Apostila Gestão Estratégica Da Qualidade

ESCOLA TCNICA JOS RODRIGUES
DA
Maca Rio de Janeiro Pareceres de Autorizao 1141/2002 070/2007
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GESTO QUALIDADE
ESTRATGICA
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Um exrcito vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exrcito derrotado luta primeiro e tenta obter a vitria depois.
Sun Tzu
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Prof.: Maurcio Chaiben
Fundamentos da Gesto:................................................................................................3 Pensamento Sistmico:..............................................................................................3 Aprendizado Organizacional:....................................................................................3 Cultura de Inovao:..................................................................................................4 Liderana e Constncia de Propsitos:......................................................................4 Orientao por Processos e Informaes:..................................................................4 Viso de Futuro:........................................................................................................4 Gerao de Valor:......................................................................................................4 Valorizao das Pessoas:...........................................................................................4 Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:.............................................................4 Desenvolvimento de Parcerias:.................................................................................5 Responsabilidade Social:...........................................................................................5 Origem da Estratgia:....................................................................................................5 Cronologia da Histria da Estratgia:........................................................................6 Estratgia: Conceito e Aplicao:.................................................................................7 As nove Dimenses da Estratgia:............................................................................7 Gesto Estratgica da Qualidade:..................................................................................8 Gesto de qualidade x Inspeo:...............................................................................8 Objetivos da Gesto da Qualidade:...........................................................................9 Implantao:..............................................................................................................9 Os 14 princpios de Deming:.....................................................................................9 Planejamento Estratgico:.......................................................................................11 Misso:.................................................................................................................11 Viso:...................................................................................................................13 Valores:................................................................................................................13 Estratgia na Prtica:...................................................................................................14 Ferramentas para elaborao de Estratgias:...........................................................14 Ciclo do PDCA:...................................................................................................14 Aplicao do Ciclo PDCA:..................................................................................14 5W 2H:................................................................................................................17 Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:..................................................18 Balanced SecoreCard (BSC):..............................................................................19 Diagrama de Paretto ou mtodo ABC:................................................................20 Brainstorming:.....................................................................................................22 Diagrama de Ishikawa:........................................................................................23 Coleta de Dados:..................................................................................................25 Representao Grfica dos Processos:................................................................26 Folha de Verificao:...........................................................................................27
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Gesto Estratgica da Qualidade

Fundamentos da Gesto:
Embora no seja possvel encontrar uma definio universalmente aceite para o conceito de gesto e, por outro lado, apesar deste ter evoludo muito ao longo do ltimo sculo, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, a fim de serem atingidos os objetivos pr-determinados. Em outras palavras, cabe gesto a otimizao do funcionamento das organizaes atravs da tomada de decises racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informao relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietrios e para a satisfao de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular. Por isso a gesto basicamente a busca pela excelncia da companhia a que se aplica, diante disto veremos a seguir os principais fundamentos da excelncia da gesto
Pensamento Sistmico:
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional:
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
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Cultura de Inovao:
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Liderana e Constncia de Propsitos:

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas.
Orientao por Processos e Informaes:

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Viso de Futuro:
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
Gerao de Valor:
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das Pessoas:

Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
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Desenvolvimento de Parcerias:
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas s partes.
Responsabilidade Social:
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Origem da Estratgia:
O termo estratgia milenar e inicialmente no foi empregado no campo dos negcios. Nos dias atuais, a palavra estratgia tem aplicao em vrias reas, tais como a militar, a dos esportes, a da geopoltica, a dos negcios e outras. Estratgia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago, "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e
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mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos.
Cronologia da Histria da Estratgia:

Ano Evento O primeiro texto de aplicao militar conhecido tem mais de Antiguidade 2000 anos e do general chins Sun Tzu: um tratado sobre a guerra. No ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano. O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sculo XVIII Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Dcada de 50 Aps a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades. Edio do primeiro livro sobre estratgia Corporate Strategy, 1965 de H. Igor Ansoff. Anos 60 e 70 O planejamento estratgico torna-se torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA. Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgia 1973 na Universidade de Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento estratgico. 1980 Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos conceitos de estratgia. Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norteamericanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que experimentam Dcada de 80 grande crescimento econmico, os executivos leem e seguem os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema. 1994 Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de estratgia. As duas metades dessa dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na Dcada de 90 segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e outros tomam como sinnimo de transformao do negcio. Kaplan e Norton criam o Balaced Scorecard. Sculo XXI So Propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica para
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danar conforme a msica, passa a ser mais importante que a estratgia em si.
Estratgia: Conceito e Aplicao:

