Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza.
La randul sau profesorul universiar dr. ing. Constantin Barbulescu, in lucrarea Sisteme strategice ale intreprinderii arata ca strategia economica
O alta definitie a strategiei este formulata de Corneliu Russu, in lucrarea Management strategic, astfel: Strategia reprezinta doar un produs
reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente.
al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate.
strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea firmei. Mai curand, acesta este un proces care costa timp si bani. Managementul este o activitate pragmatica, care urmareste daca un concept atat de abstract cum este strategia poate contribui util la imbunatatirea firmei. Aceasta reflectie ilustreaza bine dificultatea actuala care insoteste
___________________________________________________________________________________ 5
raspunde numai privind la afacere din afara, din punctul de vedere al clientului si al pietei. Ceea ce clientul vede, gandeste si doreste, la un moment dat, trebuie sa fie acceptat de catra management ca un fapt obiectiv. Focalizarea misiunii firmei asupra clientilor acesteia, nevoilor lor si modului in care pot fi satisfacute presupune, implicit, si definirea domeniului de cuprindere al activitatii pe care o desfasoara. Definirea se poate face precis, in sens restans, desemnandu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaza firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mica, mobilier de birou, frigidere si congelatoare, afaceri imobiliare cu terenuri, consultanta juridica comerciale, etc) sau la un mod mai general, in sens larg, indicandu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzactiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale, etc. Expunerea misiunii unei organizatii difera de al caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, continut si specificatie. Calitatea unui enunt va fi cu atat mai ridicata cu cat va raspunde le mai multe intrebari de mai sus si la alte eventuale intebari care sa diferentieza firma fata de concurentele ei. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabile, ci orientare, perspective si atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevata de urmatoarele motive :
___________________________________________________________________________________ 6
prin numel firmei, statute sau elemente incorporate. Ea este definita prin nevoia pe care clientul si-o poate satisface cand cumpara un bun sau un serviciu. Prin urmare, intrebarii Ce este afacerea noastra ? i se poate
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie sa-l constituie maximizarea avutiei actionarilor, in cadrul unui anumit numar de restrictii. Prin avutia actionarilor se intelege valoarea prezenta a veniturilor viitoare asteptate de catre proprietarii (actionarii) firmei. Ea este masurata prin valoarea de piata a actiunilor detinute de actionari. Actionarii sunt proprieterii firmei si este deci logic sa-si urmareasca propriile lor interese. In ciude acestei teorii, in practica este cunoscut ca
___________________________________________________________________________________ 7
firmele trebuie sa-l urmareasca este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul sau. La randul sau , Milton Friedman arata ca una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii sa utilizeze resursele sale si sa se angajeze in activitati menite sa-i creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului.
___________________________________________________________________________________ 8
D. Informatizarea activitatilor In esenta, prin informatizare desemnan reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente ale informatiilor in conditiile apelarii pe scara larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea se refera atat la procesele de executie, cat si la cele de management. - Informatizarea proceselor de executie este cantonata in special in domeniul productiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea productiei). Desigur, informatizarea proceselor de executie nu se limiteaza la productie, ci cuprinde si celelate domenii : cercetaredezvoltare, financiar-contabila, comercial si personal. Mai pronuntata este informatizarea, in activitatile financiar-contabile si de personal. - Informatizarea proceselor de management este mai complexa si pretentioasa. Aceasta are in vedere in special aspectele formalizate ale conducerii, din care o buna parte sunt decizionale si de cercetare dezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: - cresterea gradului de informatizare si a vitezie de reactie decizionala si actionala a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. E. Retehnologizarea Prin retehnologizare desemnam inlocuirea utilajelor si tehnologiilor uzate fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu performante tehnce si economice superioare la nivelul de varf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe cai: - achizitionarea de utilaje moderne - cumpararea de licente si brevete - contacte de engineering sau franchasing cu parteneri din tarile dezvoltate. Optarea pentru una sau alta din aceste cai trebuie sa aiba in vedere : - resursele firmei - capacitatea sa de a produce si asimila noul - mentalitatea personalului - cultura specifica a organizatiei Avantajele retehnologizarii sunt : - cresterea calitatii produselor - diminuarea costurilor de materii prime, materiale, energie
___________________________________________________________________________________ 11
F. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale managementului unei firme in plan decizional, informational, structural-organizatoric si metodologic. Aceasta inseamna : a) o redefinire a sitemului decizional, in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si a situarii pe prin plan a criteriilor economice in locul celor administrativ-functionaresti. b) Concomitent, se impun modificari de substanta in sistemul metodologic de management, prin : * adaptarea de noi sisteme de management : - management prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte - managementul prin exceptie - managementul prin bugete * schimbari substantiale in utilizarea metodelor si tehnicilor de management, cum ar fi : - diagnosticarea - sedinta, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificarilor de management decizionale si metodologice li se asociaza intotdeauna conversii in plan informational. Se modifica volumul si structura informatiilor tratate, se introduc noi proceduri si mijloace de tratare a informatiilor, dobandesc noi configuratii fluxurile si circuitele informationale d) Toate acestea vor determina modificari in organizarea structurala a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialisti din domeniul managementului, fie din intreprindere, fie din afara ei Avantajele reproiectarii sistemului de management: - evitarea aparitiei unor neconcordanta , gap-uri intre managementul firmei si celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic, etc). - amplificarea capacitatii de a percepe, analiza si interpreta si multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei - cresterea potentialului decizional si operational al firmei
___________________________________________________________________________________ 12
1.3.5. Termene
___________________________________________________________________________________ 14
Descriere
1
Perceptia clientului Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Transparenta Accesibilitatea Imitarea Coordonarea
Clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie, pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei Diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD Atat perceptia clientului, cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata Mecanismele / detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau patruns de catre concurenti Concurentii au access inegal la resursele necesare pentru a imita ACD Concurentii reproduc extrem de dificil ACD ACD impune coordonarea, deosebit de dificila si mai ales subtila, a resurselor
In lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizatia se angajeaza intr-o lupta acerba pentru supravietuire. Incercarea unui concurent de a dobandi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (in sensul ca respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acetui avantaj), de masura in care avantajul se armonizeaza cu strategia de produs a concurentului si de abilitatile si aptitudinile detinute, care sunt necesare imitarii. In conditiile internationalizarii activitarilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, in cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of
___________________________________________________________________________________ 16
Dotarea cu factori Ceea ce diferentiaza o tara de alta sau o industrie cu alta este dat, in principal, de calitatea diferita a factorilor de productie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, forta de munca necalificata sau usor calificata, existenta unor cai de comunicatie si factori avansaticercetatori specializati sau maangeri pregatiti la scoli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preturi mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larga; nu presupun investitii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalta categorie. Factorii avansati sunt caracteristici in buna masura locului unde au fost creati, deci, de aici raritatea lor mai persistenta. Ei nu se pot dezvolta fara un efort semnificativ din partea celor care ii detin. Pe de alta parte, exista factori generalizati folositi in mai multe ramuri de productie si factori specializati intalniti numai in actiitati specifice. Aceasta delimitare este importanta si pentru dinamica avantajelor competitive : ceea ce este utilizat pe scara redusa la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare in anii 60 si 70, devine in timp un input larg raspndit. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de productie sau conditiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus si, in general, putin accesibili. Acestei categorii apartin cei specializati si avansati. O industrie ca si o tara trebuie sa fie interesata in folosirea cu predilectie a acestora, cee ce va asigura o pozitie mai buna pe piata. Caracteristicile cererii interne Cererea manifestata pe plan intern joaca un rol esential in intelegerea avantajelor competitive in ciuda internationalizarii crescande a economiilor nationale. O analiza in detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compozitia cererii, dimensionarea si ritmul de crestere a cererii si mecanismul prin care preferintele de consum sunt transmise pe pietele externe. Compozitia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele isi vor orienta activitatea de productie si desfacere in functie de sectoarele de consum cele mai largi, datorita perspectivelor promitatoare pe
___________________________________________________________________________________ 17
___________________________________________________________________________________ 19
_____________________________________________________________________ 70
OECD prognozeaz c producia de lapte n zona OECD va crete ntr-un ritm similar pe durata 1990. Totui, parte din producia mondial din tarile dezvoltate operand conform politicilor de constrngere a lactatelor, in special cotele parte din producie se vor micora.
Previziunile OECD indica faptul sa partea ne-OECD a produciei mondiale de lapte va ajunge la aproximativ 51% la sfritul perioadei programate. O consecina este aceea ca partea de lapte provenind de la alte animale dect vaci se estimeaz de asemenea sa creasc (o parte nsemnata din laptele produs in tarile in curs de dezvoltare provin de la bivolie, capre, oi si cmile).
2
_____________________________________________________________________ 71
Australia si Noua Zeeland, dei exportatori principali de produse lactate, se anticipeaz ca vor beneficia de o cerere majorat n Asia spre a spori in mod substanial producia de lapte chiar si intr-un ritm mai sczut dect cel al anilor 1990. n timp ce OECD prognozeaz c expansiunea dinamic a produciei de lapte va continua pe termen mediu la o rat nsemnat de 15% si 30% pentru aceste doua tari, perspectiva lui FAPRI apare mai moderata cu creteri limitate la 10% si respectiv 15%. O cretere cu 9% a produciei de lapte n perioada 20012007, pentru Statele Unite, se prognozeaz prin creterea productivitii (asociata cu un management mai bun, potenial genetic mbuntit i semine ieftine). Mulumit restructurrii continue i mbuntirii calitii, producia de lapte n tarile central si est europene se estimeaz sa creasc pe termen mediu (n special Polonia si Statele Baltice) chiar dac procentele de cretere vor diferi la aceste ri. Grafic3.25 Perspectiva pentru producia la lapte, schimbri (milioane tone) anuale 2000 2011
4.1.2 Producia pentru produse lactate Cu toate c consumul de lapte lichid va prezenta numai o modesta cretere pe termen mediu, o mare parte din producia majorat va fi prelucrat n produse lactate. Consumul global de lactate n zona OECD nu este prevzut s nregistreze schimbri importante pe durata perioadei 2001-2007, conform tendiei de baz a OECD. Sunt furnizate modele difereniate peste variatele tipuri si forme de produse lactate cu o puternic cretere la brnza (+10%, respectiv 6,2% pe locuitor) i o oarecare extindere a consumului total de lapte praf (+5,1%, respectiv +1,5% pe locuitor), o stagnare n consumul de unt (+1,0%, respectiv -2,5% pe locuitor) i un declin al pieei laptelui praf smntnit (-2,6% respectiv 5,9% per locuitor). Din contra, in zone non OECD se estimeaz sa se evidenieze creteri la consumul total de produse lactate (remarcabile n Asia, America Latin si Orientul Apropiat). n conformitate cu estimrile OECD o cretere puternic a consumului de produse lactate va afecta toate produsele cu toat extinderea inferioar la laptele praf smntnit. n timp ce cererea de lapte praf smntnit va creste cu 12,8% (respectiv +1,5% per locuitor) din 2001 n 2007, consumul de WMP, untul si brnza vor prezenta o cretere mai mare de 20% (respectiv mai mare de 10% per locuitor) din 2001 n 2007.3 Creterea populaiei, mbuntirea condiiilor economice, creterea urbanizrii i o schimbare spre stilul occidental a dietei mondiale, constituie n aceste tari
Perspectiva OECD estimeaz ca consumul de lapte praf smntnit, unt si brnza va creste in zona non OECD cu 22,8%, 25 % si 25,6% din 2001 in 2007, respectiv (10,4%; 12,4% si 13,0% per capita).
3
_____________________________________________________________________ 72
_____________________________________________________________________ 73
_____________________________________________________________________ 74
Preturile pieei mondiale pentru cheddar (tip de brnza) vor rmne sub preturile indigene ale Uniunii Europene pe termen mediu, chiar daca decalajul se estimeaz oricum sa scad.
_____________________________________________________________________ 75
4.2. Producia i prognoza evoluiei acesteia n sectorul prelucrrii laptelui la nivelul Uniunii Europene pentru perioada 2000- 2009
4.2.1 Producia de lapte i prognoza evoluiei ei, evoluia eptelului pentru vaci lapte n anul 2000 producia de lapte de vac n Uniunea European a fost de 120,9 milioane tone i pentru 2001 un volum ceva mai mare, n jur de 121,3 milioane tone. Cea mai mare cantitate din laptele produs este distribuit centrelor de prelucrare. Raportul livrrilor a crescut n mod considerabil n timp, reliefnd o utilizare mai sczuta la nivelul fermei fie sub forma vnzrilor directe sau ca procent al consumului fermei. n mod curent livrrile reprezint in jur de 94% din producie i ating 114,1 milioane tone la nivelul anului 2000. Cifrele disponibile lunar pentru 2001 sugereaz faptul c livrrile de lapte n 2001 sunt mai ridicate i se ridic la aproximativ 114,9 milioane tone. Diminuarea creterii observata n perioada 2000 - 2001 a fost parial atribuit faptului c a fost majorat raportul cantitilor de lapte pentru anumite state membre n anii 2000 si 2001, ca rezultat al deciziilor impuse de Agenda 2000. S-a estimat c subminarea cauzat de factorul epidemic i infestarea pe cale oral (FMD) n Regatul Unit al Marii Britanii va _____________________________________________________________________ 76
_____________________________________________________________________ 77
_____________________________________________________________________ 79
Obs. Cifrele cu privire la volumul importurilor si exporturilor se refera la comerul total, de exemplu incluznd prelucrrile interne. Conform celor menionate anterior prognoza consumului pe termen mediu si lung este n general pozitiva dei procentul de cretere se estimeaz sa scad uor. Consumul pe locuitor este estimat s creasc de la 18,9 Kg n 2001 la aproximativ 20 Kg n anul 2009. Acesta reprezint o cretere anual de +0,7%. Consumul total este prognozat s creasc cu un procent uor mai ridicat, de +0,9% pe an, datorat procentului mic estimat de cretere a populaiei. Graficul Prognoza pentru brnzeturi n Uniunea European pentru perioada 1991 -2009 (mii tone) n consecina pentru producia de brnza este prognozat o creterea uoara i constant dar ntr-o proporie relativ mai redus n comparaie nivelul cu ultimilor ani. Rata media anual de cretere estimat pentru producie este similar cu cea a consumului total de brnz, de +1% pe an pn n 2007, dup care se prevede ca creterea s se reduc uor. 4.2.4 Producia de unt i prognoza evoluiei acesteia Dup scderea brusc a produciei din perioada 1986 1994, aceasta s-a stabilizat i necpnd cu anul 1995 a nregistrat numai scderi uoare. Livrrile mai mari de lapte au condus la o cretere redus a produciei de unt la nivelul anului 1999, care a fost reabsorbit n 2000 i 2001. Creterea livrrilor de lapte din 1999, care a anticipat rata de cretere din perioada 2000 2002, a fost doar parial utilizat n fabricarea untului i a LPS (lapte praf smntnit). Producia altor produse lactate a absorbit o parte important a acestor livrri suplimentare, urmnd evoluia cererii adiacente. In medie, pe durata perioadei 1995 2001, consumul de unt a fluctuat in jur de 1,76 milioane tone, cu o tendina de cretere in ultimii doi ani. Exporturile curente se deruleaz la nivele relativ sczute. Dup scderea din 1998 i 1999 exporturile de unt ale Uniunii Europene s-au relansat n 2000 si sau stabilizat la 177.000 to n 2001. O anumit ncetinire a creterii consumului de brnza din a doua jumtate a lui 2001 a avut ca rezultat faptul ca mai mult lapte a fost canalizat spre producia de unt, ducnd la scderea preurilor. Stocurile de intervenie, care au fost reduse prin vnzri n primvara anului 2001, au nceput sa creasc din nou n toamna. Spre sfritul lui aprilie 2002, au fost acceptate n jur de 85.000 to de unt ca stoc de intervenie.
_____________________________________________________________________ 80
Obs. Cifrele referitoare importuri i exporturi se refer la comerul total, de exemplu, includ i prelucrrile interne. 4.2.4.1 Importurile de unt sunt prognozate s continue o cretere. n perioada prognozat vor atinge 150.000 tone termen mediu, n conformitate cu angajamentele asumate pentru accesul pe piaa, de exemplu prin Acordul dublu zero cu zece tari candidate. 4.2.4.2 Exporturile de unt sunt stabilite sa ating aproximativ 200.000 to n 2005 i apoi s se reduc pe termen mediu urmnd curba scderii produciei. Prognozele pieei mondiale pentru comerul cu unt indica o cretere pe termen mediu. Dar cea mai mare parte a creterii anticipate, n general de ctre tarile dezvoltate, va fi probabil furnizat de ctre Noua Zeelanda i Australia, n timp ce cota de pia a Uniunii Europene pe pieele mondiale de unt este n declin. Grafic 1.26. Unt Previziuni pentru Uniunea European, perioada 1991 2009 (mii tone) Conform celor deja menionate, consumul de unt este in continuare n scdere uoara chiar i n prezena unor semne de mbuntire observate in ultimii anii. Aproximativ 30% din totalul consumului este n continuare subvenionat prin diverse msuri dispuse pe piaa intern. Scderea continu este mai evident pe locuitor dect la consumul total. Lund in consideraie evoluia ultimilor ani, consumul de unt este prognozat s continue scderea uoara. Estimrile pentru consumul pe locuitor sunt stabilite la 4,47 Kg pentru anul 2009, comparativ cu aproximativ 4,67 kg n anul curent. Aceasta prognoz implic o rat anual de schimb in de - 0,5% pentru consumul pe locuitor i de 0,4% pentru consumul total, datorit prognozei de cretere redusa a populaiei. Bilanul pentru unt indic faptul c dup o anumit situaie pe termen scurt de supraaprovizionare, descreterea produciei ar putea destine ntructva presiunea interveniei stocurilor, care se estimeaz sa fie absorbit gradat ncepnd cu 2004. _____________________________________________________________________ 81
4.2.5 Producia de lapte praf smntnit (LPS) i prognoza evoluiei acesteia Producia si consumul de LPS a sczut uor in ultima decad, dup declinul puternic din perioada 1984 1992. Producia de LPS a sczut n medie cu 3,7% pe an n perioada 1997 2001. Motivul principal al scderii a produciei de LPS este, pe de o parte, cererea mai mic n sector de alimentare a animalelor datorit produciei mai reduse de viei i pe de alta parte, majorarea procentului de utilizare a laptelui lichid smntnit n fabricaia altor produse lactate (produse proaspete, brnz). Consumul global, dup o uoara reducere ntre anii 1995 i 1998, a crescut n mod considerabil n 1999, dar a revenit la tendina de scdere pentru n 2000 si 2001. Pe termen mediu si lung tendina de scdere att pentru producia cat si pentru consumul de LPS va continua dup o uoara ntrerupere in 1999. Preturile ridicate de pe piaa intern i mondial, nregistrate n cursul anilor 2000 i 2001 nu reprezint un stimulent pentru a produce mai mult lapte praf smntnit. Recenta scdere a produciei de brnz i alte produse lactate a avut ca rezultat o producie mai mare de LPS dect cea estimata avnd un impact negativ asupra preurilor care s-au redus ncepnd cu luna iulie 2001 i au avut ca efect constituirea unor stocuri de intervenie. Preurile interne pentru laptele praf smntnit au crescut rapid n a doua jumtate a anului 2000 cu mai mult de 130% din preul de intervenie, n medie peste preturile Uniunii Europene, care la sfritul anului 2001 erau nc ridicate peste nivelul de intervenie (cu mai mult de 120% din preul de intervenie). Producia de LPS va urma probabil dezvoltrile descendente prognozate pentru unt. Proiectele sugereaz o reducere a produciei de LPS de la 980.000 to n 2001 la aproximativ 780.000 to n anul 2009 ( mai mult de 20%). Importurile sunt estimate s creasc uor n fiecare an pe termen mediu. Exporturile sunt prognozate s creasc pe termen scurt ca s ating 220.000 to n anul 2004 i apoi se estimeaz sa scad n paralel cu o producie mai mic. Tabel LPS Producia i prognoza evoluiei acesteia la nivelul Europeane pentru 2000 2009 (mii to) Uniunii
* incluznd untul, laptele praf; de exemplu bilanul pentru LPS prezentat aici aplic metodologia EUROSTAT. Obs. Cifrele prezentate la importuri i exporturi reprezint volumul comerului total, inclusiv prelucrrile interne.
