt capacitatea de a lucra cu alii. Structurate, utile pentru materialul real i abiliti de baz. Necesit o organizare atent. Feed-back-ul trebuie s fie specific pentru a fi folositor. Este cu adevrat folositor numai pentru capacitile i cunotinele de baz. Puine posibiliti de participare.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

59

- Studiu n grup (grupuri T) i discuii de grup

Ajut la nelegerea propriului comportament, dezvolt capaciti sociale, genereaz idei. Deseori la calificare, Subiectele studiate pot s nu fie legate direct de munca persoanei. Frecvena cursurilor poate fi considerat ca o obligaie. Pot fi considerate prea teoretice i irelevante, prea lungi. Dificulti de conducere, adeseori stresant.

- Cursuri de zi/sear i alte cursuri scurte la colegii/universiti

dezvolt cunotine/ capaciti mari. Dezvoltate/aprofundate, sunt ntlnite i alte puncte de vedere.

- Cursuri mai lungi la colegii/universiti Pregtire exterioar - Cursuri inute de consultani, institute profesionale etc.

Acoperire cuprinztoare a cunotinelor i teoriei. Predare i abordare profesionist. Pot umple golurile pe care nu le poate trata organizaia. De obicei sunt actualizate. Adesea abordeaz subiecte de ultim or. Ocazia de a avea contacte.

Scumpe. Pot s nu fie suficient de specifice.

- Conferine

Scumpe. Posibil lips de importan.

(Surs: Lucey T., op.cit., p. 207.)

i aceast funcie este important avnd i ea consecinele puternice asupra activitii firmei. Mai ales n vnzri instruirea trebuie (i n organizaiile puternice chiar aa e) s fie continu i intens. Chiar dac aceast funcie este considerat costisitoare, efectele ei depesc eforturile, iar lipsa ei ar avea consecine devastatoare. 4. Motivarea forei de vnzare n mod sigur, motivaia61 este unul din cele mai fascinante i stimulatoare subiecte ale managementului. Motivaia este determinarea cuiva s fac ceea ce dorim noi s fac. Cea mai
61

Hart N., op.cit., p. 154 155.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

60

bun motivaie este automotivarea, deoarece fiinele umane nu fac nimic degeaba, motivaia fiind inexplicabil legat de obiective. Herzberg ne ajut s ne concentrm atenia asupra factorilor cu adevrat motivani i a factorilor care previn demotivarea sau care nltur lucrurile care i fac pe oameni s nu se simt bine la serviciu aa numiii factori de igien. Herzberg spunea: Ceea ce i face pe oameni fericii i motivai la serviciu este activitatea pe care o desfoar ceea ce i face nefericii i demotivai la serviciu este situaia n care trebuie s o desfoare.62 Abraham Maslow consider lucrurile necesare individului ca fiind de ordin fiziologic (oxigenul i apa) sau psihologic (sigurana, recunoaterea propriilor merite etc.). El identific 5 niveluri de necesiti dup cum urmeaz63: necesitile elementare hran, ap, adpost; necesitile privind sigurana protecia mpotriva pericolelor, ameninrilor, privaiunilor; necesitile sociale apartenena la un grup, acceptarea, prietenia; necesiti ale ego-ului respectul de sine, reputaia, condiia social; necesiti de automplinire nevoia de dezvoltare continu a personalitii n conformitate cu potenialul propriu. Aceste nevoi individuale urmeaz o ordine clar de prioriti, ordine determinat de intervalul de timp n care omul se poate lipsi de ele. Pentru nevoile fiziologice, ordinea este aceasta (de la cel mai mic interval la cel mai mare): oxigen, ap, hran, odihn, temperatur corporal constant i capacitate de reproducere. Nevoile psihologice respect urmtoarea list de prioriti, de asemenea ordonat ncepnd cu cea mai stringent: siguran / autocontrol, relaii sociale, respect de sine, statut social / recunoaterea meritelor, mpliniri / provocri, putere, creativitate i automplinire. Este clar c fiecare element din aceast list este prioritar celui ce urmeaz: un om care se sufoc nu va fi preocupat de aducerea pe lume a motenitorilor i nici un om ce nu are sigurana locului de munc nu va fi preocupat de relaiile cu ceilali colegi. Prin urmare acele firme care fac angajri i concedieri la ntmplare nu pot avea pretenii la crearea unui spirit de echip. Douglas Mc. Gregor (1960, 1966) printele Teoriei X i Teoriei Y prezint o explicaie sistemic a comportamentului uman, sugernd c activitatea managerial pornete n bun parte de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman64:

Hart N., op.cit., p. 156. CODECS The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea i definirea posturilor, 1997, p. 12. 64 McGregor D., The Human Side of Entreprise, New York, McGraw Hill, 1960, p. 3334, 4748.
63

62

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

61

Teoria X se bazeaz pe urmtoarele premise: omul de rnd este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc; omul de rnd prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de toate vrea s fie linitit; omul de rnd este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; omul de rnd dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale; Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: efortul fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia; omul de rnd nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i s-i asume rspunderea din propria iniiativ; omul de rnd are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este doar parial utilizat; omul de rnd nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial; controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor. Dac vor lua n calcul premisele teoriei X, managerii vor dezvolta un stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management autoritare. n schimb, cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, utiliznd metode participative. Tendina existenei fie a teoriei X, fie a teoriei Y n cadrul unei organizaii se explic probabil prin faptul c oamenii reacioneaz la modul n care sunt tratai; dac angajaii simt c nu li se acord suficient ncredere, ei au tendina s se comporte ntr-un mod mai puin demn de ncredere. Aceast a patra funcie a managementului vnzrii nu tiu dac este cea mai important, dar cu siguran este cea mai interesant, suscitnd interesul unor categorii diverse de persoane: a celor implicai direct n activitate, a celor care-i coordoneaz i conduc i a teoreticienilor.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

62

Apreciez c motivarea este o pedal pe care se poate accelera cu succes, miestria const ns, n aceea de a aciona raional aceast pedal. Este clar ns c motivarea personalului de vnzri are consecine directe i puternice asupra rezultatelor activitii! 5. Controlul operaiunilor de vnzare Pentru a realiza controlul operaiunilor de vnzri65 managerul trebuie s-i stabileasc mai nti un plan i un obiectiv. Controlul se exercit prin compararea performanelor realizate cu cele planificate i prin analiza abaterilor nregistrate. Msura corectiv trebuie s aib n vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula: PS= A unde: P este performana realizat, S este standardul stabilit, iar A este abaterea nregistrat. Stabilirea standardelor de performan n vnzrile pe teren. Este esenial ca managerul s aib n vedere dou aspecte: definirea succesului n vnzri i elementele care afecteaz succesul n vnzri. ntr-o activitate de vnzri, succesul poate fi definit ca ndeplinirea scopurilor propuse. ndeplinirea obiectivului n ceea ce privete vnzrile anuale constituie un standard descriptiv, el urmrind ceea ce s-a petrecut de obicei mult prea trziu pentru a mai redresa situaia i mai mult dect att el nu indic de ce performana a fost att de slab. Exist i standarde pentru diagnosticare, ce identific motivul pentru care performana realizat se abate de la obiectiv, ele rspund la urmtoarea ntrebare: Care sunt elementele care afecteaz succesul? Managerul trebuie s stabileasc n cazul unui agent de vnzri care nu i-a ndeplinit sarcinile, care sunt modalitile de aciune care ar conduce, n opinia agentului, la atingerea intelor. Exist patru modaliti ce ar putea fi identificate rspunznd la ntrebrile: ce fel de persoane a contactat?; cte persoane a contactat?; ct de frecvente au fost contactele?; cum a procedat n cadrul contactelor?. O problem important n activitatea de control este, aa cum am mai precizat modalitatea de stabilire a standardelor. Un prim scop al stabilirii standardelor are n vedere controlul activitii de vnzare nc dintr-un stadiu incipient, astfel pentru a prentmpina eecurile. Acest aspect poate fi perfecionat prin compararea cu standardele nainte de demararea aciunii. Este necesar s-i verifice propriile planuri, pentru a se asigura c odat puse n aplicare, obiectivele vor fi atinse. Se poate apoi continua evaluarea planurilor de activitate a fiecrui agent de vnzri, nainte de a fi puse n aplicare. Acestea se realizeaz practic prin intermediul unor planuri de contactare, n care agenii consemneaz pe cine intenioneaz s viziteze, de ce i care este data ultimei vizite (acolo unde este cazul).
65

Lock D. (coordonator), op.cit., p. 292 293.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

63

Abaterile rezult din compararea rezultatelor cu standardele prestabilite. nainte de a se aplica msuri corective este necesar o analiz atent a lor prin stabilirea unor programe de audien. Trebuie bine detectat cauza abaterilor, pentru a realiza just corectarea. Msurile corective vin dup ce managerul a identificat corect natura real a abaterilor: abaterea este cauzat de standardul inadecvat sau de prestaia necorespunztoare a agentului. Dac prima ipotez se verific, atunci vor trebui modificate standardele, dac cea de a doua ipotez este just atunci vor trebui mbuntite performanele agentului respectiv (de regul prin intermediul unei instruiri). Acelei persoane va trebui s i se stabileasc obiective specifice care s fie atinse ntr-o perioad de timp, astfel nct anumite schimbri s se poat simi. Prin activitatea de control se ncearc deci, n prima parte s se compare performanele realizate cu cele planificate, iar n cea de a doua parte s se corecteze abaterile negative i s se integreze cele pozitive. Evident i aceast ultim funcie are un rol esenial, asigurnd buna desfurare a activitii. Analiznd funciile managementului firmei i funciile managementului vnzrii observm c principiile generale ale managerului firmei sunt adoptate i la nivelul managementului vnzrilor, inndu-se evident cont de specificul activitii. M.T. Wilson nu a inclus n elementele eseniale ale managementului vnzrii i coordonarea care ar putea cu uurin reprezenta o alt funcie a managementului vnzrii ce ar consta n ansamblul proceselor de munc prin care se amortizeaz deciziile i aciunile forei de vnzare i ale componentelor sale n cadrul planificrii i sistemului organizatoric al managementului vnzrii stabilite anterior. Aadar, ntre funciile managementului firmei i funciile managementului vnzrilor nu sunt deosebiri eseniale, ci mai degrab deosebiri de scar. Astfel, managementul vnzrilor ncepe s fie un domeniu de sine stttor ce adapteaz principiile generale ale managementului firmei la specificul propriu. 2.3. Organizarea structural a activitilor de vnzare Pentru desfurarea ansamblului activitilor sale, fiecare ntreprindere are o anumit organizare structural concretizat ntr-o structur general proprie. Structura general proprie este formt la rndul ei din dou componente: structura organizatoric i structura social a ntreprinderii (ce concretizeaz modul de organizare structural a acesteia sub raportul desfurarii activitilor cu caracter social din cadrul ei)66.

66

Brbulescu C., Bgu C., Managementul prduciei, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.147.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

64

Donaldson67 consider c n organizarea structural a activitii de vnzare trebuie respectate o serie de regului: 1. Structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing. Att n firmele mici ct i n cele mari este esenial o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni n mod real n ntmpinarea cerinelor consumatorului. 2. Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii, pentru c raiunea de a fi a organizrii este de a asigura efectuarea unor activiti i nu de a satisface interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie fcut i cu cine, nu s se ntrebe cine este disponibil s se ocupe de o anumit problem. 3. Delegarea de autoritate i definirea responsabilitii, regul ce are n vedere directa proporionalitate ntre delegarea de autoritate i responsabilitii subordonailor i motivarea i ataamentul acestora fa de organizaie. 4. Existena unui numr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult n legtur cu acest aspect, iar prerile sunt mprite. Totui s-a constatat c un numr mai mic de persoane controlate are avantaje certe n faa unui numr mare. 5. Formele de organizare trebuie s fie stabile i flexibile. Stabilitatea este esenial pentru asigurarea continuitii condiiilor i procedurilor capabile s perpetueze n mod eficient desfurarea unei activiti viabile, n timp ce flexibilitatea permite ntreprinderii s se adapteze la condiiile dinamice ale pieei, la profitul unui client mai deosebit sau la condiiile concureniale. 6. Organizarea trebuie s fie echilibrat i coordonat funcie de activitile ce trebuie efectuate. Una din calitile de care trebuie s dea dovad managerul are n vedere nlturarea diferenelor care apar ntre diverse compartimente ale unei organizaii complexe, unificnd activitile i personalul acesteia. Avnd la baz aceste reguli, organizarea structural i propune mai multe scopuri majore: alegerea unei structuri organizatorice corespunztoare (eficace i eficiente); alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, avnd n vedere c o parte din activiti pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos s externalizezi anumite activiti dect s le realizezi cu resurse interne; asigurarea unei fore de munc calificat, performant i motivat prin activiti specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecie, formare, motivare i control evaluare).
67

Donaldson B., op.cit., p.155 156.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

65

Organizarea structural se bazeaz pe funciile ce-i revin subsistemului de vnzri i pe cerinele specifice ce trebuie respectate n proiectarea i implementarea acestora. Funciile subsistemului de vnzri sunt de analiz gestiune, de depozitare, de vnzare i de marketing, ele fcnd obiectul analizei n subcapitolul 2.2. Exist o serie de factori ce influeneaz organizarea structural a activitii de vnzare. Dintre acetia se apreciaz c cei mai semnificativi sunt: 1. Necesitatea existenei unor obiective clare de vnzri, obiective care depind de potenialul pieei, de potenialul firmei i de potenialul echipei de vnzri; 2. Este necesar asigurarea unui echilibru ntre centralizare i descentralizare. Dac nu se poate pune la ndoial necesitatea delegrii de autoritate ctre reprezentanii de vnzri, tot la fel se impune i existena unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activitii de vnzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficient; 3. Existena unui echilibru ntre zonele de vnzare i ntre activitatea de vnzare. Necesitatea echilibrului este impus din cel puin dou puncte de vedere: Asigurarea unui flux de raiune al activitii de vnzare; Asigurarea corespunztoare eficient i eficace a forei de munc. 4. Stabilitatea forei de munc pe activiti i zone, gsindu-se astfel anse mai mari aciunilor de vnzare prin: Experiena cptat n anumite zone i domenii; Stabilitatea relaiilor cu acetia. 5. Flexibilitatea organizrii structurale n sensul de a fi capabil s preia anumite modificri de mediu intern i extern, de a se adapta rapid la anumite cerine. Necesitatea flexibilitii este cu att mai mare dac avem n vedere dinamica mediului ce caracterizeaz economia la nceputul mileniului. 6. Adaptarea organizrii structurale la pia, astfel nct s se fac posibil realizarea obiectivelor fixe, respectiv a misiunii acesteia. Analiznd influena factorilor determinani se poate trece la construcia organizrii structurale. n domeniul vnzrii se recomand o organizare de jos n sus, n sensul gruprii zonelor i forelor de vnzare n diferite verigi organizatorice. O problem esenial n ceea ce privete organizarea activitii de vnzare const n a alege serviciile unor ageni de vnzare externi firmei sau s se organizeze ntr-un serviciu (departament) propriu de vnzare. Este o problem destul de delicat ce necesit analize amnunite pentru a determina care din cele dou alternative se potrivete mai bine specificului organizaiei. Nu este exclus, dac se dovedete avantajoas nici o combinare a celor dou variante.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

66

Apelarea la agenii de vnzare. Este o posibilitate de realizare a vnzrii prin apelarea la agenii, posibilitate ce confer o serie de avantaje i dezavantaje care pot fi sintetizate astfel (tab. 2.4.): Tab. (2.4.) Avantajele i dezavantajele ageniei de vnzare Avantaje a) existena unor contacte (uneori chiar i contracte) stabilite dinainte cu anumii clieni; b) existena anumitor expertize i studii de pia n domeniul vnzrii; c) reducerea costurilor cu vnzarea, n sensul c o parte va fi suportat de agenie. Dezavantaje a) reducerea posibilitilor de control pe ntregul ciclu al unui proces de vnzare; b) folosirea anumitor oportuniti pe pia n folosul propriu, astfel fiind lezate interesele firmei productoare; c) feed-back-ul de la client consumator la productor are de suferit.

Este de reinut faptul c ageniile de vnzare nu trebuie confundate cu clienii en-gross ele fiind nite piste prin care s se ptrund mai uor pe pia. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare Managementul vnzrii mprumut componentele generale ale structurii organizatorice pe care le adapteaz la specificul vnzrii. Astfel principalele componente ale structurii organizatorice n vnzri sunt68: Postul; Funcia; Ponderea ierarhic; Compartimentul; Relaiile organizatorice. Triunghiul de aur al organizrii poate fi adaptat i la organizarea structural a Compartimentului Vnzri, dup cum se poate observa n fig. (2.3). Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a Compartimentului Vnzri, definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat al Compartimentului Vnzri. Obiectivele postului au n vedere definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa.
68

Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 200 205.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

67

Sarcinile contribuie la realizarea obiectivelor, fiind un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex. Competenele stabilesc mijloacele ce pot fi utilizate de ctre titularii posturilor din cadrul Compartimentului Vnzri n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Responsabilitile vizeaz obligaiile ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. Funcia este format din totalitatea posturilor din cadrul Compartimentului Vnzri ce prezint aceleai caracteristici principale. n cadrul Compartimentului Vnzri ntlnim dou tipuri principale de funcii: Funcia managerial (director de vnzri, director de zon, director de produs etc.) cuprinde o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele agenilor de vnzri din subordine, implicnd sarcini de previziune, organizare, instruire, motivare i control ale persoanelor responsabile cu vnzarea; Funcia de execuie (agenii de vnzare) cuprinde obiective individuale limitate, care au asociate competene i responsabiliti reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor tipuri de posturi.

Competenele ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri Obiectivele individuale ale titularului postului din cadrul Compartimentului de Vnzri

Responsabilitile ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri

Sarcinile specifice ce revin titularului postului din Compartimentul Vnzri

Fig. (2.2): Triunghiul de aur al organizrii.


(Surs: adaptare dup Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)

Ponderea ierarhic reprezint numrul de ageni de vnzri condui nemijlocit de un manager de vnzri.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

68

Consider c dimensionare corect a numrului de ageni de vnzri determin direct competitivitatea activitii. Trebuie evitate att supradimensionarea acestuia ct i subdimensionarea lui, deoarece ambele aspecte ar avea influene negative ce s-ar rsfrnge asupra rezultatelor activitii de vnzare. Nu exist o formul miraculoas care s determine numrul optim de ageni de vnzri condui, deoarece nici o organizaie nu este identic cu cealalt. Opinia mea este c totui numrul acestora s-ar putea situa undeva ntre 8 15 ageni de vnzri. Compartimentul reprezint ansamblul problemelor ce efectueaz munci omogene i complementare n domeniul vnzrilor, ce contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, fiind subordonate aceluiai manager de vnzri. Compartimentul Vnzri prin tradiie este un compartiment operaional dar prin faptul c vnzarea mprumut mult din conceptul de marketing acest compartiment poate avea i caracteristicile unuia funcional. Relaiile organizatorice definite ca raporturi dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale. n concluzie, componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare au la baz componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitii de vnzare. Forme de organizare structural n activitate de vnzare Derularea69 normal a proceselor de vnzare necesit organizarea n cadrul structurii manageriale a organizaiilor a unor compartimente de specialitate constituite sub form de divizii, direcii, departamente, servicii, birouri, funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei. Fiecrui compartiment la rndul su, funcie de natura activitilor specifice trebuie s i se asigure o organizare intern raional. Organizarea structural proprie influeneaz direct funcionalitatea subsistemului de vnzare, o organizare eficient este necesar s aib n vedere: identificarea principalelor funcii ale subsistemului; definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural; stabilirea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale a firmei; stabilirea gradului de centralizare descentralizare, avndu-se astfel n vedere delegarea autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice;
69

Banu G., Pricop M., op.cit., p. 30 31.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

69

definirea precis i concis a funciilor, ca element esenial al eficienei unei structuri organizatorice etc. A) Organizarea pe funcii n acest prim caz gruparea se face pe principalele funcii ale Subsistemului Vnzri. Grafic organizarea capt urmtoarea expresie:

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Grupe vnzare

Depozitare

Marketing

Transport

celelalte activiti funcionale

Fig. (2.3.): Organizarea pe funcii.

Acest mod de organizare a activitii de vnzare denot un nalt grad de centralizare a activitii pe principalele funcii. Se recomand atunci cnd nu exist un volum de vnzri semnificativ care s justifice o organizare pe produse, clieni sau piee. Aceast organizare are drept scop folosirea raional a resurselor (n special a celor de for de munc) n situaia dat (volum mic de vnzare). Aceast organizare se recomand ntreprinderilor mici sau cu un nomenclator foarte diversificat de produse. B) Organizarea teritorial Atunci cnd firma vinde un singur gen de articole unor clieni situai n locuri diferite se recomand organizarea teritorial. n acest caz fiecrui agent de vnzri i corespunde un teritoriu n care va aciona pentru vnzarea ntregii linii de produse sau servicii ale firmei. Acesta structur prezint o serie de avantaje: Sarcinile personalului de vnzri sunt bine definite, iar pentru faptul c o singur persoan opereaz ntr-un anumit teritoriu, ea rspunde n totalitate pentru realizrile sau nerealizrile n cadrul acestuia; Faptul c un agent comercial se deplaseaz n interiorul unei suprafee restrnse cheltuielile de deplasare sunt relativ mici;

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

70

Structura teritorial stimuleaz dorina personalului de vnzri de a stabili contacte de afaceri la nivel local care s contribuie la creterea eficienei sale.

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Director vnzri Zona A Marketing Zona A Depozitare Zona A Vnzri Zona A


A1 A2 A3 An

celelalte activiti funcionale

Fig.(2.4.): Organizarea teritorial.

Din figur se poate observa faptul c se deleg la nivelul teritoriului activitile specifice diferitelor funcii. Evident c exist diferite situaii din punct de vedere al delegrii, n sensul c o parte din activiti pot s rmn centralizate, ca de exemplu marketingul, uneori i depozitarea, dup cum la nivelul teritoriului se pot regsi activiti de planificare, de analiz i evaluare a pieelor, a clienilor etc. Se recomand aceast form de organizare n cazul n care teritoriile se caracterizeaz prin omogenitatea clienilor i produselor i volum destul de mare de activitate. C) Organizarea pe produs Exist situaii n care organizarea teritorial este neeficient, iar volumul de activitate la nivelul unor produse justific existena unor organizri proprii. De remarcat c acest tip de organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clieni, organizarea teritorial etc. Grafic acest tip de organizare se prezint astfel:

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

71

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Director vnzri Produs A Marketing Produs A Depozitare Produs A Vnzri Produs A


A1 A2 A3 An

celelalte activiti funcionale

Fig.(2.5.): Organizarea pe produs. i n aceast situaie se observ o descentralizare a funciilor subsistemului de vnzare, descentralizare care poate s fie diferit de la o funcie la alta sau de la un produs la altul. De exemplu pentru un anumit produs se poate delega o activitate de marketing, iar pentru altul aceasta s rmn la nivelul subsistemului vnzri. D) Organizarea pe clieni Aceast form de organizare se poate realiza pe grupe de clieni i/sau piee. n acest caz clienii de obicei se grupeaz dup diferite criterii: tipul produselor cumprate; gradul de importan al clienilor.

n primul caz (al gruprii dup tipul produselor) vom avea o structur de tipul:

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

72

Director vnzri Analiz, strategie, planificare

Director vnzri pentru clieni guvernamentali

Director vnzri produse industriale

Director vnzri produse de larg consum

celelalte activiti funcionale

Marketing pentru clieni guvernamentali Depozitare pentru clieni guvernamentali Vnzri pentru clieni guvernamentali

Marketing produse industriale Depozitare produse industriale Vnzri produse industriale

Marketing produse de larg consum Depozitare produse de larg consum Vnzri produse de larg consum

Fig.(2.6.): Organizarea pe clieni, funcie de tipul produselor.

n cazul gruprii dup importana clienilor structura se va prezenta astfel:

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

73

Director vnzri

Analiz, strategie, planificare

Directori vnzri Mari clieni Marketing Mari clieni Depozitare Mari clieni Vnzri Mari clieni
C1 C2 C3 Cn

Directori vnzri pe zone sau pe produse: Ali clieni Marketing Ali clieni Depozitare Ali clieni Vnzri Ali clieni
C1 C2 C3 Cn

celelalte activiti funcionale

Fig. (2.7.): Organizarea pe clieni, funcie de gradul de importan a acestora. Ca i n cazurile anterioare, descentralizarea poate s fie diversificat i n diferite grade de importan. n practic se gsesc de regul soluii mixte de organizare n sensul: organizare pe produs dezvoltat printr-o organizare pe teritoriu; organizare pe teritorii - dezvoltat printr-o organizare pe produs sau grupe de clieni; etc. Fiecare form de organizare are anumite avantaje i dezavantaje i deci poate s valorifice mai bine sau mai puin bine anumite situaii. Important este s se aleag acele soluii care s asigure eficien i eficacitate dar mai ales competitivitatea activitii de vnzare. n concluzie, aspectelor legate de organizarea structural trebuie s li se acorde i n domeniul vnzrilor importana cuvenit, deoarece ele influeneaz direct i cu consecine puternice rezultatele acestei activiti. Aa cum am mai precizat, n vnzri organizarea structural mprumut principiile organizrii structurale ale firmei, adaptndu-le la specificul vnzrilor.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

74

Relaiile funcionale ale Departamentului Vnzri Activitatea ntregului sistem se realizeaz n contextul unor relaii funcionale, fr de care sistemul ar deveni autarhic sau chiar nu ar exista. Prin urmare existena sistemului n mediul su funcional comunicativ poate fi pus n eviden prin Diagrama relaiilor fig. (2.9).
CONDUCEREA FIRMEI CONDUCEREA COMERCIAL P R O D U C I A
R1

R2

DEPARTAMENT VNZRI

R3

P I A A

R4 COMPARTIMENTE FUNCIONALE FIRM

R5

C L I E N I I

INSTITUII FINANCIARE , AGENI EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE

Fig. (2.8): Diagrama relaiilor Departamentului Vnzri, intern extern.


(Surs: Ceauu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, 1996, p. 391 392 i Drghici C., Managementul vnzrii, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 61.)

Astfel, principalele relaii n baza crora Departamentul Vnzri i desfoar activitatea sunt urmtoarele70: R 1: PRIMETE: strategii, programe vnzri produse finite, piese schimb vnzri engross, en-detail, reea service; rezultate studii cercetare pia nsuite i aprobate, n vederea aplicrii; aprobri practicare strategii reconsiderare piee, structuri oferte, resurse financiare promovare vnzri, reclam publicitate, for de munc; sarcini orientri, aprobri organizare sisteme de imagine popularitate: trguri, expoziii produse, piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini orientri nivele vnzri cifr de afaceri, cheltuieli, profit, eficien;

70

Drghici C., op.cit., p. 61 63 i Ceauu I., Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, p. 391 392.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

75

TRANSMITE: raportri situaii zilnice vnzri produse finite, piese schimb, piaa clieni, livrri piese schimb reea service; situaii zilnice ncasri; cheltuieli, recuperri creane; rezultate aplicare studii pia; propuneri strategii eficientizare activitate, utilizare personal, motivare etc.;

R 2:

PRIMETE: confirmri fabricaie comand, volum i structur ofert, cerine calitate, planificare fabricaie; rapoarte activitate; mbuntiri modernizri tehnologii produse, asimilare produse noi, situaii disponibilitate capacitate majorare comenzi oferte;

TRANSMITE: portofoliu comenzi execuie, volum, structur vnzri (oferte), cerine calitate, termene fabricaie livrare; propuneri modificri constructive modernizare produs, calitate produse modernizate, solicitri produse cerine clieni etc.;

R 3:

PRIMETE: cereri livrri vnzare produse, piese schimb, bunuri, servicii, prestaii; propuneri condiii preuri, ealonare livrri, ambalare, transport, colaborare imagine publicitate, studii cercetare pia; solicitri informaii utilizare produs, condiii service, reea, perioad, termen staionare intervenie etc.;

TRANSMITE: oferte condiii solicitare; acceptri pre negociere; condiii ealonare livrri vnzri; ambalare transport, colaborare studii cercetare pia, informaii utilizare produs, service reea, termene intervenie, alte condiii etc.;

R 4:

PRIMETE: colaborare solicitare: informaii, studii tehnice, condiii organizare, salarizare, asigurare resurse materiale, financiare, umane; cri tehnice exploatare utilizare produs, asigurare, securitate parametrii, personal, condiii de munc etc.;

TRANSMITE: solicitri colaborare condiii: tehnice, tehnico economice, administrative, financiare, materiale, personal, protecie, securitate mediu de munc etc.;

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

76

R 5:

PRIMETE: acorduri colaborare, asisten financiar, comercial, social, juridic etc.; solicitri obligaii funcionalitate centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigurri, reguli, uzane; obligaii personal condiii strintate etc.;

TRANSMITE: solicitri acorduri colaborare, asisten: financiar, comercial, social, juridic; informri + note, rapoarte achitare obligaii funcionalitate extern, taxe, impozite, asigurri, respectare reguli, uzane; achitare obligaii personal condiii externe etc.

Aadar Departamentul Vnzri desfoar o serie de relaii cu conducerea firmei i conducerea comercial, cu producia, cu clienii, cu componentele funcionale precum i cu instituiile financiare, agenii externi, instituiile administrative. Activitatea acestui departament nu poate fi conceput n lipsa acestor relaii eseniale, a cror importan este uor de sesizat. Relaia este unul din elementele eseniale ale managementului, deoarece ea asigur legtura ntre elementele interne precum i ntre acestea i cele externe. Acest capitol a prezentat managementul vnzrii n cadrul managementului firmei. Managementul vnzrii, component a managementului firmei s-a dezvoltat n ultimul timp foarte mult (pe fondul dezvoltrii activitii de vnzare) astfel nct devine un domeniu de sine stttor ce a dezvoltat principiile generale ale managementului firmei la activitatea de vnzare. CONCLUZII: 1. Managementul vnzrilor a devenit un domeniu de sine stttor ce a dezvoltat principiile managementului general la specificul vnzrilor. n sprijinul celor afirmate mai sus vin firmele ce se ocup exclusiv cu vnzarea, firme n care managementul general se confund cu managementul vnzrilor; 2. O definire concis a managementului vnzrilor este dat de Bill Donaldson care consider c acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme, n vederea atingerii obiectivelor acesteia71. 3. ntre managementul general al firmei i managementul vnzrii nu pot fi deosebiri eseniale ci mai curnd deosebiri de nuanare i prioriti;
71

Donaldson B., op.cit., p. 6.

Capitolul II Managementul vnzrii n cadrul managementului firmei

77

4. Activitile principale n cadrul Subsistemului Vnzri sunt: activitatea de negociere-vnzare, activitatea de monitorizare a vnzrii, activitatea de planificare i gestiune; 5. Funciile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea, iar cele ale managementului vnzrii sunt: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul; 6. Exist cteva reguli generale de care trebuie s se in seama n activitatea de organizare a subsistemului vnzri: Structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing; Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii; Delegarea de autoritate i definirea responsabilitii; Existena unui numr rezonabil de persoane controlate; Formele de organizare trebuie s fie stabile i flexibile; Organizarea trebuie s fie echilibrat i coordonat, funcie de activitile ce trebuie efectuate. 7. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare sunt componentele structurii organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitii de vnzre; 8. Exist mai multe forme de organizare structural (organizarea pe funcii, organizarea teritorial, organizarea pe produs, pe clieni etc.) fiecare dintre acestea avnd avantajele i dezavantajele lor; 9. Departamentul Vnzri desfoar o serie de relaii cu conducerea firmei i conducerea comercial, cu producia, cu clienii, cu componentele funcionale, precum i cu instituii financiare, ageni externi etc.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

78

CAPITOLUL III CONINUTUL MANAGEMENTULUI VNZRILOR

Managementul vnzrilor are scopul major de a operaionaliza managementul firmei n domeniul vnzrilor. Acesta este constituit din doi piloni eseniali: managementul strategic al vnzrilor i managementul operaionale al vnzrilor.

3.1. Managementul strategic al vnzrilor

Managementul strategic al vnzrilor i propune s dezvolte managementul strategic al firmei ntr-o manier performant.

3.1.1. Filozofia managementului strategic al vnzrilor Strategia pentru o organizaie descrie calea prin care organizaia i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului precum i resursele i capabilitile organizaiei72. n opinia profesorilor Nicolescu O. i Verboncu I.73, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Igor Ansoff74 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu: criterii ce permit msurarea actual i viitoare a firmei: criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra

72

Rue L.W., Holland Ph.G., Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1996, p. 4. 73 Nicolescu O., Verboncu I., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 37. 74 Ansoff I., Strategie du developpement de lentreprise , Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p. 110.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

79

concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs - pia sau strategia comercial. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. Ansoff consider c lupta nu trebuie angajat dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, noutatea, service-ul, disponibilitatea ofertei etc. Ceea ce conteaz este ca, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic. Un alt principiu este cel al riscului calculat care comport mai multe aspecte. Calculul riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase sau a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului, dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile. Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase strategii n diverse ipoteze de evoluie. Un punct cheie pentru reuita strategic este, aadar, capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor. n opinia mai multor specialiti o strategie are mai multe caracteristici75: formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite, mai nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu acesta; strategia devine inutil n msura n care procesul de exploatare este deja orientat spre sectoarele preferate; n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.

75

Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 18.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

80

Yvan Allaire i Frirotu M.76 definesc managementul strategic ca fiind un proces de creare i de modelare a viitorului ntreprinderii, proces ce const n efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea i performanele ntreprinderii, printr-o atent formulare, evaluare i implementare a strategiei. Strategia managerial vizeaz ansamblul deciziilor, modul n care ntreprinderea i concepe dezvoltarea pe termen lung avnd la baz rezultatul interaciunilor dintre cele dou medii (intern i extern) ale ntreprinderii. n acest sens Ansoff I i McDonnell E.J.77 consider c managementul strategic este preocupat de meninerea unui set de relaii ntre organizaie i mediu, aspect ce-i permite s-i ndeplineasc obiectivele, n concordan cu posibilitile organizaiei, care rspunde n mod continuu schimbrilor mediului. Un model de management strategic, prezentat schematic n fig. (3.1), ce poate fi aplicat att firmelor cu un singur obiect de activitate ct i celor cu mai multe obiecte de activitate este divizat n patru segmente majore78: Analiza situaiei curente; Examinarea perspectivelor pentru viitor; Stabilirea cursului viitor; Punerea strategiei n practic. Rezultatul aplicrii conceptului de management strategic este strategia ntreprinderii ce cuprinde o gam de decizii prin care organizaia79: i determin i fundamenteaz obiectivele; realizeaz principalele politici i planuri pentru ndeplinirea acestor obiective; definete sfera de activitate n care dorete s acioneze, tipul de organizaie economic i uman pe care l are n vedere i natura contribuiilor economice i neeconomice pe care intenioneaz s le aduc acionarilor, angajailor, clienilor i comunitii. n elaborarea strategiei organizaiilor un rol esenial l are activitatea de vnzare. Strategia organizaiei se reflect apoi direct asupra activitii de vnzare, influennd-o ntr-o msur foarte mare.

Allaire Y., Frirotu M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 156. 77 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990, p. 78. 78 Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 57. 79 Christensen C., Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediia 9, 1995, p. 45 48.

76

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

81

ANALIZA SITUAIEI CURENTE Identificarea misiunii Identificarea strategiei prezente i trecute Diagnosticul performanelor prezente i trecute

EXAMINAREA PERSPECTIVELOR Stabilirea obiectivelor pe termen lung Analiza mediului Analiza intern

STABILIREA CURSULUI VIITOR Compararea alternativelor strategice

Alternativele organizaiei

Alternativele de afaceri

PUNEREA N OPER A STRATEGIEI

Strategiile funcionale

Factorii organici

Evaluarea strategic i controlul Fig. (3.1): Procesul managementului strategic.


(Surs: Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 58.)

Prin funciunea comercial, de desfacere-vnzri se rspunde la o serie de ntrebri eseniale80: ce produs dorete clientul?- ce se cere? care este piaa?. - ct se cere?

80

Banu G., Pricop M., op. cit., 1996, p. 282.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

82

ct vrea s plteasc?.. - la ce pre l cere? cum l vrea pe produs?. - cum l cere? cnd l dorete? - cnd se cere? unde l dorete? - unde se cere? cine l solicit? - cine l cere? iar, pe aceast baz se decide: ce produs trebuie fabricat? ce funcie (utilitate) trebuie s ndeplineasc? ce valoare trebuie s aib? ce caracteristici s i se asigure pentru a rspunde mai bine cererilor clienilor? Rspunsuri la aceste ntrebri dau studiile de pia (de marketing). Pornind de aici organizaia contureaz strategia, n direct concordan cu piaa, cu concurena i cu potenialii cumprtori. Elaborarea strategiei81 n domeniul vnzrii este o aciune complex, necesitnd un volum mare de informaii ce se mprospteaz la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii. Dup ce a fost elaborat strategia n domeniul vnzrii se adapteaz sistematic n raport cu noile elemente care apar i care le modific pe cele avute iniial n vedere. Aceeai autori consider c o bun strategie n domeniul vnzrii este aceea ce are n vedere toate activitile componente ale managementului vnzrii, interpretate n strns corelaie cu interdependenele ce le sunt specifice, dintre care82: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra produselor i serviciilor care se pot oferii pentru comercializarea direct sau prin intermediari (promovat prin: publicitate, reclam a produselor, a mrcilor acestora, emiterea de oferte pentru vnzare etc.); studiul pieei n vedere identificrii cerinelor dimensional-structurale ale viitorilor cumprtori; evaluarea previziunilor n vnzri; ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea de contracte economice; organizarea activitii de servire-vnzare; livrarea expediia produselor; organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i service;
81 82

Banu G., Pricop M., op. cit., p. 282. Idem, p. 283.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

83

oferirea i modernizarea reelelor de distribuie i service; oferirea i asigurarea serviciilor asociate produselor; urmrirea comportamentului produselor la utilizatori etc. Strategia n vnzri mprumut din atributele strategiei generale, diversificndu-se pe particularitile domeniului vnzare, un domeniu ce ocup un rol din ce n ce mai important n strategia general a organizaiei. Astfel strategia n vnzri ar descrie calea prin care Subsistemul Vnzri i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului, precum i resursele i capacitile Subsistemului Vnzri, iar managementul strategic n vnzri ar putea fi definit ca fiind un proces de creare i de modelare a viitorului Subsistemului Vnzrii, proces ce const n efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vnzare i performanele acesteia, printr-o atent formulare, evaluare i implementare a strategiei.

3.1.2. Prognozele n managementul vnzrilor component esenial a managementului strategic al vnzrilor

Prognoza83 reprezint evaluarea evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales. Prin prognoz (rezultatul unei cercetri complexe) se estimeaz strile probabile ale domeniului studiat. Ea este n msur s furnizeze factorilor de decizie soluiile alternative cu caracter strategic, constituindu-se totodat ca un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Prognoza se caracterizeaz prin84: domeniul de activitate la care se refer (economic, social, demografic etc.); obiectul de referin (producie, vnzri, consum etc.); sfera de cuprindere (macro sau microeconomic, teritorial, regional etc.); gradul de agregare (nelegndu-se prin aceasta numrul subdomeniilor sau al componentelor analizate n prognoza unei activiti): orizontul ales funcie de care prognozele pot fi: pe termen lung (10 30 ani); pe termen mediu (5 10 ani); pe termen scurt (1 5 ani).

83 84

Russu C., Management, Editura Expert, 1996, p. 63. Ibidem.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

84

Prognozele n vnzri sunt eseniale pentru o serie complex de beneficiari dup cum urmeaz85: a) Pentru cei care realizeaz produsele sau serviciile Att n cazul produselor tangibile ct i n cazul serviciilor este esenial s se cunoasc o prognoz pentru a se putea planifica operaiile, utilajele, fora de munc i materialele (n cazul produselor), precum i pentru a anticipa cnd, cum i de ctre cine vor fi efectuate anumite servicii. b) Pentru distribuitori Sunt necesare prognozele pentru a stabili spaiile de depozitare, transportul i fora de lucru de care au nevoie. c) Pentru personal Prognozarea vnzrilor este esenial n stabilirea politicii de personal. Funcie de aceast prognoz se recruteaz personalul necesar. d) Pentru achiziii Departamentul de achiziii trebuie s cunoasc i el volumul estimativ al vnzrilor pentru a realiza din timp achiziiile necesare i pentru a beneficia de anumite faciliti n cazul achiziiilor mari. e) Pentru finane Prognoza vnzrilor reprezint baza de plecare pentru toate departamentele din organizaie atunci cnd se stabilesc bugetele de venituri i cheltuieli. Este evident c o programare defectuas are consecine dramatice asupra organizaiei ca sistem ct i asupra tuturor departamentelor n parte. De asemenea lipsa prognozelor ar influena negativ organizaia prin faptul c s-ar face cheltuieli nejustificate. f) Pentru marketing Acest departament rspunde de ntocmirea prognozelor dar le i folosete pentru a gsi momentul i fondurile necesare activitii promoionale. g) Pentru cercetare dezvoltare Acest departament este interesat mai ales de prognozele pe termen lung, prognoze ce pot indica corect modificri n semnificaiile produselor sau noile cerine impuse n evoluia pieelor. Aadar, este esenial s se realizeze prognoze, iar acestea trebuie s fie corect elaborate. n elaborarea prognozei trebuie avute n vedere anumite cerine86: formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;

85 86

Donaldson B., op. cit., p. 135 136. Russu C., op. cit., p. 63.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

85

efectuarea analizei respective a fenomenelor i proceselor la cere se refer prognoza, cu intenia stabilirii corelaiilor existente n trecut i a factorilor generatori de schimbri; asigurarea echilibrului ntre obiectivele de evoluie avute n vedere i nivelul resurselor umane implicate n realizarea acestora; efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor urmrite n mod global, complex i multilateral. Problema ce se pune n cadrul oricrei organizaii cu privire la prognoze are n vedere compromisul ntre costuri i inexactitatea prognozelor. Chambers ne propune un raport ntre costuri i exactitatea prognozei (vezi figura de mai jos):

Costuri ridicate

Costuri totale Costurile inexactitii 4 3 2


ZON EFICIEN

Costuri sczute Precizie 1015% + 1015%

Costurile prognozei

Inexactitate pronunat

1. Speculaii, metode bazate pe consum 2. Metode de cercetare mai complexe

3. Metode statistice i regresii 4. Modele cauzale, econometrice

Fig. (3.2): Raportul dintre costuri i exactitatea prognozrii.


(Surs: adaptare dup Donaldson B., op. cit., p. 135 136.)

Top managementul, funcie de resurse i de strategia organizaiei apeleaz la metodele de prognozare pe care le consider eficiente pentru organizaia sa. R. Guay i Y. Lachance consider c pentru estimarea vnzrilor exist diverse metode grupate dup cum urmeaz87:

87

Guay R., Lachance Y., Gestion de la force de vente, Gaton Mrin, Quebec, 1996, p. 321.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

86

Metode subiective:

Ancheta; nsumarea previzionrii reprezentanilor; Juriul experilor; Metoda Delphi.


Metode obiective:

Testul de pia; Analiza seriilor temporale:


Metoda descompunerii; Metoda mediei multiple; Metoda lisajului exponenial.

Metode de analiz statistice:

Metoda regresiei simple; Metoda regresiei multiple.


Bill Donaldson consider urmtoarele metode88: 1. Utilizarea studiilor de pia i a anchetelor desfurate printre clieni Aceast metod se dovedete de multe ori dificil i inexact, ea putnd fi utilizat cu precdere n cadrul bunurilor industriale unde exist un numr relativ mic de cumprtori. Procedeele i anchetele mai complex folosite pentru studierea pieei pot s reduc posibilitatea de a aprea erori i pot mbunti acurateea, dar ele se dovedesc destul de costisitoare pentru a fi utilizate la un singur produs i totodat ele nu dau rezultate destul de bune n cazul prognozelor continue. Principalele impedimente vizeaz atitudinea excesiv de optimist a clienilor, lipsa lor de seriozitate i interes, valoarea reprezentativ a eantionului i calitatea respondentului. Pentru succesul utilizrii acestor metode se recomand zonele unde exist un numr limitat de utilizatori, capabili s-i identifice cerinele viitoare. Totui pentru acurateea datelor obinute se recomand combinarea acestor metode cu alte forme de realizare a prognozelor. 2. Utilizarea metodei consensului Aceste metode sunt realizate de cadre de conducere, experi n domeniu sau chiar de personalul de vnzri. Bill Donaldson, pentru a exemplifica aceast metod ne prezint o situaie ce a dat rezultate n practic.

88

Donaldson B., op. cit., p. 139 146.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

87

Procesul a constat n urmtoarele etape: a) Agenii de vnzri au completat la fiecare trei luni un formular de prognoz pentru o perioad de trei luni, iar n continuarea acestei perioade una pentru patru semestre. Astfel a fost realizat o prognoz pe 15 luni (pe baza cunotinelor agenilor despre clieni i teritoriu, precum i a datelor extrase din evidenele vnzrilor trecute) (a se vedea tabelele de mai jos). Tab. (3.1) Pognoza vnzrilor pe o perioad de trei luni Prognoza vnzrilor pe o perioad de 3 luni Produsul/Grupul Luna 1 Luna 2 Luna 3 Valoarea net n moneda rii respective Total

(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 140.)

Tab. (3.2) Pognoza vnzrilor pe o perioad de patru trimestre Prognoza vnzrilor pe 4 trimestre Produsul/Grupul Trim. I Trim II Trim III Valoarea net n moneda rii respective Trim IV Total

(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 141.)

b) Aceste prognoze au fost vzute apoi de managerii zonali/regionali (aproximativ 5-8 formulare pentru fiecare manager), iar acestora li s-a cerut s examineze i s elimine anomaliile i neconcordanele. c) Formularele au fost analizate de ctre biroul central, dup care au fost prelucrate de serviciul marketing care a extras tendinele pieei, noile evoluii i corecia erorilor din trecut. d) Cifrele revizuite au fost convertite n indicatori calitativi, folosindu-se n acest scop mix-ul vnzrilor din trecut. e) Prognoza obinut a fost trimis departamentelor de producie i de control al stocurilor.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

88

f) n fine, ultima faz a avut n vedere ntocmirea unei propuneri de armonizare lunar a performanelor companiei la nivel de regiune, fiecare agent de vnzri primind la fiecare trei luni o fi de reconciliere a performanelor comerciale cu prognoza realizat (vezi tab. (3.3)). Tab. (3.3) Armonizarea prognozelor pentru vnzri Armonizarea prognozelor pentru vnzri pe urmtoarea perioad de trei luni Produsul/Grupul Valoarea prognozat Valoarea realizat n u.m. Diferena n %

(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 141.)

Acest sistem asigur n practic un nivel acceptabil de acuratee. Principalul avantaj vizeaz faptul c la realizarea lui i dau concursul toate persoanele care au contact cu clienii. De asemenea modelul impune agenilor de vnzri o anumit disciplin obligndu-i s identifice oportunitile i pericolele. Totui metoda are i o serie de dezavantaje ce constau n: consum mare de timp; precizie slab n cazul produselor sau clienilor individuali; afectarea prognozelor valorice de inflaii; tendina agenilor de vnzri de a depi prognozele i nu de ale confirma acurateea; prognozele pe termen lung se dovedesc de cele mai multe ori exagerate; decalaj mare de timp ntre declaraiile de armonizare i urmtoarele prognoze. O metod foarte cunoscut de prognoz este procedeul Delphi cu ajutorul cruia se fac prognoze sistemice pentru evenimentele viitoare, determinndu-se probabilitatea producerii lor. Metoda const n: a. selectarea atent a experilor, acetia putnd fi ageni de vnzri, clieni, teoreticieni etc. Este de preferat ca doar coordonatorul s cunoasc compoziia grupului, pentru a nu exista nici o colaborare ntre acetia; b. distribuirea unui chestionar care s cuprind ntrebri cu privire la probabilitatea de producere a unui eveniment. ntrebrile este de preferat s aib un rspuns ce va fi ales din mai multe variante posibile;

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

89

c. se distribuie un al doilea chestionar, ce va fi nsoit n aceast etap i de soluia stabilit prin consens n prima faz. Participanilor li se cere s-i reevalueze prima poziie, i li se adreseaz totodat i anumite ntrebri mult mai detaliate; d. rspunsurile sunt procesate i napoiate participanilor; e. celor care s-au ndeprtat de la soluia gsit li se cere s-i expun motivele; f. se poate astfel continua pn se va ajunge la un consens sau pn sunt explicate suficient toate variantele. Avantajul principal al acestei metode const n aceea c se ajunge la soluia optim fr influena opiniilor conducerii. Metoda este utilizat n special n prognozele pe termen mediu i lung. 3. Utilizarea procedeelor obiective Aceste procedee se mpart n dou categorii: - serii temporale; - metode cauzale. Prima categorie se refer la o grupare de tehnici n care timpul este folosit drept nlocuitor pentru toate celelalte variabile independente, ce permite rezolvarea unor probleme complexe prin soluii aritmetice simple. Acest procedeu este o combinare de costuri reduse i pragmatism. Cea mai simpl metod are n vedere alctuirea unui model de evoluie din trecut a vnzrilor i determinarea, prin extrapolare a traseului viitor acestei evoluii. Metoda, n forma ei cea mai simpl const n determinarea mediei mobile (media vnzrilor din lunile anterioare celei pentru care se realizeaz prognoza), dup formula: Mt = 1/6 (dt+ dt-1+dt-2++dt-5) , n care: Mt prognoza pentru o perioad de timp; d cererea nregistrat n perioadele anterioare; O problem a acestei metode este c nu are n vedere acele produse ce nregistreaz creteri semnificative n cadrul anumitor luni (exemplu: jucriile n decembrie). Totodat, dac cererea este n cretere sau scdere, calcularea unei ponderi egale pentru fiecare lun estompeaz efectul temporar. Vnzrile cele mai reprezentative sunt realizate n lunile cele mai recente. Pentru a depi acest inconvenient se utilizeaz o variant a formulei mediei mobile, n care se pondereaz variabilele pentru lunile cele mai recente. Aceast variant a metodei se numete medie mobil ponderat sau atenuare exponenial.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

90

Mt = a1 dt + a2 dt-1 + a3 dt-2 + + a6 dt-5 unde: a1 > a2 > > an i a1 + a2 ++ an = 1 Valorile sugerate aici ar putea fi 0,2 pentru a1, 0,16 pentru a2 i 0,128 pentru a3. Aceasta presupune c 20% din schimbare este real, iar 80% se datoreaz altor factori. O analiz mult mai complex este metoda descompunerii, ce realizeaz prognoza vnzrilor pornind de la o anumit tendin, corelat cu un factor ciclic, unul sezonier i unul rezidual.

influen rezidual sezon fluctuaie

tendin

Fig. (3.3): Componentele unei prognoze a vnzrilor.


(Surs: adaptare dup Donaldson B., op. cit., p. 144.)

Acest aspect poate fi exprimat: St = Tt x Ct fluctuaii ciclice x St fluctuaii sezoniere x Nt motive necunoscute tendin de cretere/scdere

Astfel vnzrile din perioada t sunt rezultatul aciunii unei tendine, a fluctuaiei n jurul acelei tendine, a influenei sezoniere i a unor motive necunoscute. Concluzia este ca progresele sunt eseniale, att pentru cei ce realizeaz produsele sau serviciile, ct i pentru distribuitori, pentru personal i departamente, precum achiziii, financiar, marketing sau cercetare dezvoltare.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

91

n concluzie, prognozele sunt importante n orice activitate, n vnzri ns ele sunt vitale fiind eseniale unor diveri beneficiari. O problem major cu privire la prognoze are n vedere compromisul ntre costuri i inexactitatea prognozelor.

3.1.3. Elaborarea strategiei n vnzri

Strategia firmei89 este un proces organizaional, inseparabil de structura, comportamentul i cultura organizaiei respective. Aadar n elaborarea strategiei trebuie s se in seama de toate aceste aspecte. Strategia vnzrii este o parte important a strategiei de ansamblu, care mprumut toate instrumentele strategiei generale. Elaborarea i implementarea strategiei n vnzri cuprinde: formularea strategiei n vnzri, aplicarea strategiei n vnzri i evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea strategiei n vnzri. a. Formularea strategiei n vnzri. Prima etap include analiza a patru elemente principale: 1. identificarea oportunitilor i riscurilor pieei n domeniul vnzrilor; 2. identificarea competenelor (resurselor materiale, tehnice i manageriale) ale activitii de vnzare, mai exact ce poate face firma; 3. sistemul de valori i aspiraiile managementului de vnzri cu privire la ceea ce intenioneaz s fac; 4. formularea strategiei de vnzri. n formularea strategiei se poate utiliza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) i anume punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile mediului. b. Aplicarea strategiei n vnzri. n aceast etap sunt mobilizate toate resursele compartimentului vnzri pentru ndeplinirea strategiei, dezvoltndu-se totodat un plan de aciune n care tacticile sunt fundamentale. n acest proces intervin urmtoarele elemente: 1. organizarea structural i relaiile din cadrul activitii de vnzare, diviziunea muncii, coordonarea responsabilitii, sistemul informaional; 2. procesele din cadrul activitii de vnzare, sistemul motivaional de control, perfecionarea structurii umane.

89

Crstea Gh., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 26.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

92

c. Evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii strategiei n vnzri. Aceast etap presupune evaluarea corect a rezultatelor obinute, care s conduc la revizuirea optim a strategiei n vnzri (n cazul n care rezultatele nu sunt satisfctoare), totui, chiar i atunci cnd rezultatele sunt pozitive trebuie luat n calcul o redimensionare a strategiei sau o nuanare a celei existente pentru c, mai ales n acest domeniu lucrurile se succed cu o mare repeziciune i, n consecin, rezultatele se pot schimba destul de repede i destul de dramatic. n concluzie, o viziune strategic presupune o viziune pe termen lung ceea ce face s se ia n calcul nu numai punctele tari, punctele slabe, pericolele i oportunitile prezente ci mai ales cele viitoare. Studii recente cu privire la managementul strategic ne pun la dispoziie ase pai ai procesului strategic, pai ce pot fi adaptai i procesului strategic n vnzri90: 1. Identificarea misiunii curente, obiectivelor i strategiei activitii de vnzare. n aceast etap se identific misiunea activitii de vnzare, obiectivele i strategia acestuia. Misiunea trebuie s rspund la ntrebri legate de clieni, produse, pia etc. Este o etap esenial n procesul strategic. 2. Analiza extern. Mediul extern are o importan vital n aplicarea managementului strategic n vnzri fiind deosebit de utile informaiile cu privire la competiia ce exist pe anumite piee, legislaia, oferta de munc n zona respectiv. n urma acestei analize se pot identifica oportunitile i pericolele. 3. Analiza intern. Aceast analiz are n vedere evaluarea activitii de vnzare, a resurselor acesteia, a capacitii i performanelor ei n activiti precum: marketingul, vnzarea etc. Aceast analiz scoate la iveal punctele tari i punctele slabe ale activitii de vnzare. Evident primele trebuie valorificate, iar ultimele eliminate. Etapele 2 i 3 sunt practic o analiz SWOT pentru c ele vizeaz punctele tari, punctele slabe, oportunitile i pericolele. 4. Formularea strategiei n vnzri. n aceast etap, avnd la baz cele precedente, managerii de vnzri trebuie s decid cum vor dezvolta strategiile alternative propuse, trebuind s o selecteze pe cea care ofer cele mai multe avantaje.

90

Nstase C., Tez de doctorat: Posibiliti de raionalizare a poziiei strategice a firmei n mediul concurenial, Bucureti, 2005, p. 76 77.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

93

5. Implementarea strategiei n vnzri. n aceast etap are loc implementarea strategiei inndu-se cont de oportunitile activitii de vnzare precum i de relaiile ntre oportunitile activitii de vnzare i resursele acestei activiti. Specialitii consider c oportunitile firmei, n cazul nostru oportunitile activitii de vnzare sunt date de intersecia ntre oportunitile mediului cu cea a resurselor i capabilitilor activitii de vnzare.

Resursele firmei

Oportunitile firmei

Oportunitile mediului

Fig. (3.4): Identificarea oportunitilor activitii de vnzare.


(Surs: adaptare dup Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third Edition, 1993.)

6. Evaluarea rezultatelor. n aceast etap se evalueaz rezultatele procesului strategic n vnzri, propunndu-se modalitile de integrare a aspectelor pozitive i de evitare a celor negative. Poate mai mult dect n orice activitate, n vnzri strategia i joac rolul ei, un rol destul de important. Se vor menine i vor crete pe pia acele firme care vor ti s analizeze corect punctele tari, punctele slabe, oportunitile i pericolele i mai ales vor ti n urma acestei analize s-i creeze un avantaj competitiv real. Concluzia este c managementul strategic al vnzrilor este un pilon esenial al managementului vnzrilor ce dezvolt principiile managementului strategic al firmei la specificul domeniului.

3.2. Managementul operaional al vnzrilor: Managementul forelor de vnzare Cel de-al doilea pilon al managementului vnzrilor l constituie managementul operaional al vnzrilor i anume managementul forelor de vnzare.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

94

Multe

organizaii abordeaz concepia orientat spre vnzare, potrivit creia

consumatorii nu vor cumpra un numr suficient de produse ale firmei dac aceasta nu depune un efort mare de vnzare i promovare91. n companiile n care greul efortului de prezentare a ofertelor se afl n sarcina forei de vnzare, importana funciei vnzrii nu este deloc subestimat. Acest lucru are n vedere pieele de bunuri de larg consum. M.T. Wilson remarc faptul c nu ar fi deloc exagerat s spunem c diferena cea mai important dintre companiile aflate n competiie st n calitatea forei de vnzare, n special pe anumite piee. Fora de vnzare poate aduce contribuii valoroase n definirea segmentelor de pia i a cerinelor clienilor, a dezvoltrii sau raionalizrii produselor. Acest lucru vizeaz n special pieele industriale, unde se recurge mai puin la cererea formal a pieei.

3.2.1. Rolul i obiectivele forlor de vnzare n activitatea firmei Vnzarea personal92 este braul interpersonal al comunicaiilor de marketing prin care fora de vnzare intercondiioneaz cu clienii actuali i poteniali pentru a vinde i a construi relaiile. Cnd vorbete despre fora de vnzare, Kotler remarc93: Cnd cineva spune reprezentant de vnzri - ce v vine n minte? Probabil stereotipul - vnztorului cltor -, comerciantul care vorbete rapid i care zmbete tot timpul, ce cltorete pe teritoriul su pentru a-i pcli pe clienii sceptici s-i cumpere marfa. Totui, Kotler revine asupra afirmaiei remarcnd corect c aceste stereotipuri sunt demodate, c azi majoritatea reprezentanilor de vnzri profesioniti sunt brbai sau femei bine educai i bine pregtii, ce lucreaz pentru a construi relaii pe termen lung cu clienii lor. Ei fac aceste lucruri nu prin pclirea clienilor, ci prin ajutarea lor, evalundu-le atent nevoile i rezolvndu-le prompt problemele. Rzvan Zaharia definete fora de vnzare dup cum urmeaz94: Fora (sau forele) de vnzare a ntreprinderii este grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i principal s vnd sau s fac s se vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
91 92

Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti 2004, p. 15 16 . Kotler Ph., op. cit., p. 755. 93 Ibidem. 94 Zaharia R., Gestiunea forelor de vnzare (curs), Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 9.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

95

Prin urmare, fora de vnzare este constituit dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu angajaii firmei, dar care o reprezint pe aceasta n contactul cu potenialii sau efectivii clieni. Sarcina forei de vnzare este pe de o parte s vnd (produse sau servicii ale firmei pe care o reprezint), iar pe de alt parte s depun toate eforturile pentru a face s se vnd produsele sau serviciile organizaiei (n acest caz fora de vnzare nu realizeaz ea efectiv vnzarea). Fora de vnzare este poziionat n cadrul politicii comunicaionale, deoarece unul dintre rolurile importante ale acesteia vizeaz transmiterea informaiilor de la productor la consumator, dar mai ales de la consumator la productor. Feed-back-ul consumatorilor ajunge astfel prompt la organizaia productoare prin intermediul forei de vnzare. Mult vreme, vnzarea a fost vzut ca cea mai slab component a marketingului. Definirea marketingului95, ca o filozofie de afaceri compar deseori avantajele oferite de conceptul de marketing fa de gndirea orientat spre vnzri sau producie. Nu trebuie ignorat faptul c marketingul are nevoie att de producie (produse de calitate) ct i de vnzare. Companii precum Marks and Spencer sau IBM (cu o bogat activitate de marketing), recunosc importana deosebit a vnzrilor. Departe de a ncerca s vre pe gt produse unor clieni inoceni, aceste companii fac eforturi s afle ce doresc clienii lor pentru a le putea satisface dorinele prin servicii personale. Prin urmare, fora de vnzare este departe de a fi persoana care i pune piciorul n u i i vr un produs pe gt (aa cum apare n desenele animate sau comedii), vnztorul de succes este o persoan care ncearc s neleag nevoile consumatorului i s le satisfac ntr-un mod corespunztor, privind lucrurile ntr-o perspectiv mai larg. El este, de asemenea i reprezentantul unei companii (i acesta este elementul esenial ce nu ar trebui nici un moment neglijat), un reprezentant al intereselor ei ntr-o relaie mutual. Bill Donaldson96 remarc diferena esenial ntre vnzare i celelalte elemente ale activitii de marketing i anume contactul personal . Nevoia stabilirii unui contact personal poate diferi, funcie de o varietate de factori precum: tipul de client, frecvena cumprrii, noutatea produsului etc. Domeniile de aplicare i oportunitatea vnzrii personale variaz, funcie de etapa n care se afl procesul de cumprare i de diferitele categorii de bunuri (vezi fig. (3.5) i (3.6)). n procesul de vnzare personal se pot identifica mai multe etape dup cum urmeaz: Realizarea contactului; Trezirea interesului; Crearea unor performane;
95 96

Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 244. Donaldson B., op. cit., p. 9.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

96

Formularea unor propuneri; ncheierea tranzaciei; Meninerea relaiilor de afaceri.

Cota de cheltuieli Mare Vnzarea personal Promovarea vnzrilor i publicitatea Reclama

Mic Bunuri de larg consum Bunuri de folosin ndelungat Bunuri industriale Utilizare industrial repetat

Bunuri cu ciclu scurt de utilizare

Bunuri de investiii

Fig.(3.5): Importana vnzrii funcie de tipul de produs.


(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 9.)

Cota de cheltuieli Mare Vnzarea personal Promovarea vnzrilor i publicitatea Reclama

Mic

Contientizare ----------nelegere--------------Convingere-------------Cumprare Fig.(3.6): Importana vnzrii funcie de etapa procesului de cumprare.


(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 10.)

