Sunteți pe pagina 1din 44

CAPITOLUL I ETIC N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDRI CONCEPTUALE, DELIMITRI1 Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor acestora. Astzi, organizaiile ce doresc s obin performane se deosebesc de celelalte prin calitatea resurselor umane, resurse devenite strategice ntruct oamenii sunt unici n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite. Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa uman a devenit elementul central, activ i coordonator al tuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a angajailor unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor acestora. Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare. RESURSELE UMANE REPREZINT
1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului

Resursele umane reprezint organizaia- Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaieiOrganizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare

superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii conceptului de management al resurselor umane, numeroi specialiti n domeniu au identificat importante diferene ntre abordarea angajailor ca personal sau ca resurs uman a organizaiei. Orice organizaie i va dori o afacere profitabil, de succes. Referindu-ne cu precdere la Managementul resurselor plecnd de la recrutarea, selecia angajailor i ajungnd la evaluarea, recompensarea i motivarea acestora vom spune c etica n aceste procese joac un rol fundamental, definitoriu. Un cuvnt nou cu attea polemici. 1.2. CONCEPTUL DE ETIC I CODURILE ETICE Termenul 2de etic provine din greaca veche (ethos= obinuin, moravuri, caracter) i are un dublu sens: a) o disciplin tiinific avnd ca obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni; altfel spus, tiina despre moral, despre bine i ru; b) ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate regulile ce trebuie aplicate n via pentru a practica binele n opoziie cu rul -

EDIT LUKCS ETICA N AFACERI GALAI, 2011

norme a cror respectare este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor ( a moravurilor) consacrate n societate. Multe dintre conceptele i metodele dezvoltate de filosofi de-a lungul timpului sunt azi relevante pentru etica. Toate deciziile sunt de fapt compromisuri ntre responsabilitatea economic i cea social n cazul firmelor, sau ntre aspiraii i datorii, n cazul indivizilor. Filosofia normativ ofer un ajutor n gsirea acestor compromisuri, dar nu te nva cum s faci.3 Prin etic aplicat se nelege analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului managementului, toate trei fiind practic dependente . Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, codurilor etice sau codurilor deontologice. Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor. Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just n deciziile i aciunile care afecteaz alte persoane. Codurile etice Ce reprezinta un cod etic? Codul etic este format din totalitatea documentelor cu caracter de lege interioara, fiind un instrument cu caracter preventiv, care are drept scop asumarea unor reguli de conduita minimale prin care se urmareste respectarea misiunii organizatiei si se puncteaza regulile de baza pe care salariatii trebuie sa le respecte in totalitate. Un cod etic stabileste acele obligatii care rezulta din lege, dar si cele care deriva din raporturile de munca (de exemplu, completarea si depunerea declaratiei de avere, a celei pentru prevenirea conflictului de interese, al confidentialitatii etc.). Ce trebuie sa cuprinda un cod etic? declaratia managerului in care sa se puncteze care sunt principiile dupa care acesta doreste ca organizatia sa functioneze; enumerarea detaliata a principiilor etice; stabilirea principiilor si responsabilitatilor pe care le au angajatii; punctarea standardelor de conduita si a modului de implementare a acestora;
3

Hosmer, L.T. The Ethics of Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987

sumarul codului etic; formularul tip al angajamentului scris al salariatilor prin care acestia se obliga sa respecte codul prezentat. 1.3. ETICA N RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE 1.3.1. PLANIFICAREA STRATEGIC A NECESARULUI DE RESURSE UMANE Este conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru pe termen scurt, mediu i lung4. Parte inseparabil a procesului de planificare general a unei organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de angajai pe profesii, calificri, vrst, sex etc. n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de resurse umane; analiza piramidei vrstelor angajailor existeni; analiza fluctuaiei (micrii) angajailor; compararea cerinelor cu disponibilul de resurse umane; msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea, respectiv revizuirea planurilor. n procesul de planificare snt descrise patru categorii importante de personal: personal existent; personal nou recrutat; personal potenial; personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri). Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a activitilor care au drept scop recrutarea, instruirea, integrarea i recompensarea resurselor umane5. Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ,
4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -Conf.univ.dr. Denisa Abrudan-Didactica Managementului

Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 57

planificarea operaional a resurselor umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce privete rezultatele, ct i n ceea ce privete responsabilitile, mijloacele i cile de aciune, termenele de realizare i costurile admisibile. Un model privind planificarea operaional a resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptrile de rigoare, pentru planificarea recrutrii, instruirii, integrrii i recompensrii resurselor umane este prezentat n tabelul 1.1.
Tabel 1.1. Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare i recompensare a
resurselor umane

Seciuni Expunere introductiv Analiza situaiei Rezultatele preconizate Mijloace i ci de aciune

Sarcini (atribuii), responsabiliti i sanciuni Modaliti i responsabiliti privind evaluarea rezultatelor

Coninut Va descrie planul succint avnd drept scop o informare operativ a conducerii Descrierea criteriilor de analiz. Se prezint concluziile despre necesitatea i oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor i a cilor de aciune ce urmeaz s le preconizm Precizeaz rezultatele care trebuiesc obinute Prezentarea unor rspunsuri detailate la urmtoarele ntrebri: - cum trebuie fcut? - cnd trebuie fcut? - unde trebuie fcut? - cu ce costuri? - ce trebuie fcut? Se precizeaz sarcinilor (atribuiilor), recompensele i pedepsele n raport cu rezultatele preconizate. Definete criteriilor de evaluare i a modalitilor de monitorizare a performanelor. Precizeaz responsabiliti i modaliti cu privire la interveniile corective.

1.3.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.3.2.1.DEFINITIE, SCOP Se definete ca activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este organizat procesul de recrutare. Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial; efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe categorii de personal; informarea exact i corect despre cerinele postului; etc.

Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare i selecie. n figura 1. este prezentat o sintez a procesului de recrutare. n momentul n care se elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec n revista abilitatile, cunostintele si experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Organizatia

Candidatul
Apariia unui post vacant

Analiza postului i planificarea procesului de recrutare

1.3.2.2.FACTORII EXTERNI I INTERNI AI RECRUTRII. 6 PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE Primul contact n recrutarea personalului se realizeaz ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii c tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrsta naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; - sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; - preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; - obiective organizaionale; - cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; - politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alt natur; - cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; - situaia economico-financiar a organizaiei; - ali factori care pot face c n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
6

Curs relaii de munc-Doina Mihai

Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate, precum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; - factori subiectivi: adic oamenii snt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare: candidaii tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei. O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea7. Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru beneficiul ambelor pri. Strategii i politici de recrutare O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de etic al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Manolescu A. Managementul Resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 67

Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare. n practic managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai; - alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; - msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei. Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei. Sursele de recrutare a personalului Surse din interiorul organizaiei.n multe situaii oraganizaiile angajeaz personal din angajaii care lucreaz deja. Nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe8.