_____________________________________________________________________ 82
4.3 Caracterizarea industriei prelucrrii laptelui pentru rile Europei Centrale i de Est
_____________________________________________________________________ 83
_____________________________________________________________________ 84
Numrul vacilor de lapte scade de la peste 10 milioane n 1992 la 7,2 milioane n 2001 i se prevede o viitoare reducere la 7,1 milioane pentru 2002. Aceasta tendina descendenta va continua n perioada analizat printr-o scdere a numrului total de vaci la 5,5 milioane n 2009. Acest reducere a numrului de vaci a fost parial compensat de creterea gradului mediu de valorificare a laptelui, care se estimeaz sa ating 3,9 to / vac n 2004. Acest randament mediu este programat sa creasc la 4,6 to / vac n 2009. Efectul asupra produciei prin diminuarea numrului de vaci de lapte ar putea fi mai puternic dect impactul creterii gradului de valorificare . n fapt, producia de lapte se estimeaz sa scad de la 27,7 milioane tone n 2002 la 25,1 milioane tone n 2009, reducerea fiind mai evident n Bulgaria, Polonia i Romnia. Tabel 2.9 Situaia si perspectivele pieei laptelui n tarile central si est europene, 1999 2009 Ca i n trecut, cererea total de aprovizionare cu lapte si produse lactate n rile central si est europene, va continua sa creasc. ntre 2002 i 2009, consumul uman ar trebui s creasc cu 2,6 milioane tone, respectiv de la 23,1 milioane tone la 25,7 milioane tone. Sunt prognozate creteri ale veniturilor consumatorului datorit creterii n primul rnd a consumului de brnza i a produselor din lapte proaspt, n timp ce consumul de unt va rmne mai mult sau mai puin stagnant. Consumul pe locuitor de lapte i produse din lapte este estimat s creasc de la 221 Kg/ locuitor n 2002 la 244Kg/ locuitor n 2009. n acelai timp, consumul pentru uz alimentar de lapte scade alturi de reducerea eptelului de vaci pentru lapte i de reducerea produciei de lapte de vac. Consumul pentru uz alimentar a sczut de la 3 milioane tone n 1992 la 2,6 milioane tone n 2001 n paralel cu scderea mrimii eptelului de vaci pentru lapte. Estimrile prevd o viitoare scdere a lactatelor i eptelului de vaci de lapte, care vor avea ca rezultat diminuarea utilizrii laptelui n alimentaie cu 0,8 milioane tone n 2009. Pentru rile n care statisticile sunt disponibile, cantitile livrate ctre centrele de prelucrare a laptelui au fost n medie de 65% din producia total n 2000. Exista decalaje mari ntre ri. Livrrile din totalul produciei sunt de aproximativ: 92% in Cehia 58% n Polonia 85 % in Slovacia 48% n Letonia 80% in Ungaria 37% n Bulgaria 70% n Slovenia 20% in Romnia. _____________________________________________________________________ 85
_____________________________________________________________________ 87
Ponderea
94.9
95,6
95,8
9.8
14.2
15
19.5
Dup cum se poate observa ponderea sectorului privat n realizarea produciei totale de lapte a crescut de la an la an, fapt datorat pe de o parte scderii efectivelor din sectorul de stat iar pe de alta parte prin creterea randamentelor pe animal n sectorul privat. Pe principalele rase de animale ameliorate i bine adaptate condiiilor specifice din Romnia s-au obinut producii medii pe animal diferentiate pe cele doua sectoare de proprietate att cantitativ ct i din punct de vedere calitativ (Tabel 2.1.2). Produciile medii de lapte pe principalele rase de animale din Romnia Tabel 2.1.2 Specifica re Producie medie/ lactaie normal Procent grsime Cantitate grsime U.M Blata cu negru romneasc Total 4037 % 3,80 Sector Privat 4008 3,75 Ferme IAS 4042 3,81 Blata romneasc Total 3540 3,72 Sector Ferme Privat IAS 3567 3,71 3460 3,77
Kg
Kg
153,2
150,3
154,1
131,8
132,3
130,4
U.M Kg Total
_____________________________________________________________________ 88
Kg
118,5
115,1
138,8
105,1
105,4
58,3
Se poate observa c dei n sectorul de stat s-au obinut randamente mai mici pe animal totui procentul de grsime este mai mare decat in sectorul privat. Pe ansamblul economiei naionale produciile pe animal au cunoscut o evolutie ascendenta de la an la an pana in 1997, urmnd o relativ scdere la nivelul anului 1998 ce a continuat sa se manifeste din datele preliminarii i n anul 2000 (Tabel si grafic 2.1.3). Evoluia produciei medii de lapte pe animal in Romnia -litriSpecificatie TOTAL * Sectoare Sector privat 1999 3057 3073 2000 3030 3036 2001 3014 3014 2002 3230 3230 Tabel 2.1.3 2003 2004 3260 3280 3260 3280
1997 Sector privat 1995 1993 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 Total
Grafic 2.1.4 Produciile medii pe animal obinute sunt sczute, cu mult sub cele de plan mondial, reliefndu-se faptul c efectivele de vaci de lapte din Romnia produc la un nivel de aproximativ 50% din potenialul lor genetic. _____________________________________________________________________ 89
_____________________________________________________________________ 91
Mii cap
3200 1800
3300 1900 55
3300 1900 60
3500 1900 70
Mii hl
52
Mii cap
3200 1800
3300 1900
3300 1900
3500 1900
Mii hl
52
55
60
65
Mii cap
3200 1800
3300 1900 55
3300 1950 55
3500 2000 62
Mii hl
52
De remarcat faptul c n toate cele patru scenarii se prognozeaz o relativ constant n creterea dei lent, a efectivelor de vaci de lapte intre 5% n varianta ideala si 3% n situaia de criz, respectiv a produciei de lapte, chiar i n situaia de criz.
_____________________________________________________________________ 92
_____________________________________________________________________ 93
Grafic 2.2.2 a
4000 3000 2000 1000 0 1993 1994 1995 1996 1997
Situaia este i mai relevant prin raportare la produciile de lapte materie prim obinute n aceiai perioad (Tabel 2.2.3 ) fapt ce scoate in evidenta discrepantele din ultimul inclusiv dintre cele doua sectoare. Conform datelor de la nivelul Ministerului Agriculturii, Alimentaiei si Pdurilor, la finele anului 2000 s-au obinut urmtoarele producii de lactate : 693 mii hl lapte de consum ; 686 mii hl- produse lactate proaspete ; 5894 tone unt, 27809 tone brnzeturi si 6969 tone lapte praf, meninndu-se trendul negativ nregistrat n ultimii cinci ani.
Grafic 2.2.2 b
60 50 40 30 20 10 0 Unt Branzeturi 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
La o analiza detaliata a nivelurilor produciilor lactate obinute n perioada 1995- nceputul anului 2000, se constata ca acesta scdere continu, drastic a produciilor realizata este mult difereniata pe produse. Astfel, la laptele de consum scderea este in medie de 47% pe an, la produsele lactate proaspete de 31%, la unt de 28%, iar la brnzeturi de 14%. Considerm c aceasta realitate, care reflect problemele pe care le resimte sectorul de prelucrare, atest i un adevr nedorit : scderea puterii de cumprare a populaiei i a nivelului de trai, ceea ce ridic serioase semne de ntrebare asupra asigurrii alimentare a unor categorii sociale. Situaia este susinut i de destinaia laptelui materie prim care a cunoscut o dinamic alternativ, an de an nregistrndu-se niveluri diferite i difereniate ca pondere, mentinandu-se totui o cota mult prea mare a autoconsumului, ndeosebi n gospodriile populaiei, fa de livrrile ctre sectorul de prelucrare (Tabel 2.2.4 ). Evoluia destinaiei laptelui materie prim in Romnia Tabel 2.2.4 Specificaia Pond ere 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
_____________________________________________________________________ 95
Lapte materie prima (din care) : -consum tehnologic -consum familial -livrat pe piata libera -livrat spre procesare
100 18 40 22 20
100 16 39 25 20
100 14 40 29 17
100 15 38 27 20
100 14 37 30 19
100 11 39 30 20
100 13 41 28 18
La nivelul anului 2000 s-a preliminat un nivel al livrrilor ctre piaa liber de 30% i de 22% catre sectorul de prelucrare. Situaia livrrilor ctre piaa liber, respectiv sectorul de prelucrare este generata de greutile ntmpinate de micii productori ndeosebi, cauzat de : Sezonalitatea ofertei si nivelul redus al ofertei individuale ; Lipsa mijloacelor de stocare-refrigerare ; Preturile care adesea nu acoper costurile de producie ; Lipsa unor criterii de plata a laptelui materie prima dup calitatea acestuia ; Persistenta metodei de plata cu ntrziere a productorilor de ctre prelucrtori, adesea acetia reinvestind profiturile in afacere, uitnd de cresctorul de vaci de lapte.
_____________________________________________________________________ 96
_____________________________________________________________________ 97
_____________________________________________________________________ 98
Raportat la nivelul consumului de lapte i produse lactate, n echivalent, lapte, pe locuitor nregistrat in 1990 de 140,1 litri, se constat o cretere pe totalul perioadei analizate de 38,7% intr-un ritm anual de 4,8%. Creterea de 16,5% din primul an, respectiv 1991, s-a datorat, pe deoparte, restrngerii drastice pn la suprimare a exporturilor iar, pe de alt parte, importurilor masive efectuate n acea perioada. Din punct de vedere structural, consumul de lapte i produse lactate n echivalent lapte pe locuitor, la finele anului 2000, a nregistrat un nivel mai ridicat la laptele de consum, dei raportat la consumul din anul anterior s-a nregistrat o scdere de 9,8% (Tabel 2.3.2 ).
Consumul de produse lactate pe locuitor n Romnia n perioada 1999 - 2000 Tabel 2.3.2 Nr . Crt. 1 2 3 Specificaie Lapte de consum 3,5 % Brnzeturi i smntna Brnza telemea de vaci UM Litri/ pers. Kg/ pers. Kg/ pers. 1999 67,2 12,2 4,6 2000 66,2 12,8 4,5
_____________________________________________________________________ 99
4 5
3,0 0,4
3,0 0,3
Lund n considerare consumul mediu pe locuitor de lapte de consum din anul 1997, de 67,2% litri pe an, raportat la consumurile din principalele ri europene, se constat diferenieri nete n favoarea acestora pe primul loc situndu-se Irlanda cu 180,1 litri /an, urmat de Finlanda 173,1 litri /an, Islanda 168,8 litri /an, Norvegia 152,2 litri /an. Cele mai reduse consumuri la acest produs nregistrndu-se n Belgia 66,5 litri /an, Germania 69,3, Italia 78,6 i Frana 78,7 (Tabel 2.3.3 ). Consumul mediu de lapte pe locuitor n unele ri europene Tabel 2.3.3
ara
Austria Anglia Belgia Danemarca Elveia Frana
ara
Finlanda Germania Irlanda Islanda Italia Norvegia
ara
Portugalia Spania Suedia
Romnia
67,2
Datele statistice relev faptul c dei consumul din Romnia este axat pe laptele de consum, totui i acesta este mai redus fata de rile europene, n care principalele produse consumate sunt brnzeturile i nu laptele de consum. Scderea cu 25% a consumului de unt n 2000, fata de 1999 poate fi pus pe ndreptarea ateniei consumatorilor ctre margarina vegetal ca produs de substituie, mai ieftin, cu coninut de grsimi vegetale mult mai asimilate de ctre organismul uman i nu n ultimul rnd datorita caracterului tartinabil, superior fa de cel al untului. Avnd in vedere gradul ridicat de autoconsum de lapte i brnzeturi ndeosebi la nivelul gospodriilor rneti, structura consumurilor de lactate pe locuri de destinaie releva diferenieri majore (Tabel 2.3.4 ).
_____________________________________________________________________ 100
Astfel consumul total de lapte si produse lactate n echivalent lapte n anul 1998 este structurat in 21,8% n afara gospodriilor populaiei i 78,2% n gospodarii, urmnd un ritm ascendent n favoarea consumului n afara gospodriilor, care a atins un nivelul n 2000 de 25,8% iar n gospodarii consumul s-a redus la circa 74,2%, tendina ce se menine si in prezent. Pe cele doua elemente componente principale, laptele respectiv, produsele lactate, se constata o uoara cretere a consumului de lapte n 2000 fata de 1998 de la 51,2% din totalul consumului de lapte i produse lactate la 52,1%, in timp ce consumurile de lactate scad ca pondere din consumul total de la 48,9 in 1998, la 47,9 n 2000. Pe locuri de destinaie se observ c ponderea la ambele componente ( lapte, respectiv, produse lactate) n totalul consumurilor este net in favoarea consumurilor n gospodriile populaiei chiar dac n perioada analizata sau nregistrat unele scderi. Astfel la nivelul anului 1998 consumurile de lapte i lactate n gospodriile populaiei nsumau 67,1% respectiv 82,1% din totalul consumurilor acestor _____________________________________________________________________ 101
rani
omeri
Lapte Brnzeturi si smntna din care : - telemea vac -telemea oi -brnz proaspta si smntna -altele
5.75
4.85
6.41
4.68
7.00
1.09
1.03
1.42
0.84
1.03
0.86
1.22
0.38 0.29
0.37 0.26
0.38 0.35
0.31 0.24
0.29 0.34
0.27 0.25
0.45 0.32
0.35
0.31
0.48
0.24
0.38
0.31
0.39
0.07
0.09
0.21
0.05
0.02
0.03
0.06
_____________________________________________________________________ 102
0.35 0.06
Lapte Brnzeturi i smntna din care : -telemea vac -telemea oi Brnza proaspta i smntna -altele
Pe categorii de produse se constat meninerea n timp pe perioada analizata a consumurilor peste medie la lapte a gospodriilor de rani i pensionari cu un nivel lunar de 6,75 litri, respectiv 6,60 litri, raportat la media de _____________________________________________________________________ 103
Iarna
Cin 34 27 18 25 13 35 31 6 5 11 23 21
Lapte % 25 25 Iaurt 23 17 Iaurt cu fructe 16 12 Lapte btut, 18 14 43 Sana, Kefir Unt 14 16 62 Brnza 30 27 64 Cacaval 21 20 52 ngheata 74 4 5 Lapte cu arome 6 4 18 Crema de 8 5 20 brnza Brnza topita 20 24 61 Crem desert pe baza de 12 12 10 lapte Sursa : Studii APEL &LAND OLAKES RO
La cin consumul cel mai ridicat l reprezint laptele i brnz, iar la prnz cacavalul, cremele de desert pe baz de lapte i brnza. n excursii sau picnicuri produsele cele mai mult consumate sunt de departe, brnza topita i brnza urmate de cacaval, iar pe timpul iernii consumurile cele mai ridicate le nregistreaz brnza i brnza topit, respectiv laptele. Raportat la originea produselor, n anul 2000, n consumul populaiei romaneti continua s predomine lactatele autohtone cu un covritor procent de 80,9% din preferinele consumatorilor, n condiiile n care circa 16,6% dintre cumprtori nu fac diferente ntre produsele romaneti i cele din import (Grafic 2.4.2).
Preferintele consumatorilor dupa originea lactatelor
100 80 60 40 20 0 Autohtone Area 1 Indiferent Import
_____________________________________________________________________ 105
Seceta din anul 2000 a avut totui i un efect pozitiv pentru productorii de ngheata, consumul acesteia nregistrnd o cretere n acest an de circa 63,6% fa de anul 1999. Dei fa de 1999, consumul de lapte pasteurizat i nepasteurizat a cunoscut o scdere in anul 2000, totui pe grupe de vrsta s-a meninut aproximativ acelai nivel al consumului mai mare la vrstele mici pn la 3 ani, i mai redus n celelalte categorii de vrsta, nivelurile nregistrate descrescnd pe msura ce vrsta nainteaz. n motivaia consumului de lapte argumentele consumatorilor sunt difereniate i variate : 79% motivaia a fost plcerea consumului acestor produs 65% pentru coninutul de vitamine, calciu, minerale, proteine 24% ca un factor preventiv pentru diferite boli cum sunt osteoporoza, boli digestive i de circulaie 24% ca supliment la mas 9% ca recomandare din partea medicilor 2% alte motivaii 4.4.5 Msuri de stimulare a consumului de lapte i produse lactate n Romnia Imediat dup 1989 printre obiectivele strategiei guvernamentale pentru agricultura a fost i cel al asigurrii securitii alimentare a populaiei. Acest obiectiv presupune pe de o parte disponibilitatea ca asigurare a necesarului de consum alimentar din producia intern i stabilizarea totodat a ofertei de produse agroalimentare, iar pe de alta parte posibiltatea de acces la acestea. Disponibilitatea de alimente nu garanteaz accesul la hrana, dar acesta este condiiona de existena alimentelor. Disponibilitatea alimentar este o funcie a produciei, deinerii de stocuri i comerului cu alimente si trebuie sa se manifeste in toate planurile sub aspect teritorial (naional, regional, zonal, local). Accesul la disponibilitatile respective alimentare este condiionat de veniturile realizate de individ sau grupul de apartenena n strnsa legtura cu preturile ce trebuiesc pltite pentru asigurarea obinerii acestui deziderat. Necesitatile alimentare ale omului sunt n continu cretere i micare structural calitativa n contextul constientizarii din ce n ce mai mult a importantei unei alimentarii sntoase. Srcia s-a amplificat in perioada dup 1989. Astfel n anul 1998 PIB-ul era la un nivel de 76% fata de cel din 1989, iar veniturile reale ale populaiei au nregistrat o scdere si mai accentuata dect cea a PIB-ului. n anul 1997 salariul real reprezenta doar 56% din nivelul salariului din anul 1990. Prin urmare, circa o treime din populaie se confrunt cu problemele srciei reflectate si in starea nutriionala, mai ales n cadrul menajelor de omeri, sau chiar pensionari, ori a _____________________________________________________________________ 106
_____________________________________________________________________ 107
_____________________________________________________________________ 108
Capitolul 5. Baza de materii prime utilizate n industria prelucrrii laptelui n Romnia 5.1 Efectivele de vaci i producia de lapte Printre cele mai afectate sectoare din punct de vedere al reducerii efectivelor dup 1989, este si cel al creterii vacilor de lapte. Situaia se datoreaz in principal, nu att mutaiilor survenite in structura de proprietate din Romnia cat, mai ales, fenomenului de sacrificare necontrolata ce a urmat dup aplicarea legii fondului funciar si desfiinarea fostelor CAP-uri. Un alt fapt ce a grevat asupra reducerii numerice a efectivelor de vaci de lapte a fost pe de o parte, lipsa mijloacelor de producie la nivelul gospodriilor, in proprietatea crora a trecut majoritatea vacilor de lapte, iar pe de alta parte, lipsa furajelor necesare asociate cu resursele financiare modeste ale cresctorilor de vaci de lapte. Astfel, in primii doi ani de zile, dup 1989 efectivele au sczut drastic cu circa 2000 mii de capete, dup care a urmat o perioada de relativa stagnare a reducerii numrului efectivelor de vaci de lapte, nregistrndu-se o uoar cretere la nivelul anilor 1994-1996. Dup 1996 evoluia efectivului mediu de vaci de lapte a urmat un curs descendent, pe cale de a se croniciza in perioada 1999-2000, existnd puine premise pentru anul 2001 de a se reui redresarea acestei situaii, n condiiile secetei prelungite din ultima perioada, ce a grevat asupra costului furajrii si a lipsei resurselor financiare necesare, fr intervenia n fora a guvernului, care s adopte n regim de urgenta un program de masuri menite sa faciliteze i s sprijine direct acest sector. Aa cum s-a precizat, dei se prognozase pentru anul 2000 o tendina de cretere a efectivelor de vaci de lapte cu 1%, mai ales ca urmare a sprijinului acordat productorilor de lapte prin aplicarea OUG din 14 aprilie 2000, totui condiiile climaterice nefavorabile conjugate cu forfeca preturilor agricole, au determinat continuarea scderii numrului total mediu de vaci de lapte (Tabel 3.1.1 ). Evoluia efectivelor medii de vaci de lapte in Romnia UM Total vaci si bivolie din care : Efectiv matca Mii cap. 1997 1939 1811 1998 1844 1746 1999 1974 1709 2000 1770 1698 2001 2800 1746 2002 3878 1759 Tabel 3.1.1 2003 2004 3000 1800 3150 1850
_____________________________________________________________________ 109
Dup cum se poate observa, dinamica efectivelor de vaci de lapte din sectorul privat a urmat aceeai tendina de o amploare mai redus, raportat la evoluia efectivului total, dar totui ca pondere, a continuat s creasc, ajungnd in anul 2000 la circa 96% din efectivul total de vaci de lapte. Raportat la suprafaa arabila cu puni i fnee, densitatea vacilor la 100 de hectare este determinat de evoluia efectivelor totale. Prin urmare i numrul mediu de vaci de lapte pe unitate de suprafaa a cunoscut o reducere continu dup 1996 (Tabel 3.1.2 ). Evoluia densitii vacilor de lapte in Romnia cap. /ha Nr. mediu din care :
1993
14.4
1994
14.0
1995
13.9
1996
14.0
tabel 3.1.2
1997
13.6
1998
13.0
1999
12.6
2000
12.4
Sector privat 15.6 16.4 15.6 15.5 Sursa : Anuarul statistic al Romniei 2001
15.3
14.7
14.3
14.1
n ceea ce privete tipologia sistemelor de cretere a vacilor de lapte trebuie precizat ca acestea sunt influenate hotrtor de particularitile proceselor biologice ale animalelor, de caracterul aleator al produciei de furaje, de diversitatea condiiilor naturale si economice s.a.. Asigurarea cu furaje necesare i mai ales, posibilitile diferite de valorificare a acestora, conduc la o difereniere a sistemelor de cretere a vacilor de lapte, n vederea atingerii obiectivului propus, de obinere a unor profituri ct mai ridicate si constante. n zonele premontane cu regim de furajare bazat in principal pe resurse locale, cu precdere pajiti naturale, se practica sistem mixte de cretere a vacilor de lapte, n stabulaie i punat, adesea cu organizarea unor tabere de vara, ndeosebi pentru tineret i junci. n regiunile de es unde nu se regsesc puni si pajiti naturale, se practica sistemul de exploatare a vacilor de lapte in stabulaie fixa sau libera, cu scoaterea dup caz, vara la padoc. Zonele preorasanesti si industriale, cu aglomerri urbane ridicate, sunt punctate de prezenta unor ferme specializate de lapte, de regula, fr tineret la ngrat, organizarea acestora fiind adaptat specificurilor locale. Sistemul practicat este de regula, cel n stabulaie cu circuit seminchis. Este i cazul municipiului Bucureti, care nainte de 1989 se bucur de prezena aa numitei centuri a laptelui , cu o raz de maximum 40 de km, cu ferme de elita de
_____________________________________________________________________ 110
_____________________________________________________________________ 111
Tabel 3.2.1 Numr exploataii Total 1169552 55736 3899 787 304 223 168 117 295 1231081 S. privat 1169535 55708 3852 757 285 195 130 64 47 123073 S. stat 17 28 47 30 19 28 38 53 248 508 Numrul total de vaci de lapte Total 1419304 201397 27723 9943 5425 5573 6619 8376 74828 1759188 S. privat 1419276 201285 27307 9538 5079 4889 5133 4324 9975 1686806 S. stat 28 112 416 405 346 684 1469 4052 64853 72382
1-2 3-5 6-10 11-15 15-20 21-30 31-50 51-100 >100 TOTAL
Astfel se impune cu necesitate trecerea de la ferma de subzistenta la ferme de tip comercial care s-i desfoare activitatea pe principiile economiei de piaa, cu scopul final de maximizare a profitului. n aceast perspectiv, rolul hotrtor l au productorii agricoli privai, dar care trebuie s aib acces la cunotine i s dobndeasc deprinderi corespunztoare i mai ales, care s fie sprijinii si susinui inclusiv financiar prin programe i msuri guvernamentale, publice sau chiar ale unor instituii i organisme profesionale. Considerm c trecerea de la modelul actual al fermelor de subzisten la o structura de exploataie agricol de cretere a vacilor de lapte performante si
_____________________________________________________________________ 112
_____________________________________________________________________ 118
_____________________________________________________________________ 120
_____________________________________________________________________ 121
Perpetuarea unor tehnologii nvechite n industria alimentar romneasca a condus la acumularea unor declaje nsemnate comparativ cu cele utilizate in mod curent in tarile avansate, cu repercusiuni negative asupra cantitii i calitii bunurilor alimentare. Din compararea tehnologiilor utilizate n ara noastr i cele de pe plan mondial n industria laptelui rezulta faptul ca activitatea in multe verigi de producie se desfoar manual i exist o acuta lips de ambalaje de calitate. Toate acestea concur la obinerea unor cantiti reduse, a unor costuri sporite, la dificulti n asigurarea unor condiii igienice impuse de activitatea de industrie alimentar, cu influene negative asupra competitivitii produselor. O meniune special se impune n legtur cu tendina mondial de concentrare a forelor de cercetare n domeniul aplicrii biotehnologiilor n industria alimentar. n acest domeniu, ara noastr nregistreaz, de asemenea, ntrzieri semnificative. Astfel, spre exemplu, realizarea de drojdii alimentare prin intermediul biotehnologiilor a debutat pe plan mondial nc din 1920 in SUA, Frana si Germania, avnd aplicaii practice din 1925, n timp ce la noi primele cercetri au nceput din 1979. De asemenea, n domeniul biotehnologiilor pentru realizarea de aditivi alimentari( acizi organici potenatori de gust si arome, colorani) ntrzierile sun de peste 30 fata de realizrile obinute pe plan mondial. Tehnologiile i procedeele folosite n prezent n domeniul industrializrii laptelui Denumirea produsului Lapte de consum Tehnologia actuala n ara Noastr Pasteurizarea n ambalaje i butelii de sticl, fr ingrediente, parial mecanizat si manual. Tehnologia pe plan mondial Pasteurizare i, n mod special, sterilizarea materialelor recuperabile i cu diferite ingrediente (cacao, cafea, sucuri naturale).