Na Perspectiva da administrao da administrao estratgica, o processo racional de planejar apenas mais um dos componentes de um processo scio-dinmico muito mais complexo que gera a mudana estratgica. Na administrao estratgica, as abordagens adaptativas e planejadas so combinadas em um processo de aprendizagem planejada. Estratgia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraa todas as atividades crticas de uma empresa. Provendo com isto, um senso de unidade, direo e propsito, bem como atua como elemento facilitador das mudanas necessrias provocadas pelo meio ambiente externo. Para definio da estratgia deve ser realizada a seleo poltica, sobretudo como um processo de deciso: so depois so desenvolvidas as alternativas e por ltimo feita opes, talvez at mesmo ajustando a opo escolhida antes da sua exceo definitiva. e a formulao de fixadas as metas, escolha entre as em alguns pontos
As nove Dimenses da Estratgia:

1 Dimenso - Estratgia como um significado para o estabelecimento de uma propsito organizacional em termos de objetivos de longo alcance, programas de ao e prioridade para alocar recursos. 2 Dimenso - Estratgia como uma definio de um domnio competitivo de uma organizao. Quais so os negcios que temos? Quais so os negcios que temos, mas no deveramos ter? Quais so os negcios que no temos, mas deveramos ter? 3 Dimenso - Estratgia como resposta s ameaas e oportunidades externas e s fraquezas e foras internas, a fim de alcanar uma vantagem competitiva sustentvel. 4 Dimenso - Estratgia uma maneira de definir as tarefas e interdependncias gerencias nas perspectivas corporativas, do negcio e funcional. 5 Dimenso - Estratgia como um padro ou processo de decises coerentes, consensuais e integradas.
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6 Dimenso - Estratgia como uma definio de contribuio econmica e no econmica que a organizao intenciona fazer para os seus stakholders (partes interessadas). 7 Dimenso - Estratgia como uma expresso da inteno estratgica da organizao. 8 Dimenso - Estratgia como o significado do desenvolvimento das competncias bsicas da organizao. 9 Dimenso - Estratgia como o significado do investimento nos recursos tangveis e intangveis da organizao para desenvolver as capacidades que asseguraro a sustentabilidade da vantagem competitiva. Atentando-se para as noves dimenses da estratgia possvel delinear um caminho e entender a sua posio diante do mercado e dos seus consumidores.
Gesto Estratgica da Qualidade:

Gesto de qualidade x Inspeo:
Inspeo
Inspetor avalia conformidade; Isso gera desperdcio; Gesto de Qualidade
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Todos so responsveis pela qualidade;
Objetivos da Gesto da Qualidade:

Evitar retrabalho; Reduzir tempo; Reduzir Custos; Garantir a imagem do produto (menos erros); Seguir as especificaes; Possibilitar acesso a novos mercados; Garantir a sobrevivncia da empresa; Tomar decises com base em fatos e dados.
Implantao:
O planejamento ser feito junto com quem vai executar; Envolvimento de todos; Qualidade ditada pelo cliente; Eliminar o medo (cada um dono da sua qualidade);
Os 14 princpios de Deming:
Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. 1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
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2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho; 7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo de obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de
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orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto aprimoramento; 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo
Planejamento Estratgico:
O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. A administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas. O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar. Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional.
Podemos identificar o planejamento estratgico de uma empresa atravs, principalmente, de suas Misso, Viso e Valores. Misso: A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao
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explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para diferenci-la, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aes que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percebida atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa. Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e atividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos. Exemplo da misso da empresa de tintas CIN em 2005 "A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa lder do mercado." Uma organizao existe para um propsito e a sua misso deve especificar esse propsito de forma clara desde o incio da sua atividade, no entanto a misso pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevncia, quer devido a fatores internos da organizao, quer a externos, como condies particulares do mercado. As organizaes devem estar a atentas a este fenmeno e quando se estiverem a desviar da misso devem reformular a misso de acordo com o propsito da organizao. A misso de uma organizao a definio dos seus fins estratgicos, e est sujeita a alteraes, atualmente a misso da CIN a seguinte A CIN pretende fornecer as melhores solues com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento excelncia no fornecimento de produtos e servios inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contnua do nosso conhecimento e pela eficincia dos nossos processos de negcio e conduzir o nosso negcio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente. A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo
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acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios. Viso: A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. Segundo os principais autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido. Valores: Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia.
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Estratgia na Prtica:
Ferramentas para elaborao de Estratgias:
Ciclo do PDCA:
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas
A
Action Agir
P
Plan Planejar
Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores
Comparar o previsto com o realizado
Check Controlar
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. Do (execuo): realizar, executar as atividades. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Aplicao do Ciclo PDCA: P (Plan) Planejar (identificao):