1.3.3.ETICA IN RECRUTAREA PERSONALULUI


8

Chiu V. A., Rotam F. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002, pag. 35

Sintetiznd practicile organizaionale i valorificnd ideile teoretice avansate n legtur cu acest subiect, vom preciza, n cele ce urmeaz, principiile etice care ar trebui respectate de ctre angajator n recrutarea de personal9: 1. indicarea, n anunul de recrutare, a acelor informaii care vor fi respectate la angajare; 2. indicarea, n anunul de recrutare, a datelor de contact i a locaiei n care va avea loc selecia; 3. elaborarea anunului n conformitate cu politica organizaional n ceea ce privete locul de munc postat, derularea interviului, ofertele loculului de munc; 4. asigurarea, n cazul unei selecii a unei competiii deschise la care s poat participa oricine ntrunete condiiile impuse de organizaie; 5. informaiile primite de la candidat n timpul interviului s nu fie utilizate fr acordul candidatului i/sau n detrimentul acestuia; astfel, s se asigure confidenialitatea informaiilor primite; 6. s se urmeze i respecte cerinele legislative n vigoare; 8. informaiile oferite candidailor trebuie s prezinte realitatea ntr-un mod corect i nedistorsionat; 9. la ncheierea procesului de selecie fiecare candidat intervievat s fie anunat n legtur cu decizia luat de angajator de a ncheia sau nu un contract cu acesta. 10. cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz contrar angajaii l vor prsi. n contextul recrutrii de personal este necesar s ndicm cum influeneaz concedierea asupra acestui proces. n timpul recrutrii trebuie testat atent dorina oamenilor de a fi devotai organizaiei. 1.4.SELECIA CA PROCES DE EVALUARE A CANDIDAILOR Multe organizaii doresc s angajeze indivizii potrivii pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunta adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic performant, cu msurarea i evaluarea acestor criterii.10 Atunci se va considera procesul de selecie ca fiind imperfect i prefera s-l realizeze c pe un feeling. Scopul unei seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
9

http://www/hr-romania.ro/comunitate/articole/strategie/etica-in-recrutare

10

Adriana Prodan, Alexandru Tofan - Managementul resurselor umane Editura Universitatii Alexandru Ioan Cuza

Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri, interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei, etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor persoane nepotrivite. Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile post angajare. Deinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil s genereze i s implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii, persoane capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei anumite abordri strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum inteligena, abilitile de comunicare interpersonal, negocierea i legtura permanent cu managementul. Metodele de selecie care vor fi folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numrul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia. Acest proces poate avea loc ntr-o zi sau pe o perioad mult mai lung. Uneori, una sau mai multe faze ale procesului de selecie snt omise sau schimbate n funcie de patron. Adeseori, aceste metode snt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit secven pentru a rmne n curs i a fi evaluai n continuare. n figur 1.3 se arat ordinea n care pot fi folosite metodele de selecie 11. Adeseori, departamentul de resurse umane i asum responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele interviuri i teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai muli manageri sau supervizori intervieveaz candidaii care au trecut de prima etap. n cele din urm, se face verificarea referinelor, se prezint ofertele, are loc examinarea medical i apoi se finalizeaz angajarea.

11

Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 136

Formularul de angajare

Interviu Eliminarea unor candidati

Verificarea

Teste

Alte interviuri

Angajare

Oferte respinse de unii dintre candidai

Perioad de proba Oferte


Figura 1.3 Metode de selecie-ordine Surs: Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

n organizaii, deseori, activitile de selecie snt fcute ntr-o mai mic sau mai mare msur de specialitii Human Resources sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva i angaja separat. Muli manageri au insistat s-i selecioneze personal singuri, deoarece erau siguri c nimeni nu va seleciona mai bine dect ei. Acesta practic nc mai exist n unele organizaii, n special n cele mai mici. Managerul are foarte multe alte responsabiliti i pierderea inutil a timpului pentru recrutarea i selecionarea personalului influeneaz negativ rezultatele. Mai bun ar fi ncredinarea recrutrii i seleciei specialitilor n acest domeniu. n alte organizaii se face mai nti o preselecie de specialiti din departamentul resurselor umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui. Selecia angajailor deseori se centralizeaz ntr-o unitate organizaional specializat, cum sunt departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dac organizaia este mare. Aceast specializare, de obicei, depinde de mrimea organizaiei. Cteva motive importante n coordonarea funciilor angajrii ntr-o asemenea unitate snt:

Permite managerilor s se concentreze asupra responsabilitilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate. Poate duce la o selecie mai bun, deoarece e fcut de un specialist n domeniu cu experien. Solicitantul este mai mulumit de variaia de joburi ce i se ofer, pentru c departamentul coordoneaz recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toat ntreprinderea. Costurile de selecie pot fi micorate deoarece se evit un efort multiplu. Procesul de selecie are o importan mare i pentru relaiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase i prost organizate, ateptrile inutile, testrile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proast. Selecia prost executat poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cldeasc sau ntreprinderii n totalitate. Un factor care n-ar trebui s difere n procesul de selecie este felul n care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai muli membrii ai aceluiai grup snt tratai diferit. De exemplu, o firm avea nevoie de nite muncitori i n procesul seleciei femeile aveau nevoie s treac un test de aptitudini mecanice, dar n cazul brbailor, testul nu mai era necesar. Este important c procesul de selecie s fie vzut c o colectare de date care s fie la fel pentru orice solicitant. Patronul trebuie s acorde atenia stadiului de recepie candidailor. Prima impresie a unei persoane despre firm se face n stadiul de recepie. Importana unei impresii bune nu poate fi contestat. Impresia persoanei despre firm sau despre produsele i serviciile pe care le ofer poate fi influenat n acest moment. Orice angajat care ntmpin pe solicitani trebuie s fie pregtit pentru ca s se poarte curtenitor i prietenos cu candidaii. Dac nu sunt posturi libere, solicitanii trebuie anunai n acest moment. Posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i onest. 1.4.1.RESPONSABILITATEA PENTRU SELECIE Managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea datelor preliminare despre candidai. Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. Dac selecia uman nu va avea la baza principiile de etic i va aciona n primul rnd cu subiectivism aceasta selecie nu va avea succes n organizaie.n organizaii mici nu se permite un management de resurse umane, selecia cade n atribuia patronului/managerului. Acesta poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n procesul de selecie.

1.4.2.METODE DE SELECIE A PERSONALULUI Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Aceste metode se folosesc cel mai frecvent n mod secvenial, astfel c, dup fiecare etap, sunt eliminai o parte din candidai. Formularele de angajare snt folosite de toate organizaiile i reprezint nceputul procesului de selecie. Ele cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, ruta profesional, experien, etc. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii suplimentare. Este un document care conine o serie de date privind pregtirea, experiena, starea sntii i alte informaii care se pot folosi pentru estimarea capacitii unei persoane de a presta o anumit munc. Deseori din cererea de angajare face parte un Curriculum Vitae. Minimul de informaii regsit n Curriculum Vitae ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie i s aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan ce care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Prin urmare, Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor, meninndu-se doar cei pentru care organizaia manifest interes. Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie, relativ normal, care are drept scop evaluarea cunotinelor, calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii privitoare la organizaie i postul respectiv. Un studiu a artat c majoritatea candidailor care ndeplinesc toate condiiile pentru a fi admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu un specialist n resurse umane i cel de-al doilea cu eful departamentului n care se afl postul vacant. Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre dou pri egale. Pe de o parte, avem reprezentantul organizaiei, care este mputernicit s judece aportul candidatului n ceea ce privete cerinele postului. Pe de alt parte, avem candidatul care i ofer fora sa de munc i care pe tot parcursul interviului are un singur interes i anume de a obine oferta de angajare. n practic, avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri difereniate n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, stresul i gradul de profunzime al discuiei. n funcie de rigiditatea interviului, avem urmtoarele tipuri: interviul structurat (metoda directiv);

interviul nestructurat ( metoda non directiv); interviul semistructurat.

