Unidad 5

HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD

Objetivos
Al fnalizar la unidad, el alumno:
Utilizar el diagrama de Ishikawa en el anlisis causal de problemas de
calidad.
Describir la tcnica de grupo nominal en la solucin de
problemas de calidad.
Relatar los 14 principios de administracin de calidad Toyota.
Describir el funcionamiento de los crculos de calidad.
Anlisis
de
causas
Personal
Mtodos
Materiales
Equipo
Ambiente
Medicin
Seis
categoras
Diagrama de
causa
y efecto
Grupo
nominal
Crculos
de calidad
Trabajadores
Mejora
continua
Educacin
y estudio
Toma colectiva
de decisiones
Fluidez
de opiniones
Trabajo
bajo presin
Los 14 principios
Toyota
Decisiones a
largo plazo
Procesos
cotinuos
Producir
para el cliente
No introduzca
riesgo
Nivelar
cargas de
trabajo
Hacerlo
bien a
la primera
Construya
lealtad
Forma
lderes
Vaya y vea,
entrese
Tome decisiones
lentamente y
acte rpido
Sea humilde,
siempre se
puede mejorar
Desarrollo
equipos
Escoja al
mejor
proveedor
Control
visual
Mejora continua y
facultamiento
CONCEPTOS CENTRALES
3
INTRODUCCIN
Hemos visto los puntos de vista de diversos pensadores acerca de la calidad, por
lo que es momento de conocer algunas tcnicas actualmente usadas para analizar y
resolver problemas prcticos. En primer lugar veremos el diagrama de causa y efecto
desarrollado por Kauru Ishikawa; mediante esta tcnica se pueden organizar y presentar
ordenadamente las relaciones entre los efectos visibles de un problema y las causas que
lo originan.
A continuacin se presenta la tcnica llamada de grupo nominal, la cual se
utiliza para estudiar problemas complejos y coordinar esfuerzos, a veces competitivos,
de grupos de personas o hasta instituciones que poseen conocimientos especializados,
pero que les es imposible resolver el problema por s mismas. Un claro ejemplo de
la aplicacin de esta tcnica se encuentra en las organizaciones no gubernamentales
que se renen para solucionar los problemas de contaminacin; ningn pas por s
mismo puede proponer una solucin y pensar que podra implantarla a escala global.
De la misma manera, hay problemas en la empresa, el comercio o el gobierno local,
que tienen que ser estudiados y resueltos con el esfuerzo colectivo de especialistas en
diferentes reas del conocimiento.
Estudiaremos los 14 pasos de administracin de calidad Toyota, que han llevado
a esta empresa al primer lugar en ventas de vehculos a nivel mundial, por encima de
Ford y General Motors. Pero Toyota, adems, ocupa un puesto muy destacado en el
diseo y manufactura de motores con tecnologa hbrida para reducir el consumo de
combustibles fsiles y la emisin de gases que generan el efecto invernadero.
Al final de la unidad se presentan los principios operativos de los crculos de calidad,
una de las tcnicas ms exitosas para la resolucin de problemas en el funcionamiento
de toda clase de organizaciones. Esta tcnica se basa en la participacin voluntaria
del personal que se encuentra en contacto directo con los procesos y que, por tanto,
conoce mejor que nadie los problemas, las limitantes y las necesidades de los mismos.
Para solucionar un problema prctico, en especial, un problema estructurado
como los que se presentan en la manufactura, la prestacin de servicios o en la mejora
de ambos, existen diversos mtodos de acercamiento a las soluciones; en esta unidad
nos concentraremos en las primeras etapas de tales mtodos:
La separacin entre los sntomas y las causas del problema.
La elaboracin de teoras o investigacin de las causas.
La recoleccin de datos.
4
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
5.1 Diagramadecausayefecto
El diagrama de causa y efecto es una tcnica de apoyo a la formulacin de teoras acerca de las
causas de un problema y se aplica inmediatamente despus de la recopilacin de los sntomas
de una situacin. La formulacin de teoras consiste en elaborar suposiciones que explican el
comportamiento problemtico de un sistema, de un proceso o de una funcin. Tales suposiciones
deben ser hechas en forma sistemtica para evitar la proliferacin intil de dichos supuestos.
1
Los supervisores, los tcnicos y los operarios del proceso que se estudia, son los
encargados de plantear las teoras que explican un funcionamiento defectuoso. La lista inicial
de posibilidades es con frecuencia muy extensa y contiene cierta confusin entre los problemas,
sus sntomas y las causas que los originan; digamos que es fcil confundir la enfermedad, la
febre y el virus que les dio origen y por eso es importante distinguirlos y organizarlos antes de
formular posibles soluciones.
El propsito del diagrama de causa y efecto, tambin
llamado diagrama de causa-efecto, de Ishikawa o de espina de
pescado (por su apariencia) es poner en orden las teoras
respecto a las causas de un problema; para crear el diagrama,
el efecto (el sntoma observado, el problema que se detecta) se
anota en el extremo de una lnea horizontal. Las causas
posibles, es decir, las teoras para explicar tal efecto, se van aadiendo sobre el cuerpo de la lnea
principal, incorporando lneas a la lnea principal para separar las causas independientes.
Efecto
sntoma
observado
Causa
posible
3
Causa
posible
4
Causa
posible
2
Causa
posible
1
.
Figura 5.1El diagrama de causa y efecto se construye de derecha a izquierda: de los efectos a sus causas.
Cuando se analiza en detalle un problema complejo,
normalmente surgen muchas teoras para explicar sus causas, para
no congestionar la lnea principal y para organizar las causas de las
causas, las lneas que inciden sobre la principal se organizan en
seis categoras generales que cubren, la mayora de los casos, de
problemas tcnicos y operativos:
J. M. Juran, Quality control handbook, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 974, p. 22-36.
Qu es un diagrama
de espina de pescado?
Qu es un diagrama
de espina de pescado?
Cmo se organizan
las causas de un
problema?
Cmo se organizan
las causas de un
problema?
Qu es un diagrama de
espina de pescado?
Cmo se organizan las
causas de un problema?
Cal i dad y produCti vi dad
5
uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Personal: causas atribuibles a las personas, su capacidad y motivacin.
Mtodos: las debidas a la forma y procedimientos al ejecutar el trabajo.
Materiales: causas que provienen de los objetos que se transforman.
Equipo: causas que se deben a la maquinaria y las herramientas usadas en el trabajo.
Ambiente: causas que rodean al proceso y que no es posible controlar.
Medicin: causas atribuibles a instrumentos y mtodos usados para medir los efectos
visibles del problema.
Esto no quiere decir que forzosamente se tengan que analizar estas seis categoras para todos
los problemas; algunos de ellos no contienen ciertos componentes y otros son marcadamente
causados slo por uno de ellos; por ejemplo, si se analiza la congestin de los elevadores de un
edifcio, es claro que las categoras incluyen la velocidad de los elevadores y su sistema de control
(equipo), el tipo de servicio que presta el edifcio (ambiente), los horarios de mayor demanda
(mtodos) y posiblemente algunos efectos personales, pero no incluye materiales porque no
hay transformacin de stos durante el movimiento de ascenso o descenso, ni medicin porque
contar personas que entran o salen es algo relativamente fcil de lograr.
En un problema de rendimiento de un ingenio azucarero de gran antigedad, posiblemente
habr una gran tendencia a encontrar las causas debidas al mtodo y al equipo y menor posibilidad
de encontrar las debidas a los materiales o al personal.
Cuando una causa se puede localizar en dos o ms categoras, lo ms probable es que exista
alguna relacin entre ellas o que existan dos problemas diferentes ligados a las mismas causas;
en el ejemplo anterior, si la maquinaria es antigua (equipo) es posible que el operario (personal)
lo manipule haciendo ajustes al procedimiento (mtodo) para compensar la falta de rendimiento,
pero los ajustes pueden provocar una condicin de inseguridad que aumente la incidencia de
accidentes, lo cual es otro problema diferente al del rendimiento, pero originado por la misma
causa.