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

97

Despre rolul personalului de vnzri s-a vorbit mult i deseori n contradictoriu, Bill Donaldson consider c acesta ar consta n97: Soluionarea problemelor clientului; Meninerea (i dezvoltarea) reelei existente de relaii comerciale; Crearea de noi debueuri; Furnizarea ctre clienii existeni i cei poteniali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea unor cotaii de preuri, consilierea clienilor i gestiunea plngerilor; Reprezentarea companiei; Asigurarea fluxului de informaii dinspre clieni spre companie i invers. n ultimul timp au nceput s se manifeste mai multe tendine ce par s afecteze rolul personalului de vnzri, dup cum urmeaz: Apariia unor ageni de vnzri mai bine instruii i calificai, ce pun mai mult accent pe calitate; Echipele de vnzri dau dovad de mai mult profesionalism, cultivnd relaii mai strnse cu clienii; Se observ o utilizare mai susinut a calculatoarelor, a e-mail-ului, a Internetului i marketingului prin baze de date; Mai puini clieni, dar mai interesai, cicluri de vnzare mai lungi; Mai multe sarcini de rezolvat, precum managementul logisticii i vnzrile promoionale; Un nivel de concuren continu i la nivel nalt mai ales pe pieele internaionale. Obiectivele pe care forele de vnzare ale firmelor trebuie s le ndeplineasc difer destul de mult, funcie de o serie de aspecte. Totui, n mod obinuit, ele ndeplinesc cel puin una din urmtoarele sarcini98 : Prospectarea gsesc clieni noi ; Comunicarea transmit informaii cu privire la produsele i serviciile firmei ; Vnzarea vnd produse contactndu-i pe clieni, prezentndu-le marfa, rspunznd obieciilor acestora i ncheind afacerea ; Servirea personalul de vnzri presteaz servicii pentru clieni (ofer sprijin n rezolvarea problemelor, asigur asisten tehnic, acord sprijin financiar);

97 98

Donaldson B., op. cit., p. 9. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ediie European, Editura Teora, Bucureti 1998, p. 907.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

98

Culegerea informaiilor personalul de vnzri efectueaz studii de pia, culege informaii cu privire la aceasta i ntocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute. n firmele orientate spre pia, fora de vnzare trebuie s se concentreze asupra acesteia i s se orienteze ctre client. Firmele orientate spre pia vor avea mult mai mult de ctigat dect cele orientate spre desfacere. Personalul de vnzri nu trebuie doar s vnd, el trebuie s tie cum s-l satisfac pe client i cum s maximizeze profitul. El trebuie de asemenea s cunoasc tehnicile de analiz a pieei, mai ales dac deine o funcie de conducere. Printre principalele obiective pe care le are de ndeplinit fora de vnzare se numra: 1. Vnzarea propriu-zis, adic comercializarea produselor ntreprinderii; 2. Cunoaterea i definirea profilului clienilor. Piaa, clienii sunt elemente prioritare n orice activitate de vnzare i prin urmare cunoaterii lor trebuie s i se acorde importana meritat. 3. Identificarea pieelor poteniale. Fora de vnzare care se va mulumi doar cu pstrarea clienilor vechi nu va rezista prea mult pe pia. 4. Culegerea informaiilor despre concuren, trebuie s reprezinte un alt obiectiv prioritar al activitii forei de vnzare. Permanenta monitorizare a concurenei va avea ca efect rezultate pozitive. Firmele competitive tiu asta i speculeaz fiecare micare a concurenei, fie c este pozitiv sau negativ. 5. Desfurarea de activiti de merchandising i de publicitate la locul vnzrii. Personalul forei de vnzare are ca sarcin i desfurarea activitilor de merchandising i de publicitate la locul vnzrii nu doar de vnzarea efectiv. 6. Acordarea de consultan tehnic i comercial. Fora de vnzare trebuie s cunoasc n profunzime produsele comercializate, mai ales cnd acestea sunt complexe i s acorde informaiile tehnice i comerciale necesare. 7. Negocierea i ncheierea de contracte. Poate cdea n sarcina forei de vnzare care este astfel nsrcinat i cu calitatea de negociator. Ea poate negocia n numele productorului i ncheia contracte. Avnd n vedere obiectivele enumerate mai sus este evident c membrii forei de vnzare nu sunt simplii vnztori, sarcinile i atribuiile lor fiind deosebit de complexe i necesitnd cunotine complexe, abilitate, atenie, profesionalism etc. Poziionarea forei de vnzare n structura ntreprinderii este un subiect destul de larg i contradictoriu dezbtut.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

99

Dac se pleac de la definiia i de la obiectivele acesteia, fora de vnzare a ntreprinderii, n raport cu activitatea de marketing desfurat de aceasta, se poate poziiona n unul din urmtoarele moduri99: Fora de vnzare se poate situa n afara activitii de marketing, fiind reprezentat dintr-un grup de persoane care se ocup n principal de vnzri i nu are legturi foarte mari cu marketingul; Fora de vnzare s se situeze n cadrul activitii de marketing, fiind o component distinct a mixului de marketing; Fora de vnzare s se situeze n cadrul activitii de marketing, ca o component a submixului distribuie; Fora de vnzare s fie situat n cadrul activitii de marketing ca o component a submixului de comunicaie promoional. Rzvan Zaharia consider c cea mai avantajoas poziionare a forei de vnzare este aceea de component a sistemului comunicaional al ntreprinderii, respectiv component a submixului de comunicaie promoional. Argumentele aduse n sprijinul acestei poziionri sunt urmtoarele100: Situarea forei de vnzare n afara activitii de marketing presupune neglijarea tuturor celorlalte obiective pe care acestea le pot ndeplinii, n afara vnzrii propriu-zise. n plus, n plan conceptual, acest lucru demonstreaz absena spiritului de marketing la nivelul angajailor ntreprinderii, lucru nepermis, n special, n cazul celor care intr n contact direct cu clienii; Situarea forei de vnzare ca un element de sine-stttor a mixului de marketing se ntlnete, mai ales, n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, unde rolul personalului este foarte important, ceea ce i determin pe unii specialiti s considere o a cincea component a mixului; Situarea forei de vnzare n cadrul politicii de distribuie accentueaz rolul acestora n comercializarea produselor ntreprinderii, fiind privite ca un canal direct de distribuie ce poate fi utilizat. n realitate, prin contactul cu clienii efectivi i poteniali, fora de vnzare joac un rol esenial n conturarea imaginii ntreprinderii n rndul acestora. i, cum marketingul se ocup mai mult de imagine dect de vnzri, strict din perspectiva marketingului, este necesar s fie subliniat rolul jucat de fora de vnzare n formarea imaginii, ceea ce o ncadreaz, mai degrab, n sfera de cuprindere a politicii comerciale.
99

100

Zaharia R, op. cit., p. 11 12. Idem, p. 12 13.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

100

Potrivit lui George Butoiu101, activitatea forei de vnzare este una de marketing direct. Prin urmare ele vor fi probabil integrate complet n departamentul de marketing direct (la rndul lui subordonat departamentelor de marketing sau de comunicaii) i vor avea atribuii sporite n domeniul comunicaiei: culegerea de informaii, identificarea pieelor poteniale, definirea profilului clienilor, ca exponent al imaginii firmei pe care o reprezint, verificarea efectelor unor activiti promoionale etc. Aa cum am artat i nainte, P.R. Smith poziioneaz vnzarea n cadrul mixului comunicaional alturi de: reclam, promovarea vnzrilor, marketingul direct, publicitate, sponsorizare, expoziii, marc, ambalare, puncte de vnzare, comunicare oral.102 Elizabeth Hill & Terry OSullivan vede vnzarea ca vrf al unei piramide promoionale, fiind rezultatul tuturor celorlalte aciuni de marketing (vezi fig. (3.7)).

Vnzarea

Promovarea vnzrilor Relaii cu publicul Fig.(3.7): O piramid promoional.


(Surs: Hill E. & OSullivan T., op. cit., p. 243.)

Legtura dintre marketingul ntreprinderii i fora de vnzare este foarte clar subliniat de Philip Kotler103: Pe msur ce firmele manifest o tot mai puternic orientare ctre pia, forele lor de vnzare trebuie s se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoii pieei i a clientului. Viziunea clasic are la baz ideea c agenii de vnzri trebuie s se preocupe doar de vnzare, de vnzare i iar de vnzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina s se ocupe de rentabilitate i de strategia de marketing. Conform viziunii noi, ns, agenii de vnzri trebuie s tie cum s produc att satisfacerea clientului, ct i profit pentru firm. Ei trebuie s tie s analizeze datele referitoare la vnzri i s msoare potenialul pieei, s aduc informaii referitoare la pia, s elaboreze strategii i planuri de marketing. Agenii de vnzri trebuie s

101 102

Butunoiu G., Tehnici de vnzare, Curs pentru agenii de vnzri, Editura ALL, Bucureti, 1998, p. 21. Smith P.R., op. cit., p. 18. 103 Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1998, p. 875 876.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor

101

aib capacitatea de a realiza analize de marketing, iar aceast calitate a lor devine esenial n cazul n care ei ocup poziii mai nalte n cadrul conducerii compartimentului comercial. Specialitii n marketing cred c personalul de vnzri va deveni mai eficient pe termen lung dac va nelege tiina marketingului la fel de bine ca i arta vnzrii. n concluzie, fora de vnzare este constituit dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu angajaii firmei, dar care o reprezint pe aceasta n contactul cu potenialii sau efectivii clieni. Rolul personalului de vnzri este unul complex i se amplific continuu o dat cu apariia noilor tendine, iar principalele obiective ale forei de vnzare sunt: prospectarea, comunicarea, vnzarea, servirea, culegerea de informaii. Cea mai delicat problem o ridic poziionarea vnzrii n cadrul firmei, opinia mea fiind aceea c cea mai avantajoas poziionare este n cadrul submixului comunicaional al ntreprinderii.

3.2.2. Structura i mrimea forelor de vnzare

Aspectele legate de structura i mrimea forei de vnzare suscit interesul att al teoreticienilor ct i al practicienilor, fiind dou probleme destul de delicate ce trebuie gestionate cu profesionalism de ctre managerii de vnzri. Literatura de specialitate ne ofer mai multe posibiliti de structurare a forei de vnzare i anume 104: Fora de vnzare structurat teritorial. Atunci cnd firma vinde un singur gen de articole unor clieni situai n locuri diferite avem de a face cu for de vnzare structurat teritorial. n acest caz fiecrui agent de vnzri i corespunde un teritoriu n care va aciona pentru vinderea ntregii linii de produse sau servicii ale firmei. Acesta este cea mai simpl structur i prezint o serie de avantaje: Sarcinile personalului de vnzri sunt bine definite, iar pentru faptul c o singur persoan opereaz ntr-un anumit teritoriu, ea rspunde n totalitate pentru realizrile sau nerealizrile n cadrul acestuia; Faptul c un agent comercial se deplaseaz n interiorul unei suprafee restrnse cheltuielile de deplasare sunt relativ mici; Structura teritorial stimuleaz dorina personalului de vnzri de a stabili contacte de afaceri la nivel local care s contribuie la creterea eficienei sale.
104

Kotler Ph., op. cit., p. 909 910.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 102

Fora de vnzare structurat pe produse. Atunci cnd firma vinde mai multe produse unor clieni diferii avem de a face cu for de vnzare structurate pe produse. Spre exemplu, dac o for de vnzare are ca obiectiv vinderea mobilei i a unor produse semifabricate din lemn se pot constitui dou divizii separate, pe cele dou categorii distincte de produse. Mai mult, n cadrul diviziei Mobil se pot constitui o serie de subdivizii, funcie de strategia adoptat de organizaia respectiv. Exemplu: Subdivizia Mobil pentru uz casnic Subdivizia Mobil pentru spitale Subdivizia Mobil pentru birou etc. Exist o serie de dezavantaje. Se poate ntmpla, spre exemplu, ca ntr-o zi membrii a dou subdivizii (Mobil pentru spitale, Mobil pentru birou) s contacteze conducerea unui spital, fcnd acelai drum pentru a ntlnii aceeai oameni. Aceste dezavantaje (costuri suplimentare) trebuie comparate cu avantajele care rezult din cunoaterea mai bun a produselor i concentrarea ateniei asupra fiecrui produs n parte. Fora de vnzare structurat pe clieni. Dac vinde mai multe produse unor clieni diferii i dac s-a ajuns la concluzia c fora de vnzare structurat pe produse nu mai este eficient atunci se va apela la fora de vnzare structurat pe clieni. Membrii forei de vnzare vor vinde toat gama de produse i servicii dar doar unei singure categorii de clieni. Acetia vor fi mprii funcie de criteriile pe care le va stabili conducerea superioar a organizaiei. Fora de vnzare cu structur complex. Cnd firma vinde o gam larg de produse mai multor clieni diferii rspndii n teritoriu, ea apeleaz de regul la mai multe tipuri de fore de vnzare. Personalul de vnzri se poate specializa pe zone i pe produse, pe zone i pe piee, pe produse i pe piee sau pe zone, produse i piee. Agentul de vnzri poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i de personal. Iat deci c literatura de specialitate pune la dispoziie o serie de posibiliti de structurare a forei de vnzare ce pot fi adaptate cu succes la specificul firmei. Mrimea forei de vnzare este un element ce trebuie determinat cu mult responsabilitate, el constituind unul din cele mai productive i mai costisitoare active ale firmei. Creterea dimensiunii ei duce la creterea vnzrilor dar i a costurilor.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 103

Kotler observ c mai multe firme stabilesc mrimea forei de vnzare pe baza volumului de munc evaluat. Folosind metoda volumului de munc, o firm i grupeaz clienii dup mrime i apoi stabilete ci ageni de vnzri sunt necesari, astfel nct clienii s fie vizitai de cte ori se dorete. Raionamentul este urmtorul: s presupunem c avem 1.000 clieni tip A i 2.000 tip B, fiecare client tip A trebuie vizitat de 36 ori pe an, iar tip B de 12 ori pe an. n acest caz volumul de munc al forei de vnzare reprezentat de numrul de vizite care trebuie realizat ntr-un an, este de (1.000 x 36) + (2.000 x 12) = 36.000 + 24.000 = 60.000 vizite. n ipoteza c un agent de vnzri poate face n medie 1.000 vizite/an, firma va avea nevoie de 60 ageni de vnzri. Mrimea forei de vnzare105 este n direct legtur cu atribuirea sarcinilor vnztorilor. De atribuirea corect a sarcinilor depinde evident eficiena acestei activiti. Nu exist nici o regul precis n aceast privin, sarcinile vnztorilor putnd fi diferite, funcie de mrimea firmei, de strategia comercial, de numrul total de vnztori etc. Vnztorii, au nceput s aib un rol din ce n ce mai important n domeniul comunicaiei, ca emitori, transmitori i receptori de mesaje. i asta datorit faptului c, comunicarea interpersonal este cea mai eficient form de comunicare, fiind interactiv. Fora de vnzare mai poate avea sarcini i n elaborarea strategiilor de marketing, deoarece este n contact permanent cu piaa. Alte misiuni ale acesteia pot fi: prospectarea (detectarea i descrierea clienilor poteniali), culegerea de informaii, consultana, asistena tehnic pentru clieni etc. Bill Donaldson consider c directorii de vnzri i de marketing ar trebui s-i pun ct mai des ntrebrile: Ce s-ar ntmpla dac numrul personalului de vnzri ar fi njumtit (sau dublat)? S-ar njumti (sau dubla) i vnzrile i care ar fi efectul pe termen scurt i lung al acestei msuri asupra profitului? Sunt foarte puine firmele care i-au sporit vnzrile i profitul pe termen lung prin reducerea personalului de vnzri. Costurile unui agent mediu de vnzri n Marea Britanie se ridic la aproximativ 45.000 dup cum urmeaz:

105

Butunoiu G., op. cit., p. 24.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 104

Tab. (3.4) Costurile medii pentru un agent de vnzri Costuri anuale () Salariu, comision Alte beneficii (asigurri) Main de serviciu Cheltuieli de protocol Telefon, taxe potale etc. Cazare i mas Mostre Costuri diverse Total 19.000 5.000 10.000 2.000 2.500 3.500 1.500 1.500 45.000
(Surs: Donaldson B., op.cit., p. 11.)

Este clar c agenii de vnzri sunt costisitori, iar timpul real petrecut de acetia cu clienii fa n fa este prea mic (vezi tabelul (3.5)). Tab. (3.5) Alocarea timpului rezervat vnzrilor Ore pe zi Pregtirea anterioar apelului Deplasarea i parcarea mainii Vnzarea prin contact fa n fa Rapoarte administrative/ gestionarea contului Telefoane, edine, altele Total 1 2 3 2 2 10
(Surs: Donaldson B., op.cit., p. 11.)

Procent de timp 10 20 30 20 20 100

Ceea ce este oarecum paradoxal este c, dei agenii de vnzri sunt costisitori, timpul efectiv petrecut cu clienii este mic i cu toate c telemarketingul, e-mail-ul i Internetul amenin muli lucrtori de vnzri, astzi numrul angajailor n vnzri este mai mare ca niciodat! Pentru a determina dimensiunea personalului de vnzri, Bill Donaldson ne prezint metoda normei de lucru (propus n 1961 de Talley)106.

106

Donaldson B., op.cit., p.167 168.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 105

Metoda se bazeaz pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea total de timp avut la dispoziie, timpul alocat activitilor de vnzare i timpul petrecut cu fiecare client existent sau potenial. Se obine de regul lund n calcul valoarea venitului obinut din vnzarea n fiecare cont. Este cea mai des ntlnit metod n Marea Britanie i se calculeaz astfel: Se determin timpul total de lucru aflat la dispoziia unui agent de vnzri. Acesta va fi de 40 ore pe sptmn x 48 sptmni = 1920 ore Se determin timpul de lucru alocat activitii de vnzare, care const din: transport mese i pauze ateptare vnzare probleme administrative 25%; 12%; 15%; 30%; 18%.

Rezult c timpul disponibil pentru vnzare este de 1920 x 30% = 576 ore. Se clasific clienii pe baza volumului potenial de vnzri sau a profitabilitii, clasificare ce poate arta aa: A conturi mari, cca. 500; B conturi medii, cca. 2.000; C conturi mici, cca. 4.000. Se stabilete durata cea mai potrivit pentru un contact i frecvena contactelor pentru fiecare tip de cont. Aceasta se poate prezenta: Tipul A 60 minute/contact, o dat la 2 sptmni; Tipul B 30 minute/contact, o dat la 4 sptmni; Tipul C 15 minute/contact, o dat la 8 sptmni. Se calculeaz ct de mare trebuie s fie norma de lucru pentru ca o firm s-i poat acoperi toate vizitele necesare: A 500 x 60min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore B 2.000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore C 4.000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore Total 30.000 /576 = 52 ageni de vnzri = 30.000 ore

Nu mai rmne de calculat dect numrul de ageni de care este nevoie:

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 106

Metoda propuse de Donaldson este mai corect dect cea propus de Kotler, deoarece ia n calcul mai multe aspecte. totui n practic, pe teren lucrurile se nuaneaz destul de mult, tiut fiind c mai ales atunci cnd sunt implicai oamenii nici o teorie nu se verific 100%. n concluzie, aspectele legate de structura i mrimea forei de vnzare sunt destul de complexe i ele trebuie astfel gestionate cu maximum de responsabilitate i profesionalism.

3.2.3. Resursele umane element esenial al competitivitii activitii de vnzare

n urm cu 50 de ani107 era nc larg rspndit concepia c a fi un bun vnztor este o calitate cu care cineva se nate (nc din coal le vindea colegilor timbre i abibilduri). Acum, se consider c a fi vnztor este o meserie care se nva ca oricare alta, existnd pentru aceasta teorii bine puse la punct. Vnztorul trebuie s fie un specialist complet care s fac fa unor clieni din ce n ce mai exigeni, mai bine informai, mai bine protejai (de legi, de organisme guvernamentale, de pres etc.). n principiu oricine ar putea fi vnztor, dar, pentru a fi bun trebuie s aib anumite trsturi i cunotine. George Butunoiu consider caracteristicile unui bun vnztor urmtoarele108: 1. O cultur general solid, pentru a fi un partener credibil i o companie agreabil. 2. Cunotine juridice, pentru a fi protejat de legi i pentru a ti s redacteze un contract. 3. Cunotine specifice (tehnice), cunotine despre propria firm, despre firmele concurente, despre produsele oferite. 4. Anumite cunotine precum: comunicarea nonverbal: o persoan i exprim ideile i strile sale nu numai prin cuvinte, ci i printr-o serie alte canale: mimic, gestic, poziie, respiraie etc. Deseori, acestea arat cu totul altceva dect exprim interlocutorul prin cuvinte. Comunicarea nonverbal este instrumentul cu care se ncearc decodificarea acestor sensuri. Pe de alt parte, cel care stpnete acest mod de comunicare se poate autocontrola astfel nct s nu se lase descoperit fr voia sa.

107 108

Butunoiu G., op.cit., p. 27. Idem, p. 30.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 107

psiholingvistica: studierea influenelor pe care le exercit psihologia vorbitorilor, inteniile, atitudinile, inteligena, personalitatea lor, i situaiile n care se afl vorbitorii asupra utilizrii corecte a limbii; morfopsihologie: descoperirea personalitii interlocutorului prin analiza formei i a echilibrului feei; grafologie: studiul particularitilor individuale ale scrisului, cu aplicaie n decodificarea personalitii subiectului; analiza tranzacional: metod de decodificare a personalitii, a obiectivelor, a mesajelor, a tipului de scenariu pus n joc, de descoperire a modului n care eti perceput, neles de partenerul de discuie, prin studierea limbajului i a comportamentului su. Sociologie: studierea proceselor sociale, a relaiilor dintre oameni i a instituiilor din ornduirea social existent; psihosociologie: studierea fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic 5. Noiuni de psihologie, considerate eseniale pentru un bun vnztor.

3.2.3.1. Recrutarea i selecia personalului de vnzri punct de plecare n managementul forelor de vnzare Recrutarea personalului reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage candidai poteniali n numr suficient de mare i de calitatea necesar, pentru ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant109. Determinarea mrimii i structurii forei de vnzare este vital110. Care este frecvena optim a unei vizite? Cine ar trebui s serveasc clientul respectiv? Sunt ntrebri pe care orice manageri de vnzri trebuie s i le adreseze frecvent. Pe msur ce o organizaie se schimb sau crete, la fel i fora de vnzare i responsabilitile ei trebuie s se schimbe. n acest domeniu apar deseori probleme legate de fora de munc. Unii ageni de vnzare se mut la companii noi, alii sunt avansai sau concediai, alii ies la pensie etc. Aceste aspecte fac din recrutare un proces continuu care necesit aptitudini, bani i timp. Managerul de vnzri are ca sarcin recrutarea i selecia personalului i el trebuie s se fereasc de anumite greeli, frecvent fcute111:
Nicolescu O., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 578. Smith P.R., op.cit., p. 195. 111 Stewart G., Succesul n managementul vnzrilor cum s faci ca echipa ta s fie cea mai bun?, Editura Alternative, 1993.
110 109

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 108

Recrutare unei persoane nepotrivite determin pierderea clienilor, pierderi n afaceri i costuri mari de recrutare; Nerecrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate s treac la concuren; Dac cei recrutai pleac repede se vor suporta din nou costurile de recrutare. Numeroi specialiti din domeniul resurselor umane precum George T. Milkovich i John W. Boudreau112, consider c recrutarea personalului constituie, n general, primul contact dintre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. Managerii de vnzri au la dispoziie mai mute modaliti de recrutare dup cum urmeaz: 1. Interviul. Este o metod de selecie des ntlnit, definit de Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart i Patrick M. Wright astfel: "un dialog iniiat de una sau mai multe persoane pentru a culege informaii i a evalua pregtirea (calificarea) unui aplicant"113. Utilitatea interviului depinde de o serie de factori: Gradul de structurare a interviului, care prezint msura n care a fost pregtit interviul n prealabil. n practica i teoria de specialitate se ntlnete interviul nestructurat (care implic o pregtire minim, intervievatorul pregtind doar o list sumar a posibilelor subiecte de discutat) i interviul structurat (care implic adresarea tuturor candidailor a acelorai ntrebri ntr-o ordine strict). Primul tip ofer flexibilitate ridicat interviului, dar are ca dezavantaj discontinuitatea i lipsa concentrrii candidatului pe un anumit subiect. Al doilea tip are ca dezavantaj limitarea subiectelor de discutat dar asigur completitudinea i similitudinea informaiilor. Evident exist i un compromis ntre cele dou tipuri de interviu i anume interviul semistructurat, unde ntrebrile pregtite n prealabil sunt adresate tuturor candidailor, dar, acolo unde intervievatorul consider c trebuie aprofundat informaia colectat, acesta poate adresa ntrebri auxiliare, ce nu au fost prestabilite. Pregtirea intervievatorilor este un element esenial de care depinde direct calitatea interviului. Intervievatorii trebuie s fie bine pregtii i s nu examineze candidaii pe baza unor criterii personale. Relevana postului. Intervievatorii trebuie s se concentreze pe ntrebrile ce au legtur direct cu postul nu s se lanseze n ntrebri fr relevan.
Milkovich G.T., Boudreau J.W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 218. Noe R.A., Hollenbeck J. R., Gerthart B., Wright P.M., Human resource management. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 320.
113 112

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 109

Numrul de intervievatori. Practica a demonstrat c sunt mult mai relevante interviurile panel (formate din mai muli intervievatori). Dezavantajul principal al acestora const n faptul c aceste interviuri sunt mai costisitoare. Subiectivismul. Este un element esenial i uman. Pentru a-l evita pe ct posibil este utilizat interviul telefonic. Muli angajatori nregistreaz acum interviurile i apoi trimit benzile (mai degrab dect aplicanii) pe ici pe colo din loc n loc. Acestea pot fi vizionate ca nite mijloace eficace din punct de vedere al costurilor de a permite numeroilor evaluatori s evalueze candidaii n condiii standard114. 2. Documentele de prezentare personal. Acestea sunt reprezentate de cele mai multe ori de ctre Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenie a candidatului i de scrisori de recomandare. naintea interviului (etap esenial n procesul de angajare n vnzri), angajatorii folosesc diverse metode pentru a obine mai multe informaii despre candidai. Acestea pot fi solicitate de la diverse persoane care l cunosc pe candidat verificnd, cu permisiunea acestuia, referinele i recomandrile prezentate de la locurile de munc anterioare. Un Curriculum Vitae standard vizeaz experiena de munc de la locurile de munc prezente i trecute ale candidatului, ntr-o niruire cronologic de date, poziii deinute i responsabiliti pentru fiecare poziie. Acesta are n vedere cele mai importante domenii de experien ale candidatului, n ordine anti-cronologic, prezentnd pentru fiecare poziie deinut seria celor mai importante realizri formulate prin folosirea verbelor la trecut. Exemple: "am pus la punct implementarea proiectului..." "am dezvoltat activitatea n zona de interes..." "am crescut volumul vnzrilor la cifra de..." "am stabilit tendina pe termen scurt a pieei locale din..."

Istoricul realizrilor profesionale este urmat de detalii privind calificrile profesionale ale candidatului, educaia i alte informaii personale ale acestuia. Dovezile asupra utilitii informaiilor colectate direct de la aplicani pentru slujbe sunt mai mult dect pozitive, n special pentru anumite categorii ocupaionale cum ar fi posturile de vnzri i pentru rezultate particulare cum ar fi fluctuaiile de personal. Costul sczut de obinere
Libby T., Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, p. 190; Dipboye, Selection Interviews, p. 210.
114

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 110

a unor astfel de informaii mbuntete semnificativ utilitatea lor, mai ales atunci cnd informaia este utilizat mpreun cu un interviu succesiv (de urmrire) bine construit care completeaz, mai mult dect copiaz, golul de informaie bibliografic. Scrisoarea de intenie semnat de candidat, nsoete de obicei CV-ul persoanei atunci cnd acesta i depune candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conine exprimarea inteniei persoanei de a aplica pentru postul respectiv, motivaia pentru care acesta a ales tocmai organizaia i postul n discuie, i o trecere n revist a intereselor profesionale ale sale privite prin prisma experienei profesionale i a postului pentru care candideaz. Scrisorile de recomandare sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca, profesionalismul i eficiena de care a dat dovad candidatul n perioada la care se refer recomandarea. Desigur c nici un candidat nu va solicita vreodat o scrisoare de recomandare din partea unui ef cu care a avut numeroase conflicte sau care l-a concediat prin incompeten n serviciu. De aceea, autenticitatea acestor recomandri, precum i referinele trecute de ctre candidai n celelalte documente, trebuie verificate cu atenie deoarece pot aprea candidai care i falsific trecutul cu bun tiin, acoperind prin orice mijloace toate informaiile ce i-ar putea descalifica n cursa pentru obinerea unui post. 3. Testele fizice i examenele medicale. Acestea pot fi: probe de aptitudini fizice; examene medicale (inclusiv investigrile genetice); teste de depistare a abuzurilor de alcool sau droguri; teste anti-SIDA

Aceste teste (mai ales testele de rezisten) au un impact nefavorabil asupra unor solicitani cu incapaciti (infirmiti) i asupra multor femei. De exemplu, aproximativ 2/3 din toi brbaii au nregistrat un punctaj mai mare dect femeia cu cel mai mare punctaj (scor) la testrile tensiunii musculare115. Exist dou ntrebri cheie care se pun pentru a decide dac utilizm aceste tipuri de testri. Mai nti, capacitatea fizic este esenial pentru realizarea activitii de vnzri i este aceasta menionat suficient de vizibil n descrierea postului? Nici articolele din Dreptul civil nici ADA nu cer angajatorilor s angajeze indivizi care nu pot efectua funcii eseniale ale postului, i ambele accept o descriere scris a postului ca dovad a funciilor eseniale ale activitii. n al doilea rnd exist probabilitatea ca eecul n efectuarea adecvat a activitii s provoace anumite riscuri cu privire la sntatea sau sigurana
115

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 323.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 111

solicitantului, colegilor sau clienilor? Clauza "ameninri directe" sau "pericole directe" din ADA precizeaz clar c impactul nefavorabil asupra celor cu incapaciti este garantat n astfel de condiii. 4. Testele de abiliti cognitive i psihomotorii vizeaz potenialul candidatului de a utiliza cu eficien maxim abilitile sale pentru a ajunge la performanele dorite. Abilitile cognitive au mai multe faete, dominante fiind116: capacitatea de nelegere i exprimare verbal, fluen verbal, aptitudinile de lucru cu numere, capacitatea de a raiona logic i inductiv, capacitatea de memorare, viteza de percepie.

Abilitile psihomotorii vizeaz capacitatea de control muscular, dexteritate n operaii de decizie. Anumite posturi necesit doar una sau dou din aceste faete ale abilitii cognitive. n aceste condiii, meninerea separaiei dintre faete este corespunztoare. Multe posturi care au complexitate mare necesit cele mai multe dintre faete, dac nu toate i de aceea un test general este adesea la fel de bun ca mai multe teste cu faete separate. Testele comerciale de foarte mare ncredere, care msoar aceste tipuri de abiliti sunt larg disponibile, i sunt "prezictori" de ncredere ai performanei pe post. Valabilitatea acestor tipuri de teste este legat de complexitatea slujbei, totui, unii autori i practicieni vd o validare mai nalt legat de criterii pentru posturi complexe dect pentru posturi simple. 5. Testele de personalitate, interese i preferine. Testele de personalitate au ca scop sondarea acelui amestec unic de caracteristici ale unei persoane, ale unei individualiti, determinnd modelul dup care individul interacioneaz cu mediul. Pentru aceasta sunt specifice inventarele de personalitate, care msoar trsturile de personalitate ale indivizilor. Ele pot fi relevante pentru previzionarea performanei viitoare a candidatului testat ntr-o msur mai mare sau mai mic, funcie de ct de importante sunt pentru postul respectiv eventualele tendine spre patologic a unor trsturi de personalitate ale aplicantului.

Inescu G., Bugariu S.A., Nicolaesu D., Iosif R., Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004, p. 32.

116

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 112

Astfel, faptul c un candidat are o personalitate echilibrat, fr tendine ce in de psihopatologie, nu reprezint n nici un fel o garanie pentru o bun performan pe post a candidatului respectiv. n timp ce candidaii pot avea potenialul i abilitile necesare obinerii de performane pe un post, inventarele de interese i preferine sunt destinate evalurii compatibilitii postului cu interesele i preferina candidatului pentru o activitate sau alta. Ele sunt foarte utile angajatorului pentru a se asigura c oamenii pe care i angajeaz vor muncii pe posturile respective nu numai cu succes dar i cu interes i plcere. Degeaba un angajat este foarte capabil dac el este foarte puin atras de activitatea pe care o desfoar; el se va simi n scurt timp demotivat. 6. Probele de lucru. Simularea activitii n cadrul postului pentru care un angajat aplic, mai ales cunoscut sub numele de probe de lucru, necesit ndeplinirea de ctre candidat a unor activiti verbale, mentale i fizice, n condiii de testare structurate dup modelul real al activitilor postului. Deoarece sunt o replic destul de fidel a muncii efective la post, probele de lucru sunt foarte greu de contrafcut de ctre candidai, fiind de multe ori mai relevante dect orice alt instrument de selecie al personalului. Ele au totui o artificialitate ridicat, crend anxietate i tensiune n rndul candidailor (emoia dinaintea oricrui examen), avnd i un cost relativ ridicat, dezvoltarea unui sistem de probe de lucru, fiind rentabil pentru un numr mare de candidai ce trebuie testai. 7. Teste de sinceritate i teste pentru utilizarea medicamentelor (droguri). n interiorul organizaiilor exist multe din problemele cu care se confrunt societatea, acestea conducnd la dou noi tipuri de teste: teste de sinceritate (onestitate) i teste referitoare la utilizarea drogurilor. O mare parte din companii obinuiau s foloseasc teste cu poligraful, sau detectoare de minciuni, pentru a evalua aplicanii pentru slujb, dar acest lucru s-a schimbat o dat cu intrarea n vigoare a Legii Poligrafului n 1988. Acest act legislativ a interzis utilizarea poligrafului la examinrile pentru angajare pentru cele mai multe organizaii. Rezultatul a fost naterea industriei testrii onestitii cu hrtie i creion. n mod curent, testele de onestitate cu hrtie i creion ntreab direct angajaii despre poziia sau atitudinea lor vis-a-vis de furt/hoie sau despre experienele lor anterioare legate de hoie. Un exemplu de articole eantion este prezentat n cele ce urmeaz:

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 113

Tab. (3.6) Eantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Moral) 1. 2. 3. Este OK s iei ceva dintr-o companie care are prea mult profit? Furtul este doar o cale (modalitate) de a-i lua partea ce i se cuvine? Cnd un magazin i ncarc la pre clienii, este OK s schimbi eticheta de pe mrfuri la pre? 4. 5. Dac ai putea s intri la un film fr s plteti i fr s fi prins, ai face-o? Este n regul s mergi n jurul legii dac nu o ncalci de fapt?
(Sursa: T or F? Honesty Tests (Adevrat sau fals? Test de onestitate), Inc. Magazine, 1992, p. 104.)

O analiz pe scar larg a studiilor privind validitatea, condus de editorii multor teste de integritate, sugereaz c ele pot fi predictive (previzionale) att pentru hoie ct i pentru alte comportamente deviante. Unul din puinele studii previzionale conduse de altcineva dect editorul testelor de onestitate (cinste) sugereaz de asemenea c aceste testri prevd (prezic) hoia n cadrul magazinelor cu program prelungit. Unii sunt ngrijorai ca oamenii care se confrunt cu un test de onestitate i pot simula comportamentul pentru un scor de trecere. Dovezile sugereaz c oamenii instruii s-i simuleze comportamentul pentru a obine un scor nalt (care indic onestitatea) pot face acest lucru. Totui, nu este clar dac asta influeneaz valabilitatea previziunilor fcute, utiliznd astfel de teste. Se pare c n ciuda acestor atitudini prtinitoare ncorporate, scorurile la testare prevd viitoarea hoie. Astfel, efectul atitudinii prtinitoare false nu este suficient de mare pentru a scdea valabilitatea testelor. Dei este ntotdeauna o regul bun s evaluezi local sigurana i valabilitatea tuturor metodelor de selecie, din cauza noutii acestei tipuri de msuri, aceast regul poate fi mai critic cu testele de onestitate. De exemplu, Nordstroms cel mai mare lan de magazine departamentale utilizeaz Supravegherea Reid117 pentru a examina tendinele spre violen, utilizarea drogurilor i necinstea. Iniial, testul a fost doar unul din mulimea de factori care erau luai n considerare n

117

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op.cit., p. 327.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 114

decizia de angajare final, astfel c existau oameni angajai care nu erau recomandai de testul Reid. Studiile de urmrire au artat c rata fluctuaiei de personal pentru cei recomandai de testul Reid a fost de doar 22%, comparativ cu 44 % pentru aceia care n-au trecut testul dar oricum au fost angajai. De vreme ce testul cost doar 5 dolari pentru a-l administra, rezult o economie de costuri major n magazinele testate. Ca i pentru furt, se constat o percepie n cretere a problemelor provocate de utilizarea drogurilor printre angajai. ntr-adevr, 79% din 1000 de efi executivi, citeaz abuzul de substane narcotice ca o problem semnificativ n organizaiile lor. Pentru c proprietile fizice ale drogurilor sunt subiect al testrilor chimice riguroase, sigurana i valabilitatea testelor pentru droguri sunt foarte mari. Controversele majore din jurul testelor cu droguri implic nu att sigurana i valabilitatea lor ct faptul c reprezint o nclcare a intimitii, o cercetare i capturare / ocupare nerezonabil, sau o violare a drepturilor i intimitilor omului. Angajatorii consider c utilizarea testelor pentru droguri ar trebui bine informat (documentat) pentru a fi siguri c programele lor de testare anti-drog se conformeaz unor reguli generale. Mai nti aceste teste ar trebui s fie administrate sistematic tuturor aplicanilor care concureaz pentru aceeai slujb. Rezultatele testrilor ar trebui raportate napoi aplicantului cruia i-ar trebui permis o cale de apel (i poate o retestare). Testrile ar trebui conduse ntr-un mediu care s fie pe ct mai mult posibil discret, i rezultatele de la aceste testri ar trebui s fie inute n strict confidenialitate. n final, cnd se testeaz angajai cureni, programul ar trebui s fac parte dintr-un program organizatoric mai larg care furnizeaz reabilitarea asistenei / consilierii. Un aspect esenial n cadrul recrutrii i selectrii vizeaz sursele de recrutare. Acestea pot fi interne i externe, sau combinaii ale acestora. De regul organizaiile aleg s combine cele dou surse de recrutare, realiznd o recrutare intern i extern. Evident att recrutarea intern ct i cea extern confer anumite avantaje i dezavantaje dup cum urmeaz:

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 115

Tab. (3.7) Avantajele i dezavantajele recrutrii interne i externe AVANTAJE Surse interne 1. organizaiile cunosc mai bine 1. recrutrile interne nu sunt posibile atunci minusurile i plusurile candidailor, deoarece cnd organizaia se dezvolt rapid existnd exist informaii suficiente despre acetia, de posibilitatea ca angajaii existeni s nu fac asemenea atragerea i selecia candidailor fa i atunci cnd nu s-a realizat o pregtire este mult mai uoar; motivarea personalului corespunztoare propriilor angajai pentru ca crete, promovrile reprezentnd recompense acetia importante pentru angajai; s fie capabili de s-i asume recrutarea responsabilitatea; asemenea DEZAVANTAJE

intern nu este dorit mai ales cnd se constat o stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei; 2. dei multe posturi ce aparin unor 2. n cazul organizaiilor dispersate organizaii diferite sunt similare, numai geografic, o problem important o constituie recrutarea din interiorul organizaiei permite gradul n care sunt dorite sau ncurajate obinerea calificrilor specifice sau a transferurile dint-un loc n altul, n sensul unele costuri i s suporte mai mult grij pentru angajaii lor; 3. probabilitatea de a lua decizii 3. exist cazuri n care un ef ierarhic necorespunztoare este diminuat, deoarece faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru exist un volum mare de informaii despre din dorina de a pleca din compartimentul su; angajaii organizaiei, iar timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este i el mult diminuat; 4. probabilitatea ca angajaii s nutreasc devin dezamgii i nemulumii de 4. mpiedic infuzia de suflu proaspt, de ateptri sau perspective inadecvate sau s idei noi n cadrul organizaiei; organizaie este mult mai redus. cunotinelor i experienei solicitate de acesta, multe organizaii au neles s suporte anumite posturi;

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 116

5. datorit folosirii depline a capacitii

5. favorizeaz manifestarea principiului lui

i experienei candidailor provenii din Peter, potrivit cruia oamenii tind s se ridice interior, organizaiile au posibilitatea s-i pe scara ierarhic pn la nivelul lor de mbunteasc ndeplineasc investiiilor fcute; rezultatele obiectivele sau pe s-i incompeten; de asemenea n situaiile n care seama promovarea se face ndeosebi pe baza vrstei sau vechimii n munc, se poate manifesta favoritismul sau pot aprea numeroase conflicte n munc; 6. sentimentul de apartenen la 6. implic elaborarea unor programe corespunztoare noi sarcini a sau organizaie, de loialitate sau de ataament adecvate de pregtire profesional care s fa de aceasta crete deoarece angajaii permit promovare a cror materializare duce la capabili creterea satisfaciei n munc. dezvoltarea s-i asume percep mult mai clar oportunitile de propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi responsabiliti. Surse externe 1. permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; 2. permite mbuntirea procesului de compara candidaturile interne i externe; 3. noii angajai pot aduce acel suflu nou att de necesar tuturor organizailor; 4. permite diminuarea cheltuielilor cu 1. identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii; 2. exist riscul pronunat de a angaja potenialul nalt demonstrat n timpul procesului de selecie; 3. costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; 4. timpul necesar orientrii, adaptrii sau recrutare datorit posibilitilor oferite de a personal care ulterior nu se pot menine la

pregtirea, fiind mai ieftin s angajezi un integrrii pe posturi a noilor angajai este mult personal calificat din afara organizaiei, dect mai mare, atrgnd costuri suplimentare; s pregteti unul din interior; 5. sunt favorabile aceste recrutri mai semnificative; 5. atunci cnd apar frecvente angajri din frustrat i nemotivat; ales atunci cnd sunt dorite schimbri afara organizaiei personalul se poate simi

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 117

6.permit corectarea eventualelor practici

6. atunci cnd noul angajat a lucrat ntr-o

discriminatorii anterioare privind angajarea organizaie i a semnat o anumit nelegere, sau ndeplinirea unor planuri sau a unor fostul patron poate aciona n judecat att msuri active de aciune prin identificarea i angajatul ct i firma la care el lucreaz n angajarea unor grupuri speciale de candidai. prezent.

(Surs: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.269.)

n consecin trebuie foarte bine analizate aceste avantaje i dezavantaje i determinat cu maximum de profesionalism soluia optim pentru situaia dat. Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape: 1. descrierea precis a postului; 2. stabilirea profilului personal; 3. atragerea candidailor; 4. selectarea rspunsurilor; 5. numirea; 6. verificarea referinelor; Funcie de importana i complexitatea muncii pe care o va presta, recrutarea trebuie realizat difereniat dup cum urmeaz118: Recrutare general, practicat n general pentru activiti mai puin complexe. Aceast recrutare se realizeaz prin metode simple precum: anun n pres, radio, prin oficiile de for de munc, prin ageniile de recrutare, prin apelarea la instituii precum coli, licee, universiti, prin Internet; Recrutarea specializat, atunci cnd se urmrete angajarea unor persoane nalt calificate i pentru funcii de conducere. n acest caz se poate apela la recrutarea din interior, la promovare. Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii, prin care se aleg, n vederea angajrii, acei candidai care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de munc.

Brbulescu C-tin, Tatiana G. (coordonatori), Economia i Gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 344 i Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V, Popescu D., Ramos M., Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii tendine contemporane, Editura Economic, Bucureti 2001, p.114-115.

118

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 118

Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric a ntreprinderii persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea formalitilor necesare. Potrivit lui Rzvan Zaharia, etapele procesului de angajare a membrilor forei de vnzare sunt cele prezentate n figura de mai jos:

Determinare numrului i tipului de vnztori necesari

Determinarea numrului necesar de vnztori Analiza posturilor Pregtirea descrierii (fiei) postului

Recrutarea aplicanilor

Anunarea ofertei de posturi

Elaborarea unui sistem pentru msurarea aptitudinilor candidailor Msurarea aplicanilor n privina calificrilor cerute de angajare Luarea deciziei de angajare Angajarea personalului

Selecia candidailor

nchiderea contractului de angajare

Asimilarea noilor angajai

Urmrirea comportrii angajailor n perioada de prob i sprijinirea acestora

Fig. (3.8): Etapele procesului de angajare.


(Surs: Zaharia R., op.cit., p. 57)

Aadar, n vnzri procesul de angajare ncepe cu determinarea numrului i tipului de vnztori necesari, continu cu recrutarea aplicanilor, selecia candidailor, angajarea personalului i asimilarea noilor angajai.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 119

Forele de vnzare sunt recrutate din urmtoarele surse: personalul propriu al firmei, astfel angajai ai altor departamente pot trece n cadrul forei de vnzare; alte firme (concureni, clieni, furnizori etc.); instituii de nvmnt; anunuri de mic i mare publicitate; candidaturi spontane; agenii de recrutare i oficii de plasare a forei de munc; agenii specializate n asigurare personalului de nlocuire sau a lucrtorilor cu timp parial. Necesitatea recrutrii apare fie la nceputul activitii, fie n momentele de extindere a activitii, fie n momentul plecrii unui membru al forei de vnzare, plecri care pot fi:119 plecri voluntare; concedieri; promovri n alte compartimente; plecri naturale (deces, mbolnvire, pensionare etc.) Iat deci c procesul de recrutare i selectare este destul de complex, existnd necesitatea ca el s fie realizat raional i competitiv de ctre persoane avizate cu vast experien n teoria i practica managementului resurselor umane. Aa cum am mai precizat, oamenii sunt cel mai de pre activ al organizaiei, fiind n acelai timp i foarte costisitori sub aspectul costurilor. n consecin, activitatea resurselor umane este de o real importan necesitnd cunotine, abiliti, aptitudini i responsabiliti din cele mai variate i complexe. 3.2.3.2. Pregtirea personalului de vnzri activitate complex i permanent a managementului forelor de vnzare Fiecare etap a procesului de vnzare necesit pregtire, antrenament i practic. P.R. Smith vorbete de cei 7 P n aptitudinile necesare vnzrii i anume120: 1. Prospecting prospectare (cutarea potenialilor clieni); 2. Preparation pregtirea (stabilirea obiectivelor, cercetarea clientului etc.); 3. Presentation prezentarea (demonstrare, discuii);
Zaharia R., op.cit., p. 55, dup Churchill Jr. G.A.; Ford N.M.; Walker Jr. O.C. Sales force management, Irwin, Homewood, 1981. 120 Smith P.R., op. cit., p. 196.
119

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 120

4. Possible problems probleme posibile (mrimea obstacolelor); 5. Please give me the order Te rog d-mi comanda (ncheierea vnzrii sau luarea comenzii); 6. Pen to paper stiloul pe hrtie (nregistrarea corect a tuturor detaliilor); 7. Post sales service servicii post vnzare (construirea unui perete de protecie pentru client). Aadar, pregtirea personalului este o etap esenial, de care depinde n mod direct productivitatea viitoare a personalului de vnzri i care se va reflecta direct n profilul organizaiei. Este depit ideea potrivit creia agenii de vnzri erau trimii aproape imediat pe teren. Este drept c programele de pregtire necesit costuri suplimentare precum i pierderea unor oportuniti urmare a faptului c personalul nu se afl pe teren, dar lipsa acestora ar avea efecte negative puternice. Potrivit lui Kotler, programele de pregtire trebuie s aib mai multe obiective121: Agenii de vnzri trebuie s cunoasc organizaia i s se identifice cu ea. De aceea majoritatea programelor de instruire ncep cu prezentarea istoricului i obiectivelor firmei, a structurii organizatorice, a structurii i facilitilor financiare, a principalelor produse ale acesteia i a pieelor pe care le deservete; Agenii de vnzare trebuie s cunoasc produsele firmei, prin urmare acestora le sunt artate modul de fabricare i de funcionare a acestora; Agenii de vnzri trebuie s tie prin ce se caracterizeaz clienii i concurenii lor. n acest sens trainerii le prezint trsturile, nevoile i obiceiurile de cumprare ale clienilor precum i strategiile folosite de concuren; Agenii de vnzri trebuie s nvee s efectueze o prezentare reuit. Prin urmare, cursurile de pregtire trebuie s acopere regulile de baz ale vnzrii i s scoat n eviden motivul vnzrii fiecrui produs. Agenii de vnzri trebuie s cunoasc tehnicile de lucru n teren i responsabilitile ce le revin. Ei nva, aadar, cum s-i mpart timpul ntre clienii efectivi i cei poteniali, cum s foloseasc un cont de cheltuieli, s ntocmeasc rapoarte i s comunice n mod eficient. Caracteristicile organizaionale, precum gradul de integrare a organizaiei n mediul de afaceri, imaginea companiei, condiiile n care i desfoar activitatea, strategia de personal a
121

Kotler Ph., Principiile Marketingului, Ediie european, Editura Teora, Bucureti 1998, p. 914.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 121

companiei, planificarea resurselor umane, implicarea sindicatului n organizaie, precum i implicarea managerului, angajatului i specialistului HR n pregtire, influeneaz programele de perfecionare a angajailor122. Gradul de integrare n mediul de afaceri afecteaz modul n care se desfoar activitatea de pregtire profesional. Dac este vorba de o companie cu o activitate puternic integrat, angajaii trebuie s cunoasc i alte sectoare ale activitii, servicii i produse din cadrul companiei. Pregtirea lund n considerare i alte activiti poate conduce la posibilitatea de a muta resursele umane n alte posturi dect cele pe care sunt angajate la nceput (rotaia pe posturi), pentru a reui s neleag ntreaga activitate. Condiiile n care compania i desfoar activitatea. Condiiile afacerii creeaz cerine specifice pentru angajai. Pentru companiile ce desfoar activitatea ntr-un mediu instabil (caracterizat prin fuzionare, achiziie, absorbie) activitile de perfecionare a angajailor pot fi abandonate, lsate la discreia managerilor, sau pot fi desfurate pe o perioad mai scurt de timp dect cea programat. Angajaii care rmn n cadrul unei companii care a trecut printr-o fuziune, achiziie sau absorbie, descoper faptul c posturile lor acum au responsabiliti diferite cernd noi calificri, abiliti. Pentru angajaii din companiile aflate n expansiune (caracterizat printr-o cerere n cretere a produselor i serviciilor) pot fi multe oportuniti pentru alte posturi i promovri. Aceti angajai sunt de obicei ncntai de a participa la programe de perfecionare deoarece noi poziii ofer de obicei salarii mai mari precum i sarcini mai provocatoare. n timpul perioadelor n care companiile ncearc o revitalizare sau redirecionare a afacerilor, ctigurile sunt deseori fixe. Ca rezultat, sunt disponibile puine stimulente pentru dezvoltarea profesional: promovri sau creteri salariale. n multe cazuri, companiile i reduc fora de lucru n ideea de a reduce costurile. Perfecionarea angajailor n aceste condiii se realizeaz n scopul ca angajaii s fie disponibili (pregtii) s ocupe posturile devenite vacante prin pensionare sau urmare a fluctuaiei forei de munc. Perfecionarea implic ajutarea angajailor s evite plafonarea.

Campbell R.J., HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N. Wexley (Washingtong, DC: BNA Books, 1991), cap. 5.1, 5.34; Berry J. K., Linking Management Development to Business Strategy, Training and Development Journal (August 1990), p. 20 22.

122

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 122

Imaginea companiei. Pentru companiile cu activitate internaional, programele de perfecionare includ pregtirea angajailor pentru responsabiliti de amploare, folosind sarcini temporare i internaionale. De asemenea n funcie de prestigiul companiei, se va determina dac formarea profesional va fi ndreptat i coordonat central, de la societatea mam sau va fi responsabilitatea fiecrei filiale sau sucursale n parte. Strategia de personal influeneaz perfecionarea prin: criteriile utilizate n vederea promovrii i numirii n funcii decizionale (fluxul de desemnare) i locurile unde compania prefer s obin resurse umane pentru a umple poziiile vacante (flux de furnizare)123. Companiile difer, pe o scal, privind modul cum fac promovrile i numirile n posturi decizionale, n funcie de performana individual sau de grup, sau pe baza performanei unitii de afaceri. De asemenea, ele variaz funcie de gradul n care nevoile lor de personal sunt ndeplinite prin apelarea la angajaii existeni n companie (piaa forei de munc intern) sau pe angajaii de la companiile concurente i pe intrrile recente n piaa forei de munc cum ar fi absolvenii de coli (piaa forei de munc extern). Figura (3.10) prezint cele dou dimensiuni ale strategiei de personal. Interaciunea ntre fluxul de desemnare i fluxul de furnizare const n patru tipuri distincte de companii: fortrea, echip de baseball, cluburi, academii. Fiecare tip de companie pune un accent diferit pe activitile de perfecionare. De exemplu, unele companii cum ar fi cele de cercetare medical pun accent pe inovaie i creativitate. Aceste tipuri de companii sunt etichetate "Echipa de baseball", deoarece poate fi dificil s dezvoli aptitudini legate de inovaie i creativitate. Au tendina s manipuleze nevoile de personal prin inerea angajailor departe de competitori, sau, prin angajarea absolvenilor, cu aptitudini (profesii) specializate.

Sonnenfield J. A. and Peiperl M. A., Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems, Academy of Management Review 13 (1998), p. 588 600.

123

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 123

Piaa extern a forei de munc

"FORTREA" Perfecionarea bazat pe evitarea plafonrii perfecionare nesistematic Caracteristicile strategice cheie supravieuire lupt pentru resurse Industriile resurse naturale

"ECHIP DE BASEBALL" Perfecionarea utilizeaz experiena pe post nici un fel de perfecionare n vederea planificrii succesiunii Caracteristicile strategice cheie inovaie creativitate Industriile publicitate, biomedical consultan, cercetare

Flux de furnizare "CLUB" "ACADEMIE" Perfecionarea Perfecionarea rotaia pe post evaluare i sponsorizare sarcini speciale o dat cu avansarea utilizarea micrilor n sus, lateral i n n carier jos n cadrul i ntre diverse funcii Piaa intern a forei de munc Caracteristicile strategice cheie monopol nalt reglementate Industriile utiliti, sector public, sanatoriu Performan de grup Caracteristicile strategice cheie dominant pe pia Industriile produse de consum i farmaceutice desemnare individual Flux de Performan

Fig. (3.9): Implicaiile strategiei de personal privind perfecionarea angajailor.


(Sursa: Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 386)

Planificarea resurselor umane permite companiei s anticipeze micrile resurselor umane n companie datorate rotaiei pe posturi, transferurilor, pensionrilor i promovrilor. Planificarea ajuta la identificarea locurilor din companiile unde sunt necesari angajai cu anumite abiliti. Programele de perfecionare pot fi iniiate pentru a pregti angajaii n vederea unor responsabiliti crescute, pentru promovri, mutri pe aceeai linie ierarhic (laterale), transferuri, i oportuniti pentru posturi mai joase ierarhic care sunt prezise de planul de resurse umane. Sindicalizarea. Sindicatele pot privi programele ca pe o alt ncercare de a face angajaii s munceasc mai greu fr s mpart nici unul din ctigurile productivitii. Programele de management ale Sindicatelor asigur c toate prile (sindicate, patronate,

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 124

salariai) neleg scopurile perfecionrii i sunt dezvoltate s fac schimbrile necesare pentru ca societatea s aduc profituri i pentru ca angajaii s-i menin att posturile ct i s mprteasc orice profituri crescute. Implicarea managerului, angajatului i a specialistului de HR n derularea programelor de perfecionare. Eficiena i eficacitatea angajailor depind de gradul n care managerii, angajaii i personalul specializat n perfecionare profesional sunt implicai n proces. Desfurarea activitii de perfecionare profesional a angajailor unei companii de ctre un personal specializat n resurse umane poate conduce la o gam larg de oportuniti de perfecionare bazate pe instruiri (seminarii). Dac directorii de linie ar fi contieni de ceea ce poi obine prin activitatea de instruire (cum ar fi reducerea timpului pentru recrutarea unui personal competent pe un post devenit vacant) vor fi mai dornici s fie implicai n aceast activitate. Vor deveni de asemenea interesai de procesul de dezvoltare dac vor fi remunerai pentru participare. La Xerox, evalurile performanelor sunt direct corelate cu creterile salariale124. O parte a obinerii performanelor managerilor, const n activitile pe care acetia le-au ntreprins pentru a promova i dezvolta femeile i minoritile (mutarea femeilor i a minoritilor n slujbe polivalente care le pot furniza experiena de care au nevoie n a ajunge manageri seniori). O tendin n ziua de astzi n domeniul perfecionrii profesionale este aceea n care angajaii sunt cei care iniiaz procesul de planificare a programelor de perfecionare. Cu ct acceptarea din partea companiei a unei filosofi de nvare continu este mai mare, cu att mai mult este ateptat planificarea acesteia. Companiile vor susine activitile de dezvoltare precum rambursri ale cheltuielilor cursurilor, seminariilor, ntlnirilor de lucru, acordnd libertate angajatului de a opta pentru diferite programe. n vnzri acest principiu poate avea succes, deoarece persoana care se ocup de vnzri i cunoate mai bine aspectele vulnerabile pe care dorete s i le perfecioneze. Fora de vnzare a unei firme trebuie s contientizeze deci c fr o pregtire temeinic i constant nu pot fi competitivi pe o pia cu o concuren acerb. Selectarea metodei de instruire adecvate O problem delicat a managementului resurselor umane n general i a activitii de pregtire i instruire n particular o reprezint selectarea metodei de instruire adecvat.

124

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerthart B., Wright P.M., op. cit., p. 387.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 125

n practic apar dou mari posibiliti de instruire: programe de instruire la locul de munc (on-the-job training) i programe de instruire n afara locului de munc (off the job training). Programe de instruire la locul de munc. Aceste programe de instruire au un caracter informal i includ: pregtirea, sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaiile pe post etc. Pregtirea. Este o modalitate de transferare a cunotinelor i aptitudinilor de la un angajat experimentat la unul mai puin experimentat125. Instruirea se realizeaz n 4 pai: - Pasul nr. 1: Persoana care-l pregtete pe angajat trebuie s petreac mpreun cu acesta un interval de timp "protejat" adic scutit de ntreruperi. Prima sarcin este definirea problemei sau a aciunii care trebuie efectuat. - Pasul nr. 2: Dup ce i explic angajatului care este situaia i de ce are nevoie de pregtire, persoana care-l pregtete trebuie s-i pun ntrebri clarificatoare, pentru a se lmuri c individul n cauz gndete i discut despre aceeai problem. Gndirea acestuia trebuie ncurajat i lrgit prin ndemnuri fcute cu delicatee. - Pasul nr. 3: Individului trebuie s i se ofere idei noi, o dat cu ncurajrile de a-i gsi propriile soluii. Persoana care-l pregtete trebuie s se abin de la a-i spune "Eu a face aa!", dac nu i se cere n mod expres acest lucru. Dac este necesar, problema trebuie redefinit. - Pasul nr. 4: Se ajunge la un punct n care trebui adoptat o decizie. Persoana care-l pregtete pe angajat trebuie s-i asigure acestuia toate informaiile de care are nevoie. Se ncheie discuia, se trag concluziile i se rezum ceea ce a avut loc precum i msurile adoptate. Dac este necesar, se apreciaz avantajele obinute sau mbuntirea rezultatelor muncii, n comparaie cu cele pe care le-ar fi obinut angajatul dac i-ar fi urmat propriile metode. Rotirea pe posturi este un proces de instruire n care participantul nva pe baza observrilor i a practicrii i nu pe baza unor instruciuni. Rotirea nseamn mutarea angajailor n alte compartimente n posturi diferite pe o perioad dat de timp. Pe perioada instruirii participantul este n grija unui ef care se va ocupa de orientarea, instruirea i evaluarea participantului. Rotirea pe posturi este frecvent utilizat pentru instruirea primului nivel de management mai ales pentru noii angajai. n ciclul de instruire prin rotirea pe posturi participantul se ateapt s nvee cum funcioneaz fiecare departament inclusiv rolurile cheie, politicile i procedurile.
CODECS, Open University Business School, BZT654 Management competitiv, vol. 5, Dezvoltarea i evaluarea personalului, 1997, p. 59.
125

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 126

ndrumarea (coaching). Managerii realizeaz c trebuie s aib un rol activ i pozitiv n performana angajailor pentru a se asigura c obiectivele sunt atinse. Ei nu sunt pltii special pentru ceea ce fac, ci pentru ceea ce realizeaz subordonaii lor. Activitatea de ndrumare este asemntoare pregtirii personalului, dei una dintre deosebirile fundamentale este c ndrumtorul nu trebuie s fie managerul direct al angajatului. De regul, mentorii alei s ndrume personalul sunt persoane mai vrstnice sau cu mult mai mult experien dect cel ndrumat. Mentorii trebuie s ofere sprijin, ncurajri i oportuniti de dezvoltare, acionnd ca nite cutii de rezonan pentru ideile angajatului. Etapele unui astfel de program se prezint astfel: Tab. (3.8) Etapele unui program de instruire

Are n vedere: Etapa pregtitoare stabilirea obiectivelor pentru atingerea eficienei dorite asigurarea echipamentelor necesare de lucru i amenajarea propice a locului de munc Vizeaz: Etapa I Pregtirea identificarea gradului de stpnire de ctre cursant a deprinderilor necesare activitii respective trezirea interesului i dorinei cursantului de a nva cursantul este informat teoretic n legtur cu operaiile ce trebuie efectuate, n acest sens trainerul folosete tehnica exemplificrii; cursantul este motivat n a adresa ntrebri n vederea clarificrii nelmuririlor i nelegerii de ansamblu a informaiilor i operaiunilor Etapa II Asimilarea cunotinelor i operaiunilor practice ce trebuie asimilate; cursantul este instruit complet cu rbdare, clar asupra cea are de fcut; se repet insistent pn ncepe s se formeze deprinderea; trainerul se asigur c angajatul a neles fiecare operaie nainte de a prezenta urmtoarea informaie; la finalul instruirii se asigur retenia prin reprezentarea procesului n integralitatea sa ca sum de operaii.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 127

se testeaz la nivel teoretic modul de nsuire a sarcinilor; Etapa III Verificarea performanelor Etapa IV Sesiunea de evaluare (follow-up) se adreseaz ntrebri despre ce trebuie fcut; la nivel practic se observ performana, se corecteaz erorile; se continu aceast etap pn la nsuirea efectiv a cunotinelor i deprinderilor se verific dac sunt respectate instruciunile; se stabilesc posibilele ameliorri ale programului de instruire.

(Surs: Pnioar G., Pnioar I., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 2004, p. 98.)