Interviul structurat - n acest tip de interviu ntrebrile snt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei aspecte i anume: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului. Interviul tradiional const n faptul c ntrebrile snt axate pe activitatea din trecut, pe studii, scopuri n carier. ntrebrile pot fi legate de post sau pot fi ntrebri tipice. Interviul situaional, ca i interviu pentru descrierea comportamentului, ncepe cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile snt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului. Acest tip de interviu aplic trei tipuri de ntrebri: - primul tip este situaional sau ipotetic: candidatul este ntrebat ce ar trebui s fac dac sar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului; - al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice; - al treilea tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului (schimburi, deplasri, munc cu solicitare fizic). Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun predicator al performanelor viitoare este performana avut n mprejurri asemntoare. Cei intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut problemele meseriei. Interviul nestructurat - ntrebrile nu sunt planificate. n acest tip de interviu exist riscul s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Interviul semistructurat - presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor urmrite. n ceea ce privete numrul intervievatorilor, atunci cnd sunt mai muli, poart denumirea de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel puin o ntrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator. Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie s fie planificate i s aib obiective raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, caracteristici care nu pot fi evaluate prin alte metode de selecie.

n urma interviurilor, o parte din organizaii vor ncheia selecia aici i vor reine doar pe cei care-i angajeaz. Cu toate c rezultatele obinute cu ajutorul interviului ntr-un examen de selecie sunt n general bune, apar frecvent o serie de erori n cadrul interviului. Aceste erori snt: eroarea de similaritate; eroarea de contrast; sublinierea elementelor negative; prtinirea n funcie de sex i vrsta; eroarea datorat primei impresii; eroarea de tip halou.

Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compara candidaii unii cu alii Eroarea de similaritate intervievatorul va favoriza un candidat pentru c seamn cu el din diferite motive Sublinierea elementelor negative - acest tip de eroare const n reacie nejustificat a intervievatorului la cea mai mic informaie negativ pe care o d candidatul. Eroarea primei impresii sau prtinirea n funcie de sex i vrsta - unii conductori de interviuri i formeaz o impresie dup primele documente sau dup modul n care se ncepe interviul i neglijeaz coninutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori au tendina de a fi prtinitori fa de un sex sau altul sau fa de o anumit categorie de vrst. Eroarea de tip halou - aceast eroare se produce numai atunci cnd o caracteristic a interviului impresioneaz foarte puternic, iar aceast impresionare va influena i aprecierea celorlalte caracteristici a candidatului. Este legat de exacerbarea unor caracteristici i extrapolarea lor asupra celorlalte trsturi care definesc profilul candidatului12 Menionm c interviurile nu sunt folosite numai n examenele de selecie propriu-zise, ci i n alte probleme ale organizaiei i anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei.

1.4.3. CRITERII DE ALEGERE A METODELOR DE SELECIE. EFICIENA SELECIEI Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii celei mai potrivite metode. Criteriile prezentate n continuare ajut la adoptarea unei decizii n acest sens: q q
12

Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine concursul. Educaia se refer la scoal formala urmat. Educaia poate da informaii despre

competente trecute, cei mai muli angajatori snt ateni la competentele actuale
Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, pag.101

Experiena-reprezint timpul petrecut n munc, fiind uneori importanta alteori Legalitatea, metodele folosite trebuind s fie legale, att n ceea ce privete Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri. Efectele metodelor de selecie asupra candidailor. Nu toi candidaii reacioneaz

nu .Dac se va prefera calificarea personalului experiena va fi zeri q coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare. q q

pozitiv la toate metodele de selecie. Metodele care creeaz probleme snt: interviurile stresante i testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate ndeprta virtuali buni candidai. q Impactul social, Frank Schmidt a subliniat conflictul care exist ntre eficiena unor metode de selecie din punctul de vedere al organizaiei i impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Folosirea testelor de inteligen va mbunti calitatea i performanele celor angajai, dar, n acelai timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste. Analiza comparabil a metodelor de selecie este prezentat n tabelul nr 1.2, iar eficiena i validitatea metodelor de selecie snt prezentate n tabelul nr. 1.3

Tabelul Nr. 2.2. Metode de selecie funcie de caliti An aliza Cv -urilor i Calitil formula e evaluate relor Intelig ena Erudii e Cunot ine, i deprinderi Aptitu dini organizaion ale Comun icabilitatea cu alte persoane Aspect ul i maniere Sntat e i capacitatea Te Ve starea rificare cunoti Te a nelor i starea referin aptitudi psihologi elor ne lor c

C entre de In evaluar terviu e

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

+ + + +

+ + +

+ +

+ +

de munc Person alitatea Motiva rea fata de postul propus

+ + + + +

+ metoda recomandat. ++ metoda cea mai bun.

Pentru a putea identifica persoanele cele mai potrivite pentru posturile vacante, organizaiile aplic diferite instrumente de selecie a candidailor, prezentate n figura

Nivelul de cultur general Nivelul de cunotine profesionale Abilitile profesionale Studii Experiena n munc Simul responsabilitii Caliti de lider Cunoaterea limbilor strine Permis auto 0 10 20 30 40 50 60 70 Series1

Tabelul 2.3. - Eficiena metodelor de selecie a candidailor Rata eficienei Metoda evalurii candidailor % Centre de evaluare Teste de cunotine profesionale Teste de personalitate Interviu Verificarea referinelor Grafologie, Astrologie 70-80 70 50 50 30 10

n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selecionrii resurselor umane trebuie luate n considerare i resursele financiare disponibile. Cea mai scump metoda de selecie este centrul de evaluare. Costul interviului se msoar n ore*om consumate. Testarea necesit angajarea unui specialist bun i competent. Cele mai ieftine metode de selecie care nu consum mult timp snt completarea formularelor i analiza Cv -urilor (Curriculum Vitae), dar i n acest caz, tot este relativ. Recrutarea i selecia personalului nu are nevoie de resurse financiare-daca selecia se face corect atunci firma sau societatea va ctiga nzecit n viitor. 1.4.4.ETICA N SELECIA PERSONALULUI13 Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai compartiment (n cazul firmelor sub 100 angajai).Etica joac un rol important in acast etap chiar daca personalul ce urmeaz s fie selectat va avea in fa un om sau mai muli. Etica in selecie presupune Selectarea corect i atent CV-urilor Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinelor poziiei vacante - Inspectorul de Resurse Umane va ntreine cu fiecare candidat selectat n baza CV-ului, un interviu telefonic de preselecie.Acest telefon presupune tact din partea celui care va telefona, acesta adresanduse in termeni de politee. n cazul n care i se cere s revin cu un telefon se va nota ora la care va putea suna. Muli angajatori revin cu acel telefon. Centrul de evaluare n funcie de poziia vacant, o serie de metode de selecie pot fi folosite: interviul de evaluare a corespondenei generale a candidatului cu cerinele postului, teste de cunotine, teste de personalitate i de abiliti, probe practice. Inspectorul de Resurse Umane trebuie s se asigure de aplicarea unitar a acelorai metode de recrutare i selectie pentru toi candidaii.
13

INSPECTOR RESURSE UMANE- Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEA Ing. GABRIELA JOLDE

Persoanele implicate n procesul de selecie trebuie s completeze, pentru fiecare interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va asigura consistena n strngerea informaiilor relevante pentru alegerea candidatului potrivit. Fiele de evaluare ale candidailor vor fi completate conform unui ghid de interviu. Ghidul de interviu cuprinde ntrebari specifice, n concordan cu competenele poziiei respective, i intrebri standard pentru fiecare candidat n parte. Structura unui interviu care are la baz etica n selecia personalului realizat este prezentat n tabelul de mai jos: Faza Obiective Activiti Se salut candidatul utiliznd numele su Angajatorul se prezint Se explic scopul interviului Se pun ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV Se ascult Se verific dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare Se va preciza ce urmeaz s se ntmple i cnd

