Mme Claudine Baudoux

Typologie des analyses de la culture des tablissements

In: Revue franaise de pdagogie. Volume 92, 1990. pp. 41-50.

Rsum Les analyses de la culture organisationnelle ou de la culture des tablissements (1) peuvent tre classes partir de deux distinctions : celles qui considrent que la culture, qu'elle soit d'organisation ou d'tablissement, est en ncessaire cohrence avec le social, ou non ; et celles qui ne considrent que la culture des dominants, ou qui prennent galement en compte les autres cultures de l'organisation ou de l'tablissement. Ces distinctions mettent en relief le comportement attendu chez les individus : la loyaut, la souplesse, la satisfaction ou la confrontation. Abstract Typology of educational organization's culture analysis. - Corporate culture or educational organization's culture analysis may be classified according to two separate categories : that which considers corporate or educational organization's culture to be necessarily consistent with society's culture, or not ; and that which considers only the culture of the dominant force in society or of the management, or that takes into account other cultures as well. These two categories highlight expected individual behavior : loyalty, flexibility, satisfaction or confrontation.

Citer ce document / Cite this document : Baudoux Claudine. Typologie des analyses de la culture des tablissements. In: Revue franaise de pdagogie. Volume 92, 1990. pp. 41-50. doi : 10.3406/rfp.1990.1380 http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rfp_0556-7807_1990_num_92_1_1380

REVUE FRANAISE DE PDAGOGIE

N 92 juillet-aot-septembre 1990, 41-50 souligner en passant que les programmes de dveloppe ment organisationnel eux-mmes agissent comme rites collectifs qui permettent la raffirmation non seulement des crdos partags et des points ngatifs liminer, mais surtout des sentiments de loyaut, d'engagement, d'implication si recherchs de nos jours. A premire vue, la rponse de l'valuation s'impose. Mme si les pratiques de dveloppement organisationnel sont ncessairement instaures par la hirarchie, elles prennent en compte la signification des comportements (Baudoux, 1986). De plus, la nature symbolique et htro gnedes lments composant la culture fait qu'il nous semble que toute analyse d'une culture, qu'elle soit pro duite dans le cadre d'un changement planifi ou non, relve du paradigme de l'valuation plutt que de celui du contrle (Ardoino et Berger, 1986), tre de l'ordre de l'coute plutt que du regard (Berger, 1984). En revanche, certaines synthses (Smircich, 1983 ; Thvenet, 1984) ou articles portant sur les cultures d'entreprises sous-tendent l'mergence de ce que j'appelle un corps d' ing nieurs de la culture manipulant a des fins productivistes certains lments de la culture organisationnelle. Plu sieurs publications rcentes (Silverzweig et Allen, 1976 ; Allen et Kraff, 1982; Lematre, 1985; Sathe, 1983; Schwartz et Davis, 1981) comportent des titres trs lo quents en la matire. Parmi les synthses produites sur la culture des orga nisations, Smircich (1983) donne au concept de culture trois sens diffrents : 1) comme variable antrieure, la culture socitale imprgne la culture organisationnelle qui est le reflet des traits culturels de la socit dans son ensemble (voir modle japonais) ; 2) comme variable structurale, elle se trouve sur le mme plan de soussystme du systme organisation que d'autres variables, telles la taille, la structure, les modes de contrle et la technologie. C'est le cas o Thvenet (1984) dit que l'organisation a une culture ; 3) comme mtaphore, elle est utilise pour dcrire une organisation dans son ensemble. Dans ce cas, l'organisation est une culture (Thvenet, 1984) au sens anthropologique du terme. Firsirotu (1988) signale pour sa part qu'il existe trois types de culture : 1) la culture charismatique qui met l'accent sur le ct pique de l'organisation et sur son caractre unique et qui utilise de puissants moyens de socialisation ; 2) la culture de contingence qui est le reflet des environnements politiques, conomiques et technolo giques auxquels doit s'adapter l'organisation ; 3) la culture comme reproduction pure et simple des valeurs de la socit dans l'organisation. Ces classifications ne nous permettent malheureuse ment rpondre notre question initiale. Afin d'tre pas de plus claire ce sujet, nous avons tabli, dans un effort de rflexion systmatique, une classification, rudimentaire

TYPOLOGIE DES ANALYSES DE LA CULTURE DES TABLISSEMENTS

par Claudine BAUDOUX

Les analyses de la culture organisationnelle ou de la culture des tablissements (1) peuvent tre classes partir de deux distinctions : celles qui considrent que la culture, qu'elle soit d'organisation ou d'tablissement, est en ncessaire cohrence avec le social, ou non ; et celles qui ne considrent que la culture des dominants, ou qui prennent galement en compte les autres cultures de l'organisation ou de l'tablissement. Ces distinctions mett ent en relief le comportement attendu chez les individus : la loyaut, la souplesse, la satisfaction ou la confrontat ion.