Es posible asignar a un grupo de personas la investigacin y el anlisis de una sola categora
dentro de su rea de experiencia; as, los ingenieros sern los mejor capacitados para profundizar
en las causas debidas a mtodos, procedimientos, medicin y equipo, pero sern los psiclogos
industriales los que se encarguen de investigar lo relativo al ambiente, el personal, su seleccin,
capacitacin y motivacin.
En la elaboracin del diagrama de causa y efecto es importante
distinguir los sntomas de un problema, es decir, las manifestaciones
visibles de las causas de raz, porque las soluciones que
verdaderamente van a eliminar un problema son las que se abocan
a las causas y no las que ofrecen remedios superfciales a los
sntomas. Casos como reducir la febre sin eliminar la infeccin o abrir las ventanas para disipar el
olor a gas sin corregir la fuga sirven de ejemplo.
La separacin de causas y sntomas se puede lograr haciendo preguntas sucesivas que
vayan delimitando poco a poco las races de un problema. Cada por qu o cmo que se
contesta, resulta en una nueva lnea sobre el diagrama (Figura 5.2).
Cul es la
diferencia entre los
sntomas y las causas
de un problema?
Cul es la
diferencia entre los
sntomas y las causas
de un problema?
Cul es la diferencia entre
los sntomas y las causas de
un problema?
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Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Causa
3
Causa
4
Contribuye
a la causa
Contribuye
a la causa
Contribuye
a la causa
Problema
Causa
1
Causa
2
Figura 5.2Conforme se avanza en el anlisis y se identifican sus causas, se van encontrando nuevas causas
que contribuyen y profundizan en las races reales de un problema.
Este tipo de diagramas puede ser utilizado para el diagnstico de procesos de manufactura
o en procesos de servicios; la diferencia radica en las categoras que se utilizan y no en el fondo
del mtodo que siempre busca y organiza las causas ms profundas de un problema.
EJERCCO RESUELTO
2
Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que era
importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto observado (ntese
que no se dijo problema, sino defecto observado) fue que la boca de la tina sala ovalada.
Durante una junta en la planta se redact una lista de posibles causas del defecto. Elabora un
diagrama de causa y efecto para organizar las causas.
Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:
1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado.
2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina.
3. El molde que forma la tina est en malas condiciones.
4. La mquina de formado est desajustada.
5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin.
6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis.
7. El supervisor exige a los operarios otras actividades.
8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su
propio peso.
9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.
Comenzamos organizando las posibles causas por categoras.
Personal:
El operario deforma la tina al montarla (2).
El operario carece de capacitacin (5).
El operario se siente castigado (9).
2 H. Gutirrez Pulido, Calidad y productividad, McGraw-Hill, Mxico, 997, p. 4.
Cal i dad y produCti vi dad
7
uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Mtodo de trabajo:
El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6).
Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su
propio peso (8).
El supervisor exige de los operarios otras actividades (7).
Materiales:
La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado (1).
Equipo:
El molde que forma la tina est en malas condiciones (3).
La mquina de formado est desajustada (4).
El diagrama queda as:
Actividades
mltiples
Molde en malas
condiciones
Mquina
desajustada
Colocacin
en el horno
Diseo
obsoleto
El operario se
siente castigado
El operario carece
de capacitacin
Actividades
mltiples
Tina daada
en pintura
El operario deforma
la tina al montarla
Personal
Equipo Materiales
Tinas
ovaladas
Mtodo
de trabajo
Figura 5.3Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hiptesis formuladas para explicar por qu
la tina de la lavadora sale ovalada.
La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la categora de personal y otra
en la categora del mtodo de trabajo; esto signifca que es posible que el trabajador se distraiga
al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el mtodo de trabajo o bien
que el trabajador est a disgusto con el supervisor debido a los cambios constantes en sus
instrucciones.
El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas posibles, resta todava
determinar cul o cules de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora
tiene una gua para investigar y solucionar ordenadamente el problema.
EJERCCO RESUELTO
En una ofcina de gobierno el sindicato se ha quejado de las sanciones impuestas a los empleados
por llegar tarde a sus puestos de trabajo, alegando que no hay sufcientes elevadores para
desplazar al personal a la hora de la entrada y, desde luego, reclamando que por la misma razn
la salida se retrasa en perjuicio de sus agremiados. El director general de la ofcina no puede
B
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instalar ms elevadores y tampoco tiene autoridad para extender la tolerancia de entrada o
recortar la duracin de la jornada de trabajo.
Una empresa de ingeniera industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha
encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical.
Elabora un diagrama de causa y efecto con las hiptesis planteadas:
Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado
el carro.
El contrato colectivo tiene un puesto de elevadorista, esta persona ocupa un lugar
en el carro y opera el sistema en forma manual.
Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayora de las personas van a
los pisos intermedios.
Todos los empleados entran y salen a la misma hora.
Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento.
La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.
Muchos empleados llegan a ltima hora.
Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado ms gente, pero el
delegado sindical es nuevo por lo que siente la obligacin de mostrar su activismo y
combatividad gremial.
El edifcio es antiguo y los motores elctricos son ms lentos que los modernos.
Ordenamos las hiptesis por categoras (el nmero en parntesis indica el nmero en la lista
original):
Personal:
Operacin manual (2).
Espera (6).
Llegada tarde (7).
Nuevo delegado (8).
Mtodo de trabajo:
Puerta abierta mucho tiempo (1).
Flujo a pisos centrales (3).
Hora de entrada (4).
Equipo:
Motores lentos (9).
Mantenimiento frecuente (5).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Cal i dad y produCti vi dad
D
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El diagrama quedara as:
Mantenimiento
frecuente
Flujo a pisos
centrales
Hora
de entrada
Puerta abierta
por largo tiempo
Nuevo
delegado
Operacin
manual
Llega
tarde
Espera a otras
personas
Motores
lentos
Falta de capacidad
en los elevadores
Equipo
Personal
Mtodo
de trabajo
Figura 5.4Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hiptesis formuladas para explicar la falta de
capacidad en los elevadores.
Es importante mencionar que los sntomas del problema han sido las sanciones por
impuntualidad, y que sta ha sido explicada culpando al servicio de los elevadores. Si el problema
hubiera sido defnido como intransigencia o falta de fexibilidad del supervisor o ausencia de
cultura de puntualidad en el personal, la lista de causas probables hubiera sido otra; de ah
que sea muy necesario defnir el problema en trminos ms amplios, aunque provoquen su
redefnicin para que se produzcan muchas causas y muchas soluciones posibles.
1C
e
J
e
R
C
I
C
I
O
S
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EJERCCO 1
1. Cul es el propsito de los diagramas de causa y efecto?
a) Pedir a cada persona involucrada su opinin sobre un problema.
b) Poner en orden jerrquico las soluciones de un problema.
c) Calcular el costo de las alternativas para solucionar un problema.
d) Poner en orden las teoras respecto a las causas de un problema.
2. De acuerdo con el mtodo de elaboracin de diagramas de causa y efecto, qu categoras se
utilizan generalmente para agrupar las causas de un problema? (selecciona las que consideres
correctas en la lista adjunta).
a) Recursos. e) Materiales. i) Incentivos.
b) Personal. f) Equipo. j) Ambiente.
c) Capacitacin. g) Motivacin. k) Medicin.
d) Autoridad. h) Mtodos. l) Responsabilidad.
3. El dueo de una estacin de gasolina considera que est teniendo prdidas en alguna parte
de su negocio; ste posee las cifras de facturacin que le entrega Pemex como proveedor del
combustible, los informes de ventas a los consumidores de varios periodos y finalmente tiene
las lecturas de las varas que se usan para medir los niveles en los tanques del almacn general.
El problema se ha expresado diciendo que la cantidad de gasolina que se recibe no es igual
que la que se vende ms. Elabora la lista de posibilidades y el diagrama de causa y efecto para
analizar el problema.