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

Derulare

Colectarea de informaii

ncheiere

ncheierea interviului i confirmarea aciunilor viitoare

Luarea deciziei Responsabilul cu resursele umane i directorul de departament vor stabili mpreun candidatul potrivit pentru poziia vacant, numai dup analizarea tuturor fielor de evaluare. Evaluarea procesului de recrutare i selecie Dup acceptarea ofertei, Responsabilul cu resursele umane i directorul de departament se vor asigura c noul angajat va lua parte la toate etapele

procesului de instruire din perioada de prob i susinerea interviului final dup perioada de prob daca aceasta perioada exist. 1.4.5.NEETICA N RECRUTARE I SELECIA DE PERSONAL Recrutarea i selecia de personal reprezint o zon extrem de expusa vulnerabilitilor de natur etic. Un prim motiv este reprezentat de faptul ca ambele procese jongleaz cu informaii de natura confidential, informaii personale, date de contact, informaii ce in de profilul profesional, proiecte, clieni. In al doilea rnd in cadrul interviurilor de selecie, de multe ori pozitia de fora a intervievatorului poate genera situaii aflate la limita intre etic si neetic. Nu se i-au decizii corecte tot timpul. Pot aprea urmtoarele momente negative n urma procesului selecionrii de personal:14 Angajatul nu poate ndeplini sarcinile puse. Cauza principal este calificarea i

pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea persoanelor nepregtite n firma este suportat de departamentul de resurse umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie. Probabilitatea apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirii corespunztoare a managerilor care desfurau selecia. Pentru reducerea probabilitii lurii deciziei greite, candidaii trebuie evaluai ct mai bine i din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Intervievatorul trebuie s elimine apariia erorilor de tip halou, primei impresii, de similaritate i altele care duc la luarea deciziilor greite. Angajatul nu este cointeresat n munc i prsete repede organizaia. Aceast problem apare deseori cnd angajaii snt puin motivai sau supercalificai pentru postul de munc dat. Dup o perioad scurt de timp persoana nemulumit i dezamgit de postul de munc pentru care a fost angajat pleac, deseori, la alt munc. n procesul de selecie trebuie verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc. Recrutarea candidailor supercalificai i poate dezamgi pe ei foarte repede n privina postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea visurilor. Angajaii noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal a apariiei acestei erori de recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redus. Sunt cazuri cnd candidaii nu sunt acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat atenia corespunztoare candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de comunicare, personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.

14

http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/Evaluarea-candidatilor-si-meto1031321224.php

Angajatul amenin securitatea ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri

cnd o persoan este trimis de ctre concureni. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea poziiilor pe pia, clienilor importani, know-how-ului, secretelor comerciale, etc. Apare riscul angajrii unor persoane predispuse la furt. n acest scop, la unele firme mari se organizeaz departamentul special de securitate, care verific pe toi candidai n privina relaiilor cu mafia, concureni, condamnri penale, etc. Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare poate consuma foarte muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat. Eficiena procesului de asigurare a organizaiei cu personal necesar poate fi evaluat prin urmtorii indicatori15: Rata fluctuaiei de personal. Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn la concediere. Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie. Nivelul de nclcri a disciplinei (absene, plecri nemotivate de la locul de Rata rebuturilor fcute de noi angajai. Numrul de accidente cu noi angajai. Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor n privina noilor Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de conducere. Numrul de persoane care nu rezist perioada de prob.

munc, etc.) ntre noi angajai. angajai. selecie: Pierderi directe; Pierderi legate cu productivitatea angajailor care include pierderi suportate de ntreprindere din cauz: productivitii reduse, calitii muncii slabe, rebuturi. Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputaiei proaste, din cauza noi angajai (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocai, pierderi de clieni importani, etc) Cheltuieli cu training, transfer sau concediere a angajailor nepotrivii. Cheltuieli pentru o nou aciune de recrutare i selecionare din cauza neocuprii postului vacant n urm ultimei recrutri sau plecrii noilor angajai.
15

Pierderi i daune suportate de ntreprindere n cazul ineficienei procesului de recrutare i

Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 39

Cheltuieli indirecte nu pot fi exact cuantificate. n aceast categorie intr fluctuaia cadrelor, climatul psihologic, motivaia redus, satisfacerea redus, etc.

Principalele cauze ale apariiei acestor probleme sunt: selecia. Criteriile de selecie nu sunt bine stabilite. Lips sau insuficiena de resurse financiare sau cheltuirea nejustificat. Nu sunt elaborate proceduri de selecie. Folosirea necorespunztoare a metodelor de recrutare i selecie. Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de recrutare i selecie n Oferta slab sau necorespunztoare postului (salariu, etc.) Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a persoanelor care desfoar

cadrul ntreprinderii.

CAPITOLUL III MODEL FUNCIONAL DE ETIC RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTAVOREL S.A.
3.1. PREZENTAREA S.C. PLANTAVOREL S.A DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI Centrul de Cercetare i Prelucrare Plante Medicinale PLANTAVOREL, unitate de marca n domeniul fabricrii i cercetrilor cereale, legume, fructe i produse apicole. Sectorul de cercetare este format din farmaciti, medici, ingineri chimiti, chimiti, biochimiti, biologi, bioingineri i informaticieni a cror activitate are ca scop: cercetarea plantelor medicinale n vederea evidenierii de noi principii active , utilizabile n terapeutica, fabricarea de produse fitoterapeutice de uz uman, produse cosmetice i suplimente alimentare pe baz de principii active naturale, mbuntirea i dezvoltarea gamei de produse aflate n producie, precum i participarea la derularea unor proiecte de interes naional i european. Specialitii din cercetare i producie i-au perfecionat pregtirea profesional prin obinerea de titlu de doctor n tiin i grade tiinifice de cercetare. Activitatea tiinific susinut este dovedit de numrul mare de participri la simpozioane i sesiuni de comunicri tiinifice,att n ara ct i n strintate, de brevete i lucrri tiinifice publicate. produselor fitoterapeutice, suplimentelor alimentare , produselor nutriionale,cosmetice i de uz balnear din plante medicinale, aromatice,

Pentru S.C.Plantavorel S.A.. Piatra Neam, oamenii au reprezentat ntotdeauna principala surs prin care firma s-a ridicat la competente europene. Managementul competitiv i bine structurat a condus la atingerea obiectivelor firmei i la ajungerea unor standarde de performan internaional. Departamentul de resurse umane se ocup de angajarea personalului necesar conform organigramei prestabilite (ocuparea posturilor vacante din cadrul companiei), ncetarea contractelor de munc, centralizarea prezenei zilnice a angajailor la locul de munc, stabilirea programrii concediilor de odihn, bun comunicare ntre conducerea firmei i salariai i ntocmirea dosarelor disciplinare, n cazul n care salariaii nu respect Regulamentul de ordine interioar i/sau atribuiile fiei postului. n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de: asigurarea cu personal calificat; planificarea personalului; recrutare intern, extern sau prin firme specializate; selecie orientare; ncadrare i integrare; promovare; perfecionarea i specializarea continu a acestuia prin participri la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate; o stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale; o elaborarea de politici de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu obiectivele generale ale societii; o definirea, analiza i descrierea posturilor; o elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de asigurarea proprietii industriale i intelectuale); o elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul; o protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc; o cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri. atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii resurselor umane i creterea productivitii muncii prin: mna de munca calificat crescnd se reduce ca numr salariaii cu nivel mediu de pregtire definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a salariailor firmei; compartimentului Marketing promovare se reorganizeaz prin nominalizarea de responsabili produs i reprezentani ai produselor farmaceutice.