Les analyses de la culture des tablissements ou de son ventuelle volution suite l'instauration d'un pr ogramme de changement planifi ont-elles, selon la dis tinction tablie par Ardoino (1976) des vises de contrle, d'valuation ou des deux ? Les thoriciens du change ment planifi ou dveloppement organisationnel se sont depuis peu rorients vers l'analyse de la culture (Schein, 1985), puisque, selon eux, changer les attitudes dans les organisations ou les tablissements suppose justement que l'on en fasse voluer la culture. Il est intressant de

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il est vrai, des divers types d'analyses de la culture (voir tableau 1), au moyen de deux distinctions : 1) selon que les thories considrent que la culture (sociale, d'organi sationou d'tablissement) est isomorphique, en ncess aire cohrence et harmonie ou non avec le social ; 2)

selon que les thories ne prennent en considration que la culture lgitime des dominants ou portent galement leur attention aux autres cultures ou aux autres significa tions individuelles qui prvalent dans les organisations ou les tablissements.

Tableau 1 Typologie des analyses de la culture Ecole cognitive Climat GOODENOUGH Ecole de l'quivalence mutuelle Ecole symbolique LIKERT actionnalistes EVAN, SCHNEIDER institutionnalistes SPRINGER et GABLE ethnomthodologues multirfrentialistes SAFISFACT1ON Ecole fonctionnaliste structuro-fonctionnaliste Management stratgique radical CONFRONTATION MALI NOWSKI Ecole cologique adaptationiste RADCCLIFFE-BROWN WILKINS et OUCHI DEAL et KENNEDY PETER et WATERMAN KILLMAN et al. Contingence structurelle HARRIS WHITE et DILLINGHAM MEYER et al., ALDRICH BURNS et STALKER LAWRENCE et LORSCH EMERY et TRIST SOUPLESSE LES CULTURES WALLACE GEERTZ SILVERMAN, DEROUET LOURAU, LAPASSADE GARFINKEL GOFFMAN, CICOUREL ARDOINO et BERGER

LOYAUT LA CULTURE MANAGRIALE

L'AXE DES THORIES ET DES RAPPORTS ENTRE LE CULTUREL ET LE SOCIAL Est-ce que les anthropologues de la culture et les thoriciens des organisations envisagent la culture comme reproduction pure et simple de la socit et en harmonie avec elle ou au contraire comme dotes d'une existence propre et ventuellement en confrontation avec cette socit ? La typologie des concepts de culture ta blie par Keesing (1974) permet de constater une distinc tion fondamentale : certains anthropologues, comme Malinowski (1944) et Radcliffe-Brown (1952) ainsi que certains thoriciens des organisations (Argyris, 1964 ; Barnard, 1938; Bennis, 1966; Burns et Stalker, 1961; Crozier 1964; Zalesnick et Moment, 1964; Me Gregor, 1966; Likert, 1961 ; Lawrence et Lorsch ; 1973; Katz et Kahn, 1966) considrent que le domaine culturel et le domaine social forment un seul systme socioculturel, ou du moins supposent que les dimensions idologiques et symboli ques l'organisation doivent tre cohrentes avec les de

aspects socioculturels qui restent plus dterminants. En revanche, d'autres, comme Geertz (1973) constatent que cet isomorphisme ne peut exister que dans des socits restes stables assez longtemps pour qu'une concor dance existe entre le social et le culturel (2). Ils considr ent le social et la culture comme relativement ind donc pendants. Dans ce courant se situent les thoriciens des organisations qui mettent l'accent sur les diffrences qui existent entre aspects culturels de la socit et des orga nisations ou qui mettent l'accent sur la dialectique de confrontation entre le politique (l'tatique) et les forces sociales instituantes. L'AXE DE LA CULTURE MANAGRIALE OU D'UN ENSEM BLE CULTURES DE La plupart des crits classiques consacrs la culture des organisations, mais galement certains plus rcents (Ouchi, 1981 ; Deal et Kennedy, 1985; Peters et