Atunci cnd vorbim de formarea forei de vnzare se pun mai multe ntrebri: 1. Cine este persoana care va asigura pregtirea? 2. Cine sunt beneficiarii programului? 3. Care este momentul optim pentru realizarea activitii de formare? 4. Unde se va desfura pregtirea? 5. Ce metode i instrumente de pregtire vor fi utilizate? n privina persoanei care va asigura pregtirea exist dou posibiliti: instruirea s se realizeze de ctre agenii de vnzri cu experien din interiorul sau exteriorul firmei sau s se apeleze la traineri specializai. Beneficiarii programului pot fi fie proaspeii angajai, fie agenii cu experien, fie tot personalul forei de vnzare. Firmele competitive din industria de prelucrare a lemnului apeleaz n mod sistematic la formarea tuturor agenilor de vnzri i nu doar celor proaspei angajai. Despre momentul optim al formrii exist diferite preri, mai ales privitor la noii angajai. Exist posibilitatea ca acetia s beneficieze de instruire nainte de a porni pe teren sau s beneficieze de aceast instruire dup un stagiu de practic. Se pare c cea de a doua variant este mai avantajoas pentru c astfel se vor instrui doar persoanele care prezint interes i aptitudini, scutindu-se n acest caz eventualele costuri cu formarea unor vnztori fr caliti n domeniu. Agenilor cu experien trebuie s li se ofere i lor periodic asemenea cursuri de instruire, deoarece activitatea de vnzare este una deosebit de complex i concurenial. Prin urmare fora

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 128

de vnzare trebuie n permanen instruit, cu noile tehnici de vnzare, cu aspecte legate de schimbarea legislaiei etc. Locaia desfurrii instruirii poate fi una familial (sediul firmei) sau alte locaii unde se poate mbina activitatea de formare cu cea recreativ (ex. sli de conferine la un hotel dintr-o staiune montan). n ultimul timp multe din firmele competitive din industria de prelucrare a lemnului i nu numai apeleaz la a doua variant, ce pare a avea mai mult succes. Activitatea teoretic de formare poate fi nsoit i de cea practic, pe teren. Metodele didactice utilizate pot fi urmtoarele126: Metode didactice clasice precum prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Se are deci n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornduse componentele aptitudini, deprinderile i comportamente. Metode didactice moderne sau active, care se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente, solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, putere de sintez, abilitatea de a stabilii obiectivele i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode etc. n cadrul acestor metode ntlnim cazul i simularea. n vnzri pregtirea este esenial, deoarece este un domeniu n care schimbrile se petrec cu repeziciune, iar cei care nu in pasul vor fi eliminai de concuren. Acestei activiti i trebuie acordat o atenie sporit i continu din partea ambelor pri (a personalului de conducere i a membrilor forei de vnzare). Toat lumea trebuie s fie contient c nu exist un punct unde te poi opri considernd c ai nvat totul; acest punct se deprteaz pe msur ce te apropii de el pentru c nimeni, niciodat nu va deine toate cunotinele, tehnicile i abilitile necesare vnzrii! Aceasta este i credina lui Zig Ziglar, care remarc: Dac m uit n urm la cariera mea de agent de vnzri, director de vnzri i formator de vnzri, nu am nici o ndoial c profesionistul cel mai de succes continu s aib atitudinea unui nceptor. Profesionistul din vnzri care ajunge i st n vrful profesiei este un boboc cu experien. Ceea ce nseamn c dac privim vnzrile ca pe un proces continuu de nvare, vom nva fr ncetare micile lucruri care produc marile diferene n cariera noastr de profesioniti n vnzri. (Nu avem profit de pe urma vnzrii pe care APROAPE am fcut-o)127.

126 127

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic 1999, p. 457. Ziglar Z., op. cit., p. 14.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 129

Autorul pune, n consecin, mare accent pe instruirea continu n activitatea de vnzri. Nu avem profit de pe urma vnzrii pe care APROAPE am fcut-o. este poate ca mai realist fraz scris vreodat despre vnzri. Ar pute fi tradus cu ceva de genul imnul nu se ct dect pentru locul I Pentru a avea ns succesul garantat, fora de vnzare trebuie s-i asume sintagma long life learning (nvarea continu pe toat perioada vieii) ca pe o stare de fapt.

3.2.3.3. Evaluarea personalului de vnzri Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.128 Metodele i tehnicile de evaluare129 se mpart n generale i speciale. n cadrul metodelor de evaluare generale (aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deinut) ntlnim: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Notaia const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative. Aprecierea funcional const n formularea unor evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat, evideniindu-se concordanele sau neconcordanele constatate. Metodele de evaluare speciale sunt utilizate mai ales pentru manageri i specialiti de nalt calificare. Printre acestea amintim: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare. Cazul vizeaz constituirea unei comisii de evaluare ce examineaz munca persoanei n cauz, pentru luarea unei decizii importante cu privire la aceasta sau pentru elucidarea anumitor dubii. Metoda testelor de autoevaluare const n una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n cauz indicii importante asupra potenialului.
128 129

Pnioar G., Pnioar I., op. cit., p. 156. Nicolescu O., Verboncu I. op. cit., p. 457.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 130

Centrul de evaluare reprezint un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. Sistemul const n evaluarea persoanei n cauz timp de 3 5 zile utilizndu-se un complex de metode de evaluare: teste psihologice, jocuri manageriale, discuii de grup fr conductor, dezbateri de cazuri, teme pregtite individual etc. Pe perioada n care persoana n cauz d aceste teste ea este monitorizat de membrii grupului de evaluare, utilizndu-se un ghid de evaluare special elaborat, care uniformizeaz concepia de evaluare i implementarea ei. La final pe baza rapoartelor ntocmite se stabilete evaluarea final, ce este nsoit de o recomandare. Consider c activitatea de evaluare este esenial mai ales n vnzri. n acest domeniu, pentru a avea succes este vital ca managerii s cunoasc n permanen gradul n care personalul de vnzri ndeplinete sarcinile i responsabilitile circumscrise postului. n activitatea de management a forei de vnzare un moment esenial i vital l constituie stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent de vnzri130. n acest sens se apeleaz la cotele de vnzare i anume la volumul desfacerilor ce trebuie realizate de fiecare agent comercial sau alte aspecte ale activitii desfurate de acesta. Comensurarea gradului de ndeplinire a acestor cote va deveni elementul esenial al determinrii performanei fiecrui vnztor. Procesul de stabilire a cotelor se confrunt cu rezolvarea unor probleme131: 1. Selectarea tipurilor de cote. Organizaia are de ales ntre trei tipuri de cote: Cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect al acestuia; Cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial; Cote care utilizeaz criterii financiare. Prima categorie de cote este cel mai des utilizat, mulndu-se cel mai bine pe activitatea agentului de vnzri. 2. Stabilirea importanei relative a fiecrui tip. Atunci cnd firma utilizeaz mai multe tipuri de cote se pune problema stabilirii importanei relative a fiecrui tip de cot, performana fiecrui membru al forei de vnzare calculndu-se ca o medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot, ponderat cu importana relativ prestabilit. Spre exemplu, o ntreprindere poate aprecia performana agenilor si comerciali lunduse n calcul trei indicatori (cote): volumul vnzrilor; considerat cel mai important (i s-a atribuit coeficientul 3);
130 131

Zaharia R., op. cit., p. 135. Ibidem.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 131

profitul brut, a crui importan relativ a fost stabilit la 2; atragerea de noi clieni (coeficientul 1). Prin urmare, pentru aprecierea performanei unui agent comercial se va folosi formula: Performana general = (3 x volumul vnzrilor +1 x noi clieni + 2 x profitul brut) / 6 3. Stabilirea nivelului fiecrui tip de cot. Aceast etap este deosebit de important i cu consecine din cele mai complexe, pentru c nivelul fiecrui tip de cot influeneaz n mod direct performana agentului comercial i este deosebit de greu de stabilit pentru c implic o foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a fiecrui membru al forei de vnzare. Evaluarea activitii forei de vnzare este deci o activitate destul de costisitoare, necesitnd mult atenie, ndemnare i cunoatere. Consider c prin gestionarea optim a acestei activiti se pot obine rezultatele ateptate de ctre managerii de vnzri, iar mbuntirea activitii de evaluare va avea ca efect direct mbuntirea activitii de vnzare.

3.2.3.4. Motivarea forelor de vnzare Activitatea care suscit un real interes att n rndul autorilor ct i al practicienilor este motivarea. Motivarea132 este definit ca fiind mijlocul de a satisface o nevoie. Unele motive sunt nvate (cultivate) n societate (de exemplu a dori s te cstoreti), iar altele sunt instinctive (a dori s mnnci cnd eti flmnd). Sigmud Freud a sugerat c un individ este motivat de forele contientului sau incontientului. Abordarea sa psihanalitic a spart personalitatea n SINE (aciuni instinctive, exemplu s mnnci), EGO-ul (procesul social de nvare care permite individului s interacioneze cu mediul (exemplu s ceri politicos mncare sau s plteti pentru mncare)) i ALTER EGO-ul, care este un arbitru moral ntre SINE i EGO. Freud a sugerat c toate aciunile sunt rezultatul condiiilor antecedente133. Ocazional, aceste tulburri incontiente se manifest n vise, ca rspunsuri la stimuli ambigui n greelile de exprimare (scpri freudiene).

132 133

Smith P.R., op. cit., p. 80 82. Idem, p. 82.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 132

Nevoi de

mplinire de sine Nevoi de stim(recunoatere) Nevoi sociale (apartenen, iubire) Nevoi de securitate (protecie) Nevoi fiziologice (sete, foame)

Fig. (3.10): Ierarhia nevoilor dup Maslow.


(Surs: Smith P.R., op. cit., p. 82.)

Aa cum am mai precizat, ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1954) ofer o simpl, dar folositoare explicaie a modului n care lucreaz nevoile pentru individ. Iniial este satisfcut nivelul cel mai de jos i dup aceea, se trece la nivelul superior al nevoilor. Aceast teorie subliniaz c motivarea poate s fie ciclic. Ierarhia trebuinelor lui Maslow se prezint n fig. (3.10). Motivarea134 n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaii. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Pe lng teoria lui Maslow, n literatura de specialitate mai sunt ntlnite i alte teorii135: A) Teoria lui Clazton Alderfer Aceast teorie ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti:
134 135

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 471. Pnioar G., Pnioar I., op.cit., p. 164 170.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 133

Nevoi de existen, similare nevoilor fiziologice i a celor de securitate ale lui Maslow; Nevoi relaionale, similare nevoilor de apartenen i a celor de stim din ierarhia lui Maslow; Nevoi de dezvoltare/cretere, similare nevoilor de automplinire ale lui Maslow. Aceast teorie poate fi considerat ca o rezumare a celei a lui Maslow. Totui originalitatea acestei teorii (numit ERG) const n aceea c pentru a ndeplini o necesitate de ordin superior nu trebuie obligatoriu s ndeplinim mai nti o necesitate de ordin inferior. Alderfer introduce astfel teoria regresiei prin frustrarea unei nevoi. B) Teoria lui Frederik Herzberg Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori (intrinseci, de coninut) i igienici (extrinseci, de context). Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc. Spre deosebire de concepia tradiional, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici). Totui, absena factorilor motivatori nu conduc n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factori de igien cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei; cnd lipsesc ei acioneaz tocmai prin absena lor ca surs de insatisfacie. Tab. (3.9) Grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munc Factori de igien Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei Insatisfacie Non-satisfacie Factori motivaionali Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltare proprie Munca nsi Satisfacie Non-satisfacie

(Surs: Pnioar G., Pnioar I., op. cit., 2004, p. 168.)

C) Teoria achiziiei succeselor Aceast teorie a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane prin Thematic Apperception Test- Test Tematic de Apreciere. Autorul arat ca nivelul de

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 134

aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare sau o nerealizare formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care in final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Se arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza ca fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului i valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaiei: Motivaia = f (Motiv X Ateptare X Stimulent). Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i cea mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Autorul arat c exist dou fee ale puterii: una negativ (puterea utilizat n scop personal) i una pozitiv (puterea utilizat n scop social). Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. D) Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicaia motivaiei, factorii individuali cu cei organizaionali. Ideea care domin teoria este c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.), de factori organizaionali (sistemul de recompense, performane etc.). Relaia comportament performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort performan (ateptarea); raportul performan recompens (instrumentalitate); valena. Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act, de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act rezultat. Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dac individul nu este recompensat

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 135

n funcie de performana atins poate aprea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti. Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat este valoarea pozitiv (de atracie) sau negativ (de evitare) atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reuii, interesul de a mplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F = (A x I) x V . E) Teoria echitii are, pe lng celelalte teorii menionate anterior, caracteristica c pune n eviden i echitatea. Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea se refer la echitate i vizeaz imput-urile i realizrile. Imput-urile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional, vrsta, experiena, productivitatea, alte talente i eforturi. Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul imput-urilor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie. Opinia individului despre valoarea corectitudinii este important n relaia dintre performan i satisfacia n munc, pentru c unul dintre sensurile echitaii este procesul de schimb i comparaie. Meninerea motivaiei forei de vnzare este o parte vital a managementului vnzrii. Managerul de vnzri trebuie s construiasc un spirit de echip i s-i conving pe toi s munceasc n echip (mprtindu-i ideile, nu ascunzndu-le unii de alii). Venitul psihologic136 este deseori o motivaie mai puternic dect venitul financiar, n plus compania nu trebuie s cheltuiasc mai muli bani dect pe stimulentele financiare tradiionale. Profitul psihologic ofer recompense care intesc ctre cele mai nalte nivele ale nevoii (precum acela de a fi apreciat, recunoscut, recompensat i promovat). Un cec de 1.000 bonus tinde s fie cheltuit pe lucruri stupide i monotone precum reducerea deficitului contului n banc sau plata ipotecii. Aceeai sum de 1.000 poate fi
136

Smith P.R., op. cit., p. 196 197.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 136

cheltuit pe o vacan n doi sau pe o pies extraordinar de sticl Waterford (ceea ce va aminti de o slujb bine ndeplinit). O btaie pe umr, o ceremonie de prezentare, o fotografie la avizier sau un raport anual pot s trezeasc sentimente care satisfac cele mai nalte nivele ale piramidei. Aceste aspecte nu se compar cu cei 1.000 , care sunt folosii pentru a satisface nivele mai sczute, monotone, stupide i curnd uitate ale nevoilor137. Recompensa psihologic se pstreaz pentru mai mult timp i ofer un mai bun potenial motivaional. n teorie i practic exist mai multe tipuri de motivare, grupate perechi: motivarea pozitiv i negativ; economic i moral spiritual, intrinsec i extrinsec; cognitiv i efectiv.

Motivarea Pozitiv

Motivarea Negativ

Intrinsec Extrinsec

Economic

TIPURI DE MOTIVARE

Moral spiritual

Cognitiv

Afectiv

Fig. (3.11): Tipuri de motivare.


(Surs: adaptat dup Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, 1999, p. 488.)

Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definete cele patru perechi de tipuri de motivare dup cum urmeaz138: 1. a) Motivarea pozitiv vizeaz creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i
137 138

Smith P.R., op. cit., p. 196 197. Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 487 491.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 137

sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. 1. b) Motivarea negativ are n vedere sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor. 2. a) Motivarea economic se realizeaz prin mijloace clasice, care au n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic al salariailor. Astfel de motivaii sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la salarii, mprumuturi financiare, amenzi etc. 2. b) Motivarea moral spiritual presupune satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. 3. a) Motivarea intrinsec (intern sau direct) determin angajatul s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. 3. b) Motivarea extrinsec (extern sau indirect). Const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei privitoare la el, n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. 4. a) Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie apreciat, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. 4. b) Motivarea cognitiv are n vedere dimensiunea intelectual a salariatului, viznd satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i definete activitatea ca i n cazul oricrui tip de angajat i n privina forei de vnzare a ntreprinderii din industria lemnului aceste teorii se aplic i putem concluziona preciznd c motivarea mbrac forma unui set coerent de recompense i sanciuni de natur financiar i moral, intrinseci sau extrinseci, afective sau cognitive.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 138

Despre motivare i recompensare s-a vorbit mult mai ales n ultimul timp. A. Manolescu ne prezint, n sensul acesta, schematic, sistemul de recompensare la dispoziia directorului de resurse umane.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariu de baz

Salariu de merit

Salariu

Plat

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii; Prime de pensionare; Ajutor de omaj; Protecie (securitate social)

Plata timpului nelucrat Concedii de odihn; Srbtori legale; Concedii medicale; Aniversri; Stagiul militar; Pauza de mas; Timpul de deplasare.

Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber; Main de serviciu; Consultaii financiare; Plata colarizrii; Concedii fr plat; Echipamente de protecie; Plata transportului; Mese gratuite; Servicii specifice.

Sistemul de stimulare Premiile; Comisioanele; Salariul pe bucat (acordul direct); Adaosuri i sporuri la salariu, Salariul difereniat (acordul progresiv); Cumprarea de aciuni; Participarea la profit.

Plat amnat Planuri de economii; Cumprarea de aciuni; Distribuirea veniturilor n timpul anului; Distribuirea profitului la sfritul anului.

Fig. (3.12): Sistemul de recompensare.


(Surs: Manolescu A., op. cit., p. 387.)

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 139

Remunerarea este un element esenial n motivarea oricrui angajat, deci i al forei de vnzare. Mijloacele de remunerare ale forei de vnzare au fost mprite de R.Y. Darmon dup cum urmeaz: Tab. (3.10) Mijloace de remunerare Componente necondiionate de realizarea unui nivel prestabilit al performanei salariul Componente fixe beneficii marginale alocaii fixe pentru deplasri comisioane cu niveluri fixe Componente proporionale (sau funcionale) sau progresive (funcii continue) alocaii variabile pentru acoperirea cheltuielilor Componente condiionate de realizarea unui nivel prestabilit al performanei prime fixe (sum fix, depinznd de o performan de exemplu, atingerea unei cote sau unui volum al vnzrilor) prime variabile (direct proporionale cu performana) comisioanele cu niveluri progresive sau regresive (funcii discontinue) plafoane impuse ctigurilor din comisioane

(Surs: Zaharia R., op. cit., p. 55, dup Darmon R.Y., Management des Ressources Humaines des Fources de vente, Editura Economic, Paris, 1993, p. 119.)

Potrivit lui Rzvan Zaharia, de regul sistemul de remunerare al forei de vnzare cuprinde urmtoarele elemente139: salariul fix; comisionul; bonusuri, prime; acoperirea cheltuielilor. Organizaia poate apela doar la salariul fix sau doar la comision pentru a remunera agentul de vnzri. Totui cele mai rspndite sunt cazurile n care se apeleaz la ambele modaliti de remunerare, variind proporia acestora, funcie de obiectivele organizaiei. n activitatea unui vnztor, la nceputul carierei, cnd experiena n vnzri este mai mic ponderea salariului fix este mai mare, pe msur ce el se rodeaz comisionul ncepe s ctige teren.
139

Zaharia R., op.cit., p. 105.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 140

Salariul fix asigur agentului de vnzri un minim de securitate financiar i permite firmei s-l nsrcineze i cu alte atribuii dect vnzarea. Este evident c o remuneraie constituit doar din salariu fix este foarte puin motivant. O remuneraie constituit doar din comision are i ea avantaje i dezavantaje. Ca avantaj, firma pltete funcie de vnzri i doar dac exist acestea, este simplu de calculat (procent din vnzri) i deosebit de motivant pentru agentul de vnzri. n acest caz vnztorii incompeteni se autoexclud, iar cei profitabili au o mai mare libertate n organizarea activitii lor. Printre dezavantaje se numr i incapacitatea folosirii vnztorilor n alte scopuri dect vnzarea, precum i costuri destul de mari pentru organizaie ntr-o anumit conjunctur favorabil a pieei. Pentru vnztor comisionul nu are darul de a-i asigura nici un fel de siguran financiar i are darul de a amplifica stresul, ceea ce se poate reflecta direct n activitatea acestuia. n practic se ntlnesc mai multe tipuri de comisioane140: 1. Comisionul proporional este forma cea mai simpl i cea mai des utilizat i const n aceea c vnztorul primete un procent x din contravaloarea produselor vndute. 2. Comisionul decalat. Vnztorul primete un procent x din valoarea vnzrilor ce depesc valoarea y, dar nu primete nimic pentru vnzri mai mici dect aceast valoare. 3. Comisionul progresiv. Agentul comercial primete a% pentru vnzri sub x dolari , plus b% pentru vnzri ntre x i y dolari, plus c% pentru vnzri peste y dolari. 4. Comisionul prag. Vnztorul primete spre exemplu z dolari plus a% din vnzri, dac aceste ating sau depesc x dolari, dar nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici de x dolari. 5. Comisionul n trepte. Vnztorul primete a% din vnzri, dac acestea sunt mai mici de x dolari, b% din vnzri dac acestea sunt ntre x i y dolari, c% din vnzri dac aceste sunt mai mari dect y dolari. 6. Comisionul regresiv. Vnztorul primete a% din vnzri, dac acestea sunt sub x dolari, b%, dac sunt ntre x i y dolari, c% pentru vnzri mai mari de y dolari. Bonusurile sunt sume de bani acordate periodic, dac agenii de vnzri au ndeplinit anumite obiective. Ele pot ajunge la 10 15 % din total venituri i cel mai adesea sunt acordate trimestrial.
140

Zaharia R., op. cit., p. 108. a < b < c; x < y. a > b > c; x < y

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 141

Bonusurile sunt acordate funcie de: volumul vnzrilor, rata profitului brut, atragerea de noi clieni, diversificarea vnzrilor, vnzarea de noi produse, reducerea cheltuielilor, perioada ncasrii etc. Ca urmare a desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite se acord prime, care reprezint aproximativ 5 10% din total venituri. n practic se ntlnesc de asemenea i o serie metode tradiionale de stimulare a agenilor comerciali141: Concursul de vnzri este o metod concurenial, stimulativ, dar care poate conduce i la efecte negative n legtur cu conexiunea forei de vnzare i a spiritului de echip. Convenia anual a agenilor comerciali asociat, de regul cu o ieire cu caracter turistic sau cu un spectacol special organizat, ceea ce-i confer un caracter festiv. Dureaz de regul 2-3 zile i la ea particip pe lng agenii de vnzri i familia acestora, membrii altor compartimente. Este o atmosfer destins care s creeze impresia c aparin unei companii performante. Este momentul n care sunt apreciai public cei mai buni membrii ai forei de vnzare i n care se acord premii diferitelor concursuri de vnzri. Voiajul de stimulare este o modalitate de a stimula cei mai merituoi vnztori care nsoesc clienii ctigtori ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se rspltesc clienii, iar pe de alt parte se recompenseaz cei mai buni vnztori i mai presus de orice se ntresc relaiile ntre companie, angajai i clieni. Primele de catalog reprezint un sistem de adiionare de puncte de ctre agenii comerciali, pe parcursul unei perioade n care i ndeplinesc obiectivele, sistem ce le permite s obin un produs dintr-un catalog al unei firme de vnzare prin coresponden. Aadar n literatura i practica de specialitate exist mai multe posibiliti de remunerare i de stimulare a agenilor comerciali. Opinia mea este c acestea trebuie gestionate optim pentru ca ambele pri s fie satisfcute; iar satisfacia s fie extrapolat n volumul crescut al vnzrilor i mai departe n profitul firmei. n ultimul timp a fost des susinut, mai ales n rile dezvoltate ideea c n era postrobotic, motivaia i relaiile interumane vor fi avnd o importan redus. Oamenii nu vor mai lucra nghesuii la benzile rulante; aparatele i vor elibera, permindu-le s devin "muncitori intelectuali", mai bine educai i mai bine pregtii profesional. Principala relaie pe

141

Zaharia R., op. cit., p. 115.

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 142

care o vor ntreine aceti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele telefonul i computerul , ele formaliznd i filtrnd mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alii, fr a fi nevoii s se deplaseze de la casele lor de vacan, colabornd telefonic cu ceilali lucrtori, aflai de asemenea n cminele lor. n ultimii ani s-a nregistrat ntr-adevr o scdere dramatic a forei de munc n numeroase companii din Europa i Statele Unite. i nu din cauz c indicele demografic ar fi sczut, ci fiindc oamenii s-au retras ctre zonele mai puin industrializate, unde au reuit s piard cteva din kilogramele n exces. Dar nu trebuie s ne nchipuim c fora de munc ar fi disprut n solitudinea cabanelor montane; spre surprinderea multora, robotica i tehnologia informaional au amplificat valoarea contactului uman ntre lucrtori, acetia fiind despovrai acum de rutina, preluat de aparate i maini. Muncitorii la domiciliu, care urmau si ndeplineasc sarcinile stnd acas, au preferat s-i continue ns activitatea la sediul firmelor. Nevoia de contact uman i de relaii sociale a crescut n cadrul noii clase de muncitori intelectuali. Conform schemei imaginate de Maslow, aceast cretere s-ar fi fcut n detrimentul creativitii i automplinirii. Consider fora de vnzare drept un element esenial al activitii de vnzare, element ce trebuie riguros planificat i gestionat de ctre persoane competente. Pentru a se menine i a crete pe pia, activitile legate de recrutare i selectare, pregtire, evaluare i motivare trebuie desfurate raional i ntr-o viziune strategic. n concluzie, n ceea ce privete managementul vnzrilor recomandm: 1. Strategia n vnzri mprumut din atributele strategiei generale, diversificndu-se pe particularitile domeniului, iar elaborarea acesteia este o aciune complex necesitnd un volum mare de informaii ce se mprospteaz la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii ce se nregistreaz n oferta productorilor ca i n cerinele pieei de produse i servicii; 2. Pornind de la strategia general i de la managementul strategic general, strategia n vnzri ar descrie calea prin care Subsistemul Vnzri i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului, precum i resursele i capacitile Subsistemului Vnzri, iar managementul strategic n vnzri ar putea fi definit ca fiind un proces de creare i de modelare a viitorului Subsistemului Vnzrii, proces ce const n efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vnzare i performanele acesteia, printro atent formare, evaluare i implementare a strategiei. 3. n vnzri prognozele sunt eseniale pentru o serie complex de beneficiari; existnd o serie de metode i modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat n calcul vizeaz raportul dintre costuri i exactitatea programrii (evident cele mai exacte sunt i mai scumpe).

Capitolul III Coninutul managementului vnzrilor 143

4. Procesul strategic de elaborare a strategiei n vnzri cuprinde 6 pai: identificarea misiunii curente, obiectivelor i strategiei Compartimentului Vnzri; analiza extern; analiza intern; formularea strategiei n vnzri; implementarea strategiei n vnzri i evaluarea rezultatelor. 5. Fora de vnzare este constituit dintr-un grup de oameni care nu sunt obligatoriu angajaii firmei, dar care o reprezint pe aceasta n relaiile cu clienii. Rolul i obiectivele acesteia sunt complexe i ntr-o continu dezvoltare; iar ca poziionare aceasta se poate plasa n mai multe locuri printre care se remarc poziionarea n cadrul Sistemului Comunicaional. 6. Fora de vnzare poate fi structurat teritorial, pe produse, pe clieni sau o combinaie a acestor posibiliti, iar metoda normei de lucru (propus de Talley) este o metod destul de bun n stabilirea mrimii ei. 7. Aspectele legate de resursa uman sunt eseniale n activitatea de vnzare i presupun recrutarea i selectarea personalului de vnzri, pregtirea acestuia, evaluarea i motivarea sa. 8. Nevoia de contact uman i relaiile sociale sunt puternice pentru individ, iar domeniul vnzrilor ofer posibilitatea satisfacerii acestora.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 144 managementului activitii de vnzare

CAPITOLUL IV SOLUII GENERICE DE CRETERE A PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITII DE VNZARE

Teoreticienii i practicienii acestui domeniu trebuie s fie preocupai permanent de gsirea de noi soluii de cretere a performanelor manageriale i ale firmei. Prezentul capitol propune o serie de soluii generice ce pot influena n mod pozitiv activitatea de vnzare i managementul acesteia.

4.1. mbuntirea activitii de vnzare prin dezvoltarea unor noi tipuri de vnzare Vnzarea direct i vnzarea prin Internet sunt dou tipuri de vnzare relativ noi, dezvoltate mai ales n ri cu potenial economic ridicat (n special SUA, Canada i cele din Europa de Vest), dar cu reale posibiliti de dezvoltare i n Romnia. n ncercarea de a mbuntii activitatea de vnzare a unei organizaii, managerii de vnzri pot apela cu succes la aceste noi tipuri de vnzare, beneficiind astfel de avantaje certe ale vnzrii directe i vnzrii prin Internet.

4.1.1. Vnzarea direct i relaia acesteia cu marketingul direct Acest tip de vnzare poate completa cu succes vnzarea tradiional. Vnzarea prin coresponden142 s-a nscut n Europa, n urm cu cteva secole, o dat cu apariia tiparului i a primelor cataloage, care nu erau altceva dect liste de lucrri scrise pe larg, pe care editorii le expediau prin pot cumprtorilor poteniali (personaliti din provincie, nobili izolai n castelele lor, librari din marile orae etc.). Muzicianul Rameau s-a numrat printre primii utilizatori ai marketingului direct, el vnzndu-i partiturile prin coresponden n toate colurile Europei. Primul catalog francez de

142

Le Men Y., Bruzeanu M., Marketing direct, Curs practic, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 10.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 145 managementului activitii de vnzare

vnzare prin coresponden, cel al firmei Vilmorin a fost editat n 1771, cu un secol naintea primului catalog american, al firmei Montgomery Ward, aprut abia n 1872. n anul 1917 a aprut n SUA Direct Mail Advertising Association (Asociaia de Publicitate Direct) care, n prezent se numete Direct Marketing Association DMA (Asociaia de Marketing Direct), aceasta fiind cea mai important asociaie internaional din domeniu. n SUA succesul marilor firme ce propun achiziionarea prin sistem teleshopping, QVC i Home Shopping Network evideniaz potenialul uria al serviciilor la domiciliu. Datorit tehnologiilor informaionale sofisticate, ce permit preluarea comenzilor 24 de ore din 24, datorit mijloacelor logistice extrem de performante ce asigur livrarea n 24 de ore n orice col al rii, datorit unui punct de vnzare exhaustiv, catalogul, n care produsele sunt prezentate, vnzarea prin coresponden posed un numr mare de atuuri capabile s atrag consumatorul. i n vnzarea direct exist raportul de aur 80/20 ntlnit n vnzarea tradiional, care are n vedere faptul c 80% din vnzrile firmei provin de la 20% din clieni, adic de la clienii fideli. Vnzarea prin coresponden143, datorit tehnicii i ingeniozitii sale este ntr-o oarecare msur anticamera marketingului direct. Totui nimeni nu ar putea limita marketingul direct la domeniul restrns al vnzrilor directe. n SUA se lanseaz aproximativ 2.000 de cataloage de vnzri prin coresponden, completnd astfel n mod eficient vnzarea prin magazine. Teleshopingul reprezint cumprarea prin intermediul televiziunii. Piaa american a teleshopping-ului este dominat de dou firme mamut: Home Shopping Network i QVC, care se adreseaz unui numr de 50 i respectiv 47 de milioane de locuine abonate la televiziunea prin cablu, 24 de ore din 24 i 7 zile din 7. Este impresionant cum prezentatoarele emisiunilor laud un produs, cu privirea aintit asupra monitorului care indic n timp util numrul exact al produselor existente n stoc, numrul produselor vndute i cifra de afaceri realizat. 2000 de telefoniste ale firmei HSN primesc comenzile telefonice, care sunt imediat prelucrate i livrate din patru centre situate pe ntreg teritoriul SUA (aproximativ 4.500 de pachete zilnic). Vedete precum Omar Sharif se transform n vnztori pentru a comercializa produsele proprii.
Le Men Y., Bruzeanu M., op. cit., p. 13 15. Muzeele Naionale din SUA, Anglia i Frana apeleaz la aceast metod, oferind clienilor si posibilitatea de a achiziiona obiecte specifice prin coresponden, un lucru favorabil dac ne gndim c marea majoritate a vizitatorilor sunt turiti strini i ar fi neplcut pentru ei s-i sporeasc bagajul. De asemenea acest mod de vnzare poate fi i o eficient form de publicitate pentru respectivele muzee, care strnesc astfel curiozitatea potenialilor vizitatori.
143

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 146 managementului activitii de vnzare

Pe lng avantajele economice (preurile sunt de regul cu 20-30% mai mici dect n comerul tradiional), acest tip de vnzare prezint i avantaje sociale, 80% din cumprtorii firmei HSN sunt femei, iat deci c vnzarea prin coresponden este o alternativ viabil a vnzrii tradiionale. Aceasta este vnzarea direct! Totui a pune semnul egal ntre vnzarea direct i marketingul direct este prea mult i este evident o greeal n ceva mai mult de un secol, marketingul direct s-a dezvoltat considerabil, depind cu mult limitele rdcinilor sale aflate n tradiionalul comer prin pot, nsuindu-i o multitudine de noi tehnologii, de tehnici de construire a relaiei cu clientul i de evaluare a performanelor, ce au fixat jaloanele pentru viitorul comunicaiilor de marketing. El a devenit instrument puternic pe care orice companie trebuie s-l considere ca parte a unei strategii integrate generale de marketing144. DMA145 (The Direct Marketing Association) considera la nceputul anilor 80 marketingul ca fiind: un sistem interactiv de marketing care utilizeaz unul sau mai multe medii pentru a obine un rspuns msurabil sau, n msura n care este posibil, chiar o cumprare. Astzi DMA redefinete marketingul direct ca fiind un sistem interactiv de marketing direct care utilizeaz unul sau mai multe medii publicitare pentru a obine un rezultat cuantificabil i/sau a finana o tranzacie ntr-un domeniu oarecare. DRI WEFA Group and The Direct Marketing Association definete marketingul direct ca fiind146: comunicaie direct cu un consumator individual sau instituional menit s genereze un rspuns sub forma unei comenzi (a unei comenzi directe), a unei cereri de informaii (pregtirea vnzrii) i/sau vizita la un magazin sau alt loc pentru cumprarea unui anumit produs sau serviciu (creare de trafic). Definiia este explicat n continuare din perspectiva fiecrui obiectiv urmrit: Comenzile directe includ: toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct, indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt proiectate n mod special pentru a facilita sau a finaliza o tranzacie. Toate informaiile necesare clientului potenial pentru a adopta decizia de cumprare i a realiza tranzacia vor fi finalizate n mod corespunztor n anunul publicitar. Pregtirea vnzrii include: toate aciunile comunicaionale cu rspund direct, indiferent de mediul de comunicare utilizat, menite s genereze interesul fa de un produs sau

Stone B., Jacobs R., Metode de succes n marketingul direct, Editura ARC, Chiinu. 2004, p. 3. www.the-dma.org. 146 Veghe C., Marketing direct, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p. 35 35, dup Economic Impact: US Direct and Interactive Marketing Today, eighth edition, DRI WEFA Group and The Direct Marketing Association, 2002., p. 35.
145

144

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 147 managementului activitii de vnzare

serviciu i care furnizeaz clientului potenial mijloacele pentru a solicita i a primi informaii suplimentare despre produs sau serviciu. Crearea de trafic vizeaz: toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt menite s motiveze clientul potenial s vizeze un magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare pentru a cumpra produsul sau serviciul promovat. Acelai studiu definete i mediile utilizate n marketingul direct, dup cum urmeaz147: Direct mailul include: toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct prin intermediul potei sau al altor servicii de expediere realizate folosind cataloage, cri potale, pachete de cri potale, scrisori, brouri, pliante, fluturae, casete video, casete audio, dischete i articole promoionale. Sunt incluse toate aciunile specifice organizate de ctre ntreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Marketingul telefonic cuprinde: toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct realizate prin intermediul telefonului i a unor servicii de telecomunicaii uzuale sau speciale. Sunt incluse toate aciunile specifice organizate de ctre ntreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Televiziunea cuprinde toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct realizate prin intermediul canalelor de televiziune locale, naionale sau prin cablu n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Radioul include: toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct realizate prin intermediul posturilor de radio locale i naionale, n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Presa cotidian cuprinde: ansamblul spaiilor publicitare cu rspuns direct, inserturile publicitare autonome i alte inserturi publicitare utilizate n publicaiile cotidiene comunitare, locale, regionale sau naionale, distribuite zilnic, sptmnal, lunar sau duminical n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Presa periodic include: ansamblul spaiilor publicitare cu rspuns indirect, inserturilor publicitare i anunurilor publicitare utilizate n publicaiile periodice n vederea

147

Veghe C., op. cit., p. 16.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 148 managementului activitii de vnzare

vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Alte medii includ: activitile publicitare cu rspuns direct implicnd utilizarea panotajului cu rspuns direct, materialele preluabile de ctre consumatori, inserturile n ambalaje, informaiile i serviciile de marketing interactive (on-line sau prin intermediul televiziunii), faxurile, chiocurile interactive, publicitatea exterioar realizate n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Clin Vege d o definiie romneasc marketingului direct ca fiind: un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente de marketing, concretizate ntr-un demers orientat direct, personalizat i interactiv ctre consumator, urmrind generalizarea unei reacii cuantificabile a acestuia (concretizat n cumprarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaii suplimentare din partea organizaiei, furnizarea de informaii despre caracteristicile i comportamentul su de cumprare i consum, interaciunea cu punctele tradiionale de marketing i/sau vnzri ale organizaiei) i crearea unei platforme relaionale de marketing pe termen lung148. i n marketingul direct se poate vorbi de elemente ale mixului de marketing (direct). Acestea sunt149: Baza de date suport operaional al campaniilor de marketing direct desfurate de ctre organizaiile interesate. Ea este definit ca fiind un sistem informatizat de gestiune a datelor ale crui componente sunt reprezentate de datele coninute i structurate, echipamentele de gestiune (componenta hardware a bazei de date); aplicaiile de gestiune (componenta software a bazei de date), utilizatorii (intermediari sau finali) i procedurile de utilizare specifice. Oferta privit ca o sintez a tuturor componentelor mixului de marketing tradiional, incluznd att elementele referitoare la produs i pre ct i la distribuie i comunicare. n contextul marketingului direct organizaie ofer consumatorului un pachet de caracteristici ale produsului sau serviciului sub forma unui set de avantaje excepionale oferite consumatorului. Comunicarea ce cuprinde elemente de ordin conceptual i operaional ca i n cazul comunicrii tradiionale. Logistica activiti similare distribuiei fizice realizate n contextul marketingului tradiional.

148 149

Veghe C., op. cit., p. 37. Idem, p. 115, 120, 160.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 149 managementului activitii de vnzare

Schematic mixul de marketing direct s-ar prezenta ca n figura de mai jos:

BAZA DE DATE

OFERTA

MIXUL DE MARKETING DIRECT

COMUNICAREA

LOGISTICA

Fig. (4.1.): Mixul de marketing direct. Regula 40 40 20 are n vedere faptul c succesul unei companii de marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (n proporie de 40%), elaborarea ofertei (40%) i comunicarea direct (20%) ( vezi fig. (4.2)).

Baza de date 40% Elaborarea ofertei 40% Comunicarea direct 20%

Fig. (4.2): Regula 40 40 20. Aadar vnzarea direct poate constitui o alternativ sau o completare a vnzrii tradiionale ce merit a fi luat n calcul de ctre conducerea strategic i operativ a activitii. Pentru ca succesul s fie pe msura ateptrilor, vnzarea direct trebuie s se sprijine pe filosofia marketingului direct, mprumutnd o parte din principiile acestuia.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 150 managementului activitii de vnzare

n Romnia industria de vnzri directe are o istorie recent. La finele anului 1990150 sistemele de marketing n reea au aprut prin intrarea pe piaa local a unor ageni individuali de asigurri de via din Austria, colaboratori ai holdingului Sefe Invest. Demararea oficial a companiilor de acest gen a fost ngreunat de condiiile economice, lipsa legislaiei adecvate i reticiena oamenilor de a ncepe o afacere pe cont propriu. Timp de 4 5 ani intr timid pe pia colaboratori din Italia, Olanda, Austria, Ungaria, Germania i SUA ce ncercau s-i construiasc reele pentru diverse companii precum Herbalife, Amway etc. Aceste activiti se desfurau la limita legii, deoarece niciuna din companiile furnizoare nu era nregistrat n Romnia. 1994 este anul n care se nregistreaz oficial primele companii de MLM n Romnia (Seif Invest Romnia, Serveco Romnia, GWC), iar peste civa ani apar marile companii Network Marketing (Oriflame, California Fitness, Amway, Golden NeoLife Diamite, Carion, Forever Living Products, Avon, Eurolife etc.). Apar n acelai timp i firme autohtone de MLM, dar nu nregistreaz succesul dorit datorit lipse de capital i de experien n management. n prezent cifra de afaceri a industriei de vnzri directe din Romnia a ajuns n anul 2005 la 220 milioane dolari (200 milioane Euro), nregistrnd o cretere cu 20% fa de 2004. Cumulat pe o perioad de 7 ani (1999 2005), cifra de afaceri a depit 646 milioane de dolari (553 milioane Euro), avnd evoluia din graficul (4.3).

Fig. (4.3.): Evoluia cifrei de afaceri a industriei de vnzri directe din Romnia realizat n perioada 1999 2005.
(Surs: : www.rodsa.ro.)

Gama de produse distribuite n industria de vnzri directe i sisteme de MLM cuprinde:

150

www.rodsa.ro, dup Dumitra H. D., Introducere n Managementul Sistemelor MLM. Multy Level Marketing.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 151 managementului activitii de vnzare

Tab. (4.1) Gama de produse distribuite n industria de vnzri directe i n sisteme de MLM n Romnia Nr. crt. 1 2 3 4 5 Gama de produse distribuite produse tehnice, maini, cri, etc. 5,5% asigurri de via 11,5% bunuri de consum casnic 13% cosmetice 29% suplimente nutriionale 41%
(Surs: www.rodsa.ro.)

Primul ora n care s-a creat o structur MLM a fost Cluj-Napoca, prin compania Safe Invest, dup care sistemul MLM a avut o dezvoltare constant cuprinznd aproape toate judeele rii (vezi fig. (4.4)).

Fig. (4.4): Dezvoltarea sistemul MLM n Romnia.


(Surs: www.rodsa.ro.)

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 152 managementului activitii de vnzare

n prezent sunt 55 companii de distribuie MLM, 25 sunt membre RODSA, 9 sunt furnizoare de servicii, iar 6 au ncetat activitatea MLM. Publicul romnesc nu este foarte bine informat despre Network Marketing, unii asociindu-l cu vnzrile piramidale ilegale. Sunt patru factori de cretere a vnzrilor directe din Romnia, care ne permit s spunem c acesta este momentul optim al creterii acestei industrii151: Tehnologia Network Marketing este o afacere de comunicaii ntre oameni, astfel c orice noutate tehnologic duce la creterea industriei. Utilizarea pe scar larg a noilor descoperiri tehnologice, cum sunt telefonia digitala, Internetul i satelitul, va conduce la dezvoltarea fr precedent a industriei Network Marketing. Implicarea marilor corporaii Bunurile de consum occidentale, produse de marile corporaii: Panasonic, Motorola, Gillette, Colgate-Palmolive, Microsoft, Compaq, US Sprint i altele cu profil multinaional, sunt implicate direct sau indirect n industria Network Marketing pe tot globul. Numele acestor companii ntresc credibilitatea n aceasta industrie. Situaia financiar Crizele financiare asiatice sau est-europene nu au condus la o criz financiar n Romnia (cum a fost n Bulgaria n anii 1996-1997), datorit resurselor macroeconomice gestionate de Guvern si a politicii raionale a Bncii Naionale a Romniei. Totui, Romnia a fost practic atacat de "virusul" crizelor politice, pe fondul unei reforme economice insuficient susinute de Parlament, dar si obstrucionat de interesele de grup locale. Adoptarea legislaiei Comunitii Europene i stabilizarea monetara n raport cu EURO va duce cu siguran la revigorarea economiei romneti. n aceste condiii, industria Network Marketing va deveni tot mai atractiv, datorit produselor i serviciilor de nalta calitate la care vor avea acces oamenii. Folosirea crilor de credit va determina creterea volumului de cumprturi directe i va da semnalul intrrii n al doilea val de cretere a industriei Network Marketing n Romnia. Cultura i educaia Unul din obiceiurile tradiionale romneti este plcerea de a sta de vorba la o ceac de cafea ntre prieteni, rude sau cunotine, prilej cu care oamenii i mprtesc unul altuia diverse informaii din viaa cotidiana, nouti din magazine sau experiena lor n legtur cu folosirea unor produse sau servicii. Acest obicei constituie un factor important pentru creterea structurilor Network Marketing. Aici se formeaz caractere puternice i se ntrete ncrederea n forele proprii. Tinerii din Romnia nu au experiena capitalismului, astfel c Guvernul ar trebui s ncurajeze dezvoltarea acestei industrii.

151

Asociaia de Vnzri Directe din Romnia. www.rodsa.ro.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 153 managementului activitii de vnzare

n prima faz de dezvoltare ciclului de afaceri Network Marketing (faza pionieratului), populaiei Romniei implicate de n acest sistem a crescut de la 0,25% (n 1998) la 1% (n anul 2000). n faza a doua, perioada profesional, ponderea populaiei participante la acest sistem este de aproximativ 2% (n 2005). Cea de a treia faz, perioada informaional, este n curs de formare, datorit numrului redus de calculatoare i accesului slab la Internet.

Fig. (4.5): Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vnzrilor directe n Romnia.


(Surs: www.rodsa.ro.)

n concluzie industria vnzrilor directe, o alternativ sau o completare a vnzrii tradiionale reprezentat de MLM/network marketing, este o industrie a secolului al XXI-lea ce prezint avantaje certe att pentru cumprtor i vnztor. n Romnia aceast industrie ncepe s prind destul de bine, ritmul de cretere al ei fiind mai mare chiar dect n rile dezvoltate Faptul c vnzrile directe nu sunt nc foarte dezvoltate n Romnia, constituie n opinia mea un avantaj pentru firmele care vor adopta ct mai curnd acest tip de vnzare, deoarece ar fi printre primele pe pia, deci ar putea ptrunde mai uor, iar publicul le-ar reine. Iat deci c vnzarea direct poate reprezenta o soluie viabil de cretere a activitii generale de vnzare care va genera efecte pozitive ce se vor rsfrnge n mod fericit asupra rezultatelor activitii.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 154 managementului activitii de vnzare

4.1.2. Vnzarea prin Internet O alt alternativ a vnzrii tradiionale n plin expansiune este vnzarea prin Internet. Opernd 24 de ore din 24 i 7 zile din 7 fr a avea nevoie de prea mult supraveghere, site-urile comerului electronic sunt capabile s lrgeasc aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul obinuit de lucru, fr a avea vreo restricie legat de localizarea n spaiu152. Pe Internet, organizaiile se transform prin utilizarea unor noi modaliti ingenioase de a produce venituri, ce contravin adesea vechilor credine. n acest sens exist site-uri finanate prin publicitate, ce pierd bani la vnzarea produselor, dar sper s-i recupereze din publicitate. Exist de asemenea site-uri ce percep bani pentru tranzacii, deoarece ele i aduc alturi pe cumprtori i pe vnztori. Programele asociate ofer comisioane site-urilor ce permit legarea n vederea direcionrii clienilor lor ctre site-ul intern al asociatului. Compania Amazon.com are mii de asemenea asociai, acetia contribuind la succesul companiei. Dezvoltarea afacerilor efectuate exclusiv pe Internet (denumite dot-com-uri) au plecat de la o baz solid, afacerile tradiionale din crmid i mortar devenite ulterior afaceri din clicuri i mortar (prin combinarea strategiilor de afaceri tradiionale cu cele bazate pe Internet). Exist trei tipuri de strategii de afaceri electronice multicanal i anume: Clicuri i mortar avanposturile on-line ale unor companii tradiionale din crmid i mortar, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea activitilor lor pe Internet; Clicheaz i trimite comanda site-uri Internet create de companiile ce se pricep s fac marketing direct ctre consumator i sunt familiarizate cu deservirea clienilor, cu executarea comenzilor i cu alte activiti importante de ncheiere. LandsEnd i Hanna Andersson sunt dou companii ce se ncadreaz n aceast categorie de comer electronic; Clicuri, crmizi i comenzi tendin n curs de apariie pentru companiile care percep Internetul exact ca pe un alt canal de vnzri, aceast categorie cuprinde companii care sunt angajate n activiti de vnzare cu amnuntul, de comenzi prin pot i on-line.

152

Stone B., Jacobs R., op. cit., pag. 256.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 155 managementului activitii de vnzare

Zona cea mai profitabil cnd vine vorba de Internet este e-tailing-ul153, termen ce este prescurtarea pentru electronic retailing sau comer electronic cu amnuntul. E tailingul (comerul electronic cu amnuntul) suscit un interes att de mare pentru marketingul pe Internet din mai multe considerente: Clientul trebuie servit conform necesitilor sale, marketingul i vnzarea mergnd mn n mn pentru realizarea acestui scop; Acum civa ani comerul pe Internet nu exista, la mijlocul ultimului deceniu al secolului XX majoritatea organizaiilor cu site Web l foloseau pentru comunicare (81%) i n mic msur pentru distribuie (19%); Veniturile obinute din comerul cu amnuntul pe Internet cunosc o dinamic ascendent. La numai cinci ani de la lansarea primului browser comercial s-au dezvoltat foarte puternic mecanismele unui nou mod de consum, putndu-se cumpra aproape totul de pe Internet ntr-un mod comod i mai ieftin cu cel puin 10% dect n magazinele normale. Dezvoltarea e-tailing-ului (comerul electronic cu amnuntul) este strns legat i de creterea numrului utilizatorilor de Internet, evident proporia acestui tip de comer fiind mai mare n rile dezvoltate economic. America de Nord (Statele Unite i Canada) i Europa (mai ales rile nordice) se delimiteaz cert de restul zonelor prin valoarea tranzaciilor electronice. n SUA n 2005 vnzrile cu amnuntul au ajuns la 43,47 miliarde dolari cu 25,64% mai mult dect n 2004. Creterea este cu att mai spectaculoas cu ct per ansamblu vnzrile din SUA au crescut doar cu 2,9%. n rile Uniunii Europene vnzrile au fost estimate n 2005 la 63 miliarde euro, Germania avnd cei mai muli cumprtori on-line (18 milioane) care au cheltuit 2,2 miliarde de euro n 2004, urmat fiind de Marea Britanie. n rile din Europa Central i de Est necesarul de condiii pentru un comer electronic puternic este precar n multe ri. n rile recent intrate n UE (Cehia, Polonia i Ungaria) situaia este mai bun dect n restul rilor din zon. Per ansamblu ns ratele penetrrii Internetului cresc, estimndu-se o cretere de 27% pn la sfritul anului 2006. Asia Pacific nregistreaz modeste tranzacii pe Internet, majoritatea acestor tranzacii fiind efectuate n Japonia, Australia i Coreea. n America de Sud e-comerul cu amnuntul a cumulat 2,3 miliarde dolari n 2004 i 4,5 miliarde dolari n 2005, Brazilia, Mexic i Argentina fiind considerate cele mai mari piee.
153

Grosseck G., E. Tailing (electronic retailing), Revista de comer, nr. 5/mai 2005, p. 43 45.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 156 managementului activitii de vnzare

Vnzrile pe Internet n Africa reprezint o perspectiv deosebit, rile care domin piaa on-line pe continentul negru fiind situate n zona central (Sudan, Congo, Ciad i Republica Central African). n concluzie pe plan mondial e-tailing-ul (comerul electronic cu amnuntul) este dominat de SUA i rile dezvoltate din Europa, grupa de vrst 30-39 de ani fiind cea care nregistreaz cea mai mare pondere n acest tip de comer, aproximativ 19%, dei tinerii sub 20 de ani utilizeaz cel mai mult Internetul (ponderea lor n cadrul utilizatorilor fiind de 60%). Cele mai mari vnzri pe internet sunt nregistrate de produse cu un puternic coninut informaional, cri i Cd-uri cu muzic sau filme, urmate de articole de mbrcminte i bijuterii, produse electrice i electrocasnice etc. n colile cu profil economic se obinuiete s se spun :lumea organizaiilor este ntr-o continu schimbare, singurul lucru constant, este schimbarea154. Nu este o dovad mai concludent pentru aceasta dect revoluia Internetului. Aa cum am vzut n ultimii ani, Internetul schimb organizaiile, i modul n care acestea opereaz. Comerul electronic, ca de exemplu, rescrie o mare parte a modului n care produsele sunt vndute i promovate. ntlnim n ultima vreme termeni precum comer electronic i companie electronic, termeni ce creeaz de multe ori confuzii asupra a ceea ce reprezint n fapt. Literatura strin (mult mai dezvoltat n acest domeniu dect cea romneasc) lmurete aceti doi termeni. Termenul de comer electronic155 devine denumirea standard ce descrie partea de vnzri a ntreprinderilor electronice. Aceasta include: prezentarea produselor pe site-uri Web, i completarea formularelor de comenzi. Cnd auzim despre formidabilul numr de oameni care fac cumprturi pe Internet i cum companiile pot s-i creeze site-uri Web, unde pot s-i vnd produsele, s fac tranzacii, s fie pltii, s fac comenzi, atunci auzi despre comerul electronic. Este o schimbare dramatic n modul n care o firm intra n legtur cu clienii ei, iar comerul electronic este n explozie. Trebuie tiut c, 90% din vnzrile nregistrate n comerul electronic sunt tranzacii ntre companii. Marea majoritate a vnzrilor ar fi lucruri de genul: Intel Chip vinde procesoare ctre compania Compaq, sau Goodyear furnizeaz pneuri companiei Ford. n contrast, companiile electronice se refer la ntreaga gam de activiti incluse ntr-o ntreprindere de succes bazat pe Internet. Aa deci, comerul electronic este un subsistem al companiilor electronice. Acestea din urm includ i dezvoltarea unor strategii pentru
Stephen R.P., Organizational Behavior San Diego State University, 9th Edition, ebusiness updated edition, 2003, p. 3 5. 155 Stephen R.P., op. cit., p. 6.
154

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 157 managementului activitii de vnzare

funcionarea noilor tipuri de ntreprinderi bazate pe Internet, mbuntirea comunicaiilor cu furnizorii, clienii, colabornd cu partenerii pentru a coordona electronic design-ul i producia, identificnd un nou tip de lider pentru a conduce o ntreprindere virtual, provocarea de a gsi oameni iscusii care s construiasc i s opereze reele Intranet i site-uri Web, i s asigure funcionarea unei camere din spate, sau partea administrativ. O companie electronic folosete Internetul (o reea de computere legate ntre ele i rspndit n ntreaga lume), Intranet-ul (Internet-ul privat al unei companii) i Ex-tranet-ul (o reea externa extins, accesibil doar unor angajai selectai, i persoanelor din exterior autorizate), pentru a crea un canal de comunicare al organizaiei, fcnd posibil colectarea i mprirea de informaii, i care de asemenea permite clienilor, furnizorilor, angajailor, i altora s comunice cu i prin organizaie ntr-un timp real. Companii ca Amazon.com, E*Trade, e-Toys, VarsityBooks, i drugstore.com nu existau acum 15 ani. Ele au aprut urmare a revoluiei Internetului. Clienii lor nu pesc niciodat n mod fizic n magazinele lor, i de asemenea nu ntlnesc nici un angajat. Acestea sunt exemple de firme care sunt bazate pe Internet n totalitate. Toys R Us, J.C.Penny, Tupperware, Merrill Lynch, i Office Depot de asemenea au site-uri Web, i vnd bunuri i servicii pe Internet. Dar operaiile pe Internet la aceste companii reprezint, pn la urm, o mic parte din afacere. n acest sens, comerul lor electronic este secund modului tradiional de comer. Ne putem gndi la aceste companii ca fiind doar mbogite (mbuntite) prin Internet. O aplicaie popular i n cretere a companiilor electronice, i care nu este luat prea mult n discuie este folosirea Internetului pentru a conduce mai bine o companie n plin funcionare. Literalmente, sunt milioane de firme care nu vnd nimic pe Internet, dar care folosesc aplicaiile companiilor electronice pentru a-i mbunti comunicaiile cu acionarii interni i externi i pentru a efectua mai bine funciile tradiionale ale companiei. De exemplu, General Motors, i mbuntete eficiena intern i furnizeaz servicii de sprijinire a reelei dealer-ului larg rspndit, a vnztorilor on-line (cum ar fi AutoByTel i CarPoint), prin crearea unei reele integrate mprit. General Motors, dorete de asemenea s uureze efortul clienilor care fac cumprturile, prin crearea unei baze de date, din care acesteia, i pot personaliza maina, prin selectarea anumitor accesorii, care intr n paleta de opiuni ale productorului. Ford Motor Company druiete celor 400.000 de angajai ai si un computer pentru acas, i acces la Internet pentru numai 5$ pe lun. Aceasta va permite managementului de la Ford s stea n legtur cu angajaii, i permite angajailor s comunice ntre ei, i s acceseze informaii ale companiei.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 158 managementului activitii de vnzare

Ce definete o Organizaie Electronic ?

nalt

Sczut

Sczut

nalt

Reele de Internet Gradul de Organizaii Electronice Nimic A B C D Complet

Fig. (4.6): Ce definete o Organizaie Electronic?


(Surs: Stephen R.P., Organizational Behavior San Diego State University, 9th Edition, ebusiness updated edition, 2003, p. 5.)

Este mai corect utilizarea termenului de organizaie electronic n loc de companie electronica. Termenul organizaie electronic nu se refer doar la ntreprinderi de tip electronic. Organizaiile non-profit i cele guvernamentale de asemenea au intrat pe cale electronic. Finanele publice, de exemplu, intr n contact cu contribuabilii pe Internet, muzeele i vnd exponate pe site-urile lor Web, Guvernul statului folosete Internetul pentru orice cumprare, livrare i eliberare a carnetelor de conducere, iar conducerile oraelor i conecteaz computerele lor la furnizori pentru a scurta lanul de furnizare. Figura (4.6) prezint o cale de a defini vizual organizaiile electronice, prin estimarea gradului n care folosete reelele globale (Internetul) i cele private (Intranet i Extranet). Tipul A sunt organizaiile tradiionale, cum ar fi micii comerciani i firmele de servicii. Multe organizaii intr n aceast categorie. Tipul B sunt organizaiile contemporane care se bizuiesc foarte mult pe intranet i extranet. Tipul C sunt micile firme de comer. Cu toate c sunt mici,

n SUA.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 159 managementului activitii de vnzare

tipul C primete o atenie excesiv uneori chiar exagerat, n presa economic, din ultimii ani. n final, tipul D sunt organizaii electronice n adevratul sens al cuvntului, cu reele integrate globale i private, care constituie baza lor de funcionare. Tipul D ar include firme cum sunt : eBay, Cisco Systems, Amazon.com, Dell Computer, i Wal-Mart. Aa cum ilustreaz figura, organizaiile ce se deplaseaz de la tipul A ctre tipul D, i cresc gradul de electronizare. Este clar c Internetul a devenit un element esenial n viaa oricrei organizaii. Fie c este utilizat doar pentru informare sau comunicare, fie pentru a vinde sau cumpra, viaa organizaiilor n absena Internetului devine practic de neconceput, iar vnzarea prin intermediul acestuia constituie o alternativ viabil a vnzrii tradiionale sau o completare a acesteia. i n Romnia vnzarea prin intermediul Internetului ncepe s se dezvolte, iar aceasta poate reprezenta un suflu nou n activitatea de vnzare; o soluie eficient de mbuntire a acesteia. Apreciez c firmele care vor avea curajul s apeleze la vnzarea direct i la vnzarea prin Internet ct mai curnd i vor mbuntii activitatea de vnzare, iar efectele acestei mbuntiri nu vor ntrzia s apar.

4.2. Managementul conturilor cheie Managementul conturilor cheie (Managementul clienilor importani) poate reprezenta o soluie viabil de mbuntire a managementului activitii de vnzare Conturile cheie reprezint un numr mic de uniti cumprtoare corespunztoare celor mai importani cumprtori. n SUA conturile cheie sunt grupate ntr-o asociaie numit NAMA: National Account Management Association (Asociaia Naional pentru Managementul Conturilor). Clienii care formeaz conturile cheie au o importan strategic pentru firma respectiv, posednd una din caracteristicile urmtoare156: Constituie o parte substanial a activitii existente sau poteniale a firmei n cauz; Reprezint o verig ntr-un lan de aprovizionare a crui eficien este condiionat de cooperarea cu ei i evitarea conflictelor; Interdependena n relaia cu acetia prezint beneficii care se traduc n costuri de tranzacionare mai mici, o calitate mai bun a bunurilor comercializate, cooperarea n domeniul dezvoltrii produselor n cazul ideal toate aceste trei beneficii la un loc;
156

Donaldson B., op. cit., p. 164.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 160 managementului activitii de vnzare

Relaia cu aceti clieni vizeaz nu numai furnizarea de bunuri ci i aspecte legate de servicii (fie c este vorba de asisten tehnic de producie n momentul cererii sau de dezvoltarea potenialului pieei); Prile sunt n primul rnd preocupate de meninerea unei relaii strnse, deschise, nepreocupndu-se exclusiv de eficiena tranzaciilor. Relaia aceasta prezint anumite dezavantaje tinznd s devin unilateral, presupunnd costuri din ce n ce mai mari pentru furnizori existnd pericolul de a instala o dependen excesiv unul sau mai muli clieni. Pentru a stabili dac este rentabil s se fac un management al conturilor cheie (al clienilor importani) este necesar s se procedeze la o analiz a tipului de relaie existent ntre firm i clientul respectiv. Millman i Wilson (1985) ne propun un model de dezvoltare relaional157: Faza 1 corespunde managementului premergtor stadiului de cont cheie (pre MCC) ea cuprinznd pregtirea i identificarea conturilor cheie poteniale de acum i din viitor; Faza 2 corespunde unui MCC incipient, acum fiind necesar s se ncerce perpetuarea primelor comenzi, cutndu-se ci de meninere a contului, de dezvoltare i amplificare a relaiei de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma; Faza 3, corespunztoare unui MCC mediu. n aceast faz cumprtorul a nclinat balana ctre firma dumneavoastr, dar trebuie fcute nc eforturi pentru consolidarea statutului de furnizor preferat. Cumprtorul dorete i el s i se acorde statutul de privilegiat, acest aspect fiind transpus n reducerea preurilor. Se alctuiesc planuri comune dorindu-se o dezvoltare i o colaborare comun. Faza 4 corespunde unui MCC sinergic, fiind astfel ultima faz de dezvoltare a relaiilor. n aceast etap ambele firme accept interdependena, cutnd de altfel s-i dezvolte pieele n comun. Consider c n pofida anumitor dezavantaje a managementului conturilor cheie (relaia tinde s devin unilateral, ceea ce antreneaz costuri din ce n ce mai mari pentru furnizori, existnd astfel pericolul de a se instala o dependen excesiv fa de unul sau mai muli clieni) firmele competitive trebuie s i-l asume, acordnd astfel clienilor de categoria A importana cuvenit.

157

Donaldson B., op. cit., p. 165 166.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 161 managementului activitii de vnzare

4.3. Raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare

De organizarea structural a activitii de vnzare depinde foarte mult rezultatul acestei activiti i mai departe prin direct proporionalitate rezultatul ntregii activiti. Aadar o soluie de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare vizeaz raionalizarea organizrii structurale. n determinarea organizrii structurale trebuie s se in cont de orientarea spre marketing (spre pia, spre client). Firmele care nu vor ine cont de aceast observaie vor fi sortite, mai devreme sau mai trziu eecului. n organizarea structural a activitii de vnzare orice manager va trebui s aib n vedere: stabilirea unei structuri organizatorice eficace i eficiente; alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii (uneori este mai eficient s apelezi la structuri externe dect s-i dezvoli propria structur;, asigurarea unei fore de munc care s se muleze pe necesitile activitii. Nici unul dintre aceste aspecte nu trebuie s scape din vedere dac se dorete o activitate de vnzri raional. Marea dilem a activitii de vnzare const n a alege serviciile unor ageni de vnzare externi firmei sau organizarea unui serviciu propriu. Uneori se poate ajunge chiar la un compromis ntre aceste dou variante, utilizndu-se n consecin o combinare a acestora. Optimizarea ntre cele dou variante se poate realiza evalundu-se fiecare form de aciune. Evaluarea se poate baza att pe factori economici ct i pe factori ce in de strategia firmei i de posibilitile de control ale acesteia. a) Factorii economici. Aceti factori se vor regsi n costurile de vnzare implicate de cele dou variante. Pe baza acestor costuri se poate aplica metoda punctului critic i pe aceast baz s se determine volumele de activitate ce favorizeaz o variant sau alta:

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 162 managementului activitii de vnzare

Costul n cazul unei agenii Costuri fixe i costul total n cazul organizrii proprii

Pr Fig. (4.7): Determinarea punctului critic.