_____________________________________________________________________ 122
Brnzeturi cu past moale ( telemea, Cammember t Brnzeturi cu past semitare i tare Brnzeturi cu mucegai de tip Roquefort, Bucegi ngheat
Procedee discontinue de coagulare si presare executate parial mecanizat si manual. Din lapte pasteurizat cu coagulare si prelucrare manuala, maturare de scurta durata din lipsa materialelor de acoperire. Toate operaiunile se execut manual.
5.2.2 Capacitile de producie i gradul de utilizare a acestora Din punct de vedere organizatoric, n anul 1995, activitatea din industria alimentara este organizata in cadrul unui numr de 9 subramuri i sectoare de activitate, precum si in cadrul a 444 de societi comerciale avnd capital integral de stat, mixte sau avnd capital integral privat, precum i n unitile din cadrul Regiei Autonome a Tutunului. Aparent s-ar putea conchide ca numrul mare de uniti existente ar permite asigurarea compatibilitii dintre rspndirea teritoriala maxim a _____________________________________________________________________ 123
_____________________________________________________________________ 124
Lapte consum
Produse proaspete
Unt
Brnzeturi
68
53
36
33
26
26 tone 46000 26
Capaciti de 63030 63030 57838 57220 45610 preluare Grad de utilizare 34 30 17 17 26 % Sursa: Ministerul Agriculturii , Pdurilor i Dezvoltrii Rurale
Lapte praf
n cazul analizei pe ansamblul acestei subramuri, se remarc faptul ca mbuntirea aprovizionrii cu materie prima principala trebuie nsoit i de adncirea prelucrrii, deoarece ( la nivelul anului 1997, de exemplu) gradul de utilizare a capacitilor situate in aval este inferior celui de 33% din prima veriga _____________________________________________________________________ 125
Pentru o perspectiva mai ndelungat, este necesar s se aib n vedere o strategie de modernizare a industriei alimentare, fundamentata pe faptul ca in structura actuala a acesteia sunt predominante subramuri de prelucrare primar a produselor agricole. Din peisajul industrial romanesc lipsesc verigile filierelor specifice unei industrii alimentare moderne (condiionare, porionare, ambalare), caracteristice unui consum individual direct, capabil s realizeze o gam larg de produse, difereniate pe categorii de vrsta, stare de sntate, naturii muncii, condiii socio-pedoclimaterice, tradiii, cum ar fi : produse pentru copii, dietetice, catering, instant, etc. De aceea, se resimte necesitatea mbuntirii dotrii cu mijloace tehnice de pstrare a valorii nutritive ( ndeosebi cu spatii frigorifice), in special pentru industria crnii si laptelui, caracterizate prin utilizarea unor resurse perisabile si biodegradabile intr-un timp foarte scurt. Astfel, specialitii departamentului de _____________________________________________________________________ 126
Gradul de uzura a unor categorii de active imobilizate din ntreprinderile de industrializare a laptelui la 31.12.2000 Total active imobilizate Industria laptelui Total Bucureti Cluj Teleorman Bacu Bihor Constanta Prahova Suceava 63.5 58.7 52.2 54.4 50.6 72.9 62.5 65.1 66.1 Maini de for i utilaje energetice 44.3 46.9 50.2 26.6 56.6 54.2 42.8 50.6 62.2 Maini, instalaii si utilaje de lucru 70.4 83.1 69.8 53.1 45.6 73.1 66.4 67.2 68.3 Mijloace de transport 53.3 60.9 55.9 61.4 57.1 74.1 55.6 64.6 60.9
_____________________________________________________________________ 128
Consideram aceasta opiune ca fiind benefic deoarece, au crescut i diversificat posibilitile de pregtire a specialitilor, oferind tineretului o cale de a se forma dup capacitatea proprie i n funcie de opiuni mai complexe dect nainte. Astfel, unele forme de colarizare pot fi urmate de candidat mai repede ca an de studiu i vrsta, au o durat mai lung i un coninut mbogit f de perioada anterioar. Ultimele dou forme de pregtire sunt necesare deoarece, n acest sector, fenomenul acut al pensionarilor a creat o penurie de astfel de specializri. Astfel, daca n 1988 au existat 36 de cursani pentru formarea de maitri, n 1994 numrul acestora a crescut la 300, dintre care 26 pentru industria laptelui. De asemenea, numrul maitrilor frigotehniti a crescut sensibil, dovedind un efort de adaptare a specializrilor la necesitatule unor tehnologii performante, care lipsesc in prezent. Cu toate acestea, pentru a rspunde mai bine necesitailor perioadei de tranziie spre o economie de piaa, acest sistem de nvamnt se cere a fi dinamizat i perfecionat, formele private de pregtire fiind binevenite. Astfel, consideram ca ar fi utila renunarea la patronajul unui grup industrial de ctre o ntreprindere. Gama actuala restrnsa de posibiliti oferite pregtirii n mod necesar diversificata a viitoarei forei de munc, necesit, mai degrab, cristalizarea unor relaii de colaborare necondiionate de zona geografica sau alte considerente, intre toate grupurile colare, agenii economici din industria alimentara treptat se vor privatiza si firmele particulare aprute. ncepnd cu 1990, nomenclatorul de meserii i specializri pentru industria alimentar a nregistrat meserii noi, n funcie de necesitile impuse de producie. Astfel, restructurarea nomenclatorului a urmrit : Separarea pe cele trei subramuri alimentare distincte ( carne, lapte, legume-fructe ) a diverselor meserii de operator, preparator sau maistru care, in 1989, vizau n comun cele trei domenii ; Apariia de meserii noi, n conformitate cu necesitatea adaptrii industriei alimentare la tendinele pe plan mondial (mecanici frigotehniti, mecanici pentru exploatarea, ntreinerea i repararea utilajelor de industria alimentara) ; Meniune distincta trebuie fcuta referitor la specialitii cu studii superioare : formarea inginerilor de industrie alimentara doar n cadrul Universitarii din Galai a cauzat un deficit important de asemenea specialiti. Sistemul de perfecionare a pregtirii personalului din industria alimentara, utilizat pana in 1989, prevedea ca fiecare lucrator sa urmeze o forma de reciclare de doua intr-un cincinal, fapt care se desfura de multe ori formal, fr a avea o eficienta sporita la locul de munca. Sistemul era aplicabil pentru ntreaga reea de ntreprinderi, fr diferenierile impuse de specificul si necesitatule fiecrei ntreprinderi _____________________________________________________________________ 130
_____________________________________________________________________ 137
Raportat la dispersia lor teritorial se constata o concentrare numerica in zonele cu tradiie in creterea vacilor de lapte si o specializare pe produs in funcie de calitatea laptelui materie prima din zona imediata. Astfel regsim un numr foarte mare de prelucrtori in judeele : Suceava-53 ; Bistrita-25 ; Sibiu30 ; Alba-25, dar si cate una, doua uniti in judeele Galai, Gorj, Mehedini, Slaj si Vaslui. Aceasta difereniere este urmarea inegalitilor teritoriale a ofertei de lapte materie prim. Fiecare din unitile menionate i-a dezvoltat propria reea de colectare prin centre i puncte de colectare estimate n prezent la un numr de circa 10000, rspndite pe tot teritoriul tarii. Este de menionat faptul ca i fac apariia tot mai mult noile metode si criterii de recepionare si colectare a laptelui. Astfel consoriul DANONE ncearc instituirea unei reele de colectare a laptelui n care recepia s nu mai fie efectuat doar dup procentul de grsime, impunnd si ali factori de calitate in funcie de care accepta sau nu laptele materie prima oferit i difereniaz plile. De asemenea sunt ncercri de a determina creterea nivelului de calitate a laptelui materie prima oferit mai ales de ctre cresctorii particulari-individuali, prin implicarea n acest sens a prelucrtorilor. De exemplu SC NAPOLACT SA a iniiat un program prin care s-au dat spre ngrijire unor gospodari cate 3-4 vaci de rase cu potenial genetic ridicat, in sistem de leasing, urmnd ca acetia s livreze laptele ctre societate. Alte societi : LACTA SA Giurgiu, SANDRA SA Adunaii Copceni, PARAMETRU SRL etc. practica sistemul ajutorrii productorilor particulari de lapte, ndeosebi prin furnizarea suplimentar de furaje concentrate, iar in unele cazuri sunt sprijinii i n asigurarea nsmnrilor n regim artificial cu material seminal cu un potenial biologic ridicat.
_____________________________________________________________________ 138
Comerul exterior al Romniei, a parcurs un proces in etape, de descentralizare, respectiv liberalizare. Mult timp s-a practicat protecionismul accentuat prin taxe vamale ridicate la import pn n 1997, fara sa se susin exporturile de produse agroalimentare din lipsa resurselor necesare i fr s se obin competitivitate pe plan extern, n condiiile unei oferte interne mai mici dect cererea intern. In perioada 1998-2002 comerul exterior al Romniei a nregistrat an de an solduri negative ( Tabel si grafic 7.1). Balana comerului exterior al Romniei in perioada 1998 - 2002 Specificaie Exporturi FOB Importuri CIF Sold UM Mil USD Mil USD Mil USD % 1998 8084.5 11435.3 1999 8431.1 11279 2000 8302 11837 -3535.8 2001 8503 10395.6 -1892.3 Tabel 7.1 2002 6723 8004.8 -1281.4 91
-3350.8 -2848.6
Grad de acoperire 76.6 81 76 88.6 a importurilor cu exporturi Sursa: INSEE- Buletin Statistic de Comer Exterior nr. 10/2003
Liberalizarea cursului de schimb valutar n condiiile deprecierii continue a monedei naionale, tendina ce se manifesta i n prezent, a condus la diminuarea exportului de produse agroalimentare dei pe ansamblu s-au nregistrat mici creteri la exporturile romaneti. _____________________________________________________________________ 140
Importurile romneti de produse lactate n perioada 1998-2001 u.m mii hl % consum mii hl 1998 54,08 3% 15,2 1999 31,81 2% 17,86 2000 52,70 5% 92,12 2001 17 2% 94 Tabel 7.2 +/-68% +2%
_____________________________________________________________________ 142
Avnd n vedere c exporturile cu produse agroalimentare inclusiv lapte i produse lactate genereaz venituri tot mai mari att pentru productori cat i pentru comerciani, dar i pentru stat prin impozitele i taxele aferente, cu consecine pe de o parte in revigorarea agriculturii, iar pe de alta parte n creterea nivelului de trai al populaiei se impune contientizarea importanei acestuia si ntreprinderea in regim de urgenta a unor masuri si aciuni menite sa stimuleze activitile specifice in domeniu. n acest sens pot fi precizate cteva puncte de referin : Reconsiderarea structurii gamei de produse ce poate fi exportat n corelaie cu cererea manifestata pe plan mondial si mai ales regional ( Rusia, Orientul Apropriat, Asia Mica etc.) cu accent pe cele ecologice, biologice, respectiv pe cele care satisfac anumite cerine dietetice, s.a., conjugate cu necesitatea prospectrii pieei internaionale n acest sens ; Alinierea la standardele internaionale de calitate i schimbarea mentalitilor n ceea ce privete ambalarea produselor i a promovrii lor ; Asigurarea creterii gradului de competitivitate a produselor romneti prin eforturi conjugate de susinere i promovare publica a exporturilor, respectiv prin mrirea atractivitii capitalului privat ndeosebi pentru asemenea activiti ( prospectarea prin organisme publice a pieelor internaionale, sprijinirea de ctre stat a accesului pe acestea, finanarea bugetar a unor operaiuni de pe fluxurile de export, facilitai pentru operatorii noi intrai in sistem sau care prospecteaz sau ptrund pe o anumita parte externa, scutiri de taxe vamale pentru importuri de instalaii si tehnologii moderne care s concure la creterea productivitii, achiziii publice de licene etc.) ; Mai buna valorificare a avantajelor de care se poate beneficia prin acordurile internaionale la care Romnia este parte ; Reconsiderarea i renegocierea cotelor cantitative de produse agroalimentare ce fac obiectul schimburilor Romniei cu Uniunea
_____________________________________________________________________ 143
Ratele profiturilor la procesatorii de lapte din bazinul Braov Tabel 7.2.1 Produs Lapte consum Lapte btut Iaurturi Smntna Brnzeturi Cacaval Telemea U M % DELACO 2000 13.4 20.3 27.1 15.6 16.9 9.3 PROLACTA 2000 36.2 30.3 61.6 8.7 26.3 -8.3 10.2 COVALACT 2000 14.2 15.4 18.6 6.1 8.2 4.3 NICKOM 2000 16.2 16.8 18.3 12.5 16.3 -
_____________________________________________________________________ 145
Se poate constata c n general agenii economici specializai in prelucrarea laptelui materie prima ce activeaz la nivelul bazinului Braov, sunt preocupai de a realiza ndeseobi lapte de consum i lactate proaspete si mai puin produse prelucrate anterior. La produsul cacaval, SC PRODLACTA SA din momentul n care nu a mai utilizat lapte materie prima obinut din producia proprie, a nregistrat pierderi care in 1999 s-au situat la un nivel de 8,3% pe produs. SC COVALACT SA a nregistrat o mic rat profitului de 4,3% pe produsul cacaval in anul 2000, nu ca urmare a eficientei nregistrate la acest produs, ci n condiiile in care a valorificat din stoc o mare parte din producia anului 2000, obinnd venituri suplimentare ca urmare a creteri preturilor de livrare, intr-un ritm care a acoperit cheltuielile de depozitare. Astfel SC DELACO SA a nregistrat la nivelul anului 2000, rezultate pozitive (Tabel 7.2.2) dar care puteau sa fie mai ridicate in condiiile obinerii unor producii mai mari de lapte n sectorul creterii vacilor de lapte sau a reducerii cheltuielilor cu colectarea laptelui materie prim de la productorii individuali.