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Waterman, 1982, etc.) partent de l'hypothse implicite selon laquelle les organisations ne possdent qu'une seule culture, un seul rseau de significations, de catgor ies, rgles, de cadres de rfrence, de postulats de partags par leurs membres. Comme les acteurs de l'organisation habitent un mme espace et communiquent entre eux, les postulats et les allants de soi manifestes ou relevant du non-dit, par exemple dans les tabous, sont considrs comme communs. Seule compte la culture des dirigeants dont la construction, une fois produite socialement, permet d'interprter les vnements au moyen de sa grille de significations. D'autres parlent de sous-cultures, de contre-cultures, d'autres cultures ou de visions diffrentes pour dsigner un rseau de significations propres des groupes ou individus qui maintiennent ou qui cultivent une identit distinctive dans l'organisation. Ces chercheurs constatent que les significations diffrent d'un niveau hirarchique ou d'un dpartement un autre (Levy, 1983 ; Aktouf, 1986), d'un sexe l'autre (Symons, 1986; Enriquez, 1986 ; Zavalloni, 1986 ; Pages, 1986), d'une classe d'ge, d'une origine ethnique une autre, etc. 1. Les thoriciens du socioculturel A l'intrieur de la catgorie des anthropologues et des thoriciens des organisations qui se situent dans la vision isomorphique et harmonieuse entre social et cultur el,existe une autre distinction selon qu'ils mettent l'ac cent sur l'existence d'une seule culture qui est la culture managriale et sur la synchronie (cole structuro-fonctionnaliste) ou sur l'existence de plusieurs cultures et sur la diachronie (cole de l'adaptation l'environnement ou de la contingence). 1.1. La recherche de la loyaut L'approche fonctionnaliste de Malinowski (1944) voit dans la culture un moyen utile offert l'individu d'attein dresatisfaction personnelle en lui permettant de rsou la dre problmes. Cet anthropologue croit d'une part ses que les institutions sociales qui ne servent pas les besoins des individus disparaissent et que, d'autre part, il existe une nature humaine universelle dcoulant d'un ensemble de besoins dont plusieurs thoriciens des rela tions humaines sont les hritiers. Le fonctionnaliste-structuraliste Radcliffe-Brown (1952) voit la culture comme l'acquisition de caractristiques mentales et d'habitudes qui rendent l'individu apte la vie sociale. Dans cette ligne, les thoriciens des organi sations considrent que les organisations, en tant que systmes socioculturels fonctionnels , sont en ncess aireharmonie et en lien trs troit avec le macrosystme socioculturel (Parsons, 1 960 : 20). Exceptionnellement,

certains thoriciens structuro-fonctionnalistes (Zaleznick et Moment, 1964) acceptent l'existence, dans certaines organisations et certaines conditions, de systmes de valeurs ou d'idologies spcifiques diffrentes de ceux de la socit qui peuvent subvenir sous l'effet de particular its historiques ou des valeurs des dirigeants. Les diffrences peuvent tre considres soit comme des richesses, soit comme invitables, mais pour les dir igeants, elles sont surtout vues comme des dviations, comme une menace de dispersion des nergies. La ges tion des diverses cultures requiert que l'on inculque une identit organisationnelle, plus ou moins fortement selon la stratgie ou l'idologie de l'organisation. La culture organisationnelle n'est pas un ensemble de visions consi dres comme disparates. Elle est articule, elle est une base idologique de dcodage, d'interprtation, ou d'explication des comportements. C'est d'ailleurs ce ct apparemment plus superficiel de la culture organisationnelle qui sous-tend la proposit ion Wilkins et Ouchi (1983) selon lesquels la culture de organisationnelle peut tre manipule parce qu'elle n'a pas la profondeur des cultures socitales. Dans cette optique, la culture (Symons, 1988) suppose l'existence d'une collectivit humaine possdant une histoire com mune, un sentiment d'appartenance, une langue, des expriences significatives et des valeurs humaines. Qu'en est-il dans une organisation ou dans un tablissement ? La mobilit sociale, gographique et temporelle du per sonnel ou des lves a pour consquence que tous les membres d'une organisation ne peuvent avoir une histoire tout fait commune. Des travaux (Aktouf, 1 986 ; Symons, 1986) ont dmontr que le sentiment d'appartenance est diffrent selon la classe, le sexe, le ou les groupes d'int rt organisationnels auquel un individu appartient. La lan gue officielle parle dans une organisation, quant elle, est plutt langage, langage bureaucratique, appauvri et tronqu le plus possible de ses lments humains. S'agissant des expriences significatives, les efforts orga nisationnels tendent justement, mme s'ils n'y arrivent pas toujours, se dresser rencontre d'une personnali sation l'environnement (Baudoux et de la Durantaye, de 1988). Enfin, les valeurs proposes par l'organisation sont celles de l'efficacit, du contrle, de la productivit, de l'instrumentalisation des personnes et non celles de signi fications centres sur l'expression des personnes. C'est peut-tre galement cette superficialit qui fait que cer tains travaux qui tudient la culture organisationnelle retiennent souvent titre d'illustration des piphnomnes en lieu et place de vritables phnomnes cultu rels. Ouchi (1981), ainsi que Killman et al (1985) voquent l'analyse de la culture comme pouvant servir de base au contrle. La culture agit comme principe unificateur et <