Graficul i realitatea economic ne evideniaz faptul c n cazul unui volum de vnzri redus este recomandat s se apeleze la ageniile de vnzare. Volumul de vnzare redus i profitul sczut obinut din valorificarea acestuia ar face ineficient crearea unei structuri de vnzare proprii. Pe msur ns ce volumul vnzrilor crete, crete i eficiena organizrii unei structuri proprii de vnzare. b) Factori ce in de strategii i de activitatea de control. Ageniile nu pot sau nu doresc s aplice ntotdeauna strategia firmei n domeniul vnzrilor. Aceste agenii sunt n fond i ele firme i dezvolt la rndul lor strategii proprii. Deseori n practic strategia firmei productoare se intersecteaz cu strategia ageniei de vnzare, ceea ce constituie evident un mare dezavantaj. Ct privete controlul, influena se regsete mai ales n ceea ce privete posibilitatea unei aciuni de corecie ce pot i trebuie s apar. Dup cum se tie, eficacitatea ca i eficiena aciunilor de corecie este cu att mai mare cu ct controlul este anticipativ i reactiv. n cazul ageniilor de vnzare timpul de reacie se lungete i deci controlul se bazeaz mai mult pe efecte i nu pe anticiparea acestora. O alt posibilitate de mbuntire vizeaz corecta dimensionare a forei de vnzare, tiut fiind faptul c aceasta este destul de costisitoare (vezi subcapitolul 3.2.2.). Literatura de specialitate pune la dispoziie i alte metode de dimensionare a personalului, metode ce se pot dovedi mult mai eficiente158: Metoda potenialului de vnzare Prin intermediul acestei metode se realizeaz o prognoz a vnzrilor pe baza obiectivelor de management i a cotei de pia. Pornind de la premisa c toi agenii de vnzri
158

Donaldson B., op. cit., p. 168 172.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 163 managementului activitii de vnzare

i ndeplinesc sarcinile specificate n fia postului, se poate calcula nivelul mediu de productivitate individual (lundu-se n considerare i pierderile cauzate de concedii, aproximativ 10% anual). Formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vnzri este urmtoarea: N = S/P + T(S/P) sau: N = S/P + (S)(T)/P Ceea ce este echivalent cu: N = S/P (1+T) unde: N numrul de ageni de vnzri; S prognoza vnzrilor; P nivelul productivitii individuale; T fluctuaia personalului de vnzri, n procente. Presupunnd c S = 20 milioane , T este 10 %, iar P este 500.000 , dimensionarea personalului de vnzri va fi: 20/0,5 x (1 + 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni. Un minus al acestei metode are n vedere acurateea cu care se poate estima fiecare variabil i n special P i T, n condiiile n care timpul necesar pentru recrutare, efectul vnzrilor pierdute i nivelul de productivitate individual scontat variaz i ele. De asemenea metoda presupune prezena pe o pia relativ static, realitatea fiind deseori alta. Metoda incremental Pentru a depi deficienele celorlalte metode s-a propus aceast nou metod. Formula prezentat este o simplificare extrem a factorilor economici legai de vnzare. Se pleac de la ipoteza c mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zon acoperit pot fi apreciai corect dinainte. Costurile aferente selectrii, recrutrii sau disponibilizrii agenilor de vnzri pot fi rar prevzute cu exactitate, iar formele de promovare (precum reclama) pot avea efecte ce variaz de la un client potenial la altul. Formula simpl, bazat pe relaia direct dintre volumul vnzrilor i activitatea comercial a fiecrui agent de vnzri, n condiiile n care ceilali factori ar fi constani nu este valabil. Dinamica pieelor (corelat cu tiparele de cretere i descretere economic) distorsioneaz calculele privind eficiena agenilor de vnzri din punct de vedere al vitezei de

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 164 managementului activitii de vnzare

reacie a funciei vnzri. Fluctuaiile sezoniere, ciclice i concureniale creeaz o incertitudine a pieei, ducnd la pericolul de a avea un personal de vnzri excesiv, lucru ce ar genera o insuficien din punct de vedere a costurilor. Aceste probleme pot fi agravate prin angajarea de vnztori suplimentari n perioadele n care profitul este pozitiv. Aceste aspecte se prezint formalizat astfel: S (P) C > 0 , unde: S volumul vnzrilor; P marja de profit din vnzri; C costurile cu agenii de vnzri. Deficiena major a acestei metode const n aceea c agenii de vnzri ajung s fie dependeni de vnzare dect s fie creatori de vnzare. Formula nu ine cont, de asemenea de efectele diferenelor de capacitate, cunotine, ndemnare i aptitudini ale agenilor de vnzri. Nici aceste dou forme nu reprezint modaliti perfecte de determinare a mrimii personalului de vnzri, iar dinamica mediului de marketing sporete complexitatea acestei probleme. Cele dou metode, chiar dac nu sunt perfecte, pot fi adaptate i perfecionate n practic, funcie de specificul oricrei firme i funcie de specificul vnzrii. Teoria de specialitate nu va oferi niciodat soluii miraculoase ce pot fi utilizate n toate cazurile, ci soluii ce trebuiesc adaptate fiecrui caz n parte. Miestria managerului Sistemului de Vnzri const n a adapta conceptele teoretice la sistemul su de vnzri (care este ntotdeauna un sistem unic) ntr-o manier raional i competitiv. Shapiro afirm c orice proces raional de structurare a formei de organizare a vnzrilor trebuie s urmeze urmtoarele stadii159: 1. Analiza nevoilor ce trebuie s le satisfac organizarea personalului de vnzri. 2. Structurarea personalului de vnzri la nivelul cel mai de jos, astfel c organizarea va fi conceput n aa fel nct s permit gestionarea personalului, evitndu-se astfel recrutrile menite doar s umple o structur de management deja existent. 3. Dup ce s-au stabilit structuri la nivel de ageni de vnzri se opereaz n continuare modificri la nivel managerial. 4. Integrarea agenilor individuali i a personalului auxiliar n structura nou creat (este bine ca aceast etap s se realizeze simultan cu primele dou faze, dar n nici un caz naintea lor).
159

Donaldson B., op. cit., p. 169 170.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 165 managementului activitii de vnzare

5. Dezvoltarea sistemelor de control (msurare, evaluare i recompensare) care s asigure stabilirea acestei structuri de organizare. 6. Repartizarea personalului dup sarcinile ce urmeaz s le efectueze. Acelai autor consider c implementarea trebuie s se realizeze dup ce s-a decis care va fi rolul vnzrii personale n cadrul mixului de marketing. Managerul de vnzri, dac dorete ca activitatea pe care o coordoneaz s fie una de succes trebuie s aib n vedere alegerea unei forme de organizare structural eficient. Dac formele de organizare structurale clasice, prezentate n subcapitolul 2.3 nu sunt eficiente pentru activitatea pe care o desfoar, managerul de vnzri poate apela la o combinare a acestora, ceea ce va duce la realizarea unor structuri complexe. O astfel de structur complex se poate realiza din combinarea celei teritoriale i pe produse. Aceast form de organizare este eficient atunci cnd firma vinde produse de categorii total diferite n zone diferite.

Director vnzri
Analiz, strategie, planificare

celelalte activiti funcionale Director vnzri Zona A, Produs A


Marketing Zona A, Produs A Depozitare Zona A, Produs A Vnzri Zona A, Produs A A1 A2 A3 An

Director vnzri Zona A, Produs B


Marketing Zona A, Produs B Depozitare Zona A, Produs B Vnzri Zona A, Produs B A1 A2 A3 An

Director vnzri Zona B, Produs A


Marketing Zona B, Produs A Depozitare Zona B, Produs A Vnzri Zona B, Produs A B1 B2 B3 Bn

Director vnzri Zona B, Produs B


Marketing Zona B, Produs B Depozitare Zona B, Produs B Vnzri Zona B, Produs B B1 B2 B3 Bn

Fig.(4.8): Organizarea pe zone i pe produs.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 166 managementului activitii de vnzare

Evident este un exemplu extrem, deoarece unele activiti precum marketingul i depozitarea pot rmne centralizate sau pot fi comune n cadrul zonei tuturor produselor. Mai ales activitatea de depozitare este raional s rmn comun n cadrul unei zone. Combinarea se poate realiza i invers: pe produse i pe zone, iar n aceste condiii organigrama ar arta:

Director vnzri
Analiz, strategie, planificare

celelalte activiti funcionale Director vnzri Produs A, Zona A


Marketing Produs A,Zona A Depozitare Produs A,Zona A Vnzri Produs A, Zona A A1 A2 A3 An

Director vnzri Produs A, Zona B


Marketing Produs A,Zona B Depozitare Produs A,Zona B Vnzri Produs A, Zona B A1 A2 A3 An

Director vnzri Produs B, Zona A


Marketing Produs B,Zona A Depozitare Produs B,Zona A Vnzri Produs B, Zona A B1 B2 B3 Bn

Director vnzri Produs B, Zona B


Marketing Produs B,Zona B Depozitare Produs B,Zona B Vnzri Produs B, Zona B B1 B2 B3 B n

Fig.(4.9): Organizarea pe produse i pe zone.

Alte posibiliti de combinare vizeaz zone i clieni, clieni i zone sau zone, produse i clieni, funcie de necesitile, oportunitile i tipul de activiti de vnzare. n concluzie, raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare constituie o soluie viabil de cretere a performanelor activitii de vnzare i a managementului acesteia.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 167 managementului activitii de vnzare

4.4. Raionalizarea managementului resurselor umane n activitatea de vnzare O parte semnificativ a managementului vnzrii este reprezentat de managementul personalului de vnzri. n vnzri, mai mult dect n alte domenii, personalul joac un rol determinant, de calitatea acestuia depinznd n mod direct succesul sau insuccesul activitii. Problema raionalizrii forei de vnzare este o problem pe care orice manager de vnzri trebuie s o ia n calcul n toate etapele activitii sale. Atragerea i pstrarea unui personal competent i competitiv este o posibilitate real de mbuntire a managementului resurselor umane cu directe i puternice implicaii n mbuntirea managementului vnzrii. Persoanele de conducere trebuie s fie preocupate n permanen de calitatea angajailor si, deoarece factorul uman are, n vnzri, mai mult i mai pregnant poate dect n orice domeniu, o real importan. Ca manager de vnzri poi s deii cele mai noi i performante tipuri i tehnici de vnzri; poi s ai la dispoziie cea mai bine organizat activitate de vnzri, dac personalul de vnzri este slab calitativ, totul este n zadar. Aadar, atragerea i pstrarea celui mai bun personal trebuie s reprezinte o preocupare constant pentru conducerea activitii de vnzare. Pentru a sublinia importana factorului uman, Gary S. Backer (economist ctigtor al Premiului Nobel) meniona n Business Week: Capitalul uman este o parte a avuiei naiunilor n aceeai msur ca i fabricile, locuinele, utilajele i alte tipuri de capital fizic.160. Pentru a atrage i reine talentele de vrf organizaiile trebuie s dein sisteme de recompensare credibile, bazate pe performan. Cea mai complicat problem pentru organizaie va fi probabil satisfacerea nevoilor psihice ale angajailor si, precum dorina de autodeterminare, ocazii de a conduce i de a fi promovat, satisfacerea muncii depuse161. Pentru a satisface astfel de cereri singura modalitate pe care o are o organizaie va consta n mbriarea unei creteri planificate agresive, a spiritului de iniiativ i a descentralizrii, toate acestea crend nevoia de mbuntire rapid a calificrii forei de munc.

160 161

Hesselbein F. (coordonator), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 151. Ibidem.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 168 managementului activitii de vnzare

Instruirea162 este o modalitate real prin care toi managerii de vnzri ncearc s mbunteasc prestaia agenilor de vnzri din subordinea lor. Instruirea i ajut pe ageni n munc i le compenseaz tendinele negative. Pentru a fi eficient instruirea trebuie orientat spre individ i spre activitatea sa concret. O instruire de calitate se face n cadrul programelor adaptate specificului fiecrei companii sau la locul de munc al fiecrui individ. Pentru a avea ca efect mbuntirea activitii de vnzare un program de instruire trebuie s cuprind: Tab. (4.2) Coninutul programului de instruire Noii angajai subiecte Cunoatere produselor Tehnici de vnzare Administrarea vnzrilor Informaii despre companie Cunoaterea clientului Cunoaterea pieei Pondere n program (%) 30 20 10 10 15 15
(Surs: Donaldson B., op. cit., p. 251.)

Personal existent subiecte Tehnici de vnzare Informaii despre produse noi Administrarea vnzrilor Informaii despre pia / clieni Politica firmei

Pondere n program (%) 30 20 15 20 15

Un studiu al asociaiei Americane de Management163 a descoperit c organizaiile care au mrit bugetele de pregtire, mai ales dup ce au anunat concedieri, au anse de dou ori mai mari s-i sporeasc profiturile n raport cu firmele care nu i-au sporit investiiile n pregtirea forei de munc. Dintre organizaiile care i-au sporit cheltuielile pentru pregtire, 79% i-au mbuntit profiturile pe termen lung, iar 70% productivitatea. Dar, indiferent dac au recurs la restrngerile de personal sau nu, orice organizaie care dorete s-i mbunteasc activitatea recurge la forme de pregtire i perfecionare. Se pare c, doar nvarea la locul de munc nu mai garanteaz succesul. n figura (4.10) se poate observa diferena dintre organizaiile tradiionale i cele ale viitorului din punct de vedere al vitezei de nvare n organizaie.

162 163

Donaldson B., op. cit., p. 249. Hesselbein F. (coordonator), op.cit., p. 153.

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 169 managementului activitii de vnzare

nvarea n organizaie; dezvoltarea capitalului uman

Organizaiile viitorului

Organizaiile trecutului Timpul

Fig.(4.10): Viteza nvrii n organizaie.


(Surs: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 153.)

Aadar n organizaiile viitorului se pune mai pregnant accentul pe nvare, aceasta fiind considerat o posibilitate real de mbuntire a resursei umane. Pentru a mbuntii managementul resurselor umane n vnzri, organizaiile trebuie s se implice i n ncorporarea i socializarea noilor angajai. Trebuie depit concepia conform creia angajaii i asimileaz pe parcurs cultura organizaional i n special din greeli. Trebuie gsite mijloacele eficiente pentru a pune la curent noii angajai cu propria cultur organizaional. n acest sens vor fi ncorporai mult mai rapid, lucru benefic pentru ntreaga organizaie. n ncercarea de a avea cei mai buni salariai trebuie avute n vedere o serie de componente eseniale: ndrumarea n timp real, pregtirea formal, conexiunea invers n timpi reali i pregtirea responsabil. (vezi fig. (4.11)).

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 170 managementului activitii de vnzare

ndrumarea n timp real

Pregtirea formal

Pregtire responsabil

Conexiune invers n timp real

Pregtirea formal Rspndirea celor mai bune practici, modele i noi cunotine Folosirea aptitudinilor i primirea unei conexiuni inverse Reea de legturi, mprtire, reflectare i ncurajare A fi impulsionat de primirea i analiza unei conexiuni inverse permanente

Conexiunea invers n timp real mprtirea observaiilor despre munca sau performanele unei persoane mprtirea sugestiilor pentru schimbare i dezvoltare Asigurarea c oamenii au nsuirile necesare i capacitatea de a se corecta i a se schimba pe cont propriu ntrirea modelelor i celor mai bune practici rspndite prin pregtirea formal

ndrumarea n timp Presupunerea c oamenii nu au capacitatea de a se corecta i a se schimba pe cont propriu Oferirea sugestiilor i a resurselor pentru schimbare

Pregtirea responsabil Un proces n care oamenii nva o serie de calificri de la un profesor ndrumtor care, la rndul lui, are o responsabilitate condiionat asupra celor care nva Se ncheie o nelegere, nu un contract, pentru msurarea responsabilitii, clarificnd recompensele i consecinele

Urmrirea periodic Responsabilitate condiionat a oamenilor pentru pentru dezvoltarea a superviza calificrilor, dezvoltarea progresele i a oferi carierei i ndeplinirea sprijin i sugestii sarcinilor continue ncurajarea oamenilor pentru a se perfeciona prin conexiune invers i formare continu

Fig.(4.11): Dezvoltarea celor mai buni.


(Surs: Hesselbein F. (coordonator), op. cit., p. 156.)

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 171 managementului activitii de vnzare

Dezvoltarea celui mai bun personal de vnzri constituie n mod evident un mijloc de mbuntire a activitii de vnzare, deoarece un personal competitiv va aduce cu siguran succesul n aceast activitate. O alt posibilitate de mbuntire a managementului vnzrilor are n vedere munca n echip, ce creeaz un avantaj fa de munca individual. Este evident c anumite sarcini sunt mai eficiente individual, totui munca n echip permite o nvare accelerat i plcut constituindu-se chiar un atuu n recrutare, deoarece oamenii prefer s lucreze n echip. Totui lucrul n echip nu se ntmpl ntotdeauna natural ntr-un grup164. Deseori membrii i liderii muncesc din greu pentru a se ntmpla aceasta. n sportul mondial, de exemplu antrenorii i managerii se focuseaz pe munca n echip atunci cnd construiesc, la nceputul fiecrui sezon, o nou echip. Chiar i echipele experimentate au probleme, chiar i aici se ntmpl ca juctorii talentai s-i piard motivaia. Atunci patronii, managerii i juctorii trebuie s examineze problema lor, s ntreprind aciunile corective pentru a reconstrui echipa, astfel nct s obin iar performana. Munca n grup i echipele au dificulti similare. Cnd sunt proaspei formai, ei se confrunt cu probleme n fiecare stadiu al dezvoltrii grupului; chiar i cnd sunt mature, multe echipe au probleme i diferite opinii. Cnd apar dificulti sau cnd se dorete s se previn acestea, un proces sistematic al construirii echipei poate ajuta. Paii sunt comuni pentru construirea fiecrei echipe i ei se prezint astfel:

Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, 2002, p. 103 104.

164

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 172 managementului activitii de vnzare

Pasul I: Probleme sau oportuniti n eficiena echipei

Pasul V: Evaluarea rezultatelor

Munca n echip (participarea tuturor membrilor)

Pasul II: Culegerea i analiza datelor

Pasul IV: Aciuni n mbuntirea funcionrii echipei

Pasul III: mbuntirea jocului pentru echip

Fig.(4.12): Procesul de construire a echipei.


(Surs: Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, 2002, p. 104.)

Procesul de constituire a echipei trebuie s se desfoare corect i s se permit eventualele fluctuaii ale membrilor echipei. Vnzarea este un domeniu care adopt pe scar larg aceast munc n echip, ceea ce este evident un lucru pozitiv. Oamenii prefer s munceasc n echip, iar munca n echip prezint totui o mulime de avantaje fa de cea individual Aa cum am mai precizat, n opinia mea, n activitatea de vnzri oamenii reprezint elementul cel mai important. Extrapolnd, putem spune c ncercarea de mbuntire a resursei umane reprezint soluia cea mai bun de mbuntire a activitii de vnzare. Atta timp ct oamenii sunt aceia care i pun cel mai pregnant amprenta pe activitatea de vnzare; optimizarea aspectelor legate de ei va reprezenta o soluie real de mbuntire a managementului activitii de vnzare. Pornind de la ideea c orice activitate este perfectibil, capitolul a prezentat posibile soluii de cretere a performanelor n activitatea de vnzare i n managementul acesteia. Concluziile desprinse n cuprinsul capitolului pot fi sintetizate astfel:

Capitolul IV Soluii generice de cretere a performanelor 173 managementului activitii de vnzare

1. Vnzarea direct, vzut n relaia ei cu marketingul direct, poate reprezenta o soluie de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare, aceasta fiind dezvoltat n special n ri cu potenial economic ridicat, dar avnd posibiliti reale de dezvoltare i n Romnia (ritmul ei de cretere aici fiind chiar mai mare dect n rile dezvoltate). 2. Vnzarea prin Internet poate constitui o alternativ sau o completare a completare a comerului tradiional. Site-urile comerului electronic opereaz 24 de ore din 24 i 7 zile din 7, fr a necesita prea mult supraveghere, fiind astfel capabile s lrgeasc aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obinuit, fr a avea vreo restricie legat de localizarea n spaiu. 3. Managementul conturilor cheie (al clienilor importani) trebuie s preocupe orice manager, deoarece pe multe piee managementul vnzrilor se confund cu managementul conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienilor importani trebuie s li se acorde importana cuvenit, deoarece regula 80/20 este probat ntotdeauna (80% din vnzri vin de la 20% dintre clieni). 4. Raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare reprezint o alt posibilitate viabil de mbuntire a activitii i a managementului acesteia. Performanele activitii pot crete dac fora de vnzare este corect dimensionat precum i dac forma de organizare structural este eficient. Fa de formele de organizare clasice, exist o serie de forme moderne, nscute din combinarea celor dinti (organizarea pe zone i pe produs; pe produs i pe zone; pe zone i pe clieni; pe clieni i zone sau pe zone, produse i clieni). 5. Pornind de la ideea c oamenii sunt cel mai de pre activ dintr-o firm, raionalizarea managementului resurselor umane a reprezentat o posibil soluie de cretere a performanelor activitii de vnzare i a managementului acesteia. Accentul s-a focusat pe atragerea i pstrarea celui mai bun personal; instruirea continu a acestuia, ncorporarea rapid a noilor angajai i munca n echip.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 174 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ CAPITOLUL V POSIBILITI DE RAIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR N NTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
Prezentul capitol i propune s prezinte posibilitile de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, debutnd cu un succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului, continund cu analiza managementului vnzrilor n ntreprinderile din sector i terminnd cu posibile soluii de raionalizare a managementului vnzrilor.

5.1. Diagnosticul industriei de prelucrare a lemnului Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiie n Romnia, ce are ca principal materie prim LEMNUL. Subramurile acestei industrii sunt: industria cherestelei, industria de placaje i industria mobilei.

5.1.1. Pdurea resurs natural rennoibil Pdurea constituie una din principalele resurse naturale rennoibile ale globului, care este utilizat abuziv i tiat slbatic, procesul de replantare fiind extrem de lung i dificil. Pdurea a fost n trecut sectorul care a furnizat materii prime necesare industriei pe tot globul, n principal din trei raiuni : n primul rnd, creterea populaiei a necesitat o suprafa mai mare de teren arabil evident pentru a obine mai mult hran, avnd ca rezultat direct scderea suprafeei destinate pdurii care, n mai multe regiuni a devenit inevitabil pentru susinerea creterii sectorului agricol; n al doilea rnd, a crescut necesarul de lemn pentru foc i materiale de construcii, aspect mai accentuat n rile industrializate; n al treilea rnd, rzboaiele au avut efecte dezastruoase asupra pdurii, n special n Europa.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 175 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Din nefericire, istoria pare c se repet n ntreaga lume. n graba lor de a atinge un nivel ridicat de dezvoltare, ca i de a hrni o populaie n continu cretere, multe din rile occidentale au pus accent pe o agricultur i o industrie n expansiune fr a lua n considerare diminuarea fondului forestier. Acest aspect se poate constitui ntr-un exemplu pentru rile din lumea a treia care vor trebui s nu mai repete greelile fcute de rile industrializate n privina despduririlor. Dintre toate formaiile vegetale, pdurile au cea mai mare nsemntate, att pentru rolul lor n biosfer, ct mai ales pentru produsul lor principal LEMNUL. Ele contribuie la reglementarea coninutului n oxigen al atmosferei, fiind considerate un adevrat plmn al Terrei. Ca surs de resurse naturale, pdurile reprezint un important rezervor de materii prime, constnd din material lemnos de diferite caliti, diverse substane utilizate n industria farmaceutic, alimentar, pielriei sau chimic. Suprafaa total a pdurilor Terrei este de circa 4,2 miliarde hectare, dintre care pdurile propriu - zise nsumeaz aproximativ 4 miliarde hectare, diferena fiind reprezentat de pdurile rrite, degradate, de incendii i punat intensiv. Aproximativ 40% din suprafaa pdurilor este greu accesibil omului, corespunznd teritorial cu zone nelocuite din spaii reci sau tropicale, lipsite de ci de transport i aflate la distane mari de aezrile omeneti. Astfel de pduri rmn o rezerv potenial de lemn, pentru viitor, exploatarea lor implicnd ns mari eforturi financiare i materiale. n numeroase state ale lumii s-au ntreprins msuri pentru gospodrirea mai judicioas a fondului forestier, deoarece defririle s-au extins n mod ngrijortor. S-au creat planuri de rempdurire pentru o suprafa de peste 400 mld. ha., la nivel mondial. n Marea Britanie, Danemarca, Spania, Algeria, S.U.A., R.P. Chinez s-au realizat deja mpduriri. Se folosesc n acest scop arbori care se adapteaz bine condiiilor de clim i sol, au o cretere rapid, realizeaz mari producii de lemn la hectar (ex. bradul Douglas bradul alb, pinul, plopul negru canadian, eucaliptul) i care reduc durata de regenerare la 1/3 i dau o producie anual de peste 100 m.c./ha. Ponderea pdurilor din suprafaa uscatului este de aproximativ 29%, suprafeele cele mai ntinse fiind cuprinse n America de Sud, Federaia Rus, America de Nord i Africa, teritorii care dein 73 % din pdurile lumii. Sub aspectul total al materialului lemnos, pdurea nsumeaz 238.000.000 m, din care 138.000.000 m economic exploatabili. Repartiia rezervelor de material lemnos nu concord, ns, strict cu repartiia suprafeelor mpdurite, datorit diferenelor de productivitate a pdurilor. Din acest punct de vedere se remarc pdurile ecuatoriale din bazinele fluviilor

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 176 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Amazon i Congo (Zair) (185 m/ha), pdurile de conifere din America de Nord i Eurasia (pn la 100 m/ha). O productivitate mult mai redus o au pdurile mediteraneene, cele din sud-estul Australiei i extremitatea sudic a Americii de Sud (sub 50 m/ha). Slab productive sunt i pdurile galerii din savane. De o nsemntate deosebit este capacitatea de cretere anual a volumului de material lemnos, apreciabil la 1.800.000 m/an, ceea ce nseamn o cantitate medie de 0,5 m pe locuitor al globului, n curs de un an. Aceast cantitate ar putea fi mrit (prin ameliorarea structurii pe specii a unor pduri, introducndu-se specii cu cretere mult mai rapid, prin protecia fa de incendii i duntori, prin controlul exploatrilor). n condiiile n care astzi consumul depete capacitatea de regenerare se impune nlocuirea pe scar larg, a lemnului cu produse minerale. Din punct de vedere economic, cele mai importante sunt pdurile de rinoase, al cror lemn se prelucreaz uor, se folosete mult n industria materialelor de construcie, a celulozei i hrtiei, a chibriturilor, chimic. Ca rspndire rinoasele dein 33% din suprafaa mpdurit, dar datorit productivitii lor mari dein 48% din masa lemnoas a pdurilor globului. Ele se remarc printr-o cretere rapid (2-3 m/ha/an) i prezint avantajul apropierii de zonele industriale ale Europei, Americii de Nord i Japoniei mari consumatoare. n privina rezervelor de material lemnos de rinoase pe primul loc se afl Uniunea Sovietic cu 54% din volumul total de lemn de rinoase exploatat, urmat de Canada, S.U.A., Suedia, Finlanda, Japonia. Aa cum am mai amintit, datorit penetrabilitii dificile, pdurile din zonele tropicale umede i ecuatoriale sunt nc slab exploatate, dei conin o mare cantitate de esene foarte valoroase. Printre speciile acestor pduri, cu importan economic, amintim: teckul, cu lemn dur i uor, imputrescibil, rspndit n pdurile Asiei de Sud i Sud Est; santalul, cu lemn rou, extrem de cutat pentru sculpturi fine i extragerea unui ulei vegetal, rspndit n Indonezia, n Asia de Sud-Est, mahonul pentru mobilier de lux, fiind rspndit n Africa; okoume cu lemn trandafiriu, uor prelucrabil, folosit pentru furnir, rspndit n Africa Ecuadorial; blasa cu lemn uor, rezistent folosit n industria aeronautic, rspndit n estul Ecuadorului i Perului; tagua (corosso), din ale crui semine se extrage filde vegetal, rspndit n pdurile Braziliei. n restul globului pdurile nu au o valoare economic deosebit, totui specii valoroase mai apar n zona mediteranean cum ar fi: cedrul de Liban, stejarul de plut din peninsula Iberic, n sud estul Australiei unde cresc multe specii de eucalipt (cu lemn rezistent i bogat n uleiuri eterice) precum i n pdurile galerii din Paraguay i Nordul Argentinei unde crete quebracho, cu lemn foarte dur i rezistent, folosit n special pentru tanaii.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 177 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

De asemenea pdurile sunt utile omului ca moderator al climei, ele adpostind n acelai timp o flor secundar foarte variat i bogat, a crei valorificare economic nu este deloc neglijabil: ciuperci, fructe etc., ntlnite n special n parcele cu pdure tiat. Iat deci c pdurea este una dintre resursele naturale rennoibile ale globului ce necesit a fi exploatat raional i protejat corespunztor (de tieri abuzive, de incendii, de duntoare). Ea constituie principala materie prim pentru industria lemnului, pe care o influeneaz n mod puternic. 5.1.2. Piaa lemnului n Romnia piaa lemnului este una monopol, deoarece oferta de lemn este controlat de un singur productor, Regia Naional a Pdurilor (ROMSILVA), care determin nivelul preurilor. Fa de situaiile obinuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la cerinele pieei se caracterizeaz i se implementeaz ntr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilit prin planurile amenajistice n cadrul planificrii pe termen lung, inadaptabil la cererea fluctuant a pieei. Fondul forestier165 se constituie din totalitatea suprafeelor pdurilor, a terenurilor destinate mpduririi, a celor care servesc nevoile de cultur, producie i administraie silvic i a terenurilor neproductive incluse n amenajamentele silvice. Fondul forestier al Romniei la 31.12.2004 se prezenta dup cum urmeaz166: Suprafaa total a fondului forestier naional - din care proprietate public a statului Terenuri acoperite cu pdure - din care proprietate public a statului Compoziia pdurilor Romniei - rinoase - fag - stejar - diverse alte specii tari - diverse specii moi Fondul forestier pe picior (39% rinoase, 37% fag, 13% stejar i 11% alte foioase)
165 166

6,4 mil. ha 4,2 mil. ha (65,6%) 6,2 mil. ha 4,1 mil. ha (66,1%) 29,9 % 31,5 % 18,0 % 15,7 % 4,9 % 1.350 mil. mc

Anuarul Statistic al Romniei 2005. www.romsilva.ro.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 178 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Volumul mediu de mas lemnoas la hectar Creterea medie anual la hectar Repartiia pdurilor pe zone geografice: - munte (30% din teritoriu) cu pduri de rinoase i fag - deal (37% din teritoriu) cu pduri de stejar i fag - cmpie (33% din teritoriu) cu pduri de leauri i de lunc

217 mc 5,6 mc

66 % 24 % 10 % 0,27 ha

Suprafaa pdurilor pe locuitor

Principalele tipuri de pduri din Romnia sunt urmtoarele: arborete de Quercus pubescens, Q. frainetto i Q. cerris n zona de cmpie din

sudul rii, cu clim cald i precipitaii sczute; arborete de plop i salcie din Delta i Lunca Dunrii i din luncile rurilor interioare; arborete de leau compuse n principal din specii de Quercus, Carpinus, Fraxinus i Tilia; arborete de Q. petraea, n zona colinar cu precipitaii abundente; arborete de amestec cu Fagus sylvatica i rinoase n zona de munte; arborete de Picea sp., Abies sp., Pinus sp. i Larix decidua n zonele de munte. La nivelul anului 1990, ntregul fond forestier naional se afla n proprietatea statului. Ca urmare a aplicrii legilor de reconstituire a dreptului de proprietate asupra fondului funciar (Legea nr. 18/1991 i Legea nr. 1/2000), la data de 31.12.2004 fondul forestier proprietate public a statului era de 4.227,7 mii ha respectiv reprezenta 66,3 % din fondul forestier naional. n temeiul Legii nr. 18/1991 au fost retrocedate, din proprietatea public a statului, 355,1 mii ha (5,6%), iar 1.723,6 mi ha au fost retrocedate n temeiul Legii nr. 1/2000167. Structura proprietii fondului forestier naional se prezint n perioada 2000 2004 dup cum urmeaz:

167

www.romsilva.ro..

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 179 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Tab. (5.1) Structura proprietii fondului forestier naional Proprietate public Anul 2000 2001 2002 2003 2004 TOTAL mii ha 6366,7 6366,7 6373,5 6384,7 6382,2 mii ha 5873,3 5483,5 4694,9 4443,7 4127,7 Stat % 92,2 86,1 73,7 69,6 66,3 Uniti adm. teritoriale mii ha % 137,7 384,0 702,5 756,7 806,1 2,2 6,0 11,0 11,9 12,6 Proprietate privat mii ha 355,7 499,2 976,1 1184,3 1348,4 % 5,6 7,9 15,3 18,5 21,1

(Surs: www.romsilva.ro.)

n conformitate cu prevederile Codului silvic (Legea nr. 26/1996), fondul forestier domeniu public al statului este administrat de Regia Naional a Pdurilor ROMSILVA. Volumul de lemn recoltat reprezint volumul brut (pe picior) atribuit agenilor economici, pe baz de autorizaie de exploatare i caiet de sarcini, eliberate de unitile silvice, n vederea exploatrii. Volumul de lemn recoltat a nregistrat n perioada 1991 2004 urmtoarea evoluie: Tab. (5.2) Volumul de lemn recoltat mii m volum brut
1991 Volumul de lemn recoltat total Rinoase Fag Stejar Diverse specii tari Diverse specii moi 16649 5813 44958 2045 2071 1762 1995 13813 4973 4215 1551 1774 1300 1996 14803 5751 4266 1656 1876 1252 1997 14509 5836 4263 1489 1757 1164 1998 12642 5195 3635 1276 1491 1045 1999 13718 5564 4115 1358 1588 1093 2000 14285 5346 4509 1333 1731 1366 2001 13410 4915 4260 1288 1673 1274 2002 16383 7166 4439 1495 1805 1478 2003 16692 7139 4748 1532 1823 1450 2004 17082 6357 5412 1694 2030 1589

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 515.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 180 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Aadar, n anul 1991 s-au recoltat 16.649 mii m, dup care volumul lemnului recoltat a nregistrat valori mai mici, pn n anul 2002, cnd volumul de lemn recoltat a nceput s creasc din nou. n 2004 s-au recoltat 17.082 mii m. Structura volumului de lemn recoltat se prezenta n 2004 dup cum urmeaz:

2004

Rinoase Fag Stejar Diverse specii tari Diverse specii moi

Fig. (5.1): Structura volumului de lemn recoltat n 2004.


(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Aadar, rinoasele ocup primul loc n ceea ce privete volumul de lemn recoltat n anul 2004, urmate de fag, diverse specii tari, stejar i diverse specii moi. n anul 2004 volumul de lemn exploatat de ctre agenii economici atestai nregistra urmtoarele valori: Tab. (5.3) Volumul de lemn exploatat de ctre agenii economici atestai Tipul de lemn exploatat Volum de lemn exploatat total Volum de lemn rotund total Buteni pentru prelucrare n cherestea Buteni pentru furnire Buteni pentru rezonan Lemn pentru celuloz Lemn pentru plci (PAL i PFL) Lemn pentru min Lemn pentru construcii rurale Lemn pentru distilerie Lemn pentru tanani Cantitatea (mii m) 13.324 11.915 6.568 504 16 805 378 57 594 3

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 181 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Lemn pentru mangalizare Lemn pentru alte utiliti Lemn pentru foc Volumul cojii Volumul pierderilor tehnologice de exploatare

82 37 2.869 950 459

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 515.)

Aadar volumul total de lemn exploatat a fost de 13.324 mii m, dintre care 6.568 mii m au reprezentat buteni pentru prelucrare n cherestea. Exportul i importul Romniei de lemn i produse din lemn n perioada 2001 2004 se prezint ca n tabelul urmtor: Tab. (5.4) Volumul exportului i importului de lemn i produse din lemn n perioada 2000 2004 Denumirea activitii Export total Lemn i plut Articole din lemn (exclusiv mobil) Mobil i prile ei Export FOB (milioane euro) 2001 12722 395 74 558 2002 14675 418 154 653 2003 15614 424 257 699 2004 18935 468 322 833 Import CIF (milioane euro) 2001 17383 9 147 90 2002 18881 12 217 104 2003 21201 10 278 124 2004 26281 19 338 156

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 676-677.)

Pe activiti, importul i exportul se prezint grafic astfel:

2001

2002

2003

2004

2001

2002

2003

milioane euro Export FOB

milioane euro Import CIF

Fig. (5.2): Evoluia exportului i importului de lemn i produse din lemn ale Romniei n perioada 2001 2004.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

2004

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Lemn i plut Articole din lemn Mobil i prile ei

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 182 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

La activitatea Lemn i plut exportul a depit net importul. n anul 2001 importul a reprezentat 2,27% din export, n 2002 2,87% , n 2003 2,35%, iar n 2004 4,06%. La Articole din lemn (exclusiv mobil) situaia este mai echilibrat, totui n toat perioada analizat importurile au depit exporturile. La activitatea Mobil i prile ei exporturile au dominat importurile, dup cum urmeaz: n 2001 ponderea importurilor n exporturi a fost de 16,12%; n 2002 ponderea a fost de 15,92%; n 2003 importurile au reprezentat 17,73% din exporturi; n 2003 importurile au reprezentat 18,73% din exporturi.

De precizat faptul c produsele industriei lemnului au fost unele dintre puinele produse la care exporturile au depit importurile nc din anii 90. Pe lng acestea, doar la textile, articole din piatr, ciment, sticl i metal, exporturile au mai depit importurile168. Modaliti de vnzare a lemnului Atunci cnd analizm piaa lemnului o problem esenial o constituie modalitile de vnzare a lemnului. n orice tranzacie cel care cumpr are mai puine informaii dect cel care vinde. Acest aspect a fost numit de economiti drept asimetria informaie, dar, n majoritatea modelelor de stabilire a preului el a fost ignorat. Pentru piaa liber este o adevrat binefacere, dar totodat i cauza multor semne de ndoial privind motivele pentru care exist diferene ntre preurile de adjudecare de la un ocol silvic la altul i de la o partid la alta. Nu trebuie s existe o singur modalitate de vnzare a lemnului, deoarece miza desfacerii lemnului nu este numai economic ci i ecologic: dac parial condiioneaz vnzarea lemnului, iar vnzarea condiioneaz aplicarea planurilor de recoltare, atunci de pia depinde, indirect, i procesul de normalizare a structurii fondului de producie. Sub aspect metodologic, forma de licitaie poate avantaja sau dezavantaja vnztorul i/sau pe unii din potenialii cumprtori. Licitaiile deschise pot ,,strica piaa (datorit unei concurene agresive ntre cumprtori), iar licitaiile nchise pot conduce la preuri prea mici, atunci cnd ntre cumprtori exist o anumit ,,nelegere. Atunci cnd se pune problema unui mecanism sofisticat de licitare, acesta poate genera probleme de ordin administrativ.

168

Rdulescu M., Grosu M., Descurajarea importurilor de importan secundar n Romnia, Sesiunea Naional de Comunicri tiinifice: Economia contemporan. Prezent i perspective., Piteti, 24-25 aprilie 2004.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 183 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Lund n calcul aspectele de mai sus coroborate cu asimetria informaiei i cu necesitatea reducerii costurilor tranzaciilor, se pot contura mai multe soluii: generalizarea sistemului de vnzare prin burs a butenilor i licitarea doar a exploatarea lemnului pe picior de ctre ROMSILVA i vnzarea butenilor prin continuarea sistemului actual de vnzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual serviciului de exploatare a lemnului; licitare sau prin intermediul sistemului bursier; prin intermediul unor firme de licitare. Cea mai consacrat form de vnzare a lemnului este, prin urmare, aa cum s-a putut desprinde i din rndurile de mai sus vnzarea prin licitaie. Licitaiile au fost consemnate pentru prima data de ctre Herodot aproximativ n anul 500 Hr. Ele erau o modalitate organizat de vnzare a fetelor de mritat, n vechiul Babilon. Armatele romane vindeau la licitaie przile de rzboi, iar din China secolului apte dateaz o mrturie potrivit creia efectele personale ale clugrilor decedai erau vndute la licitaie. n terminologia de specialitate exist aa numitul ,,blestem al ctigtorului, prin care se nelege epuizarea economiilor celui care ctig o licitaie oferind un pre prea mare. Diversitatea formelor de licitaie nu trebuie s le fie strin nici silvicultorilor, deoarece fiecare din aceste modaliti are o serie de particulariti i de riscuri asociate blestemul ctigtorului ce pltete preuri prea mari, a luat forma creanelor, prea bine cunoscute de unele uniti silvice. n cazul n care obiectul licitaie l constituie ncheierea unui contract, beneficiarul caut s plteasc ct mai puin, iar executantul s ncaseze ct mai mult. ntr-o economie de pia, acestea sunt motivaii normale. Este posibil ns ca motivaia cumprtorului respectiv a executantului s fie aceea de a elimina un posibil concurent de pe pia, lucru ce nu ar trebui ns s-i fie indiferent celui ce vinde materie prim sau beneficiaz de pe urma unui contract de prestri servicii. Efectul direct al acestui lucru ar fi ca n timp s rmn unul sau mai puini cumprtori i s se ajung astfel la o pia de monopson sau oligopson, iar preul va fi dictat de un cumprtor sau de grupul de comprtori, ceea ce, n cazul lemnului, ar constitui o ntoarcere n timp. Licitaiile169 sunt piee de mrfuri cu caracteristici proprii care funcioneaz periodic sau ocazional, dup un ansamblu de norme i concentreaz n acelai timp i n acelai loc oferta i

169

Puiu Al., op. cit., p. 626.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 184 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

cererea de mrfuri. n msura n care la licitaii particip firme din dou sau mai multe ri, aceste tehnici comerciale devin internaionale. Licitaiile pot fi organizate de: firmele productoare sau de ctre cele cumprtoare, de comerciani, de intermediari, de ageni sau firme specializate. n cazul lemnului exist mai multe metode de licitare170: Licitaia olandez (descresctoare) Potrivit acestei metode se pornete de la un pre suficient de mare care s nu poate fi oferit de nici un cumprtor, pre care scade treptat pn n momentul n care marfa este adjudecat. Dezavantajul acestei metode (folosit foarte mult n Frana pentru lemnul dobort i fasonat) const n dificultatea dimensionrii corecte a taxei de participare la licitaia lemnului pe picior. De regul taxa este un procent din preul de pornire; dac acesta este prea mare, reduce indirect gradul n care cumprtorii se concureaz ntre ei, deoarece nsi nivelul taxei de participare i mpiedic pe unii ageni s participe la licitaie. Dac taxa este prea mic exist riscul de a nu mai funciona ca un mijloc de a-l obliga pe cumprtor s onoreze integral contractul de exploatare, fapt ce ngreuneaz vnzarea lemnului n anul urmtor. Licitaia englezeasc (cresctoare) Weintraub a semnalat faptul c licitaiile deschise limiteaz competiia dintre cumprtori, estimat prin numrul celor ce particip la astfel de licitaii. Aceast ipotez a fost confirmat i de o serie de alte studii. Din punct de vedere al preului mediu de adjudecare, licitaiile nchise asigur i preuri mai mari, potrivit estimrilor fcute de piaa nord american. Pe de alt parte, ali autori au demonstrat, cu ajutorul unor modele mai mult sau mai puin sofisticate, c toate formele de licitare conduc la aceleai rezultate, inclusiv licitaia nchis la al doilea pre, ceea ce pare cel mai puin curios la prima vedere. Licitaia descresctoare fiind cea mai frecvent form de vnzare a mrfurilor, n general, este interesant de semnalat faptul c s-a evaluat economic i efectul nelegerii dintre cumprtori; de exemplu, la licitaia contractelor de exploatare s-a stabilit c preul de adjudecare scade cu dou procente dac numrul licitatorilor crete cu unul. Licitaia dubl nchis Potrivit acestei metode, att cumprtorii, ct i vnztorii fac oferte nchise, n plic (cumprtorii consemneaz pe un formular ct sunt dispui s plteasc, iar vnztorul sau
170

Drgoi M., Economie forestier, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 176 179.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 185 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

vnztorii, pe un alt formular, preul la care vor s vnd). Prin ordonarea descresctoare a ofertelor de pre ale cumprtorilor, se obine o funcie a licitaiei n trepte. Similar se procedeaz pentru ofertele vnztorului. Intersecia reprezentrilor grafice ale celor dou funcii corespunde unei anumite cantiti i al unui interval al preului. Preul efectiv urmeaz a fi stabilit n acest interval, folosind reguli mai mult sau mai puin arbitrare. Dac sunt suficieni cumprtori i vnztori nu exist alt mecanism care ar conduce la creterea ctigurilor unei pri fr a afecta ctigurile celeilalte pri angajate ntr-o tranzacie. Licitaia dubl nchis difer de licitaia nchis prin aceea c, n cazul licitaiei nchise simple, doar cumprtorii sau prestatorii de servicii, dac ne referim la lemnul pe picior, liciteaz, vnztorul alegnd oferta cea mai convenabil, dac aceasta este deasupra sau sub un nivel prestabilit, pe care ofertanii nu l cunosc totui. n cazul licitaiei duble nchise i vnztorii i cumprtorii fac oferte succesive de pre, n plicuri nchise, iar tranzacia se consider ncheiat atunci cnd preul cerut de cel ce vinde este egalat doar de una din ofertele fcute de comprtori. Dac oferta vnztorului este egalat de dou oferte din partea cumprtorilor sau de nici una, procesul de licitare se reia! Acest tip de licitare este greoi i costisitor, dar nltur orice posibil nelegere ntre cumprtori i orice speculaie din partea vnztorului. Acest tip de licitare este recomandat n cadrul contractelor cu un grad ridicat de risc. Licitaia reversibil, deschis Att licitaia cresctoare, ct i cea descresctoare au dezavantajul de a diminua uneori rzboiul preurilor dintre cumprtori. Pn la urm o licitaie se reduce la o problem de alocare, n care n obiecte trebuie mprite la m persoane, (m < n). Algoritmul ce combin cele dou tehnici de licitare este conform BERTSEKAS et CASTANON urmtorul: 1. Ciclu de licitaie cresctoare: vinde prin licitaie cresctoare pn cnd cel puin cumprtorul adjudec o unitate de produs, respectiv partid. Dac a mai rmas un cumprtor care s fi cumprat cel puin o partid se trece la pasul 2, altfel se trece la pasul 3. 2. Ciclul de licitaii descresctoare: Execut cteva licitaii descresctoare, pn cnd cel puin o partid este cumprat, sau pn cnd primul pre oferit este mai mic dect preul de rezerv al vnztorului. Dac a mai rmas un licitator se trece la pasul 1, altfel se trece la pasul 3. 3. Licitaia descresctoare. Se vinde n continuare prin licitaie descresctoare pn cnd se adjudec toate partizile, vnztorul acceptnd preuri de adjudecare chiar mai mici dect preul de rezerv.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 186 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Ideea central a acestui algoritm este de a renuna la preul de rezerv atunci cnd nu exist temerea c preurile de adjudecare nu vor afecta negativ veniturile planificate ale vnztorului. A fost adaptat i la vnzarea lemnului pe picior, cu modificrile de rigoare, innd cont de faptul c lemnul este un produs departe de a fi omogen. Licitaia nchis n cazul lemnului i n condiiile unei concurene perfecte, licitaia nchis ofer garania obinerii unui pre foarte apropiat de valoarea real a patizii. Licitaia nchis poate fi cu un pre de rezerv secret preul minim acceptat este cunoscut numai de vnztor sau la al doilea pre (cunoscut i sub numele de licitaia vikrey) cnd ctigtor nu este declarat cel ce ofer cel mai mare pre, ci cel ce ofer preul imediat urmtor, adic al doilea pre n ordinea valorii. Aceste dou forme de licitaie au un solid fundament statistic. n literatura de specialitate i n practica economic, fie c e vorba de comerul cu lemnul i nu numai, se ntlnete des aspectul de distorsionare a licitaiei. Un cartel este un grup de cumprtori ce s-au neles anterior licitaiei s nu se concureze la pre i s nu ofere un pre mai mare dect un prag stabilit de comun acord, ca apoi s reliciteze, ntre ei, obiectul cumprat. Dup ce liciteaz din nou obiectul cumprat, profitul este mprit ntre componenii inelului. De exemplu, un cartel compus din cinci cumprtori (A, B, C, D, E) l desemneaz pe B s adjudece o partid de lemn la un pre de 50 uniti monetare. Dup licitaie, partida de lemn este relicitat n cadrul cartelului i adjudecat de E cu 100 UM, din care pltete lui B, 50 UM, iar restul de 50 UM sunt mprite n mod egal membrilor cartelului. Deci cartelizarea l-a ajutat pe B s cumpere partida de lemn cu 90 UM, iar pe restul membrilor s nregistreze un profit de 10 UM. Teoretic, orice form de licitaie este susceptibil de a conduce la nelegeri ntre cumprtori, dar licitaia englezeasc-deschis i cresctoare creeaz un mediu mai prielnic nelegerii anticipate. n cadrul vnzrii prin licitaie a lemnului o problem important este reprezentat de stabilirea unui pre corect de pornire a licitaiei. Stabilirea unui pre corect de pornire vine s prentmpine dou pericole poteniale: supra i subevaluarea, chiar prin preul de pornire (n cazul licitaiilor deschise) sau a preului de rezerv (n cazul licitaiilor nchise). Supraevaluarea are drept consecine silviculturale, neefectuarea lucrrilor de regenerare sau de conducere, partizile sunt scoase de dou ori la licitaie, multe fiind vndute prin negociere, deci cu o ntrziere ce poate fi de un an.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 187 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Subevaluarea creeaz probleme n finanarea lucrrilor necesare a fi executate n fondul forestier. Prin urmare o problem esenial este corecta estimare a preului de pornire, astfel nct s nu fie nici prea mare i s nu atrag licitatorii, nici prea mic ca s nu se poat acoperii cheltuielile de cultur. Preul de pornire trebuie astfel stabilit nct s se vnd prin licitaie cantiti ct mai mari de mas lemnoas, dar, totodat, s permit i obinerea unor preuri ct mai mari pentru partizile vndute. Cele dou obiective sunt contradictorii, compromisul dintre cele dou alternative trebuie s rspund i obiectivelor silviculturale, deoarece exploatarea masei lemnoase este mai mult dect o surs de venituri incluzndu-se aici i latura ecologic. Prin urmare, vnzarea lemnului la un pre corect are i o dimensiune strategic, ce vizeaz normalizarea structurii fondului de producie sau meninerea unor recolte constante, odat realizat dezideratul normalizrii structurii pdurilor. O alt problem important, ce privete vnzarea lemnului este reprezentat de diferenierea preului pe specii de sortimente171. Prin diferenierea adecvat a preului de adjudecarea pe specii se realizeaz orientarea sectorului de producere i industrializare a lemnului spre valorificarea superioar a speciilor ce tind s devin rare, precum cireul, sau identificarea unor noi posibiliti de utilizare a speciilor relativ abundente, precum teiul. Diferenierea preului de adjudecare pe grupe de specii i sortimente dimensionate este sarcina cumprtorului (se presupune c oferta de pre pe care acesta o face i n virtutea creia i adjudec o partid de lemn pe picior este rezultatul unor calcule economice). n practic, datorit vnzrii prin licitaii deschise cu strigare, oferta de pre nu are totodat o justificare economic, motiv pentru care unele partizi sunt abandonate dup ce s-a recoltat o cantitate de mas lemnoas valoroas, suficient pentru a compensa pierderea garaniei depuse nainte de licitaie. Sortimentele lemnoase sunt de dou categorii: sortimente ce pot fi valorificate superior prin industrializare i sortimente ce nu pot fi vndute dect pe piaa local: lemnul mijlociu al anumitor specii i lemnul de foc. O difereniere corect a preurilor necesit prognozarea indicilor lunari de cretere a preurilor pentru sortimentele comerciale, n condiiile n care cuantumul garaniei nu trebuie s depeasc o anumit valoare.

171

Drgoi M., op. cit.,, p. 190.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 188 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Lemnul nu poate fi exploatat pe sortimente dimensionale, ci pe specii (mai exact pe arbori aparinnd diverselor specii). Pentru agentul de exploatare, lemnul pe picior al arborilor aparinnd unei specii este o resurs neregenerabil, iar recoltarea se face potrivit rentelor Hotelling, n aa fel nct valoarea prezent a veniturilor s fie maxim. Funcie de cte specii sunt n partid, agentul de exploatare are tot attea probleme de optim Hotelling de rezolvat, evident corobornd soluiile i cu regulile silviculturale de exploatare i cu cele de organizare a antierelor de exploatare. Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde dou faze: prima faz se refer la tierea i transportul arborilor din pdure, iar n a doua faz lemnul se prelucreaz n produse semifabricate i finite. Cererile de produse din lemn pe piaa intern, conform prerilor specialitilor se vor menine la acelai nivel de 23 % din producia de mobil i n urmtorii ani. Aceast prognoz este susinut de urmtoarele aspecte172: nu se prognozeaz o cretere a cererii de mobil (consumul de mobil pe locuitor n Romnia este de circa 5 ori mai redus dect consumul mediu din rile UE). Bunstarea numai a unui segment din populaia Romniei nu creeaz premise n viitor pentru o cretere important a cererii interne. Segmentul majoritar, populaia srac, tinde s amne achiziia de mobil pentru timpuri mai bune; creterea demografic actual i construciile de locuine duc la creterea nesemnificativ a achiziiilor de mobil; va crete cererea de lemn n agricultur, construcii; cererea de mobilier pentru locuine nu va crete semnificativ n urmtorii civa ani, dar vor exista schimbri de structur: va crete cererea pentru mobilier uor, modern, cu finisaje mbuntite; va crete cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj, plci din achii i fibre din lemn) paralel cu creterea produciei de mobilier; dezvoltarea turismului, modernizarea spaiilor de cazare sau construirea altora noi, impun o cretere a cererii de mobilier specifice spaiilor de cazare; dezvoltarea turismului n zona Bucovinei va impune i cereri de mobilier rustic sau n stilul local caracteristic zonei; nfiinarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina creterea corespunztoare a cererii de mobilier pentru spaiile comerciale, birouri etc.;
172

Strategia de dezvoltare a industriei lemnului n perioada 1998 2010, Ministerul Industriei i Comerului.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 189 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

creterea produciei de mobilier caerat, la preuri avantajoase, pentru familiile cu putere de cumprare sczut; creterea cererii de mobilier modern n defavoarea celui clasic. Aa cum s-a putut observa, piaa lemnului este o pia complex i destul de special cu multe reguli stricte pe care actorii ei trebuie s le respecte, fie c este vorba de agenii economici angrenai n prima faz a procesului de prelucrare a lemnului (tierea i transportul arborilor din pdure), fie de cei angrenai n cea de a doua faza, cnd lemnul se prelucreaz n produse semifabricate i finite.

5.1.3. Analiza industriei de prelucrare a lemnului Industria lemnului i prelucrrii lemnului n Romnia constituie una din ramurile industriale cele mai importante din ar att din punct de vedere al produciei ct i a celui de folosire i export. nainte de a analiza industria de prelucrare a lemnului n Romnia este interesant s observm cum se prezint aceast industrie la nivel mondial. Principalele ri productoare de mas lemnoas sunt: C.S.I. (cca. 400 mil. m), S.U.A. (338 mil. m), R.P. Chinez (312 mil. m), Brazilia (160 mil. m), Canada (156 mil. m) .a. Lemnul se prelucreaz n urmtoarele subramuri: Industria cherestelei este cea mai important ca volum n cadrul industriilor de prelucrare a lemnului (377 mil. m). Cele mai mari producii de cherestea provin din C.S.I. (99,6 mil. m ), S.U.A. (106 mil. m), Canada (54,7 mil. m), Japonia (27,5 mil. m), Suedia (12,7 mil. m), Germania, Finlanda, Frana, Polonia, Austria. Este de remarcat faptul c, fr a dispune de un patrimoniu forestier extins, Japonia, Frana, Germania au mari producii de cherestea, fiind mari importatoare de buteni. Cele mai mari uniti ale produciei de cherestea, sunt n cadrul C.S.I.: Mezeu, Onega, Sankt Petersburg, Murmansk, Mins Kirov, Ufa, Volvograd, Kansk, Irkutsk, Cito, Eniseisk, UstKamceatsk. n Canada: Otawa, Kitchener, Vonconver, n S.U.A.: Portland, Seattle, Nect, Greenboro, Spokone, Grand Rapide i n Japonia: Nanping i Hokodate. La acestea se adaug numeroase centre din Carpaii Orientali, Alpi, Finlanda, Suedia sau Brazilia.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 190 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Industria plcilor aglomerate i a plcilor fibrolemnoase. Este o ramur a industriei lemnului, recent dezvoltat, ca rezultat al valorificrii superioare a ntregii mase lemnoase exploatate. Produsele acestei industrii se prezint sub forma placajelor, furnirelor i plcilor. Aceste produse se utilizeaz tot mai mult n industria mobilei i construcii. Cele mai mari producii le asigur Canada, S.U.A., C.S.I., urmate de Japonia, Germania, Frana, Suedia, Finlanda, Spania. Industria mobilei este prezent n special n marile centre urbane, avnd o larg pia de desfacere. O dat cu creterea cererii de mobil s-a conturat producia de serie mare. ri mari productoare de mobil sunt: S.U.A., C.S.I., Germania, Suedia, Italia, Japonia, Canada, Romnia, Frana. Din prelucrarea lemnului se mai obin i o serie de alte produse dup cum urmeaz: rechizite colare, ambarcaiuni, instrumente muzicale, butoaie de dogrie, ambalaje, chibrituri. rile productoare sunt: R. Ceh i R. Slovac, Austria, Finlanda, Germania, Romnia, Frana. Pdurile mai furnizeaz i unele produse speciale cu proprieti deosebite, ce le fac valoare n utilizarea industriei moderne: Pluta se folosete ca pardoseli, izolatori, acoperitori antiacustici. Recolta mondial este de 360.000 t, din care jumtate este dat de Portugalia; Taninul utilizat n industria pielriei, este obinut prin prelucrarea arborelui de chinin, existent n bazinul Amazonului, Munii Anzi, Insulele Jawa i Sumatra. Ponderea cea mai mare a schimburilor de produse lemnoase revine Europei, apoi Americii de Nord i C.S.I., acestea deinnd mai mult de 2/3 din import i peste 3/4 din export. Principalele ri exportatoare de produse lemnoase sunt: Pentru produse rinoase: Federaia Rus, Canada, S.U.A., Suedia, Norvegia; Pentru produse foioase: ri din Africa precum Ghana, Gabon, Zair, Coasta de Filde, ct i Brazilia, Indonezia i Sri Lanka. Principalele ri importatoare sunt: Marea Britanie, Germania, S.U.A., Frana, Japonia, Italia, Spania, Olanda. Circuitele i schimburile de produse lemnoase sunt: dintre rile scandinave i Europa estic spre vestul i sud estul Europei; ntre Canada i S.U.A. (1/4 din volumul comerului mondial); ntre America Central i America de Sud i ntre Asia i Europa, dar de mai mic intensitate.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 191 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Romnia se afl printre rile cu o puternic industrie de prelucrare a lemnului, n cadrul creia se valorific superior ntreaga mas lemnoas exploatabil. Prelucrarea lemnului sub forma meteugreasc se fcea n ara noastr de mai mult vreme (indrila, ciubere, roi pentru care). ntreprinderi de prelucrare modern a lemnului au aprut ctre sfritul secolului al XIX-lea. Pn la primul rzboi mondial se producea mai ales cherestea din rinoase, destinat n cea mai mare parte exportului, iar mai trziu apar fabrici de mobil, furnire, placaje. Fondul forestier reprezint 26,7% din suprafaa rii. Cu secole n urm, pdurile aveau o ntindere mai mare. n special n regiunile de dealuri i cmpie ele au fost defriate, ncepnd din secolul al XIX-lea, pentru extinderea terenurilor arabile i a izlazurilor. n regiunile muntoase defririle s-au fcut n pdurile de rinoase pentru lemnul destinat fabricrii cherestelei. Principala zon forestier a rii o constituie munii, cu peste 66% din suprafaa pdurilor (mare parte n Carpaii Orientali), cuprinznd n principal rinoase. n zonele deluroase pdurile formate din fag, stejar i alte foioase reprezint 24%, iar n regiunea de cmpie numai 10% din fondul forestier. Procesul de prelucrare a lemnului cuprinde dou faze: prima faz se refer la tierea i transportul arborilor din pdure, iar n a doua faz lemnul se prelucreaz n produse semifabricate i finite. Subramurile industriei de prelucrare a lemnului din Romnia sunt: Industria cherestelei cea mai important subramur a industriei de prelucrare a lemnului, nainte de al doilea rzboi mondial. Folosete ca materie prim att lemnul de rinoase ct i lemnul de stejar i fag. Fabricile de cherestea sunt situate mai ales n Carpaii Orientali i n Subcarpaii Moldovei, datorit extinderii mari a pdurilor n aceste forme de relief. Fabrici de cherestea din lemn de rinoase se gsesc la: Falcu, Gura Humorului, Vatra Dornei, Vieul de Sus, Piatra Neam, Toplia, Gheorghieni, Reghin, Covasna, Nehoi i Mneciu Ungureni. n Carpaii Meridionali sunt cunoscute fabricile de cherestea de la Brezoi i Tlmaciu, iar n Carpaii Occidentali la Cmpeni i Huedin. Fabrici de cherestea din foioase sunt la Flticeni, Oneti, Ciurea (lng Iai), Gueti (Vrancea), Stlpeni (Arge). Industria de placaje, furnire, plci aglomerate i plci fibro - lemnoase, folosite la fabricarea mobilei, valorific complet masa lemnoas i chiar unele subproduse (rumeguul, lemnul de dimensiuni mici, deeuri). Aceste produse s-au obinut nc nainte de primul rzboi mondial la Balta Srat (lng Caransebe), Delta (Jud. Timi) i Gugeti (Jud. Vrancea).

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 192 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Dup al doilea rzboi mondial, placaje, furnire PAL i PFL se fabric n combinate mari de prelucrare complex a lemnului de la Glua, Comneti, Constana, Drobeta Turnu Severin, Rmnicu Vlcea, Suceava, Blaj, Piteti. Industria mobilei este ramura care utilizeaz pe cale superioar produse ale industriei de cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobil se gsesc pe tot teritoriul rii, pentru a satisface nevoile populaiei pe plan local, dar i pentru export. Fabrici mari i moderne de mobil se gsesc n ara noastr la: Bucureti, Oradea, Flticeni, Ortie, Tlmaciu. Instrumente muzicale i articole de sport se produc la Reghin i Bucureti; rechizite colare (Timioara i Sibiu), chibrituri (Bucureti, Brila, Timioara, Gherla). Mobila173 este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaz materialul lemnos pe o piaa internaional relativ stabil. Comportamentul consumatorilor este din ce n ce mai nclinat spre soluiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic fcut din lemn vor continua s creasc la nivel internaional). Produsele beneficiaz de un segment tradiional de distribuie, cu posibiliti de expansiune i resurse materiale care pot fi furnizate din ar n proporie de peste 90%. n sectorul de mobil, n ciuda faptului c se adaug valori importante ntr-un lan naional (furnizori de materii prime), trei lanuri valorice externe marketing/publicitate/ branding i vnztor en-gross/retail sunt de o importan covritoare. Factorii de succes critici identificai sunt: preul, pachetul de servicii, design-ul, eticheta ecologic. Design-ul, controlul calitii, implementarea cerinelor eseniale ale Directivelor Europene n domeniul procesrii lemnului i informaiile despre pia sunt eseniale pentru a aduga mai mult valoare. Tipurile de produse fabricate n Romnia acoper ntreaga gam de mobil pentru: locuine, birouri, coli, zone comerciale, instituii, zone socio-culturale, cu accent att pe ideea de mobil clasic, imitnd stilul vechi i mobil modern, rspunznd astfel unor cerine diversificate ale clienilor de pe piaa intern precum i de pe cea extern. Investiiile fcute au fost n principal pentru achiziionarea de aparatur i echipamente. Exist o lips acut de capital pentru modernizarea capacitilor de producie, existnd foarte multe uniti care produc doar pentru export. Principalele piee de vnzare pentru mobilierul din Romnia au fost rile UE care au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. Aceste piee au fost urmtoarele: Germania, Italia, Frana, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia. Romnia export n principal mobil care ncorporeaz o valoarea adugat mare cum ar fi: sufragerii i dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate), din esene de lemn scumpe (stejar, cire, lmi, arar, nuc), cioplite sau cu intarsii i un finisaj de calitate.
173

Academia Romn: Studiu privind industria mobilei.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 193 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

n multe cazuri pe lng lemn se adaug i alte materiale n timpul procesului de fabricaie (granit, sticl transparent, sticl faetat, ferestre din sticl pictat, cristal, oglinzi, plci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan etc.). Mobila tapisat, clasic sau modern, fcut din piele n diferite culori, funcie de cerere, executat cu materiale acoperitoare fcute din textile alese cu bun gust se afl n atenia consumatorilor externi i interni. n mod similar scaunele care completeaz seturile de sufragerie sau cele cerute ca atare sunt de asemenea apreciate. Scaunele tip dulgher sunt exportate individual, tapiate sau netapisate, scaune i fotolii fcute din lemn curbat, scaune simple sau n combinaie cu alte materiale. Pe ansamblu, producia industriei de prelucrare a lemnului a nregistrat urmtoarele valori: Tab. (5.5) Producia industriei de prelucrare a lemnului miliarde lei preuri curente 1990 Total industrie Industria prelucrtoare Prelucrarea lemnului i a produselor din lemn (exclusiv mobila) Mobilier i alte activiti industriale neclasificate n alt parte 1163 998 18,6 25,1 1995 60333,2 48593,5 1127,8 2508,5 2001 966445 769938,6 23827 22083,2 2002 2003 2004

1286425,9 1578363,4 1868315,9 1001578,7 1235124,4 1483119,8 33131,8 34051,1 42866,7 41161,6 55437,4 51931,4

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 625-626.)