Cal i dad y produCti vi dad
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5.2 Latcnicadelgruponominal
Esta tcnica es parte de los instrumentos usados para la toma de decisiones. Es til para el
trabajo en grupos cuyas opiniones diferen entre s, que estn genuinamente interesados en la
solucin del problema y que deben aceptar las decisiones, as como trabajar juntos para lograr el
xito de la tarea. Cuando se trabaja bajo presin de tiempo, la expresin de ideas es ms fuida
y se mantiene la autoridad en el lder formal de la organizacin.
El procedimiento consiste en los siguientes pasos:
1. El lder del grupo selecciona y designa a varias personas para que colaboren en un grupo
de trabajo al que se le da un nombre relativo a la tarea que van a desempear; por
ejemplo, grupo de trabajo para solucionar el problema del graffti sobre la propiedad
privada. El grupo existe slo durante la ejecucin de la
tarea asignada y se disuelve en el momento en el que el
lder lo decide.
2. El jefe del grupo redacta cuidadosamente el problema, su
alcance y los lmites dentro de los cuales deber estar la
solucin. La condicin ms importante es que si un
problema no puede ser descrito con precisin o no est
completamente estructurado, no es conveniente usar
esta tcnica porque las personas convocadas pueden interpretarlo de diferente manera
y llegar a proponer soluciones para problemas que no son el que se presenta.
Se plantea el problema, individual o colectivamente, y los miembros del grupo
refexionan de manera individual sobre l y sus posibles soluciones. Cada quien anota su
recomendacin y el lder las recopila todas.
3. Se hace una reunin general y se leen todas las propuestas. Esta lectura puede hacerla
quien encabeza el grupo, una persona designada por l o la que propone la idea. A cada
contribucin se le asigna un nmero y una breve descripcin, las cuales se anotan en un
pizarrn o rotafolio que queda a la vista de todos.
4. Se discuten las ideas presentadas. Durante esta etapa puede haber aclaraciones o
modifcaciones a las ideas. Alguien podra salir a la defensa o al ataque de alguna idea;
en este caso se requiere que el lder del grupo modere la discusin y la mantenga dentro
de los lmites de la informacin objetiva sin caer en apasionamiento intil.
Hay que evitar que una persona se vea obligada a defender sus ideas ante el grupo,
que ste se divida en dos partidos o que surja un liderazgo paralelo favoreciendo una
idea que el lder formal no puede implantar.
El lder debe asegurarse de que todas las ideas sean presentadas y discutidas para
mejorar las posibilidades de que la decisin sea aceptable para todos y se evite el me
hubieran preguntado en caso de difcultades posteriores. Si alguna persona mantiene
inclinacin por soluciones polticas (para su benefcio personal) en lugar de buscar
soluciones tcnicas y objetivas que benefcien a todo el grupo, lo mejor ser aclararle los
objetivos y, en casos extremos, evitar su participacin o minimizarla.
5. Cada miembro del grupo selecciona de cinco a nueve ideas de las presentadas y
anota cada una en una tarjeta indicando el orden de su preferencia con una razn para
justifcarla y fnalmente recopilarlas. El lder puede proceder al sumario sobre el pizarrn
o rotafolio, o anunciar que proceder a analizar cada opinin con mucho cuidado y que el
grupo se reunir en otra ocasin para anunciar los resultados o para continuar el trabajo.
Por qu es importante
en esta tcnica describir
con detalle el problema?
Por qu es importante
en esta tcnica describir
con detalle el problema?
Por qu es importante en
esta tcnica describir con
detalle el problema?
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Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
6. Si aparece una idea ganadora y el lder est en condiciones de aplicarla, la anuncia de
inmediato; si no hay un ganador claro, se descartan las ideas menos favorecidas y se
inicia otra ronda de aclaraciones, discusiones y votacin hasta encontrar una solucin
que se considere adecuada y de preferencia que est entre las soluciones propuestas,
pero sin olvidar que la decisin es tomada por el lder que convoca, coincida o no con la
opinin de los participantes.
Esta tcnica para la toma de decisiones es muy general y puede ser usada en varias disciplinas,
as como en mltiples situaciones, por lo cual es ampliamente difundida entre grupos formales
(empresas, sociedades, clubes) con una fgura de autoridad clara, pero limitada por el consenso
de la mayora. No es frecuente ver aplicaciones de esta tcnica en grupos informales, sin lder
legtimo o cuando ste observa un estilo autcrata.
No es conveniente aplicar la tcnica en problemas que no estn bien defnidos o que
estn totalmente abiertos porque las soluciones propuestas divagarn mucho. Mientras mejor
se delimite un problema, mejores sern las soluciones y mayor ser el compromiso de los
involucrados en la solucin. Por ejemplo, una defnicin vaga de problema sera: Hay que
reducir las reclamaciones de los clientes por defectos en el producto, una mejor defnicin sera:
cmo podemos mejorar la calidad de los acabados del producto si 60% de las reclamaciones
se referen a los recubrimientos?. Y un planteamiento an mejor defnido sera: la pintura se
desprende en 3% de todos nuestros productos, cmo podemos aumentar la adherencia de la
pintura?. Para esto se debe tener un mayor conocimiento sobre el problema.
Esta tcnica se origina con las investigaciones hechas en relacin con los procesos grupales,
las cuales identifcaron problemas como la degradacin de la calidad de las decisiones o de las
soluciones vinculadas a problemas derivados de la interaccin social. Cualquiera que haya asistido
a una junta o asamblea se habr dado cuenta del caos que impera cuando la lluvia de ideas se
vuelve tormenta de discusiones; tambin es fcil imaginar lo que sucede cuando el jefe de un
grupo cede su autoridad a un grupo inexperto o mal integrado.
Una persona, en lo particular, puede utilizar la lluvia de ideas para generar su propia
contribucin, pero lo que se logra mediante la tcnica es que el nmero total de opiniones se
reduzca, sin disminuir la calidad de stas. Lo anterior se debe a que cada persona fltra sus
propias ideas de menor calidad y contribuye slo con la que considera mejor.
Mientras el jefe mantenga el control, le ser posible eliminar las ideas que resulten
irrelevantes, la ventaja es que la tcnica del grupo nominal promueve la creatividad sin alargar
las discusiones. De esta manera se reduce la interaccin del grupo, se elimina la politiquera,
se obtiene la participacin de todos y el lder no tiene que ceder su autoridad para la toma de
decisiones; incluso podra guardar la votacin fuera del alcance del grupo (si no coincide con su
opinin) y promulgar ms tarde las alternativas que ms le interesen.
Cal i dad y produCti vi dad
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uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
EJERCCO RESUELTO: EL CASO DE LOS CRCUTOS NTEGRADOS
DEFECTUOSOS
3
Una empresa fabricante de productos electrnicos se dedica a la difcil tarea de producir circuitos
impresos en miniatura. Un da, la calidad de la produccin se redujo drsticamente y el nmero
de circuitos rechazados se dispar. Por qu? pregunt el jefe. Por qu? repitieron los
subordinados. La temperatura en el bao de lexiviacin es demasiado alta, dijo un tcnico. Por
lo tanto, se redujeron las temperaturas.
Una semana despus, cuando aumentaron an ms los rechazos, las temperaturas fueron
elevadas y luego fueron disminuidas; sistemticamente se les hizo oscilar, pero los rechazos seguan
alcanzando cifras astronmicas. La limpieza no es adecuada; eso es lo que causa el problema,
sugiri alguien, as que todo fue restregado, pulido, limpiado y fltrado. Los rechazos se redujeron,
pero luego volvieron a aumentar. La siguiente idea tuvo que ver con la concentracin del cido, y
los resultados fueron los mismos. La pureza del agua fue examinada mircoles, jueves y viernes. El
lunes y martes siguiente se investig a fondo la posibilidad de que estuviera transfrindose grasa
de los dedos de los operadores. Sin embargo, siguieron altos los rechazos.