Cresterile si descresterile de personal corespunyatoare anilor 2008-2012 este aevidentiata in tabelul 3.1.
Tabel 3.1.Creteri i descreteri de personal perioada 2008-2012

Data 31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012

Numr de salariai 65 60 75 80 75

Grafic nr. 1 Personal angajat S.C.Plantavorel S.A.

Numr de salariai

Numr de salariai; 31.12.2012; 75

Numr de salariai; 31.12.2008; 65 31.12.2008 Numr de salariai; 31.12.2009; 60 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012 Numr de salariai; 31.12.2010; 75

Numr de salariai; 31.12.2011; 80

Se observa n graficul nr.2 ca numrul personalului angajat scade reducndu-se posturile cu studii medii, precum i ntreruperea unor departamente nerentabile, dar i crete n perioada 2010-2012, creteri determinate de necesitatea vinderii produselor farmaceutice.
Tabel 3.2.Fluctuaia personalului S.C.PLANTAVOREL S.A.

An Numr de persoane angajate Numr de

2008 65 30

2009 60 5

2010 75 0

2011 80 0

201 2 75 5

persoane plecate din societate Numr de persoane angajate

15

Se observ c n tabelu 3.2. c fluctuaiile personalului sunt constante de la an la an (n perioada 2008-2012) excepie face anul 2010 cnd se fac angajri de personal. Reducerea de personal a fost generat de urmtoarele cauze: se nchide o secie de producie pensionarea unor angajai omaj etnic deoarece existau surplusuri de locuri de munc estructurarea activitii ce a condus la disponibilizarea unui numr de 75 de salariai n baza Angajrile de personal s-au fcut deoarece: nfiinarea direciei de cercetare dezvoltare n anul 2010; nfiinarea direciei de marketing n anul 2010; nfiinarea ageniilor de vnzri din ar ncepnd cu anul 2006. Ultimele angajri snt urmare a unor activiti noi: asigurarea calitii, avnd n structur un numr de 8 salariai cu studii superioare din care 3 salariai n cadrul unui compartiment specializat central 3.3.
Tabel 3.3.Structura personalului cu studii medii, liceale i profesionale pe profesii S.C.PLANTAVOREL S.A.

omologarea unor produse noi cercetare a unor 10 specialiti noi cu studii superioare ; activitate de marketing i vanzare si promovare, un numr de 15 salariai cu studii medii. Numrul de personal este adecvat i corelat cu structura de fabricaie n tabelul

Profesii operatori pentru produse farmaceutice operatori pentru biosinteza plantelor laborani personal pentru mentenana echipamente i service personal care este n serviciu administrativ Vnztori personal marketing Total personal cu studii medii, liceale i profesionale

Numr de personal 2011 15 15 10 5 5 20 80

Numr de personal 2012 15 15 10 5 5 15 75

Se pune un accent deosebit pe selectarea personalului care muncete de pe bncile facultii sau astfel vnd de ctigat se mbina cunotinele teoretice cu cele practice iar firma are nevoie de personal calificat chiar de personalul cu vechime. Salariaii firmei snt repartizai pe locuri de munc n funcie de nivelul de calificare, competen i pregtire profesional. Programul de lucru: 5 zile pe sptmna de luni pn vineri, iar prin rotaia muncitorilor se asigur un flux de fabricaie i n zilele de smbt i duminic. Specialisti:biologi, doctori : 1 schimb a 8 ore/zi 8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 15.00); Muncitori : 2 schimburi a cte 8 ore pe zi 13.30 ; 14.00 22.00 ; 22.00 6.00; (vineri : 6.00 13.30; 13.30 21.30; 21.30 5.30) ; Personal vanzare-marketing (din boxe sterile) :1 schimb pe zi a cte 10 ore Program liber dar se are n vedere cele 10 ore obligatorii Se asigur un flux continuu, procesul de producie nefiind afectat sau ntrerupt. n acest fel se asigur i o productivitate ridicat. n fiecare an, politica de resurse umane a avut ca principal obiectiv creterea performanelor salariailor n vederea realizrii obiectivelor pe fiecare an, att la nivelul direciilor executive, ct i a obiectivelor generale ale societii, pentru realizarea crora au fost stabilite dou strategii de aciune: 1. implicarea angajailor incluznd strategii de atragere a personalului i de reinere n organizaie prin sisteme de salarizare i motivare adecvate; 2. eficientizarea activitilor personalului incluznd strategii de instruire i dezvoltare pentru realizarea cu succes a sarcinilor stabilite, evaluarea posturilor, reactualizarea fielor de post i evaluarea performanelor. Experiena : este format din timp (din coal), personalul muncitor crescnd odat cu firma. Firma preuiete mai mult capacitile poteniale de cretere dect educaia formal i experiena. Training: Periodic snt efectuate cursuri de instruire a ntreg personalului din laboratoare i zonele de producie privind realizare produselor farmaceutice avnd la baza plante i chiar comercializarea acestora Personalul TESA beneficiaz de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate.

Se evideniaz o abordare sistematic, profesionist, pe domenii n ceea ce privete programul de instruire i educare profesional. Firma dispune de resurse financiare importante pentru perfecionarea i specializarea continu a personalului. Evoluia productivitii muncii: Wm2008 = 106.321 lei/ salariat; Wm2009 = 120.564 lei/ salariat; Wm2010 = 130.000 lei/ salariat; Wm2011 = 140.532 lei/ salariat; Wm2012 = 145.222 lei/ salariat. Se observ o cretere evident a productivitii muncii pe salariat. Totui trebuie evideniat influena inflaiei asupra acestei creteri, precum i disponibilizrile fcute. Salariile cresc deoarece crete i productivitatea muncii iar produsele vndute sunt n cretere.

3.2 MANAGEMENTUL S.C PLANTAVOREL PIATRA NEAM n cadrul S.C.Plantavorel S.A. Piatra Neam personalul este calificat i competitiv, numr suficient pentru a asigura producia i vinderea de medicamente . n cadrul Departamentului de Resurse Umane s-a alctuit organigrama societii, ca i organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate i n concordan cu procedurile interne. Personalul stabilit n organigram are, pe lng calificarea necesar, i o bun experien practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu studii superioare, ct i la cel cu studii medii. Asigurarea personalului cu studii medii i superioare nu a fost niciodat un impediment deoarece aproape de municipiul Piatra Neam se gsete Facultatea de Medicin din Iai i local sunt 2 postuniversitare cu profil farmacie Sarcinile stabilite n fia postului fiecrui angajat sunt specifice, echilibrate cantitativ pentru a putea fi ndeplinite astfel nct s nu prezinte nici un risc n ceea ce privete calitatea; atribuie persoanelor autoritate i competen. Aceast autoritate i competen se datoreaz unei experiene ndelungate a personalului efectuat n cercetare fundamental i aplicativ, n laboratoare. Un rol important n desfurarea activitii acestei societi este realizarea proiectului cu titlul proiectului: "Includerea n portofoliul actual a noi produse de tip supliment nutriional cu caracteristici imunomodulatoare i antioxidante, rezultate prin valorificarea rezultatelor din cercetri anterioare" Rezumatul proiectului:

Proiect cofinanat prin Fondul European de Dezvoltare Regional Proiectul s-a derulat n perioada 09.04.2010-09.06.2011 Valoarea total a proiectului: 1.217.936 lei Un alt proiect este Fitopreparate cu rol n contracararea unor dezechilibre metabolice Echipa manageriala
Director Director Director Director Director ef ef

General doctor. Inga. ELENA IONESCU Economic economist. VASILE ASAVEI Comercial economisit. MARIA HUMINIUC tiinific doctor. chim. NECULAE ANTOHE Tehnic doctor.ing. CARMEN TEBRENCU Calitate inginer. MARIA CHIRIAC

Consilier

Compartiment Distribuie Vnzri-export bioinginer. GEANINA ELENA BSAG Compartiment Achiziii-import doctor.biol. IONELA DACIANA MERLICI

3.3. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societii, avnd n componena sa dou birouri : biroul personal, nvmnt, salarizare i organizarea muncii. Atribuii, competene, responsabiliti : asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent conform contractelor ; calific, recalific, specializeaz cu fore i prin colaboratori necesarul de personal; redistribuie personalul n funcie de solicitri ; transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare; urmrete integrarea personalului non ncadrat; organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini, experien; consult efii de servicii, birouri, n privina propunerilor pentru specializare, n funcie de cerinele acestora; efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz crile de munc i elibereaz legitimaii; rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii;

rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificrii la locul de munc; urmrete restrngerea nomenclatorului de funcii; asigur i rspunde de aplicarea strict a sistemului de salarizare; ntocmete i prezint prin aprobarea managerului statul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a sa la toate nivelele, nscriindu-se n suma acordat pentru salarii; propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor de munc; analizeaz indicii de utilizare a timpului de munc, face corelarea ntre timpul efectiv muncit i salariul primit; urmrete reducerea numrului de personal mediu corelat cu cerinele fabricilor; ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea; emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare date; verific i semneaz rapoartele ieite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de informatic; comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s exprime imaginea real; orice operaie efectuat n documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie s reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenit prin instruciuni i proceduri precise; efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare; organizeaz activitatea compartimentelor i a societilor; aprob ealonarea concediilor de odihn pe societate;

actualizeaz Organigrama, Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de Ordine Interioar; rspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie; ntocmete corespondena de protocol; rspunde de organizarea muncii i documentele trecute; asigur activitatea de secretariat CA i AGA; rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic.

3.4.STABILIREA PROCEDURII DE ORGANIZARE I DESFURARE A CONCURSULUI DE OCUPARE A UNUI POST IN CONFORMITATE CU ETICA S.C.Plantavorel S.A. va organiza un concurs pentru o funcie public ceea ce implica dare postului spre publicitate cu cel puin 30 de zile nainte de concurs. De asemenea snt folosite Internetul i mass-media care sunt metodele folosite pentru recrutarea personalului. Prin numeroasele site-uri puse la dispoziia utilizatorilor, precum www.ejobs.ro i www.bestjobs.ro, internetul constituie o modalitate de recrutare on-line, o cale de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen semnificativ. S.C.Plantavorel S.A. urmeaz public acest post pe Internet pe site-ul E-JOBS. Internetul a cunoscut o imens popularitate n cadrul populaiei Romniei, foarte mult lume utiliznd aceast modalitate de comunicare, de cutare de noi joburi. S.C.Plantavorel S.A.a postat un anun pe principalele site-uri cu oferte de munc ,un anun prin care anun postul vacant de biolog. Postul va fi publicat i n Realitatea Nemean acest ziar avnd cota cea mai mare de cititori din rndul nemenilor. n conformitate cu prevederile Codului Muncii, conine, n mod obligatoriu:
a) a) b) c) d) e) f) g)

denumirea i sediul organizaiei publice care desfoar concursul de selecie; locul, data i ora desfurrii concursului; denumirea postului pentru care se organizeaz concurs; condiiile generale i specifice de participare la concurs; bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz); dat pn la care se pot depune dosarele de nscriere; elementele componente ale dosarelor de nscriere; numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare.

3.4.1.RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE LA S.C. PLANTA VOREL S.A. Firma dezvoltndu-se, n urma analizei activitilor de executat, s-a constata c este necesar mrirea numrului de posturi care sunt direct productive i corespunztor Recrutare Vorbind de etic n recrutare se va avea n vedere numrul posturilor vacante , natura i cerinele acestora. n urma analizei activitilor de executat, firma dezvoltndu-se, s-a constata c este necesar mrirea numrului de posturi care sunt direct productive i corespunztor acestora i a celor de urmrire i supraveghere control. Departamentul specializat care se ocupa cu planificarea resurselor umane a fcut posibil adaptarea rapid a structurii organizatorice la noile cerine de personal n funcie de obiectivele urmrite i previzionarea acestora n concordan cu obiectivele pe termen mediu i lung al societii . n cadrul S.C. PLANTA VOREL S.A. responsabilitatea pentru recrutare este a departamentului de resurse umane care este legtura dintre manager i candidaii din exterior. Rezolvarea problemelor legate de recrutarea de personal se face ntr-o prim etap prin intermediul anunurilor publicitare din mass -media. Experiena a artat c aceast metod nu este suficient pentru asigurarea unei fore de munc corespunztoare. Plecnd de la aceast premis, managerul societii mpreun cu compartimentul de personal au stabilit strategii de atragere a potenialilor candidai n ideea ca acetia s descopere avantaje suplimentare oferite de firm fa de competitorii si. Un rol deosebit de important n acest proces l-a avut imaginea pozitiv a firmei pe pia, precum i rezultatele acesteia pe plan internaional. Importana recrutrii de personal a determinat la nivelul firmei acordarea unei atenii deosebite etapelor de recrutare i selecie. Astfel, planificarea personalului, prin stabilirea adevratei nevoi pentru ocuparea unui anumit post, descrierea postului vacant prin precizarea clar a ceea ce ofer i se cere titularului, au fcut c nivelul compatibilitii dintre candidat i postul pe care l va ocupa s fie corespunztor. Nevoia de resurse umane n cadrul societii apare att la nivelul personalului de conducere ct i la nivelul celui de execuie. Cnd un post devine vacant ntr-o activitate deja existent n companie sau n situaia nfiinrii unui nou post ca urmare a extinderii / diversificrii activitii, se disting mai multe etape ce trebuie parcurse conform regulilor specifice la nivelul ntregului grup, n ordinea de mai jos. Recrutarea de personal se declaneaz n urma informrii Departamentului de Resurse Umane, conform Cererii de Recrutare astfel: Managerul departamentului / eful direct din cadrul departamentului unde este necesar recrutarea de personal, va completa Cererea de recrutare i o va nainta spre aprobare scris

Directorului departamentului. Acesta va verifica dac solicitarea se ncadreaz sau nu n bugetul aprobat. Dup completarea i semnarea cererii Managerul departamentului / eful direct va nainta formularul Departamentului Resurse Umane Cererile de recrutare vor fi verificate ( numr de persoane, poziii vizate, salarii bugetate) i semnate de Directorul Resurse Umane.Verificarea cererilor se va face atent, n cazul n care o cerere este depus de o rud apropiat managerului Departamentului de resurse umane se atenioneaz c nu va fi recrutat n vederea obinerii acelui job. Orice proiect de recrutare ncepe doar dup primirea Cererii de Recrutare cu toate semnturile necesare. Solicitantul mpreun cu Responsabilul Recrutare stabilesc cerinele pentru ocuparea postului solicitat, profilul candidatului n funcie de solicitrile postului i se va prezenta fia postului acolo unde ea este emis. Recrutarea intern ofer salariailor din Planta Vorel oportunitatea de a participa la procesul de selecie organizat de ctre Departamentul Resurse Umane pentru ocuparea oricrui post vacant din companie, cu condiia ndeplinirii cerinelor solicitate i dup anunarea efului direct de intenia de a candida. n acest fel reducndu-se timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de prob pe post fiind i ea, de asemenea , diminuat. n acest caz se ofer oportuniti de promovare i se reduce fluctuaia de personal, urmrindu-se realizarea unei investiii n personalul
firmei i diminuarea erorilor n luarea deciziei de angajare.