Structura produciei industriei de prelucrare a lemnului n aceeai perioada de timp se prezint ca n tabelul nr. (5.6). Tab. (5.6) Producia industriei de prelucrare a lemnului 1990 Total industrie Industria prelucrtoare Prelucrarea lemnului i a produselor din lemn (exclusiv mobila) Mobilier i alte activiti industriale neclasificate n alt parte 100 85,8 1,6 2,2 1995 100 80,5 1,9 2,6 2001 100 79,7 2,5 2,3 2002 100 77,8 2,6 2,6 2003 100 78,2 2,7 2,6 (Procente) 2004 100 79,38 2,97 2,78

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 194 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Aadar industria de prelucrarea lemnului i a produselor din lemn a nregistrat un salt de la 1,6% din total industrie ct nregistra n 1990 la 2,7% n 2003, respectiv 2,97% n 2004. Industria mobilei a cunoscut i ea un salt de la 2,2% n 1990 din total industrie la 2,6% n 2003 i 2,78 n 2004. Din datele de mai sus reiese c la sfritul lui 2004 producia industriei de prelucrare a lemnului i a produselor din lemn depise producia mobilei. Situaia produciei principalelor produse din lemn n anii 1995, 2001, 2002, 2003, 2004 este prezentat n tabelul de mai jos: Tab. (5.7) Produciei principalelor produse din lemn U.M. 1995 2000 2001 2002 2003 2004

Prelucrarea lemnului (exclusiv mobil) Cherestea De rinoase De fag De stejar Furnire estetice Placaje din lemn Placaje din achii de lemn Plci fibrolemnoase Ui i ferestre din lemn Mii m Mii m Mii m Mii m Mii m Mii m Mii m Mii tone Mii m 1636 817 568 88 37 90 16571 103 984 1405 744 520 49 19 74 8257 86 785 Mobilier
U.M. Mobilier Mld. lei 1999 9320,9 2000 14308 2001 22083,2 2002 34051,1 2003 41161,6 2004 51931,4

2530 1459 859 96 27 87 10275 206 1386

2706 1659 747 147 32 90 6646 238 1673

2568 1613 697 129 30 98 10575 216 1632

2987 1925 778 144 31 117 14397 280 1632

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 630.)

Grafic producia principalelor produse din lemn, exclusiv mobila se prezint, n perioada analizat astfel:

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 195 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

2004

117 31 144 778 1925 2987 98 30 129 697 1613 2568 U i i feres tre din lem n 90 32 147 747 1659 2706 87 27 96 859 1459 2530 74 19 49 520 744 1405 90 37 88 568 817 1636 Cheres tea Placaje din a chii de lem n Placaje din lem n Furnire es tetice Plci fibrolem noas e

2003

2002

2001

2000

1995

Fig. (5.3): Graficul produciei principalelor produse din lemn, exclusiv mobil.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

n 2003 s-au nregistrat creteri fa de 2002 la producia placajelor din lemn i din achii de lemn, precum i la mobil, la restul produselor nregistrndu-se scderi. n 2004 comparativ cu 2003 s-au nregistrat creteri la toate categoriile de produse cu excepia categoriei ui i ferestre din lemn unde producia a ramas constant. O mare relevan n analiza industriei de prelucrare a lemnului o reprezint concentrarea ntreprinderilor n aceast industrie (vezi tabelul nr. (5.8)). Tab. (5.8) Concentrarea ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului la sfritul anului 2004
Activitatea Prelucrarea lemnului i a produselor din lemn (exclusiv mobila) Mobilier i alte activiti industriale neclasificate n alt parte Numr ntreprinderi 7280 4500 Numr mediu salariai 89444 114302 Cumulat % din totalul cifrei de afaceri Primele 5 Primele 20 5,7 6,9 18,1 24,2 Cumulat % din totalul numrului de salariai Primele 5 Primele 20 6,6 9,3 16,3 21,6

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 574.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 196 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

n industria de prelucrare a lemnului, numrul ntreprinderilor a fost la sfritul anului 2004 de 11.780, iar numrul mediu al salariailor a fost de 203.746 salariai. Se observ faptul c numrul ntreprinderilor de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) este mult mai mare comparativ cu numrul ntreprinderilor de mobil, totui n acestea din urm sunt mai muli angajai (numrul lor fiind cu 27,79% mai mare dect n industria de prelucrare a lemnului). Evoluia numrului de salariai n cele dou ramuri ale industriei de prelucrare a lemnului a nregistrat urmtoarele valori: Tab. (5.9) Numrul mediu de salariai n industria de prelucrare a lemnului Mii persoane 1990 Prelucrarea lemnului i a produselor din lemn (exclusiv mobila) Mobilier i alte activiti industriale neclasificate n alt parte 94 1995 77 2000 70 2001 70 2002 76 2003 78 2004 75

204

141

95

99

99

106

103

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 126.)

Grafic evoluia se prezint astfel:

250 200 150 100 50 0 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Prelucrarea lemnului i a produselor din lemn (exclusiv mobila) Mobilier i alte activiti industriale neclasificate n alt parte

Fig. (5.4): Evoluia numrului de salariai n industria de prelucrare a lemnului.


(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 197 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Att din tabel ct i din grafic se poate observa o variaie mai mare a numrului de salariai n ramura mobil (de la 204 mii persoane n anul 1990 la 103 mii persoane n 2004), dect n prelucrarea lemnului (de la 94 mii persoane n 1990 la 74 mii persoane n 2004). Ctigul salarial brut n octombrie 2005 n ramura prelucrarea lemnului i a produselor din lemn i plut, cu excepia mobilei a fost de 574 lei RON, iar cel net de 456 lei RON. n producia de mobil, ctigul brut a fost de 663 lei RON, iar cel net de 530 lei RON174. Aadar, industria de prelucrare a lemnului reprezint o ramur cu tradiie n Romnia, cu o pondere crescut n total industrie.

5.1.4. Tendine n industria de prelucrare a lemnului Potrivit estimrilor175 exprimate n luna noiembrie 2005 de ctre managerii societilor comerciale, pentru urmtoarele trei luni se ateapt o cretere a activitii din industrie, comerul cu amnuntul, servicii i o scdere a activitii din construcii, n raport cu lunile anterioare. Aceste evoluii preconizate se prezint grafic astfel: Evoluii Situaia economic Numrul de salariai Preuri Industrie Construcii Comerul cu amnuntul Servicii


(Surs: www.insse.ro.)

Estimrile arat o tendin pozitiv pentru volumul produciei din industria prelucrtoare (sold conjunctural +13%). Numrul de salariai va nregistra n continuare o uoar tendin de scdere (sold conjunctural 8%), iar preurile produselor industriale vor crete n perioada urmtoare (sold conjunctural +16%). Guvernul Romniei176 consider obiectivul strategic al politicii industriale creterea competitivitii i performanelor industriei romneti n context european i mondial. n acest sens, obiectivele generale ale politicii industriale sunt:
Institutul Naional de Statistic, Comunicat de pres nr. 61/7.12.2005 privind ctigul salarial n luna octombrie 2005. 175 Institutul Naional de Statistic, Comunicat de pres nr. 59/29.11.2005 privind tendine n evoluia activitii economice n perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006. 176 Guvernul Romniei Program de guvernare 2005 2008.
174

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 198 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Creterea competitivitii; Sporirea rolului cercetrii i dezvoltrii; Promovarea unui management durabil al resurselor i protecia mediului; mbuntirea pregtirii profesionale i ocuparea forei de munc. Acelai Guvern consider c aceste obiective vor putea fi atinse n condiiile n care politica industrial a Romniei va respecta principiile economiei cunoaterii adoptate la Lisabona n anul 2000. Instrumentele pentru aplicarea viitoarei politici industriale a Romniei sunt: asistena sectorial, privatizarea i restructurarea, asistena pentru export, susinerea IMM-urilor i dezvoltarea regional, accesul la informare i tratarea externalitilor. Guvernul Romniei are n vedere o serie de msuri n diferite domenii ce in de industrie dup cum urmeaz: Tab. (5.10) Msuri ale Guvernului Romniei cu privire la industrie, cuprinse n Programul de Guvernare Msuri: reevaluarea politicii n domeniul asistenei sectoriale pentru orizontul de timp 2005-2008; modernizarea rolului autoritii publice centrale n domeniul industriei; dezvoltarea pieei interne de produse industriale prin utilizarea sistemului de achiziii publice; Politica n domeniul asistenei sectoriale ncurajarea alianelor strategice pe baze tehnologice i industriale, economice sau financiare, urmrindu-se ncadrarea lor n prevederile legislative, interne i internaionale; promovarea clusterelor industriale pe principiul specializrii internaionale i complementaritii industriale cu rile UE, Central i Est Europene sau din alte zone apropiate; asistena sectorial pentru produse cu valoare adugat mare (prelucrare nalt, tehnologie complex) i cu bazin de resurse intern (cum ar fi industria mobilei i industria alimentar).
Politica comercial, exportul i investiiile strine

utilizarea facilitilor tarifare convenite prin Acordurile de liber schimb, negociate de Romnia pe plan internaional i participarea la liberalizarea comerului internaional prin negocieri comerciale multilaterale n cadrul Organizaiei Mondiale de Comer;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 199 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

creterea ponderii exporturilor romneti de produse industriale n comerul mondial prin gsirea unor nie de pia pentru acestea, n special pentru produsele cu grad avansat de prelucrare; acordarea de sprijin pentru extinderea ofertei de servicii specializate de consultan i de instruire n domeniul comerului; acordarea de garanii de risc comercial sau necomercial; programe pentru delocalizarea produciei n zone mai puin industrializate; promovarea exportului de capital; creterea volumului de investiii strine n Romnia, prin asigurarea unui climat investiional, stimulativ i predictibil. reluarea procesului de evaluare anual a domeniului n parteneriat cu reprezentanii IMM-urilor; ridicarea progresiv a procentului de alocare de resurse financiare pentru stimularea nfiinrii i sprijinirea funcionrii IMM-urilor de la 0,2% din Politica n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii PIB n prezent la 0,4% din PIB implementarea Cartei Europene privind ntreprinderile mici i mijlocii; ncurajarea iniiativei individuale, mbuntirea pregtirii manageriale prin instruire n cadrul nvmntului liceal i universitar; stimularea extinderii sistemului de subcontractare, de ctre ntreprinderi mici i mijlocii, n scopul colaborrii acestora cu mari companii industriale; asigurarea accesului la achiziiile publice; mbuntirea ofertei de servicii pentru IMM prin dezvoltarea de reele de consultan; continuarea privatizrii societilor comerciale de talie mare i mijlocie; restructurarea sectorului de stat, inclusiv prin nchideri de capaciti Politica n domeniul privatizrii i restructurrii neviabile; elaborarea unei strategii integrate privind privatizarea sectorului energetic; privatizarea societilor din industria de aprare; monitorizarea contractelor post-privatizare; lichidarea pachetelor minoritare deinute de ctre stat prin mecanisme de pia;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 200 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

modernizarea, retehnologizarea i optimizarea fluxurilor tehnologice din uniti industriale cu potenial de competitivitate, n condiiile legii; reorganizarea activitilor indirect productive (externalizri). utilizarea de noi instrumente de tratare a externalitilor mediului-permisele de mediu i licene bazate pe principiul poluatorul pltete; acordarea asistenei necesare pentru dezvoltarea de strategii de firm Politica n domeniul mediului i resurselor orientate ctre protecia mediului i a resurselor; introducerea sistemului de management de mediu ISO 14001 la nivelul operatorilor economici; sprijin pentru cazurile speciale de neconformitate pentru ntreprinderi sau zone geografice cu probleme grave de poluare; nsprirea sanciunilor pentru poluarea mediului de ctre operatorii economici. susinerea dezvoltrii activitilor i infrastructurilor specializate pentru asisten i informare n domeniul tehnologic, precum i pentru transfer tehnologic, la nivel naional i regional; Integrarea politicilor de cercetare dezvoltare i de infrastructur a calitii n politica industrial
deducerea cheltuielilor de cercetare - dezvoltare; stimularea dezvoltrii parcurilor tehnologice; dezvoltarea i susinerea pieelor n continu expansiune n cadrul promovrii

investiiilor intangibile (cultur, protecia mediului, biotehnologie, sntate, etc.); preluarea armonizat a directivelor bazate pe principiul Noii Abordri i introducerea produselor; susinerea unei politici active n domeniul calitii, axat pe dezvoltarea i optimizarea infrastructurii calitii, precum i pe stimularea implementrii de ctre operatorii economici a sistemului de management al calitii (ISO 9000).
(Surs: Guvernul Romniei Program de guvernare 2005 2008.)

procedurilor

europene

pentru

evaluarea

conformitii

Industria prelucrrii lemnului, ca ramur important a industriei romneti se aliniaz obiectivelor generale ale dezvoltrii economice a Romniei precum i obiectivelor politicii industriale.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 201 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Industria lemnului din Romnia, i desfoar activitatea i se dezvolt avnd la baz fondul forestier al Romniei, prin urmare, Guvernul rii precizeaz n documentul Politica industrial c ntregul su program de restructurare a fost conceput n principal astfel nct s asigure un mediu favorizant pentru dezvoltarea cu prioritate a industriei de mobilier, ntruct mobila este produsul care valorific n cel mai nalt grad materialul lemnos. Analiza SWOT a sectorului produciei de mobilier pune n eviden urmtoarele puncte tari: tradiia i experiena ndelungat n producia de mobilier; resurse interne de materii prime; existena unei piee i clieni tradiionali; fora de munc calificat i ieftin; diversitatea sortimentelor de produse din nomenclatorul de produse ; capacitatea mare de adaptare la cerinele pieei; gradul crescut de privatizare a sectorului. Punctele slabe ale sectorului vizeaz existena unei reele de distribuie redus pe piaa intern i lipsa unei reele proprii de distribuie pe piaa extern. Oportunitile pentru acest sector in de stabilitatea cererii pieei externe pentru mobilier si cu posibiliti de extindere n special viznd relansarea exportului ctre piaa CSI si cu prioritate ctre Federaia Rusa. Preocuparea pentru dezvoltarea serviciilor n acest domeniu va conduce la creterea cererilor de mobilier pentru bnci, magazine, colectiviti sociale, birouri etc., existnd perspectiva relansrii cererii interne. Ponderea mare a manoperei n preul mobilei n rile dezvoltate va determina o delocalizare a industriei mobilei din aceste ri ctre cele cu mna de lucru ieftina, fenomen favorabil i pentru industria mobilei din Romnia. Riscurile care pot apare n calea dezvoltrii sectorului in de asigurarea unui management i strategii de marketing corespunztoare i de dezvoltarea unei coli proprii de design pentru proiectarea mobilierului. Avnd n vedere tendinele pieei, Guvernul Romniei estimeaz ca n perspectiv n industria lemnului activitile de producie se vor orienta spre dezvoltarea urmtoarelor domenii: Industria de mobilier din lemn i n special de mobilier pentru birotica, mobilier Componente i semifabricate pentru mobila; hotelier i pentru comer;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 202 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucrii din Activitile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (n industria de MDF, PAL, Articolele de feronerie pentru mobil.

lemn, articole de uz gospodresc etc.); placi nnobilate, celuloza si hrtie); Guvernul Romniei, n cadrul documentului de Politic Industrial, a avut n vedere i aspecte legate de implementare prevederilor cuprinse n textul documentului. Astfel, complexitatea procesului de implementare a politicii industriale a necesitat din partea Ministerului Industriei i Comerului, o abordare perseverent i responsabil care s vizeze n principal trei planuri: perfecionarea cadrului instituional de gestionare/monitorizare; elaborarea unui calendar de msuri i aciuni, care s pun n practic prevederile politicii industriale; etapizarea pe termen mediu a acestor msuri i aciuni. Ministerul Industriei i Comerului a iniiat un proiect finanat de UNDP i Guvernul Elveian, asigurnd o nalt asisten pentru dezvoltarea produciei pentru export i diversificarea pieelor de export pentru industria mobilei. Ajutorul va fi acordat Institutului de Design Bucureti, Institutului Naional de Lemn i Asociaiei Productorilor de Mobil din Romnia pentru mbuntirea capacitii lor i pentru a oferi asisten tehnic micilor productori de mobil din Romnia. Programul contribuie la creterea capacitii de proiectare pn la nivelul SME, diversificnd nivelul de producie i ptrunderea pe noi piee. Pentru mobil177 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizeaz material lemnos) viziunea strategic pentru perioada 2006 2009 implic trecerea gradual ctre producia specializat cu o mai mare valoare adugat n acord cu nevoile crescnde ale consumatorilor pentru tipuri de mobilier cum ar fi: Mobilierul ecologic; Mobilierul modular creat din piese independente; Mobilier tradiional, din lemn masiv cu cioplituri i cu film de melamin; Mobilier din lemn masiv cu un design simplu i modern; Mobilier special tapiat. Acest efort de specializare implic intrarea n funciile de design i marketing, implicnd ncurajarea i ntrirea verigilor interne ntre productorul produsului final i productorii romni de materii prime. De asemenea este necesar mbuntirea tehnologiei i a productivitii la
177

Academia Romn Studiu privind industria mobilei.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 203 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

nivel de companie prin tehnologii avansate de automatizare i computerizare, o mai bun organizare a produciei, dezvoltarea de noi lanuri valorice pentru furnizarea de accesorii locale, fabricarea de materii prime pentru producie, cum ar fi adezivi i materiale de finisare se numr printre prioriti, precum i o mai competitiv adaptare a ariei curriculare a colilor la noile nevoi ale companiilor n procesul de modernizare va avea un impact major n competitivitatea sectorului. n ncercarea de a asigura o dezvoltare de durat a industriei mobilei este necesar ca sectorul s ia n calcul tendinele folosirii lemnului manifestate pe plan european i mondial. Pentru a crete competitivitatea mobilierului romnesc pe pieele strine productorii industriali vor lua urmtoarele msuri n perioada 2006 2009178: Promovarea de tehnologii curate ca parte a activitilor de modernizare i dotare cu aparatur; Extinderea folosirii sistemului informatic n activitile de producie, management, design, financiar contabile; Adaptarea aptitudinilor manageriale i de marketing la cerinele necesare pentru dezvoltarea exporturilor; Diversificarea continu a structurii produciei n conformitate cu nevoile consumatorului, lund n considerare sectoarele de specializare; nfiinarea colii de design pentru mobilier i decoraiuni interioare; nfiinarea de capaciti separate pentru fabricarea de componente de mobilier; Redotarea capacitilor existente de fabricare a produselor semifabricate i prefabricate necesare industriei mobilei; Dezvoltarea de activiti de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii produciei i promovarea unora dintre produsele eficiente; Restructurarea activitilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant; Dezvoltarea cooperrii prin sprijinirea participrii agenilor economici la trguri i expoziii internaionale; Meninerea coeziunii sociale mbuntind nivelul de pregtire profesional a personalului; Extinderea implementrii sistemului de asigurare a calitii i de certificare a conformitii produselor; Aplicarea de msuri ecologice n procesele tehnologice i mbuntirea sistemului de management al deeurilor.
178

Academia Romn Studiu privind industria mobilei.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 204 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Apreciez c atta timp ct piaa intern absoarbe doar o parte din producia de mobil, productorii trebuie s se orienteze i spre exterior i s-i asume n acest sens modalitile de cretere a competitivitii mobilierului romnesc prezentate mai sus. n concluzie putem spune c industria prelucrrii lemnului n Romnia este o industrie cu tradiie, a crei pondere n total industrie este de 5,75% (la sfritul anului 2004), avnd un numr mediu de salariai de 203.746 i un numr de 11.780 ntreprinderi.

5.2. Diagnosticul managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 5.2.1. Analiza mediului concurenial al ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului Mediul concurenial al firmei179 este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei (aceast concuren fiind mai evident n cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza mediului concurenial ocup un loc esenial mai ales n cadrul firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia. Managementul acestora pune accentul pe identificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi, funcie de atuurile firmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze esenial: pentru a identifica i evalua oportunitile i ameninrile, iar pe aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei; pentru a identifica i a evalua variantele de aciune strategic, iar pe aceast baz s se aleag strategia firmei. n analiza mediului concurenial se remarc trei mari abordri: modelul lui M. Porter; modelul filierelor (reelelor) i modelul ariei strategice. Modelul lui M. Porter se concentreaz pe analiza forelor concureniale, analiz ce are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a influena. Intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, dar este determinat n general de aceleai fore de baz. Acestea sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni; ameninrile noilor intrai;
179

Crstea Gh., op. cit., p. 24 25.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 205 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

presiunea exercitat de produsele de substituie; puterea de negociere a clienilor; puterea de negociere a furnizorilor. n cele ce urmeaz vor fi analizate forele concureniale n industria de prelucrare a lemnului: A) Rivalitatea ntre concurenii existeni Confruntai cu aceleai probleme i expui acelorai riscuri, concurenii din industria de prelucrare a lemnului lupt unii mpotriva celorlali pentru a obine poziii avantajoase, rivalitatea lor mbrcnd diverse forme, dup cum urmeaz: concuren prin pre; dispute publicitare; introducerea de produse noi; mbuntirea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. n anul 1997, n industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 ntreprinderi (4.012 n industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila i 2.679 n industria de mobilier i alte activiti neclasificate), iar n 2004 numrul lor a ajuns la 11.780 ntreprinderi (7.280 n industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila i 4.500 n industria de mobilier i alte activiti neclasificate). Aadar n 7 ani, n aceast industrie numrul ntreprinderilor a crescut cu 5.639 uniti. Concentrarea ntreprinderilor n aceast industrie se prezint n perioada 1997 2004 dup cum urmeaz: Tab. (5.11) Concentrarea ntreprinderilor n industria de prelucrarea lemnului Nr. mediu salariai 1997 Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate
4012 95795 15,6 35,0 22,2 50,1

Activiti

Nr. ntreprinderi

Cumulat n % din totalul C.A. Primele 5 Primele 20

Cumulat n % din totalul numrului de salariai Primele 5 Primele 20

2679

134567

12,6

34,4

12,0

33,0

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 206 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

1998 Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate
4331 91874 9,3 22,6 13,3 35,2

2828

124428

10,7

28,8

11,4

31,0

1999
4669 85691 9,3 22,6 13,3 35,2

2936

115594

10,8

28,8

11,4

31,0

2000
5478 89111 5,1 13,7 9,1 24,5

2887

114916

12,8

28,1

13,3

30,7

2001
5775 84941 4,0 11,0 7,9 20,5

3101

113841

10,7

23,9

12,2

28,5

2002
5931 86540 5,5 15,1 8,2 20,3

3548

114306

9,1

21,9

11,3

25,7

2003
6641 88622 6,7 17,2 7,8 19,1

3962

113395

8,5

20,3

10,5

23,4

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 207 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

2004 Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate
7280 89444 5,7 18,1 6,6 16,3

4500

114302

6,9

24,2

9,3

21,6

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005, p. 574.)

Dac lum n considerare doar numrul de ntreprinderi, atunci situaia n perioada analizat se prezint grafic dup cum urmeaz:

Numr ntreprinderi 8000 6000 4000 2000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate

Fig. (5.5): Evoluia numrului ntreprinderilor n industria de prelucrarea lemnului.


(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Aadar n perioada analizat a avut loc o cretere consistent a numrului de ntreprinderi n acest sector ceea ce a dus la intensificarea concurenei. Este interesant de analizat evoluia procentului din total C.A. deinut de primele 5 ntreprinderi (cumulat). n ceea ce privete producia de mobilier procentul deinut de primele 5 ntreprinderi cumulat din cifra de afaceri a oscilat n perioada analizat de la o valoare de 12,6% n anul 1997, la 10,7% n 1998, 12,8% n 2000 i 6,9% n 2004. Aadar procentul a sczut de la 12,6% n 1997 la 6,9% n 2004, ceea ce nseamn c puterea primelor 5 companii din acest domeniu a sczut, scderea putnd fi coroborat cu creterea numrului de companii (ntre 1997 2004 numrul a crescut cu 1.821 uniti).

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 208 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) a nregistrat variaii mai mari, procentul primelor 5 ntreprinderi cumulat dup cifra de afaceri scznd de la 15,6% (n 1997) la 4% (n 2001). n 2002 i 2003 procentul a crescut la 5,5%, respectiv 6,7%, iar n 2004 procentul a fost de 5,7%. Comparnd 2004 cu 1997 observm o scdere de aproximativ 10 procente, ceea ce nseamn c puterea primelor 5 companii din sector s-a diminuat, n primul rnd datorit creterii numrului de companii (care s-a mrit cu 3.278 uniti). Grafic situaia se prezint dup cum urmeaz:

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

6.9 5.7 8.5 6.7 9.1 5.5 10.7 5.1 12.8 10.8 9.3 10.7 9.3 12.6

Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) 15.6

Fig. (5.6): Evoluia procentului deinut de primele 5 ntreprinderi, cumulat din totalul C.A.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Acest grafic ne arat variaia raportului de fore al primelor cinci ntreprinderi i, aa cum am precizat mai sus i reiese din acest grafic, n industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) s-au produs cele mai mari variaii. O explicaie logic ar fi faptul c numrul de ntreprinderi n aceast industrie a cunoscut o cretere mult mai accentuat dect n cazul ntreprinderilor productoare de mobil (3.278 uniti fa de numai 1.821 uniti). Analiznd top 20 vom avea urmtoarea situaie:

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor 209 n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

11

24.2 18.1 20.3 17.2 21.9 15.1 23.9 28.1 22.6 22.6 28.8 28.8 34.4 35

Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila)

13.7

Fig.(5.7): Evoluia procentului deinut de primele 20 ntreprinderi, cumulat din totalul C.A.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

i atunci cnd se i-au n calcul primele 20 de ntreprinderi observm c tot n cadrul industriei de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila au avut loc cele mai radicale schimbri. Astfel n 1997 primele 20 de ntreprinderi cumulnd cifra de afaceri deineau 35,0% (din totalul cifrei de afaceri), iar n 2004 primele 20 de ntreprinderi cumulau doar 18,1% din totalul cifrei de afaceri, dup ce n 2001 ajunseser s cumuleze doar 11%. Dac se i-a drept criteriu numrul de personal atunci vom observa:

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

6.6

9.3 10.5 11.3 12.2 13.3 11.4 13.3 11.4 13.3 12 Producia de mobilier i alte activiti neclasificate Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) 22.2

7.8 8.2 7.9

9.1

Fig. (5.8): Evoluia procentului deinut de primele 5 ntreprinderi, cumulat din totalul numrului de salariai.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 210

Procentul cumulat al primelor 5 ntreprinderi din totalul numrului de salariai s-a diminuat n industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) de la 22,2% n 1997 la 6,6% n 2004, ceea ce presupune o scdere de peste 15 puncte procentuale, iar n ceea ce privete ntreprinderile prelucrtoare de mobilier procentul s-a diminuat de la 12,0% (n 1997) la 9,3% (n 2004), reprezentnd o scdere de doar 2,7 puncte procentuale.

2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

19.1 21.6 19.1 23.4 25.7 20.5 20.5 28.5 24.530.7 31 35.2 3135.2 33 50.1

Industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) Producia de mobilier i alte activiti neclasificate

Fig. (5.9): Evoluia procentului deinut de primele 20 ntreprinderi, cumulat din totalul numrului de salariai.
(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Primele 20 de ntreprinderi deineau n anul 1997 n industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) 50,1% din numrul de salariai, procentul scznd n 2004 la doar 16,3%. n industria de mobilier, top 20 deinea n 1997 33,0% din totalul salariailor, iar n 2004 21,6%. Aceasta nseamn c n industria de prelucrare a lemnului (exclusiv mobila) procentul din numrul de persoane deinut de top 20 s-a micorat cu 33,8 puncte procentuale, iar n industria de mobilier, procentul s-a modificat doar cu 11,4 puncte procentuale. n concluzie, industria de prelucrare a lemnului poate fi caracterizat printr-o concuren ridicat, datorat n principal costului sczut de intrare, iar rivalitatea n sector este puternic bazat pe pre. B) Ameninarea noilor intrai n industria de prelucrare a lemnului Noii intrai reprezint ntreprinderi care pot intra sau care au intrat deja n sectorul prelucrrii lemnului, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri din pia. n fiecare an n industria de prelucrare a lemnului au intrat pe pia noi actori astfel nct numrul ntreprinderilor s-a mrit de la an la an, intensificndu-se astfel concurena.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 211

Astfel, n perioada 1996 2004, numrul ntreprinderilor n industria de prelucrare a lemnului a avut urmtoarea evoluie: Tab. (5.12) Evoluia numrului de ntreprinderi n industria de prelucrare a lemnului Anul 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Numrul ntreprinderilor 6.141 6.691 7.159 7.605 8.365 8.876 9.474 10.603 11.780

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Aadar, aa cum am mai precizat, n toat perioada analizat a avut loc o cretere a numrului de ntreprinderi, care procentual se prezint astfel: Tab. (5.13) Creterea procentual a numrului de ntreprinderi n industria de prelucrare a lemnului Anul 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 % fa de anul precedent 100 108,95 106,99 106,22 109,99 106,10 106,73 111,91 111,10

(Surs: Anuarul Statistic al Romniei 2005.)

Cea mai mare cretere s-a nregistrat n anul 2003, cnd numrul ntreprinderilor din sector s-a mrit fa de anul precedent cu 11,91%. Cumulat, n toat perioada analizat creterea a fost de 69%.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 212

Pentru a stopa intrarea n sector exist anumite tipuri principale de bariere. Potrivit lui Porter acestea sunt180: economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile; diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia; nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate; costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; accesul la canalele de distribuie; dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia; politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector. n industria de prelucrare a lemnului se poate intra uor pe pia datorit costului sczut de intrare, ceea ce a determinat creteri substaniale ale numrului de ntreprinderi (69% n perioada 1996 2004). C) Produsele de substituie n industria de prelucrare a lemnului Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Cele mai ntlnite astfel de produse sunt: Cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul; Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important. O problem esenial care se ridic este urmtoarea: trebuie ntreprinderile s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de substituie?181 Rspunsul este c eforturile nu trebuie s se concentreze spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice bariere mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze
180 181

Porter M.E., Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 54. Crstea Gh., op. cit., p. 198.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 213

managerul ntreprinderii este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. Pentru industria prelucrrii lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce n ce mai muli adepi); tocria din aluminiu (care a nceput s nlocuiasc pe scar larg tocria clasic din lemn); uile realizate din aluminiu, fier i alte metale (ce nlocuiesc uile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce nlocuiete clasicul mobilier) sunt produse de substituie ce reprezint ameninri pentru ntreprinderile din acest sector. Totui, per ansamblu n industria de prelucrare a lemnului exist o ameninare sczut din partea produselor de substituie. D) Puterea de negociere a clienilor i a furnizorilor n industria de prelucrare a lemnului Clienii ncearc s obin anumite avantaje precum reducerile de pre, servicii mai ntinse i mai calitative intensificnd astfel rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile acestora pot avea un efect substanial asupra rentabilitii industriei de prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este funcie de puterea deinut de fiecare grup. Potrivit lui Porter, un grup de cumprtori este puternic dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii182: este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului; produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor; produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate; cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare; cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor i serviciilor cumprtorului; cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, 1980, Prentice Hall 1988, p. 123.

182

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 214

Furnizrii183 reprezint una dintre forele concureniale eseniale cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Managementul firmelor contientizeaz tot mai mult c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnztorilor, ci i celorlalte piee de pe care se asigur resursele necesare dezvoltrii, dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. Analiza strategic a pieei furnizorilor este vital n elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru c184: resursele materiale dein n costul produciei o pondere mai mare (n general peste 50% i de obicei 70 80%) i impactul pe care pot s-l aib pentru conceperea unei strategii de dezvoltare n care costul devine opiune strategic major este important; calitatea ofertei ce trebuie asigurat (n condiiile n care calitatea reprezint criteriul cel mai important n definirea competitivitii) depinde i de calitatea intrrilor. Asigurarea unei caliti n sensul ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre se cere nu poate fi conceput dect n condiiile unei activiti de asigurare cu resurse materiale eficiente i eficace, care la rndul ei nu se poate realiza n afara unor strategii de aprovizionare adecvate; orice strategie general a unei firme se dezvolt n cel puin dou strategii pariale: strategia de desfacere (vnzri) i strategia de asigurare cu resurse materiale. Un grup de furnizori devine puternic dac: este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i vinde produsele; nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate; sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor; produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Aa cum s-a putut observ n industria de prelucrare a lemnului exist foarte multe companii care-i disput poziia pe pia. Oferta lor este deosebit de variat, venind n ntmpinarea clienilor cu o gam variat de produse specifice industriei dup cum urmeaz:

183 184

Crstea Gh., op. cit., p. 139. Ibidem.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 215

Tab. (5.14) Principalele categorii de produse fabricate de ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Lemn compozit i placaje Tala, ln i fibre din lemn, rumegu Produse de dulgherie i de tmplrie. Ui i ferestre din lemn Scri din lemn Pardoseli din lemn. Parchet. Construcii prefabricate din lemn Lzi, cutii i couri din lemn pentru ambalare, depozitare i transport Lzi i cutii montate, din lemn, decorative i pentru prezentare Butoaie, butoiae, glei i cuve din lemn Forme i rame din lemn Articole din lemn pentru uz industrial Articole din lemn pentru uz neindustrial Lemn sculptat, pirogravat i lemn cu intarsii Plute i articole din plut Articole din trestie, rchit, paie, papur i lemn de bambus Mobilier de uz casnic Mobilier pentru copii Paturi, leagne i crucioare pentru copii Mobilier pentru buctrii de uz casnic Mobilier pentru grdini Mobilier din mpletituri de rchit i trestie Mobilier pentru hoteluri, restaurante, cantine i baruri Mobilier pentru coli Mobilier pentru dormitoare comune Mobilier pentru spitale i cabinete medicale Mobilier pentru sli de spectacol, complexe sportive, terminale pentru cltorii i edificii religioase Categorii de produse Cherestea, cherestea geluit, lemn cojit, tranat i impregnat

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 216

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

Mobilier pentru vapoare Mobilier pentru ateliere de desen tehnic Mobilier pentru bnci, biblioteci, arhive, muzee i camere de consiliu Mobilier i rafturi pentru industrie i laboratoare Mobilier i accesorii pentru magazine i saloane de prezentare Mobilier pentru nglobarea aparaturii i mainilor Mobilier tapiat Servicii pentru industria mobilei
(Surs: www.kompass.com.)

Pentru a realiza aceste categorii de produse, ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului apeleaz la o serie de furnizori de servicii, maini, echipamente, produse, materii prime necesare derulrii activitii n condiii optime. Principalele servicii, maini i echipamente necesare derulrii activitii n industria de prelucrare a lemnului sunt urmtoarele: Tab. (5.15) Principalele servicii, maini i echipamente necesare derulrii activitii n industria de prelucrare Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Categoria de produse sau servicii Produse din material plastic pentru industria mobilei Unelte pentru prelucrarea lemnului Maini i utilaje pentru prelucrarea cherestelei Maini pentru tierea lemnului Maini de rindeluit pentru lemn Maini de frezat i de rindeluit ciubucrii pentru lemn Maini de alezat i maini de mortezat, pentru lemn Strunguri pentru prelucrarea lemnului Maini de lefuit (sablat) pentru lemn Maini pentru deformarea lemnului Maini de mbinare a lemnului i de acoperire a suprafeelor din lemn Echipamente pentru condiionare lemnului i pentru tratamentul suprafeelor lemnoase Maini combinate pentru prelucrarea lemnului Maini speciale pentru prelucrarea lemnului

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 217

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Echipamente auxiliare pentru maini de prelucrare a lemnului Maini pentru prelucrarea lemnului portabile Unelte, dispozitive i accesorii pentru maini de prelucrare a lemnului Maini i dispozitive pentru prelucrarea plutei Servicii de uzinare a diverselor materiale, altele dect metalele i materialele plastice Uzinarea diverselor materiale, altele dect metalele i materialele plastice Acoperiri, metalizri i tratamente chimice superficiale, pentru diverse materiale, altele dect metalele i materialele plastice Manechine i machete
(Surs: www.kompass.com.)

Exist o multitudine de furnizori ce ofer servicii, echipamente i maini necesare ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului. Astfel, aceste ntreprinderi pot apela la un numr restrns de furnizori sau dimpotriv pot recurge la o politic ce are n vedere diversitate furnizorilor. Numai n domeniul mainilor necesare industriei de prelucrare a lemnului exist o mare diversitate de furnizori aa cum se poate observa din tabelul de mai jos. Tab. (5.16) Furnizori de maini pentru industria de prelucrare a lemnului Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Maini utilizate n industria de prelucrare a lemnului Maini de rindeluit pentru lemn Maini de rindeluit pe o fa pentru lemn Maini de rindeluit pe fee multiple pentru lemn Rindele de canelat (fluit) pentru lemn Maini de rindeluit la grosime pentru lemn Maini de frezat i de rindeluit ciubucrii pentru lemn Maini de frezat, orizontalele, pentru lemn Maini de frezat de profilat pentru lemn Maini de gravat n adncime pentru lemn Maini de modelat pentru lemn Maini de rindeluit ciubucrii, cu fus, pentru lemn Rindele pentru profunzime pentru lemn Maini pentru nivelarea colurilor, pentru lemn Nr. de companii care ofer aceste maini 680 392 373 89 307 792 234 348 155 29 230 57 50

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 218

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

Maini de frezat, pentru modele din lemn i cutii din miez de turnare, lemn, pentru turntorii Maini de alezat i maini de mortezat pentru lemn Maini de gurit pentru lemn Maini de gurit i alezat, orizontale pentru lemn Maini de gurit i alezat, verticale pentru lemn Maini de gurit i alezat, simple pentru lemn Maini de gurit i alezat, multiple, cu funcionare independent a axelor principale pentru lemn Maini de mortezat, cu lan i dalt, pentru lemn Maini de mortezat, cu dalt de scobit, pentru lemn Maini de mortezat cu cuit de gealu pentru lemn Maini de mortezat cu lame multiple pentru lemn Maini de mortezat cu banc pentru lemn Maini de mortezat cu unelte oscilante pentru lemn Maini de mortezat cu canal pentru lemn Maini de mortezat, pneumatice, pentru lemn Maini de rindeluit pentru gurile nodurilor din lemn Maini de lefuit (sablat) pentru lemn Maini de lefuit (sablat), cu band pentru lemn Maini de lefuit (sablat), cu disc, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), tambur, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), cu burete, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), cu pat plan pentru lemn Maini de lefuit (sablat), cu banc, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), fr centru, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), pentru canturi, muchii, pentru lemn Maini de lefuit (sablat), pentru faluri i profile pentru lemn Maini de lefuit (sablat), pentru pardoseli din lemn Maini de lefuit (sablat), vopsit i lcuit pentru lemn Maini de polizat pentru lemn Maini de lefuit (sablat) pentru lemn, dup specificaia clientului
(Surs: www.kompass.com.)

81 627 368 165 203 146 245 137 33 78 42 109 57 104 28 73 906 458 275 164 47 148 68 42 227 133 124 108 141 158

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 219

Totui atunci cnd vorbim despre furnizorii din industria de prelucrare a lemnului un loc privilegiat l ocup furnizorii de materii prime i anume furnizorii de mas lemnoas. n Romnia, aa cum am mai precizat, piaa lemnului este una monopol, deoarece oferta de lemn este controlat de un singur productor, Regia Naional a Pdurilor (Romsilva), care determin nivelul preurilor. Fa de situaiile obinuite de monopol, strategia de adaptare a Romsilva la cerinele pieei se caracterizeaz i se implementeaz ntr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilit prin planurile amenajistice n cadrul planificrii pe termen lung, inadaptabil la cererea fluctuant a pieei. Pe lng furnizorii de mas lemnoas, servicii, echipamente, maini necesare acestei industrii, exist o serie de ali furnizori la care firmele din industria de prelucrare a lemnului apeleaz i anume: furnizorii de lacuri, vopsele, cuie, feronerie, ambalaje i alte materiale necesare desfurrii procesului de producie; furnizorii de utiliti; furnizori de servicii de transport etc. Clienii ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului sunt: persoane fizice ce achiziioneaz mobilier (de uz casnic, pentru grdin etc.) i alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scri din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din plut etc.); persoane juridice ce achiziioneaz mobilier (pentru birouri, pentru uz industrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine i baruri, pentru bnci, laboratoare, magazine etc.) i alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scri din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din plut etc.); spitale ce achiziioneaz mobilier pentru spitale, cabinete medicale, laboratoare, birouri; instituii ce achiziioneaz mobilier pentru sli de curs, amfiteatre, laboratoare, biblioteci, birouri etc.; instituii publice ce achiziioneaz mobilier pentru birouri, ghiee i pentru alte activiti specifice. Aadar, furnizorii i clienii sunt dou fore competitive importante din industria de prelucrare a lemnului, caracterizai prin: furnizorii: capacitatea mare de negociere a ROMSILVA; cumprtorii: putere mare de negociere a cumprtorilor pe piaa extern i puterea redus a cumprtorilor n domeniul casnic. n concluzie, n industria de prelucrare a lemnului sunt ntlnite urmtoarele fore competitive (vezi fig. 5.10 ).

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 220

Competitorii poteniale Concuren ridicat datorat costului sczut de intrare

Cumprtori Furnizori Capacitate mare de negociere a lui ROMSILVA Competitorii din sector Rivalitate puternic bazat pe pre Putere mare de negociere a cumprtorilor pe piaa extern i puterea redus a cumprtorilor din domeniul casnic

Produse substituite Ameninare sczut din partea produselor de substituie Fig. (5.10): Forele competitive n industria lemnului.
(Surs: Studiu Academia Romn.)

Prin urmare, n acest sector exist: capacitate mare de negociere a ROMSILVA; concuren ridicat datorit costului sczut de intrare; putere mare de negociere a cumprtorilor pe piaa extern i putere redus a cumprtorilor din domeniul casnic; ameninare sczut din partea produselor de substituie; rivalitate puternic bazat pe pre.

5.2.2. Diagnosticul managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului Managementul vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie s in seama de forele competitive din industrie, adic de faptul c ROMSILVA are o capacitate mare de negociere, de faptul c exist concuren ridicat datorat n special costului sczut de

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 221

intrare, de rivalitatea puternic din sector bazat pe pre i n special de faptul c pe piaa extern cumprtorii au o putere mare de negociere, iar n domeniul casnic aceasta este sczut. n cadrul Subsistemului Vnzri al ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului sunt realizate o serie larg de activiti, dup cum urmeaz: 1. Activitatea de negociere vnzare. n cadrul acestei activiti are loc evaluarea clienilor ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clienilor poteniali, fundamentarea preului produselor rezultate n urma prelucrrii lemnului, negocierea altor modaliti de vnzare etc. 2. Activitatea de monitorizare a vnzrii. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor din lemn la clieni, monitorizarea activitilor de service, monitorizarea gradului de satisfacere a clienilor etc.; 3. Activitatea activitate. Plecnd de la aceste activiti putem spune c Subsistemului Vnzri al ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului i se pot ataa urmtoarele funcii: 1. Funcia de analiz gestiune. Este o funcie reprezentativ pentru Subsistemul Vnzri al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, deoarece prin intermediul ei se determin nevoile cumprtorilor de produse din lemn, puterea lor de cumprare precum i potenialul de producie al firmelor i capacitatea lor de a produce la nivelul, condiiile i calitatea cerinelor de consum. Prin intermediul acestei funcii se fundamenteaz planurile de vnzare ale ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, se elaboreaz sistemele de gestiune i bugetele de activitate, se identific noi posibiliti de dezvoltare a ofertei, se elaboreaz strategii de vnzare pe pia etc. 2. Funcia de depozitare. Este o alt funcie reprezentativ pentru Subsistemul Vnzri, ce are n vedere depozitarea corespunztoare a produselor rezultate prin prelucrarea lemnului. Este o funcie important, deoarece aceste produse au perioad lung de exploatare utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate i complexitate nalt. 3. Funcia de vnzare. Funcia reunete ansamblul atribuiunilor prin care se asigur trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera produciei n sfera circulaiei. Perfecionarea acestei funcii are n vedere accelerarea vnzrii produselor din lemn i de planificare i gestiune. Aceast activitate cuprinde:

fundamentarea planurilor de vnzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 222

ncasarea contravalorii lor precum i puterea unei piee sau segmente de pia la nivel naional i internaional. 4. Funcia de marketing. Funcia cuprinde atribuiunile prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor de produse din lemn i a comportamentului consumatorilor n vederea orientrii produciei de produse din lemn i de cretere a vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Pentru Subsistemul Vnzri al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului toate aceste funcii au importana lor deoarece concurena n acest sector este puternic (aa cum a reieit din subcapitolul 5.2.1) i se bazeaz n special pe pre, iar costul de intrare n sistem este unul sczut, aa c sunt anse reale ca aceasta s se intensifice. Prin urmare, managerii subsistemului trebuie s se preocupe real de activitatea de analiz gestiune, de cea de depozitare, de vnzare i de marketing, n ncercarea de a se poziiona mai bine pe pia, de a cunoate mai bine piaa i necesitile ei i n primul rnd de a intensifica vnzarea produselor din lemn. Pentru c pn la urm scopul central al subsistemului este de a vinde aceste produse sau de a face ca ele s se vnd. Managementul vnzrilor n orice sector de activitate poate fi diagnosticat n mai multe feluri. Pentru industria de prelucrare a lemnului am ales diagnosticarea pe funcii ale managementului vnzrilor, diagnosticare pe care am realizat-o n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi. 1. Funcia de planificare Este prima funcie a managementului vnzrilor ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului i const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale Subsistemului Vnzri, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Mediul concurenial al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, caracterizndu-se prin concuren puternic i prin putere mare de negociere a furnizorilor i a clienilor de pe piaa extern impune o atent planificare a activitii de vnzare. Managerul de vnzri al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului stabilete obiectivele, politicile, strategiile de marketing i criteriile de control utiliznd prognoze asupra vnzrilor, asupra profitului brut etc. Dup etapa de prognozare se ntocmete planul de vnzri. n aceast etap managerul de vnzri rspunde la anumite ntrebri precum:

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 223

Ce se vinde? se are aici n vedere gradul de absorbie pe pia a diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente n ofert, precum i cerinele de produse noi. Cui vinde? se pune accentul pe clienii actuali ai produselor din lemn ai firmei, precum i pe cei poteniali; La ce pre se vinde?- deoarece n industria de prelucrare a lemnului concurena este bazat n special pe pre, trebuie avut mare grij pentru ca acesta s fie stabilit corect; La ce costuri? avnd n vedere c ROMSILVA are o capacitate mare de negociere, fiind cam singurul furnizor de mas lemnoas, managerul de vnzri va trebui s reduc celelalte costuri, astfel nct produsele sale s fie competitive prin pre (dar asta s nu se ntmple n detrimentul calitii). Consider c funcia de planificare este esenial pentru managementul vnzrilor ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, iar pentru ca aceasta s aduc rezultatele ateptate trebuie abordat n contextul mediului concurenial al sectorului, inndu-se cont de forele competitive ale industriei de prelucrare a lemnului. 2. Funcia de organizare Organizarea activitii de vnzare n ntreprinderile de prelucrare a lemnului desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor criteriilor economice, tehnice i sociale, cu scopul realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. n cadrul acestui sector, personalul de vnzri este organizat n mai multe feluri, funcie de necesitile existente: a. Organizare pe funcii. n acest caz gruparea este fcut pe principalele funcii ale subsistemului vnzri (analiz gestiune, depozitare, vnzare, marketing). Acest mod de organizare se ntlnete atunci cnd nu exist un volum de vnzri semnificativ pentru a justifica o organizare pe produse, clieni sau piee. Organizarea pe funcii are ca obiective folosirea raional a resurselor (n special a forei de munc) n situaia dat (volum mic de vnzare) i ea se ntlnete mai ales n ntreprinderile mici de prelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 224

b. Organizarea teritorial. Este specific ntreprinderilor mari i mijlocii de prelucrare a lemnului care vnd o singur linie de produse din lemn unor clieni situai n locuri diferite. Aceast organizare este ntlnit atunci cnd exist o omogenitate mare a produselor i clienilor, iar volumul de activitate este mare. n acest caz va exista un director de vnzri pentru fiecare zon geografic (Director de vnzri Zona sud, Director de vnzri Zona central etc.). c. Organizarea pe produs. Este ntlnit atunci cnd exist un nivel mare de activitate la nivelul unor produse ce justific existena unei organizri proprii. n acest caz exist un director de vnzri pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori vnzri Mobil casnic, Director vnzri Mobil pentru birouri, Director vnzri Mobil pentru spitale, Director vnzri Cherestea. Este evident c atunci cnd firmele vnd produse diferite, cu funcii diferite, ce se adreseaz unor clieni diferii, organizarea pe produs este mai eficient dect organizarea teritorial. d. Organizarea pe clieni. Aceast organizare folosete criteriul clieni care pot fi grupai dup diferite criterii: dup tipul produselor cumprate, dup gradul de importan etc. n cazul primului criteriu se ntlnesc Directori de vnzri pentru Instituii publice, Directori de vnzri pentru Spitale, Directori vnzri pentru Magazine specializate. n cel de al doilea caz avem: Directori vnzri Mari clieni i Directori vnzri Ali clieni. Evident i aceast organizare este ntlnit n firmele ce au un volum mare de vnzri. e. Organizare mixt. Se ntlnete n acest domeniu i organizarea mixt a activitii de vnzare i anume: Organizarea pe produs, dezvoltat printr-o organizare n teritoriu; Organizare pe teritorii, dezvoltat printr-o organizare pe produs i/sau grupe de clieni. n concluzie, funcia de organizare este cea de a dou funcie a managementului vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Poate c importana acestei funcii va crete o dat cu contientizarea puterii de negociere a clienilor. Este adevrat c, clienii domestici din sector au o putere mic de negociere, totui clienii juridici, Instituiile publice i mai ales clienii externi au putere mare de negociere. n special firmele mari din acest sector sunt preocupate de funcia de organizare, totui preocuparea ar trebui extins i ctre baza piramidei (firmele mici i mijlocii).

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 225

3. Funcia de instruire a echipei de vnzri Mai ales n vnzri, activitatea de instruire este esenial, iar n acest sector instruirea este fcut folosindu-se principiile generale ale vnzrii adaptate la specificul produselor comercializate (produse prelucrate din lemn). Paii instruirii sunt generali, adaptai la specificul vnzrii produselor din lemn i constau n: identificarea necesarului de pregtire i a lipsurilor individuale; stabilirea, mpreun cu persoana implicat a obiectivelor specifice de pregtire, n termenii de standarde de capaciti, cunotine i activiti; consolidarea punctelor tari, a experienei i a aptitudinilor individuale; conceperea unui program sistemic de studiu i formare, care s fie potrivit individului; monitorizarea procesului n colaborare cu cel care face pregtirea pentru a ajusta programul dac este necesar i pentru a identifica viitoarele nevoi. n industria de prelucrare a lemnului exist mai multe metode de pregtire, dup cum urmeaz: Tab. (5.17) Metode de pregtire Antrenarea i instruirea Rotaia posturilor La locul de munc Secondare Delegarea Pregtire n cadrul firmei Proiecte Cursuri/ discuii/ demonstraii Exerciii de interpretare a unor roluri n afara locului de munc Studiu programat Studiu n grup (grupuri T) i discuii de grup Cursuri de zi/sear i alte cursuri scurte la colegii/universiti Pregtire exterioar Cursuri mai lungi la colegii/universiti Cursuri inute de consultani, institute profesionale etc. Conferine
(Surs: adaptare dup Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p. 207.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 226

Pornind de la realitatea c exist o mic capacitate de negociere a consumatorilor casnici din sector i o mare capacitate de negociere a cumprtorilor de pe piaa extern, atenia instruirii este ndreptat n acest sector n special ctre fora de vnzare de la extern. Totui, avnd n vedere c accesul n sector este uor, deoarece presupune costuri sczute de intrare, concurena crescnd de la an la an, firmele de prelucrare a lemnului vor trebui s nceap s acorde o mai mare importan acestei activiti. Firmele mari, puternice i o parte din firmele mijlocii deja au contientizat acest fenomen i n consecin i l-au asumat! 4. Motivarea forei de vnzare Motivarea forei de vnzare n ntreprinderile de prelucrare a lemnului presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vnzri cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. ntlnim i n motivarea forei de vnzare din acest sector cele patru perechi de motivare i anume: - Motivarea pozitiv i motivarea negativ; - Motivarea economic i motivarea moral spiritual; - Motivarea intrinsec i motivarea extrinsec; - Motivarea afectiv i motivarea cognitiv. Industria de prelucrare a lemnului este un sector n care veniturile sunt din pcate destul de sczute. Astfel, n octombrie 2005, ctigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrrii lemnului i a produselor din lemn i plut) i de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobil. Prin urmare acestei funcii i-ar trebui acordat mai mult atenie, lucru care va aduce cu siguran mbuntiri n activitatea de vnzare a acestui sector. 5. Controlul operaiunilor de vnzare Controlul185 constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii. n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, pentru a realiza controlul operaiunilor de vnzare, managerul compar performanele realizate cu cele planificate i analizeaz abaterile nregistrate.
185

Moldoveanu Gh. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 235.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 227

Prin urmare operaionalizarea acestei funcii presupune: Stabilirea standardelor de performan n vnzrile de produse din lemn; Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite; Stabilirea msurilor corective.

Controlul operaiunilor de vnzare este astfel o funcie foarte important deoarece permite compararea performanelor realizate cu cele planificate, putndu-se detecta eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) i eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate). n dorina de a prezenta corect i complet toate aspectele ce in de managementul vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la dou firme de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. (cu 3.650 salariai) i S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariai). Prezentarea general a S.C.ALPROM S.A i a S.C. ALPITEX S.R.L S.C. ALPROM S.A. n cele 4 decenii de experien i tradiie n prelucrarea lemnului, S.C.ALPROM S.A. a reuit s ocupe un loc de frunte printre cele mai apreciate societi similare din ar i strintate. Societatea a fost gndit, proiectat, construit i pus n funciune n anul 1965, avnd ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai nalt grad de valorificare. La nfiinare a avut n componena sa: fabrica de cherestele, fabrica de placaj, fabrica de mobil. n decursul anilor, societatea a cunoscut o continu dezvoltare, astfel c n prezent pe aceeai platform funcioneaz: 2 fabrici de cherestele, o fabric de placaj, o fabric de furnire, o fabric de PAL, o fabric de PFL, 6 fabrici de mobilier corp, o fabric de mobilier tapiat, o secie de case prefabricate din lemn i mobilier de grdin precum i instalaii de chimizare a lemnului care produc fin de lemn i drojdie furajer. n anul 1997 se nfiineaz Mobalp Furniture, specializat n producia de scaune i buctrii, i compania de exploatare forestier Alpex, iar n 2000 sunt nfiinate societile Mobtap Alprom, Alp Invest Construct, Alp Fiv i Alp Market Complex. n anul 2003 S.C.ALPROM S.A este certificat conform standardului ISO 9001/2001. n 2005 este finalizat procesul de privatizare al societii, iar n 2006 se continu consolidarea grupului ALPROM prin nfiinarea Timber Product Alprom, Furmipord Alprom i Alpstart Alprom. Societatea este amplasat n zona industrial Nord a oraului Piteti, la 150 Km deprtare de Bucureti, pe drumul european E 15 A, suprafaa ocupat fiind de 47 hectare. S.C. ALPROM S.A. are un personal de 3.650 salariai, inclusiv personalul ntreinere, administrare i cercetare proiectare. de

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 228

Societate este dotat cu linii de fabricaie, roboi pentru finisare, utilaje i instalaii modernizate, achiziionate din import: Italia, Anglia, Germania, Suedia etc. Materiile prime lemnoase sunt n totalitate indigene, consumul de mas lemnoas pe an ridicndu-se la peste 150.000 mc, fiind reprezentat de toate esenele la un grad de valorificare n produse superioare de peste 92 % . Societatea import o mare parte din materiale de finisare, feronerie pentru mobilierul corp i tapiat, materiale de acoperire pentru mobilierul tapiat, scule tietoare pentru prelucrarea lemnului. Principalii parteneri externi ai societii sunt firme din: Germania, Olanda, Frana, Belgia, Suedia, Elveia, C.S.I., S.U.A., Anglia, Norvegia, Cehia, Slovacia i altele. Cercetarea proiectarea ocup un loc important n cadrul societii i are ca obiectiv modernizarea, nnoirea tehnologiilor, crearea de produse noi, cu nalt grad de modernizare i design la nivelul consumatorilor i cerinelor de vrf. n 1996 S.C. ALPROM S.A. a devenit societate cu capital integral privat. Societatea este nmatriculat n Registrul Comercial al Camerei de Comer i Industrie a Judeului Arge sub nr. J03/31/1991, fiind luat n evidena D.G.P.S. ca societate pltitoare de TVA, avnd cod unic de nregistrare fiscal nr. R129227 din data de 30.11.1992. Capitalul social al S.C. ALPROM S.A. este de 32.197 milioane lei, mprit n 1.287.880 aciuni nominative n valoare de 25.000 lei fiecare. Structura actual a acionariatului este urmtoarea: SIF BANAT CRIANA PERSOANE FIZICE 2,9 % 97,5 %

La rndul su S.C. ALPROM S.A. este acionar la urmtoarele societi : Compania de Exploatare ALPEX S.A. Piteti, deinnd 72,2 % din capitalul social; S.C. FOREST PRODUCT S.R.L. Piteti, deinnd 49 % din capitalul social; Societatea de asigurare reasigurare ASIRAG, deinnd 10 % din capitalul social, la care este i membru fondator. S.C. MOBALP FURNITURE S.A. Piteti, deinnd 50 % din capitalul social. n conformitate cu decizia nr.108/28.06.2002 s-a confirmat de ctre C.N.V.M. ca S.C. ALPROM S.A. are caracter de societate nchisa, neputnd tranzaciona pe piaa valorilor imobiliare. Aadar, S.C. ALPROM S.A. este o societate reprezentativ pentru judeul Arge, impunndu-se prin experiena i tradiia sa n prelucrarea lemnului.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 229

S.C. ALPITEX S.R.L. S.C. ALPITEX S.R.L. a luat fiin ca urmare a iniiativei a 3 asociai specializai n sectorul industriei lemnului, mecanicii i electronicii, n anul 1993 i n prezent a devenit recunoscut n domeniul exploatrii i prelucrrii lemnului pe plan intern. Folosind utilaje mici, tehnologie proprie, munc manual certificat, rezultat din absoria personalului disponibilizat de la marile ntreprinderi de profil care deveniser nerentabile, firma a obinut posibilitatea s produc, s desfac i s obin un profit imediat, astfel c ntr-o perioad scurt afacerea a devenit rentabil, cu att mai mult cu ct profitul a fost integral reinvestit n mijloace necesare unei producii mai mari. Ulterior firma a trecut la reevaluarea potenialului financiar i uman existent, ncepnduse modernizarea si diversificarea capacitii de producie. S-au mai realizat calificarea i selectarea n mod riguros a unei pri a personalului, informatizarea evidenei de gestiune i evitarea blocajelor financiare. n momentul de fa, firma face parte dintr-un grup de companii, toate conduse de acelai consiliu director i care colaboreaz foarte bine mpreun, toate avnd n principal acelai domeniu de activitate, dar fiecare fiind specializat pe diverse piee de desfacere. Unitatea de producie a firmei ALPITEX este amplasat n localitatea Albota, sat Mare, la 15 km de Piteti, calea de acces fiind drumul european Piteti Craiova i drumul judeean Albota Mooaia. Sediul general, acolo unde i desfoar activitatea directorul general, directorul economic mpreun cu sectorul financiar contabil i unde se afl magazinul de prezentare i vnzare al firmei, este situat in Piteti, str. Sfnta Vineri, nr. 48, Judeul Arge. Este conectat la sistemul de telefonie naional, existnd 4 linii internaionale i 2 linii de telefonie mobil plus Internet prin fibr optic. Cldirea sediului este nchiriat de ctre firm, ea aparine unuia dintre asociai. Punctul de lucru este conectat la sistemul de telefonie naional prin 3 linii cu acces intern i internaional. Pe teritoriul societii de aproximativ 5,6 ha se afl cldirile care compun unitatea de producie i sunt n proprietatea firmei : 4 hale producie pe un singur nivel; 3 usctoare cherestea; 1 sediu administrativ pentru expoziie i birouri directorii tehnic i de producie; cldiri anexe.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 230

Cele patru hale de producie sunt realizate din BCA i structur metalic i au o suprafa total de aproximativ 4000 m.p.. Dintre acestea, 3 au fost construite n anul 1985 i renovate n 1997, iar una dintre hale a fost ridicat n 2001 i este realizat dup normele actuale de siguran. Investiiile realizate pentru renovarea celor 3 hale i construcia celei de-a patra au costat n jur de 6,5 miliarde lei. Cele 3 usctoare de cherestea au o capacitate total de 1100 de m de cherestea. Acestea sunt de origine italian i au fost cumprate n 1996, 1999 i 2001. n momentul de fa, firma a mai comandat un usctor de mari dimensiuni. Costul mediu al unui usctor este de 120.000 Euro. Sediul administrativ al unitii de producie este compus din parter i un etaj i este realizat din lemn. Cldirile anexe sunt compuse din 5 depozite de cherestea, o hal n care se afl un gater i nc un spaiu pentru cele 2 centrale pe lemne ale ntreprinderii realizate de ctre sectorul mecanic din 2 locomotive pe abur. Firma dispune de un generator de mare capacitate i de un transformator electric. i S.C. ALPITEX S.R.L., dei mai tnr dect S.C. ALPROM S.A., a reuit s se impun, dovad fiind rezultatele nregistrate: 39.367.103 mii lei (3.936.710,3 RON) n 2005, din vnzarea mrfurilor; 127.742.936 mii lei (12.774.293,6 RON) cifra de afaceri n 2005. Produsele oferite de S.C.ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. S.C. ALPROM S.A. are, aa cum am mai spus, ca obiect de activitate industrializarea lemnului cu cel mai nalt grad de valorificare. S.C. ALPROM S.A. produce i comercializeaz o gam diversificat de produse dup cum urmeaz: Tab. (5.18) Gama de produse S.C. ALPROM S.A. A. Mobilier : Dormitoare Programe sufragerii Camere tineret Mobilier tapiat Biblioteci Buctrii PAL PFL Placaj Cherestea fag Cherestea rinoase Cherestea diverse specii B. Produse din lemn :

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 231

Camere hotel Mic mobilier: Comode Msue Mese Scaune

Furnire Fin lemn Semifabricate Prefabricate Drojdie Furajer ( Substan nutritiv pentru animale obinut printr-un proces de chimizare a lemnului)
(Surs: www.arg.pitesti.ro.)