Y habran seguido as si un supervisor no hubiera hecho preguntas sistemticas: qu
defecto presentan las piezas rechazadas? Permiti descubrir que la etapa de lixiviacin cida
del ciclo presentaba fuctuaciones, como si algn contaminante arrastrado por el agua inhibiera
su accin.
Cundo ocurre? Una revisin a los reportes de estratifcacin demostr que la mayor
cantidad de los rechazos ocurra los lunes por la maana, se reduca por la tarde y desapareca
para el medioda del martes.
Esto arroj una luz distinta sobre todo el problema. Ahora nadie se preguntaba cul haba
sido la causa, sino qu era distinto los lunes por la maana en comparacin al resto de la semana.
Se enfocaron en lo que pudo haber cambiado que tuviera relacin con el defecto y el problema.
Se detect que el lunes por la maana se iniciaban las labores despus del descanso del fn
de semana. Y qu cambia el lunes por la maana? Cada lunes al abrir la vlvula, el agua que
haba permanecido en las tuberas entraba a los laboratorios de lixiviacin de circuitos.
El agua que se usaba en los procesos tena que pasar una intensa purifcacin, ya que las
normas permitan slo unas cuantas partes de contaminantes por milln (mg por litro). Una
inspeccin revel que haca unas semanas se haban cambiado algunas vlvulas, que stas
tenan empaques de silicn y el agua permaneca en contacto con los empaques durante el fn
de semana, por lo que algo de silicio de los empaques se haba mezclado con el agua y haba
degradado el proceso de lixiviacin; el resultado adverso iba desapareciendo el lunes por la tarde,
para el martes a medio da ya no exista porque el agua contaminada ya haba sido purgada del
sistema.
El grupo nominal podra haber continuado preguntndose por qu y tomado acciones al
azar indefnidamente sin encontrar jams la solucin; en cuanto alguien pregunt cundo, los
involucrados enfocaron su pericia fuera del problema y dentro de sus causas.
3 Kepner y Tregoe, El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, Mxico, 999, p. 57.
14
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5
En materia de calidad, la tcnica de grupo nominal es generalmente
aplicable en una segunda etapa; es decir, no es conveniente usarla
mientras el problema y sus causas no estn claramente defnidos.
La efectividad del grupo nominal aumenta cuando se concentra
en cuestiones especfcas. Algunos autores opinan que otras
tcnicas dieron origen a la tcnica del grupo nominal, sin embargo,
aunque las tcnicas son parecidas, el grupo nominal tuvo su
origen en las ciencias sociales y no en las disciplinas hacia la
calidad.
4
El grupo nominal es particularmente efcaz para encontrar correlaciones entre diversos
factores de un problema cuando se utiliza en conjuncin con otras herramientas de calidad; por
ejemplo, en el ejercicio de los elevadores, si se analiza el diagrama de causa y efecto se puede
decir que el uso de elevadorista se requiere porque los elevadores son antiguos y el sistema
de control automtico ya no sirve y, a su vez, el uso de personal que lo opera manualmente
causa varios sntomas: retraso en el cierre de puertas, tiempos de espera y falta de un lugar
en el carro; si se elimina a esta persona es posible que se agraven los problemas de operacin,
por fallas del sistema automtico, y los sindicales, por mayor nmero de retrasos a la entrada
del personal.
Tratndose de asuntos de calidad, hay una variante en el uso de grupos nominales: al llevar
a cabo la votacin, lo que se busca no es una solucin, sino el orden de prioridad en varias
soluciones propuestas como en el ejemplo del hilo ennegrecido. Es comn que se tengan que
implantar diversas soluciones a un mismo problema, pero se van aplicando en el orden designado
por el grupo nominal, no todas al mismo tiempo.
5
4 A. L. Debecq, A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning, en Journal of Applied
Behavioral Science, 7, 97, pp. 466-492.
5 Juran, op. cit., pp. 22-36.
Cul fue el origen
de la tcnica de grupo
nominal?
Cul fue el origen
de la tcnica de grupo
nominal?
Cul fue el origen de la
tcnica de grupo nominal?
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En materia de calidad, la tcnica de grupo nominal es generalmente
aplicable en una segunda etapa; es decir, no es conveniente usarla
mientras el problema y sus causas no estn claramente defnidos.
La efectividad del grupo nominal aumenta cuando se concentra
en cuestiones especfcas. Algunos autores opinan que otras
tcnicas dieron origen a la tcnica del grupo nominal, sin embargo,
aunque las tcnicas son parecidas, el grupo nominal tuvo su
origen en las ciencias sociales y no en las disciplinas hacia la
calidad.
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El grupo nominal es particularmente efcaz para encontrar correlaciones entre diversos
factores de un problema cuando se utiliza en conjuncin con otras herramientas de calidad; por
ejemplo, en el ejercicio de los elevadores, si se analiza el diagrama de causa y efecto se puede
decir que el uso de elevadorista se requiere porque los elevadores son antiguos y el sistema
de control automtico ya no sirve y, a su vez, el uso de personal que lo opera manualmente
causa varios sntomas: retraso en el cierre de puertas, tiempos de espera y falta de un lugar
en el carro; si se elimina a esta persona es posible que se agraven los problemas de operacin,
por fallas del sistema automtico, y los sindicales, por mayor nmero de retrasos a la entrada
del personal.
Tratndose de asuntos de calidad, hay una variante en el uso de grupos nominales: al llevar
a cabo la votacin, lo que se busca no es una solucin, sino el orden de prioridad en varias
soluciones propuestas como en el ejemplo del hilo ennegrecido. Es comn que se tengan que
implantar diversas soluciones a un mismo problema, pero se van aplicando en el orden designado
por el grupo nominal, no todas al mismo tiempo.
5
4 A. L. Debecq, A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning, en Journal of Applied
Behavioral Science, 7, 97, pp. 466-492.
5 Juran, op. cit., pp. 22-36.
Cul fue el origen
de la tcnica de grupo
nominal?
Cul fue el origen
de la tcnica de grupo
nominal?
EJERCCO 2
Cules de los siguientes problemas se prestan para ser solucionados usando la tcnica del grupo
nominal? Justifica tu respuesta.
1. Diseo estructural de un auditorio deportivo. Existen normas de construccin para el diseo
estructural de un auditorio deportivo, hay especificaciones del cliente, las frmulas de diseo y de
lmites de operacin de materiales estn publicados en los manuales de diseo y permiten mantener
las alternativas dentro de las posibilidades bien delineadas. Se podra convocar a los ingenieros civiles
y a los arquitectos de un despacho para decidir cul sera el mejor diseo esttico y arquitectnico
para el auditorio deportivo?
2. Desviaciones de calidad en la operacin de la sala de motores de un crucero turstico. Se han
detectado ruidos extraos en los motores de un crucero turstico, el ambiente de la sala de
mquinas est muy contaminado, hay desperdicio de combustible, basura y derrames por el
piso. Si fueras el capitn del barco, convocaras a tus oficiales para resolver el problema?
3. Mejora en el rendimiento de una planta de elaboracin de detergentes. Una planta productora
de dodecil bencen sulfonato de sodio est operando desde hace tres aos, pero el rendimiento no
ha llegado a lo especificado en el diseo. Se conocen todos los datos de la pureza de las materias
primas y se han hecho experimentos para determinar la capacidad real de todo el equipo, pero
no se ha encontrado una razn nica para explicar la falta de rendimiento, sino ms bien parece
ser una combinacin de diversos factores localizados en varios departamentos de la planta. El
gerente de la empresa podra aplicar la tcnica del grupo nominal para encontrar el modo de
aumentar el rendimiento?
4. Cul es el primer paso de la tcnica de grupo nominal para la solucin de problemas?
a) Designar a los integrantes del grupo.
b) Definir muy claramente el problema.
c) Proponer soluciones por escrito.
d) Provocar una lluvia de ideas.