La baza activitii de recrutare, organizaia pune accent pe urmtoarele principii etice : competiie deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute pentru ocuparea postului vacant; selecie n funcie de competena psiho-socio-profesional, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute; asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului; garantarea de anse egale pentru toi candidaii, se are la baza nediscriminarea, criteriile de selecie vor fi bine definite i ct mai puin subiective. Nu se va ine cont de vrsta candidatului. datele vor fi confideniale, datele personale ale viitorilor candidai vor fi protejate Pentru ca procesul de recrutare s se desfoare cu succes, se vor respecta principii etice in recrutarea de personal dup cum urmeaz societatea va alege cu discernmnt a sursele de recrutare -efectuarea recrutrii se va face de ctre persoane competente

- n acest caz fiind vorba de un biolog cu studii superioare firm va redacta bibliografia conform studiilor necesare candidatului i funcie de cerina postului -necesarul de recrutare se face dup un plan care va arta necesitate i viabilitatea postului scos -informarea se va face exact i se vor da indicaii asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s seofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate);- conceperea textului anunului se va face astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
Nu se i-au n calcul persoanele angajate temporar i nici acele persoane cu antecedente penale.

Firma va opta pentru o recrutare extern, o cutare a candidailor din afara companiei i de ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau accepta posturile vacane, datorit unei dezvoltare a afacerii datorit produciei de noi produse. La luarea deciziei de recrutare extern st dorina firmei de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbunatirii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii Succesul seleciei depinde i de metoda de recrutare folosit, astfel nct dac metoda a adus n etapa de selecie candidai buni, societatea se va bucura de personal calificat.16 Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai.Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic ca un semn de slbiciune. n acest caz se va proceda dup cum urmeaz: Dosarul de prezentare a listei scurte va cuprinde 4 candidai pentru acesta poziie, intervievai, evaluai i selectai conform documentelor: CV-ul candidailor prezentai / Formular aplicaie candidai interni. Rezultatul unor teste de cunotine i / sau psiho-aptitudinale (dac a fost necesar utilizarea lor) stabilite de comun acord la nceputul proiectului de recrutare. Fiecare candidatur va fi prezentat solicitantului proiectului de recrutare, urmnd a fi menionate i discutate competenele care au dus la includerea candidatului pe list scurt. Interviurile se vor stabili cu Managerul departamentului / eful departamentului n maxim 5 zile de la prezentarea listei scurte. Departamentul Resurse Umane contacteaz candidaii n vederea programrii la interviu. Interviurile se vor desfura mpreun cu reprezentantul Departamentului Resurse Umane doar pentru poziiile manageriale, nivel ierarhic 1-3. Decizia final de angajare este luat de Managerul departamentului / eful direct pe baza informaiilor obinute n timpul procesului de recrutare.

16

Mangementul resurselo umane-Adriana Prodan si Alexandr Tofan-Editura Universitatii Alexandru Ioan Cuza -Iasi

Dac n urma proiectului de recrutare nu a fost ales niciun candidat pentru angajare, Responsabilul recrutare mpreun cu Managerul departamentului reanalizeaz cerinele iniiale i proiectul de recrutare se reia conform noilor cerine.

Selecia candidailor

n cadrul S.C.PLANTAVOREL S.A. se impune angajarea imediat n cadrul compartimentul cercetare a unui biolog ca urmare a plecrii din personal a acestui compartiment, un salariat. Scoaterea acestui post nu este o opiune a firmei pe termen scurt ci o necesitate fireasc a funcionrii acestei uniti. ntruct sarcinile aferente postului de inginer biolog din cadrul S.C.Plantavorel S.A. nu pot fi realocate altor posturi, se identific ca fiind principala cauz care a determinat scoaterea postului la concurs. Poziia n cadrul firmei: postul este subordonat Compartiment Control Fizico-Chimic Materii Prime i Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel S.A. n cazul nostru postul scos la concurs fiind de biolog , nu se pot nscrie la concurs dect cei care ndeplinesc condiiile necesare, specificate n anun. Anunul va cuprinde doar informaii clare i concise pentru candidaii care ndeplinesc aceste condiii. Acetia vor fi contactai i vor fi nc o dat anunai cnd s depun CV-urile. Dup consultarea Cv-uri lor vor da examen. Trierea candidailor va fi fcut de persoane autorizate cu pregtirea necesar astfel nct s poat evalua candidatul ideal. 3.5.METODE DE SELECTIE A PERSONALULUI ANGAJAT N CONCURS PENTRU OBINEREA UNUI LOC DE MUNC Proba scris va fi secret, deschis n prezena candidailor. Proba practic conine pe lng subiecte specifice postului vizat, un chestionar de personalitate. Chestionarul de personalitate va scoate n eviden doar problemele legate de comportament. Dup proba scris vor da interviu doar persoanele care au obinut minimum de punctaj Candidaii selectai sunt anunai n scris sau telefonic s se prezinte la, menionndu-se data i ora, locaia, precum i documentele necesare (carte identitate, acte studii,etc.). La S.C.Plantavorel S.A., interviul care se realizeaz n prezena unei comisii formate din angajai ai Departamentului de Resurse Umane i angajai din subordonat Compartiment Control Fizico-Chimic Materii Prime i Produse Finite, Evaluare Biocide la S.C.Plantavorel S.A.

Interviul a fost cel care a fost definitoriu n luarea deciziei de ctre societate de angaja persoana potrivit. Primele puncte n acest interviu au fost alocate reprezentantului din compartimentul resurse umane crend un mediu confortabil candidatului, prietenos ca s se poat realiza o conversaii cu maxime beneficii. S-a prezentat structura organizatoric, produsele societii, chiar i proiectele fcute i ctigate . Candidatul creia i se i-a interviul a rspuns la ntrebrile privind obiectivele personale, calificri, atuurile care l recomand pentru acest post. Interviul este structurat pe ntrebri ca : 1. Ce te vezi fcnd peste 5 ani? 2. Cum devii indispensabil ntr-o companie? 3. Care este calitatea ta cea mai important? 4. Care este slbiciunea ta cea mai mare? 5. Povestete-mi despre o perioad n care ai fost foarte solicitat. Cum i-ai rezolvat ndatoririle? 6. Povestete-mi despre o situaie n care aveai de ndeplinit un task mpreun cu o persoan dificil. 7. Cum reueti s accepi o direcie data de o alt persoan i, n acelai timp, s i pstrezi ideile? 8. D-mi exemple de activiti i elemente din jurul tu care te motiveaz. 9. Spune-mi cum rezolvi o problem etic nregistrrile se vor face pe fia de interviu (anexa 1). S-a alocat un timp suficient pentru desfurarea interviului cu fiecare din cele 2 persoane selectate. Interviul de selecie a avut un dublu scop: - a informat i edificat candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia ; - a dat candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Pe msura parcurgerii dosarului de candidatur al fiecrui candidat (incluznd Curriculum Vitae, acte studii, referine, etc.), comisia format din reprezentanii PLANTAVOREL S.A. complecteaz fia de comparare a candidailor (anexa 2), acordnd calificative pentru fiecare dintre criteriile de selecie astfel: 1 = nu corespunde; 2 = acceptabil;