Produsele S.C. ALPROM S.A. pot fi observate detaliat n Anexa nr. 2. Dintre aceste produse cele mai mari vnzri nregistreaz dormitoarele (Edimburg, Francesca, Constana) i livingurile (Colonial, Mara, Elga) cu 60 70% din total vnzri. Firma va trebui s acorde n continuare o mare atenie acestor produse care se vnd bine, corelnd n acest sens producia cu vnzarea i cu politica de promovare a produselor. Pn la sfritul anului 2004, ponderea exportului n cifra de afaceri era de aproximativ 90%. Din anul 2005, pe fondul deprecierii euro i a dolarului strategia de producie i vnzare s-a modificat, astfel nct din structura de fabricaie 30% se ndreapt ctre intern, dorindu-se chiar ca procentul s creasc. S.C. ALPITEX S.R.L. i desfoar activitatea, aa cum am mai amintit n domeniul exploatrii i prelucrrii lemnului. 90% din totalul angajailor firmei lucreaz n sectorul productiv. Principalele produse ale firmei sunt: cherestele mobil - de fag (aburit, neaburit, verde i uscat) ; - tapiat (holuri 14 modele) ; - mobil corp (msue, mese, vitrine, biblioteci, dormitoare). Nomenclatorul produselor S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentat n tabelele de mai jos, iar o parte din aceste produse pot fi vizualizate n Anexele nr. 3 a, b, c, d, e, f. Tab. (5.19) Mobil tapiat Nr. crt. 1 2 3 4 Denumire produs HOL VERONA 321 EXT HOL VERONA 311 EXT COLAR VERONA 3C21 CANAPEA VERONA 3L EXT Nr. crt. 17 18 19 20 Denumire produs COLAR SAN REMO 3C21 COLAR RAVENA HOL BETA 311 HOL BETA 321

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 232

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

CANAPEA VERONA 2L FIX FOTOLIU VERONA COL VERONA LATERAL VERONA HOL ROMA 321 HOL ROMA 311 COLAR ROMA 3C21 CANAPEA ROMA 3L EXT CANAPEA ROMA 2L FIXA FOTOLIU ROMA COL ROMA LATERAL ROMA

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

COLAR MIRABELLO HOL MIRABELLO 311 HOL MIRABELLO 321 HOL TORINO 311 HOL TORINO 321 COLAR MONACO HOL MONACO 311 HOL MONACO 321 HOL ANCONA 311 HOL ANCONA 321 HOL SUMO 321

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Tab. (5.20) Mobil corp Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Denumire produs DORMITOR VERONA 4 UI GLISANTE DORMITOR VERONA 4 UI DORMITOR VERONA 3 UI DULAP 4 UI GLISANTE VERONA DULAP 4 UI VERONA DULAP 3 UI VERONA DULAP 2 UI VERONA PAT VERONA 2000x900 PAT VERONA 2000x1400 PAT VERONA 2000x1600 NOPTIER VERONA COMOD VERONA Nr. crt. 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Denumire produs LIVING MD2 BUFET CU 4 UI SI 2 SERTARE VITRIN 2 UI ETAJER COMODE COMOD MD3 COMOD MD4 COMOD DE COLT MAS DREPTUNGHIULAR 900 MASUE MASU MILANO MASU MONACO 1850 x

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 233

13 14 15 16 17 18 19

RAM OGLIND DORMITOR MADRID 4 UI DULAP MADRID 4 UI PAT MADRID 2 PERSOANE COMOD MADRID NOPTIER MADRID RAM OGLIND MADRID

32 33 34 35 36 37 38

MASU ANCONA MASU SUMO LIVING MD2 BUFET CU 4 UI I 2 SERTARE VITRIN 2 UI ETAJER COMODE

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Profitul realizat de fiecare produs n anii 2001 2005 este prezentat n tabelul (5.21), fiind suma cu care fiecare produs a contribuit la realizarea profitului total realizat din vnzarea produselor de mobil tapiat i mobil corp. Tab. (5.21) Profitul realizat de fiecare produs n perioada 2001 2005 RON
2001
0 1

2002
2

2003
3

2004
4

2005
5

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Colar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Colar Roma Colar San Remo Colar Ravena Hol Beta 311 Hol Beta 321 Colar Mirabello Hol Mirabello 311 Hol Mirabello 321 Hol Torino 311 Hol Torino 321 Colar Monaco Hol Monaco 311 Hol Monaco 321

6.104,52 21.941,20 20.083,50 12.002,52 42.553,20 30.232,00 14.878,35 17.453,70 6.114,60 29.608,31 4.631,44 -

3.337,20 10.968,00 10.010,40 6.096,00 19.014,60 8.955,20 7.936,00 2.332,00 6.315,70 2.430,20 9.702,80 1.417,60 2.812,48 1.120,60 2.005,90 345,42

2.505,15 3.792,4 10.479,43 3.201,50 9.124,69 5.413,13 2.425,56 1.555,50 2.330,27 2.303,62 754,04 2.446,37 1.578,24 5.679,74 1.689,34 151,36 3.477,82 627,41

2.989,31 7.646,20 13.363,62 2.070,40 10.814,56 4.956,98 6.079,00 2.337,89 4.628,80 2.260,01 710,98 5.777,66 231,48 3.975,97 2.041,31 998,98 11.618,42 4.946,12

3.772,52 9.093,16 6,491,36 1.045,00 5.996,12 1.645,41 1.591,20 878,40 2.863,20 1.489,60 2.069,35 2.741,78 3.222,22 1.564,00 6.156,43 5.943,30

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 234


0 1 2 3 4 5

Hol Ancona 311 Hol Ancona 321 Dormitor Verona 4 ui Dormitor Verona 3 ui Dormitor Madrid 4 ui Living MD2 Bufet cu 4 ui Etajer 77 Msu Milano Msu Monaco Msu Ancona

26.785,44 33.677,06 137,10 396,00 2.155,43 -

8.466,90 8.760,00 2.545,20 270,40 1.570,40 594,50 -

829,16 341,47 11.238,79 8.003,92 443,33 4.643,98 1.533,97 423,09 1.068,32 799,70 -

9.949,92 1.862,95 36.008,20 49.213,50 7.970,69 447,55 649,60 422,82 773,40 913,21 809,91

12.185,02 1.508,10 23.247,80 25.211,25 12.639,68 744,55 952,00 195,75 1.006,00 3.350,00 1.143,90

n urmtoarele grafice este prezentat compoziia profitului pe ani, compoziie realizat din suma profitului pe produse pe fiecare an n parte. Din grafice se observ c profitul n primii ani a fost compus n mare parte din dormitoare i din holurile Verona 311, Mirabello 311 i Roma 311.

2001

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Coltar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Coltar Roma Coltar San Remo Hol Beta 311 Hol Beta 321 Hol Mirabello 311 Hol Mirabello 321 Dormitor Verona 3usi Dormitor Madrid 4usi Etajera Masuta Milano Masuta Monaco

Fig. (5.11): Compoziia profitului n anul 2001.


(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 235

2002

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Coltar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Coltar Roma Coltar San Remo Coltar Ravena Hol Beta 311 Hol Beta 321 Hol Mirabello 311 Hol Mirabello 321 Hol Torino 311 Hol Torino 321 Hol Monaco 311 Hol Monaco 321 Dormitor Verona 4usi Dormitor Verona 3usi Living MD2 Etajera Masuta Milano Masuta Monaco

Fig. (5.12): Compoziia profitului n anul 2002.


(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

2003

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Coltar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Coltar Roma Coltar San Remo Coltar Ravena Hol Beta 311 Hol Beta 321 Coltar Mirabello Hol Mirabello 311 Hol Mirabello 321 Hol Torino 311 Hol Torino 321 Coltar Monaco Hol Monaco 311 Hol Monaco 321 Hol Ancona 311 Hol Ancona 321 Dormitor Verona 4usi Dormitor Verona 3usi Dormitor Madrid 4usi Living MD2 Bufet cu 4 usi Etajera Masuta Milano Masuta Monaco

Fig. (5.13): Compoziia profitului n anul 2003.


(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 236

2004

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Coltar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Coltar Roma Coltar San Remo Coltar Ravena Hol Beta 311 Hol Beta 321 Coltar Mirabello Hol Mirabello 311 Hol Mirabello 321 Hol Torino 311 Hol Torino 321 Coltar Monaco Hol Monaco 311 Hol Monaco 321 Hol Ancona 311 Hol Ancona 321 Dormitor Verona 4usi Dormitor Verona 3usi Dormitor Madrid 4usi Living MD2 Bufet cu 4 usi Etajera Masuta Milano Masuta Monaco Masuta Ancona

Fig. (5.14): Compoziia profitului n anul 2004.


(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

2005

Hol Verona 321 Hol Verona 311 Coltar Verona Hol Roma 321 Hol Roma 311 Coltar Roma Coltar San Remo Coltar Ravena Hol Beta 311 Hol Beta 321 Hol Mirabello 311 Hol Torino 311 Hol Torino 321 Coltar Monaco Hol Monaco 311 Hol Monaco 321 Hol Ancona 311 Hol Ancona 321 Dormitor Verona 4usi Dormitor Verona 3usi Dormitor Madrid 4usi Living MD2 Bufet cu 4 usi Etajera Masuta Milano Masuta Monaco Masuta Ancona

Fig. (5.15): Compoziia profitului n anul 2005.


(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 237

n concluzie, se poate observa c n 2004 i 2005, produsele de baza ale companiei sunt dormitoarele Verona care aduc mpreun aproximativ 35% din profitul total al companiei din vnzarea produselor prezentate. Se poate observa c a sczut cota holurilor Verona i Roma, dar a ctigat puternic n profit holul Ancona 311 care s-a vndut foarte bine n ultimul an. n acelai timp gama de produse s-a diversificat. Se presupune c n viitorul apropiat cota de profit a dormitoarelor va rmne constant, dar ntreprinderea trebuie s se bazeze n realizarea profitului pe o gama mai restrns de produse deoarece n acest moment sunt foarte multe produse care aduc un profit redus, dar necesit o for de munc mare i resurse consumate multe, neoferind personalului oportunitatea de a se specializa pe un anumit produs pentru a-l perfeciona i a reduce costurile. Trebuie marat n continuare pe produsele care au vnzrile cele mai ridicate, impunndu-se renunarea la cele cu vnzri reduse, chiar cu riscul de a renuna la nite produse tradiionale ale firmei i chiar ale pieei. Prin urmare trebuie corelat mai bine producia cu vnzarea i cu profitul nregistrat de fiecare produs n parte pentru ca firma s se axeze pe acele produse cu adevrat competitive. Diagnosticarea economico financiar S.C. ALPROM S.A. a nregistrat n perioada 1998 2005 urmtoarele valori n ceea ce privete cifra de afaceri: Tab. (5.22) Evoluia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A RON Anul 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 C.A. 14.432.880,2 18.770.070,5 29.044.880,0 38.041.230,3 52.062.709,8 63.427.995,2 74.704.986,7 94.675.502,6
(Surs: S.C. ALPROM S.A.)

Evoluia profitului brut i a celui net a nregistrat urmtoarele valori:

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 238

Tab. (5.23) Evoluia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A RON An 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Profit brut 1..374.438,8 2.145.659,0 4.491.349,4 2.964.435,0 3.498.741,4 4.367.342,2 5.057.219,9 7.915.354,6 Impozit pe profit 725.027,0 861.508,6 149.514,7 369.781,3 394.705,4 471.475,3 835.058,2 1.937.399,2
(Surs: S.C. ALPROM S.A.)

Profit net 649.411,8 1.284.150,4 2.996.202,3 2.594.653,7 3.104.035,7 3.895.866,9 4.222.161,3 5.977.955,4

Aadar, n perioada analizat societatea a nregistrat creteri ale cifrei de afaceri, ajungnd ca n anul 2005 aceasta s fie de 946.755.026 mii lei vechi (94.675.502,6 RON) . n toat perioada S.C. ALPROM S.A. a nregistrat profit, iar acesta a fost n continu cretere. n anul 2005 profitul net a fost de 59.779.554 mii lei vechi (5.977.955,4 RON) (cu 17.557.937 mii lei vechi (1.755.793,7 RON) mai mare dect n 2004). Prin urmare situaia economico-financiar a S.C. ALPROM S.A. se prezint destul de bine, rezultatele activitii crescnd de la an la an. S.C. ALPITEX S.R.L. a nregistrat urmtoarele rezultate n perioada 2001 2005: Tab. (5.24) Rezultatele nregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. RON 2001 Vnzri de mrfuri Cifra de afaceri Rezultatul exploatrii nainte de impozitare VAB Rezultatul net al exploatrii
590.114,80 4.195.084,10 342.378,10 1.905.560,40 268.766,81

2002
1.058.012,20 4.959.515,00 57.509,20 2.525.053,90 45.144,72

2003
1.687.091,00 7.991.152,00 71.776,30 3.794.355,40 56.344,40

2004
3.058.836,50 11.929.293,80 265.246,90 6.189.620,60 208.218,82

2005
3.936.710,30 12.774.293,60 111.916,50 7.148.900,40 87.854,45

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 239

Rezultatele nregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. reliefeaz faptul c activitatea acestei societi este mult mai restrns dect cea a S.C. ALPROM S.A. (lucru normal avnd n vedere c S.C. ALPROM S.A. are 3.650 salariai n timp ce S.C. ALPITEX S.R.L. doar 220 salariai). Totui S.C. ALPITEX S.R.L a nregistrat creteri la vnzarea de mrfuri, la cifra de afaceri ct i la profit, ajungnd ca n anul 2005 s nregistreze o cifr de afaceri de 127.742.936 mii lei vechi ( 12.774.293,6 RON) i un profit de 878.544 mii lei vechi (87.854,4 RON). Personalul specializat al S.C. ALPITEX S.R.L. a calculat urmtoarele rate ale rentabilitii comerciale: Tab. (5.25) Analiza ratelor rentabilitii comerciale 2001 Rata EBE Rata marjei brute Rata marjei nete Rata marjei brute de exploatare Rata marjei nete de exploatare Rata marjei asupra valorii adugate % Rata rentabilitii comerciale n funcie de producia vndut 0.309 0.088 0.069 0.082 0.064 68% 18% 2002 0.343 0.024 0.023 0.012 0.009 67% 7% 2003 0.369 0.012 0.009 0.009 0.007 78% 3% 2004 0.428 0.018 0.013 0.022 0.017 82% 4% 2005 0.454 0.011 0.009 0.009 0.007 81% 3%

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

n urma analizei s-au desprins urmtoarele aspecte: Pentru perioada analizat, rata excedentului brut de exploatare a fost n cretere continu ceea ce nseamn c firma are posibilitatea financiar de rennoire rapid a echipamentelor de exploatare ale ntreprinderii. Creterea excedentului brut de exploatare semnific o cretere a productivitii ntreprinderii. Rata marjei brute de exploatare este ntr-o scdere continu deoarece creterea cifrei de afaceri este mai rapid dect ceea a rezultatului exploatrii nainte de impozitare, deoarece cheltuielile de exploatare ale firmei au crescut, ca pondere, n valoarea cheltuielilor totale; excepie a fcut anul 2004 cnd a avut loc o mica cretere, datorata faptului c rezultatul brut din exploatare a crescut mai mult dect cifra de afaceri n 2004 fa de 2003.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 240

Profitul pe care l nregistreaz firma n perioada pentru care s-a efectuat analiza se situeaz pe un trend descendent, fapt confirmat i de evoluia descresctoare a rezultatului brut, dup deducerea cheltuielilor de exploatare. Se spera ca o infuzie de capital ar ajuta la refacerea firmei i la revenirea sa la un profit asemntor cu cel din 2000. Rata marjei asupra valorii adugate a fost n cretere i a ajuns la valorare de 81% n ultimul an. Aceast valoare reflect rezultatul brut de care dispune ntreprinderea dup deducerea cheltuielilor de exploatare pentru un leu valoare adugat. n urma scurtei diagnosticri economico-financiar putem observa c ntre cele dou firme exist diferene semnificative de scar, iar dac ar fi s lum drept criteriu valoarea cifrei de afaceri n anul 2005, am putea spune c activitatea S.C. ALPROM S.A. a fost de 7,41 ori mai intens dect cea a S.C. ALPITEX S.R.L.. Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Pentru a surprinde corect managementul vnzrii n aceste dou ntreprinderi se impune a fi mai nti stabilite punctele tari, punctele slabe, oportunitile i pericolele, realizndu-se n acest sens o analiz SWOT a celor dou societi. Tab. (5.26) Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX SRL S.C. ALPROM S.A. Existena pieei externe de desfacere, avnd ca puncte terminus state din Europa, ct i din America, Africa i Asia. Principalele centre de export ale societii PUNCTE TARI sunt: Germania, Frana, Olanda, S.U.A., Anglia, Belgia, Italia, Siria, Maroc etc.; Poziie pe piaa intern a productorilor de mobil i produse din lemn, cu tendine de mbuntire a acesteia; Posibilitile de asigurare a bazei materiale i un grad de dotare cu maini i utilaje care permit adaptarea rapid la cerinele clienilor (ndeosebi externi); S.C. ALPITEX S.R.L. Producia este vndut att prin magazinul propriu de mobil ct i ctre o reea bine organizat n timp de distribuitori din toat ara datorit experienei ctigate de-a lungul timpului n producia de mobilier; Datorit utilajelor de prelucrare primar a lemnului pe care firma le are n dotare i datorit echipei de tiere, se reuete asigurarea necesarului de materie prim (cherestea) n regie proprie la preuri avantajoase;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 241

Gam larg de produse din lemn, datorit caracterului de combinat integrat (de la prelucrarea primar a buteanului i pn la obinerea de produse finite), la un nivel calitativ ridicat cu un grad nalt de valorificare a materiei prime lemnoase i cu pondere semnificativ a valorii adugate; Societatea dispune de personal cu experiena i vechime n producia de mobilier i produse din lemn. Ponderea cea mai mare a personalului este cuprins ntre limita de vrst 25-35 ani, ceea ce asigur societii o rezerv de for de munc viitoare; Caracterul integrat al S.C. ALPROM S.A. genereaz un ciclu de fabricaie care se ntinde pe o perioad lung de aproximativ 5,6 luni, fapt ce atrage dup sine, apariia incert a unor decalaje temporare ntre fluxurile de fonduri reale PUNCTE SLABE pentru producie i fluxurile financiare. n acest fel necesarul de fond de rulment ca parte a necesarului de finanare a produciei, neasigurat n totalitate de sursele de finanare proprii pe care le are Alprom-ul, creeaz dezechilibre financiare temporare (lipsa temporar de lichidate), cu toate eforturile manageriale fcute pentru a prentmpina sau diminua efectul negativ al acestora, efect accentuat i de dezechilibrele financiare din economia rii.

mprumuturile prin care firma a reuit s ptrund pe pia au fost returnate ntrun timp scurt, iar n acest moment firma se autofinaneaz; Datorit produciei relativ ridicate, firma reuete s se menin sub nivelul preurilor competitorilor si; Firma folosete centrale termice pe lemn unde se ard deeurile din prelucrare nefolosind reeaua de gaz metan, reducnd astfel costurile; n prezent se are n vedere montare unei turbine eoliene pentru reducerea costurilor cu energia electric.

Utilajele existente n fabric, sunt n mare parte uzate fizic, dar mai ales moral, i nu permit realizarea nivelului solicitat de producie pentru produse la standardele impuse pe pieele externe, iar muncitorii sunt n mare parte necalificai; Se folosete o reea de distribuitori n ar care nu sunt ntotdeauna motivai suficient pentru a promova exclusiv produsele firmei; Pia slab, putere redus de cumprare a populaiei din interiorul rii; Nu sunt organizate cursuri de reconversie sau formare profesional; nu exist o strategie de dezvoltare n teritoriu.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 242

Aceste dezechilibre financiare pot fi eliminate prin: - reducerea ciclurilor de fabricaie la toate produsele prin ncadrarea ntr-un sistem riguros de organizare tehnic i tehnologic; - redimensionarea stocurilor tehnice la materii prime i materiale care s creeze fluena tehnologic i ritmicitate; - creterea vitezei de rotaie a stocurilor de produse finite i mrfuri, producie strict corelat cu cererea de pia; - reducerea timpilor de formare a partizilor comerciale ce urmeaz a se livra, pentru a se elimina timpii de staionare n depozitele finale. Inexistenta unei reele de distribuie a mobilei si a produselor stratificate din lemn n marile orae ale ri ; Dependena direct a majoritii produselor S.C. ALPROM S.A. de puterea de cumprare a populaiei, care genereaz stocuri la produse finite i mrfuri n general. n condiiile n care restrngerea pieei interne este o dominant actual a economiei ri, principiul sezonalitii vnzrilor sub influena cererii i ofertei nu se poate aplica n 2006 pentru o programare lunar a vnzrilor, de care s se in seama n programarea lunar a produciei;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 243

Apelarea la intermediari, dar numai pentru ptrunderea pe noi piee externe, n acest caz riscurile suportate direct de ctre societate fiind mai redus; Relansarea comerului cu C.S.I., care ar putea absorbi o mare parte din gama de mobilier produs de societate, dar numai n condiii de garantare a plilor de ctre importatori; OPORTUNITI Cucerirea pieei Chinei innd seama de particularitile acesteia; Dezvoltarea mobilierului combinat (lemn metal sau lemn i alte materiale combinate) i multifuncional, n vederea cuceririi de noi piee; Modernizarea centralei termice i a instalaiilor de transport cu un efort investiional propriu redus; Cererea intern i extern crescnd de P.F.L. creeaz oportunitatea modernizrii fabricii de P.F.L. n vederea reducerii costurilor de fabricaie, creterii calitii produsului finit i diversificrii sortimentale (P.F.L. emailat i caerat) ; Lipsa facilitilor bancare : - dobnzi atractive; - perioada de rambursare mai mare; - perioada de graie mai mare de un an. PERICOLE Liberalizarea inexistena exportului de lemn, controlului asupra Lipsa facilitilor bancare : - dobnzi atractive; - perioada de rambursare mai mare; - perioada de graie mai mare de un an. Adaptabilitatea la normele europene de Interzicerea exportului de cherestea; Limitarea exploatrilor forestiere; Lipsa forei de munc calificate. S.C. ALPITEX S.R.L. a ctigat n ultimul timp 2 proiecte de finanare externe din resurse europene de tip PHARE, permindu-i astfel s achiziioneze utilaje de ultim generaie care s-i ajute la o productivitate crescut; Cucerirea de noi piee externe; Mrirea produciei de P.F.L., datorit cererii crescnde a acesteia pe cele dou piee (intern i extern); Modernizarea desing-ului i utilizarea mobilierului combinat.

preului mediu;

pentru masa lemnoas pe picior, nescoaterea la licitaie a butenilor de calitate superioar pentru furnir tehnic i estetic, dificulti n aprovizionare cu materie prim de calitate i la un nivel al preurilor acceptabil.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 244

n continuare vom analiza managementul vnzrilor n cele dou ntreprinderi pe baza funciilor managementului vnzrilor: Funcia de previziune a managementului vnzrii la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Funcia const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale Subsistemului Vnzri, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. La S.C. ALPROM S.A. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa managerial stabilete obiectivele innd cont de urmtoarele criterii: 1 piaa de desfacere; 2 clieni tradiionali i poteniali clieni; 3 raport pre /calitate/produs. 1. Referitor la obiectivele legate de pia de desfacere, S.C. ALPROM S.A urmrete meninerea pe pieele existente, n actuala recesiune economic i intrarea pe piee prin satisfacerea cererii de pia, astfel: 1.a. Meninerea pieei franceze prin: - consolidarea relaiilor cu clienii tradiionali; - continuarea i consolidarea colaborrii ncepute n anii anteriori; - contracte cu noi firme. 1.b. Recucerirea pieei germane innd cont de recesiunea economic i de schimbrile structurii cererii survenit pe aceast pia: - tendina de dispariie a mobilierului rustic pe stejar; - apariia mobilierului modern din alte esene: mesteacn, tei, anin, plop; - mobilier modern folosind: pal caerat, rame din aluminiu, geam sablat. 1.c. Cucerirea pieei engleze care ofer avantajul unor preuri cu minim 10% n plus pentru acelai produs fa de alta pia. Mobilierul specific acestei piee este: - rustic pe rinoase + MDF 1.d. Consolidarea pieei americane : - dezvoltare afacerilor cu firmele existente; - contracte cu noi firme.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 245

1.e. Stabilizarea pieei C.S.I. prin normalizarea problemei plilor. Este piaa care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. ALPROM S.A.. 1.f. Descoperirea pieelor pentru mobilierul tapiat n vederea acoperirii cu contracte i la acest gen de mobilier. 1.g. Gsirea pieelor resurs, respectiv piee de materii prime i materiale, cu abordare eficiena sub raport calitate pre. 2. Referitor la obiectivele legate de clieni, S.C. ALPROM S.A. promoveaz urmtoarea politic: 2.a. Pstrarea clienilor tradiionali i dezvoltarea cu acetia a noi programe de fabricaie, fapt pentru care se poart n permanen tratative n vederea ofertrii de noi produse, executrii de noi prototipuri care n final s se concretizeze n comenzi noi pentru producia n serie. 2.b. Atragerea de noi clieni. Pentru acest motiv S.C. ALPROM S.A acioneaz astfel: - particip la trguri internaionale de mobil de la Paris, Koln, Birmingham, Bucureti, att cu standuri proprii ct i prin intermediari; i face reclam prin cataloage, pliante, afie i mai nou prin intermediul INTERNET-ului. 3. Referitor la obiectivele legate de pre /calitate/produs la S.C. ALPROM S.A: 3.a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor i se cer majorri de pre pentru cele nerentabile sau cu rentabiliti sub cele propuse prin planul de afaceri. 3.b. Se tinde spre eliminarea pe ct posibil a tuturor reclamaiilor privind calitatea. 3.c. Se creeaz modele proprii n vederea promovrii mrcii produselor i asigurrii exclusivitii modelelor S.C. ALPROM S.A.. 3.d. Se urmrete ncheierea de contracte coninnd comenzi cu cantiti mari din acelai sortiment la nivel de an, n vederea rentabilizrii produsului i reducerii numrului de sortimente impuse de clieni. 3.e. Se urmrete pstrarea pe un termen ct mai lung a modelelor deja existente n producia de serie, prin livrarea aceluiai produs ctre mai muli parteneri care nu se ntlnesc pe aceeai pia de desfacere, de exemplu Piaa Est Piaa Vest, sau ctre parteneri de pe aceeai pia (piaa Vest) care nu ridic probleme din punct de vedere al exclusivitii pe pia, precum

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 246

Germania Slovacia, Germania Belgia, Frana Polonia, Frana Cehia. Acest lucru conduce la folosirea tehnologiilor existente diminund astfel costurile de producie i crescnd rentabilitatea produselor. De planificarea activitii de vnzare la S.C. ALPITEX S.R.L. se ocup eful Departamentului Vnzri, coordonat de echipa managerial i n primul rnd de Directorul Comercial. Fiind o firm mai mic, iar activitatea de vnzare fiind una esenial, de ea se preocup toat conducere superioar a firmei. Principalul obiectiv al Subsistemului Vnzri are n vedere creterea vnzrilor att la intern ct i la extern, prin cucerirea de noi piee i intensificarea tranzaciilor pe cele existente. S.C. ALPITEX S.R.L. are la extern parteneri din ri precum Armenia, Ungaria, Elveia, Croaia, Egipt, China, iar la intern parteneri din Piatra Neam, Trgovite, Rmnicu Vlcea, Bistria Nsud etc. Principalul obstacol n calea intensificrii relaiilor cu pieele externe este dat de faptul c utilajele folosite au o productivitate sczut, iar calitatea obinut nu este ntotdeauna foarte bun. mbuntirea calitii produselor, odat cu optimizarea raportului pre /calitate/produs este un obiectiv esenial al S.C. ALPITEX S.R.L., ce va aduce cu sine intensificarea tranzaciilor comerciale. Pentru a atrage clieni noi S.C. ALPITEX S.R.L. desfoar activiti promoionale prin cataloage, brouri, pliante, reclame n mass media. Totodat, convini fiind de amploarea fenomenului informaional i de potenialul acestui mijloc de promovare, firma are construit propria pagin web, astfel c n orice moment, din orice col al lumii, un potenial client poate s vizioneze produsele intrnd pe www.alpitex.ro. Pieele pe care firma acioneaz n prezent sunt n cretere i datorit faptului c raportul calitate / pre pe care l ofer produsele sale este mai mult dect tentant. Strategia de marketing const n diversificarea pieelor de desfacere, astfel nct o eventual scdere a cererii pe o anumit pia s nu o afecteze n mod semnificativ. Creterea productivitii, dublat de o bun calitate a produselor va crea premisa creterii vnzrilor. n felul acesta poziia firmei pe pia se va consolida, iar potenialul financiar al firmei va crete, cu consecine directe asupra creterii locurilor de munc i a pachetului salarial oferit. n momentul de fa, prin magazinul de desfacere propriu, firma ofer un sistem de rate prin intermediul BRD Group Societe General, iar contractele se pot ncheia direct n magazin. Astfel, firma are un avantaj competiional deoarece este singura care folosete acest sistem n domeniul su de activitate.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 247

Se mai ofer servicii de garanie (un an de la data cumprrii) i post garanie la domiciliu pe raza oraului Piteti i n Bucureti. De asemenea, transportul la domiciliu este gratuit pe o distan de maxim 15 km de sediul firmei. Prin urmare, funcia de planificare este mult mai complex la S.C. ALPROM S.A. comparativ cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dac avem n vedere c ntre cele dou firme exist diferene de mrime, activitate, personal etc., diferene ce sunt evident n favoarea S.C. ALPROM S.A. Funcia de organizare a managementului vnzrii la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. n conformitate cu statutul societii, conducerea S.C. ALPROM S.A. este asigurat de ctre: a. Adunarea General a Acionarilor; b. Consiliul de Administraie; c. Comitetul de Direcie; d. Preedintele Consiliului de Administraie e. Conducerea executiv. Organigrama S.C. ALPROM S.A. este prezentat n Anexa nr. 4. Din organigram se observ c activitatea de vnzare se realizeaz prin intermediul a dou departamente: Departamentul Export i Departamentul Vnzri, departamente conduse de doi directori distinci. Aadar exist departamente distincte pentru vnzarea produselor la extern i intern, fiecare din aceste departamente beneficiind de personal specializat pe cele dou piee: extern i intern. Ponderea exporturilor prin comisionari era pn la sfritul anului 2004 de 80%, iar ncepnd cu anul 2005 aceasta a sczut vertiginos pn la 20%. Aadar, n momentul de fa 80% dintre vnzrile la extern se realizeaz direct, fr intermediul comisionarilor. Comisionarii S.C. ALPROM S.A. sunt firme cu sediu n Romnia, nfiinate de beneficiarii finali. Dup cum reiese din Anexa nr. 4, S.C. ALPROM S.A. are magazine de desfacere n cinci orae din Romnia: Bucureti, Braov, Piteti, Cluj i Constana. Din discuiile purtate cu personalul de specialitate al S.C. ALPROM S.A. a reieit faptul c Departamentul Vnzri nu este nc foarte bine organizat (el fiind de altfel un departament nou nfiinat) i c, n momentul de fa se fac eforturi pentru mbuntirea lui. Aceast

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 248

mbuntire trebuie ns repede realizat, mai ales datorit faptului c, aa cum am mai precizat, strategia de vnzri a S.C. ALPROM S.A. s-a schimbat i se ncearc creterea vnzrilor interne i creterea ponderii lor n total vnzri. Datorit faptului c pn n 2005 vnzrile externe reprezentau aproximativ 90% din total vnzri, produsele S.C. ALPROM S.A. sunt mai cunoscute pe plan extern dect pe cel intern. i n ceea ce privete politica de promovare Departamentul Vnzri dorete o reformulare a strategiei, un prim pas fiind deja fcut, din martie 2006 S.C. ALPROM S.A. fiind promovat la Kiss F.M. i PRO TV Piteti. De asemenea S.C. ALPROM S.A. particip sub nume propriu prin nchirieri de spaiu la toate trgurile de mobil din Romnia, precum i la trgurile de cas din Olanda, Anglia, Germania, Frana i Ucraina. La extern S.C. ALPROM S.A. particip la trguri prin intermediul firmelor cu care lucreaz i prin A.P.M.R. (Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia). Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L. este prezentat n Anexa nr. 5. Din organigram rezult faptul c Departamentul Vnzri este subordonat directorului comercial. Activitatea de vnzare, aa cum am mai amintit vizeaz cele dou piee: intern i extern. Pe piaa extern firma export prin intermediul comisionarilor cu care are ncheiate contracte ferme de care se ocup Departamentul Contracte. Prin intermediul S.C. Wool Worth Reia firma export mobil n Croaia, prin S.C. Framsilver Holding, S.C. Sinorom i S.C. 94 Bitex Trading firma export cherestea n Egipt, China, respectiv Liban. De asemenea firma, prin intermediul S.C. ALPITEX INTERNAIONAL export direct mobil pe piaa extern. Pe piaa intern, S.C. ALPITEX S.R.L. a avut n anul 2004 contracte cu o serie de parteneri interni, dup cum urmeaz: Tab. (5.27) Principalii parteneri pe piaa intern Numele si adresa clientului S.C. Compania Piaf S.R.L. Iai, str. Clopotari, nr. 7 S.C. Sebastien S.R.L. Piatra Neam, str. Unirii, nr. 9 S.C. Quadra Invest S.R.L. Trgovite, Dmbovia S.C. Sinorom S.R.L. Rmnicu Vlcea, Str. Mihai Eminescu, nr. 24 S.C. Framsilver S.R.L. Bistria Nsud, str. Decebal, nr. 52, sc. B, et. 4, ap. 38 Forma de proprietate privat privat privat privat privat Valoarea tranzaciilor (echivalent n EURO) 4.218 3.579 30.569 25.335 54.546

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 249

De asemenea S.C. ALPITEX S.R.L. are magazin de prezentare n Piteti prin intermediul cruia sunt oferite clienilor produse ce se difereniaz de produsele principalilor competitori (S.C. VASICOS S.R.L. Piteti, S.C. ALPROM S.A. Piteti i S.C. FORESTAL Stlpeni) prin pre, produsele S.C. ALPITEX S.R.L. fiind mai ieftine. n concluzie, la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncionaliti ale acestei funcii, recunoscute, mare parte dintre ele chiar de ctre reprezentaii societilor. Dac doresc s menin i s creasc vnzrile, mbuntirea acestei funcii ar putea reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, aa cum am mai precizat, organizarea n vnzri este esenial. Funcia de instruire a personalului de vnzri la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Dei ambele societi sunt contiente de importana instruirii n activitatea de vnzare, sunt totui destul de deficitare la acest capitol. Att S.C. ALPROM S.A. ct i S.C. ALPITEX S.R.L. utilizeaz n special instruirea la locul de munc. Totui S.C. ALPROM S.A. apeleaz i la instruirea n afara locului de munc, beneficiind n acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizeaz cursuri de instruire pentru diferite nivele. Pe viitor ns, ambele firme i doresc intensificarea acestei funcii, convinse fiind de importana pe care aceasta o are n activitatea de vnzri. Opinia mea este c multe succese sau probleme n activitate pleac de la aceast funcie de instruire, mai ales datorit faptului c vnzarea implic contactul uman. Aadar, este problema fiecrei firme dac dorete s nregistreze succese (investind astfel n instruirea personalului) sau eecuri (neacordnd astfel importan instruirii). Funcia de motivare a forei de vnzare la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. La ambele firme veniturile personalului de vnzri depind de volumul vnzrilor. La S.C. ALPROM S.A. personalul din magazin este remunerat funcie de vnzrile din magazin, iar cellalt personal care se ocup cu vnzarea are un salariu fix la care se adaug un procent din profitul realizat din ncasrile din luna respectiv.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 250

La S.C. ALPITEX S.R.L. personalul are un salariu fix la care se adaug un procent din vnzri. Totui la ambele firme personalul de vnzri de la extern are venituri mai mari comparativ cu cel de la intern. i aceast funcie trebuie mbuntit la ambele societi n dorina de a avea un personal mai motivat i o politic salarial mai eficient. Funcia de control a operaiunilor de vnzare la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Managerii societilor, n exercitarea acestei funcii compar performanele realizate cu cele planificate integrnd abaterile pozitive i corectndu-le pe cele negative. Ambele societi sunt contiente de importana acestei funcii n activitatea de vnzare, i, dei sunt nc deficitari n exercitarea ei sunt hotri ca pe viitor s-i acorde o mai mare importan. Opinia mea este c viitorul trebuie s nceap ct mai curnd, deoarece controlul este o funcie esenial n orice activitate i mai cu seam n vnzri. Din discuiile purtate cu personalul din cadrul ambelor societi a reieit faptul c, practic, exist un slab control al activitii de vnzare, care evident trage n jos rezultatele activitii. Pentru mbuntirea acesteia se impune, aadar, o ct mai rapid revizuire a atitudinii fa de aceast funcie att la S.C. ALPROM S.A. ct i la S.C. ALPITEX S.R.L. n concluzie, acest capitol a prezentat diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, particulariznd pe dou firme de profil de mrimi diferite din judeul Arge. Diagnosticul a fost realizat pe funciile managementului vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului: funcia de planificare, organizare, instruire, motivare i control, identificndu-se astfel modul de funcionare a managementului vnzrilor n aceste ntreprinderi, plusurile i minusurile lui. Particularizarea pe dou firme s-a realizat din dorina de a exemplifica mai exact acest management, iar mrimea diferit a fost aleas din dorina de a surprinde exact mecanismele fine de funcionare ale acestui management, att la firmele mari, ct i la cele de dimensiuni mai mici. Apreciez c, mai ales n ultimul timp se observ o mbuntire n managementul vnzrilor n acest sector, dar este nc destul loc de mai bine (posibile soluii de mbuntire vor fi prezentate n continuare, n subcapitolul 5.3)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 251

5.3. Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului O prim soluie de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului o reprezint diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem. Diagnosticarea186 este acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Funcie de sfera de cuprindere, deosebim187: analize diagnostic generale sau globale, ce vizeaz organizaia n ansamblul su, avnd n vedere principalele sale domenii de activitate i rezultatele obinute; analize diagnostic pariale, ce au n vedere doar unele componente reprezentative ale firmei. Diagnosticarea resurselor managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului cuprinde dou laturi: A) B) A) Diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; Diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector. Diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; Scopul acestei diagnosticri const n identificarea problemelor cheie (prioritare) i a anumitor soluii (piste) de rezolvare cu privire la funcionalitatea managementului vnzrii n acest sector. Diagnosticul cuprinde urmtoarele etape: 1. 2. 3. 4. identificarea punctelor cheie: fiecare ef identific problemele cheie pe care le reinerea problemelor eseniale: se face de ctre echipa de diagnosticare; identificarea cauzelor disfuncionalitilor: de ctre echipa managerial; stabilirea consecinelor: de ctre echipa de diagnosticare. apreciaz ca eseniale pentru funcionalitatea managementului vnzrilor n sector;

186 187

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti 1999, p. 366. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul i decizia managerial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.51.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 252

Un exemplu ar fi urmtorul: Cauza: rivalitatea ntre Popescu Ion i Georgescu Marian; Probleme cheie: Coordonarea defectuas dintre Departamentului Analize i Departamentului Vnzri; Consecine: Pierderi de clieni, care au determinat o reducere a C.A. cu 5%. Aadar n dorina de a mbuntii managementul vnzrilor trebuie rezolvat cauza disfuncionalitii i anume problema rivalitii dintre cei doi efi, ce se va extrapola ntr-o mai bun coordonare a celor dou departamente i, n final, n ctigarea clienilor pierdui (ce vor duce la creterea cifrei de afaceri). B) Diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vnzri trebuie realizat n contextul diagnosticrii sistemului general de management, deoarece orice problem aprut n cadrul acestuia afecteaz direct sau indirect i managementul vnzrii. Prin urmare, diagnosticarea sistemului de management cuprinde: B.1.) Diagnosticarea sistemului informaional; B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere); B.3.) Diagnosticarea organizrii structurale; B.4.) Diagnosticarea stilului de management. B.1.) Diagnosticarea sistemului informaional. Aceast prim diagnosticare va avea n vedere: 1. Diagnosticarea condiiilor necesare funcionrii corecte a Sistemului Informaional, adic existena unei organizri structurale adecvate segmentelor de activitate strategic; existena unor grupe de coordonare transversale; existena unei politici de rotaie a personalului de asigurare a funciunilor de conducere i existena accesibilitii la responsabili a subordonailor. 2. Diagnosticarea fluxurilor informaionale, identificndu-se astfel fluxurile informaionale pentru fiecare verig organizatoric: care ies, fiind destinate altor verigi, care sosesc, de la alte verigi, stabilindu-se care sunt informaiile eseniale i care sunt fluxurile (informaiile) problem. Stabilirea fluxurilor (informaiilor) eseniale i/sau problem se face evalund corespondena dintre acestea i obiectivele sistemului de vnzri.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 253

Diagnosticarea va avea n vedere fluxul de informaii cu partenerii direci, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern i extern al firmei; selectivitatea sistemului de informare strategic; eficiena folosirii instrumentelor informatice. n urma diagnosticrii Sistemului Informaional sunt detectate problemele din acest sistem ce vor trebui rezolvate, lucru ce va duce evident la mbuntirea managementului vnzrilor n orice ntreprindere, deci i n cele de prelucrarea lemnului, pentru c mai ales n vnzri informaia este esenial. B.2.) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) n managementul vnzrilor. Sistemul de decizie (putere) este deosebit de important n managementul vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Prin urmare, n ncercarea de raionalizare a managementului, o importan deosebit trebuie acordat sistemului de decizie (putere). Acesta trebuie corect diagnosticat, detectate disfuncionalitile i cauzele lor i n final mbuntite. Aadar, diagnosticarea acestui sistem va cuprinde: 1. Evaluarea sistemului de putere n ceea ce privete compatibilitatea cu segmentarea strategic. Scopul acestei evaluri are n vedere existena unei delegri de autoritate (putere) adecvate n managementul vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului (vezi fig. (5.16)).

PUTEREA

Puterea dependent de persoan Competen + Nevoia de putere + Charism

Puterea dependent de poziie - Resurse + Informaii + Relaii

Autoritatea informal Fig. (5.16): Sistemul de putere.

Autoritate formal

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 254

i n managementul vnzrilor se pune problema soluionrii corespunztoare a dilemei ncredere control, fiind evident c atunci cnd ncrederea crete, controlul scade. Miestria const n detectarea acelui optim de ncredere i control menit s declaneze progresul. 2. Evaluarea adaptrii puterii la poziiile critice strategice. i n managementul vnzrii trebuie realizat adaptarea puterii la poziiile critice strategice. Pentru a evalua aceast adaptare se recomand completarea listelor de mai jos: Tab. (5.28) Lista persoanelor care dein puterea i a persoanelor eseniale pentru strategie Lista persoanelor care dein putere: - Popescu I. Director vnzri - Lista persoanelor eseniale pentru strategie: - Popescu I. Director vnzri -. De aici rezult corelaia dintre necesitile strategice i distribuirea puterii formale; evaluarea persoanelor critice (competen, charism, nevoia de putere, acces la informaii, relaii manageriale); evaluarea atitudinii fa de obiectivele strategice (convergen, mentalitate, conflict). 3. Evaluarea relaiilor de putere orizontale cu scopul de a observa dac exist relaii de colaborare i n ce msur acestea asigur rezolvarea problemelor critice pentru managerii vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului. Aceste relaii de colaborare sunt eseniale n orice domeniu i n orice organizaie, funcionalitatea sau disfuncionalitatea unei activiti depinznd i de acestea. Aadar, n dorina de a raionaliza managementul vnzrilor nici aceste aspecte nu trebuie trecute cu vederea, avnd i ele importana lor, importan ce merge pn acolo nct acestea pot rezolva anumite probleme critice pentru managementul vnzrilor din orice domeniu, deci i din industria de prelucrare a lemnului. 4. Evaluarea repartizrii puterii dezvoltare ale Sistemului de Vnzri: Scopul acestei evaluri vizeaz identificarea modului de elaborare a strategiilor n vnzri (de ctre directorul de vnzri sau de ctre o echip) precum i identificarea gradului de delegare a autoritii n elaborarea strategiilor Sistemului de Vnzri n industria de prelucrare a lemnului. Centralizarea, respectiv descentralizarea sunt influenate de o serie de factori (vezi figura de mai jos): de decizie n elaborarea strategiilor de

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 255

CENTRALIZARE i CONTROL -

Turbulena mediului Resursele locale Asemnri ntre activiti Diferene culturale

+ + + + DESCENTRALIZARE (Autonomia filialelor)

Fig. (5.17): Factori de influen ai centralizrii (descentralizrii) Aadar, centralizarea se recomand atunci cnd exist turbulen sczut a mediului, resurse locale sczute i diferene culturale sczute, coroborate cu asemnri puternice ntre activiti, iar descentralizarea se recomand n caz contrar. 5. Evaluarea repartizrii (delegrii) puterii n cadrul top managementului vnzrilor, ntre diferitele nivele de management. Evaluarea are n vedere cine ia hotrrile i cine controleaz pe tipuri de decizie semnificative. Repartizarea puterii n cadrul top managementului vnzrii trebuie fcut raional, iar hotrrile i controlul trebuie exercitate la nivelele corespunztoare. n dorina de a evalua corect i complet sistemul de putere trebuie realizat aceast evaluare, utilizndu-se n acest scop urmtorul tabel: Tab. (5.29) Cine decide i cine controleaz activitile specifice vnzrii Activitatea Cine decide D; Cine controleaz C DIRECTOR GENERAL AL SISTEMULUI DE VNZRI D C C Divizia Departamentul

Tipul de decizie Alegerea canalului de distribuie Evaluarea forelor de vnzare Recrutarea personalului de vnzri Formarea personalului de vnzri Sintez

C D D C D 1D

1D+2C

2D+2C

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 256

Prin intermediul acestui tabel poate fi determinat gradul de delegare al puterii n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, iar dac se observ c acesta nu este corespunztor se pot lua msurile corective. Aadar, diagnosticarea sistemului de decizie (putere) n managementul vnzrilor din industria de prelucrare a lemnului are ca scop evaluarea acestui sistem, detectarea problemelor i mbuntirea lor, ceea ce va induce o mbuntire a managementului vnzrilor n sistem, deoarece sistemul de decizie este vital n vnzri. B.3.) Diagnosticarea organizrii structurale. Aceast diagnosticare are urmtoarele obiective: 1. Evaluarea existenei unei organizri formalizate ntr-o organigram; 2. Evaluarea existenei tuturor funciilor necesare fiecrei uniti decizionale, corect definite i scrise; 3. Evaluarea procedurilor de decizie i controlul (dac acestea sunt definite clar i nscrise n documente); 4. Evaluarea funciilor i posturilor critice (dac acestea sunt definite corect). Organizarea structural are i ea o foarte mare importan n cadrul oricrui management, din orice firm. i n managementul vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului organizarea structural este esenial, de ea depinznd n mod direct funcionalitatea sau disfuncionalitatea sistemului. Aadar, diagnosticarea organizrii structurale este o modalitate real de raionalizare a managementului vnzrilor, prin aceasta detectndu-se punctele tari, punctele forte, cauzele care le determin, iar n final recomandndu-se soluii cu caracter corectiv sau de dezvoltare. B.4.) Diagnosticarea stilului de management Diagnosticarea managementului vnzrilor se ncheie prin diagnosticarea stilului de management. Stilul de management are o importan esenial n cadrul managementului vnzrilor ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului i nu numai, de el depinznd ntr-o msur mai mic sau mai mare rezultatele activitii de vnzare. Aadar, n ncercarea de a raionaliza managementul vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnosticarea stilului de management reprezint o etap ce poate avea urmri pozitive. Diagnosticarea presupune dou etape:

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 257

Etapa I: Evaluarea modului de elaborare a strategiilor n vnzri, avnd n vedere tipul de decizii, relaiile dintre centrele de decizie, tipul de metode i instrumente de analiz i planificare folosite, orizontul de timp. Etapa II: Evaluarea procesului strategic n vnzri, pornind de la modalitatea de abordare a acestuia.

Gradul de turbulen al mediului 2 1

3 3 5 4 5

3 2 1

4 3 4 4

mrimea firmei diversitatea portofoliului amploarea schimbrilor ciclul de investiii

+ + + +

1. deciziile sunt luate an de an i zi de zi prin tatonri succesive; 2. ntre patron i management exist o viziune viitoare apropiat; 3. exist viziuni de abordare asemntoare: modelele de analiz i planificare sunt simple, obiectivele sunt pe termen scurt; 4. orizontul de timp este lung, se folosete planificarea multianual; 5. orizontul de timp este lung, metodele de analiz sunt complexe, obiectivele sunt pe termen lung, se folosesc variante de strategii n analiz i evaluare.

Fig. (5.18): Modaliti de abordare a procesului strategic.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 258

Aadar, n urma acestei evaluri este determinat modalitatea de abordare a procesului strategic n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Se tie c n vnzri strategia este esenial i, n consecin, abordarea procesului strategic trebuie fcut corespunztor, funcie de gradul de turbulen a mediului (pe deoparte) i de mrimea firmei, diversitatea portofoliului, amploarea schimbrilor i ciclul de investiii (pe de alt parte). Dup stabilirea modalitii de abordare a procesului decizional se trece la evaluarea acestuia. Scopul acestei evaluri are n vedere identificarea tipului de proces (vezi tab. nr. (5.30)): autocrat, consultativ, participativ, democratic. Tab. (5.30) Identificarea tipului de proces strategic Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. FAZELE PROCESULUI STRATEGIC Identificare problemei Definirea regulilor jocului Diagnosticul problemei critice Elaborarea deciziilor Stabilirea obiectivelor de tip 1 Stabilirea obiectivelor de tip 2 Controlul de tip 1 Controlul de tip 2 Proces strategic Autocrat I+II I I I I I I I Consultativ I+II+II I I+II I+II I I I+II I Participativ III+II+I I I+II+II I+II+II I I+II I+II+II I+II Democratic III+II+I I+II I+II+II I+II+II I+II II+II II+II I+II+II

Observaie: I, II, III nivelul ierarhic care realizeaz faza. Procesul strategic poate fi ales funcie de maturitatea firmei, pe deoparte, i de factorul uman, importana informaiei i inovaiei, confidenialitatea informaiilor i urgena deciziilor, pe de alt parte (vezi fig. (5.19)).

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 259

Maturitatea firmei Autocrat consultativ Democratic participativ

Participativ

Autocrat

Consultativ

Participativ consultativ

factorul uman importana informaiei i inovaiei confidenialitatea informaiilor urgena deciziilor

+ + + +

Fig. (5.19): Alegerea tipului de proces strategic

Aadar, atunci cnd maturitatea firmei, factorul uman, importana informaiei i inovaiei i urgena deciziilor sunt sczute, procesul strategic trebuie s fie autocrat. Cnd maturitatea firmei este crescut i toate celelalte elemente se menin sczute procesul trebuie s fie autocrat consultativ. Cnd maturitatea firmei este sczut, iar celelalte elemente sunt medii, procesul trebuie s fie consultativ, iar cnd maturitatea este crescut, celelalte elemente fiind tot medii, procesul se recomand a fi participativ. Atunci cnd maturitatea este sczut, iar factorul uman, importana informaiei i inovaiei, confidenialitatea informaiilor i urgena deciziilor sunt crescute, procesul se recomand a fi participativ consultativ. n fine, cnd toate elementele sunt crescute, procesul se impune a fi democratic participativ. Prin urmare, evaluarea procesului strategic pornete de la modalitatea de abordare a acestuia, continu cu identificarea tipului de proces strategic i se finalizeaz cu alegerea tipului de proces strategic corespunztor, aceast evaluare fiind esenial dac se dorete diagnosticarea corect a managementului vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 260

Etapa III: Evaluarea tipului de manager i n vnzri exist dou tipuri de conductori: lideri i manageri. Liderul este o persoan care obine rezultate notabile cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent la oameni, iar managerul este acea persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup188. Acetia au urmtarele caracterisrici: Tab. (5.31) Caracteristicile managerului i liderului Managerul Decizie Organizare Delegare control Eficien - eficacitate Decident Accent pe termen mediu i lung Etica competiiei Disciplina Folosete proceduri Deleag i controleaz Refuz eroarea Inflexibil Este foarte ocupat Liderul Viziune creatoare Confiden Comunicare Constant de poziie Auto imagine pozitiv Vizionar Accent pe termen lung Etica creaiei Iubete jocul Experimenteaz Se confeseaz Eroarea este omeneasc Flexibil Este foarte liber Aadar, managerul n vnzri decide, organizeaz, deleg i controleaz, pune accent pe termenul mediu i lung, pe etic i disciplin, folosind proceduri i fiind inflexibil i foarte ocupat, n timp ce liderul are o viziune creatoare, auto imagine pozitiv, pune accent pe termenul lung, iubete jocul, este flexibil i consider c eroarea este omeneasc.

Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.103.

188

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 261

n continuarea evalurii se stabilete cu exactitate ce fel de ef are Sistemul de Vnzri. Funcie de gradul de angajare i cooperare, managerul poate fi (vezi fig. (5.20)): organizator; antreprenor, negociator; maximalist; cooperant.

Angajarea

Antreprenor (Automat)

Maximalist (Utopic)

Negociator (Cameleon) Organizator (Birocrat) Cooperant (Demagogic)

Cooperarea Fig. (5.20): Tipologia managerilor. Cnd exist un grad mare de angajare, coroborat cu unul sczut de cooperare, managerul este antreprenor (automat). Cnd i angajarea i cooperarea sunt sczute, managerul este organizator (birocrat), cnd acestea sunt medii este negociator (cameleon), iar cnd sunt maxime este maximalist (utopic). Dac angajarea este sczut i cooperarea maxim, managerul este cooperant (demagogic). Acesta este un model de diagnosticare a resurselor manageriale n vnzri, aplicabil ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Modelul are la baz principiile generale ale diagnosticrii i anume: analiza cauz efect att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 262

caracterul participativ ce const n implicarea mai multor persoane de specialiti diferite. n concluzie, diagnosticarea prin identificarea punctelor slabe i forte ale managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, prin evidenierea cauzelor care le genereaz i prin finalizarea sa cu recomandri avnd caracter corectiv sau de dezvoltare, reprezint o soluie viabil de mbuntire a managementului vnzrilor din acest sector. O alt posibilitate de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului o constituie Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului. Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului este un proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul acestui concept mbuntirea, dezvoltarea i nvarea fiind tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc.189 Acest concept reprezint o combinaie i, de asemenea o extindere a conceptelor Balance Scorecard (Balana Scorecardului), Managementul Calitii Totale i Managementul Competenelor, fiind definit ca un proces sistematic de mbuntire, dezvoltare i nvare continu, gradual i de rutin, procesul fiind focusat pe creterea durabil a performanelor personale i organizaionale. Procesul const n urmtoarele elemente190: Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard PBSC), care cuprinde: misiunea i viziunea, rolurile eseniale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivel personal, incluznd mbuntirea continu a abilitilor i comportamentului personal, concentrndu-se pe bunstarea personal i pe succesul n societate. Misiunea, viziunea i rolurile eseniale la nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea i autondrumarea sunt n centrul PBSC, adresndu-se tuturor angajailor unei organizaii (fie c sunt cadre de conducere sau simplii executani). Balanced Scorecard-ul Organizaional (Organizational Balanced Scorecard OBSC). Acesta cuprinde misiunea i viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivel organizaional.
189

Rampersad H.K., Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005, p. 17. 190 Idem, p. 27 29.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 263

Misiunea, viziunea i valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaiei. Conceptul include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale din organizaie, precum i dezvoltarea strategiilor care se concentreaz pe obinerea de avantaje competitive pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat n scorecard-uri la nivel de departamente/uniti de activitate, scorecard-uri la nivel de echip i planuri de performan la nivel de angajat. n OBSC accentul cade pe dezvoltarea i implementarea strategiei. Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este un mod disciplinat de a funciona ntr-o organizaie, al crei pilon central este mbuntirea continu. TQM pune accentul pe mobilizarea ntregii organizaii n scopul de a satisface nevoile clienilor. Aici accentul este pus pe nvare. Managementul competenelor cuprinde procesul de continu dezvoltare a potenialului uman ntr-o organizaie, avnd ca scop continua furnizare de performane de vrf cu personal motivat i dezvoltat i concentrndu-se pe dezvoltarea la maxim a angajailor i pe optima folosire a potenialului lor n scopul atingerii elurilor organizaiei. Procesul implic dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului. Informaiile, abilitile, experiena, aptitudinile, standardele, valorile i principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinelor postului. Aici se gsete n centrul ateniei ciclul dezvoltrii, ce const n urmtoarele faze: planificarea rezultatelor; ndrumare (coaching); evaluarea i dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului. Procesul de nvare instinctiv sau nvare prin

Ciclul de nvare Kolb.

experien este observat n toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste forme de nvare au ca rezultat schimbri comportamentale la nivel individual i colectiv. Ciclul de nvare Kolb conine patru faze, fiind utilizat pentru crearea condiiilor necesare schimbrii eficace a organizaiei: ctigarea de experien practic; observarea acestei experiene, analizarea ei i apoi evaluarea experienei; tragerea concluziilor din aceast experien i transformarea percepiilor n reguli, concepte, ipoteze, modele i teorii avnd ca scop nvarea extragerii de concluzii din experiene similare i

TPS =

PROCES CONTINUU DE [ <MBUNTIRE> + <DEZVOLTARE> + <NVARE> ]

TPS =
PERSONAL Misiune + Viziune + Roluri cheie + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire

BALANCED SCORECARD PERSONAL I ORGANIZAIONAL

TQM MANAGEMENT

MANAGEMENTUL COMPETENELOR

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului

TPS =

ORGANIZAIONAL Misiune + Viziune + Valori fundamentale + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire

Ciclu Deming (nvare PDCA)

Ciclu de dezvoltare (Dezvoltarea competenelor specifice slujbei)

Ciclu de nvare Kolb (nvare n urma experienei)

ASPECT FINANCIAR Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire CLIENI Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire CUNOATERE,NVARE Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire Viziune i strategie personal i organizaional PROCESE INTERNE Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire
Dezvoltare competene de slujb

Acioneaz Controleaz

Planific Realizeaz

Planificare rezultat Coaching

Experimentare Tragere concluzii

Ctigare experien Observare i reflectare

Analiz

Fig. (5.21): Conceptul TPS.

264

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 265

testarea acestor idei n experimente, din care vor rezulta noi comportamente i experiene.

Dup planificarea pailor de mai sus, ciclul se reia.

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

BALANCED SCORECARD PERSONAL

BALANCED SCORECARD ORGANIZAIE

mbuntire Dezvoltare nvare

MANAGEMENT AL CALITII TOTALE

MANAGEMENT COMPETENE

Fig. (5.22): Interrelaionarea dintre prile componente ale conceptului TPS.

Exist o corelare ntre diferite elemente ale TPS-ului (vezi fig. (5.21)), precum i suprapuneri ntre Balanced Scorecard-ul Personal, Balanced Scorecardul Organizaional, Managementul Calitii Totale i Managementul Competenelor (vezi fig. (5.22)), suprapuneri reprezentnd asemnrile dintre aceste concepte de management, adic: IMBUNTIREA, DEZVOLTAREA, NVAREA.

Acest proces cuprinde mbuntirea abilitilor persoanelor i a proceselor afacerii bazate pe nvarea PDCA. Accentul cade pe mbuntirea abilitilor i comportamentului persoanelor i a proceselor afacerii legate de funcionarea lor n societate ca i de mbuntirea proceselor. Procesul nseamn evoluia gradual a persoanei i educarea prin absoria de cunotine, concentrnduse pe mbuntirea performanelor care sunt legate direct de activitile zilnice ale angajailor n organizaie (dezvoltarea competenelor legate de realizarea cerinelor postului). Procesul nseamn internalizarea i actualizarea cunotinelor n scopul schimbrii comportamentului, nvarea fiind o transformare personal care depinde de autocunoatere i care determin schimbarea comportamentului colectiv.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 266

Conceput la nceputul anilor 90191 de ctre Robert Kaplan i David Norton , TPS ofer un mijloc de meninere a echilibrului ntre indicatorii financiari i cei nefinanciari i de a face conexiunea ntre managementul strategic i cel operaional. Atunci cnd se dorete mbuntirea managementului vnzrilor, TPS poate reprezenta o soluie viabil. n acest caz Balana Scorecardului Organizaional se transform n Balana Scorecard-ului Sistemului de Vnzri, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivelele sistemului de vnzri. n acest sens, conceptul ar include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale ale Sistemului de Vnzri, precum i dezvoltarea strategiilor care se concentreaz pentru obinerea avantajelor competitive ale activitii de vnzare. Spre exemplu, pentru seciunea clieni Balanced Scorecard-ul unei ntreprinderi din industria de prelucrare a lemnului va arta astfel: Tab. (5.32) Balanced Scorecard-ul unei ntreprinderi din industria de prelucrare a lemnului, pentru seciunea clieni Factorii critici de succes Obiective strategice Indicatorii de performan inte Aciuni de mbuntire - Extinderea activitii firmei n alte zone - Dezvoltarea de programe de marketing orientate pe obiective - Dezvoltarea unui plan de marketing direct - Comunicarea cu clienii folosind instrumente de E business - Cunoaterea mai n profunzime a pieei globale privind cererea de produse din lemn - Realizarea unui studiu de pia pentru pieele vizate - Venituri poteniale - 20% cretere n 5 ani -Crearea unei baze de date care include caracteristicile clienilor poteniali

- Cota de pia mai mare - Cota dominant pe piaa global

- Cota de pia

- 10% cretere pe 10 ani

191

Rampersad H.K., op. cit., p. 30.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 267

- mbuntirea nivelului de satisfacie al clienilor privind produsele din lemn, serviciile i angajaii
- mbuntirea nivelului de satisfacie al clienilor privind produsele din lemn, serviciile i angajaii

- Numrul de chestionare privind satisfacia clienilor


- Numrul de chestionare privind satisfacerea clienilor - Gradul de satisfacie al clienilor - Numrul de reclamaii al clienilor

- Realizarea periodic de investigaii printre clienii de produse din lemn - Cel puin 10 pe an - Note cu obiceiurile de cumprare de asemenea produse
- Realizarea periodic de investigaii printre clieni - Note cu obiceiurile de cumprare ale clienilor - Crearea de centre de asisten pentru clieni - Dezvoltarea de ghiduri pentru satisfacerea optim a clienilor - Oferirea de bonusuri suplimentare pentru angajaii orientai spre clieni - Conceperea unei proceduri de rezolvare a reclamaiilor clienilor i executarea ei permanent - Dezvoltarea i implementarea unui plan de mbuntire a ncrederii i loialitii clienilor - Msurarea gradului de loialitate al clienilor - Benchmarking n ce privete loialitatea clienilor - Realizarea de studii de imagine

- Prima alegere a clienilor pentru mobil

- Cel puin 10 pe an

- Cel puin 75% n 3 ani - Scade cu cel puin 30% pe an

- Produse din lemn i servicii complement are acestora de nalt calitate

- Grad ridicat de satisfacere i ncredere al clienilor pentru produsele din lemn i serviciile complementare oferite

- Gradul de loialitate al clienilor

- Cretere cu 30% n 4 ani

- Imagine

- mbuntirea gradului de cunoatere a firmei de ctre public

- Gradul de cunoatere ca fiind o firm ce ofer produse i servicii superioare

- Crete cu cel puin 70% n 4 ani

(Surs: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 106 + opinia autorului.)