5. La aplicacin de la tcnica de grupo nominal en problemas de calidad tiene una diferencia
respecto a la aplicacin de la tcnica en otro tipo de problemas, cul es?
a) Los participantes siempre deben ser tcnicos especialistas en sus campos.
b) Cualquiera que sea la solucin deber ser implantada por el lder del grupo.
c) Lo que se determina en la votacin es la prioridad de las soluciones propuestas.
d) El grupo slo opera como rgano de consulta, pero en realidad no decide nada.
16
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
5.3 LatcnicadelasochodimensionesdelacalidadFord
Los 14 principios de Deming fueron aplicados exitosamente en Japn durante la segunda
mitad del siglo XX; muchas empresas japonesas lograron calidad excelente en sus productos y
llegaron a amenazar seriamente a la industria occidental, especialmente al sector automotriz de
Estados Unidos. Ford Motor Co. no fue la excepcin, entre 1978 y 1982 su participacin en el
mercado descendi casi 17%, sus ventas cayeron 49% y acumularon prdidas por ms de tres
billones de dlares. En esa poca Ford perda en promedio mil dlares por cada auto vendido.
En 1980 Estados Unidos import 30 700 millones de dlares de Japn, principalmente de
productos con alto valor agregado como aparatos electrnicos y automviles, mientras que la
exportacin a Japn sum 20 mil millones, pero de materias primas como cereales, madera,
soya, carbn, metales no ferrosos y chatarra; la relacin era la tpica de un pas subdesarrollado
aunque el volumen era el de las grandes naciones. El 24 de junio de 1980 se present el famoso
programa de televisin de la NBC: Si Japn puede, por qu nosotros no?, que sacudi las
altas jerarquas industriales disparando el inters por la calidad y que luego se public con
importantes adiciones como El libro blanco, de la NBC.

Los directivos de la industria estodounidense consideraban que Japn competa con la

base de tener una mano de obra disciplinada y barata, y que el gobierno aplicaba toda clase
de prcticas de competencia desleal como las barreras arancelarias o el dumping, pero Deming
revel otra perspectiva diferente, sobre todo en trminos de calidad del producto y del grado de
involucramiento de la gerencia de cada empresa en ella.
Casi de inmediato Deming tuvo un xito extraordinario, todo mundo quera conocer sus
frmulas que llevaron a la industria japonesa a superar en tan corto tiempo a la occidental; de
dictar una docena de conferencias al ao, pas a pronunciar cientos de ellas. La situacin de
Ford en ese momento la haca un candidato ideal para un cambio drstico interno. En 1981
Deming fue invitado por John Betti, un ejecutivo de Ford, para que les hablara de sus tcnicas
de aseguramiento de calidad, pero Deming se neg a asistir si no era invitado por el presidente
de la compaa como prueba del compromiso de la alta administracin con la calidad. Finalmente
se entrevist con Donald Petersen, presidente ejecutivo y otros altos directivos.
Durante las primeras visitas y conferencias internas de Deming, los ejecutivos deseaban
discutir acerca de las herramientas y los programas que tan buen resultado haban dado a sus
competidores japoneses, pero el doctor Deming los haca hablar de administracin y de una visin
de alta gerencia para la compaa. Hizo que los ejecutivos y los directivos de sus proveedores
visitaran empresas en Japn, no para descubrir frmulas milagrosas, sino para observar cmo
se presentaba el compromiso gerencial hacia la calidad y los ejecutivos utilizaban los mtodos
estadsticos de calidad en la administracin.
El resultado de tal insistencia se pudo ver a partir de 1982. El compromiso de la ms alta
administracin con la calidad fue publicado en el informe anual. Se divulgaron la misin, los
valores y los principios rectores de la empresa en todas sus plantas y en todos los niveles
jerrquicos para crear conciencia del compromiso contrado.
Los resultados fueron asombrosos. En 1983 recuperaron el mercado perdido, en 1986 las
encuestas de preferencia colocaron a la Ford muy por arriba de sus competidores y en 1987 las
ganancias netas fueron las ms altas de su historia a pesar de la disminucin generalizada de 7%
en las ventas de toda la industria automotriz.
Mary Walton, El mtodo Deming en la prctica, Norma, Colombia, 993.
Cal i dad y produCti vi dad
17
uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegar a lo que hoy se
conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y que consisten en lo siguiente:

1.Lacalidadladefneelcliente.Elclientedeseaproductosyserviciosquedurantesuvida
cumplanconsusnecesidadesyexpectativasaunprecioquerepresentesuvalor.Los
problemasdecalidadnosonsloproblemastcnicos,sonproblemasquerepresentan
clientes insatisfechos y con esta perspectiva deben ser solucionados: cmo se debe
resolver tal problema para lograr la satisfaccin esperada por el cliente?
2.Laexcelenciadecalidadsepuedelograrmejorevitando los erroresmsquedetectndolos
ycorrigindolosdespusdehabersucedido.Esteprincipionosindicaquecualquieracto
demanufacturadebeserejecutadoconlaatencinpuestaenlacalidad,sinosepuede
actuarconcalidad,esmejornoactuarparaevitarlasconsecuenciasdelerror.
3.Parapoderactuarconcalidad,losqueejecutaneltrabajodebentenerplanes y diseos
deproductosdecalidad.Lacalidadtienequeserplaneadadesdeunprincipio,nopuede
serincorporadanisercorregidaduranteelproceso;lacalidadnoseiniciaalincorporar
lamateriaprima,sinoaldisearyplanearparasatisfaceralcliente.
4.Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y agentes de la empresa
espartedeunprocesoquecreaunproductooservicioparauncliente.Cadapersona
infuyesobrealgunapartedelprocesoyafectalacalidaddelproductoylasatisfaccin
fnaldelcliente.Todoproblemaodefectodecalidadpuedeserrastreadoopuedeser
evitadoporunactohumanodentrodelprocesoy,portanto,lasolucindeproblemas
debeserenfocadaadetectarlosactosqueoriginanlasfallas.
5.Parasostenerlacalidadenunniveldeexcelenciasenecesitamejorar continuamente;
la excelencia no es una meta, sino un largo viaje. La solucin de problemas es uno
deloscaminoshacialaexcelenciaperonoestilcuandolasolucinslorestituyeel
estadoanterioralproblema,sinocuandoelnuevoestadodecosasesmejorqueelque
setenaantesdeocurrirelproblema.
6.Laspersonassonlaclavedelacalidaddeunproductooservicioporquesonlasque
aportan inteligencia y generan las acciones necesarias para realizar las mejoras. Son
personaslasquediseanlosproductosylosprocesos,manejanlamaquinariay,alfnal,
utilizanlosproductos;poresolacalidaddebeservistacomoalgoqueconvienealas
personas.Alsolucionarunproblema,sedebeconsiderarelfactorhumanodelasolucin:
ensuorigen,enlacorreccindelprocesoyenelusoqueseledaalproducto.
7.Enunproceso,cadaempleadoesunclientedeltrabajodeotraspersonasantesdesu
puesto; de esta manera, l tambin es proveedor de las personas que reciben lo que
hace;enlasolucindeproblemassedebeconsiderarnonadamslacausaqueproviene
deunproveedorinterno,sinotambinelefectoquelasolucintendrsobrelosclientes
corrienteabajo.Lacadena de proveedores y clientesnoterminaenelusuariofnal;ste
eselpuntodecontactoconunnuevociclodemejoracontinua.
8.Parapoderentrarenuncicloespiraldemejoracontinuaserequiereinvertirennuevos
productos y procesos ms avanzados. La calidad no es esttica: constantemente se
plantean nuevos retos para mejorar la satisfaccin del cliente, esto implica que los
benefcios econmicos de un nivel de calidad deben ser invertidos para alcanzar el
siguiente.Auncuandounproductosatisfagalasnecesidadesactualesdeungrupode
clientes,laempresadebeinvestigarconstantementelasnecesidadesfuturasdeellosy
denuevosclientes.Deestamanera,siseinvierte,lasolucindeunproblemapuedeser
laoportunidadparasuperarelniveldelacalidad.