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maintient la cohsion de clan au sein de l'organisation face l'environnement. Les crits o l'on considre que l'organisation a une culture supposent qu'on peut manipuler la culture comme la structure, qu'il n'existe qu'une seule culture partage par les gestionnaires et les travailleurs. La culture managriale est la culture d'organi sation. Les organisations ainsi contrles grandissent et sub sistent grce une identit organisationnelle bien dfinie et un systme univoque de croyances. Il est dans cette optique impossible de poursuivre une politique organisat ionnelle long terme sans une idologie qui ne soit traduite dans des mots ou des symboles. Des recherches ont montr que les dirigeants passent la majeure partie de leur temps parler (Mintzberg, 1984). Ce temps con sacr la parole fait que les gestionnaires peuvent expli quer et analyser en dtail les causes et les effets des vnements. Ainsi, ils sont en mesure d'influencer, de convaincre, de manuvrer. Ils peuvent justifier et lgit imer les activits passes, prsentes et futures, camoufler qu'ils sont dpendants des subordonns et des supr ieurs (Aktouf, 1986). C'est pourquoi l'aptitude commun iquer recherche chez le gestionnaire est idologiquement fonde. La gestion du sens, par l'idologie managriale qui prescrit les limites du comportement acceptable, conforte la lgitimit du contrle et la distribution des rcom penses pour bonne conduite , est une expression du pouvoir parce que le sens tablit la ralit organisationn elle. idologie n'est pas une faon quelconque de Cette penser, mais bien une faon prcise de penser, servant l'intrt de ceux qui sont puissants dans l'organisation (diffrenciation de la gestion et de la main-d'uvre, ou entre units, ou entre sexes, ou entre races, ou entre niveaux d'enseignement, etc.). Dans ce sens, elle pos sde des referents comportementaux partir desquels on pourra mesurer des carts, distribuer des rcompenses ou prendre des sanctions. La recherche de la loyaut est galement une recherche de conformit entre un compor tement attendu et sa reproduction pure et simple. Les lments de la culture sont programms par des ingnieurs de cultures dans une volont de tout cont rler. Ce contrle s'exerce dans le temps chronomtrique qui est celui des organisations (Ardoino, 1986). Dans ce sens, quoique de nature htrogne, les lments qui composent la culture sont utiliss comme s'ils taient transparents, homognes et interchangeables (Ardoino, 1 986) : on cre de toutes pices, et sans que les memb res de la base en soient informs ou en aient cons cience (Allaire et Firsirotu, 1985) (3) quelques crmonies d'intgration, quelques rites d'initiation, voire quelques slogans ou mythes construits et planifis.

Les mythes revtent un autre intrt pour le gestion naire. Il arrive en effet parfois des cas o existe une incompatibilit ou des contradictions entre des principes thiques affirms par l'organisation et les exigences de situations concrtes. Ces contradictions sont rsolues par l'emploi de mythes mdiateurs qui servent de justification aux groupes dominants (bonne entente entre les gens, neutralit des procdures, mritocratie, excellence de l'enseignement, etc.). Ardoino (1982 : 78) a rappel ce sujet, en comparant symboles et mythes, que le symbole est un signe au second degr dont la fonction essentielle est de signifier qu'il cache un contenu plus profond ; il est plus diachronique et plus ouvert ce qu'il appelle comme surcrot de sens. Pour sa part, le mythe a tou jours un caractre institutionnel ; il est plus synchronique et apparat comme plus conservateur. Le projet-vise, l'accroissement du profit, est occult dans les entreprises prives, ou le projet est oubli, non-dit, camoufl dans les organisations publiques o l'accent est mis sur le programmatique. 1.2. La recherche de la souplesse D'autres anthropologues qui tablissent un isomorphisme entre le social et le culturel considrent qu'il existe ou qu'il a exist plusieurs cultures dans l'organisat ion, particulier si l'on aborde la question d'un point en de vue diachronique. L'cole d'adaptation au milieu (White et Dillingham, 1973 ; Harris, 1979) considre la culture comme une interaction dialectique entre des sys tmes socioculturels et leurs milieux qui se dfinissent les uns par les autres. Cette cole a suscit dans le corpus des thories de l'organisation le courant de la contingence structurelle. Selon ce courant, les organisations sont des systmes socioculturels qui revtent des formes varies parce qu'elles s'adaptent aux caractristiques pertinentes de l'environnement (Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence et Lorsch, 1973 ; Perrow, 1965 ; Emery et Trist, 1965). D'une part, dans cette optique, la culture de la socit est un des facteurs qui peuvent influencer les structures et pro cessus de l'organisation (Aldrich, 1979). Si la culture de l'organisation s'adapte aussi facilement l'environne ment, qu'elle possde une certaine varit d'l c'est ments dans sa propre culture qui se traduit certains moments par un choix de certaines caractristiques cultu relles. Toutefois, ce courant qui reconnat l'existence di achronique et synchronique de plusieurs cultures et qui les utilise prend surtout en ralit en considration la culture managriale. L'attitude la plus prise chez les membres de l'organisation est dans cette optique la souplesse requise pour s'adapter continuellement aux demandes de l'environnement.