Structura costurilor de producie si rata profitului la SC DELACO SA Articole de calculaie % Lapte materie prima Alte materiale Energiecombustibili amortismente Lapte de consum 64.0 3.5 2.6 5.6 Lapte btut 32.3 14.5 11.1 2.3 Iaurt 32.3 14.5 11.1 2.3 Smntna 61.8 0.6 0.3 5.0 Tabel 7.2.2 Brnzeturi 71.0 2.5 8.0 5.0
_____________________________________________________________________ 146
Subliniem faptul ca rezultatele obinute de ctre toi agenii economici prezentai, ca de astfel, si a celorlali prelucrtori de lapte din bazinul Braov, au fost influenate negativ de neutilizarea in totalitate a capacitilor productive. Gradul de utilizare al acestora a sczut si mai mult in anul 2000 ca urmare a reducerii drastice a ofertei de lapte materie prima. Pe ansamblu, ns, se poate constata faptul ca prelucrarea laptelui este un sector nu numai imperios necesar pentru asigurarea acestor produse de nelipsit din alimentaia zilnic a populaiei, ci este i un sector n care realizeaz importante profituri. Capitolul 6 Notiunea de filiera de productie si comercializare 6.1 Conceptul de filiera de productie si comercializare in teoria si practica economica Notiunea de filiera a fost impusa atentiei specialistilor de catre literatura economica tehnica franceza, chiar daca in Statele Unite se continua utilizarea termenului de canal sau lant odata cu lucrarile economistului Ray A. Goldberg . In Europa, in cadrul Uniunii Europene, expresia circula mai ales in documentele de sorginte franceza, deseori traducandu-se in engleza prin market chain. Cu toate acestea, se constata o utilizare din ce in ce mai insistenta a notiunii de filiera in domeniul agro-alimentar . Incercand sa explice acest fenomen, profesorul Serge Komlytchizky, de la Universittatea din Bordeaux afirma: Industriile agro-alimentare nu se adreseaza pentru aprovizionare la mine, cariere sau alte industrii, ci la un univers agricol si rural care nu poate fi redus la simpla sa functie de productie. In aval, aceste industrii se situeaza in campul unei consumatii alimentare care atinge cel mai sensibil bugetul menajelor si modul de viata al cetatenilor, in comparatie cu orice alt tip de consumatie. Acest concept a fost bine receptat in domeniul agro-alimentar (din 1984 el se regaseste pregnant in toate documentele emise de catre F.A.O) pentru faptul ca permite evidentierea realitatii complexe din acest domeniu. In raport cu notiunile de canal, lant sau circuit, conceptul de filiera deschide calea unei analize mai globale (micro sau macro economice si sociologice) ce permite urmarirea intregului parcurs al unui produs si elaborarea unei strategii optime ce vizeaza obtinerea unei eficiente maxime pentru consumatorul final. _____________________________________________________________________ 147
_____________________________________________________________________ 150
6.2 Caracteristicile filierelor din industria prelucrarii laptelui 6.2.1. Materiile prime de baza sunt de natura organica, iar substantele anorganice intervin, majoritar in calitate de materiale auxiliare. Aceasta inseamna ca: - resursele au un grad ridicat de perisabilitate, ceea ce implica asigurarea unor conditii speciale de pastrare si manipulare. - Este posibila utilizarea integrala a materiilor prime organice in procesele economice, cunoscandu-se faptul ca multe din reziduurile din industria alimentara fie sunt utilizabile in zootehnie ca hrana pentru animale fie sunt deversate in mediu, fara riscul poluarii, ele absorbindu-se rapid in sol. - Productia autohtona de materii prime agricole vegetale are caracter sezonier, influentand desfasurarea procesului de productie de-a lungul anului calendaristic. - Progresul tehnico-stiintific este strans legat de aplicarea in practica a descoperirilor din domeniul ingineriei genetice. 6.2.2. Specificitatea compozitiei organice a capitalului Materiile prime care provin din agricultura, trecute prin filtrul muncii au dobandit o valoare ridicata cu care se inscriu in costurile de productie din industria alimentara (industrie care inregistreaza unul dintre cele mai scazute rapoarte dintre partea de resurse banesti destinate cheltuielilor salariale si valoarea capitalului fix si circulant consumate). 6.2.3. Numarul relativ redus al fazelor pe care le parcurg materiile prime in procesul de prelucrare. Aceasta caracteristica face necesara integrarea fabricatiei la nivelul unei singure verigi organizatorice. De cele mai multe ori, pentru un produs de baza al unei intreprinderi din industria alimentara este specifica, in prezent, destinatia prioritara spre consumul final. Continutul in elemente notritionale ale produselor agro-alimentare si capacitatea de mentinere a acestuia pe parcursul unei perioade mai indelungate, sunt definitorii pentru realizarea unei calitati superioare a produselor alimentare finale. Deci, calitatea rezultatelor din agricultura influenteaza cantitativ si calitativ, pe cea a rezultatelor finale din industria alimentara.
_____________________________________________________________________ 153
Filiera se raporteaza la drumul parcurs de catre un produs in interiorul aparatului agro-alimentar si vizeaza in ansamblu agentii si operatiunile care concura la formarea si transformarea produsului pana la stadiul final de utilizare, mecanismele de ajustare a fluxurilor de produse si factori de productie alocati de-a lungul filierei pana la stadiul final. Aceasta definitie determina analiza a doua componente: - identificarea filierei (produse, itinerarii, agenti, operatii); - metodele de reglare (structura si functionarea pietelor, interventia statului, prognoze). Identificarea poate sa se faca sub doua forme: functionala si socioeconomica. Identificarea agentilor si operatiunilor de-a lungul unei filiere permite caracterizarea structurii si functiilor formarii produsului. Agentii care opereaza de-a lungul unei filiere sunt intreprinderile agroalimentare , cele care aprovizioneaza lantul agroalimentar cu bunuri intermediare si echipamentele cu care se executa operatiuni (intreprinderi de transport, de conditionare si ambalare, de publicitate). Alti agenti care opereaza asupra filierelor include institutiile de credit, intreprinderi de asigurari, administratiile publice sau private. Operatiunile executate de agentii din filiera sunt de trei categorii: asupra bunurilor si serviciilor asupra repartitiilor; financiare. Operatiunile asupra bunurilor si serviciilor sunt cele care concura la formarea produsului si la drumul sau pana la stadiul final si privesc echipamente, _____________________________________________________________________ 154
_____________________________________________________________________ 155
_____________________________________________________________________ 158
_____________________________________________________________________ 159
_____________________________________________________________________ 160
_____________________________________________________________________ 162
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
PARTEA a III a Model de fundamentare si alegere a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Capitolul 7 Prezentarea modelului 7.1. Coninutul i caracteristicile modelului 7.2. Metodologia de elaborare a modelului 7.3. Avantajele si limitele modelului Capitolul 8 Diagnosticarea activitii SC Prodlacta SA Braov 8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A. 8.1.1 Date de identificare 8.1.2 Scurt istoric 8.1.3 Obiectul principal de activitate al societii 8.1.4 Forma de proprietate 8.1.5 Cifra de afaceri 8.1.6 Rezultatul exerciiului 8.2 Diagnosticarea de ansamblu a SC PRODLACTA S.A. 8.2.1 Diagnosticarea managerial 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management al S.C. PRODLACTA S.A. A. Subsistemul metodologic B. Subsistemul decizional C. Subsistemul informaional D. Subsistemul organizatoric 8.2.1.2 Analiza viabilitii manageriale 8.2.1.2.1 Analiza subsistemului metodologic 8.2.1.2.2 Analiza subsistemului decizional 8.2.1.2.3 Analiza subsistemului informaional 8.2.1.2.4 Analiza subsistemului organizatoric 8.2.2. Diagnosticarea comercial 8.2.2.1 Aspecte economice ale activitii comerciale 8.2.2.1.1Analiza stocurilor 8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utiliti 8.2.2.3 Prezentarea principalilor concureni 8.2.2.4. Marketing A. Produsele B. Preturile C. Promovarea D. Distribuia 8.2.2.5. Asigurarea calitii si proteciei mediului 8.2.3 Diagnosticarea activitii de producie 8.2.3.1 Prezentarea facilitailor de producie 8.2.3.2 Resurse de materie prim 8.2.3.3 Producie complementar 8.2.4 Diagnosticarea resurselor umane __________________________________________________________________________________ 163
Formatted: Font: 14 pt, Spanish (Spain-Modern Sort) Formatted: Font: 14 pt, Spanish (Spain-Modern Sort)
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.2.4.1 Determinarea i planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea i selecia personalului 8.2.4.3 ncadrarea personalului 8.2.4.4 Pregtirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea 8.3. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte 8.4. Identificarea cauzal a principalelor puncte slabe 8.5 Formularea recomandrilor 8.6 Principalele oportuniti i ameninri 8.6.1 Oportuniti 8.6.2 Ameninri Capitolul 9 Aplicarea modelului la SC Prodlacta SA Brasov
__________________________________________________________________________________ 164
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
CAPITOLUL 7 Prezentarea modelului 7.1. Coninutul i caracteristicile modelului Decizia strategic reprezint o categorie distinct de decizii ce are ca specific angajarea unor cantiti relativ mari de resurse cu implicaii asupra performanelor pe termen lung la nivelul ntregii organizaii (Fredrickson, 1985; Schwenk, 1988) i irepetabilitatea situaional a condiiilor de desfurare a procesului. Ultima caracteristic, conjugat cu numrul mare de variabile independente de intrare, are ca rezultat absena unor algoritmi viabili pentru tratarea unor probleme cu implicaii strategice, chiar dac structura formal a problemei este cunoscut i exist o practic anterioar pentru cazuri similare. Cantitatea de resurse implicat n astfel de decizii este important dac se raporteaz la suma resurselor disponibile ale organizaiei. Consecine ireparabile, att n plan economic falimentul, ct i n plan social sau ecologic impun o tratare atent pentru a evita un posibil eec. Structura general a procesului decizional strategic implic aceleai etape de rezolvare raional ca orice alt problem (Simon, 1969): 1. Diagnoza problemei const n identificarea cauzelor ce genereaz un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un model predefinit. 2. Dezvoltarea alternativelor const n gsirea unor soluii de intervenie asupra cauzelor identificate n etapa anterioar, n scopul nlturrii abaterii sesizate. 3. Opiunea asupra unei alternative reprezint selectarea unei soluii ce se dorete optimal din punct de vedere al efectelor scontate, conform unor criterii raionale sau emoionale. Unii autori identific decizia propriu-zis cu aceast opiune. 4. Implementarea alternativei const n transpunerea n aciune a soluiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere n practic a soluiei presupune raportarea la criterii de aceeai natur ca cele de la punctul anterior. Dac se analizeaz coninutul etapelor i aspectele procedurale ale procesului atunci apar diferenieri ce cristalizeaz un numr de modele sau moduri de decizie. Tratarea unitar a acestor modele pe baza unui set de criterii a generat o serie de clasificri utile pentru realizarea unor abordri sistematice de ordin metodologic. Unele clasificri au cptat un caracter de referin i sunt cunoscute dup numele autorilor lor - Allison, Chaffee .a., altele, nc neconsacrate, propun diferite abordri integratoare. Americanul G. Allison propune o tipologie, probabil cea mai cunoscut n acest moment, ce conine trei modele de decizie (Allison, 1971): 1. Modelul analitic/raional presupune c decizia este rezultatul unui proces ce are ca autor un actor unic, individ sau grup, ghidat de raionalitate. Raionalitatea semnific alegerea unei soluii optimale din mulimea tuturor soluiilor posibile. Alegerea reprezint un proces de natur cartezian cu vizarea unui anumit set de obiective. Modelul este deficitar n etapa de definire a problemei, accentul fiind pus pe felul n care se selecteaz soluia optimal. n cazul n care modelul se raporteaz la o organizaie cu profil comercial, vor apare dificulti conceptuale suplimentare dac se caut o opiune ce vizeaz realizarea unui set de obiective conflictuale (ex. salarii contra dividende) sau realizarea unei optimizri multicriteriale. 2. Modelul organizaional reprezint procesul decizional bazat pe teoria raionalitii limitate (Simon, 1976; March i Simon, 1958) cu urmtoarele caracteristici: decidentul nu are timpul i informaiile necesare pentru o analiz complet a tuturor soluiilor problemei __________________________________________________________________________________ 165
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
cutarea soluiei este limitat la gsirea unei rezolvri satisfctoare, fr a viza soluia optimal rezolvarea problemei implic transformri incrementale, pariale decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i este supus presiunilor diferiilor constitueni organizaionali Modelul este mai apropiat de realitate pentru c ia n consideraie aciunea suboptimal a diferitelor entiti organizaionale, ca i a elementelor rezultante ale unei anumite culturi organizaionale, cum ar fi rutina, schemele de rezolvare si interpretare a problemelor, comportamente impuse de reguli etc. 3. Modelul politic (birocratic) reprezint procesul decizional influenat de aspectele manifestrii puterii n organizaie. Decizia este rezultatul ciocnirii unor interese divergente ale constituenilor organizaionali ce lupt pentru accesul la resursele organizaiei. Managerul nu fixeaz obiective i nu explic planuri, ci ncearc s imprime o anumit direcie de evoluie prin ajustri sistematice ce exploateaz o stare dat a intereselor celorlali, ca i a conflictelor dintre ei. Henry Mintzberg propune o alta viziune a tipologiei proceselor decizionale strategice bazat pe studierea unui numr de modele de decizie realizate anterior de ali autori. El ghideaz mulimea acestor modele n trei moduri" de luare a deciziilor strategice (Mintzberg, 1973), n fapt relevndu-se moduri de formare a strategiei: Cele trei moduri sunt urmtoarele: 1. Modul planificat este un proces raional i explicit asociat contextului organizaiei mature. Modul apare n cele mai multe descrieri i formalizarea sa este cel mai bine realizat comparativ cu celelalte moduri. Are un caracter normativ pregnant. 2. Modul antreprenorial reprezint tipul de proces asociat cu voina unui lider puternic, cel mai adesea creatorul firmei. Contextul asociat este cel antreprenorial. 3. Modul adaptiv reprezint tipul de proces ce rezult din suprapunerea unor tendine divergente ale decidenilor asociai organizaiei. Dezvoltarea strategiei este de tip incremental, fiind specific contextului inovativ al organizaiei de mic i medie dimensiune. Ulterior Mintzberg a reluat tema formrii strategiei cu abordri puin diferite, discutnd despre 8 moduri de formare a strategiei (Mintzberg i Waters, 1985) sau acordnd semnificaii diferite termenului strategie" (Mintzberg, 1987) de fapt discutnd moduri de formare. Literatura de specialitate consemneaz respectivele clasificri la capitolul moduri/modele de formare ale strategiei". Chaffee introduce o alt clasificare a modelelor de strategii bazat pe diferitele definiii date conceptului de strategie. Clasificarea se face cu specificarea unui numr sporit de elemente distinctive, cum ar fi natura i finalitatea strategiei, comportamentul strategic, termenii i indicatorii asociai (Chaffee, 1985). 1. Modelul liniar reprezint un proces clar etapizat i formalizat, bazat pe definiia strategiei dat de A. Chandler. 2. Modelul adaptiv este expresia conceiei alinierii" organizaiei la condiiile mediului nconjurtor. Asemnarea cu modelul omonim al lui Mintzberg este evident. Dezvoltarea strategiei se face incremental. 3. Modelul interpretativ i are originea n noile abordri ce relev importana culturii organizaionale ca element de coeren asociat strategiei. Conform acestui model, decizia reprezint produsul interaciunii dintre indivizi cu concepii diferite asupra viitorului organizaiei, concepii rezultate din atitudini divergente. Rezultatul procesului se concretizeaz ntr-un set de norme menite s ofere legitimitate comportamentului strategic. Studiul deciziei strategice, a procesului decizional strategic sau al formrii strategiei relev faptul c muli autori prefer o abordare taxonomic, n locul dezvoltrii unui singur __________________________________________________________________________________ 166
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
model. Va apare firesc faptul ca atunci cnd se citeaz un autor de referin acestuia s i se asocieze o clasificare. n continuare vom prezenta cteva dintre cele mai cunoscute clasificri ale modelelor de formare a strategiei, cu observaia c exist numeroase similitudini de coninut, recunoscute sau nerecunoscute, ntre elementele clasificrilor unor autori diferii. Grandori (1984) optimizator satisfctor incremental cibernetic la ntmplare autoritar (comandant") schimbare cultural colaborativ cresctor Ansoff (1987) sistematic reactiv ad-hoc organic
Bourgeois i Brodwin
Nonaka (1988) - deductiv - inductiv - simbiotic (compresiv) Glueck i Jauch - analitic /raional - intuitiv /emoional - politic /comportamental
Mintzberg i Waters (1985) antreprenorial planificat ideologic procesual - consensual impus -umbrel" neconectat"
n faa relativei abundene de modele, contestabile pentru c nu acoper dect parial realitatea, se pune problema alegerii ca reet" a modelului care s-ar potrivi cu rezultatete cele mai bune ale unei organizaii date. Unii autori (Bourgeois, 1984; Aldrich 1979) sunt de prere c organizaia nu face dect s se adapteze constrngerilor mediului nconjurtor i a celui intern. Pe de o parte exist o structur dat a industriei care foreaz un anumit comportament pentru maximizarea eficienei economice, iar pe de alt parte exist o structur organizaional care impune explicit, prin sistemul de norme existent, sau implicit, prin jocuri de putere, o anumit strategie ca proces organizaional. Altfel spus, o anumit configuraie a factorilor de influen poate fora organizaia s aleag" dintr-o gam restrns de opiuni strategice acele rspunsuri care au dat n trecut rezultate previzibile. Acesta ar fi modul impus de formare a strategiei. La polul opus apare un model pur voluntarist, aa-numitul model al opiunii strategice" (Thompson, 1967; Child 1972), care susine c decidenii de nivel superior au libertatea deplin de a alege strategia dorit, adic ce i cum s fac. Tot ca un reflex al voluntarismului ar putea fi interpretat i celebra aseriune a lui Chandler structura umeaz strategia" (Chandler, 1962). Promotorii raionalitii limitate consider c strategia, chiar ca proces raional, este marcat de natura sistemic impus de existena unei structuri organizaionale, mai degrab dect de fundamentarea pe calcule (March i Simon, 1958). __________________________________________________________________________________ 167
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Realitatea ofer numeroase exemple pentru a susine o abordare n care elementele deterministe sunt ntr-un echilibru dinamic cu cele voluntariste, predominana unora fiind rezultatul unei situaii particulare. Uneori managerii urmeaz n mod voluntar, cu asumarea unui risc, calea unei oportuniti momentane, opiune pentru care nu exist o constrngere. Modul oportunist de formare a unei strategii const n exploatarea unei ocazii neateptate care creeaz un avantaj strategic unei anumite organizaii (Johnson i Scholes, 1993). Ocazia poate s fie un nou produs, o nou pia sau o combinaie neobinuit a acestora. Exploatarea ei se poate constitui ntr-o strategie pentru o perioad de timp, dar calea oportunist este afectat de un grad nalt de incertitudine, att n ceea ce privete apariia, ct i durata de existen. Dup studiul direct al mai multor cazuri, Mintzberg propune o abordare interesant i foarte des citat, care mparte strategiile n dou categorii: strategii deliberate i strategii emergente1 (Mintzberg, 1978). Strategiile deliberate sunt strategiile formate ca un plan de aciune prin care se aleg obiectivele i apoi se pun n practic. Strategiile emergente sunt strategiile care se reprezint ca un model de aciune ce se dezvolt n timp n absena unor obiective sau a unei misiuni care s-l direcioneze sau se dezvolt cu ignorarea acestora. Modelul de funamentare a strategiei reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului firmei a, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia se formuleaz strategii. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden sau pot influena performana sau existena ntreprinderii. Ele implic o bun cunoatere a potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale, a concurenei i a cererii manifestate pe pia dar i luarea n considerare fazei din ciclul de via al firmei, a intereselor stakeholderilor i necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor interne ale ntreprinderii care sunt de natur s contribuie la implementarea cu succes a strategiei i s-i asigure flexibilitatea i invulnerabilitatea. Pornind de la multitudinea abordarilor prezentate, modelul de fundamentare a strategiei propus, este un model planificat, care incerca determinarea unei optiuni strategice, pornind de la anumite premise, care sunt trecute prin filtrul analizei strategice impreuna cu informatiile oferite de analiza diagnostic si cea a mediului concurential. Modelul de fundamentare a strategiei propus ncearc s rspund la mai multor cerine1 pe care le presupune buna funcionare a ntreprinderilor ntr-un context caracterizat prin multiple provocri. Printre acestea se numr: Articularea ntre extern i intern i, n consecin, luarea n considerare, alturi de factorii externi (concuren, clieni, furnizori etc), a variabilelor structurale, comportamentale i culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaiei) Coordonarea ntre principalele funciuni ale ntreprinderii, precum i ntre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia. Acordarea unei importane relativ egale formulrii, implementrii, evalurii i controlului strategiei Sesizarea, anticiparea i conducerea schimbrilor, astfel nct s permit ntreprinderii s acioneze rapid la acestea i s se adapteze, fructificnd oportunitile i evitnd sau transformnd pe ct posibil ameninrile n oportuniti Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia n ntreaga firm, la toate nivelurile manageriale ale acesteia. Modelul eleborat in cadrul tezei ntruneaste mai multe caracteristici:
1
Ioan Popa, Tez de doctorat Managementul strategic al societatii comerciale, Bucuresti 2002
__________________________________________________________________________________ 168
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Coerena - dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat; Corectitudinea - dat de capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor prezentate Consistena i completitudinea - apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele. Eficiena i fiabilitatea - date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute. Schema modelului de fundamentare a unei strategii pentru unitatile din industria laptelui, propus de noi se prezinta astfel: In cadrul anexei 3, plansa 3.1 prezinta ecranul produsului informatic elaborat pentru acest model:
__________________________________________________________________________________ 169
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Deleted:
Model privind determinarea tipului de strategie pentru firmele din industria de prelucrere a laptelui
Premisele modelului