Evans y Lindsay, Administracin y control de la calidad, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico, 995.
1B
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Otra razn para invertir constantemente en la empresa es que la competencia est
tratandodealcanzarosuperarelniveldecalidaddellder;sistenoinvierteenlamejora
desusprocesos,lacompetencialorebasa.
Las dimensiones de la calidad Ford constituyen una versin de los 14 puntos de Deming
adaptada a una empresa en una industria particular. Se puede decir que no hay frmulas universales
que sirvan a todas las empresas para solucionar sus problemas de calidad, pero s que existen
principios ampliamente comprobados que pueden ser adaptados a cualquier circunstancia para
mejorar la calidad.
Cal i dad y produCti vi dad
1D
uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
5.4Latcnicadelos14principiosdeadministracindeToyota
Los autos de Toyota nunca tuvieron lneas espectaculares, pero en 1980 comenzaron a llamar
la atencin porque duraban ms y requeran menos reparaciones que los vehculos americanos.
Para 1990 se vio que haba algo muy especial en esta empresa, aun comparndola con otros
fabricantes japoneses; no eran sus diseos aerodinmicos o sus potentes motores, ni su refnada
y suave suspensin, sino la manera con la que diseaban y fabricaban sus autos, lo que produca
una consistencia increble en sus productos.
Toyota disea ms rpidamente sus autos, son ms confables y su costo es competitivo
incluso con los altos salarios pagados actualmente en Japn y en Estados Unidos.
Es, actualmente, el mayor fabricante de vehculos en el mundo

y tambin la ms rentable
de todas las fbricas automotrices. Domina todos los mercados donde compite aun contra
automviles de lujo como BMW, Mercedes y Cadillac. El modelo Corolla es el auto compacto de
mayor venta en el mundo.
Su sistema de diseo puede completar un ciclo, desde el concepto hasta la produccin de
un auto, en 12 meses, mientras que el resto de sus competidores se toman dos o tres aos para
lograrlo. Gran parte de su prestigio se debe a su reputacin en la calidad, no slo de los autos
nuevos, sino tambin de los usados. 15 de los 38 autos listados como los ms confables por
la revista ConsumerReports, son Toyota; ningn otro fabricante se acerca a esta marca; GM,
Mercedes y BMW no tienen un solo modelo en la lista.
Cul es su secreto? La increble consistencia de su desempeo es resultado directo de su
excelencia operativa, la cual ha sido elevada a estrategia corporativa; es su flosofa, su credo y
su cultura interna. Varias de las tcnicas de calidad que hemos mencionado fueron introducidas
o hechas famosas por Toyota, ejemplo de estas son: justo a tiempo, manufactura esbelta, jalar
la manufactura, mejora continua, crculos de calidad.
Los 14 principios de administracin de calidad de Toyota son:
1.Tomesusdecisionespensandoenellargoplazo,aunacostadelasmetasfnancierasde
cortoplazo,estolograquelosproblemasseanresueltosparasiempre.Nosonparches,
sonsoluciones.
2.Hagaprocesoscontinuosparaquelosproblemassalganalasuperfcie.Evitelosajustes
manuales,automatice.Obligueaqueelprocesofuncioneconunmnimodeintervencin
humana.
3.Programelaproduccinconeljalndelademandaparaevitarlasobreproduccin.No
produzcaparaelalmacn,sinoparasusclientes.Fabriqueloquesenecesita,noloque
quisieravender.
4.Nivelelascargasdetrabajo.Balanceesulneadeproduccin,nodebehaberpiezasen
esperadeunamquinalentaoalasalidadeunamquinarpida,tododebefuncionara
lamismavelocidadysinacumulacionesintermedias.
5.Construyalaculturadehacerbienlascosasalprimerintento.Ysialgonovabien,pare
lalnea,noproduzcaproblemas.
6.Lastareasestandarizadassonlabasedelamejoracontinuaydelfacultamiento.Sloun
procesocontinuopuedesermejoradoysloelpersonalqueloconocelopuedehacer.
Wall Street Journal, GM slips into Toyotas rearview mirror japanese firm passes U.S. rival for first time in quarterly
global sales, abril 25, 2007.
2C
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5
7.Usecontrolesvisualesparaquenoseescondaningnproblema.Produzcaalavistade
todos,silohacebien,notienenadaqueesconder.
8.Useslotecnologaprobadayconfable.Nointroduzcariesgosasuproceso,useslolo
queestprobadoycomprobado.
9.Desarrollelderesqueentiendaneltrabajo,quevivanestaflosofayqueselaenseen
aotros.Construyalealtadaestaideologademostrandosusresultados.
10.Desarrollegenteyequiposexcepcionalesquesiganlaflosofadelaempresa.Siyacuenta
conloslderes,ahoraformeequiposlealesycomprometidosconestosprincipios.
11. Respetesureddeproveedoresimpulsndolosyayudndolosparaquemejoren.Escojaal
mejorproveedorbasndoseenlacalidadyfdelidad;esoletraercompromisoylealtad;
loscostosbajarnsolos.
12.Vayayveaparaentenderafondolasituacin.Entresedeprimeramano,nocreanada,
confrmeloqueoiga,entiendatodoantesdetomarunadecisin.
13.Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones;
acte e implntelas rpidamente. No se precipite a tomar decisiones, involucre a los
responsablesparaimplementarlasconxito;unavezquesedecidaalgo,acterpidoy
decisivamente.
14.Seaunaorganizacinqueaprendepormediodelarefexinylamejoracontinua.Piense
yhagapensarasugenterespectoacmosepuedehacermejorloqueseesthaciendo.
Seahumilde.Siempresepuedenhacermejorlascosas.
Estas reglas tienen mucho de sentido comn, sin embargo, ponerlas en prctica es muy
difcil, por lo que pocas empresas lo han logrado.
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EJERCCO 3
1. Dentro de los 14 principios de la administracin de Toyota, cul se refiere directivamente a la
calidad del producto?
2. Qu significa el principio de no produzca para el almacn, sino para sus clientes?
22
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
5.5 CrculosdeCalidad(CC)
A diferencia de la tcnica de los grupos nominales que son convocados para participar en la solucin
de problemas especfcos, los Crculos de Calidad (CC) son grupos de estudio para la mejora
permanente de la calidad de un producto o servicio, o para su propia mejora personal por medio
de la educacin en las tcnicas necesarias para una organizacin. Estn compuestos por diez
trabajadores como mximo y su propio supervisor que acta como lder. Aunque los CC surgieron
antes de 1981 como una tcnica aislada, en la actualidad son una disciplina muy comn para la
solucin de problemas y mejora continua.
Los CCsurgieron en Japn como parte del proceso de educacin
hacia la calidad. Primero con los altos ejecutivos apareci el
convencimiento de la importancia de la educacin en pequeos
grupos; cuando los mandos medios alcanzaron ese convencimiento
lo transmitieron hacia los ingenieros y los tcnicos, y fnalmente
lleg hasta los trabajadores que se reunan para ser capacitados y resolver los problemas de calidad
a su alcance.
Los CC son la manifestacin ms conocida de un concepto general llamado Control Total de
la Calidad o CWQC por sus siglas en ingls (CompanyWideQualityControl). De acuerdo con esta
disciplina, cada empleado

es responsable de la calidad de lo que hace. Y cada persona tiene un

potencial para mejorar su trabajo, que slo puede ser puesto en juego si esta persona est cada
vez ms capacitada, lo cual se logra mediante educacin y estudio. La mejora del individuo es la
mejora de la organizacin.
Los CC permiten que la persona sea tratada como un ser pensante y no como un objeto
productor en renta; el proceso de los CCpermite detectar y desarrollar cualidades de liderazgo
en los empleados. Una ventaja de esta forma de trabajo, estudio y mejora es que el empleado
desarrolla inters por su trabajo.