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Les oppositions entre les cultures des diffrents dpartements ou des diffrentes professions ncessaires dans un environnement incertain pose chez Lawrence et Lorsch (1973) le problme fondamental de l'quilibre qui doit exister dans une organisation entre la diffrenciation et l'intgration. Malgr les oppositions entre les diff rentes organisations, les chercheurs qui s'inscrivent dans le courant de la contingence structurelle cherchent nan moins tablir des lois qui servent de base d'action aux organisations pour devenir plus efficaces dans divers contextes. Par exemple, des procdures importantes de coordination doivent correspondre, dans les organisations efficaces, des units trs diffrencies. 2. Les thoriciens du culturel Les anthropologues de cette cole voient dans la culture un systme relativement indpendant du social, ou comme en opposition avec le social. Dans cette optique, la culture est faite de visions du monde et de produits symboliques. Nous avons retenu trois courants anthropo logiques illustrant cette vision de la culture qui ont mar qu les thories organisationnelles. Le premier est appar ent aux thoriciens du climat organisationnel, alors que les deux autres inspirent les courants de la confrontation. 2.1. La recherche de la satisfaction L'cole culturelle cognitive (Goodenough, 1957 ; Tyler, 1969) considre la culture comme un systme de connaissances, de normes qui permettent d'valuer et d'agir. Selon ce courant, la culture est un ensemble de cognitions fonctionnelles organises en un systme de connaissances qui permet l'individu de savoir comment se comporter dans sa socit (Goodenough, 1957 : 28). Ce courant correspond dans les thories organisation nelles au courant des relations humaines qui met l'accent sur le climat organisationnel tel qu'il est peru par les membres d'une organisation, mais qui se contente de considrer la seule gestion managriale. Likert (1961), en particulier, a trac partir du style de gestion du manag er du dirigeant scolaire un profil psychologique des ou organisations qui comporteraient quatre systmes : autori taire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif et, le plus efficace, participatif. Le courant des relations humaines affirme que les systmes socioculturels doivent reflter dans leurs polit iques, structures et processus le fait que la personne veut se raliser et tend la satisfaction de ses besoins. Par exemple, les chercheurs qui recourent au concept de climat organisationnel le considrent comme une percept ion tenace et gnrale des attributs essentiels et du caractre du systme organisationnel qui permet l'ind ividu d'interprter les exigences de l'organisation et de comprendre ses propres interactions quotidiennes avec

les membres de l'organisation (Evan, 1976 ; Likert, 1961 ; Schneider, 1975 ; Springer et Gable, 1980). Dans ce cour ant, la satisfaction des individus est recherche dans la mesure o cette satisfaction peut amliorer la sant de l'organisation, tendre ou maintenir son efficacit. 2.2. La recherche de la confrontation Les deux autres coles du courant qui considre la culture comme indpendante du social mettent l'accent, mais diffremment, sur la diversit des cultures. 1) Ainsi, l'cole de l'quivalence mutuelle (Wallace, 1970) consi dre que la culture produit des processus cognitifs stan dardiss qui permettent de prdire le comportement des individus situs dans un milieu social donn, mme s'il existe des motivations et des buts divergents. Il n'y a donc plus ici de buts communs, de croyances partages ou de perceptions communes, mais de simples cognitions qui permettent de prdire le comportement des autres. Ces propositions rejoignent l'optique de Silverman (1970: 21) selon lequel les acteurs anticipent le compor-' tement des autres par quivalence mutuelle. Les actionnalistes, comme Silverman (1970), dans une optique volontariste, signalent que c'est l'interaction des partic ipants d'une organisation qui cre et recre les normes organisationnelles. Mais certains acteurs imposent parfois une dfinition particulire de l'organisation d'autres acteurs qui doivent l'accepter de gr ou de force. D'au tres (Derouet, 1984 : 8) voient l'analyse de la culture comme l'tude de la manire dont les acteurs construi sent eux les liens sociaux de conflit ou de cooprat entre ion. perspective actionnaliste considre qu'une orga La nisation peut crer et maintenir son propre systme de symboles et de significations indpendant du systme socioculturel suite une conjonction particulire de sa gense, de son pass, de son propre contexte sociocult urel, sa technologie et de l'influence de ses anciens de dirigeants. 2) L'cole symbolique ou smiotique (Geertz, 1973) voit l'analyse de la culture comme une science interprta tive recherche de significations et de symboles. Ce de la type d'analyse rejoint davantage la pratique anthropologi que pas pour objectif de manipuler la socit. La qui n'a culture est ainsi considre parfois comme plus rvla triceque cratrice des relations de pouvoir. Le sens se dcouvre au dtour de mtaphores, d'allgories, de sym boles et de mythes. Trois courants chez les chercheurs qui ont analyse les organisations correspondent cette vision : les institutionnalistes, les ethnomthodologues et les multirfrentialistes. 2.2.1. Les institutionnalistes Certains institutionnalistes amricains, comme Pettigrew (1979), insistent sur le pass, sur l'importance des