Stabilirea pietei geografice de referinta
Segmentare a industriei de prelucrare a laptelui
STRATEGIA DE SPECIALIZARE
N AMONTE
N AVAL
DEZVOLTARE A PIEELOR
INTEGRARE PE ORIZIONTAL
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Formatted: Left: 1.18", Top: 0.67", Bottom: 0.67", Header distance from edge: 0.49", Footer distance from edge: 0.49"
7.2 Metodologia de elaborare a modelului Pe baza informatiilor teoretice prezentate in prima parte a tezei, coroborate cu specificul industriei de prelucrare a laptelui, am putut elebora o schema logica care impreuna cu progragul informatic adecvat, constituie un model de fundamentare a strategiei din industria laptelui care poate fi aplicat oricarie intreprinderi de dimensiune medie sau mare. In continuare vom prezenta fiecare etapa a modelului, urmand ca acesta sa fie aplicate pe exemplul SC Prodlacta SA Brasov, in capitolul 9. 7.2.1 Stabilirea premiselor modelului In cadrul acestei prime etape se urmareste: 7.2.1.1 Stabilirea pietei geografice de referinta 7.2.1.2 Segmentarea industriei de perlucrarea a laptelui 7.2.1.3 Diferentierea in functie de natura si varsta industriei 7.2.1.4 Gradul de integrare al firmei in amonte si in aval Toate aceste etape sunt prezentate in anexele 3.3-3.6, sub forma de ecrane ,care se vizializeaza prin produsul informatic elaborat. 7.2.1.1 Stabilirea pieei geografice de referin Delimitarea pietei geografice de referinta este utila pentru a putea analiza concurentii reali ai firmei, climatul si tendintele pe piata prelucrarii laptelui. Michael Porter arata ca pentru unele sectoare concurenta trebuie analizata la scara mondiala , pentru altele la scara regionala. J.P.Lauriencian1 propune urmatoarele criterii simple de identificare a pietelor de referinta, pe care noi le propunem la randul nostru, bineinteles adaptate la specificul industriei, ca prima etapa a modelului de fundamentare a strategiei. i = (Import / Consum )X 100 = (11.128 /20.020) X 100 = 55.58% mondial => spaiu
Formatted: Superscript
In functie de rezultatele obtiunte firma trebuie sa se orienteze catre spatiu national, regional sau mondial. In czaul spatiului mondial ne referim in cadrul industriei de prelucrare a laptelui, la spatiul european. Din meniul principal se selecteaza cu sageti primul ecran, care prezinta aceasta atapa a modelului plansa 3.3 7.2.1.2 Segmentarea industriei de perlucrarea a laptelui ________________________________________________________________________ __________
171
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Principalele informaii relevante, privind configuraia unei industrii se refer la: - dimensiunea industriei, nivelul ei de extindere, - local, regional, naional, internaional (determinat in prima etapa) - numrul vnztorilor i cel al cumprtorilor - situaia canalelor de distribuie de la productori la consumatorii finali - situaia liderilor de pe pia, existena, eventual, a filierelor de producie evideniat de integrarea pe vertical a firmelor - situaia barierelor de intrare i la ieire - alte caracteristici proprii numai industriei n cauz. Ansamblul acestor informaii trebuie s contureze aprecierea general cu privire la condiia major a industriei analizate - este una emergent, n cretere, matur, n declin, fragmentat sau globalizat. Totodat, informaiile respective trebuie s permit clarificarea ctorva caracteristici, care explic gradul nalt sau redus de atractivitate pe care l prezint industria analizat, innd seama de urmtoarele aspecte majore pe care le-a cristalizat experiena mondial: o industriile de dimensiuni reduse nu atrag marii investitori i potenialii intrai o industriile cu ritm alert de cretere sunt deosebit de atractive, puternic concureniale i, deci, foarte severe cu firmele mai slabe; o barierele la intrarea i/sau la ieirea pe i/sau ntr-o i/sau dintr-o industrie sunt un factor protecionist puternic pentru firmele existente; o industriile cu rat nalt a nnoirilor tehnologice prezint un nivel ridicat de risc; o industriile cu rat nalt de nnoire a produselor prezint cicluri de via ale produselor scurte i un nivel ridicat al competitivitii firmelor; o industriile cu cerine mari de capital reclam fundamentarea temeinic a deciziilor investiionale i sunt mai puin atractive pentru investitori, volumul mare al capitalului necesar constituind o puternic barier la intrare i la ieire; o industriile cu un nivel ridicat de standardizare a produselor confer cumprtorilor o for de negociere sporit, determinat de posibilitatea acestora de a trata cu diveri vnztori ai unor produse practic identice; o industriile cu supracapaciti sau subcapaciti de producie manifest tendina de reducere a costurilor i a profiturilor marginale, respectiv de cretere acestora; o industriile cu un nivel mai ridicat al profitabilitii medii sunt atractive pentru potenialii intrai, iar cele cu un nivel sczut se caracterizeaz printr-o rat nalt a ieirilor1. Firma de consultan Arthur D. Little propune o matrice original de tip 4 x 5 bazat pe o evaluare calitativ mai fin, att a poziiei competiionale a afacerii, ct i a atractivitii industriei sau segmentului strategic asociate respectivei afaceri. Poziia competiional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinani pentru succes. Acetia privesc producia, personalul, aprovizionarea etc, i trebuie identificai, iar ulterior evaluai ca pondere. Fiecare afacere se noteaz comparativ cu concurenii, apoi se va realiza o evaluare
Corneliu Rusu, Management Strategic, Ed. All Beck, Bucureti 1999, pg. 90
________________________________________________________________________ __________
172
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
global pe baza ponderii apreciat n etapa anterioar. Afacerea studiat se poate gsi n urmtoarele poziii: poziia dominant este generat de o superioritate puternic i poate fi deseori rezultat dintr-un cvasimonopol (situaie relativ rar n sectorul economic privat) sau dintr-un monopol public; poziia puternic este poziia pentru care se pot urma strategii rezultate n urma unei opiuni deliberate, fr o preocupare deosebit fa de reacia concurenilor care poate fi controlat ; poziia favorabil este poziia caracterizat prin posedarea unui numr semnificativ de atuuri, la paritate cu ali concureni, dar i printr-o limitare a libertii de aciune impus de ctre lider; poziia defavorabil este poziia caracterizat prin numrul redus de factori eseniali de succes; poziia slab este poziia n care se supravieuiete dificil i doar datorit bunvoinei"(voluntare sau involuntare) concurenilor. 1 Atractivitatea industriei este diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate, concept ce reprezint o extensie a celui referitor la ciclul de via. Nivelul de maturitate al industriei (poziia n ciclul de via al industriei) este apreciat pe baza urmtorilor descriptoriutilizati in cadrul modelului: 1. ritmul de cretere 2. potenialul industriei de prelucrare a laptelui 3. marimea gamei de produse 4. numrul de concureni 5. stabilitatea cotei de pia 6. comportamente de cumprare 7. uurina de acces n sector 8. tehnologia Pentru fiecare dintre acesti factori am ales anumite caracteristici: 1. ritmul de cretere nul negativ redus < PNB mediu = PNB mare > PNB 2. potenialul industriei de prelucrare a laptelui foarte redus redus important 1. mrimea gamei de produse destul de important important medie / stabilizat n scdere 2. numrul de concureni redus numeroi stabil (in scdere) minim 3. stabilitatea cotei de pia fragmentat n micare
1
Bogdan Bacanu, Management Strategic, Ed. Teora, Bucureti 1997, pag. 216
________________________________________________________________________ __________
173
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
stabil 6. comportamente de cumprare puin cunoscute bine cunoscute n stabilizare stabile 7. uurina de acces la sector redus medie dificil 8. tehnologie puin cunoscut schimbtoare cunoscut Pentru fiecare factor s-a stabilit un punctaj de la 1 la 4 , sas cum este prezentat si in plansa 3.4.1 , din programul informatic elaborat. Centralizarea acestor punctaje si determinarea fazei in care se afla industria este prezentata in plansa3.4.2 . Matricea difereniaz patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via) cu caracteristici competiionale i financiare specifice: demarajul - ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cerere sau substituie un produs existent; creterea - piaa este creat i se dezvolt rapid, fapt ce impune concentrarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei; maturitatea - poziiile sunt stabilite i ctigul unui competitor se realizeaz n detrimentul altuia; decin - pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct, accentul fiind mutat pe strategii de disuasiune. Pentru cele patru niveluri de maturitate (etape ale ciclului de via) descriptorii menionai vor prezenta particularitile din figura urmtoare. Fig. 7.10. Nivel de maturitate Descriptori rat de cretere Demarajul mult mai rapid dect PNB Creterea mai rapid dect PNB Maturitatea egal sau inferioar PNB mbtrnirea cretere slab sau nul sau descretere
n esen n parte satisfctor potenial de satisfctor/ nesatisfctor/ nesatisfctor/ pe ansamblu/ cretere relativ relativ bine cunoscut cunoscut necunoscut cunoscut ngust sau ngust: puine larg: larg: larg dac gama de produse tipuri proliferare raionalizare industria explodeaz" fr reguli numr de maxim/ n stabil sau n generale/deseori minim concureni diminuare diminuare n cretere ________________________________________________________________________ __________
174
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
distribuie a segmentelor de pia ntre concureni stabilitate a segmentelor de pia stabilitate a consumatorilor bariere de intrare tehnologie
fr reguli generale/ deseori foarte fragmentat instabil instabil facile evoluie rapid tehnologie slab cunoscut
concentrare progresiv (sau rapid) stabil n devenire stabil n devenire mai dificile schimbtoare
(Surs: Arthur D. Little) Matricea de 4X5 celule care rezult prin combinarea poziiei competiionale i a nivelului de maturitate sugereaz un anumit comportament pentru fiecare poziie (vezi figura 7 11), cu observaia c pentru zonele extreme (colul stnga sus i colul dreapta jos reeta strategic este relativ clar n timp ce pentru zonele intermediare se recomand o analiz individualizata mai nuanata (vezi figura 7.12.). n final se obine o imagine clar a poziiei i strategiilor financiare de urmat, dat fiind c profitabilitatea unei afaceri crete o dat cu sporirea forei proprii, iar nevoia de investiii crete o dat cu intensificarea ritmului de dezvoltare a industriei (vezi figura 7 13) O buna segmentare se bazeaza pe alegerea unui nivel de agregare corect. Ea nu trebuie s fie nici prea fin nici prea global. Dac este prea fin, conduce la subestimarea partajrii costurilor i a efectelor sinergiei, iar dac este prea global, supreaestimeaz aceiai factori, dar, mai ales, neglijeaz specificitatea competenelor ctigate pe fiecare activitate. Segmentul strategic este rezultatul confruntrii dintre o ofert i o cerere. Tehnologia, structura costurilor, competenele i sinergia sunt factori ce provin din analiza fina a ofertei. Clientela, criteriile de cumprare, distribuia i piata provin din analiza cererii. Dac se privilegiaz cererea, se ajunge la un studiu de tip marketing ce conducerapid la miopie strategic. Dac se privilegiaz cererea, aceasta conduce la agregarea celor dou activiti cu cerere identic n timp ce oferta este foarte diferit1. Privilegierea ofertei conduce firma la opiunea fasonrii propriului segment strategic. Este cazul, mai ales, al firmelor care cred c-i pot construi o ni strategic pe msura lor. Ori, o miz nu exist dect dac cererea corespunztoare exist. Organizarea firmei poate constitiui un handicap major n inventarierea segmentelor strategice. Responsabilul unei uniti oreraionale poate conduce mai
1.
________________________________________________________________________ __________
175
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
multe segmente strategice. i invers, acelai segment strategic cuprinde mai multe uniti operaionale. Defazarea dintre segmentarea strategic i structura organizatoric poate produce confuzii, conflicte i blocaje, afectd identificarea segmentelor i definirea strategiilor coerente. Concurena dintre responsabilii unitilor operaionale poate afecta clarviziunea lor. La aceste dificulti se poate aduga incertitudinea judecilor oamenilor; opiniile si evalurile responsabilil oroperaionali pot fi devergente cnd se pune preblema identificrii concurenilor, msurarea impactului unei activiti asupra alteia sau utilizarea global sau utilizarea global a criteriilor de segmentare. Nu exist o metod infailibil pentru a reui n segmentarea strategic, ci numai un demers iterativ unde rezultatul unei segmentri date este confruntat n permanen cu efectele pe care le produce asupra strategiei. Orice firm trebuie s-i pun dou ntrebri: Care sunt domeniile mele diferite de activitate? Care este valoarea lor?1 n identificarea segmentelor strategice se utilizeaz urmtoarele criterii1: 1. Tipul clientelei. n primul rnd, se deosebesc produsele i/sau serviciile destinate marelui public sau marilor consumatori (tip unitati militare). n continuare, se identific aceleai elemente dup criterii mai pertinente: sex, vrst, categorii socioprofesionale sau stil de via. Acest criteriu este preluat de la segmentarea de tip marketing, dar este utilizat la un nivel de agregare mult superior. 2. Nevoia satisfcut i criteriile de cumprare. Se identific dac produsele activitilor care se compar satisfac aceeai nevoie i, respectiv, dac dou produse corespund acelorai criterii de cumprare. 3. Circuitele de distribuie. Modul de distribuire este adesea un criteriu de segmentare deterninant. Impactul marii distribuiri a revoluionat sectoare oferind posibilitatea negocierii cu cleinetii importanti (IKA gen Metro, Selgros, Carrefour). Aceasta constituie o compenten specific al crei factor-cheie de succes poate fi valorificat n alte domenii de activitate. 4. Concurena. Prezena concurenilor identici n cadrul a dou activiti se afl la originea regruprii ntr-un singur segment strategic. Este cunoscut faptul c un segment strategic nu are valoare dect dac firma este rentabil asigurndu-i specializarea. Dac o activitate comport concureni mai ales specializai i rentabili, ea poate fi considerat ca un segment strategic distinct. 5. Piaa. Fiecare segment strategic reprezint un cmp al luptei concureniale avnd propriile frontiere geografice (piee locale, regionale, naionale sau internaionale). Aceast dimensiune geografic a segmentrii strategice este uneori ignorat, alteori exagerat. Ignorarea sa conduce la subestimarea eforturilor necesare pentru implantarea pe o nou pia. Schimbarea regiunii constituie adesea pentru firma mic o sfidare strategic major care este subevaluat. Excesul conduce al a considera c fiecare spaiu geografic, mai ales fiecare ar constituie un segment strategic distinct. 6. Tehnologia. Aceasta joac un rol din ce n ce mai important n segmentarea strategic. Existena tehnologiilor diferite reprezint adesea o condiie
2. I. Ciobanu, Management Strategic, Ed. Polirom, Iai, 1988, p. 90
Formatted: Indent: Left: 0.38", Hanging: 0.25", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.38" + Tab after: 0.95" + Indent at: 0.95", Tabs: Not at 0.95"
Formatted: Indent: Left: 0.38", Hanging: 0.25", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.38" + Tab after: 0.95" + Indent at: 0.95", Tabs: Not at 0.95"
________________________________________________________________________ __________
176
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
suficient pentru a izola dou segmente. n transformarea plastic, de exemplu injecia i termoformarea permit divizarea industriei n dou segmente distincte corespunztoare celor dou tehologii de producie. De asemenea, producia de unicate sau n serie constituie criterii de segmentare strategic. 7. Structura costurilor. Examinnd structura costurilor a dou activiti, se poate ti dac ele aparin sau nu aceluiai segment strategic. n acest scop este necesar: 7.1. s se dispun de o analiz fin a costurilor pe funcii pentru fiecare activitate; 7.2. s se determine care sunt costurile partajate pe cele dou activiti. Acestea pot viza toate stadiile transformrii, de la materia prim la service-ul post-vnzare. Analiznd separat structura costurilor celor dou activiti apoi structura global obinut adugnd cele dou activiti se identific interesul pentru partajare; 7.3. s se determine prin diferen costurile specifice fiecrei activiti. Aceste costuri afecteaz o singur activitate. Ele dispar dac respectiva activitate este abandonat. Ponderea costurilor partajate i a celor specifice condiioneaz posibilitatea regruprii sau nu a celor dou activiti. Cnd costruile partajate sunt predominate, cel dou activiti aparin aceluiai segment strategic. 8. Competenele ctigate. Fiecare element de cost semnific competene particulare. Unele competene sunt imateriale, altele abstracte, totul un factor-cheie de succes. n mod concret, este cazul practicilor manageriale cum sunt meninerea unui nivel raional de descentralizare i de motivare sau a practicilor comerciale. Puin vizibile n costruri, competenele imateriale sunt evideniate de analiza practicilor firmelor dominante; 9. Sinergia. Acest concept exprim faptul c dou activiti efectuate n comun au o mai bun rentabilitate dect dac sunt efectuate separat. Dou activiti cu o bun sinergie cuprind o mare parte din costurile partajete. n realitate, cu ct acestea sunt mai importante cu att sinergia este mai puternic. Cele dou activiti necesit o bun parte din competenele comune. Sinergia exprim astfel corelaia care exist ntre factorii de succes ai celor dou activiti. Acest criteriu este rareori discontinuu. Sinergia este mai mult sau mai puin puternic, dar ea exist ntotdeauna. Chiar n cazul conglomeratelor distingem o doz de sinergie managerial i financiar. n segmentarea strategic se caut minimizarea sinergiei dintre segmente i nu suprimarea ei total (acesta nefiind posibil). n tabelul de mai jos se prezint toate criteriile segmenttii strategice
Formatted: Indent: Left: 0.38", Hanging: 0.25", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.38" + Tab after: 0.95" + Indent at: 0.95", Tabs: Not at 0.95"
Formatted: Indent: Left: 0.38", Hanging: 0.25", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.38" + Tab after: 0.95" + Indent at: 0.95", Tabs: Not at 0.95"
________________________________________________________________________ __________
177
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Maturitatea industriei
Dominanta
178
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Demaraj
Cretere
Maturitate - aprarea poziiei -cretere rapid -lider prin costuri -nnoire - lider prin costuri -nnoire - focalizare -difereniere - cretere odat cu industria
Declin - aprarea poziiei - focalizare -nnoire - crete odat cu industria -gsete nia - pstreaz nia - meninere - crete odat cu industria - fructificare - restrngere - redresare
- cretere cretere rapid rapid -desprindere - lider prin costur -nnoire - aprarea poziiei -desprindere cretere -difereniere rapid - cretere - urmrire rapid - lider prin costur -difereniere -desprindere -difereniere - focalizare - cretere rapid -difereniere -focalizare - urmrire - crete odat cu industria
-fructificare - meninere - gsete nia - pstreaz nia -nnoire - redresare - difereniere -focalizare - crete odat cu industria - fructificare -fructificare - urmrire -gsete nia pstreaz - redresare nia - restrngere - meninere - gsete nia - redresare - focalizare - crete odat cu industria -redresare - retragere -restrngere - lichidare parial
-retragere
Fig. 7.11.
Deleted:
________________________________________________________________________ __________
179
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Fig.7.12
180
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
7.2.1.3
Natura i vrsta pietei (nou i n cretere, matur, n declin, local sau global),implic, de asemenea, strategii diferite, n scopul lurii n consideraie a caracteristicilor fiecrui stadiu al evoluiei i ndeosebi a condiiilor concureniale din cadrul fiecrui sector (tabelul nr 7.13.) Tabelul nr.7.13 Tipuiri de Caracteristici Strategii adecvate piete
0 1 2
ncheierea perioadei de cretere rapid i nceperea uneia de cretere lent. Structura i regulile concurenei consolidate. Rata redus a produselor/serviciilor noi. Concentrarea preferinelor cumprtorilor asupra mrcilor Mature consacrate. Intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor. Apariia supracapacitilor de producie. Factorii de succes clar conturai. Standardizarea produselor/serviciilor general. Intensificarea competiiei la scar internaional. Reducerea absolut a volumului vnzrilor n cursul unei lungi perioade Rata cresctoare a numrului ieirilor de firme din industrie Existena unor bariere la ieire determinate de natura activelor, n declin nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalitilor pentru neonorarea obligaiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilitii financiare a firmei, reglementrile guvernamentale, obligaiile sociale asumate. Lipsa unei firme dominante pe pia Existena a Fragmentate numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii Concuren puternic
Strategii de lichidare
Programul informatic elaborat prezinta aceasta etapa in plansa 3.5 din anexa, la cre se ajunge fie direct prin accesarea meniului principal sau cu ajutorul sagetilor din fereastra anterioara. Factorii propusi de noi pentru alegerea modelului sunt: 1. Concurenta consolidata 2. Concurenta puternica 3. Lipsa unei firme dominante pe piata 4. Rata redusa de produse noi 5. Concentrarea preferintelor 6. Preocupari de reducere a costurilor 7. Costuri fixe ridicate ________________________________________________________________________ __________ 181
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8. Factori de succes clar conturati 9. Supracapacitati de productie 10. Standardizarea produselor 11. Reducerea absoluta a vanzarilor 12. Rata crescatoare a iesirilor 13. Reducerea credibilitatii financiare a firmei 14. Reglementari guvernamentale 15. Numar mare de IMM 16. Bariere de iesire de natura activelor In functie de bifarea sau nu a acetor factori programul informatic incadreaza industria in una din strategiile prezentate in tabelul 7.14, astfel: Tip Mature n Declin Fragmentate numr criteriu 1-4-5-6-8-9-10 11-12-13-14-16 2-3-7-15
Modelul filierei -n cazul modelului de analiz propus, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei careia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele fieme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate, va insemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la intreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel:
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania)
Deleted:
F1 AMONTE
F2
F3
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold Formatted: Font: Bold Formatted: Centered Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold
Firma
FIRMA
Formatted: Centered Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold Formatted: Font: (Default) Tahoma, Not Bold
AVAL
________________________________________________________________________ __________
182
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Figura Filiera de productie ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (de exemplu panificatie cu prelucrarea laptelui). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura urmtoare).
ntreprinderi
Figura: comportamentul n cadrul filierelor i reelelor1 Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora, definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia. ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale. Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale). Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea exonomic.de exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare.