3 = corespunde perfect cerinelor; 4 = depete cerinele;(anexa 3) n urma desfurrii interviului, persoana aleas pentru postul vacant ntrunete cel mai bine cerinele necesare ocuprii postului de inginer biolog. Personalul care a realizat desfurarea n bune condiii a concursului pentru ocuparea postului de inginer chimist la S.C.PLANTAVOREL S.A. este format din salariai vechi ai acestei societi, care nu sunt rude cu candidaii la acest post majoritatea fcnd parte din Colegiul Farmacitilor din Romnia i care preuiesc i cunosc aceast societate. Rezultatele seleciei se vor consemna ntr-un proces verbal. Persoana care va reui la acest concurs va fi ntiinata telefonic sau printr-o adres n urma celor analizate, am ajuns la urmtoarea concluzie : recrutarea de personal extern prin intermediul internetului, ajutata n acelai timp i de mass-media, urmat de trierea candidailor prin analiza condiiilor necesare ntrunirii tuturor cerinelor pentru selecie, ajungnd la ultima etap, cea a seleciei, care presupune ntr-o prim faz un examen (constnd ntr-un test complex, care solicit toate aptitudinile necesare ocuprii postului - n acest caz nivelul cunotinelor financiar contabile i a aptitudinilor necesare ocuprii unui astfel de post), urmat de interviul cu candidaii ajuni n aceast faz, reprezint un model funcional de recrutare i selecie a resurselor umane, de asigurare cu personal corespunztor desfurrii activitii n cadrul unei firme.

CONCLUZII I PROPUNERI
Problematica recrutrii resurselor umane n cadrul unei organizaii devine foarte complex deoarece dac organizaiile nu puneau accent n trecut pe sursa uman astzi ne dm seama c succesul i bunul mers al organizaiei depinde de fiecare om angajat. Dac nu exista etica n recrutarea i selecia umane angajatorul va fi primul care va pierde. Desfurarea unui concurs la o organizaie trebuie s se desfoare etic deoarece pune n pericol att organizaia ct i persoana care va participa la concurs. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal.

n procesul de recrutare important va fi ceea ce caui, deoarece interviul te ajuta s afli dac cel pe care l ai n fa este cel potrivit pentru ceea ce va asigura succesul organizaiei. Interviul va trebui pregtit nainte, dar i cel care va intervie ava va fi o persoan care adopta o atitudine de calm i ambiana. Intervievarea calitativ va caut o descriere real a situaiei. Pentru a obine informalii de nalt calitate n interviuri, depindem de cooperarea partenerilor cu care conversam n ncurajnd oamenii s ne vorbeasc lum asupra noastr obligaii etice serioase asupra noastr. Acesta va reclama evitarea minciunii, cererea permisiunii de a nregistra spusele lor Reuita unei recrutrii presupune dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple, meninnd flexibilitatea, se vor stabili scopuri interimare i se vor dedica eforturi specifice. Succesul unei activiti de recrutare este foarte important pentru o organizaie. Planificarea atent a recrutrii desfurat n strns legtur cu elaborarea procedurilor de selecie i bazate pe analiza nevoilor organizaiei va duce la recrutarea acelor angajai de care aceasta are nevoie pentru ndeplinirea activitilor propuse i mplinirea misiunii sale. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul i ncrederea echipei implicate n recrutare. Etic cu care se realizeaz recrutare va conduce mai apoi selecia celor mai buni candidai. Candidaii reinui n urma recrutrii i seleciei, dac vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacane, vor avea un rol deosebit de important n obinerea de succese pentru firm i vor constitui prima i adevrata ei bogie. Cei ce fac angajrile cred c alegerea viitorilor angajai are un rol determinant n agenie. Strategia i echilibrul firmei va depinde de respectarea eticii de recrutare i selecie n ceea ce privete tendinele generale ale procesului de recrutare i selecie se poate identifica: creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului, care se asorteaz cu schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (mputernicirea angajailor); creterea utilizrii datelor biografice, tendin ce se justific prin necesitatea de identificare a candidailor necorespunztori care pot fi respini n etapa iniial scutind astfel organizaia de cheltuieli inutile; accentul se pune deseori pe potenial, dar mai ales pe aptitudini i caracter, urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; apariia necesitii crerii unei legturi strnse cu instituiile de nvmnt de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiiei i continuitii n procesul recrutrii i seleciei, noua

generaie avnd o pregtire mai adecvat pentru implementarea noilor descoperiri i prezentnd totodat o adaptabilitate sporit. punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine i comportament ale angajailor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dac testele de cunotin rmn nc dominante; Problema resurselor umane una din principalele obiective tocmai pentru a se face fata schimbrilor de mediu intern i extern, organizaia trgndu-i puterea din angajaii si.Este foarte important ca n recrutarea i selecia personalului metodele s se respecte cu strictee, dac acestea sunt tratate superficial sau nu exista viitorul organizaiei va fi sumbru.

Anexa 1
FI DE INTERVIU 1. Numele i prenumele_________________________________________________________ 2. Data naterii____________ 3. Locul naterii_________________________________________, 3.Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______ bl____,sc___, ap________telefon:_________________________________________________ 4.Stagiul militar ________________________________________________________________ 5.Stare civil __________________________________________________________________ 6.Situaia familial ______________________________________________________________ 7. Pregtirea profesional: Ultima coal absolvit_____________________________________ anul_______specialitatea_________________________________________________________ 8. Alte calificri /perfecionri_____________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______ 9.Locuri de munc avute anterior (firma,denumirea postului, atribuii principale, perioada lucrat, motivul plecrii): _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 10.Alte notaii: _____________________________________________________________________________

Anexa 2
Fisa de comparare a candidatilor Postul vacant Data

Candidat

Studii

Experient a in domeniu

Instruire in domeniu

Calitati morale

Aptitudini manageriale(daca este cazul)

Salariu dorit

Limbi straine

Anexa 3 FI DE EVALUARE
Pe baza criteriilor de selecie la angajare pentru personalul de specialitate.

Nr.criteriu de

Pondere %

Componentele

selecie 1.Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2.Experiena necesar pentru ocuparea postului

30% 30%

de baz ale criteriului de selecie a)pregtire de baz b)pregtire de specialitate Experiena n munca financiar contabil: a) 1 an 1 punct b) 3 ani 2 puncte c) 5 ani 3 puncte d) 7 ani 4 puncte e) 9 ani 5 puncte

3.Cursuri de perfecionare specializare n specialitatea postului 4.Valorificarea cunotinelor profesionale de la proba scris 5.Aprecierea probei practice (interviului) TOTAL

10% 20% 10% 100%

Formular de nscriere la concursul organizat n data de Postul solicitat: Codul postului: DATE PERSONALE : Nume i prenume: Data i locul naterii: Adresa: Starea civil: Numr de telefon: Copii: STUDII GENERALE I DE SPECIALITATE:

Studii medii liceale sau postliceale: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de scurt durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de lung durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii postuniversitare, masterat sau doctorat: Instituia Perioada Diploma obinut . Alte tipuri de studii: Instituia Perioada Diploma obinut . Limbi strine cunoscute: debutant
*)

cunotine

medii fluent 1. .. 2. .. *) se va meniona i limba matern (n funcie de caz)