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 268

Balanced Scorecard-ul Personal (Personal Balanced Scorecard PBSC) va cuprinde aceleai elemente dar la nivelul personalului de vnzri, fie c sunt efi sau simplii executani;

Un exemplu de Balanced Scorecard Personal, pentru un director interimar de vnzri este urmtorul: Tab. (5.33) Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vnzri intermediar, din industria de prelucrare a lemnului Factorii critici de succes personal Obiective personale Indicatorii de performan personali FINANCIAR - Mai multe venituri - Cretere de salariu - Cel puin 5% pe an - De la contract temporar (ca director interimar) la contract de angajare permanent (pe timp nelimitat) n timp de 2 ani - 13% din salariu brut - 5% din salariu brut - S creasc cu cel puin 5% n doi ani inte personale

- Sntate financiar

- Venituri mai sigure

- Contract de angajare

- Pensie - Asigurare - Controlul cheltuielilor - Procentul din venit dedicat cheltuielilor EXTERN - S fiu apreciat de tovarul de via - S fiu apreciat de proprii copii - S fiu apreciat de prieteni - S fiu apreciat de ctre angajator - Numrul de ieiri mpreun ntr-un cadru plcut - S fiu plcut de ctre copiii mei -Numrul de prieteni adevrai - Nivelul de recompens primit

- S fiu apreciat de familie, prieteni, colegi i angajator

- Cel puin sptmn

dat

pe

- De fiecare dat cnd exist ocazie pentru asta - Crete depinznd de circumstane - Crete cu cel puin 5% pe an

- S ofer munc de nalt calitate

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 269

- Numrul de sarcini implicnd autoritate delegat - Nivelul mbuntit de satisfacie al angajailor - ncredere mai mare din partea angajatorului n realizarea muncii mele - S lucrm mpreun armonios, ajutndu-ne unul pe cellalt, inspirnd pe ceilali i mprtind cunotine noi - Nivel mbuntit de satisfacie a celorlali privind munca n echip i contactul personal

- Crete cu cel puin 25% n doi ani

- Gradul de satisfacie - Cel puin 80% n 1,5 ani al angajailor

- Nivelul de satisfacie al angajatorului

- Cel puin 80% n 1,5 ani

- Scorul concepiei celorlali fa de munca n echip i contactul personal

- Cel puin 80% n 2 ani

- Satisfacie

- Ajutorarea celorlali

- Trebuie determinat

INTERN - Procentul de concediu medical - S fiu sntos fizic i psihic - S lupt pentru sntate fizic i psihic - Nivelul de tensiune - Mai puin de 2% n 1 an - Scade cu cel puin 50% n 2 ani

- Nivelul de imunitate - Scade cu cel puin 50% n 2 la stres ani - Mai mult timp liber - S m bucur de lucruri bune n via - Numrul de zile de vacan pltite pe an - Plcere - Cel puin 17

- Trebuie determinat

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 270

CUNOTINE I NVARE - S am iniiative, s nv din propriile greeli, s m perfecionez i s m dezvolt continuu - Productivitatea muncii crescute - Productivitatea muncii - Crete cel puin cu 25% n 2 ani

- Competene de management mbuntit

- Numrul de iniiative eficiente

- Crete cel puin cu 30% pe an

- Oportunitate de autoperfecionare n domeniul de management

- Numrul de propuneri de mbuntiri strategice de succes - Procentul de competene de management disponibile - Numrul de cursuri de management urmate

- Crete cel puin cu 30% pe an

- 85% n 2 ani

- S nv zilnic

- 3 cursuri pe an

- Abiliti de leadership mbuntite

- Numrul de cri noi de management citite - Procentul de angajai care simt c lucreaz sub un leadership eficace

- Cel puin 10 cursuri pe an

- 85% n 2 ani

(Surs: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 72 + opinia autorului.)

Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) va viza funcionarea disciplinar n cadrul Sistemului Vnzri avnd ca pilon central mbuntirea continu.

Managementul competenelor

va viza

procesul de continu dezvoltare a

potenialului uman din cadrul Sistemului Vnzri, cu scopul de a furniza performane de vrf cu personal motivat i dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului din cadrul Sistemului de

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 271

Vnzri, iar informaiile, abilitile, experiena, aptitudinile, standardele, valorile i principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinelor postului. Ciclul de nvare Kolb va conine aceleai patru faze, i va fi utilizat pentru crearea condiiilor necesare schimbrii eficace n Sistemul de Vnzri din ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Evident Performana Total a Scorecard-ului Sistemului de vnzri depinde de TPS ul organizaiei, influenndu-se reciproc. Procesul pornete de la ansamblul organizaiei i se dezvolt la nivel de departament, echip i angajat, n aa fel nct mbuntirea i schimbarea managementului vnzrilor s se produc pe fondul mbuntirii i schimbrii managementului general al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Iat deci c TPS poate reprezenta o alt posibilitate real de mbuntire a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, aceasta fiind un proces sistemic de mbuntire, dezvoltare i nvare continu, gradual i de rutin. Acest concept poate avea mai mult succes dect cele tradiionale (n care de multe ori mbuntirea este cosmetizat), deoarece schimbarea real i mbuntirea organizaional se obin dac oamenii se schimb i se mbuntesc n interior, aceast implicare interioar fiind parte integrant a TPS-ului, al crui scop urmrit vizeaz implicarea maxim i devotamentul tuturor celor implicai, ca i ncurajarea nvrii individuale, nvrii n echip i creativitii. Principalul argument adus n scopul acestei teorii este c, dac scopul personal al unui angajat este n concordan cu cel al organizaiei; atunci el se va gndi i lucra n direcia atingerii scopului mprtit al organizaiei192. Multe dintre ntreprinderile de prelucrare a lemnului ce exportau asemenea produse s-au confruntat n anul 2005 cu scderi ale profitului, datorate scderii accentuate a valutei (att a dolarului ct i a lui euro). Problemele acestor ntreprinderi preau s se amplifice prin apariia ordonanei 196/2005 care propunea o nou tax: taxa pentru mediu de 3%, tax ce ar fi provocat o mulime de falimente. n data de 02.02.2006, Ministrul Mediului, doamna Sulfina Barbu a anunat c va renuna la taxa de mediu privind produsele din lemn i n consecin Ordonana 196/2005 va fi corectat printr-o nou ordonan de urgen. Ministru a recunoscut c nu este normal s se aplice tax la

192

Rampersad H.K., op. cit., p. 32.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 272

tax. Vom corecta legea pentru c nu este normal s se aplice tax peste tax. Prima tax, de 3% este perceput pe lemnul vndut de ROMSILVA, iar a doua, tot de 3% pe cherestea.193 Aceast msur a fost luat dup ce productorii au protestat mpotriva taxrii unui material ecologic cum este lemnul, iar dubla-tripla taxare nu este compatibil nici cu politicile U.E. Productorii s-au plns c msura va pune n pericol competitivitatea exportatorilor i va umfla mult preul pentru mobil, parchet, ui, ferestre etc. Aadar, acest sector se confrunt cu o serie de probleme, iar pentru a supravieuii ntreprinderile trebuie s posede un management performant pe care trebuie s-l mbunteasc permanent. Regula 80/20 se probeaz i n acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vnzri sunt realizate de 20% dintre clieni, aadar managementului acestor clieni trebuie acordat atenia cuvenit. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes Managementul conturilor cheie (Managementul clienilor importani), care dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalrii dependenei excesive fa de unul dintre clieni, ar reprezenta o soluie real de mbuntire a managementului vnzrilor. Vnzarea prin Internet ncepe s se dezvolte tot mai mult n industria de prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzacioneaz o serie de produse specifice industriei. De asemenea multe din ntreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziia clienilor 24 de ore din 24 i 7 zile din 7. mbuntirea resursei umane n vnzri reprezint de asemenea o soluie viabil de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Pornind de la cele prezentate n subcapitolul 4.4 mbuntirea resursei umane n vnzrile acestui domeniu trebuie s cuprind: o Atragerea i pstrarea celui mai bun personal; o Instruirea continu a personalului; o ncorporarea noilor angajai; o mbuntirea muncii n echip. Aa cum s-a mai prezentat, n acest domeniu ctigurile salariale sunt destul de mici, prin urmare creterea salariului ar reprezenta cu siguran o soluie real de mbuntire a resurselor umane n vnzri.

193

www. infowood.ro.

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 273

n concluzie, atunci cnd se dorete raionalizarea managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului se poate apela la una sau mai multe dintre posibilitile prezentate mai sus. Aadar, capitolul V a prezentat posibile soluii de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestui capitol sunt urmtoarele: A. Concluzii rezultate n urma diagnosticrii industriei de prelucrare a lemnului: 1. 2. 3. Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiie n Romnia, ce are n Romnia, piaa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este Cea mai consacrat form de vnzare a lemnului este vnzarea prin licitaie, ca principal materie prim lemnul -; controlat de un singur productor (ROMSILVA) care determin nivelul preurilor; existnd n acest sens mai multe metode de licitare: licitaie olandez (descresctoare), licitaie englezeasc (cresctoare), licitaie dubl nchis, licitaie reversibil, deschis i licitaie nchis; 4. Pentru mobil (cel mai reprezentativ produs ce capitalizeaz material lemnos) viziunea strategic pentru perioada 2006-2009 implic trecerea gradual ctre producia specializat cu o mai mare valoare adugat n acord cu nevoile crescnde ale consumatorilor pentru tipuri de mobilier cum ar fi: mobilierul ecologic; mobilierul modular creat din piese independente; mobilier tradiional, din lemn masiv cu cioplituri i cu film de melamin; mobilier din lemn masiv cu un design simplu i modern; mobilier special tapiat. B. Concluzii rezultate n urma diagnosticului managementului vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului: 5. 6. Industria de prelucrare a lemnului se caracterizeaz printr-o concuren ridicat, n indusrtria de prelucrare a lemnului se poate intra uor pe pia, datorit

datorat n principal costului sczut de intrare, rivalitatea n sector fiind puternic bazat pe pre: costului sczut de intrare, ceea ce a determinat creteri substaniale ale numrului de ntreprinderi (5.639 uniti n 8 ani). 7. n ansamblul industriei de prelucrare a lemnului exist o ameninare sczut din partea produselor de subsituie;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 274

8. 9.

n aceast industrie, furnizorii i cumprtorii sunt dou fore competitive furnizorii: capacitate mare de negociere a ROMSILVA; cumprtorii: putere mare de negociere pe piaa extern i putere redus a cumprtorilor n domeniul casnic. Pentru a diagnostica managementul vnzrilor n industria de prelucrare a

importante, caracterizai prin:

lemnului s-a ales diagnosticarea pe funcii a managementului vnzrilor (planificare, organizare, instruire, motivare i control), diagnosticarea fiind fcut n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi; 10. n dorina de a fi prezentate ct mai corect toate aspectele ce in de managementul vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului s-a analizat acest management i la dou firme din sector, de mrimi diferite (S.C. ALPROM S.A i S.C. ALPITEX S.R.L.), reprezentative pentru judeul Arge. C. Propuneri de raionalizare a managementului vnzrilor: 11. Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vnzri este o posibilitate de raionalizare a managementului vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, aceast diagnosticare cuprinznd dou laturi: a) Diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; b) Diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector. b1) Diagnosticarea sistemului informaional, ce are n vedere fluxul de informaii cu partenerii direci, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern i extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategic; eficiena folosirii instrumentelor informatice. n urma acestei diagnosticri sunt detectate problemele din acest sistem ce vor trebui mbuntite. b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) n managementul vnzrilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere n ceea ce privete compatibilitatea cu segmentarea strategic; evaluarea adaptrii puterii la poziiile critice strategice; evaluarea relaiilor de putere orizontale; evaluarea repartizrii puterii de decizie n elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vnzri;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 275

evaluarea repartizrii (delegrii) puterii n cadrul top managementului vnzrilor, ntre diferitele nivele de management. b3) Diagnosticarea organizrii structurale, ce cuprinde: evaluarea existenei unei organizri formalizate ntr-o organigram; evaluarea existenei tuturor funciilor necesare fiecrei uniti decizionale, corect definite i scrise; evaluarea procedurilor de decizie i control (dac acestea sunt definite clar i nscrise n documente); evaluarea corect). b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape: Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor n vnzri, avnd n vedere tipul de decizii, relaiile dintre centrele de decizie, tipul de metode i instrumente de analiz i planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic n vnzri pornind de la modalitatea de abordare a acestuia; Etapa 3: evaluarea tipului de manager. i n vnzri exist dou tipuri de conductori: managerul i liderul. Funcie de gradul de angajare i de cooperare, n vnzri managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant. 12. Total Performance Scorecard proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul acestui concept mbuntirea, dezvoltarea i nvarea fiind tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc.194 T.P.S. poate fi adaptat i la managementul vnzrilor, n acest caz avnd urmtoarele elemente: Balana Scorecardului Sistemului de Vnzri, care ar cuprinde: misiunea, viziune, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivelele Sistemului de Vnzri. n acest sens, conceptul ar include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale ale Sistemului de Vnzri, precum i dezvoltare strategiilor care se concentreaz pentru obinerea avantajelor competitive ale activitii de vnzare;
194

funciilor i posturilor

critice (dac acestea sunt definite

Hubert K. Rampersad, op. cit., pag.17;

Capitolul V Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului 276

Balana Scorecardului Personal cuprinde aceleai elemente dar la nivelul personalului de vnzri; Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) va viza funcionarea disciplinar n cadrul Sistemului Vnzri avnd ca pilon central mbuntirea continu;

Managementul competenelor va viza procesul de continu dezvoltare a potenialului uman din cadrul Sistemului Vnzri, cu scopul de a furniza performane de vrf cu personal motivat i dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului din cadrul Sistemului Vnzri, iar informaiile, abilitile, experiena, aptitudinile, standardele, valorile i principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinelor postului;

Ciclul de nvare Kolb va conine aceleai patru faze i va fi utilizat pentru crearea condiiilor necesare schimbrii eficace n Sistemul Vnzri din ntreprinderile de prelucrare a lemnului.

13. Alte propuneri de mbuntire a managementului vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului: Managementul conturilor cheie (Managementul clienilor importani). Vnzarea prin Internet mbuntirea resursei umane n vnzri prin: o Atragerea i pstrarea celui mai bun personal; o Instruirea continu a personalului; o ncorporarea noilor angajai; o mbuntirea muncii n echip.

Concluzii finale

277

CONCLUZII FINALE
Obiectivul central al cercetrii Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului a fost acela de a prezenta complet i corect managementul vnzrilor i de a descoperi acele soluii reale de raionalizare a acestuia n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. S-a observat c activitatea de vnzare i managementul acesteia sunt deosebit de importante pentru activitatea unei firme, avnd un rol direct n competitivitatea acesteia i, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie s preocupe real orice firm. De asemenea, n dorina de a se menine i crete pe o pia n care concurena este destul de ridicat (aa cum se ntmpl n industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate acele soluii care ar mbuntii managementul vnzrilor n mod real i nu doar ar cosmetiza situaia existent. Lucrarea este structurat n dou mari componente. Prima parte a lucrrii este o expunere detaliat a activitii de vnzare (vzut ca un factor esenial al competitivitii firmei), a managementului vnzrilor n cadrul managementului firmei, a managementului strategic i operaional al vnzrilor. De asemenea aceast parte conine o serie de soluii generice de cretere a performanelor managementului n activitatea de vnzare, soluii ce au la baz o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei pri sunt: 1. Vnzarea este o activitate interpersonal ce completeaz schimbul de marketing n termenii transferului proprietii asupra bunului sau serviciilor. Ea poate avea loc n orice combinaie de grupuri sau de indivizi i este, totodat, o component esenial a strategiei complexe, putnd fi poziionat n cadrul firmei n mai multe locuri (totui opinia personal este c cea mai potrivit poziionare vizeaz situarea ei n cadrul Mixului Comunicaional). 2. ntre marketing i vnzri nu sunt diferene de principii sau metode, sunt mai curnd deosebiri de abordare (mediul concurenial mpinge tot mai mult activitatea de vnzri spre marketing i o transform ntr-o veritabil component a sa). 3. Procesul de vnzare propus de Tony Buzan i Richard Israel presupune cinci pai: i. deschiderea vnzrii; ii. identificarea nevoilor sau cerinelor clientului; iii. prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor pentru client; iv. soluionarea obieciilor; v. tehnici de ncheiere.

Concluzii finale

278

4. Managementul vnzrilor a devenit un domeniu de sine stttor ce a dezvoltat principiile managementului general la specificul vnzrilor (firmele ce se ocup exclusiv cu vnzarea, firme n care managementul general se confund n mod fericit cu managementul vnzrilor vin s sprijine aceast teorie). 5. Managementul vnzrilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii firmei, n vederea atingerii obiectivelor acesteia. 6. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare sunt n mare msur componentele organizatorice a firmei, dezvoltate la specificul vnzrii, existnd totodat mai multe forme de organizare structural (organizarea pe funcii, teritorial, pe produs, pe clieni etc.), fiecare dintre acestea avnd avantajele i dezavantajele lor. 7. Coninutul managementului vnzrii este analizat i prezentat ntr-o manier personal, din cele dou unghiuri: strategic i operaional. 8. Managementul strategic al vnzrii i propune s dezvolte managementul strategic al firmei, ntr-o manier performant la acest domeniu destul de sensibil. 9. Avnd la baz strategia general i managementul strategic general, strategia n vnzri ar descrie calea prin care Subsistemul Vnzri i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului, precum i resursele i capacitile Subsistemului Vnzri, iar managementul strategic n vnzri ar putea fi definit ca fiind un proces de creare i de modelare a viitorului Subsistemului Vnzrii, proces ce const n efortul conducerii Subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vnzare i performanele acesteia, printro atent formulare, evaluare i implementare a strategiei. 10. Un loc esenial n managementul strategic al vnzrilor l ocup prognozele (eseniale pentru o serie complex de beneficiari). S-a observat faptul c, dei exist o serie de metode i modele de estimare a vnzrilor, este destul de greu s le identifici pe acelea ale cror raport costuri/exactitatea programrii este optim. 11. Managementul strategic al vnzrilor este, aadar, deosebit de important pentru activitatea de vnzri (n special) i pentru activitatea organizaiei (n general), iar procesul de elaborare a strategiei n vnzri cuprinde 6 pai: identificarea misiunii curente, a obiectivelor i strategiei activitii de vnzri; analiza extern; analiza intern; formularea strategiei n vnzri; implementarea strategiei n vnzri i evaluarea rezultatelor. 12. Cel de-al doilea pilon pe care se sprijin managementul vnzrilor este managementul operaional al vnzrilor - managementul forelor de vnzare, pilon la fel de important ca i managementul strategic al vnzrilor.

Concluzii finale

279

13. Fora de vnzare a ntreprinderii este grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care are ca sarcin explicit i principal s vnd sau s fac s se vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii poteniali (prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii. Aadar, fora de vnzare este constituit dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu angajaii firmei, dar care o reprezint pe aceasta n contactul cu potenialii sau efectivii clieni. 14. Rolul personalului de vnzri const n195: Soluionarea problemelor clientului; Meninerea (i dezvoltarea) reelei existente de relaii comerciale; Crearea de noi debueuri; Furnizarea ctre clienii existeni i cei poteniali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea unor cotaii de preuri, consilierea clienilor i gestiunea plngerilor; Reprezentarea companiei; Asigurarea fluxului de informaii dinspre clieni spre companie i invers. Vnzarea propriu-zis; Cunoaterea i definirea profilului clienilor; Identificarea pieelor poteniale; Culegerea informaiilor despre concuren; Desfurarea de activiti de merchendising i de publicitate la locul vnzrii; Acordarea de consultan tehnic i comercial; Negocierea i ncheierea de contracte.

iar obiectivele forelor de vnzare au n vedere:

15. Poziionare forei de vnzare n structura ntreprinderii strnete vii controverse, opinia personal fiind aceea c poziionarea n cadrul Submixului Comunicaional al ntreprinderii este cea mai avantajoas. 16. Exist mai multe posibiliti de structurare a forei de vnzare (teritorial, pe produse, pe clieni, complex) precum i de determinare a mrimii forei de vnzare (pe baza volumului de munc evaluat, prin metoda normei de lucru etc). 17. Elementul prioritar al forei de vnzare l constituie resursa uman. Concepia potrivit creia a fi un bun vnztor este o meserie cu care te nati este nvechit, acum se consider c a fi vnztor este o meserie care se nva ca oricare alta, existnd pentru aceasta
195

Donaldson B., op. cit., p. 9.

Concluzii finale

280

teorii bine puse la punct. Aadar, vnztorul trebuie s fie un specialist competent care s fie n msur s fac fa unor clieni din ce n ce mai exigeni, mai bine informai i mai bine protejai (de legi, de organisme guvernamentale, de pres etc.) 18. Recrutarea i selectare personalului de vnzri au un rol esenial n managementul forelor de vnzare. Exist o serie de modaliti de recrutare precum: interviul, documentele de prezentare personal (C.V.-ul, scrisoarea de intenie, scrisoare de recomandare), testele fizice i examenele medicale, testele de personalitate, interese i preferine, probele de lucru, testele de sinceritate i testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care ridic o serie de probleme ce trebuie obiectiv i optim rezolvate; iar procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape: descrierea precis a postului, stabilirea profilului personal, atragerea candidailor, selectarea rspunsurilor, numirea i verificarea referinelor. 19. Este depit ideea potrivit creia agenii de vnzri erau trimii aproape imediat pe teren. Dei programele de pregtire necesit costuri suplimentare, totui, lipsa lor ar avea efecte negative puternice. Prin urmare, toat lumea angrenat n activitatea de vnzare i n managementul acesteia trebuie s fie contient c nu exist un punct unde te poi opri, considernd c ai nvat tot, acest punct se deprteaz pe msur ce te apropii de el, pentru c nimeni, niciodat nu va deine toate cunotinele, tehnicile i abilitile necesare vnzrii. Zig Ziglar are aceeai credin cnd remarc: Dac m uit n urm la cariera mea de agent de vnzri, director de vnzri i formator de vnzri, nu am nici o ndoial c profesionistul cel mai de succes continu s aib atitudinea unui nceptor. Profesionistul din vnzri care ajunge i st n vrful profesiei este un boboc cu experien. Ceea ce nseamn c dac privim vnzrile ca pe un proces continuu de nvare, vom nva fr ncetare micile lucruri care produc marile diferene n cariera noastr de profesioniti n vnzri. (Nu avem profit de pe urma vnzrii pe care APROAPE am fcut-o)196. 20. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. Exist o serie complex de metode i tehnici de evaluare: generale, aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deinut (notaia, aprecierea global i aprecierea funcional) i speciale, utilizate mai ales pentru manageri i specialiti de nalt calificare (cazul, metoda testelor de autoevaluare, centrul de evaluare). 21. Motivarea este deosebit de important n managementul forelor de vnzare, existnd o serie de teorii cu privire la aceasta, teorii ce au fost prezentate n cuprinsul lucrrii: Teoria lui

196

Ziglar Z, op. cit., p. 14.

Concluzii finale

281

Maslow, Teoria lui Clazton Alderfer, Teoria lui Frederik Herzberg, Teoria achiziiei succeselor, Teoria performanelor ateptate al lui Victor Vroom i Teoria echitii. 22. n ultimul timp a fost des susinut, mai ales n rile dezvoltate, ideea c n era postrobotic, motivaia i relaiile interumane vor avea o importan redus. Oamenii nu vor mai lucra nghesuii la benzile rulante; aparatele i vor elibera, permindu-le s devin "muncitori intelectuali", mai bine educai i mai bine pregtii profesional. Principala relaie pe care o vor ntreine aceti muncitori intelectuali va fi cea cu aparatele telefonul i computerul , ele formaliznd i filtrnd mesajele dintre ei. Oamenii vor lucra independent unii de alii, fr a fi nevoii s se deplaseze de la casele lor de vacan, colabornd telefonic cu ceilali lucrtori, aflai de asemenea n cminele lor. n ultimii ani s-a nregistrat ntr-adevr o scdere dramatic a forei de munc n numeroase companii din Europa i Statele Unite, iar aceasta nu s-a ntmplat din cauz c indicele demografic ar fi sczut, ci fiindc oamenii s-au retras ctre zonele mai puin industrializate, unde au reuit s piard cteva din kilogramele n exces. Dar nu trebuie s ne nchipuim c fora de munc ar fi disprut n solitudinea cabanelor montane; spre surprinderea multora, robotica i tehnologia informaional au amplificat valoarea contactului uman ntre lucrtori, acetia fiind despovrai acum de rutina, preluat de aparate i maini. Muncitorii la domiciliu, care urmau s-i ndeplineasc sarcinile stnd acas, au preferat s-i continue ns activitatea la sediul firmelor. Nevoia de contact uman i de relaii sociale a crescut n cadrul noii clase de muncitori intelectuali, iar conform schemei imaginate de Maslow, aceast cretere s-ar fi fcut n detrimentul creativitii i automplinirii. 23. Teoreticienii i practicienii acestui domeniu trebuie s se declare continuu interesai de descoperirea de noi i reale soluii generice de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare. 24. Vnazrea direct, vzut n relaia ei cu marketingul direct poate reprezenta o soluie generic de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare, aceasta fiind dezvoltat n ri cu potenial economic, dar avnd posibiliti reale de dezvoltare i n Romnia, unde ritmul ei de cretere este mai mare dect n rile dezvoltate. Pentru Romnia, Asociaia de Vnzri Directe a identificat patru factori de cretere a vnzrilor directe:tehnologia, implicarea marilor corporaii, situaia financiar, cultura i educaia. 25. Vnzarea prin Internet poate constituii o alternativ sau o completare a comerului tradiional; aici organizaiile se transform prin utilizarea unor noi modaliti ingenioase de a produce venituri, ce contravin adesea noilor credine. Site-urile comerului electronic opereaz 24 de ore din 24 i 7 zile din 7, fr a necesita prea mult supraveghere, fiind astfel capabile s lrgeasc aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul de lucru obinuit, fr a avea vreo restricie legat de localizarea n spaiu. Aceste afaceri prin Internet (denumite dot-

Concluzii finale

282

com-uri) au plecat de la o baz solid, afacerile tradiionale din crmid i mortar i au devenit ulterior afaceri din clicuri i mortar (prin combinarea strategiilor de afaceri tradiionale cu cele bazate pe Internet). Cea mai profitabil afacere prin Internet este e-tailing-ul (prescuraterea de la electronic retailing sau comerul electronic cu amnuntul). 26. Managementul conturilor cheie (al clienilor importani) trebuie s preocupe orice manager, deoarece pe multe piee managementul vnzrilor se confund cu managementul conturilor cheie. Pentru a fi competitivi, clienilor importani trebuie s li se acorde importana cuvenit, deoarece regula 80/20 este probat ntotdeauna (80% din vnzri vin de la 20% dintre clieni). 27. Raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare este i ea o alt posibilitate viabil de mbuntire a activitii i a managementului acesteia. Performanele activitii pot crete dac fora de vnzare este corect dimensionat precum i dac forma de organizare structural este eficient. Fa de formele de organizare clasice, exist o serie de forme moderne, nscute din combinarea celor dinti (organizarea pe zone i pe produs; pe produs i pe zone; pe zone i pe clieni; pe clieni i zone sau pe zone, produse i clieni). 28. Pornind de la ideea c oamenii sunt cel mai de pre activ dintr-o firm, raionalizarea managementului resurselor umane reprezint o posibil soluie de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare. Accentul s-a focusat pe atragerea i pstrarea celui mai bun personal, instruirea continu a acestuia, ncorporarea rapid a noilor angajai i munca n echip. Importana cercetrii de fa este dat de aspectele practice din partea a doua a lucrrii (partea practic) care cuprinde posibilitile de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul debuteaz cu un succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului n Romnia, ce conine aspecte legate de resursa natural renoibil:-pdurea-, de piaa lemnului, de starea i importana industriei de prelucrare a lemnului, precum i o serie de aspecte de o real importan ce au n vedere tendinele acestei industrii. n continuare este realizat diagnosticul managementului vnzrii n aceste ntreprinderi, diagnostic realizat pe baza funciilor managementului vnzrilor, n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi. Pentru ca cercetarea s capete i mai mul substan, managementul vnzrilor a fost diagnosticat i la dou firme de profil, reprezentative pentru judeul Arge, de mrimi diferite: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. n fine, studiul este finalizat prin prezentarea unor posibiliti reale de raionalizare a managementului vnzrilor, n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, posibiliti de natur s creeze o mbuntire real, nu doar s cosmetizeze situaia existent. Demersul tiinific ntreprins n ndeplinirea scopului propus a urmat paii:

Concluzii finale

283

P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naional; P2: Analiza mediului concurenial al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, detrminarea forelor competitive n acest sector; P3: Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi, pe baza funciilor managementului vnzrilor. Diagnosticul a fost realizat att la nivelul ntregii industrii ct i la dou firme de profil, de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C.ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile din sector. P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naional. Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiie n Romnia, avnd ca principal materie prim LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje i industria mobilei. n Romnia piaa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este controlat de un singur productor, Regia Naional a Pdurilor (ROMSILVA), care determin nivelul preurilor. Fa de situaiile obinuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la cerinele pieei se caracterizeaz i se implementeaz ntr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilit prin planurile amenajistice n cadrul planificrii pe termen lung, inadaptabil la cererea fluctuant a pieei. La 31.12.2004 suprafaa total a Fondul forestier al Romniei era de 6,4 mil ha, din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vnzare a lemnului o constituie vnzarea prin licitaie, deoarece miza desfacerii sale nu este una economic ci i ecologic. Cu privire la vnzarea lemnului, prezenta cercetare ofer mai multe soluii: generalizarea sistemului de vnzare prin burs a butenilor i licitarea doar a exploatarea lemnului pe picior de ctre ROMSILVA i vnzarea butenilor prin continuarea sistemului actual de vnzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual serviciului de exploatare a lemnului; licitare sau prin intermediul sistemului bursier; prin intermediul unor firme de licitare. Mobila197 este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaz materialul lemnos pe o piaa internaional relativ stabil. Comportamentul consumatorilor este din ce n ce mai nclinat spre soluiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic fcut din lemn vor continua s creasc
197

Academia Romn: Studiu privind industria mobilei

Concluzii finale

284

la nivel internaional). Produsele beneficiaz de un segment tradiional de distribuie, cu posibiliti de expansiune i resurse materiale care pot fi furnizate din ar n proporie de peste 90%. Pentru acest sector factorii critici de succes identificai sunt: preul, pachetul de servicii, designul, eticheta ecologic, controlul calitii, implementarea cerinelor eseniale ale Directivelor Europene n domeniul procesrii lemnului i informaiile despre pia. Tipurile de produse fabricate n Romnia acoper ntreaga gam de mobil pentru: locuine, birouri, coli, zone comerciale, instituii, zone socio-culturale, cu accent att pe ideea de mobil clasic, imitnd stilul vechi ct i pe mobil modern, rspunznd astfel unor cerine diversificate ale clienilor de pe piaa intern precum i de pe cea extern. Principalele piee de vnzare pentru mobilierul din Romnia au fost rile UE (Germania, Italia, Frana, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. Romnia export n principal mobil care ncorporeaz o valoarea adugat mare cum ar fi: sufragerii i dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate), din esene de lemn scumpe (stejar, cire, lmi, arar, nuc), cioplite sau cu intarsii i cu un finisaj de calitate. n multe cazuri pe lng lemn se adaug i alte materiale n timpul procesului de fabricaie (granit, sticl transparent, sticl faetat, ferestre din sticl pictat, cristal, oglinzi, plci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.). Guvernul Romniei estimeaz, c n perspectiv, n industria lemnului activitile de producie se vor orienta spre dezvoltarea urmtoarelor domenii: Industria de mobilier din lemn i n special de mobilier pentru birotic, mobilier Componente i semifabricate pentru mobil; Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucrii din Activitile care valorific lemnul de mici dimensiuni (n industria de MDF, PAL, Articolele de feronerie pentru mobil. hotelier i pentru comer;

lemn, articole de uz gospodresc etc.); placi nnobilate, celuloz si hrtie);

Pentru mobil198 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizeaz material lemnos) viziunea strategic pentru perioada 2006-2009 implic trecerea gradual ctre producia specializat cu o

198

Academia Romn studiu privind industria mobilei

Concluzii finale

285

mai mare valoare adugat, n acord cu nevoile crescnde ale consumatorilor pentru tipuri de mobilier cum ar fi: Mobilierul ecologic; Mobilierul modular creat din piese independente; Mobilier tradiional, din lemn masiv cu cioplituri i cu film de melamin; Mobilier din lemn masiv cu un design simplu i modern; Mobilier special tapiat. P2: Analiza mediului concurenial al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, determinarea forelor competitive n acest sector. Mediul concurenial al firmei199 este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei (aceast concuren fiind mai evident n cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza mediului concurenial ocup un loc esenial mai ales n cadrul firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia fiind oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale: pentru a identifica i evalua oportunitile i ameninrile, iar pe aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei; pentru a identifica i a evalua variantele de aciune strategic, iar pe aceast baz s se aleag strategia firmei. n urma analizei mediului concurenial n industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la concluzia c forele competitive sunt caracterizate prin: capacitate mare de negociere a ROMSILVA; concuren ridicat datorit costului sczut de intrare; putere mare de negociere a cumprtorilor pe piaa extern i putere redus a cumprtorilor din domeniul casnic; ameninare sczut din partea produselor de substituie; rivalitate puternic bazat pe pre. P3: Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi, pe baza funciilor managementului vnzrilor. Diagnosticul a fost realizat att la nivelul ntregii industrii ct i la dou firme de profil, de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L.
199

Crstea Gh., op.cit., p. 24 25.

Concluzii finale

286

Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie s in cont de analiza mediului concurenial realizat la P2. n cadrul Subsistemului Vnzri al ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului sunt realizate o serie de activiti: activitatea de negociere vnzare, activitatea de monitorizare a vnzrii, activitatea de planificare a vnzrii i, pornind de la aceste activiti, Subsistemului Vnzri i se pot ataa urmtoarele funcii: funcia de analiz gestiune, funcia de depozitare, funcia de vnzare i funcia de marketing. Pentru a diagnostica managementul vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului s-a ales diagnosticarea pe funcii a managementului vnzrilor (planificare, organizare, instruire, motivare i control). n dorina de a prezenta corect i complet toate aspectele ce in de managementul vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management i la dou firme de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650 salariai) i S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariai). n urma analizei au reieit urmtoarele: funcia de planificare este mult mai complex la S.C. ALPROM S.A. comparativ cu S.C. ALPITEX S.R.L., lucru normal dac avem n vedere c ntre cele dou firme exist diferene de mrime, activitate, personal etc., diferene ce sunt evident n favoarea S.C. ALPROM S.A. la ambele firme s-au putut observa o serie de disfuncionaliti ale funciei de organizare, recunoscute, mare parte dintre ele, chiar de ctre reprezentaii societilor. Dac doresc s menin i s creasc vnzrile, mbuntirea acestei funcii ar putea reprezenta un competitiv punct de plecare, deoarece, organizarea n vnzri este esenial. multe succese sau probleme n activitate pleac i de la funcia de instruire, mai ales datorit faptului c vnzarea implic contactul uman. Aadar, att S.C. ALPROM S.A. ct i S.C. ALPITEX S.R.L., dac doresc s nregistreze succese, vor trebui s acorde importana cuvenit acestei funcii, mbuntind-o real i ct mai curnd. i funcia de motivare necesit mbuntiri la ambele societi, cu scopul de a avea un personal mai motivat i o politic salarial mai eficient. controlul este o funcie esenial n orice activitate i mai cu seam n vnzri. Din discuiile purtate cu personalul din cadrul ambelor societi a reieit faptul c, practic, exist un slab control al activitii de vnzare, care evident trage n jos rezultatele activitii. Pentru mbuntirea acesteia se impune, aadar, o ct mai

Concluzii finale

287

rapid revizuire a atitudinii fa de aceast funcie att la S.C. ALPROM S.A. ct i la S.C. ALPITEX S.R.L. P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile din sector. Aa cum s-a mai artat, managementul vnzrii are un rol esenial n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, influennd direct competitivitatea acestora. n urma cercetrii domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncionaliti la nivelul managementului vnzrilor, disfuncionaliti ce necesit mbuntiri reale, nu simple cosmetizri. Pornind de la realitatea ndelung cercetat, ultimul pas al lucrrii a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibiliti reale de mbuntire a managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului. Soluiile prezentate au fost urmtoarele: A. Diagnosticarea resurselor managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului. Diagnosticarea200 este acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Pentru managementul vnzrilor acestor ntreprinderi, diagnosticarea se recomand a cuprinde dou laturi: Diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; Diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector. Scopul primei laturi a diagnosticrii vizeaz identificarea problemelor cheie (prioritare) i a anumitor soluii (piste) de rezolvare cu privire la funcionalitatea managementului vnzrii n acest sector, iar etapele diagnosticrii vor avea n vedere: identificarea punctelor cheie; reinerea problemelor eseniale; identificarea cauzelor disfuncionalitilor i stabilirea consecinelor. Cea de-a doua latur a diagnosticrii trebuie realizat n contecxtul diagnosticrii sistemului general de management, deoarece orice problem aprut n cadrul acesteia afecteaz direct sau indirect i managementul vnzrilor. Aceast parte a diagnosticrii cuprinde: Diagnosticarea funcionrii sistemului corecte a informaional sistemului (Diagnosticarea i condiiilor necesare fluxurilor informaional Diagnosticarea

200

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 366.

Concluzii finale

288

informaionale), ce are ca scop detectarea problemelor din acest sistem i stabilirea modalitilor de rezolvare a lor, rezolvare ce va duce la mbuntirea managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) n managementul vnzrilor, ce are n vedere: evaluarea sistemului de putere n ceea ce privete compatibilitatea cu segmentarea strategic, evaluarea adaptrii puterii la poziiile critice strategice, evaluarea relaiilor de putere orizontale, evaluarea repartizrii puterii de decizie n elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vnzri i evaluarea repartizrii (delegrii) puterii n cadrul top managementului vnzrilor, ntre diferitele nivele de management. Diagnosticarea organizrii structurale, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea existenei unei organizri formalizate ntr-o organigram; evaluarea existenei tuturor funciilor necesare fiecrei uniti decizionale, corect definite i scrise; evaluarea procedurilor de decizie i control (dac acestea sunt definite clar i nscrise n documente); evaluarea funciilor i posturilor critice (dac acestea sunt definite corect). Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde: evaluarea modului de elaborare a strategiilor n vnzri, avnd n vedere tipul de decizii, relaiile dintre centrele de decizie, tipul de metode i instrumente de analiz i planificare folosite, orizontul de timp; evaluarea procesului strategic n vnzri pornind de la modalitatea de abordare a acestuia; evaluarea tipului de manager. B. Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului. Total Performance Scorecard (TPS) - Performana Total a Scorecardului este un proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul acestui concept mbuntirea, dezvoltarea i nvarea fiind tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc.201 Conceptul reprezint o combinaie i, de asemenea, o extindere a conceptelor Balance Scorecard (Balana Scorecardului), Managementul Calitii Totale i Managementul Competenelor, fiind definit ca un proces sistematic de mbuntire, dezvoltare i nvare continu, gradual i de rutin, procesul fiind focusat pe creterea durabil a performanelor personale i organizaionale. Atunci cnd se dorete mbuntirea managementului vnzrilor, TPS poate reprezenta o soluie viabil. n acest caz:

201

Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.

Concluzii finale

289

Balana Scorecardului Organizaional se transform n Balana Scorcardului Sistemului de Vnzri, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivelul Sistemului de Vnzri. n acest sens, conceptul ar include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale ale Sistemului de Vnzri, precum i dezvoltarea strategiilor care se concentreaz pentru obinerea avantajelor competitive ale activitii de vnzare.

Balana Scorecardului Personal cuprinde aceleai elemente dar la nivelul personalului de vnzri; Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) va viza funcionarea disciplinar n cadrul Sistemului Vnzri, avnd ca pilon central mbuntirea continu.

Managementul competenelor

va viza

procesul de continu dezvoltare a

potenialului uman din cadrul Sistemului Vnzri, cu scopul de a furniza performane de vrf cu personal motivat i dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului din cadrul Sistemului Vnzri, iar informaiile, abilitile, experiena, aptitudinile, standardele, valorile i principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinelor postului. Ciclul de nvare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiiilor necesare schimbrii eficace n Sistemul de Vnzri din ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Evident Performana Total a Scorecardului Sistemului de vnzri depinde de TPS ul organizaiei, influenndu-se reciproc. Procesul pornete de la ansamblul organizaiei i se dezvolt la nivel de departament, echip i angajat, n aa fel nct mbuntirea i schimbarea managementului vnzrilor s se produc pe fondul mbuntirii i schimbrii managementului general al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului. Conceptul poate avea mai mult succes dect metodele tradiionale de mbuntire, deoarece schimbarea real i mbuntirea organizaional se obin dac oamenii se schimb i se mbuntesc n interior, aceast implicare interioar fiind parte integrant a TPS-ului, al crui scop urmrit vizeaz implicarea maxim i devotamentul tuturor celor implicai, ca i ncurajarea nvrii individuale, nvrii n echip i creativitii. Principalul argument adus n scopul acestei teorii este c, dac scopul personal al unui angajat este n concordan cu cel al

Concluzii finale

290

organizaiei, atunci el se va gndi i lucra n direcia atingerii scopului mprtit al organizaiei202. C. Managementul conturilor cheie (Managementul clienilor importani). Regula 80/20 se probeaz i n acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vnzri sunt realizate de 20% dintre clieni, aadar managementului acestor clieni trebuie acordat atenia cuvenit. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes avantajele acestui management, care, dincolo de anumite minusuri precum pericolul instalrii dependenei excesive fa de unul dintre clieni, ar reprezenta o soluie real de mbuntire a managementului vnzrilor. D. Vnzarea prin Internet ncepe s se dezvolte tot mai mult n industria de prelucrare a lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacionndu-se o serie de produse specifice industriei. De asemenea, multe din ntreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziia clienilor 24 de ore din 24 i 7 zile din 7. E. mbuntirea resursei umane n vnzri constituie i ea o soluie real de mbuntire a managementului vnzrilor ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, aceasta avnd ca scop: Atragerea i pstrarea celui mai bun personal; Instruirea continu a personalului; ncorporarea noilor angajai; mbuntirea muncii n echip.

Pentru a crete competitivitatea pe pieele strine, productorii industriali vor trebui s mbine mbuntirea managementului vnzrilor cu o serie de msuri eseniale pentru perioada 2006-2009, precum203: Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activitilor de modernizare i dotare cu aparatur; Extinderea folosirii sistemului informatic n activitile de producie, management, design, financiar-contabil; Adaptarea aptitudinilor manageriale i de marketing la cerinele necesare pentru dezvoltarea exporturilor; Diversificarea continu a structurii produciei n conformitate cu nevoile consumatorului, lund n considerare sectoarele de specializare;
202 203

Rampersad H.K., op. cit., p. 32. Academia Romn studiu privind industria mobilei

Concluzii finale

291

nfiinarea colii de design pentru mobilier i decoraiuni interioare; nfiinarea de capaciti separate pentru fabricarea de componente de mobilier; Redotarea capacitilor existente de fabricare a produselor semifabricate i prefabricate necesare industriei mobilei; Dezvoltarea de activiti de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii produciei i promovarea unora dintre produsele eficiente; Restructurarea activitilor pentru a crea un mediu de afaceri mai performant; Dezvoltarea cooperrii prin sprijinirea participrii agenilor economici la trguri i expoziii internaionale; Meninerea coeziunii sociale mbuntind nivelul de pregtire profesional a personalului; Extinderea implementrii sistemului de asigurare a calitii i de certificare a conformitii produselor; Aplicarea de msuri ecologice n procesele tehnologice i mbuntirea sistemului de management al deeurilor. Aadar, lucrarea s-a dovedit o ncercare curajoas de clarificare a problemelor legate de managementul vnzrilor n cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor posibiliti reale de raionalizare a acestuia ntr-o industrie important precum cea a prelucrrii lemnului, n cadrul creia firmele sunt confruntate cu o serie larg de obstacole, precum apariia ordonanei 196/2005, ce propunea o nou tax: taxa de mediu de 3%, tax la care s-a renunat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia).

Contribuii proprii

292

CONTRIBUII PROPRII
Cercetarea se bazeaz pe metodologia clasic: metode descriptive i analitice n studierea temei abordate: Posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul i propune s prezinte obiectiv i ntr-o manier personal toate aspectele ce in de managementul vnzrilor n cadrul firmei i s identifice acele posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor care s produc o mbuntire real a acestuia n cadrul ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului. n acest sens a fost elaborat un instrumentar propriu de cercetare care s slujeasc scopului propus. Managementul vnzrilor a fost analizat n raport cu managementul firmei, observnduse c realitatea economic a mpins lucrurile ntr-o direcie n care managementul vnzrilor a devenit un domeniu de sine stttor, ce utilizeaz conceptele managementului firmei, dezvoltate la specificul vnzrii. Aadar, ntre managementul firmei i managementul vnzrilor nu sunt deosebiri eseniale, ci mai degarb deosebiri de scar. Originalitatea lucrrii const i n abordarea managementului vnzrilor din dou unghiuri: strategic i operaional, precum i n furnizarea unor soluii generice pertinente de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare. Totui, cea mai mare importan a lucrrii o are cercetarea pracatic, cercetare care a avut n vedere: conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului n Romnia; prelucrarea, prezentarea i interpretarea datelor, realizate cu ajutorul a 22 de figuri i 33 de tabele; prezentarea modalitilor de vnzare a lemnului i a unor soluii de mbuntire a acestora (deoarece miza desfacerii lemnului nu este numai economic, ci i ecologic); realizarea unei analize SWOT a industriei la nivel naional i prezentarea tendinelor din aceast industrie; analiza mediului concurenial al ntreprinderilor din acest sector i identificarea forelor concureniale n industria de prelucrare a lemnului; diagnosticul managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; analiza comparativ SWOT la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L.; diagnosticul comparativ al managementului vnzrilor la S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L.;

Contribuii proprii

293

identificare problemelor n managementul vnzrilor n cadrul acestor ntreprinderi; gsirea unor posibiliti reale de raionalizare a managementului vnzrilor, aplicabile ntreprinderilor din orice industrie, deci i celor din industria de prelucrare a lemnului.

Posibilitile de raionalizare propuse au vizat: Diagnosticarea resurselor managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, diagnosticare ce cuprinde dou laturi: diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului i diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector. Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului (proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul cruia mbuntirea, dezvoltarea i nvarea sunt tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc204). Cercetarea a adaptat acest proces la managementul vnzrilor ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, artnd c acesta poate avea succes datorit faptului c, att managementul vnzrilor, ct i TPS-ul, au n centrul lor oamenii, oameni ce trebuie ncurajai spre nvare individual, nvare n echip i stimulare a creativitii. Prin urmare, activitatea managementului vnzrilor se mbuntete concomitent cu oamenii din interior, armonizndu-se astfel scopul personal al angajatului cu cel al organizaiei. Pe acest fond, personalul din interior va gndi i va lucra n direcia atingerii scopului urmrit de organizaie. Managementul conturilor cheie (Managementul clienilor importani), care dincolo de anumite minusuri precum pericolul instalrii dependenei excesive fa de unul dintre clieni, reprezint o soluie real de mbuntire a managementului vnzrilor, deoarece Regula 80/20 se probeaz i n acest sector de activitate (80% dintre vnzri sunt realizate de 20% dintre clieni). Vnzarea prin Internet (vnzare ce se dezvolt tot mai mult n industria de prelucrare a lemnului, pe site-uri precum www.infowood.ro tranzacionndu-se o serie de produse specifice industriei) i mbuntirea resursei umane n vnzri (mbuntire ce are ca scop atragerea i pstrarea celui mai bun personal, instruirea continu a personalului, ncorporarea noilor angaja i mbuntirea muncii n echip.) n concluzie, scopul declarat al acestei cercetri a fost de a identifica acele posibiliti reale de mbuntire a managementului vnzrilor, aplicabile n orice industrie, deci i n cea de prelucrare a lemnului, posibiliti care s genereze o mbuntire real i nu doar ameliorri ale situaiei existente....

204

Hubert K. Rampersad, op. cit., p.17.

Bibliografie

294

BIBLIOGRAFIE

- Allaire Y. Frirotu M - Ansoff I. - Ansoff I. McDonnell E.J. - Balaure V. (coordonator) - Bradley F. - Bradley F. - Brbulescu C. Bgu C. - Brbulescu C, Tatiana G. (coordonatori) - Banu G. Pricop M. - Berry J. K. - Boone L. Kurtz D. - Burdu E., Cprrescu Gh., - Butunoiu G. - Buzan T. Israel R. - Campbell R.J. - Crstea Gh. - Ceauu I. - Chivu I., Garcia Sabchez A.,

Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998. Strategie du developpement dOrganisation, Paris, 1989. de lentreprise, Les Editions

Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, 1990. Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002. Marketing internaional, Editura Teora, Bucureti, 2001. International Marketing Strategy, Second edition, Prentice Hall (UK) Ltd., London, 1995. Managementul produciei, Editura Economic, Bucureti, 2001. Economia i Gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999,

Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 1996. Linking Management Development to Business Strategy, Training and Development Journal (August 1990). Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002; Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.103. Tehnici de vnzare, Curs pentru agenii de vnzri, Editura ALL, Bucureti, 1998. Vnzare inteligent, Editura CODECS, Romnia, 1998. HR Development Strategies, in Developing Human Resources, Editura K. N. Wexley (Washingtong, DC: BNA Books, 1991). Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002. Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, 1996; Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii tendine contemporane, Editura Economic, Bucureti 2001.

Bibliografie

295

Lefter V., Popescu D., Ramos M. - Christensen C. - Churchill Jr. G.A. Ford N.M. Walker Jr. O.C. - Danciu V. - Donaldson B. - Drghici C. - Drgoi M. - Faulkner D. Bowman C. - McGregor D. - Grosseck G. - Grosu M. Mihai D. - Grosu M. - Grosu M. - Grosu M. Policy Formulation and Administration, Homewood, Illinois, ediia 9, 1995. Sales force management, Irwin, Homewood, 1981.

Marketingul strategic competitiv. O abordare internaional. Editura Economic, Bucureti, 2004. Managementul vnzrilor, Editura CODECS, Romnia, 1998. Managementul vnzrii, Editura Universitaria, Craiova, 2003. Economie forestier, Editura Economic, Bucureti, 2000. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000. The Human Side of Entreprise, New York, McGraw Hill, 1960. E. Tailing (electronic retailing), Revista de comer, nr. 5/mai 2005. Instrumente de planificare i optimizare n managementul organizaiei, Editura Sitech, Craiova 2005. Teorii motivaionale n context internaional, Tribuna Casim nr.2./2002. Tendine n industria de prelucrare a lemnului cuprinse n politica industrial a Romniei, Tribuna Casim nr 3(7)/2003. Definire i importana planului de afaceri n economia romneasc, Tribuna Casim nr.2(10)/2004. Motivarea personalului-component esenial a managementului firmei, Sesiunea Internaional de Cominicri tiinifice: Integrare European n Contextul Globalizrii Economice, Piteti, 17-18 mai 2003. Radiografia industriei de prelucrare a lemnului n Romnia, Sesiunea Internaional de Cominicri tiinifice: Economia Contemporan. Prezent i Perspective, Piteti, 24-25 aprilie 2004. Privire de ansamblu asupra mecanismului pieei lemnului, Sesiunea Internaional de Cominicri tiinifice: Economia Contemporan. Prezent i Perspective, Piteti, 24-25 aprilie 2004. Raportul dintre managementul firmei i managementul vnzrilor, A X-a Sesiune de Comunicri tiinifice nternaionale: Leadership i management la orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26 noiembrie 2005. Radiografia activitii de vnzare n cadrul organizaiei, A X-a Sesiune de Comunicri tiinifice nternaionale: Leadership i management la orizonturile secolului al XXI-lea, Sibiu, 24-26 noiembrie 2005.

- Grosu M. Tu L. - Grosu M. Rdulescu M. - Grosu M.

- Grosu M.

- Grosu M.

Bibliografie

296

- Grosu M. - Grosu M.

Analiza resursei umane n vnzri, Sesiunea Naional de Cominicri tiinifice: Integrare i globalizare, Piteti, 15-16 aprilie 2005; Fora de vnzare n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, Sesiunea Naional de Cominicri tiinifice: Integrare i globalizare, Piteti, 15-16 aprilie 2005; Gestion de la force de vente, Gaton Mrin, Quebec, 1996. Marketing industrial, Editura Codecs, Bucureti, 1998. Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997. Managementul Resurselor Umane, suport de curs MINARDO, 2004.

- Guay R. Lachance Y. - Hart N. - Hesselbein F. (coordonator) - Hill E. & OSullivan T. - Inescu G. Bugariu S.A. Nicolaesu D. Iosif R. - Kotler Ph. - Kotler Ph. - Kotler Ph. - Le Men Y. Bruzeanu M. - Libby T. - Lock D. (coordonator) - Lucey T. - Milkovich G.T. Boudreau J.W. - Mihai D. Grosu M. - Nstase C. - Nicolescu O. Verboncu I. - Nicolescu O. Verboncu I. - Nicolescu O. Verboncu I.,

Managementul marketingului, Ediie European, Editura Teora, Bucureti 1998. Principiile marketingului, Ediie European, Editura Teora, Bucureti 1998. Principiile marketingului, Ediie European, Editura Teora, Bucureti 2004. Marketing direct. Curs practic, Editura Teora, Bucureti, 2000. Surviving the Group Interview, Forbes, March 24, 1986, Dipboye, Selection Interviews. Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001. Administrarea afacerilor Business administration, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991. Management, aplicaii n comer. Managementul activitii turistice, Editura Universitaria i Editura Sitech, Craiova, 2005. Tez de doctorat: Posibiliti de raionalizare a poziiei strategice a firmei n mediul concurenial, Bucureti, 2005. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998. Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 37.

Bibliografie

297

- Nicolescu O. - Noe R.A. Hollenbeck J.R. Gerthart B. Wright P.M. - Moldoveanu Gh. - McGregor D., - Norman H. - Pnioar G. Pnioar I. - Pascu L. - Popescu D. - Porter M. - Porter M.E. - Puiu Al. - Rampersad H.K. - Rdulescu M. Grosu M. - Rue L.W. Holland Ph.G. - Russu C. - Schermerhorn J. Hunt J. Osborn R. - Smith P.R. - Sonnenfield J. A. Peiperl M. A. - Stephen R.P. - Stewart G. - Stone B. Jacobs R.

Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Human resource management. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997.

Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1999. The Human Side of Entreprise, New York, McGraw Hill, 1960. Marketing industrial, Editura CODECS, 1998. Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 2004. Relaii publice versus publicitate, Revista de comer, nr. 5/mai 2004. Managementul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 2002, Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, 1980. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000. Management n afaceri economice internaionale (Tratat), Editura Independena Economic, Brila, 1999. Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005. Descurajarea importurilor de importan secundar n Romnia, Sesiunea Naional de Comunicri tiinifice: Economia contemporan. Prezent i perspective., Piteti, 24-25 aprilie 2004. Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1996. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996. Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc., USA, 2002. Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993. Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems, Academy of Management Review 13 (1998). Organizational Behavior, San Diego State University, 9th Edition, e business updated edition, 2003. Succesul n managementul vnzrilor cum s faci ca echipa ta s fie cea mai bun?, Editura Alternative, 1993. Metode de succes n marketingul direct, Editura ARC, Chiinu, 2004.

Bibliografie

298

- Veghe C. - Verboncu I. - Zaharia R. - Ziglar Z. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Marketing direct, Editura Uranus, Bucureti, 2003. Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. Gestiunea forelor de vnzare (curs), Editura ASE, Bucureti, 2001. Arta vnzrii, Editura Amaletea, Bucureti 2002. Academia Romn Studiu privind industria mobilei. Anuarul Statistic al Romniei 2002.

Anuarul Statistic al Romniei 2003.

Anuarul Statistic al Romniei 2004.

Anuarul Statistic al Romniei 2005.

Guvernul Romniei Program de guvernare 2005 2008. Institutul Naional de Statistic, Comunicat de pres nr. 59/29.11.2005 privind tendine n evoluia activitii economice n perioada noiembrie 2005-ianuarie 2006. Institutul Naional de Statistic, Comunicat de pres nr. 61/7.12.2005 privind ctigul salarial n luna octombrie 2005. Strategia de dezvoltare a industriei lemnului n perioada 1998 2010, Ministerul Industriei i Comerului. CODECS The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea i definirea posturilor, 1997. CODECS, Open University Business School, BZT654 Management competitiv, vol. 5, Dezvoltarea i evaluarea personalului, 1997. www. infowood.ro. www.rodsa.ro. www.romsilva.ro. www.the-dma.org.

Anexe

299

ANEXE

ANEXA 1 TABEL SUMAR CARE ARAT DIFERITELE METODE DE VNZARE, MARKETING I PROMOVARE PERMISE N RILE EUROPENE
Marea Britanie Irlanda Spania Germania Frana Danemarca Belgia Olanda Portugalia Italia Grecia Luxembourg Austria Finlanda Norvegia Suedia Elvetia

Reduceri n pachet Oferte de legatur Premii n pachete Oferte pentru cumprri repetate Produse extra Produse gratuite Pachete reciclabile Pota gratuit Premii la cumparare Oferte ncruciate Mecanisme de colectare Competiii Premii de lichidare Desene gratuite Ieiri Loterie Reduceri la facturi Reduceri la urmatoarea cumparare Resturi de bani Mostre n magazin

Anexe
300

permise ; nepermise ; pot fi permise.

Anexe

301

ANEXA 2

Gama de produse ALPROM


1. Dormitor model 1400 Dimensiuni : LxlxH Comod : 1050 x 480 x 900 Ram oglind : 690 x 22x 940 Dulap 5 ui : 2479 x 582 x 2210 Pat 1400 : 1690 x 2040 x 930 Noptier : 580 x 380 x 670 2. Dormitor model 1380 Dulap cu ancadrament + pat:3930x3300x2215/650 Comod : 1570 x 460 x 900 Taburet : 495 x 440 x 450 Ram oglind : 890 / 960 x 900 x 30

3. Dormitor model 1101 Dulap 5 ui : 2510 x 620 x 2070 Pat 1400 : 1584 x 2027 x 983 Pat 1600 : 1784 x 2027 x 983 Noptier : 546 x 402 x 570 Comod : 1160 x 550 x 855 Coafez : 1055 x 257 x 1016

4. Dormitor model 1280 Dulap : 1750 x 610 x 2040 Pat 1400 : 1580 x 880 x 680 Noptier : 475 x 320 x 560

5. Dormitor model 1000 Pat 1400 : 1584 x 2047 x 983 Noptier : 540 x 400 x 620 Dulap : 2045 x 620 x 2045

Anexe

302

6. Dormitor model 1002 Pat : 1596 x 2040 x 950 Noptier : 540 x 400 x 620 Dulap : 1754 x 622 x 2030 Comod : 1380 x 487 x 768

7. Dormitor model 1003 Pat : 1596 x 2040 x 950 Noptier : 475 x 320 x 563 Dulap : 1244 x 622 x 2030

8. Dormitor model 1040 Comod : 1493 x 460 x 880 Ram oglind : 960 x 25 x 900 Dulap 6 ui : 3063 x 634 x 2022 Dulap 5 ui : 2563 x 634 x 2022 Dulap 4 ui : 2063 x 634 x 2022 Pat 1800 : 2040 x 2055 x 880 Pat 2000 : 2240 x 2055 x 880 Noptier : 604 x 415 x 398 9. Dormitor model 1160 Comod : 1280 x 380 x 730 Dulap : 2968 x 594 x 2220 Pat 1800 : 2080 x 1920 x 800 Noptier : 637 x 18 x 245

10. Dormitor model 1200 Dulap 4 ui : 1578 x 618 x 2085 Pat 1400 : 1880 x 2020 x 920 / 685 Noptier : 542 x 396 x 604 Comod : 1014 x 472 x 798 Ram oglind : 900 x 600 x 32

Anexe

303

11. Camer tineret model 2019 3260 x 2200 x 2460

12. Camer tineret model 2018 3500 x 2700 xz 2460

13. Camer de hotel model 1240 Dulap : 1800 x 600 x 2100 Pat : 2042 x 946 x 325 Dulap mic : 850 x 600 x 2100 Noptier : 350 x 300 x 260 Suport saltea : 1995 x 895 x 80 Panou perete : 1485 x 760 x 19 Comod : 1000 x 450 x 750 Oglind hol : 600x 20x 1400 Taburet : 570 x 540 x 450 14. Camer de hotel model 1220 Pat : 940 x 2040 x 350 Capt pat : 3130 x 140 x 1030 Noptier : 550 x 380 x 550 Toalet : 1000 x 450 x 750 Ram oglind : 450 x 29 x 800 Ancadrament dulap : 1030 x 40 x 1960 Cuier : 850 x 45 x 1200 Banchet bagaje : 720 x 400 x 750 Comod : 850 x 450 x 750

Anexe

304

15. Bibliotec model 2030 3397 x 540 x 2200

16. Bibliotec model 2017 3050 x 630 x 2180

17. Bibliotec model 2009 3300 x 500 x 2120

18. Bibliotec model 2012 2020 x 500 x 2285

Anexe

305

19. Bibliotec model 2010 2910 x 525 x 2150

20. Bibliotec model 2005 3120 x 568 x 2060

21. Bibliotec model 2006 2340 x 560 x 2100

22. Hol model 3025 C3 : 2040 x 940 x 940 C2 : 1490 x 940 x 940 C1 : 940 x 940 x 940

23. Hol model 3010 C1 : 960 x 940 x 940 C2 : 1460 x 940 x 940 C3 : 1970 x 940 x 940

Anexe

306

24. Hol model 3028 C3 : 1950 x 900 x 930 C2 : 1450 x 900 x 930 C1 : 950 x 900 x 930

25. Hol model 3032 C3 : 1950 x 850 x 970 C2 : 1450 x 850 x 970 C1 : 830 x 800 x 970

26. Hol model 3030 C3 : 1940 x 970 x 930 C2 : 1440 x 970 x 930 C1 : 870 x 970 x 930

27. Colar model 3017 C2 : 1230 x 900 x 970 C3 : 1800 x 900 x 970 Col : 940 x 940 x 970

28. Colar model 3014 Otoman : 1560 x 840 x 980 Canapea : 1600 x 900 x 980

Anexe

307

29. Colar model 3015 Taburet : 620 x 590 x 410 F : 750 x 850 x 890 C2 : 1400 x 850 x 890 Col : 830 x 830 x 890 Racord : 830 x 830 x 890

30. Birou model 2100 Corp suprapus : 1500 x 400 x 950 Corp mobil 4 sertare : 400 x 600 x 626 Birou fa : 1500 x 760 x 760 Birou lat : 1200 x 450 x 690 Corp computer : 750 x 630 x 760 Corp imprimant : 600 x 610 x 430 31. Birou model 2401 1430 x 680 x 775

(Surs: www.arg.pitesti.ro)

Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: holuri


HOL VERONA

Anexa 3.a.