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fondateurs comme crateurs de symboles, d'idologies, de langages, de rites, de croyances et de mythes. Cette dernire cole de pense rejette l'ide qu'on puisse modif ierla culture une fois que les systmes d'interprtation ont t tablis et met un accent particulier sur l'impor tancedu fondateur. Les institutionnalistes franais (Lourau, 1970 ; 1978 ; Lapassade, 1973; Barbier, 1983a; 1983b; Hess, 1980, 1984 ; Boumard, 1984, etc.) analysent, mais diffremment, la dialectique instituant-institu et le phnomne des implications. Le courant de la transanalyse de Lapassade (1978 : 25) affirme que la remise en cause de la ralit sociale institue ne peut s'effectuer que par la libration de l'nergie instituante refoule par ce systme institu. Le pouvoir brime et occulte la force instituante. Postulant que les pratiques dviantes constituent un moyen de librer l'nergie tenue prisonnire des corps par un sys tme institutionnel, ce courant invite la transe, l'explosion, la transgression sauvage, dyonisiaque, cor porelle, sexuelle de l'ordre tabli. En revanche, le courant de la socioanalyse de Lourau (1978) ne se borne pas clbrer la force instituante du dsir. Il a pour ambition d'analyser le processus d'instit utionnalisation qui aline les forces instituantes en des formes qui les nient. Le procs' de l'institution doit porter (Lourau, 1978 : 64-65) sur le Refoulement opr sur les analyseurs sociohistoriques par la volont de stabilisation, de retour l'ordre . Ainsi, la tche de l'analyste institu tionnel consiste (Lourau, 1978 : 88) rveiller le roman familial de l'institution . L'objet de la socioanalyse est le discours des membres d'une institution sur leurs prat iques, discours pris au pied de la lettre ou dans son sens cache. 2.2.2. Les ethnomthodologues En rupture avec la tradition sociologique qui cherche tablir comment les acteurs agissent dans des cadres prexistants et dfinis en dehors d'eux, les ethnomtho dologues tels Garfinkel (1967), Bittner (1965), Cicourel (1972) ou Goffman (1957, 1968, 1973, 1987) mettent l'a ccent sur la fabrication institutionnelle permanente des rapports entre les membres et l'organisation, sur le dco dage, que tout groupe social est capable de comprendre et d'analyser, des pratiques quotidiennes ordinaires, par exemple celui des actions et interactions organisationnelles. Les ethnomthodologues recherchent les mthodes utilises par les individus pour accomplir leurs actions, pour leur confrer un sens ou pour pouvoir survi vredans leur environnement. Les ethnomthodologues s'appuient sur la notion d'indexicalit cre par Bar Hillel (1954). Les mots ne revtent rellement leur sens que dans un contexte

donn : celui de leur production. De plus, il y a, dans le langage coexistence plus ou moins harmonieuse entre une langue naturelle, polysmique, et, de ce fait, riche en significations et un langage artificiel, savant, plus spcial is, recherchant des formulations aussi univoques que possibles (Ardoino, 1982). L'indexicalit permet de s'inter roger sur les significations imprvues varies induites par des contextes imprvus varis (Ramanantsoa, 1986). L'indexicalit (Coulon, 1985 : 142) est vue non pas seule ment comme un fait de langue, mais comme la particul arit chacun, sa manire singulire de se dbattre de avec le monde , d' tre au monde . Ainsi, le sens est toujours local et l'analyse interminable. 2.2.3. Les multirfrentialistes Jacques Ardoino (1977: 12) souligne pour sa part l'articulation paradoxale, mais ncessaire du psychisme et du politique dans une socit qui se voudrait moins ( aline. Pour viter de tomber dans le pige de dmarches rductionnistes, Ardoino, privilgiant le res pect de la complexit, propose une phnomnologie en acte, articulant l'approche comprehensive et la vise d'intellection, mettant en relief les ambiguts des attentes et des demandes des acteurs. Ardoino et Berger (1989) illustrent loquemment ce propos dans leurs tudes de cas d'valuations des universits. Selon l'cole multirfrentialiste, la lecture et l'inte rprtation des phnomnes culturels doit se faire selon une perspective multirfrentielle (Ardoino et Berger, 1984), c'est--dire selon une lecture qui fait appel une pluralit de champs disciplinaires, de modles d'intelligi bilitde mthodologies. Ardoino et Berger (1984 : 134et 135) tablissent une distinction entre : une multirfrentialit comprehensive, au niveau de l'approche clinique, forme d'coute destine la familiarisation (...) avec les donnes indexicales et symboliques ainsi qu'avec les significations particulires des problmatiques mises spontanment en uvre (...) ; une multirfrentialit inter prtative, exerce galement au niveau des pratiques, partir des donnes prcdentes et visant, travers la communication, un certain traitement de ce matriel ; et une multirfrentialit explicative, plus interdisciplinaire et oriente vers la production de savoir . Les multirfrentialistes, constatant que les sciences humaines utilisent des matriels langagiers, signalent que toute dmarche systmatique de connaissance est (Ardoino, 1982 : 69), forcment langagire, parce qu'elle ne peut s'noncer, s'avrer et se transmettre que discursivement (...). Le langage n'est plus seulement un moyen mais devient l'une des principales matires pre mires, dont les diffrents discours tenteront ensuite d'entraner la connaissance . Les multirfrentialistes se diffrenciant par l de l'approche trop rationnelle et des