Cuando una persona es consultada y se le dan oportunidades para planear y tomar decisiones
respecto a sus labores, se interesa ms por el resultado completo de su trabajo y no slo por la
cantidad producida. Cuando el empleado tiene la oportunidad de comunicarse con sus superiores
en un terreno tcnico, se desarrollan aptitudes del pensamiento que le permitirn mejorar su
posicin en la empresa.
Conforme van ganado experiencia, los CC se pueden
ir fragmentando en subcrculos, tambin llamados minicrculos,
y los empleados que los integran pueden elegir al lder de cada
unidad. Dichos subcrculos pueden encargarse de asuntos ms
especfcos de acuerdo con las habilidades adquiridas y, en
general, los CC que van madurando se pueden enfocar a problemas
ms all de la produccin; por ejemplo, se pueden expandir a
seguridad, diseo, ausentismo, costos, maquinaria, herramienta y proyectos.
La coalicin de dos CC (que encuentran problemas o soluciones comunes) se llama crculos
adjuntos; por ejemplo, un problema de seguridad personal puede ser estudiado por un CC de
9 Se maneja el trmino empleado en un sentido amplio que incluye tanto a trabajadores (operadores manuales) como
al concepto legal de empleado de confianza.
De dnde provienen los cc?
Qu pasa cuando un cc
es demasiado grande?
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uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
recursos humanos, mientras que un problema de baja productividad en el equipo puede
ser revisado por uno de ingeniera; es muy posible que se lleguen a encontrar en la causa comn
de problemas aparentemente diferentes. Las barreras de proteccin son lentas y los trabajadores
las eliminan para cumplir con las cuotas de produccin.
Los CC pueden aplicarse fuera de los departamentos de
produccin, es decir, en cualquier funcin de una empresa; pueden
existir en el departamento de despacho de ambulancias de la Cruz
Roja, en el de diseo de las frmas de ingeniera o en un coro de
voluntarios de algn templo.
Se ha enfatizado en que estos cculos deben estar conformados
por voluntarios, pero en la realidad, como la mayora del trabajo
se desarrolla dentro de horas hbiles, lo voluntario se refere
al inters y a las contribuciones individuales aportadas por
iniciativa de cada persona, ms que al horario de las reuniones o
a la remuneracin de los participantes. El nivel de control social,
es decir, el poder de convocatoria que tengan los lderes de las organizaciones, marcar la
cantidad de trabajo voluntario que se puede obtener. Los CC no se pueden mantener funcionando
indefnidamente en la empresa de forma voluntaria no remunerada; en cuanto se empiezan a dar
resultados tangibles, es justo y esperado que la organizacin premie a los participantes, de lo
contrario desaparece el entusiasmo por la mejora.
Otro componente hacia la permanencia de los CC es la confanza que los miembros tienen en
s mismos. Los supervisores la pueden construir mediante capacitacin y asignacin de problemas
progresivos adecuados a sus nuevas habilidades; el xito en la solucin de un problema anterior y
el reconocimiento son buenas formas para desarrollar la autoconfanza y el deseo de continuar.
Las organizaciones deben evitar que la permanencia de un crculo degenere en conductas
rituales, es decir, que la gente asista al crculo porque ya se acostumbr a abandonar su lugar de
trabajo para descansar un rato, aparentando que resuelven grandes problemas. La gerencia debe
revitalizar los retos de los CC para evitar esta complacencia. Por otro lado, se tiene que evitar
que se provoque un estado de competencia entre ellos. Una encuesta realizada a cabo en una
gran empresa, revel que los empleados consideraban que los CC eran una gran carga porque
los participantes sentan presin por generar ms sugerencias que las de otros crculos, no por
mejorar sus procesos.
Dados ambos extremos, se puede concluir que los crculos no
se sostienen a s mismos; despus de cierto tiempo, las grandes
ideas, las ms productivas y vistosas, se van agotando; los
problemas ms difciles se van rezagando en el olvido y el inters
del personal se va perdiendo. Para evitar el decaimiento se pueden aplicar diversas estrategias;
por ejemplo, la visita de grupos de una planta a otra para intercambiar experiencias entre
crculos separados.
En diversas industrias tienen gran xito las convenciones de CC; en ellas se presentan casos,
procesos y soluciones muy interesantes que sirven para exponer conocimientos mucho antes
de que aparezcan en los libros de texto o en las revistas especializadas. El reconocimiento
pblico, que va desde las presentaciones mencionadas hasta la publicacin de los alcances de
los crculos y los premios nacionales a la calidad, es un gran motor de esta tcnica.
Se pueden hacer cc en
cualquier organizacin?
En qu consiste el trabajo
voluntario de los cc?
Se agotan los cc?
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Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
El trabajo de los CC ha contribuido directamente a la solucin
de una pequea parte de los problemas de calidad en la industria,
porque los asuntos que enfrentan son los de menor impacto, ya
que disponen de menores recursos y autoridad que los mandos
medios y la alta gerencia; sin embargo, su gran contribucin
es que, al ocuparse de esa infnidad de pequeos problemas,
desocupan el tiempo de los ingenieros y gerentes para que stos se puedan concentrar en los
asuntos que les competen. Los mandos medios y altos de la empresa generalmente no forman
CC, sino que se les convoca como grupos nominales.
Los grandes avances hacia la calidad provienen de los sistemas controlados por la
administracin general de las organizaciones; usualmente afectan varios departamentos e implican
cuantiosas inversiones en maquinaria y equipo. Es comn que los CC contribuyan con ideas para
que las jerarquas superiores concentren mejor sus esfuerzos.
Se cita la experiencia de Toyota: se descubri que de todas las prdidas por garanta, 50%
se deba a 120 grandes problemas y el otro 50% se atribua a 4 000 pequeas causas. Debido
a esta investigacin, la direccin separ y asign los grandes problemas a los ingenieros y los
problemas menores a los crculos de calidad.
Los ingenieros no forman CC, sino equipos de trabajo que se concentran en problemas
especfcos, de forma muy similar a los grupos nominales, excepto que se comunican libremente
entre s y no tienen un lder formal, sino que el liderazgo lo asume el especialista responsable de
un problema focalizado; por ejemplo, si durante la construccin de un puente se descubren fallas
de soldadura en la estructura, es probable que el lder del grupo sea el ingeniero de construccin
mecnica, y no el ingeniero civil, el de calidad o el gelogo.
Una derivacin de los CC son los equipos de proyecto, los cuales son creados por la gerencia de
un departamento o de una empresa, incluyen personal de diversas funciones y capacidades para
identifcar, analizar y solucionar problemas crnicos que sobrepasan la capacidad y los recursos
de los CC. A veces el crculo es el que identifca el problema, pero, por sus caractersticas, tiene
que ser resuelto por una instancia diferente.
Un equipo de proyecto es conformado por lderes de crculos, supervisores de produccin e
ingenieros y, a veces, incluye consultores externos. En algunas empresas el equipo es permanente
porque maneja series de problemas en forma consecutiva, mas por lo general su duracin est
limitada al tiempo que dure el problema y se concentra nicamente en uno.
Una condicin para que los equipos de trabajo operen adecuadamente, es que sus decisiones
deben ser tomadas por consenso. Este proceso se lleva a cabo de abajo hacia arriba en la
organizacin; los integrantes del crculo acuerdan lo que van a plantear al equipo y ste a su vez
tiene que coincidir en lo que va a someter a la gerencia. De esta manera, el responsable de cada
etapa y el de la decisin fnal pueden estar seguros de contar con el apoyo y la participacin de
todos los involucrados.
Una desventaja de esta forma de trabajo es que el proceso para lograr el consenso consume
mucho tiempo, pero se obtiene el entendimiento de toda la organizacin para las soluciones y los
planes; asimismo se eliminan las sorpresas y la resistencia al cambio.
Los gerentes forman cc?