Formatted: Superscript Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Justified Formatted: Romanian (Romania)
________________________________________________________________________ __________
183
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii necesit anumite materii prime etc. Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri. Spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei. Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect poyitiv nseamn oportunitate, iar dac au un efect negativ reprezint o ameninare. n evaluarea perturbaiilor se impun dou niveluri de analiz: a) originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere
1
Formatted: Font: 10 pt, Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" + Indent at: 2" Formatted: Romanian (Romania)
Deleted: evoluia
Ghe. Carstea (Coord) Analiza Strategica a mediului concurential , Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag 40-41
Perturbaiile aval pot s fie: evoluia cererii; evoluia preurilor; evoluiacaracteristicilor produselor etc. Perturbaiile amonte pot s fie: evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.); evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare); evoluiacondiiilor de aprovizionare (risc, calitate, etc.) b) modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei. Prin putere n cadrul reelei nelegem capacitatea unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier. n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c: puterea nu este repartizat egal ntre membrii fielierei; existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de perturbaii. Existena unui centru de putere poate s fie rezultatul: gradului de concentrare relativ; De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare (Hochland) poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin : volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune. mrimii firmei; posibilitilor de a controla intrarile i ieirile; O firm care dispune de o reea de distribuie proprie (Prodlacta) poate s controleze mai bine vnzrile en-detail, fa de situaia n care ar exista un intermediar ntre productor i detailiti.1 existenei (absenei) fenomenului de substituie; ________________________________________________________________________ __________
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at: 1.5" Formatted: Justified
Deleted: n ceea ce privete
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Justified, Indent: First line: 0.5" Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Justified Formatted: Justified, Bulleted + Level: 4 + Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" + Indent at: 2" Formatted: Justified, Indent: Left: 0.25" Formatted: Romanian (Romania)
Deleted: jj
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Justified, Bulleted + Level: 4 + Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" + Indent at: 2" Formatted: Bulleted + Level: 4 + Aligned at: 1.75" + Tab after: 2" + Indent at: 2"
Deleted: rp
Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Superscript Formatted: Romanian (Romania) Formatted: Romanian (Romania)
184
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii:
1 Ghe Carstea Abordari moderne in economia si managementul orgganizatiei, Ed.Economica Bucuresti2003 vol 2, pag
Formatted: Font: 9 pt
DOMINAREA
puternic
Dependen defavorabil
Dependen favorabil
Formatted: Centered
redus
Formatted: Centered
PERFORMANTELE Sursa Bidaut Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri: Ce ateapt filierele? Ce ateapt reeaua? Ce ateapt reelele concureniale? Sunt necesare schimri i n ce constau acestea? Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei? Pornin de la condideratiile prezentate, in cadrul modelului propunem ca activitatea intreprinderii de prelucrare a laptelui sa fie apreciata pe baza urmatoarelor criterii : A . Pentru analiza gradului de integrare n amonte criteriile propuse sunt urmatoarele: Sistem centralizat de achiziii de la particulari CU puncte de colectare proprii Sistem centralizat de achiziii de la particulari FARA puncte de colectare proprii Ferme de producii proprii Parc auto propreiu de transport lapte / materie prim Externalizarea activitii de transport lapte / materie prim Externalizarea deactivitii de aprovizionare Externalizarea activitii de reparaii ________________________________________________________________________ __________
Formatted: Centered
Deleted: Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.)
185
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold Formatted: Normal Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold, Spanish (Spain-Modern Sort) Formatted: Font: (Default) Tahoma, Bold, Spanish (Spain-Modern Sort) Formatted: Font: (Default) Tahoma, Spanish (Spain-Modern Sort)
B. In cazul analizaei gradului de integrare n aval setul de criterii este: Reea proprie de distribuie Externalizarea distribuiei prin firma specializate Combinarea punctelor 1 si 2 Distribuie mixt (mag. Proprii, firme distribuie, K account clients) Parc auto propriu pentru distribuie Parc auto nchiriat / externalizare transport Fiecarui criteri i s-a acordat in functie de importanta considerata de noi un numar de puncte de la 5 la 2 (cel mai bun cel mai slab ) asa cum reiese si din plansa 3.5 a programului informatic 7.2.2 Analiza diagnostic
7.2.2.1 Definirea i caracteristicile diagnosticrii n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Astfel, profesorul Ovidiu Nicolescu1 consider c "diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare ". ntr-o alt lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional2 diagnosticarea este considerat "un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite intervenii. Profesorii Eugen Burdu i Armenia Androniceanu3, n lucrarea "Managementul schimbrii", definesc diagnosticarea ca fiind "o investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare". Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici4: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia
1 2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic 1999. T. G. Cummings,'* Organization Development & Changes'\ South-Western Coliege Publishing, ITP Company, 1997. 3 E. Burdu, A. Androniceanu, "Managementul schimbrii", Editura Economic, Bucureti, 2000 4 I. Verboncu, I. Popa, "Diagnosticarea firmei - teorie i aplicaii", Editura Tehnic, Bucureti, 2001
________________________________________________________________________ __________
186
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i); caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. - abordate de acestea; abordarea cauzal a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de "soluii" (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente nr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi. 7.2.2.2 Tipologia studiilor de diagnosticare Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate n tabelul urmtor. Tabelul nr. Criteriul de Tipuri de Caracteristici clasificare diagnosticri -se refer la firm n ansamblul su -prefaeaz demersuri Global strategico-tactice de anvergur - antreneaz resurse variate Sfera de - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i cuprindere structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii Parial globale -urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte -realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei Poziia investigate - grad superior de fundamentare a punctelor Autodiagnosticare elaboratorilor forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate Diagnosticare grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai propriu-zis puin riguroas a punctelor forte, slabe i recomandrilor
________________________________________________________________________ __________
187
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
-realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate -posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorifcabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste -are caracter predominant postoperative - se refer la Diagnosticare de rezultatele obinute ntr-o perioad precedent rezultate (de evideniz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea sntate) de sntate a firmei Diagnosticare de - evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului Obiectivele viabilitate atest capacitatea de redresare a firmei urmrite1 - abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme Diagnosticare de - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i ambian alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional Diagnosticare de - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor este o evaluare sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus ( Sursa: I. Verboncu, Diagnosticarea firmei - teorie i aplicaie", Editura Tehnic, Bucureti, 2000) Diagnosticare mixt (eterogen) Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal. O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 6 etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: A. documentarea preliminar B. identificarea simptomelor semnificative C. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte D. evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe E. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei F. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenailului de viabilitate A. Documentarea preliminar Acesta etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: A.1. Succint prezentare a societii comerciale sau a regiei autonome, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni .a. A.2. Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
________________________________________________________________________ __________
188
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii. Domeniul financiar Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume: a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc. b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri: de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant; economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan i /sau ale conturilor de rezultate i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat - sub aspectul relevanei - prin intermediul indicatorilor absolui. Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective: static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta; dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare; comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei etc), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau contra-performanele ntreprinderii n raport cu acestea. Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: Interviul Chestionarul Observarea direct Studiul documentelor informaionale Fiele de (auto)evaluare Tehnica ORTID
189
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
1.Indicatori de profitabilitate Profit Brut Rata rentabilitii comerciale = Profit Brut /Cifra afaceri Rata rentabilitii costurilor = Profit Brut /Total cheltuieli Rentabilitatea activelor = Profit Brut /Total active Rentabilitatea financiar a capitalului propriu = Profit Net /Capital propriu Rata rentabilitii capitalului social = Profit Net /Capital social Randamentul aciunilor = Dividende / Aciune Valoare aciune 2.Indicatori privind creanele i datoriile Perioada de recuperare a creanelor (Creane x 365) /Cifra afaceri Gradul de ndatorare Datorii totale /Total active Perioada de rambursare a datoriilor =(Obligaii de plata x 365) /Cifra de afaceri Rata creanelor Creane Total /Active Rata de ndatorare global Datorii totale /Total pasive 3.Indicatori ai echilibrului financiar Rata lichiditii generale Active circulante /Datorii pe termen scurt Rata lichiditii imediate Disponibiliti /Datorii pe termen scurt Rata autonomiei financiare Capital propriu /Total pasive 4.Indicatori privind imobilizrile de capital Rata activelor imobilizate Active imobilizate /Total active Rata activelor corporale Imobilizri corporale /Total Active Rata activelor circulante Active circulante /Total Active
7.2.2.4 Analiza resurselor tehnice de producie Aceasta analiza are la baza 3 categorii de indicatori : A. Analiza strii i eficienei activelor imobilizate B. Analiza stocurilor C. Analiza capacitii de producie Acesti indicatori prezentati in continuare sunt vizulalizati si in ecranul 3.6 a programului : A. Analiza strii i eficienei activelor imobilizate Grad de uzur al activelor imobilizate Coeficient de nnoire al activelor imobilizate active imobilizate Amortizare /Valoare de inventar Valoare investiie Valoarea medie
Eficiena utilizrii activelor imobilizate n funcie de: Cifra de afaceri Cifra de afaceri /Valoare active imobilizate Profitul net Profit Net /Valoare active imobilizate B. Analiza stocurilor Durata medie de rotaie a stocurilor =(Stoc mediu x 365) /Cost producie mrfuri Rotaia stocurilor = (Cifra de afaceri x 365) /(Total Stoc - facturi nencasate) ________________________________________________________________________ __________ 190
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Rotaia stocurilor = Stocuri / Total Active C. Analiza capacitii de producie Gradul de folosire a fondului de timp maxim disponibil = Timp lucrtor /Timp max. lucru Gradul de folosire a timpului disponibil = Timp lucrtor /Timp calendaristic Gradul de utilizare a capacitii de producie = Producie realizat /Producie maxim
Pentru aceasrta analiza am considerat ca fiind relevanti urmatorii indicatori: Venituri din vnzri Cota de pia a firmei Nivelul cheltuielilor costurilor cu calitatea la 1000 lei cifra de afaceri Nivelul cheltuielilor costurilor cu promovarea produselor la 1000 lei cifra de afaceri Nivelul cheltuielilor de distribuie la 1000 lei cifra de afaceri Nivelul cheltuielilor pentru studii de piaa la 1000 lei cifra de afaceri
________________________________________________________________________ __________
191
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Eficiena cheltuielilor cu salariile este un idicator important ce se determina ca raport intre fondul de salarii si cifra de afaceri. Deasemenea este important sa se verifice corelatiile de baza. Astfel se va analiza: Coeficientul corelaie productivitate /salarii si indice cretere a salariilor comparativ cu indicele de cretere a produciei. Factorul uman este factorul cheie al activitii i performanelor unei ntreprinderi.
INTERNE
EXTERNE
CONVERGENE
Conjunctura economic Piaa mucii Nivel tehnologic Organizarea sindical Cadrul familial Cultur i sistem de valori
Calificarea, policalificarea Specializarea Vechimea n munc Experiena andterioar Vrst, sex Naionalitate Poziie ierarhic
Comportamentul
Atitudinea fa de munc Concordana cu obiectivele firmei Coeziunea personalului Absenteismul Mobilitatea (circulaia i fluctuaia) Conflictele de munc
________________________________________________________________________ __________
Rezultatele tehnico-economice
Rezultatele financiare
Imaginea
192
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
7.2.3
Pentru analiza mediului concurential in cadrul modelului am ales Matricea/ Modelui Mc. Kinsey . Pentru aceasta sau stabilit urmatoarele domenii de activitate strategica: DAS DAS DAS DAS DAS DAS 1= Lapte de consum 2= Iaurt + produse lactate 3= Unt 4=Branzeturi+smantana 5=Inghetata 6=Lapte praf Acordarea punctajului < 1 = Slab 13 = Mediu >3 = Forte
Pentru evaluarea valorii DAS s-au folosit urmatoarele criterii de atractivitate cupondere relativa aferente: Intensitate concurenial 0.25 Procent de cretere a pieei 0.25 Puterea de negociere a clienilor 0.2 Posibiliti de inovare 0.15 Reglementari guvernamentale 0.15 Factorii de cheie succes au ponderile : 1 Destul de importani 2 Importani 3 Foarte Importani Scala de apreciere
1
________________________________________________________________________ __________
193
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
DAS 2 = IAURT SI PRODUSE LACTATE 1. calitatea produselor 3 2. oferta unei game largi 2 3. imagine marc 2 4. calitate ambalaj 1 5. preul produsului 2
3 3 2
DAS 4 = BRANZETURI SI SMANTANA 1. calitatea produsului 3 2. oferta unei game largi 2 3. imagine marc 1 4. calitate ambalaj 1 5. preul produsului 2 DAS 5 = NGHETAT 1. calitatea produsului 2. imagine marc 3. preul DAS 6 = LAPTE PRAF 4. calitatea produsului 5. preul produsului 6. calitate ambalaj 4. imagine marc 3 2 1 3 2 1 2
________________________________________________________________________ __________
194
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: A) Modelul ALTMAN (dezvoltat de Edward I. Altman i utilizat n SUA) pune accent pe cinci criterii de performan economic: gradul de flexibiltate al firmei posibilitatea finanrii activelor din profit capacitatea firmei de a obine profit gradul de ndatorare randamentul activelor
(X2 = profit net reinvestit /total active) (X3 =profit brut /total active)
Fiecare din acetia primete o "not" de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1- 1,20 X2 - l,40 X3 - 3,30 X4 - 0,60 X5 - 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2+ 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: Z < 1,8 - firma este ameninat puternic cu falimentul 1,8 < Z < 3 - firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific "zonele" deficitare i intervine Z > 3 - este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile.
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
< 1,8 Faliment apropiat 1.83 Firma are dificulti >3 Firma este stabila cu activitate profitabila B) Matricea de evaluare a factorilor inetrni Pentru evaluarea potenialului ntreprinderii este necesar s se aboreze patru domenii de analiz. 1. Capacitatea comercial a ntreprinderii. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului ntreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional. 2. Capacitatea financiar a ntreprinderii. n legtur cu acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. 3. Capacitatea comercial a ntreprinderii. Cele mai importante aspecte urmrite n cadru acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia ntreprinderii n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori. 4. Capacitatea productiv a ntreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimeaa capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei etc. Evaluarea potenialului ntreprinderii presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat medie sau sczut. Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivel sau de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slabiciune major, slbiciune minor i factor neutru. Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii ntreprinderii i a performanelor sale economice. Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate i slbiciunile minore care n anumite condiii conjuncturale cu ________________________________________________________________________ __________
196
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor asupra situaiei economicofinanciare a ntreprinderii analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. Pentru diagnosticarea potenialului ntreprinderii n literatura de specialitate se recomanda folosirea matriciei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare fator de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan Ki i a unei note Ni de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora i s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial sau pe funciuni ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar-contabil i pe ansamblul acestora. Calcului acestui indicator se face cu relaia:
Ki = 1
i =1
n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic i al fiecrei funciuni, trecum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare: PGIF 1. ntre 1 i 2 a) ntre 1 i 1,5 b) ntre 1,5 i 2 2. ntre 2 i 3 a) ntre 2 i 2,5 b) ntre 2,5 i 3 3. ntre 3 i 4 a) ntre 3 i 3,5 b) ntre 3,5 i 4 Potenialul ntreprinderii sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare
Formatted: Indent: Hanging: 0.5", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.25" + Tab after: 0.5" + Indent at: 0.5", Tabs: 0.2", List tab + Not at 0.25" + 0.5"
Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara ntreprindrii, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz ntreprinderea i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi ntreprinderii se pot grupa n dou mari categorii. n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul ntreprinderii). Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, ________________________________________________________________________ __________
197
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona i ara n care se afl ntreprinderea analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului ntreprinderii presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional. Specialitii n viitotorologie John Naisbitt i Patricia Aburdene au identificat aa numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice i tehnologice care se cristalizeaz lent i odat nrdcinate, ele i exercit influena asupra noastr pe o durat mai lung ntre apte i zece ani, sau chiar mai mult. Ele susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta, exercit o influen semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i desfoar activitatea pe plan naional sau multinaional. n lucrrile lor intitulate Megatendine, aprute n 1982 i 1990 (versiunile romneti n 1989 i 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt i Patricia Aburdene prezint cte 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv 90 ai acestui decol i precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s influeneze elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor. n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei ntreprinderii exercit factorii din mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul ntreprinderii. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat ntreprinderea analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, piaa financiar, etc). n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt: pe de o parte concurenii, barierele de intreare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz ntreprinderea, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (en-grosisti i detailiti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele ntreprinderii analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar. Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definit printr-o mprejurare specific acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea ntreprinderii, provoaca rezultate favorabile n activitatea ei. Ocaziile pot aprea n diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice, etc ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raprt cu cele curente. Ocaziile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit ________________________________________________________________________ __________
198
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
alternativ strategic a ntrepirnderii, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung. Probabilitatea de succes n activitatea ntreprinderii ca urmare a valorificrii unei ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale: - msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz potenialul ntreprindrii analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv; - raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate fa de cei care definesc potenialul ntreprinderilor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor (oportunitilor) mediului pentru gruparea acestora n funie de cele dou creiterii de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut(). Probabilitate de succes Grad de atractivitate R 1 3 S 2 4 R ridicat() S sczut()
R S
Pentru fiecare domeniu de abaliza am propus urmatoarele criterii de evaluare si punctaje: DOMENIUL MANAGERIAL/RESURSE UMANE Imaginea de marc 0.4 Utilizarea analizei i planificrii strategice 0.10 Utilizarea metodelor de previziune i evaluare a mediului 0.07 Viteza de rspuns la modificarea condiiilor 0.03 Flexibilitatea structurii organizatorice 0.05 Preocuparea pentru angajai 0.09 Orientarea antreprenoriala 0.05 Capacitatea de a atrage i pstra oameni creativi0.08 Mobilitatea salariailor 0.05 Nivelul productivitii muncii 0.05 Nivelul de cointeresare oferit 0.03
DOMENIUL FINANCIAR
Accesul la capital 0.4 Profitul 0.10 Lichiditatea, fonduri interne disponibile 0.10 Stabilitatea financiar 0.07 Abilitate n stabilirea preurilor 0.05 Investiii de capital, capacitatea de a satisface cererea0.06 Stabilitatea costurilor 0.7 Perioada de recuperare a creanelor 0.9 Elasticitatea cererii n raport cu pretul 0.3
________________________________________________________________________ __________
199
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
DOMENIUL COMERCIAL
Calitatea produselor 0.4 Loialitatea i satisfacerea clienilor 0.10 Cota de pia 0.07 Costuri de vnzare i distribuie mici 0.03 Studii de marketing 0.05 Investiii n cercetare pentru dezvoltarea de noi produse0.09 Agresivitate n competitie 0.07 Avantaje rezultate din potenialul crescut al pietii0.09 Cheltuieli de promovare i publicitate 0.07 Clieni multi 0.03
DOMENIUL PRODUCIE
Capacitatea de producie 0.4 Utilizarea resurselor 0.1 Nivelul tehnologiei utilizate pentru fabricarea produselor 0.07 Capacitatea de inovare 0.03 Eficienta produciei 0.05 Valoarea adugat a produsului 0.09 Valoarea muncii n produsul finit 0.05 Grad de utilizare n amonte 0.08 Noutatea utilajelor si echipamentelor 0.05 Grad de integrare in aval 0.05 Gradul de cooperare 0.03 Centralizarea acestora este prezentata in tabelul urmator: Domeniul nivel de evaluare coeficient de importanta MANAGERIAL 2.78 0.200 2.66 0.350 FINANCIAR COMERCIAL 2.80 0.300 PRODUCTIE 3.35 0.150 TOTAL 1.000 punctaj 0.5560 0.9310 0.8400 0.5025 2.8295
Nivelul de evaluare utilizat in cadrul modelului este : FOARTE SCAZUT 1...1,6 SCAZUT 1,62,2 MEDIU 2,22,8 RIDICAT 2,83,4 FOARTE RIDICAT 3,44 C ) MFE extern Pentru incadrarea firmei procesatoare de lapte materie prima am ales urmatoarele criterii de evaluare , fiecare criteriu primind cate un punctaj, total 1 : Intensificarea competiiei 0.17 Viteza de raspuns la modificarea conditiilor 0.13 Adaptarea la noile tehnologii 0.10 ________________________________________________________________________ __________
200
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Diversificarea produciei de ctre competitori Creterea ratei dobnzii Scderea veniturilor consumatorilor Accesul la canalele de distribuie Loialitatea clienilor Politica guvernamental Ritmul de cretere al industriei
7.3 Avantajele i limitele modelului Utilitatea modelului de management propus este determinat de avantajele pe care le prezint, dintre care cel mai important rezid n faptul c permite mbuntirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabila a competitiviti; constituie abordarea managerial cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu. Firmele care opereaz n domeniile cu turbulen accentuat adopt managementul strategic sub presiunea acestor schimbri i a nevoii de a le rspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului i a celor inovative pentru fructificarea oportunitilor ivite i dobndirea avantajului competitiv. Modelul de management strategic determin, astfel, manageri s gndeasc precumpnitor n termeni strategici, s fie contieni de schimbrile mediului lor de aciune, s devin proactivi pentru "construirea" viitorului dorit. ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului ntreprinderii i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere ale organizaiei, mai ales al celor cu rol determinant n orientarea activitii acesteia asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care acioneaz ntreprinderile, determinnd o atitudine ofensiv i proactiv (i nu doar reactiv i defensiv) fa de schimbare, prin fructificarea oportunitilor i diminuarea incertitudinilor i riscurilor contribuie la nelegerea mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora, prin crearea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a resurselor, innd cont de obiectivele prioritare ale organizaiei Prin formularea unor strategii explicite se asigur: - micorarea entropiei sistemului productiv, - creterea motivaiei angajailor, - reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens, - crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor ntreprinderilor, - creterea a potenialului economiilor naionale avnd ca surs i premis performanele ntreprinderilor din ramura de activitate. ________________________________________________________________________ __________
201
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Analiza trsturilor caracteristice n ceea ce privete conducerea, sistemului dominant de valori, orientarea precumpnitoare, raporturile cu piaa, sensibilitatea la nou, capacitatea previzional etc., ale firmelor performante i slab performante prezentate n tabelul urmtor relev c cea mai mare parte a lor se nscriu n sfera filozofiei, coordonatelor definitorii i direciilor prioritare de aciune specifice managementului strategic. Caracteristicile firmelor performante (A) comparativ cu cele ale firmelor slab performante Tabelul 7.3.1 (A) (B) Viziune bine conturat a conducerii superioare a firmei cu privire la direcia de urmat i la obiectivele activitii viitoare, gndire constant prospectiv, predominana preocuprilor privind viitorul n detrimentul celor consacrate activitii curente. Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce privete relaiile cu clienii (de la care se obin cele mai preioase idei), anticiparea tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor oportuniti, capacitatea de reacie rapid pentru fructificarea eficient a acestora, abordarea inovativ a problemelor. Orientarea prioritar a conducerii firmei spre obinerea avantajului competitiv, vzut ca element cheie al creterii profitabilitii i al dobndirii unei poziii stabile a firmei pe termen lung. Existena unui plan de aciune strategic care urmrete obinerea unor performane economico-financiare superioare i a unei poziii competitive solide. Management prin rezultate, bazat pe relaia strns performane individuale recompens individual. Implicarea nemijlocit i profund a conducerii firmei n crearea condiiilor interne necesare aplicrii cu succes a strategiei stabilite, n implementarea acesteia i n controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectiv. Managerii au un pronunat spirit ntreprenorial, sunt adevrai gnditori strategici" concentrai asupra problemelor satisfacerii cerinelor Atenia excesiv dat de conducerea superioar a firmei detaliilor gestiunii curente a afacerilor firmei, lipsa gndirii prospective, strategice a acesteia.