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Alta direo da empresa Definio dos problemas; Objetivos a serem alcanados (clareza nos objetivos); Viso (a longo prazo); Misso (forma de trabalho, resultados a serem alcanados); Estratgia (macro); Prioridades; Fatores crticos de sucesso (qualidade, reduo de custos e etc.); Coleta de dados com os setores envolvidos Efeitos positivos e negativos; Definio dos problemas; Analise do produto/servio Entrevista; Manuseio; Breve observao do uso do Produto/servio; Equipe alocada x Equipe planejada; Analise de especificaes Analise do contrato; Analise da proposta tcnica; Analise do Edital; Cronograma e recursos planejados x alocados. Levantamento com o cliente externo Entrevistados Cliente (quem paga); Usurios (quem usa); Desempenho do produto/servio O que o produto ou servio deveria fazer; O que ele no faz; O que ele faz; Atendimento; Ser ouvido/compreendido; Qualidade da informao sobre o Produto/servio; Feedback de solicitao; Empenho da equipe de atendimento; Aparncia e postura profissional; Pontualidade. Apresentao a equipe da empresa Apresentao do levantamento Pontos crticos Efeitos positivos; Efeitos negativos; Pontos positivos Causas e efeitos; Identificao de processos crticos; Pontos Negativos; Causas e efeitos;
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Identificao dos processos crticos;
Priorizao dos processos crticos a serem tratados; Mapeamento dos processos crticos Mapear os processos crticos definidos na etapa anterior. O Fluxo deve realizar a realidade e no o desejado; Escolher a metodologia que se aplica: Fluxograma padro; Diagrama de blocos; SIPOC (fornecedor, entradas, processo, produto/sada, cliente); Lista sequencial; 5w2H; Pontos crticos de sucesso de cada processo; Implementao dos principias; Indicadores (somente os mais vitais); Discusso sobre os processos crticos mapeados: Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo insucesso; Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo sucesso; Discusso sobre os processos crticos mapeados: Buscar o mximo possvel de sugestes para encontrar solues para as causas dos problemas; Reavaliar as alternativas; Definir em consenso as que sero implementadas levando em conta a aplicabilidade e a viabilidade. Definir os novos procedimentos (processos) a serem adotados; Definir Metas a Melhorar (qualidade, desempenho, custo, atendimento e segurana) Cronograma de implantao; Indicadores de desempenho e qualidade; Papis do principais atores: Patrocinador; Facilitador (quando necessrio); Colaborador ttico; Cliente; Fornecedor;
D (Do) Executar o Plano (Treinar e implementar) Treinar no trabalho o mtodo a ser aplicado; Executar o mtodo; Coletar dados para verificao dos indicadores definidos na etapa anterior: Indicadores de qualidade Conformidade entre o padro
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Requerido e o total feito; Produtividade Mede a eficincia do processo; Capacidade Quantidade de produtos/servios gerados em determinado perodo de tempo.
C (Check) Verificar os resultados (Controlar e avaliar resultado efetivo) Verificar se o servio est sendo feito com o padro estabelecido na etapa anterior; Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; Verificar se os itens de controle correspondem com valores dos objetivos;
A (Act) Aes corretivas e padronizao Se o procedimento no funcionou deve-se retornar o processo ao passo analisar do P (Plan) Planejamento; Se o trabalho desviar do padro tomar as aes para corrigi-lo; Padronizar os procedimentos que alcanaram os objetivos atravs de POP (procedimento Operacional Padro). Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
5W 2H: O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como ser feita esta atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo. Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas questes decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito!
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O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam: What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? Quando? Onde? Por Que? Quem? Como? Custo? O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer? Por necessrio fazer? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos: Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus efeitos; Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los; preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues. Exemplo: Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H perde a sua funo. Esta ferramenta uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e suas atividades organizacionais.
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Balanced SecoreCard (BSC): Balanced Scorecard metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. O Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
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desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. Perspectivas do Balanced ScoreCard:
Diagrama de Paretto ou mtodo ABC: Uma ferramenta muito empregada pelas empresas nos seus sistemas de gesto a denominada Curva ABC, ela foi inicialmente empregada pela primeira vez no sistema de controle de qualidade por Joseph Juran em 1950.
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Sua base definida pelo Princpio de Paretto, este princpio foi criado no Sc. XIX por um economista italiano chamado Alfredo Paretto que, ao analisar a riqueza da sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas, ele analisou e concluiu 80% da riqueza da sociedade estava na mo de apenas 20% das pessoas. Assim ele estabeleceu que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Com o mtodo de Paretto, tambm conhecido como o mtodo dos 2080, podemos aplic-lo em diversas reas da vida quotidiana. Este mtodo evoluiu e criou-se a denominada curva ABC. Ela muito empregada para determinar os itens que mais so vendidos por uma empresa ou os itens de compras e estoque da empresa. A Tcnica de construo da curva ABC: A anlise ABC consiste da separao dos itens (estoque, compras, vendas, ou clientes) em trs grupos de acordo com o critrio de valor versus volume de consumo ou demanda anual. Para produo e venda de produtos acabados pensamos em demanda, para produtos em processo ou matrias-primas e insumos usamos o valor de consumo anual. O valor de consumo ou demanda anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo volume total de seu consumo ou sua demanda anual. Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, teremos a seguinte classificao: Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermedirio. Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Representao Grfica:
Defeito A B C
Frequncia relativa 35% 25% 15%
Freq. Acum. 35% 60% 75%
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D E F Total
10% 10% 5% 100%
85% 95% 100%
Brainstorming: De autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da Amrica, principalmente em reas de relaes humanas, publicidade e propaganda. Dentre diversos outros mtodos, a tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas - de duas at dez pessoas - se renam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. Nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias so ouvidas e trazidas at o processo de brainwriting, que se constitui na compilao ou anotao de todas as ideias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunio com alguns participantes da sesso de brainstorming, e assim evoluindo as ideias at a chegada da soluo efetiva. Quando se necessita de respostas rpidas a questes relativamente simples, o brainstorming uma das tcnicas mais populares e eficazes. Esta tcnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras reas, tais
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como educao, negcios, informtica, Internet e outras situaes mais tcnicas. Principais tpicos do Brainstorm: Ajuda a desistir de ideias estabelecidas (mudana de paradigma) Tem o objetivo de encontrar uma ou mais soluo para um problema, ou criar novas ideias; O enunciado do problema deve ser claro para os participantes; Equipe pequena (4 a 8); Uma pessoa o facilitador e outra documenta as ideias; No se deve fechar a idia at levantar todos os fatos (atraso de julgamento); O problema pode ser dividido em parte menores; Bate papo direcionado; O mrito compartilhado; Promove o uso da imaginao e quebra das barreiras mentais; No procura falha nas ideias (sem preconceito ou censura) e nem deixa de explora-las; Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas poucos envolvidas no processo); Pode ser em grupo, ou voc pode fazer sozinho; Pode ser verbal ou escrito, solto ou pr-definido;
Diagrama de Ishikawa: Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
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sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no hierrquica. Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. Exemplo de Diagramas:
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Principais Caractersticas: Diagrama de causa e efeito; Conhecido tambm como espinha de peixe; O diagrama de Causa e Efeito a representao grfica das causas de um fenmeno. Funciona muito bem em conjunto com o Brainstorm; Pode ser usado com a tcnica dos 6 Ms, onde cada M um agrupador (Mtodo, Material, Mquina, Meio ambiente e Medio); Pode ser usado com a tcnica dos 4 Ps (Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta). Cada causa pode ser tratado com o 5W2H
Coleta de Dados: Ferramenta para coletar os dados referentes a um problema ou situao; Levantar evidncias e fatos; Propicia a administrao por fatos e evidncias ao invs de sentimentos e opinies; Analisa a situao sobre diferentes pontos de vista; Verifica se uma melhoria atingiu os objetivos propostos.
Representao Grfica da Coleta de Dados:
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Representao Grfica dos Processos: Um conjunto de tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com incio e fim definidos, atravs das quais so elaborados produtos e servios.
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Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos Entradas em produtos Sadas. ONDE: ENTRADAS = Matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo. SADAS = Resultado do processo; aquilo que recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e equipamentos, materiais processados.
Folha de Verificao: Quantifica a frequncia de acontecimentos; No considera pesos ou nveis de importncia;

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Prof.: Maurcio Chaiben

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Gesto Estratgica da Qualidade

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Liderana e Constncia de Propsitos:

Orientao por Processos e Informaes:

Valorizao das Pessoas:

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:

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Cronologia da Histria da Estratgia:

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Estratgia: Conceito e Aplicao:

As nove Dimenses da Estratgia:

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Gesto Estratgica da Qualidade:

Inspetor avalia conformidade; Isso gera desperdcio; Gesto de Qualidade

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Todos so responsveis pela qualidade;

Objetivos da Gesto da Qualidade:

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Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional.

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Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

Executar padres Medir, coletar dados

Aplicao do Ciclo PDCA: P (Plan) Planejar (identificao):

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Identificao dos processos crticos;

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financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

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Frequncia relativa 35% 25% 15%