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25
uni dad 5 Herramientas para la solucin de problemas de la calidad
Se considera que los CC dieron origen a otro concepto muy en
bogaen la actualidad: los grupos autogestionados, autocontrolados
o autoadministrados. El autocontrol consiste en que la inspeccin
de un producto o de una operacin intermedia en un proceso la
hace el operario que realiza la maniobra, el autocontrol en los CC
signifca que ellos deciden las prioridades de sus estudios y anlisis, y que cada persona est
involucrada en la planeacin y en las decisiones del crculo.
El trmino autocontrolado evolucion ms all de los CC y de los equipos de trabajo
como rganos de consulta para solucin de problemas y para proponer cursos de accin en
casos especfcos; los benefcios que se derivan de cierta autonoma originaron los grupos
autogestionados o autoadministrados.
Estos grupos son unidades que operan continuamente y que utilizan los recursos que les son
asignados con entera libertad para alcanzar las metas propias de su operacin; por ejemplo, una
sucursal de ventas que dispone de un presupuesto de gasto que ejerce en forma autnoma sin
previa autorizacin de una gerencia central. Otro ejemplo podra ser el personal de un laboratorio
de investigacin farmacutica, que ordena sus prioridades y contrata al personal necesario para
cumplir con objetivos concretos.
Qu son los grupos
autogestionados?
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EJERCCO 4
1. Es uno de los propsitos de los CC:
a) Revisar el trabajo de los inspectores de calidad.
b) Formular normas y procedimientos de calidad.
c) Auditar la aplicacin del manual de calidad.
d) La mejora permanente de la calidad de un producto.
2. Es el principio fundamental del control total de la calidad:
a) Todas las operaciones de una organizacin deben ser inspeccionadas.
b) Cada empleado tiene responsabilidad sobre la calidad de lo que hace.
c) Todos los productos deben estar sujetos a inspeccin antes de salir.
d) Slo se pueden adquirir materias primas y equipo de la mejor calidad.
3. En qu consiste la idea de que el trabajo en los CC es voluntario?

.
4. Es un vicio de los CC:
a) Caer en conductas rituales.
b) La falta de creatividad.
c) El abuso de tiempo.
d) La irresponsabilidad.
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AUTOEVALUACN
1. Cul es el propsito de un diagrama de causa y efecto?
a) Representar grficamente las relaciones entre los problemas.
b) Recopilar los sntomas de una situacin problemtica.
c) Ordenar las teoras acerca de las causas de un problema.
d) Tomar decisiones que brinden la solucin de un problema.
2. Quines formulan las teoras que explican un problema?
a) Los consultores especialistas externos que se convocan.
b) Los tcnicos del departamento de control de calidad.
c) Los ingenieros y administradores de la empresa.
d) Los supervisores, tcnicos y operarios del proceso.
3. Qu categora agrupa las causas de un problema que tienen que ver con la forma y
procedimientos de trabajo?
a) Personal.
b) Mtodos.
c) Organizacin.
d) Mano de obra.
4. Se le llama sntoma de un problema:
a) A las manifestaciones visibles de las causas del problema.
b) A las primeras indicaciones de una operacin anmala.
c) A las indicaciones del proceso que se desvan de lo normal.
d) A los reportes que se elaboran acerca de asuntos fuera de control.
5. En un diagrama de causa y efecto, cundo es posible anotar una causa en dos categoras
diferentes?
a) Siempre.
b) Nunca.
c) Slo cuando se trata de servicios.
d) Slo cuando se trata de productos.
6. Cmo se toma la decisin en la tcnica del grupo nominal?
a) Los participantes emiten sus votos y gana la mayora.
b) El lder toma la decisin, pero coincide con la de los participantes.
c) El lder toma la decisin, coincida o no con la de los participantes.
d) El grupo nominal toma la decisin y se la comunica al lder.
2B
A
U
T
O
e
V
A
L
U
A
C
I

N
Cal i dad y produCti vi dad uni dad 5
7. Cmo se encuentra la opinin individual dentro de la tcnica de grupos nominales?
a) Se lleva a cabo una lluvia de ideas y se van seleccionando las mejores.
b) Cada participante contribuye con varias ideas y trata de convencer a los dems.
c) Se discuten todas las ideas y se van eliminando las menos viables.
d) Cada persona elabora su propia lluvia de ideas y selecciona una.
8. Segn los principios de administracin de Toyota, nivele las cargas de trabajo, significa:
a) Hay que disminuir el cansancio fsico.
b) Todo debe funcionar a la misma velocidad.
c) Se debe sincronizar la entrada de materiales.
d) Hay que repartir el trabajo equitativamente entre todos.
9. Cuando se opera bajo el concepto de control total de la calidad, quin es el responsable de la
calidad del trabajo?
a) El inspector de calidad.
b) Cada empleado.
c) El crculo de calidad.
d) El supervisor del rea.
10. Aparte de que los CC pueden ayudar a resolver problemas y capacitar al empleado, qu
beneficio adicional pueden producir?
a) Sirven para que el trabajador pueda descansar.
b) Permite que empleado desarrolle inters por su trabajo.
c) Permiten que el empleado demuestre su avance.
d) Son un instrumento para seleccionar al personal.
11. Cul es el significado de voluntario en los CC?
a) Que no hay remuneracin por asistir a las reuniones.
b) Que las reuniones se hacen fuera de horas de trabajo.
c) Que las contribuciones individuales son espontneas.
d) Que no es forzoso que asistan todos los operarios.
Cal i dad y produCti vi dad
2D
R
e
S
p
U
e
S
T
A
S
uni dad 5
RESPUESTAS DE LOS EJERCCOS
EJERCCO 1
1. d)
2. b), e), f), h), j), k)
3. Lista de causas posibles:
Personal:
Robo de los choferes u operarios.
Descuido en las mediciones.
Mtodo de trabajo:
Surtir automviles mientras se recibe de la pipa.
Derrames al servir o al recibir.
Materiales:
La gasolina viene contaminada con agua.
Se han contaminado los tanques con diferentes combustibles.
Equipo:
Las bombas tienen fugas.
Los vapores no se recuperan.
Ambiente:
El calor evapora parte del contenido de los tanques.
Medicin:
Las varas estn mal calibradas.
Las bombas estn mal calibradas.
El calor evapora
el contenido
Las bombas
tienen fugas
Los vapores
no se recuperan
Robo de los
choferes u operarios
Descuido
en las mediciones
Equipo Ambiente Medicin
Por qu
falta gasolina?
Derrames
al servir
Surtir mientras
se recibe
Tanques
contaminados
Gasolina
contaminada
Las bombas estn
mal calibradas
Las varas estn
mal calibradas
Mtodo
de trabajo
Materiales
Personal
3C
R
e
S
p
U
e
S
T
A
S
Cal i dad y produCti vi dad
EJERCCO 2
1. S, porque para hacer el diseo estructural hay normas, frmulas y especificaciones, por tanto,
el problema est bien estructurado y slo falta decidir la parte esttica.
2. No, el problema no ha sido definido porque no se ha determinado el origen de los ruidos ni
la frecuencia con que ocurren; en general no se sabe nada sobre ellos; adems, hay varios
asuntos independientes de los ruidos y es claro que la responsabilidad recae directamente en el
ingeniero de mquinas.
3. S, porque el problema est bien estructurado y se conocen todos los parmetros de operacin,
pero como la combinacin de factores es compleja y recae en varios departamentos, es necesario
obtener el apoyo de todos los participantes para que la solucin sea aceptada.
4. b)
5. c)
EJERCCO 3
1. Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento; no produzca problemas.
2. La produccin debe ser programada segn la demanda de los clientes y no por los niveles de
inventario.
EJERCCO 4
1. d)
2. b)
3. Se refiere al inters y a las contribuciones individuales aportadas por iniciativa de las
personas.
4. a)
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACN
1. c)
2. d)
3. b)
4. a)
5. a)
6. c)
7. d)
8. b)
9. b)
10. b)
11. c)