Deleted:
Slab receptivitate a managerilor n ceea ce privete nevoile clienilor, atitudine "reactiv" la tendinele pieei i nu "proactiv" de determinare a acestor tendine, abordare tradiional, pe cile obinuite, a problemelor, lips de ndrzneal n ncercarea noilor idei din teama de a nu grei. Capacitate managerial redus de "pilotare" adecvat a firmei pentru dobndirea avantajului competitiv, de angajare pe ci care s permit nfruntarea cu succes a concurenilor, n condiiile absenei unui plan strategic pregtit temeinic i aplicat cu fermitate. Management deficitar pe planul rezultatelor individuale i al performanelor firmei, lipsa relaiei adecvate rezultate recompense. Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la edine, respectrii procedurilor administrative, fr preocupare pentru aplicarea organizat, sistematic, a unui plan strategic. Managerii nu au capacitate de gndire strategic, sunt prizonierii problemelor curente, se concentrez n demersurile lor asupra rezolvrii problemelor interne
________________________________________________________________________ __________
202
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
clienilor, valorificrii noilor oportuniti, ale firmei, acord insuficient atenie consolidrii avantajului competitiv, au celor privind mediul exterior de aciune. capacitatea de a formula, pentru rezolvarea acestor probleme, un plan strategic coerent. ( Sursa: C. Russu, Managrement strategic, Editura AII Beck, Bucureti, 1999) n pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezint i unele limite: adeseori, activitile legate de formularea modelului, solicitnd un mare consum de timp, se pot realiza n detrimentul altor responsabiliti din cadrul ntreprinderii; dac cei ce particip la formularea modelului nu sunt implicai i n implementarea acestuia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie; uneori, cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice adoptate sau frustrai de unele sperane inaccesibile lor, ceea ce poate determina o anumit rezisten la schimbare, mai ales n cazul n care managerii nu acord suficient atenie acestor aspecte.
Capitolul 8 Analiza dignostic a S.C. Prodlacta S.A. 8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A. 8.1.1 Date de identificare 8.1.2 Scurt istoric 8.1.3 Obiectul principal de activitate al societii 8.1.4 Forma de proprietate 8.1.5 Cifra de afaceri 8.1.6 Rezultatul exerciiului 8.2 Diagnosticarea de ansamblu a SC PRODLACTA S.A. 8.2.1 Diagnosticarea managerial 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management al S.C. PRODLACTA S.A. A. Subsistemul metodologic B. Subsistemul decizional C. Subsistemul informaional D. Subsistemul organizatoric 8.2.1.2 Analiza viabilitii manageriale 8.2.1.2.5 Analiza subsistemului metodologic ________________________________________________________________________ __________
203
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.2.1.2.6 Analiza subsistemului decizional 8.2.1.2.7 Analiza subsistemului informaional 8.2.1.2.8 Analiza subsistemului organizatoric 8.2.2. Diagnosticarea comercial 8.2.2.1 Aspecte economice ale activitii comerciale 8.2.2.1.1Analiza stocurilor 8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utiliti 8.2.2.3 Prezentarea principalilor concureni 8.2.2.4. Marketing A. Produsele B. Preturile C. Promovarea D. Distribuia 8.2.2.5. Asigurarea calitii si proteciei mediului 7.3.1 Diagnosticarea activitii de producie 8.2.3.1 Prezentarea facilitailor de producie 8.2.3.2 Resurse de materie prim 8.2.3.3 Producie complementar 7.3.2 Diagnosticarea resurselor umane 8.2.4.1 Determinarea i planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea i selecia personalului 8.2.4.3 ncadrarea personalului 8.2.4.4 Pregtirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea 8.3. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte 8.4. Identificarea cauzal a principalelor puncte slabe 8.5 Formularea recomandrilor 8.6 Principalele oportuniti i ameninri 8.6.1 Oportuniti 8.6.2 Ameninri 8.1 Prezentarea S.C. Prodlacta S.A. 8.1.1.Date de identificare Adresa: Str. Ecaterina Teodoroiu, nr. 5, Braov, jud. Braov Telefon: 0268 441050 Fax: 0268 441952 Nr. nregistrare R.C. : J 08/67/1991 CF: R 1112568 8.1.2. Scurt istoric
________________________________________________________________________ __________
204
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpr imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 i pune bazele fabricii de procesare a laptelui, Lptria lui Jensen (Jensenischen Molkerei), prima din rile Romne. 1902 lptria mpreun cu datoriile i proprietile sale este preluat de ctre cooperativa de producie a laptelui, cunoscut sub denumirea de Molkerei Genossenschaft 1910 este ales un nou preedinte, n persoana lui Dr. Alfred Toush 1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19 1926 se vinde cldirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 i se construiete pe locul rmas din curte o fabric mai mic, dar dotat modern (n care astzi funcioneaz unitatea 2) - se deschide i un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4 1931 compania se nregistreaz la Registrul Comerului sub numrul 2836 sub conducerea lui Haltrich Josef 1934 se deschide primul magazin n Bucureti n strada Cmpineanu nr. 9 1935 se deschide un al doilea magazin n Bucureti pe strada Basarabia nr.9 - se nfiineaz noi centre de colectare Prejmer 1948 este naionalizat i trecut n proprietatea statului sub numele de Romlacta SA - se deschide un nou magazin n Braov pe strada lung nr. 24 1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaz sub numele de ntreprinderea de Colectare i Industrializare a Laptelui Braov - se construiete noua fabric n str. Atanasiu nr.2 (actual Ecaterina Teodoroiu 5) n care funcioneaz pn n 1982. 1980 se nchide pn n 1998 fabrica din Moeciu 1982 se dezafecteaz fabrica veche i se pun n funciune n noua cldire noi linii tehnologice 1990 27 decembrie ICIL Braov se reorganizeaz n baza legii 31/1990 n societate comercial cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA 1995 se privatizeaz prin metoda MEBO 8.1.3. Obiectul principal de activitate al societii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui i a produselor lactate. Principalele produse oferite de societate sunt: - laptele de consum - produsele lactate proaspete - untul - brnzeturile - ngheata - produse complemetare (maionez, crem de cacao, crem de brnz i de unt) 8.1.4. Forma de proprietate, n urma procesului de privatizare declanat in anul 1994, prin metoda MEBO, structura acionariatului in luna august 2004 este urmtoarea: o PAS PRODLACTA 51,0078 % o Ali acionari 48,9927 % ________________________________________________________________________ __________
205
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.1.5 Cifra de afaceri Cifra de afaceri a nregistrat in ultimii ani un trend ascendent, chiar daca in ultimul an creterea a fost redusa: anul t-2 377.029.491 anul t-1: 435.242.815 anul t : 425.846.437 8.1.6. Rezultatul exerciiului anul t-2 24.866.420 anul t-1: 14.520.320 anul t : 2.171.299
8.1.7 Dividendele acordate de societate Dup cum se poate observa si din tabelul urmtor scderea profitului net in ultimii ani a avut ca efect si plata unor dividende reduse ctre acionarii societatii: Anul Dividende total (mii lei) Data AGA Dividende pe aciune (persoane fizice/juridice) t-3 t-2 t-1 t 1.403.087 1.342.074 1.270.904 915.051 03/09 03/08 03/05 03/06 131/124 125/119 119/113 86/81
8.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. PRODLACTA S.A. 8.2.1 Diagnosticarea managerial 8.2.1.1. Prezentarea sistemului de management a societii Sistemul de management este o component decisiv pentru funcionalitatea i performanele unei firme. n aceast faz evideniem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ale subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaional i organizatoric. A. Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente, manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Acesta evideniaz, la S.C. PRODLACTA S.A., urmtoarele aspecte mai importante: a) n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea ________________________________________________________________________ __________ 206
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
unor metode sau tehnici de management respect doar ntr-o mic msur cerinele de baz ale tiinei managementului. Afirmaia se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz o metodologie riguroas, ceea ce se reflect nefavorabil n eficacitatea i eficiena managementului. B. Subsistemul decizional Din informaiile furnizate este evideniat faptul c organismele participative de management i exercit atribuiile, competenele i responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe diferite nivele ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n funcie de situaia existent. Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale firmei, precum ROF-uI, fiele de post etc. C. Subsistemul informaional Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte importante. Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente. n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele situaii informaionale mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul societii.
Tabel nr.8.2.1 Destinatar Director general Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere Director general Director Director general Director economic Director economic Serv.-Resurse umane Serv. Contabilitate Casa Judeean de Asigurri de Sntate Periodicitate bilunar
1.
2 3
Situaia cu privire la pli i ncasri cu CEC-uri, ordine de plat, numerar Situaia facturilor furnizorilor neachitai Situaia cheltuielilor cu salariile Recapitulaie general salarii Registru Jurnal Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de sntate
Zilnic bilunar Lunar sau de cte ori este Lunar Lunar Lunar
4 5 6 7
________________________________________________________________________ __________
207
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8 9 10 11
Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de omaj Declaraie privind contribuia la asigurrile sociale de stat Declaraia 100 Decont lunar TVA (declaraia 300) Declaraia privind fondul de mediu
Agenia Judeean de ocupare a forei de munc Braov Casa Judeean de Pensii Braov Agenia Judeean de administrare fiscal Agenia Naional de Mediu
Emitent Contabilitate
Tabel nr.8.2.2 Periodicitate Lunar Zilnic Bilunar (pe 15 i 30 ale fiecrei luni) Tabel nr.8.2.3 Periodicitate Lunar Lunar Lunar Anual
Situaia facturilor care se ncaseaz cu Serviciul comercial CEC Situaia prezentrii la lucru a personalului societii prin foaia colectiv de prezen Seciile i serviciile din cadrul societii
Denumire document trimis Balana de verificare Fie de cont Pontaj Situaie privind procentele de stabilire a cheltuielilor indirecte de secie i regie general pentru stabilirea preului de cost Copie balan de mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale i produse finite Liste inventar
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.
Selecii / Servicii
Lunar
Contabilitate Anual Bilan, Raport de Gestiune, Raport CNVM Comisia Naional Anual Semestrial de Valori Mobiliare Administraia 8. Bilan, Raport de Gestiune, Financiar Semestrial Raportul cenzorilor Registrul 9. Adrese privind ntocmirea unor situaii Agenia Judeean Dup caz de administrare diverse 10. Declaraii pentru stabilirea impozitelor i Primria Braov Anual taxelor locale 11. Raportare statistic AG - Chestionar Institutul Naional de Anual general Statistic i Studii 12. Raportari statistice Alte instituii Cnd este cazul
________________________________________________________________________ __________
208
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Nr.cr 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Denumire documente primite NIR Avize expediie Proces verbal de punere n funciune Documentaie de import utilaje, materiale etc. Jurnale Note contabile Antecalculaii pre - diveri beneficiari List preuri valabile dup o anumit dat Raportarea produciei marfa realizat Proces verbal de casare a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar Situaia consumului de materii prime i materiale Balane materiale Liste inventar Note de predare Centralizator marf facturat Centralizator diferente marfa facturat Situaia stocului de produse finite Situaii diverse
Emitent Aprovizionare Aprovizionare Producie Serviciul comercial Financiar Financiar Financiar Financiar Financiar Producie, Financiar Contabilitate, Gestiune Contabilitate Contabilitate Comercial Contabilitate Contabilitate Contabilitate Resurse umane
Tabel 8.2.4 Periodicitate Zilnic Zilnic Lunar Lunar Lunar Lunar Sptmnal Dup caz Lunar Dup caz Lunar Lunar Anual Zilnic Lunar Lunar Lunar Dup caz
b) Mijloace de tratare a informaiilor SC Prodlacta SA dispune de 40 de calculatoare ce sunt legate n reea, ct i de un numr suficient de mare de imprimante, matriceale i cu jet de cerneal. c) Principalele aplicaii informatice sunt: - HAMOR SOFT - CONTABILITATE - GESTIUNE - RESURSE UMANE - LEGE 4 ( Program legislativ utilizat de Consilierii societii) -WORD, FOXPRO, EXCEL Aspectele prezentate se regsesc n parte evideniate n Regulamentul de Organizare i Funcionare, n care sunt precizate pe lng atribuiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaii a acestora cu alte componente organizatorice i lista documentelor ce se ntocmesc de ctre colectivul respectiv. ________________________________________________________________________ __________
209
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Pentru caracterizarea subsistemului informaional au fost valorificate i informaiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior i cele obinute n desfurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice. D. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete ntro firm sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. a) n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii - comercial, cercetare-dezvoltare, producie, personal i financiar-contabil, i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcm faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici ns, aceste competene i responsabiliti nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. n acest mod ocupantul unui post nu poate s cunoasc toate elementele ce-i compun postul. Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual, se regsesc n: Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior). fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor. b) Organizarea structural necesit evidenierea: componentelor structural organizatorice gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele: organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional numrul de niveluri ierarhice este 6 fiind relativ mare, avnd n vedere caracteristicile firmei; ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: - directorul general 9 - directorul de producie -6 - directorul economic -7 - directorul comercial -7
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
________________________________________________________________________ __________
210
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul firmei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. 8.2.1.2 Analiza viabilitii manageriale 8.2.1.2.1 Analiza subsistemului metodologic La nivelul S.C. PRODLACTA S.A. i al unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale. Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, dup cum urmeaz: a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate n practica diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o component a funciei de control-evaluare, realizat individual de ctre fiecare conductor i/sau colectiv de diagnosticare, n general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt cu probleme ; edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des ntlnite tipuri de edine sunt cele decizionale, de informare i eterogene. delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu ; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli. b) Operaionalizarea metodologic a acestor sisteme, metode i tehnici de management este, de asemenea, deficitar, n sensul c nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficien. dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei: - tactice 90%) - cu intervale ce nu depesc dect ocazional 1 an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei. Se remarc ponderea redus a deciziilor strategice (10%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii managementului de nivel superior, pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii ntreprinderii. dup frecvena adoptrii: unice (10%) aleatoare (70%) periodice (20%) c) Din punct de vedere al calitii deciziilor: menionm faptul c nu se regsesc, parial, o serie de cerine de raionalitate ce dau consisten i funcionalitate deciziilor adoptate: ________________________________________________________________________ __________
211
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitativ, n sensul c valorific informaii transmise operativ, cu grad corespunztor de prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor) mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare: AGA, CA, managerul general, managerii tehnici i managerul economic. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor firmei necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate specifice i individuale. oportunitatea deciziei - cerin exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim - atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au la baz raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele "ateptate" de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit. formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclam posedarea de ctre decizia adoptat a unor parametri care s o fac clar, de neles. 8.2.1.2. Analiza subsistemului decizional Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legtur cu celelalte componente manageriale - scoate n eviden urmtoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile firmei.
Dup funciile managementului n careaje ncadreaz, 9% sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de controlevaluare i 21% se refer la procesul de management n ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune, care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de coordonare. n ceea ce privete analiza pe funciuni ale firmei, observm ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a firmei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Acestea s-au fcut simite n preocuparea conducerii societii de a mbunti permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de producie au o ________________________________________________________________________ __________
212
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
pondere de 15% funciunea comercial i cea financiar-contabil cte 20%. Exist i o serie de decizii ce privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere de 20 % din total. b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel
Elementele deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii (n special la deciziile Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie ntruct se menioneaz data edinei n care au fost adoptate), iar la unele se ntlnete i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt precizate. 8.2.1.2.3 Analiza subsistemului informaional Subsistemul informaional reprezint o component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i pe de alt parte fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint "dosarul sistemului informaional" i cuprinde: 1) Analiza componentelor sistemului informaional a) Informaiile vehiculate n sistem Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar n cadrul firmei acest lucru nu este nc valorificat la nivelul potenialului su. Aceast situaie susine idea c, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informaionale n viziunea prelucrrii lor n cadrul unui sistem informatic integrat. b) Fluxurile i circuitele informaionale "Traseul" parcurs de informaiile regsite n diverse documente (situaii informaionale), de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ct i la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern, se regsete parial n anumite documente organizatorice. In mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale nu se fac suficient. n acest fel, "intrarea" n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ ct i calitativ. c) Procedurile informaionale Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i absena anumitor documente scrise cu referire ________________________________________________________________________ __________ 213
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
la sistemul informaional fac dificil existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi n principal). d) Mijloace de tratare a informaiilor Sunt att manuale ct i automatizate. n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, pe fondul extinderii reelei de calculatoare, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de management i execuie 2) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului informaional scoate n eviden anumite disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale actualului subsistem informaional. Tabelul urmtor este edificator n aceast privin.