Mobilier tapiat cu elemente decorative din masiv de fag


Componen - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 = 2270x950x1000 (H); - C2 = 1480x950x1000 (H); - C1 = 920x950x1000 (H); Materiale - C3 extensibil, sistem clic-clac cu lada pentru aternut; - C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag i PAL; - Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la ezut; - Poliuretan cu = 25 kg/m3 la ezut si = 21 kg/m3 la sptar i brasiere; - Vata de tapierie; - Materiale de acoperire: plus i piele ecologica; Finisare - Elemente ornamentale din lemn, se coloreaz prin biuire P43, P44, cire i alte culori, se finiseaz cu lacuri nitrocelulozice i se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene;

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: holuri

Anexa 3.b.
HOL BETA

Componen - C3 C1 C1 sau C3 C2 C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 = 1960X920X980 (H); - C2 = 1520X920X980 (H); - C1 = 960X920X980 (H); Construcia : - C3 fix sau extensibil, cu extensia import Italia i saltelu 1900x1360; - C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia saltelua 1900x960; - C1 fix; Materiale - Scheletul din cherestea de fag i PAL; - Perne ezut din miez elastic cu arcuri bitronconice i poliuretan cu = 25 kg/m3 si =21 kg/m3 la sptar i brasiere; - Vat de tapierie; - Materiale de acoperire: plu i piele ecologica; Finisare - Elemente ornamentale din lemn, se coloreaz prin biuire P43, P44, cire i alte culori, se finiseaz cu lacuri nitrocelulozice i se antichizeaz, finisaj acceptat de normele europene;

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: colare

Anexa 3.c.

COLAR VERONA
Mobilier tapiat, cu elemente decorative din lemn masiv
Componena - C3 COL C2 si C1 Dimensiuni de gabarit: - C3 COLT C2 = 3100X2300X1000 (H); - C1 = 920X950X1000 (H) Soluii constructive: - C3 extensibila, sistem clic-clac cu lad pentru aternut; - Colul, C1 si C2 fixe; - Scheletul din masiv de fag i PAL; - Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la ezut; - Poliuretan cu = 25 kg/m3 la ezut si = 21 kg/m3 la sptar i brasiere; - Vat de tapierie; - Materiale de acoperire: plu i piele ecologic; Finisaj - Elemente ornamentale din cherestea de fag, se coloreaz prin biuire P43, P44 cire i alte culori, se finiseaz cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaz, finisaj acceptat de normele europene;

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Gama de produse ALPITEX- Mobil corp


PROGRAM MADRID

Anexa 3.d.

PROGRAM VERONA

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Gama de produse ALPITEX - Mobil corp: msue

Anexa 3.e.

MAS DREPTUNGHIULAR - EXTENSIBIL

MAS ANCONA

MAS MILANO

MAS SUMO

MAS MONACO

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Gama de produse ALPITEX: Cherestea

Anexa 3.f.

(Surs: S.C. ALPITEX S.R L.)

Nts dispensar administrativ Departament IT Oficiu Juridic Departament Calitate

Resurse Umane

Serviciul Tehnologic Producie + Aprovizionare + Importuri Fabrica Mobil 1 Fabrica Mobil 2

AUDIT FINANCIAR

DIRECIA PRODUCIE

Fabrica Mobil 3 + Ambalaj Fabrica Mobil 4 + Ambalaj Secia Prefabricate Semifabricate+CM Setejar +PFL+FE+CHF Croit pal furnire + elem. mulate Auto + CFU AMA + Electroenergetic

DIRECTOR GENERAL

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

ORGANIGRAMA S.C. ALPROM S.A.

(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)


Secia Mecanic + pr. Tehn. Termoenergetic + utiliti Creaie + Mobil B Marketing Derulare Export Marketing intern + Vnzri Magazine Financiar ontabilitate Organizare analize preuri bugete

DIRECIA MECANO ENERGETIC DIRECIA EXPORT DIRECIA VNZRI

COMISIA DE CENZORI

ANEXA 4

DIRECIA ECONOMIC

Contabil ef

Anexe
315

ANEXA 5 ORGANIGRAMA S.C. ALPITEX S.R.L.

ADUNAREA ASOCIAILOR CENZOR DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECIA COMERCIAL

DIRECIA PRODUCIE

ATELIER MECANIC

DEPARTAMENT FINANCIAR

DEPARTAMENT VNZRI

DEPARTAMENT CONTRACTE

SECIA CHERESTEA

SECIA MOBIL

(Sursa: S.C. ALPROM S.A.)

Anexe
316

Glosar termeni

317

GLOSAR TERMENI

Activitatea de monitorizare a vnzrii Activitatea de planificare i gestiune Activitile de negociere vnzare Angajarea

Cuprinde: monitorizarea produselor la clieni; monitorizarea activitii de service; monitorizarea gradului de satisfacere a clienilor etc. Cuprinde: fundamentarea planurilor de vnzare; elaborarea sistemelor de gestiune; elaborarea bugetelor de activitate. Cuprind: evaluarea clienilor; identificarea de noi clieni; fundamentarea preului; negocierea altor modaliti de vnzare etc. Presupune atribuirea efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric a ntreprinderii persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea formalitilor necesare. Funcie strns legat de relaiile interpersonale ale conductorului, const n influenarea membrilor organizaiei astfel nct acetia s participe eficace la realizarea scopurilor ei. Cuprinde misiunea i viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivel organizaional. Misiunea, viziunea i valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizaiei. Conceptul include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale din organizaie, precum i dezvoltarea strategiilor care se concentreaz pe obinerea de avantaje competitive pentru companie. Cuprinde: misiunea i viziunea, rolurile eseniale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivel personal, incluznd mbuntirea continu a abilitilor i comportamentului personal, concentrndu-se pe bunstarea personal i pe succesul n societate.

Antrenarea

Balana Scorecard-ului Organizaional (Organizational Balanced Scorecard OBSC) Balana Scorecard-ului Personal (Personal Balanced Scorecard PBSC) Balana Scorecard-ului Sistemului de Vnzri

Cuprinde: misiunea, viziune, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivelele sistemului de vnzri. n acest sens, conceptul include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale ale Sistemului de Vnzri, precum i dezvoltare strategiilor care se concentreaz pentru obinerea avantajelor competitive ale activitii de vnzare. Procesul de nvare instinctiv sau nvare prin experien Aceste forme de nvare au ca rezultat schimbri comportamentale la nivel individual i colectiv. Site-uri Internet create de companiile ce se pricep s fac marketing direct ctre consumator i sunt familiarizate cu deservirea clienilor, cu executarea comenzilor i cu alte activiti importante de ncheiere.

Ciclul de nvare Kolb Clicheaz i trimite comanda

Glosar termeni

318

Clicuri i mortar

Avanposturile on-line ale unor companii tradiionale din crmid i mortar, create cu scopul de a transfera o parte sau totalitatea activitilor lor pe Internet. Aceast categorie cuprinde companii care sunt angajate n activiti de vnzare cu amnuntul, de comenzi prin pot i on-line. Toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct, indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt proiectate n mod special pentru a facilita sau a finaliza o tranzacie. Denumirea standard ce descrie partea de vnzri a ntreprinderilor electronice. Modalitate de remunerare prin care vnztorul primete un procent x din valoarea vnzrilor ce depesc valoarea y, dar nu primete nimic pentru vnzri mai mici dect aceast valoare. Modalitate de remunerare prin care vnztorul primete a% din vnzri, dac acestea sunt mai mici de x dolari, b% din vnzri dac acestea sunt ntre x i y dolari, c% din vnzri dac aceste sunt mai mari dect y dolari. Modalitate de remunerare prin care vnztorul primete spre exemplu z dolari plus a% din vnzri, dac aceste ating sau depesc x dolari, dar nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici de x dolari. Modalitate de remunerare prin care agentul comercial primete a% pentru vnzri sub x dolari, plus b% pentru vnzri ntre x i y dolari, plus c% pentru vnzri peste y dolari. Este forma cea mai simpl i cea mai des utilizat i const n aceea c vnztorul primete un procent x din contravaloarea produselor vndute. Modalitate de remunerare prin care vnztorul primete a% din vnzri, dac acestea sunt sub x dolari, b%, dac sunt ntre x i y dolari, c% pentru vnzri mai mari de y dolari. ntreaga gam de activiti incluse ntr-o ntreprindere de succes bazat pe Internet. Capacitatea unei firme de a-i mri veniturile ca urmare a creterii vnzrilor i/sau marjelor de profit pe pieele n care concureaz cu scopul de a ctiga poziii ct mai bune pe acestea sau de a-i apra poziiile deinute. Metod concurenial, stimulativ, dar care poate conduce i la efecte negative n legtur cu conexiunea forei de vnzare i a spiritului de echip. Funcie ce const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele unitii economice i a componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, avnd drept scop eliminarea deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

Clicuri, crmizi i comenzi Comenzile directe

Comer electronic Comisionul decalat. Comisionul n trepte. Comisionul prag.

Comisionul progresiv Comisionul proporional Comisionul regresiv Companiile electronice Competitivitatea

Concursul de vnzri Control evaluarea

a < b < c; x < y. a > b > c; x < y.

Glosar termeni

319

Conturile cheie Coordonarea

Un numr mic de uniti cumprtoare reprezentnd cei mai importani cumprtori. Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct indiferent de mediul de comunicare utilizat, care sunt menite s motiveze clientul potenial s viziteze un magazin, un restaurant sau un alt punct de comercializare pentru a cumpra produsul sau serviciul promovat. Vizeaz experiena de munc de la locurile de munc prezente i trecute ale candidatului, ntr-o niruire cronologic de date, poziii deinute i responsabiliti pentru fiecare poziie. Procesul nseamn internalizarea i actualizarea cunotinelor n scopul schimbrii comportamentului, nvarea fiind o transformare personal care depinde de autocunoatere i care determin schimbarea comportamentului colectiv. Metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Sunt reprezentate de cele mai multe ori de ctre Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenie a candidatului i de scrisori de recomandare. Este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. O reea externa extins, accesibil doar unor angajai selectai, i persoanelor din exterior autorizate. Totalitatea suprafeelor pdurilor, a terenurilor destinate mpduririi, a celor care servesc nevoile de cultur, producie i administraie silvic i a terenurilor neproductive incluse n amenajamentele silvice.

Crearea de trafic

Curriculum Vitae

Dezvoltarea

Diagnosticarea

Documentele de prezentare personal. Evaluarea performanelor Ex-tranet-ul Fondul forestier

Fora (sau forele) Este grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i principal s vnd sau s fac s se vnd produsele sau de vnzare serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii. Funcie reprezentativ din punct de vedere al ansamblului cerinelor de informaii, al prelucrrii, gestionrii i acionrii acestora n interesul determinrii cu maximum de apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumprare, precum i a potenialului sistemului productiv al firmei de a realiza producia la nivelul, condiiile i calitatea cerinelor de consum. Prin intermediul acestei funcii se fundamenteaz planurile de vnzare, se elaboreaz sistemele de gestiune i bugetele de activitate, se identific noi posibiliti de dezvoltare a ofertei, se elaboreaz strategiile de vnzare pe pia etc.

Funcia de analiz gestiune

Glosar termeni

320

Funcia de depozitare

Funcia are n vedere depozitarea corespunztoare a produselor, fiind deosebit de important deoarece vizeaz produse de nalt complexitate, perioad lung de exploatare utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul i condiiile cerute de tehnologia livrrii. Funcia cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare i producie i de cretere a vnzrilor organizaiei i a satisfacerii cerinelor acestora. Funcie reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Prezint msura n care a fost pregtit interviul n prealabil. n practica i teoria de specialitate se ntlnete interviul nestructurat (care implic o pregtire minim, intervievatorul pregtind doar o list sumar a posibilelor subiecte de discutat) i interviul structurat (care implic adresarea tuturor candidailor a acelorai ntrebri ntr-o ordine strict). Acest proces cuprinde mbuntirea abilitilor persoanelor i a proceselor afacerii bazate pe nvare. Accentul cade pe mbuntirea abilitilor i comportamentului persoanelor i a proceselor afacerii legate de funcionarea lor n societate ca i de mbuntirea proceselor. Cea mai important subramur a industriei de prelucrare a lemnului, nainte de al doilea rzboi mondial. Folosete ca materie prim att lemnul de rinoase ct i lemnul de stejar i fag. Fabricile de cherestea sunt situate mai ales n Carpaii Orientali i n Subcarpaii Moldovei, datorit extinderii mari a pdurilor n aceste forme de relief. Valorific complet masa lemnoas i chiar unele subproduse (rumeguul, lemnul de dimensiuni mici, deeuri). Aceste produse s-au obinut nc nainte de primul rzboi mondial la Balta Srat (lng Caransebe), Delta (Jud. Timi) i Gugeti (Jud. Vrancea). Ramura care utilizeaz pe cale superioar produse ale industriei de cherestea, furnire, panele, placaje. Fabricile de mobil se gsesc pe tot teritoriul rii, pentru a satisface nevoile populaiei pe plan local, dar i pentru export. O reea de computere legate ntre ele i rspndit n ntreaga lume. Metod de selecie des ntlnit, definit ca fiind un dialog iniiat de una sau mai multe persoane pentru a culege informaii i a evalua pregtirea (calificarea) unui aplicant. Internet-ul privat al unei companii. Reprezint internalizarea i actualizarea cunotinelor n scopul schimbrii comportamentului, nvarea fiind o transformare personal care depinde de autocunoatere i care determin schimbarea comportamentului colectiv.

Funcia de marketing

Funcia de vnzare Gradul de structurare a interviului,

Imbuntirea

Industria cherestelei

Industria de placaje, furnire, plci aglomerate i plci fibro lemnoase Industria mobilei

Internetul Interviul

Intranet-ul nvarea

Glosar termeni

321

Licitaiile

Piee de mrfuri cu caracteristici proprii care funcioneaz periodic sau ocazional, dup un ansamblu de norme i concentreaz n acelai timp i n acelai loc oferta i cererea de mrfuri. O persoan care obine rezultate notabile cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent la oameni. Un mod disciplinat de a funciona ntr-o organizaie, al crui pilon central este mbuntirea continu. TQM pune accentul pe mobilizarea ntregii organizaii n scopul de a satisface nevoile clienilor.

Liderul Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) Managementul competenelor

Cuprinde procesul de continu dezvoltare a potenialului uman ntr-o organizaie, avnd ca scop continua furnizare de performane de vrf cu personal motivat i dezvoltat i concentrndu-se pe dezvoltarea la maxim a angajailor i pe optima folosire a potenialului lor n scopul atingerii elurilor organizaiei. Procesul implic dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului. Este acel management preocupat de meninerea unui set de relaii ntre organizaie i mediu, aspect ce-i permite s-i ndeplineasc obiectivele, n concordan cu posibilitile organizaiei, care rspunde n mod continuu schimbrilor mediului. Proces de creare i de modelare a viitorului Subsistemului Vnzrii, proces ce const n efortul conducerii Subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vnzare i performanele acesteia, printr-o atent formare, evaluare i implementare a strategiei. Procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme, n vederea atingerii obiectivelor acesteia. Acea persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Este afacerea de deplasare a bunurilor de la productor la consumator. Bunurile este un termen generic ce nglobeaz att bunuri ct i servicii. Institutul Autorizat al Marketingului din Marea Britanie definete marketingul ca fiind: Procesul de management responsabil cu identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorului n mod profitabil. Acum civa ani Asociaia American de Marketing a pierdut foarte mult timp i efort n ncercarea de a defini corect marketingul. Noua lor definiie include o schimbare major; au scos profitul din coninutul ei (din cauz c acest termen excludea numeroi profesioniti ai marketingului ce lucrau gratuit precum i organizaiile non-profit). Definiia britanic poate s nlocuiasc profitabilitatea cu eficiena sau cu un mod prin care se ating elurile organizaiei. Definiia britanic este mai complex, pentru c se arat i finalitatea activitii de marketing, dar nici nu exclude numeroii specialiti ce lucreaz gratuit i nici organizaiile non-profit.

Managementul strategic

Managementul strategic n vnzri Managementul vnzrii Managerul

Marketingul

Glosar termeni

322

Marketingul direct

Un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente de marketing, concretizate ntr-un demers orientat direct, personalizat i interactiv ctre consumator, urmrind generalizarea unei reacii cuantificabile a acestuia (concretizat n cumprarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaii suplimentare din partea organizaiei, furnizarea de informaii despre caracteristicile i comportamentul su de cumprare i consum, interaciunea cu punctele tradiionale de marketing i/sau vnzri ale organizaiei) i crearea unei platforme relaionale de marketing pe termen lung. Vizeaz aciunile viitoare pe pia sub aspectul orientrii i coninutului, ceea ce nseamn c el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru aceast pia i cu strategiile specifice necesare atingerii lor. Toate aciunile comunicaionale cu rspuns direct realizate prin intermediul telefonului i a unor servicii de telecomunicaii uzuale sau speciale. Sunt incluse aici toate aciunile specifice organizate de ctre ntreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat n vederea vnzrii imediate a unui produs sau serviciu, identificrii unui client potenial sau crerii de trafic la punctele de vnzare. Este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei (aceast concuren fiind mai evident n cadrul grupurilor holdingurilor). Setul de instrumente de marketing pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing, pe piaa int. Aceste patru instrumente (produs, pre, plasament/distribuie i promovare/ comunicare) pot fi combinate n infinite feluri. Combinaia acestor elemente, cu cel de-al 5-lea P: oamenii (clienii, concurena i angajaii) reprezint structura de baz a programului de marketing. n sens restrns aceasta const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaii. n sens larg motivarea rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie apreciat, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Are n vedere dimensiunea intelectual a salariatului, viznd satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i definete activitatea ca i n cazul oricrui tip de angajat. Este acea motivaie realizat prin mijloace clasice, care au n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic al salariailor. Astfel de motivaii sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la salarii, mprumuturi financiare, amenzi etc.

Marketingul strategic Marketingul telefonic

Mediul concurenial al firmei Mixul de marketing

Motivarea

Motivarea afectiv

Motivarea cognitiv

Motivarea economic

Glosar termeni

323

Motivarea extrinsec (extern sau indirect).

Const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei privitoare la el, n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Este acea motivaie ce determin angajatul s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Presupune satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. Are n vedere sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor. Vizeaz creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Prin organizare se desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii: economice, tehnice i sociale, avnd ca scop realizarea n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Const n organizarea de pavilioane sau standuri proprii la expoziii, trguri i saloane sau chiar organizarea unor expoziii.

Motivarea intrinsec (intern sau direct) Motivarea moral spiritual Motivarea negativ Motivarea pozitiv

Organizarea

Participrile la manifestri cu caracter expoziional Previziunea

Este prima funcie a managementului firmei i const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei societate comercial sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Reprezint un sistem de adiionare de puncte de ctre agenii comerciali, pe parcursul unei perioade n care i ndeplinesc obiectivele, sistem ce le permite s obin un produs dintr-un catalog al unei firme de vnzare prin coresponden. Simularea activitii n cadrul postului pentru care un angajat aplic, necesit ndeplinirea de ctre candidat a unor activiti verbale, mentale i fizice, n condiii de testare structurate dup modelul real al activitilor postului.

Primele de catalog

Probele de lucru.

Glosar termeni

324

Produsele de substituie Prognoza

Acele produse care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Reprezint evaluarea evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales. Prin prognoz (rezultatul unei cercetri complexe) se estimeaz strile probabile ale domeniului studiat. Activitate promoional destinat mbuntirii vitezei sau volumului vnzrii. Opereaz prin adugarea unei valori temporare produsului sau serviciului pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. Poate fi direcionat spre consumatori, intermediari sau ageni de vnzare, ori combinaii ntre acetia trei. Cuprinde toate aciunile care au drept scop prezentarea indirect (nepersonal) oral sau vizual a unui mesaj n legtur cu un produs, serviciu, marc sau firm de ctre orice susintor (pltitor identificat). Astfel, cu ajutorul aciunilor publicitare, ntreprinderea urmrete s asigure o cuprinztoare informare a publicului n legtur cu activitatea organizaiei, cu produsele i serviciile sale, cu mrcile sub care acestea sunt prezentate pe pia, pentru a-l convinge i a-l determina s cumpere. Reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage candidai poteniali n numr suficient de mare i de calitatea necesar, pentru ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant. Efort deliberat, planificat i susinut pentru a stabili i menine o nelegere mutual ntre organizaie i publicul ei. nsoete de obicei CV-ul persoanei atunci cnd acesta i depune candidatura sa pentru unul din posturile de interes. Aceasta conine exprimarea inteniei persoanei de a aplica pentru postul respectiv, motivaia pentru care acesta a ales tocmai organizaia i postul n discuie, i o trecere n revist a intereselor profesionale ale sale privite prin prisma experienei profesionale i a postului pentru care candideaz. Sunt de cele mai multe ori laudative, apreciind munca, profesionalismul i eficiena de care a dat dovad candidatul n perioada la care se refer recomandarea. Presupune un ansamblu de aciuni i decizii, prin care se aleg, n vederea angajrii, acei candidai care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de munc. Rerezint susinerea financiar a unor manifestri publice, n scopul de ai face cunoscute marelui public mrcile sub care i ofer produsele i serviciile pe pia. Descrie calea prin care organizaia i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului precum i resursele i capabilitile organizaiei. Descrie calea prin care Subsistemul Vnzri i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului, precum i resursele i capacitile Subsistemului Vnzri.

Promovarea vnzrilor

Publicitatea

Recrutarea personalului Relaiile publice. Scrisoarea de intenie

Scrisorile de recomandare Selecia

Sponsorizarea

Strategia

Strategia n vnzri

Glosar termeni

325

Strategia managerial Teleshopingul Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului Utilizarea mrcilor

Vizeaz ansamblul deciziilor, modul n care ntreprinderea i concepe dezvoltarea pe termen lung avnd la baz rezultatul interaciunilor dintre cele dou medii (intern i extern) ale ntreprinderii. Cumprarea prin intermediul televiziunii. Proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul acestui concept mbuntirea, dezvoltarea i nvarea fiind tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc.

Vizeaz obiective dictate de necesitatea individualizrii i diferenierii produselor i serviciilor organizaiei comparativ cu cele ale concurenei, funcie de specificul segmentelor de pia, n raport cu avantajele psihologice i calitile tehnice i de performan a cror valorificare se urmrete. Astzi, putem spune c a vinde nu nseamn numai a ncheia o afacere (dau un bun economic i primesc nite bani), ci i a obine clieni satisfcui, fidelizarea acestora etc. Aceasta nseamn trecerea de la o atitudine TRANZACIONAL la una RELAIONAL. Este braul interpersonal al comunicaiilor de marketing prin care fora de vnzare intercondiioneaz cu clienii actuali i poteniali pentru a vinde i a construi relaiile. S-a nscut n Europa, n urm cu cteva secole, o dat cu apariia tiparului i a primelor cataloage, care nu erau altceva dect liste de lucrri scrise pe larg, pe care editorii le expediau prin pot cumprtorilor poteniali (personaliti din provincie, nobili izolai n castelele lor, librari din marile orae etc.). Sunt o categorie aparte de vnzri, care necesit cunoaterea n profunzime a produsului oferit, a caracteristicilor tehnice ale acestuia. Persoanele care vnd astfel de produse trebuie s aib solide cunotine tehnice, completate cu cele comerciale. Deseori, agenilor de vnzri li se cere specializare n domeniul tehnic. Modalitate de a stimula cei mai merituoi vnztori care nsoesc clienii ctigtori ai unor concursuri. Prin acest voiaj pe deoparte se rspltesc clienii, iar pe de alt parte se recompenseaz cei mai buni vnztori i mai presus de orice se ntresc relaiile ntre companie, angajai i clieni.

Vnzarea

Vnzarea personal Vnzarea prin coresponden

Vnzrile tehnice

Voiajul de stimulare

Lista figurilor

326

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Figura 1.2 Figura 1.3 Figura 1.4 Figura 1.5 Figura 1.6 Figura 1.7 Figura 1.8 Figura 1.9 Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5

Schema mecanismului funcional de vnzare. Relaia dintre mixul de comunicare i mixul de marketing. Locul vnzrii n structura firmei, n raport cu piaa consumatorilor, producia i activitile tehnico funcionale. Schema circuitului economic al firmei. Poziia activitii de vnzare n ierarhia circuitului informaional al firmei.

p. 3 p. 4 p. 5 p. 6 p. 6

Poziia activitii de vnzare n ierarhia circuitului material al p. 7 firmei. MARKETINGUL MIX. Domeniul relaiilor vnztor cumprtor. Gradul de control i disponibilitatea informaiilor pe pia. Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern. Triunghiul de aur al organizrii Organizarea pe funcii. Organizarea teritorial. Organizarea pe produs. Organizarea pe clieni, funcie de tipul produselor. Organizarea pe clieni, funcie de gradul de importan a acestora. Diagrama relaiilor Departamentului Vnzri, intern extern. Procesul managementului strategic. Raportul dintre costuri i exactitatea prognozrii. Componentele unei prognoze a vnzrilor. Identificarea oportunitilor activitii de vnzare. Importana vnzrii funcie de tipul de produs. p. 8 p. 39 p. 40 p. 50 p. 67 p. 69 p. 70 p. 71 p. 72 p. 73 p. 74 p. 81 p. 85 p. 90 p. 93 p. 96

Lista figurilor

327

Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Figura 3.12 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 Figura 4.12 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5

Importana vnzrii funcie de etapa procesului de cumprare. O piramid promoional. Etapele procesului de angajare. Implicaiile strategiei de personal privind perfecionarea angajailor. Ierarhia nevoilor dup Maslow. Tipuri de motivare. Sistemul de recompensare. Mixul de marketing direct. Regula 40 40 20. Evoluia cifrei de afaceri a industriei de vnzri directe din Romnia realizat n perioada 1999 2005. Dezvoltarea sistemul MLM n Romnia. Graficul ciclurilor de dezvoltare a industrie vnzrilor directe n Romnia. Ce definete o Organizaie Electronic? Determinarea punctului critic. Organizarea pe zone i pe produs. Organizarea pe produse i pe zone. Viteza nvrii n organizaie. Dezvoltarea celor mai buni. Procesul de construire a echipei. Structura volumului de lemn recoltat n 2004. Evoluia exportului i importului de lemn i produse din lemn ale Romniei n perioada 2001 2004.

p. 96 p. 100 p. 118 p. 123 p. 132 p. 136 p. 138 p. 149 p. 149 p. 150 p. 151 p. 153 p. 158 p. 162 p. 165 p. 166 p. 169 p. 170 p. 172 p. 180 p. 181

Graficul produciei principalelor produse din lemn, exclusiv mobil. p. 195 Evoluia numrului de salariai n industria de prelucrare a p. 196 lemnului. Evoluia numrului ntreprinderilor n industria de prelucrarea lemnului. p. 207

Lista figurilor

328

Figura 5.6 Figura 5.7 Figura 5.8 Figura 5.9 Figura 5.10 Figura 5.11 Figura 5.12 Figura 5.13 Figura 5.14 Figura 5.15 Figura 5.16 Figura 5.17 Figura 5.18 Figura 5.19 Figura 5.20 Figura 5.21 Figura 5.22

Evoluia procentului deinut de primele 5 ntreprinderi, cumulat din totalul C.A.

p. 208

Evoluia procentului deinut de primele 20 ntreprinderi, cumulat p. 209 din totalul C.A. Evoluia procentului deinut de primele 5 ntreprinderi, cumulat p. 209 din totalul numrului de salariai. Evoluia procentului deinut de primele 20 ntreprinderi, cumulat p. 210 din totalul numrului de salariai. Forele competitive n industria lemnului. Compoziia profitului n anul 2001. Compoziia profitului n anul 2002. Compoziia profitului n anul 2003. Compoziia profitului n anul 2004. Compoziia profitului n anul 2005. Sistemul de putere. Factori de influen ai centralizrii (descentralizrii) Modaliti de abordare a procesului strategic. Alegerea tipului de proces strategic Tipologia managerilor. Conceptul TPS Interrelaionarea dintre prile componente ale conceptului TPS. p. 220 p. 234 p. 235 p. 235 p. 236 p. 236 p. 253 p. 255 p. 257 p. 259 p. 261 p. 264 p. 265

Lista tabelelor

329

LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1.1 Tabel nr. 1.2 Tabel nr. 1.3 Tabel nr. 1.4 Tabel nr. 1.5 Tabel nr. 2.1 Tabel nr. 2.2 Tabel nr. 2.3 Tabel nr. 2.4 Tabel nr. 3.1 Tabel nr. 3.2 Tabel nr. 3.3 Tabel nr. 3.4 Tabel nr. 3.5 Tabel nr. 3.6 Tabel nr. 3.7 Tabel nr. 3.8 Tabel nr. 3.9 Tabel nr. 3.10 Tabel nr. 4.1 Tabel nr. 4.2 Tabel nr. 5.1 Tabel nr. 5.2

Epocile marketingului Comparaie ntre activitatea de vnzare i cea de marketing Relaii Publice versus Publicitate Paralel ntre stilul de negociere arabo-islamic i american Avantajele i dezavantajele comerului exterior direct i indirect Activitile realizate Coninutul acestora n cadrul Subsistemului

p. 14 p. 19 p. 23 p. 37 p. 43-44

Vnzri. p. 51 p. 53-55 p. 58-59 p. 66 p. 87 p. 87 p. 88 p. 104 p. 104 p. 113 p. 115-117 p. 126-127 p. 133 p. 139 p. 151 p. 168 p. 179 p. 179

Funciile managementului firmei Metode de pregtire i caracteristicile lor Avantajele i dezavantajele ageniei de vnzare Pognoza vnzrilor pe o perioad de trei luni Pognoza vnzrilor pe o perioad de patru trimestre Armonizarea prognozelor pentru vnzri Costurile medii pentru un agent de vnzri Alocarea timpului rezervat vnzrilor Eantioane dintr-un Test Tipic de Integritate (Moral) Avantajele i dezavantajele recrutrii interne i externe Etapele unui program de instruire Grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munc Mijloace de remunerare Gama de produse distribuite n industria de vnzri directe i n sisteme de MLM n Romnia Coninutul programului de instruire Structura proprietii fondului forestier naional Volumul de lemn recoltat

Lista tabelelor

330

Tabel nr. 5.3 Tabel nr. 5.4 Tabel nr. 5.5 Tabel nr. 5.6 Tabel nr. 5.7 Tabel nr. 5.8 Tabel nr. 5.9 Tabel nr. 5.10

Volumul de lemn exploatat de ctre agenii economici atestai Volumul exportului i importului de lemn i produse din lemn n perioada 2000 2004 Producia industriei de prelucrare a lemnului (miliarde lei preuri curente) Producia industriei de prelucrare a lemnului (procente) Produciei principalelor produse din lemn Concentrarea ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului la sfritul anului 2004 Numrul mediu de salariai n industria de prelucrare a lemnului Msuri ale Guvernului Romniei cu privire la industrie, cuprinse n Programul de Guvernare

p. 180-181 p. 181 p. 193 p. 193 p. 194 p. 195 p. 196 p. 198-200

Tabel nr. 5.11 Tabel nr. 5.12 Tabel nr.5.13 Tabel nr. 5.14 Tabel nr. 5.15 Tabel nr. 5.16 Tabel nr. 5.17 Tabel nr. 5.18 Tabel nr. 5.19 Tabel nr. 5.20 Tabel nr. 5.21 Tabel nr. 5.22 Tabel nr. 5.23 Tabel nr. 5.24

Concentrarea ntreprinderilor n industria de prelucrarea lemnului

p. 205-207

Evoluia numrului de ntreprinderi n industria de prelucrare a p. 211 lemnului Creterea procentual a numrului de ntreprinderi n industria de prelucrare a lemnului p. 211

Principalele categorii de produse fabricate de ntreprinderile din p. 215-216 industria de prelucrare a lemnului Principalele servicii, maini i echipamente necesare derulrii activitii n industria de prelucrare Furnizori de maini pentru industria de prelucrare a lemnului Metode de pregtire Gama de produse S.C. ALPROM S.A. Mobil tapiat Mobil corp Profitul realizat de fiecare produs n perioada 2001 2005 Evoluia cifrei de afaceri a S.C. ALPROM S.A Evoluia principalilor indicatori ai S.C. ALPROM S.A Rezultatele nregistrate de S.C. ALPITEX S.R.L. p. 216-217 p. 217-218 p. 225 p. 230-231 p. 231-232 p. 232-233 p. 233-234 p. 237 p. 238 p. 238

Lista tabelelor

331

Tabel nr. 5.25 Tabel nr. 5.26 Tabel nr. 5.27 Tabel nr. 5.28 Tabel nr. 5.29 Tabel nr. 5.30 Tabel nr. 5.31 Tabel nr. 5.32 Tabel nr. 5.33

Analiza ratelor rentabilitii comerciale Analiza SWOT a S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX SRL Principalii parteneri pe piaa intern Lista persoanelor care dein puterea i a persoanelor eseniale pentru strategie Cine decide i cine controleaz activitile specifice vnzrii Identificarea tipului de proces strategic Caracteristicile managerului i liderului Balanced Scorecard-ul unei ntreprinderi din industria de prelucrare a lemnului, pentru seciunea clieni Balanced Scorecard-ul Personal al unui director de vnzri intermediar, din industria de prelucrare a lemnului

p. 239 p. 240-243 p. 248 p. 254 p. 255 p. 258 p. 260 p. 266-267 p. 268-270

Lista anexelor

332

LISTA ANEXELOR

Anexa nr. 1 Anexa nr. 2 Anexa 3.a. Anexa 3.b. Anexa 3.c. Anexa 3.d. Anexa 3.e. Anexa 3.f. Anexa nr. 4 Anexa nr. 5

Tabel sumar care arat diferitele metode de vnzare, marketing i promovare permise n rile europene Gama de produse ALROM Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: holuri Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: holuri Gama de produse ALPITEX Mobil tapiat: colare Gama de produse ALPITEX- Mobil corp Gama de produse ALPITEX - Mobil corp: msue Gama de produse ALPITEX: Cherestea Organigrama S.C. ALPROM S.A. Organigrama S.C. ALPITEX S.R.L.

p. 300 p. 301 p. 308 p. 309 p. 310 p. 311 p. 312 p. 314 p. 315 p. 316

Rezumat

333

REZUMAT
OBIECTIVE
METODE DE CERCETARE

CUVINTE CHEIE PARTEA I: ABORDAREA TEORETIC STADIUL CUNOATERII Capitolul I: ACTIVITATEA DE VNZARE FACTOR ESENIAL AL COMPETITIVITII FIRMEI Capitolul II: MANAGEMENTUL VNZRII N CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI Capitolul III: CONINUTUL MANAGEMENTULUI VNZRILOR Capitolul IV: SOLUII GENERICE DE CRETERE A PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITII DE VNZARE PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ Capitolul V: POSIBILITI DE RAIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR N NTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
CURRICULUM VITAE

OBIECTIVE
Obiectivul central al lucrrii are n vedere realizarea unei cercetri sistemice coroborat cu o serie de orientri pragmatice n abordarea managementului vnzrilor firmei, avnd ca scop realizarea unei analize complexe a managementului vnzrilor i a posibilitilor de raionalizare a acestuia. Astfel, prima parte a lucrrii (abordarea teoretic) a avut ca punct de plecare opiniile unor autori consacrai n domeniu i, pornind de la acestea, scopul primei pri a fost acela de a prezenta i reformula o serie de aspecte ce in de managementul vnzrilor, precum i de a dezvolta conceptele utilizate n managementul general al firmei la domeniul vnzrilor. Un alt obiectiv al acestei pri a avut n vedere gsirea unor soluii generice de mbuntire a managementului activitii de vnzare, soluii care s produc o mbuntire real a activitii. Studiul de caz a avut ca obiectiv realizarea unei succinte analize a industriei de prelucrare a lemnului, realizarea unui diagnostic al managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, precum i prezentarea unor posibiliti de raionalizare a managementului vnzrilor n aceste ntreprinderi. Pentru a surprinde corect aspectele eseniale, lucrarea s-a axat pe realizarea diagnosticului managementului vnzrilor att la nivelul industriei n general, ct i la nivelul a dou firme din sector, de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. n concluzie, scopul declarat al acestei lucrri a constat n surprinderea corect i complet a managementului vnzrilor, att la nivel teoretic ct i la nivelul ntreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum i n dorina de a identifica i prezenta acele posibiliti reale de raionalizare a managementului vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind fcute pe fondul credinei c managementul vnzrilor are un rol vital n activitatea firmei, fiind un factor esenial al competitivitii acesteia...

Rezumat

334

METODE DE CERCETARE
Principalele metode de cercetare au vizat: 1. studierea literaturii de specialitate romn i strin cu privire la domeniul analizat; 2. studierea revistelor de specialitate pentru industria de prelucrare a lemnului, a Anuarelor Statistice, a site-urilor ce ofer informaii despre aceast industrie; 3. analiza unor studii realizate de Academia Romn cu privire la industria de prelucrare a lemnului; 4. vizitarea i investigarea la faa locului; 5. studierea documentelor puse la dispoziie de ctre conducerea firmelor din industria de prelucrare a lemnului (de pe raza judeului Arge); 6. interviuri cu factori de decizie din domeniul industriei de prelucrare a lemnului. Aceast combinare de tehnici utilizate s-a impus pentru asigurarea unei orientri generale, evitarea omisiunilor i cuantificarea pertinent a informaiilor valoroase.

CUVINTE CHEIE
Angajarea, Antrenarea, Balana Scorecard-ului Organizaional (Organizational Balanced Scorecard OBSC), Balana Scorecard-ului Personal (Personal Balanced Scorecard PBSC), Balana Scorcard-ului Sistemului de Vnzri, Ciclul de nvare Kolb, Comenzile directe, Comer electronic, Comision, Companiile electronice, Competitivitatea, Conturile cheie, Coordonarea, Crearea de trafic, Dezvoltarea, Diagnosticarea, Evaluarea performanelor, Fondul forestier, Fora (sau forele) de vnzare, Funcia de analiz gestiune, Funcia de depozitare, Funcia de marketing, Funcia de vnzare, mbuntirea, Industria cherestelei, Industria de placaje, furnire, plci aglomerate i plci fibro - lemnoase, Industria mobilei, Internetul, nvarea, Liderul, Managementul Calitii Totale, Managementul competenelor, Managementul strategic n vnzri, Managementul vnzrii, Managerul, Marketingul, Marketingul direct, Marketingul strategic, Marketingul telefonic, Mediul concurenial al firmei, Mixul de marketing, Motivarea, Organizarea, Previziunea, Primele de catalog, Probele de lucru, Produsele de substituie, Prognoza, Promovarea vnzrilor, Publicitatea, Recrutarea personalului, Relaiile publice, Selecia personalului, Strategia n vnzri, Teleshopingul, Total Performance Scorecard (TPS) Performana Total a Scorecardului, Vnzarea, Vnzarea personal, Vnzarea prin coresponden, Vnzrile tehnice.

PARTEA I: ABORDAREA TEORETIC - STADIUL CUNOATERII Capitolul I: ACTIVITATEA DE VNZARE FACTOR ESENIAL AL COMPETITIVITII FIRMEI
Activitatea de vnzare este un factor ce i aduce un aport major la competitivitatea firmei, aspect ce oblig la acordarea unei atenii responsabile acestei activiti. n aceste condiii activitatea de vnzare nu poate fi i nu trebuie lsat la voia ntmplrii, ea fiind o activitate deosebit de important n cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia. Vnzarea205 este o activitate interpersonal ce completeaz schimbul de marketing n termenii transferului proprietii asupra bunului sau serviciului. ntr-un anumit sens, vnzarea este reprezentantul tuturor celorlalte aciuni de marketing; fr client nu exist nici organizaie, iar fr vnzare nu exist nici client. Astzi, vnzrile nseamn mult mai mult dect a ncheia o afacere (dau un bun economic i primesc o sum de bani), vzrile urmresc i obinerea unor clieni satisfcui precum i fidelizarea acestora. Asistm practic la o trecere de la o atitudine TRANZACIONAL la una RELAIONAL.
205

Hill E. & OSullivan T., Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997, p. 243.

Rezumat

335

Operaiile de vnzare reprezint legtura dintre firm i clienii ei, punctul ei de contact direct cu acetia206. Aceste operaii se desfoar n miezul activitii economice i constituie o funcie generatoare de venit, de importan vital. Potrivit lui P.R. Smith207, vnzarea este un element al mixului comunicaional alturi de reclama, promovarea vnzrilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expoziii, identitatea corporaiei (marca), ambalajul, punctele de vnzare i comunicarea oral. Totui, acelai autor admite c unele companii aleg s lase vnzrile i managementul vnzrilor n afara bugetului comunicrii, incluznd fora de vnzare n distribuie. Este de neles i aceast abordare avnd n vedere faptul c una din cele mai mari responsabiliti ale forei de vnzare o reprezint servirea canalelor existente i gsirea unora noi. Consider c o firm competitiv trebuie s abordeze activitatea de vnzare din dou unghiuri: strategic (sprijinindu-se pe doi piloni eseniali: marketingul strategic i managementul vnzrilor strategice) i operaional (avnd ca piloni marketingul clasic i vnzarea operaional forele de vnzare). Apreciez c fora de vnzare este baza piramidei activitii de vnzare. ntr-o firm poate s existe o abordare strategic a vnzrii; poate fi neleas i aplicat filosofia marketingului clasic perfect, dar dac baza piramidei cei care vnd efectiv - este slab, totul se nruie. ntre marketing i vnzri nu sunt diferene de principii sau metode, ci mai curnd deosebiri de scar, mediul concurenial mpinge tot mai mult activitatea de vnzare spre marketing, transformnd-o ntr-o veritabil component a sa. Aadar, cele dou activiti au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea nevoilor clienilor. Modelul de proces de vnzare propus de Tony Buzan i Richard Israel presupune cinci pai: deschiderea vnzrii; identificarea nevoilor sau cerinelor clientului; prezentarea atributelor sau caracteristicilor produsului, a avantajelor i foloaselor sau beneficiilor pentru client; soluionarea obieciilor; tehnici de ncheiere. Zig Ziglar, un fost agent de vnzri, scria n cartea sa Arta vnzrii: A vinde este mai mult dect o profesie, este un mod de via. i Cea mai grea i cea mai bine pltit munc din lume este n vnzri, cea mai uoar i cea mai prost pltit munc din lume este tot n vnzri! 208. Prin urmare profesia de vnztor i poate oferi satisfacii maxime sau minime, dar ceea ce este cu adevrat important este c depinde n primul rnd de tine dac alegi prima variant sau te complaci n cea de a doua

CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL VNZRII N CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI


Managementul vnzrilor face parte din managementul general al firmei fiind o component esenial a sa, component ce s-a dezvoltat foarte mult n ultimul timp ajungnd s fie un domeniu de sine stttor ce dezvolt principiile managementului general la specificul vnzrilor. Donaldson B. definete managementul vnzrii ca fiind procesul de planificare, organizare, direcionare, nzestrare cu personal i controlare a operaiunilor de vnzare realizate de agenii unei firme n vederea atingerii obiectivelor acesteia209. Managementul vnzrilor210, vzut de Bill Donaldson ca una din funciile managementului de marketing, ridic numeroase i complexe probleme, att n faa celor care l studiaz, ct i a celor care l practic. Problemele apar n definirea rolurilor, n msurarea performanelor comerciale, n aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie cutate soluii reale pentru mbuntirea performanelor comerciale, deoarece costurile de vnzare reprezint partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing i, n ciuda acestei realiti, respectivul domeniu este foarte puin abordat n cercetarea teoretic.
206 207

Donaldson B., Managementul vnzrilor, Editura CODECS, Romnia, 1998, p. 3. Smith P.R., Marketing Communications, Kogan Page Limited, London, 1993, p. 18. 208 Ziglar Z, Arta vnzrii, Editura Amaletea, Bucureti 2002, p. 15 i 25. 209 Donaldson B., op. cit., p. 6. 210 Idem, p. 21 22.

Rezumat

336

n principiu managementul vnzrilor se structureaz pe aceleai funcii ca i managementul general al firmei. Astfel, n concepia lui M.T. Wilson managementul vnzrilor cuprinde cinci elemente eseniale, care pot fi considerate drept funciile managementului vnzrii211: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea i controlul. Componentele structurii organizatorice a activitii de vnzare sunt componentele structurii organizatorice a firmei adaptate la specificul activitii de vnzre. n managementul vnzrilor exist mai multe forme de organizare structural (organizarea pe funcii, organizarea teritorial, organizarea pe produs, pe clieni etc.) fiecare dintre acestea avnd avantajele i dezavantajele lor. Departamentul Vnzri desfoar o serie de relaii cu conducerea firmei i conducerea comercial, cu producia, cu clienii, cu componentele funcionale, precum i cu instituii financiare, ageni externi etc.

CAPITOLUL III: CONINUTUL MANAGEMENTULUI VNZRILOR


Managementul vnzrilor are ca scop major operaionalizarea managementul firmei n domeniul vnzrilor. Acesta este constituit din doi piloni eseniali: managementul strategic al vnzrilor i managementul operaional al vnzrilor. Managementul strategic al vnzrilor i propune s dezvolte managementul strategic al firmei ntr-o manier performant. Elaborarea strategiei212 n domeniul vnzrii este o aciune complex, necesitnd un volum mare de informaii, ce se mprospteaz la intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii. Dup ce a fost elaborat, strategia n domeniul vnzrii se adapteaz sistematic n raport cu noile elemente care apar i care le modific pe cele avute iniial n vedere. Aceeai autori consider c o bun strategie n domeniul vnzrii este aceea ce are n vedere toate activitile componente ale managementului vnzrii, interpretate n strns corelaie cu interdependenele ce le sunt specifice. Pornind de la opiniile unor autori consacrai n domeniu, putem preciza c strategia n vnzri descrie calea prin care Subsistemul Vnzri i va urmri obiectivele, subliniind ameninrile i oportunitile mediului, precum i resursele i capacitile Subsistemului Vnzri, iar managementul strategic n vnzri poate fi definit ca fiind un proces de creare i de modelare a viitorului Subsistemului Vnzrii, proces ce const n efortul conducerii subsistemului de a orienta pe termen lung activitatea de vnzare i performanele acesteia, printro atent formulare, evaluare i implementare a strategiei. n vnzri prognozele sunt eseniale pentru o serie complex de beneficiari, existnd o serie de metode i modele de estimare a acestora. Un aspect demn de luat n calcul vizeaz raportul dintre costuri i exactitatea programrii (evident cele mai exacte sunt i mai scumpe). Procesul strategic de elaborare a strategiei n vnzri cuprinde 6 pai: identificarea misiunii curente, a obiectivelor i strategiei Compartimentului Vnzri; analiza extern; analiza intern; formularea strategiei n vnzri; implementarea strategiei n vnzri i evaluarea rezultatelor. Cel de-al doilea pilon al managementului vnzrilor l constituie managementul operaional al vnzrilor i anume managementul forelor de vnzare. Multe organizaii abordeaz concepia orientat spre vnzare, potrivit creia consumatorii nu vor cumpra un numr suficient de produse ale firmei dac aceasta nu depune un efort mare de vnzare i promovare213. Rzvan Zaharia definete fora de vnzare dup cum urmeaz214: Fora (sau forele) de vnzare a ntreprinderii este grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i principal s vnd sau s fac s se vnd produsele sau serviciile
Lock D. (coordonator), Manual Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 285. Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 282. 213 Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti 2004, p. 15 16 . 214 Zaharia R., Gestiunea forelor de vnzare (curs), Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 9.
212 211

Rezumat

337

acesteia, prin contactul direct cu cumprtorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii. Prin urmare, fora de vnzare este constituit dintr-un grup de oameni, care pot fi sau nu angajaii firmei, dar care o reprezint (pe aceasta) n contactul cu potenialii sau efectivii clieni. Sarcina forei de vnzare este, pe de o parte, s vnd (produse sau servicii ale firmei pe care o reprezint), iar pe de alt parte s depun toate eforturile pentru a face s se vnd produsele sau serviciile organizaiei (n acest caz fora de vnzare nu realizeaz ea efectiv vnzarea). Fora de vnzare este poziionat n cadrul politicii comunicaionale, deoarece unul dintre rolurile importante ale acesteia vizeaz transmiterea informaiilor de la productor la consumator, dar mai ales de la consumator la productor. Feed-back-ul consumatorilor ajunge astfel prompt la organizaia productoare prin intermediul forei de vnzare. Rolul personalului de vnzri este unul complex i se amplific continuu odat cu apariia noilor tendine, iar principalele obiective ale forei de vnzare sunt: prospectarea, comunicarea, vnzarea, servirea, culegerea de informaii. Fora de vnzare poate fi structurat teritorial, pe produse, pe clieni sau o combinaie a acestor posibiliti, iar metoda normei de lucru (propus de Talley) este o metod destul de bun n stabilirea mrimii ei. Aspectele legate de resursa uman sunt eseniale n activitatea de vnzare i presupun recrutarea i selectarea personalului de vnzri, pregtirea acestuia, evaluarea i motivarea sa. Nevoia de contact uman i relaiile sociale sunt puternice pentru individ, iar domeniul vnzrilor ofer posibilitatea satisfacerii acestora.

CAPITOLUL IV: SOLUII GENERICE DE CRETERE A PERFORMANELOR MANAGEMENTULUI ACTIVITII DE VNZARE


Prin intermediul acestui capitol s-a ncercat identificarea i expunerea unor soluii generice de cretere a performanelor activitii de vnzare, soluii menite s produc o mbuntire real a respectivei activiti. n ncercarea de a mbuntii activitatea de vnzare a unei organizaii, managerii de vnzri pot apela cu succes la noi tipuri de vnzare precum vnzarea direct i vnzarea prin Internet, beneficiind de avantajele certe ale lor. Aceste tipuri de vnzare sunt dezvoltate mai ales n ri cu potenial economic ridicat (n special SUA, Canada i cele din Europa de Vest), dar exist posibiliti de dezvoltare i n Romnia. Vnzarea direct poate constitui o alternativ sau o completare a vnzrii tradiionale ce merit a fi luat n calcul de ctre conducerea strategic i operativ a activitii. Pentru ca succesul s fie pe msura ateptrilor, vnzarea direct trebuie s se sprijine pe filosofia marketingului direct, mprumutnd o parte din principiile acestuia. n Romnia exist patru factori benefici de cretere a vnzrilor directe215: tehnologia, implicarea marilor corporaii, situaia financiar, cultura i educaia. Vnzarea prin Internet este o alternativ a vnzrii tradiionale, ea aflndu-se n plin expansiune. Opernd 24 de ore din 24 i 7 zile din 7 fr a avea nevoie de prea mult supraveghere, site-urile comerului electronic sunt capabile s lrgeasc aria de accesibilitate a unei companii dincolo de programul obinuit de lucru, fr a avea vreo restricie legat de localizarea n spaiu216. Managementul conturilor cheie (managementul clienilor importani) poate reprezenta o soluie viabil de mbuntire a managementului activitii de vnzare. Conturile cheie reprezint un numr mic de uniti cumprtoare corespunztoare celor mai importani clieni. Managementul acestor clieni trebuie s preocupe real orice manager, deoarece pe multe piee managementul vnzrilor se confund cu managementul conturilor cheie. Raionalizarea organizrii structurale a activitii de vnzare reprezint o alt posibilitate viabil de mbuntire a activitii i a managementului acesteia. Performanele
215 216

www.rodsa.ro. Stone B., Jacobs R., Metode de succes n marketingul direct, Editura ARC, Chiinu, 2004, p. 256.

Rezumat

338

activitii pot crete dac fora de vnzare este corect dimensionat, precum i dac forma de organizare structural este eficient. Fa de formele de organizare clasice, exist o serie de forme moderne, nscute din combinarea celor dinti (organizarea pe zone i pe produs; pe produs i pe zone; pe zone i pe clieni; pe clieni i zone sau pe zone, produse i clieni). Pornind de la ideea c oamenii sunt cel mai de pre activ dintr-o firm, raionalizarea managementului resurselor umane reprezint o soluie de cretere a performanelor managementului activitii de vnzare. Accentul trebuie focusat pe atragerea i pstrarea celui mai bun personal, instruirea continu a acestuia, ncorporarea rapid a noilor angajai i munca n echip.

PARTEA a II-a: STUDIU DE CAZ CAPITOLUL V: POSIBILITI DE RAIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VNZRILOR N NTREPRINDERILE DE PRELUCRARE A LEMNULUI
Cercetarea nu a avut ca scop doar descrierea unor concepte teoretice privind managementul vnzrilor i posibilitile de raionalizare a acestuia, ci i aplicarea lui n practic, ntr-o industrie important precum cea a prelucrrii lemnului. Astfel, importana cercetrii de fa este dat de aspectele practice din partea a doua a lucrrii (partea practic) care cuprinde posibilitile de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului. Studiul debuteaz cu un succint diagnostic al industriei de prelucrare a lemnului n Romnia, ce conine aspecte legate de resursa natural renoibil: - pdurea -, de piaa lemnului, de starea i importana industriei de prelucrare a lemnului, precum i o serie de aspecte de o real importan ce au n vedere tendinele acestei industrii. n continuare este realizat diagnosticul managementului vnzrii n aceste ntreprinderi de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat pe baza funciilor managementului vnzrilor, n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi. Pentru ca cercetarea s capete i mai mul substan, managementul vnzrilor a fost diagnosticat i la dou firme de profil, reprezentative pentru judeul Arge, de mrimi diferite: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. n fine, studiul este finalizat prin prezentarea unor posibiliti reale de raionalizare a managementului vnzrilor, n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, posibiliti de natur s creeze o mbuntire real, nu doar s cosmetizeze situaia existent. Demersul tiinific ntreprins n ndeplinirea scopului propus a urmat paii: P1: Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel naional Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiie n Romnia, avnd ca principal materie prim LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje i industria mobilei. n Romnia piaa lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este controlat de un singur productor, Regia Naional a Pdurilor (ROMSILVA), care determin nivelul preurilor. Principala modalitate de vnzare a lemnului o constituie vnzarea prin licitaie, deoarece miza desfacerii sale nu este doar una economic ci i una ecologic. Cu privire la vnzarea lemnului, prezenta cercetare ofer mai multe soluii: generalizarea sistemului de vnzare prin burs a butenilor i licitarea doar a serviciului de exploatare a lemnului; exploatarea lemnului pe picior de ctre ROMSILVA i vnzarea butenilor prin licitare sau prin intermediul sistemului bursier; continuarea sistemului actual de vnzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual prin intermediul unor firme de licitare. Guvernul Romniei estimeaz c n perspectiv, n industria lemnului, activitile de producie se vor orienta spre dezvoltarea urmtoarelor domenii: Industria de mobilier din lemn i n special de mobilier pentru birotic, mobilier hotelier i pentru comer; Componente i semifabricate pentru mobil; Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucrii din lemn, articole de uz gospodresc etc.); Activitile care valorific lemnul de mici dimensiuni (n industria de MDF, PAL, placi nnobilate, celuloz i hrtie); Articolele de feronerie pentru mobil. Pentru mobil217 (cel mai reprezentativ produs ce capitalizeaz material
217

Academia Romn studiu privind industria mobilei

Rezumat

339

lemnos) viziunea strategic pentru perioada 2006-2009 implic trecerea gradual ctre producia specializat cu o mai mare valoare adugat, n acord cu nevoile crescnde ale consumatorilor, pentru tipuri de mobilier cum ar fi: Mobilierul ecologic; Mobilierul modular creat din piese independente; Mobilier tradiional, din lemn masiv cu cioplituri i cu film de melamin; Mobilier din lemn masiv cu un design simplu i modern; Mobilier special tapiat. P2: Analiza mediului concurenial al ntreprinderilor de prelucrare a lemnului, determinarea forelor competitive n acest sector Mediul concurenial al firmei218 este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei (aceast concuren fiind mai evident n cadrul grupurilor holdingurilor). n urma analizei mediului concurenial n industria de prelucrare a lemnului s-a ajuns la concluzia c forele competitive sunt caracterizate prin: capacitate mare de negociere a ROMSILVA; concuren ridicat, datorit costului sczut de intrare; putere mare de negociere a cumprtorilor pe piaa extern i putere redus a cumprtorilor din domeniul casnic; ameninare sczut din partea produselor de substituie; rivalitate puternic bazat pe pre. P3: Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, diagnostic realizat n contextul mediului concurenial al acestor ntreprinderi, pe baza funciilor managementului vnzrilor. Diagnosticul a fost realizat att la nivelul ntregii industrii, ct i la dou firme de profil, de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. i S.C. ALPITEX S.R.L. Diagnosticul managementului vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie s in cont de analiza mediului concurenial realizat la P2. Pentru a diagnostica managementul vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului s-a ales diagnosticarea pe funcii a managementului vnzrilor (planificare, organizare, instruire, motivare i control). n dorina de a prezenta corect i complet toate aspectele ce in de managementul vnzrilor n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, am analizat acest management i la dou firme de mrimi diferite, reprezentative pentru judeul Arge: S.C. ALPROM S.A. (cu 3650 salariai) i S.C. ALPITEX S.R.L. (cu 220 salariai). P4: Elaborarea unor propuneri concrete de raionalizare a managementului vnzrilor n ntreprinderile din sector Aa cum s-a mai artat, managementul vnzrii are un rol esenial n ntreprinderile de prelucrare a lemnului, influennd direct competitivitatea acestora. n urma cercetrii domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncionaliti la nivelul managementului vnzrilor, disfuncionaliti ce necesit mbuntiri reale, nu simple cosmetizri. Pornind de la realitatea ndelung cercetat, ultimul pas al lucrrii a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibiliti reale de mbuntire a managementului vnzrilor n ntreprinderile din industria de prelucrare a lemnului. Soluiile prezentate au fost urmtoarele: laturi: 1. Diagnosticarea resurselor manageriale ale Sistemului Vnzri ce cuprinde dou

a) Diagnosticarea funcionalitii managementului vnzrii n ntreprinderile de prelucrare a lemnului; b) Diagnosticarea sistemului de management al vnzrilor n acest sector, ce vizeaz urmtoarele aspecte: Diagnosticarea sistemului informaional, ce are n vedere fluxul de informaii cu partenerii direci, nivelul de informare cu privire la factorii cu impact asupra mediului intern i extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategic; eficiena folosirii instrumentelor informatice. n urma acestei diagnosticri sunt detectate problemele din acest sistem ce vor trebui mbuntite. Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) n managementul vnzrilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere n ceea ce privete compatibilitatea cu segmentarea strategic; evaluarea adaptrii puterii la poziiile critice strategice; evaluarea
Crstea Gh., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; p. 24 25;

218

Rezumat

340

relaiilor de putere orizontale; evaluarea repartizrii puterii de decizie n elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vnzri; evaluarea repartizrii (delegrii) puterii n cadrul topmanagementului vnzrilor, ntre diferitele nivele de management. Diagnosticarea organizrii structurale, ce cuprinde: evaluarea existenei unei organizri formalizate ntr-o organigram; evaluarea existenei tuturor funciilor necesare fiecrei uniti decizionale, corect definite i scrise; evaluarea procedurilor de decizie i controlul (dac acestea sunt definite clar i nscrise n documente); evaluarea funciilor i posturilor critice (dac acestea sunt definite corect). Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape: Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor n vnzri, avnd n vedere tipul de decizii, relaiile dintre centrele de decizie, tipul de metode i instrumente de analiz i planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic n vnzri, pornind de la modalitatea de abordare a acestuia; Etapa 3: evaluarea tipului de manager. i n vnzri exist dou tipuri de conductori: managerul i liderul. Funcie de gradul de angajare i de cooperare, n vnzri, managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant. 2. Total Performance Scorecard (Performana total a scorecardului) proces holistic de management al mbuntirii i schimbrii, n cadrul acestui concept mbuntirea, dezvoltarea i nvarea fiind tratate ca procese ciclice i etice prin care dezvoltarea competenei personale, a organizaiei, precum i implicarea intern se consolideaz reciproc.219 T.P.S. poate fi adaptat i la managementul vnzrilor, n acest caz avnd urmtoarele elemente: Balana Scorecardului Sistemului de Vnzri, care ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire la nivelele Sistemului de Vnzri. n acest sens, conceptul ar include mbuntirea continu i controlul proceselor funcionale ale Sistemului de Vnzri, precum i dezvoltarea strategiilor care se concentreaz pentru obinerea avantajelor competitive ale activitii de vnzare; Balana Scorecardului Personal cuprinde aceleai elemente, dar la nivelul personalului de vnzri; Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) va viza funcionarea disciplinar n cadrul Subsistemului Vnzri, avnd ca pilon central mbuntirea continu; Managementul competenelor va viza procesul de continu dezvoltare a potenialului uman din cadrul Subsistemului Vnzri, cu scopul de a furniza performane de vrf, cu personal motivat i dezvoltat. Procesul va implica dezvoltarea competenelor legate de cerinele postului din cadrul Sistemului Vnzri, iar informaiile, abilitile, experiena, aptitudinile, standardele, valorile i principiile vor fi concentrate pe realizarea cu pricepere a cerinelor postului; Ciclul de nvare Kolb ce va fi utilizat pentru crearea condiiilor necesare schimbrii eficace n Sistemul Vnzri din ntreprinderile de prelucrare a lemnului. 3. Alte propuneri de mbuntire a managementului vnzrilor n industria de prelucrare a lemnului: managementul conturilor cheie (managementul clienilor importani), vnzarea prin Internet, mbuntirea resursei umane n vnzri. Aadar, lucrarea s-a dovedit o ncercare curajoas de clarificare a problemelor legate de managementul vnzrilor n cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor posibiliti reale de raionalizare a acestuia ntr-o industrie important precum cea a prelucrrii lemnului, n cadrul creia firmele sunt confruntate cu o serie larg de obstacole, precum apariia ordonanei 196/2005, ce propunea o nou tax: taxa de mediu de 3%, tax la care s-a renunat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia).

Hubert K. Rampersad, Total Performance Scorecard: fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005, p.17.

219

Curriculum Vitae 341

CURRICULUM VITAE
GROSU N.S. MDLINA
Date personale: Data i locul naterii: 21 noiembrie 1977, Piteti, Arge; Stare civil: necstorit; Telefon: 0721242301 Experien profesional: 2004-prezent: asistent universitar n cadrul Universitii Piteti, Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative, Catedra Management - Marketing (management); 2002-2004: preparator universitar n cadrul Universitii Piteti, Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative, Catedra Management Marketing Turism (management, management strategic); 2001: Economist n cadrul S.C. Subansamble Auto S.A.- Piteti, Biroul C.F.I. Studii: 2002: Curs de Consultan n Management organizat de AMCOR i Camera de Comer i Industrie a Romniei; 2002-prezent: Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative, Specializarea Drept; 2001-prezent: doctorand Academia de Studii Economice Bucureti, Facultatea de Management, domeniul: Managementul firmei; 1996-2000: absolvent a Facultii de Management-Marketing n Afaceri Economice, Piteti (media anilor de studiu 9.36), licenia a Academiei de Studii EconomiceBucureti, Facultatea de Relaii Economice Internaionale (media examenului de licen 9.35); 1992-1996: absolvent a Liceului Alexandu Odobescu, Piteti, Secia Matematic-Fizic. Activitate tiinific: Paisprezece articole publicate n reviste de specialitate naionale sau n volumele Sesiunilor de Comunicri tiinifice Naionale i Internaionale (management, managementul vnzrii, tehnici de vnzare, gestiunea forelor de vnzare); Coautor a unei cri publicate n editur cu ISBN i a unei lucrri utile pentru activitatea de seminar (de asemenea publicat n editur cu ISBN). Alte informaii: Limbi strine: Englez (scris/citit/vorbit); Birotic: Word, Excel, Power Point, Utilizare Internet; Abiliti de comunicare, organizare (organizatoare de Sesiuni tiinifice Studeneti i de Sesiuni de Comunicri tiinifice), spirit de echip i capacitate de munc prelungit (contribuie la elaborarea documentaiei n vederea acreditrii Specializrii Management i autorizrii Specializrii Marketing din cadrul Facultii de tiine Economice, Juridice i Administrative Universitatea Piteti).