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prsupposs de descriptibilit, d'intelligibilit du discours des ethnomthodologues, affirment que les sciences humaines doivent utiliser galement des matriels souvent rejets comme contamins par la subjectivit et l'histori cit des tmoignages, des traces, des opinions, des tels croyances, mais qui restent plus riches de significations contradictoires. Elles doivent tenir compte de la comp lexit, de l'ambigut, de l'volution, de l'altration lies au temps et l'histoire. DE L'UTILISATION DES IMPLICATIONS Ici se pose la question de l'utilisation des implica tions. Plusieurs thoriciens ont insist sur l'engagement diffrentiel des individus leur organisation (Etzioni, 1964 \ Zaleznick, 1964 ; Perrow, 1979 ; Ouchi et Jaeger, 1978). C'est Etzioni (1964) qui a le premier distingu trois types d'implication des membres d'une organisation : 1) l'alination : les buts de l'organisation sont en grande partie contraires aux buts de ses membres ; ce divorce provoque une dissociation entre membres et organisat ion l'implication calcule : il y a une certaine conver ; 2) gence entre les buts individuels et ceux de l'organisation ; mais cette convergence est constamment repense, va lue par les membres ; 3) l'implication morale : il y a une grande convergence entre buts de l'organisation et buts individuels et, par consquent, une implication des memb res qui s'tend au domaine moral. Mais en ralit, ce modle prsente un caractre trs rationaliste. C'est l qu'il est ncessaire de recourir la distinction tablie par Ardoino (1982 : 64-65) entre les implications libidinales, tenant aux pulsions, aux phan tasmes, aux tendances, aux motivations, la mmoire des individus comme leur inconscient, et les implica tionsinstitutionnelles, socio-conomico-politiques, lies aux positions sociales, aux statuts, aux appartenances, aux idologies. Bien loin du volontarisme, l'implication, en tant qu'objet d'lucidation, se rvle comme faon d'tre, opaque la conscience et subie plus que choisie. S'implique-t-on, dit Ardoino (1982: 65) avec la nuance volontariste que cela suppose, ou reste-t-on impliqu, au besoin malgr soi, en fonction des dterminismes qui nous traversent et nous structurent ? En quoi la recon naissance des implications est-elle libratrice ? Comment agir d'un point de vue ducatif ou thrapeutique sur ces implications, et comment une telle lecture s'articule-t-elle, ventuellement, une hypothse de changement ? . De son ct, Barbier (1983a et b), est pass d'une rflexion sur l'implication une rflexion sur l'imaginaire dont il distingue trois dimensions : la composante pul sionnel e, la composante sociale et la composante sacrale. La composante sociale qui nous intresse ici est fonde sur des significations imaginaires sociales qui sont

historiques, parce que produites en fonction du contexte culturel d'une poque, imaginaires parce qu'elles ne sont pas rductibles un rel ou un rationnel quelconque, et sociales parce qu'elles s'imposent tous les membres d'une socit sans tre ncessairement vues comme telles. Pages et al. (1979), dans une tentative d'articuler le psychologique et le social, ont essay de montrer que l'entreprise hypermodeme dveloppe tout un ensemble de mdiations qui se caractrise par le dveloppement de politiques et de pratiques ayant pour objectif d'viter que n'clatent les contradictions en conflit ouvert. On passer ait ainsi d'un systme archaque de contraintes ext rieures un systme de violence douce, d'autonomie contrle, faisant une large part l'intriorisation des idologies de l'organisation. L'organisation exerce sur les individus une emprise dont ils sont en mme temps comp lices. Ce ne sont plus les chefs qui sont aims et dtests, c'est l'organisation, c'est elle dont on rve et laquelle on s'identifie. L'individu ralimente constamment son identification l'organisation, sa philosophie et ses objectifs, ce qui permet l'organisation de fonction ner des conditions optimales. dans Qu'en est-il de l'utilisation des implications dans les quatre catgories que nous avons tablies dans cette typologie ? Si pour les thoriciens de la contingence structurelle, c'est l'engagement conscient de personnes souples aux exigences de l'environnement qui est rclam ou souhait, les thoriciens du climat organisationnel affirment que c'est le leader qui cre la motivation ou la satisfaction des membres de l'organisation. Un leadership de style participatif a pour consquence d'augmenter le degr d'engagement de l'individu dans ses prestations dans la mesure o le climat est agrable et o il existe participation et communications ouvertes. Dans ces deux cas, l'analyse de la culture se fait dans un dsir d'effica cit grande. plus Les thories bureaucratiques, qui avaient suppos tout problme de pouvoir et de rles rsolu une fois que les individus connaissaient l'organigramme de l'organisat ion, relayes par les discours sur la culture, qui, sont recherchant la loyaut des individus, reprennent les anciens arguments de l'cole des relations humaines qui tentaient de concilier les attentes de l'individu irration nel les exigences rationnelles de l'organisation, de et structurer ce qui semble dsordre et irrationalit. De plus en plus, les besoins de l'organisation en termes d'efficac it, partant, de loyaut du personnel ont pris le pas et sur des besoins de participation et d'engagement des individus. D'autres modes de contrle social se sont avrs ncessaires pour obtenir l'adhsion. Le contrle s'exerce dsormais un cran plus serr, mme si (ou parce que) les individus n'en prennent pas conscience.

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Les entreprises ont maintenant recours des ingnieurs de la culture d'organisation qui tripotent des rseaux de significations communes pour s'assurer de l'implica tion personnes. L'implication recherche ici est une des implication essentiellement non consciente, destine masquer les rapports de pouvoir. A l'oppos, le courant de la confrontation analyse la culture organisationnelle pour comprendre la varit des positions individuelles ou de groupes. Ce courant se proccupe galement des implications, mais de manire diffrente. Les actionnalistes constatent avec la plupart des sociologues contemporains que nos socits sont de plus en plus ordonnes et contrles. L'organisation, en tant que lieu principal d'intervention dans les affaires collectives tend se substituer au politique. Les membres de l'organisation publique (Ouellet, Poupart et Simard, 1988) ont mme parfois le dsir de participer socialement la cration du sens de leur socit par leur organisat ion. implications ici relvent surtout de l'engagement Les volontariste. En revanche, selon les multirfrentialistes (Ardoino, 1986) si l'on ne peut contrler la culture, on peut vouloir

l'utiliser des fins de contrle. Selon cette cole, analy ser culture, c'est, dans un geste collectif men par des la acteurs impliqus, vouloir examiner le projet politique, prendre galement en considration le non-transparent, tenter de comprendre, dans une dmarche jamais' ache ve, par des procds de type qualitatif comment diff rentes significations peuvent merger selon l'appart enance individus a des groupes spcifiques, tant des l'intrieur qu' l'extrieur de l'organisation, et selon leurs implications libidinales. C'est nommer, dnoncer des modles de pouvoir, de domination et de contrle symbol ique.C'est identifier les ingalits dans une organisation, dbusquer l'utilisation de techniques de contrle, y comp ris de contrle des implications utilises par les domi nants pour maintenir leur pouvoir. C'est chercher identi fier sources possibles de conflits et de contradictions, les ainsi que les sources potentielles de changement. Claudine BAUDOUX, Ph. D. dpartement d'administration et de politique scolaires Facult des sciences de l'ducation Universit Laval Qubec Notes

(1) D'aucuns trouveront sans doute tmraire d'amalgamer les cultures d'organisations industrielles ou d'administration publi que et celles des tablissements d'ducation. S'il est vrai que les buts et objectifs poursuivis par ces divers types d'organi sations demeurent assez diffrents, voire contradictoires, il n'en reste pas moins que, de plus en plus, la gestion du systme scolaire se calque dans une certaine mesure sur celle de l'entreprise prive. Les termes emprunts au domaine de l'arme ou de l'administration (objectifs, encadrement, clien tle, stratgies, etc.) sont rvlateurs du passage du monde de l'ducation l're du management. Ce phnomne est sans doute plus accentu encore en Amrique du Nord. Toutefois, notre typologie indique que la plupart des cher cheurs qui tudient la ou les cultures des tablissements d'ducation se distinguent d'une bonne partie de ceux qui observent d'autres milieux en se situant, mais pas de faon

exclusive, et comme le texte le montrera, dans l'axe de la confrontation, qu'ils soient actionnalistes, institutionnalistes, ethnomthodologues ou multirfrentialistes. (2) Ce qui justifie l'tude critique mene par Helena Hirata (1984) sur les rapports entre famille et entreprise au Japon o seuls les modes d'organisation de la famille et les rapports prdomi nants le couple rendent possibles certaines pratiques de dans gestion de la main-d'uvre, comme le recours des cou vents dortoirs pour les jeunes filles travaillant dans des sec teurs comme l'lectronique. (3) Selon ces auteurs, les dirigeants qui veulent obtenir des chan gements radicaux doivent recourir une mtastratgie, c'est-dire un plan d'action tacite et non officiel que la direction l'intention de mettre en uvre.

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