________________________________________________________________________ __________
214
crt.
0 1 2
Principiul flexibilitii
Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a managementului firmei. Adoptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional conform necesitilor
Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale Principiul asigurrii maximului de informaii finale din fondul de informaii primare
In pofida creterii pond privine sistemul inform intervenite n "zona" de mediul contextual al firm tratare a multor situaii aceleai n ultimii ani. Pentru asigurarea compatibilitii ntre Nu exist elemente met componentele informaionale i funcioneze sistemul inf integrarea deplin a informaiilor pe la nivel de firm i subd verticala sistemului managerial este situaii acesta funcione necesar abordarea unitar a unele cerine exprese a culegerii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic. Transmiterea selectiv a informaiilor, Principiu parial respect pe verticala sistemului de instrument managerial. management, respectiv a informaiilor exist o agregare sufici ce reprezint abateri importante de la sistemului de managem obiective, criterii, mijloace etc. incipient), influennd operaional ale sistem Valorificarea la maximum a Nerespectarea n totalit informaiilor primare prin folosirea genereaz vehicularea unor proceduri informaionale mai nu se regsesc ntotdea rafinate, selectate n funcie de acionale corespunztoa cerinele proceselor de management. metodologice, generale neajunsuri Permanenta evaluare i comparare a Nu s-au realizat estim efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaiona sistemului informaional cu costurile acestuia. realizrii i funcionrii lui.
________________________________________________________________________ __________
215
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.2.1.2.4 Analiza subsistemului organizatoric Analiza subsistemului organizatoric urmrete, aa cum este firesc, cele dou mari componente: organizarea procesual i organizarea structural. a. Organizarea procesual In ceea ce privete organizarea procesual, semnalm: Lipsa unui sistem categorial de obiective care s includ obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I i II, obiective specifice i obiective individuale. Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, n mod normal, ar trebui s contribuie la realizarea lor. Ne referim la funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atribuiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale). n contextul sistemului organizatoric, organizrii procesuale i se acord o atenie secundar, dei de calitatea sa depinde att calitatea organizrii structurale, ct i calitatea celorlalte componente manageriale. dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul societii comerciale are foarte bine conturate cele dou tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a firmei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam optimizarea proceselor de munc, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale societii comerciale. atenia sub nivelul solicitat de actuala conjunctur n care firma acioneaz, acordat unor activiti de mare importan, precum marketing, concepie tehnic, previziune, organizare managerial, resurse umane, bugetare, a cror prezen activ n economia societii comerciale este foarte necesar. b. Organizarea structural Poate fi realizat sub urmtoarele aspecte: Analiza prin prisma principiilor organizatorice Tabelul nr. 8.2.6 Nr. crt
0
Principiul de raionalitate
1
Cerina principiului
2
Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei
Actuala structur organizatoric nu asigur dect n parte condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare i dimensionare a unor activiti importante (previzionare, bugetare, resurse umane.) i, pe de alt parte, de asigurarea unui personal specializat nc insuficient structural la
________________________________________________________________________ __________
216
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonat unui singur ef. Constituirea i funcionarea de organisme Principiul participative de management management i crearea ului de condiii organizatorice participativ necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale Principiul unitii de decizie i aciune Necesitatea proiectrii Principiul unui numr ct mai redus apropierii de niveluri ierarhice care conducerii de s asigure suplee execuie structurii organizatorice Formalizarea structurii Principiul organizatorice n reprezentrii documente specifice: structurii ROF, organigram, fie de organizatorice post Asigurarea Principiul corespondenei dintre concordanei coninutul, cerinele cerinelor posturilor de management postului cu i execuie cu o serie de aptitudinile particulariti de titularului de caracteristici profesionale post i manageriale ale ocupanilor acestora
Principiu respectat, nu exist dubl subordonare subordonare n actuala structur organizatoric a SC PRODLACTA SA Exist dou organisme participative de management - AGA i CA - ce rezolv decizional problemele strategico-tactice. Se constat, ns, insuficiena condiiilor organizatorice de implicare a specialitilor n principal, n adoptarea de decizii
Actuala structur organizatoric dispune de un nu-mr de 6 niveluri ierarhice, relativ mare pentru o structur ierarhicfuncional aferent unei ntreprinderi de asemenea dimensiune Dei exist, documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac din punct de vedere al coninutului, cerinele managementului tiinific Principiu n general respectat ns nu pentru toate posturile. n unele compartimente exist o ncadrare cu personal necorespunztor din punct de vedere al pregtirii (ex: marketing,
asigurarea calitii)
________________________________________________________________________ __________
217
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la Principiul modificrile ce intervin n flexibilitii variabilele exogene i structurii influeneaz firma i organizatorice managementului acesteia
10
11
12
Crearea i funcionarea unor colective de specialiti recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional Existena unui nlocuitor al De regul, este asigurat continuitatea Principiul managementului la toate ealoanele permanenei managerului n lipsa acestuia organizatorice ale firmei conducerii Alegerea celei mai bune Principiu respectat n situaiile anterioare Principiul variante de structur cnd s-a pus problema aprobrii structurii variantei organizatoric din mai organizatorice: au existat mai multe optime multe variante posibile variante, cel puin la nivel de componente primare. Stabilirea componentelor Nu s-a realizat o analiz a volumului structurii astfel nct s se informaiilor care circul ntre compartiPrincipiul reduc la strictul necesar mente, nerealizndu-se o estimare a economiei de volumul informaiilor costurilor acestora. comunicaii nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate Existena unor Posturile i funciile de management i interdependene ntre execuie nu sunt toate evideniate n ROF. Principiul posturi i funcii (acestea Din pcate ns, fiele de post nu redau definirii ca elemente de fidel sarcinile, competenele i obiectivele armonizate a generalizare a posturilor) individuale funciilor i n ceea ce privete posturilor sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin Principiul crerii de colective intercompartimentale Analiza ncadrrii cu personal
Principiu respectat doar parial, n structura organizatoric intervenind modificri sub influena schimbrilor de mediu, ca urmare a restructurrii economiei naionale. Cu toate acestea, nu s-a ajuns, ns, la o formul organizatoric pe de-plin concordant cu volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor ce revin firmei i subdiviziunilor sale Acest principiu se aplic destul de rar. Formele managementului prin proiecte nu se utilizeaz la valena lor, ceea ce creaz impedimente asupra amplificrii caracterului inovaional al societii.
Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Putem s considerm ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct productivi sunt dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice dup normele de munc, muncitorii indirect productivi - dup normative, iar personalul TESA, n funcie de situaiile precedente i de importana i volumul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s nu se mai respecte i ________________________________________________________________________ __________
218
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
considerm c este necesar o analiz detaliat a corespondenei dintre volumul de munc prezent i previzionat i ncadrarea actual cu personal. Structura personalului evideniaz ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul TESA deinnd o pondere de 19,5%. n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o pondere redus (10%). Economitii sunt reprezentai n proporie de 17,95% din totalul personalului cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitiv a societii. Observm c se manifest nc o viziune predominant tehnic asupra evoluiei SC PRODLACTA SA n detrimentul celei economice. Calitatea factorului uman este una favorabil n sensul c, n cea mai mare parte a cazurilor, acesta are experiena necesar pentru derularea unor procese de munc n condiii de eficien. Exist ns i zone ce nu sunt acoperite cu personal cu calificare corespunztoare, ceea ce se repercuteaz negativ asupra desfurrii activitilor respective. - Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Aa cum s-a precizat, firma dispune n prezent de cteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fiele de post. Dac, din punct de vedere fizic, acestea exist, din punct de vedere al coninutului, prezint numeroase deficiene. => Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit n t-1. Cu toate acestea el nu ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un adevrat ghid pentru decizii i aciune a componenilor firmei de pe diferitele nivele ierarhice; => Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnduse de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. PRODLACTA S.A. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice. Principalele deficiene constatate sunt: dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ; lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i creterea eficienei i funcionalitii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare; subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura activitile necesare. Ex: PSI existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de natur diferit. Ex: producie financiar. suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente diferite ; subordonare incorect a unor componente organizatorice, cu efecte negative n planul funcionalitii firmei.
________________________________________________________________________ __________
219
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul firmei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. Anexm, cu titlu de exemplu, cteva dintre fiele de post de la SC PRODLACTA SA Din punct de vedere organizatoric prezint unele lacune legate de: lipsa obiectivelor individuale dimensionate Ia nivel de post, ceea ce genereaz adesea confuzie, ambiguitate i implicit greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt firma; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor. insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric; lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului;
8.2.2 Diagnosticarea comercial 8.2.2.1 Aspecte economice ale activitii comerciale 8.2.2.1.1 Analiza stocurilor Analiza stocurilor are n vedere evoluia acestora n raport cu cifra de afaceri. Stocurile de materii prime i materiale Tabelul nr. 8.2.7 - mii lei T 17.678.509 425.846.437 5,15
Evoluia stocurilor de materii prime i materiale An t-2 t-1 Indicator Stocuri materii prime 19.914.270 14.685.183 i materiale Cifra de afaceri % 377.029.491 4,00 435.242.815 4,57
Este de remarcat ponderea redus a acestora n cifra de afaceri i trendul ascendent al acestui indicator, ce indic o mai proasta gestionare / utilizare a stocurilor. Producia n curs de execuie Tabel nr.8.2.8 Evoluia produciei n curs de execuie - mii lei An t-2 t-1 t Indicator Producia n curs de 0 23.145.965 53.368.115 execuie ________________________________________________________________________ __________
220
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Cifra de afaceri %
377.029.491
435.242.815 5,317
425.846.437 12,53
Dublarea acestui indicator, n condiiile n care structura produciei nu s-a modificat fundamental, trebuie s constituie un motiv de ngrijorare. Tabel nr. 8.2.9 Evoluia stocurilor de semifabricate, produse finite - mii lei An t-2 t-1 t Indicator Semifabricate, 29.088.502 16.448.214 32.674.177 produse finite Cifra de afaceri % 377.029.491 8,00 435.242.815 5,317 425.846.437 12,53 Semifabricate, produse finite
Evoluia acestui indicator este nefavorabil n anul t, i ea trebuie urmrit cu atenie n viitor. 8.2.2.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utiliti a) Furnizorii de materii prime, materiale Materie prim (lapte) productori agricoli individual asociaii zootehnice cu capital privat societi comerciale cu capital de stat Zahr PROSOFT Braov FABRICA DE ZAHR Bod Navete PVC NAPOCHIM Cluj CHIMICA Ortie Pahare GREINER Sibiu AMPLAST Lereti Principalii clieni: 82,7% 7,5% 9,8% Glazur MILKPACT Tg. Mure ESAROM Sibiu Etichete, imprimate BRASTAR PRINT Braov OFFSET Braov
________________________________________________________________________ __________
221
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Principalele piee de desfacere pentru produsele societii sunt: municipiul si judeul Braov, Valea Prahovei, mun. Bucureti, mun. Ploieti, mun. Piteti, mun. Cmpulung Muscel, mun. Rmnicul Vlcea, oraul Cmpina, mun. Trgovite, mun. Galai, mun. Buzu, mun. Brila, mun. Constana , oraul Curtea de Arge, mun. Craiova, judeele Harghita i Covasna. Structura pieei se compune dintr-un numr de 3786 clieni, cu profil de comer pentru produse lactate, din care 90% cu capital privat si restul reprezint consumuri colective, majoritatea fiind uniti militare si spitale. Metodele de distribuie sunt: - distribuie directa cu mijloacele auto ale societii; - livrarea de la depozitul fabricii; - distribuia prin intermediul altor societi de distribuie; Principalii concureni: Lapte de consum COVALACT AGROSTAR ZOOCOMP Produse proaspete COVALACT DANONE DELACO BRENAC PARAMETRU SRL Unt COVALACT ALBALACT
Brnzeturi COVALACT I. L HARGHITA micii productori particulari ngheat NAPOLACT AMICII Piatra Neam DETA TIMISOARA ATI CREAM
Pe piaa local, S.C. PRODLACTA S.A. deine n raport cu concurenta o poziie de lider, avnd o cota de aproximativ 57% din total piaa produse lactate, aceasta cota fiind difereniata pe sortimente dup cum urmeaz: Lapte de consum: 65% Produse proaspete: 60% Brnzeturi: 35% Unt: 65% ngheat: 75% 8.2.2.3 Prezentarea principalilor concureni A. S.C. Covalact S.A. este o companie de tradiie n industria alimentar romneasc nfiinat n anul 1969, fiind profilat nc de la nceput pe colectarea laptelui i fabricarea de produse lactate, capacitatea zilnic de procesare fiind de 100.000 litri. ________________________________________________________________________ __________ 222
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Reorganizat pe principiul societii pe aciuni n 1990, n prezent S.C. Covalact S.A. este societate comercial cu capital privat structura acionariatului fiind: o PAS PRODLACTA 51,0078 % o Ali acionari 48,9927 % Compania i-a consolidat, n timp, poziia pe pia prin investiii constante. Astfel ncepnd cu anul 1994 au fost achiziionate din Polonia: o linie tehnologic "HUGART" n valoare de peste 350.000 USD pentru fabricarea "Brnzicii de cas" i a Cremei Covalact, o linie "HUGART" pentru ambalarea / produselor proaspete, o linie tehnologic complet (instalaie UHT i main de ambalat BOSCH) n valoare de peste 500.000 USD care realizeaz "Frica pentru cafea" unic n Romnia. Activitatea de colectare a laptelui materie prim se realizeaz cu fore proprii de la Ferme (foste IA5-uri) i Asociaii particulare precum i de la peste 5000 productori individuali din 5 judee. Furnizorii de lapte sunt sprijinii (contra cost) cu furaje, zahr, etc. asigurndu-se instalaii de rcire a laptelui, aparate de muls majoritatea acestora fiind ulterior cumprate de ctre productorii de lapte. Referitor la cota de pia putem aprecia ca suntem undeva peste 1,5% la nivel de ar, iar n anumite zone ale rii cota de pia poate atinge de exemplu: - 50% n judeul Covasna - 3-4% n Constanta - i 7% n Bucureti. Distribuia produselor este realizat direct prin clieni strategici Key Accont Clients: METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR dar i TAROM i ELITE i prin distribuitori regionali cum sunt: Gropo SRL Ploieti Bo Ama Bacu Excelent SRL Rmnicu Vlcea Miricas SRL Constana Bertis SRL Sfntu Gheorghe Junk Shop SRL Trgul Secuiesc Alimentara SA - Trgovite Societatea este n faza de implementare a sistemului HACCP - cea mai recent msur n creterea calitii produselor fiind monitorizarea punctelor critice pe fluxurile tehnologice. Oferta potenial a companiei la nivelul capacitilor de producie efective (determinate de starea tehnic a utilajelor i regimul de lucru) corelat cu materia prim disponibil este urmtoarea: Lapte consum 45.000 hl/an Produse proaspete 60.000 hl/an Brnzeturi 7-800 tone/an Lapte praf 1400 -1700 tone/an Unt 650 - 900 tone/an B. DELACO SRL ________________________________________________________________________ __________
223
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Principalul concurent din judeul Braov, DELACO SRL, este o firm de facimie, nfiinat n anul 1996, avnd atunci o facilitate de producie i 3 angajai. Astzi Delaco are 100 de angajai, un parc propriu de 30 de maini i un depozit frigorific cu o capacitate de 200 tone. Lunar Delaco produce circa 300-350 tone de brnzeturi (3500 to / an), cifra de afaceri fiind n cretere de la 6 mil Euro n 2003 la 7 mil Euro n 2004. n prezent se afl n construcie primul depozit agreat de UE n judeul Braov pentru o cantitate de 1000 tone de produse i care va fi pus n funciune n 2006. Produse: cacaval, brnza telemea, brnza topita, brnza burduf,alte tipuri de brnza Produse proaspete: iaurt, smntn, brnza de vaci Unt Produse din lapte de vac, oaie si capr Pungi vidare si termocontractiblle, ingrediente Distributia este facut de o firm specializat Delaco Distribution srl. C. BRENAC PARAMETRU SRL Parametru SRL a fost nfiinat n 1992, n Bucureti, de ctre omul de afaceri grec Satiris Anytiotis, avnd ca obiect de activitate prelucrarea de iaurt i produse lactate proaspete. n anul 1993 a fost deschis o unitate modern n Brila, pentru prelucrarea iaurtului. Ca urmare a asocierii cu Brenac Ltd. s-au creat condiiile favorabile achiziionrii de noi capaciti de producie, a intregrrii pe filiera laptelui respectnd cerinele UE n materie. Astfel, s-au achiziionat: - Prodalcom SA Botoani cu cele 4 uniti de producie din Botoani, Sveni i Dorohoi. Prodalcom este specializat n producerea de cacaval de vac i oaie i brnzeturi fermentate. - Brailact SA unde se produce lapte praf, ngheat, i unt n 2 locaii la Brila i nsurei. - Combiursa SA Urleasca combinat de cretere a animalelor situat n Cmpia Brganului crendu-se astfel prima integrare n amonte n sectorul laptelui din Romnia. - Slaj SA este ultima achiziie din cadrul grupului. Capacitile de producie din Zalu, imleul Silvaniei, i Jibon sunt specializate n producerea de telemea de bivoli i vac. D. NAPOLACT Situata in inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiii vechi de un secol n domeniul procesrii laptelui. Firma mama este atestata documentar n 1905 - atelierul Vlad unde se fabricau unt i brnz de vac . Firma Vlad fabrica pentru prima data in zon si introducea pe piaa Clujului produsul IAURT. ncepnd cu anul 1936, produce brnzeturi fermentate si topite pe care le exporta in diferite tari, printre care i S.U.A. n urma naionalizrii din 1948, firma Vlad se transforma n ntreprinderea de In dustrializarea Laptelui Cluj care, la rndul ei, se transform n 1990 in S.C. NAPOLACT S.A. ________________________________________________________________________ __________
224
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Societatea Napolact are sediul n Cluj-Napoca i fabrici n principalele localiti ale judeului: - n Cluj-Napoca : Fabrica de produse lactate Baciu - n Dej : Fabrica de produse lactate Dej - n Huedin : Fabrica de brnzeturi Huedin - n Taga: Fabrica de brnzeturi Taga Napolact deine cinci magazine proprii in Cluj-Napoca, cte unul n Dej si Huedin, depozite en-gros n Cluj-Napoca i Bucureti. Pentru a ine pasul cu tehnologia la nivel mondial societatea investete i modernizeaz in permanen. Extinderea si modernizarea Fabricii de brnzeturi Huedin-fabrica etalon-a condus la agreerea acesteia pentru exportul n Uniunea Europeana, SUA. Fabrica Dej este agreata pentru export SUA. Fabrica de produse lactate Baciu- cea mai mare secie a Napolact - a suferit continuu modernizri, mriri de capacitate i retehnologizri de ultim or. In laboratoarele autorizate ale firmei se controleaz n permanenta calitatea materiei prime i produselor finite, calitatea operaiilor tehnologice. La Napolact s-a implementat pentru prima data n Romnia sistemul de calitate H.A.C.C.P. 58,42% din capitalul social este deinut de Friesland Romania, subsidiara grupului olandez Friesland Food. Din cadrul grupului din Romania mai fac parte i SCIL Mure (Trgu Mure), fabrica de ngheat Deta Timioara, precum i unitatea de producie din Carei. Distribuia este facut prin inetrmediul firmelor specializate apartinnd grupului: Friesland Romania SRL pentru produse proaspete, lapte i brnzeturi Prometeus ABC pentru nghetat Napolact i Deta. Cu o cifr de afaceri, pe anul trecut, de 1.050 miliarde lei ( cu 11% mai mult fa de 2003) SC Napolact SA este liderul de pia n sector. 8.2.2.4. Marketing Activitatea de marketing va fi analizat pe componentele mixului de marketing i anume produsele, preul, distribuia i promovarea. A. Produsele La nivelul societii a existat o anumit preocupare pentru diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja n fabricaie, dar i prin asimilarea de produse noi. Astfel SC Prodlacta SA este prima societate din Romnia care a dezvoltat produse din gama Bio, avnd la baz bacteria Bifidus, dar care din lipsa unei promovri intense a pierdut din cota de piaa n favoarea produselor Activia de la Danonne. Pe lng produsele proaspete tradiionale specialitii Prodlacta au introdus n gama de produse i produse dietetice, dar i produse complementare creme, arlote pentru valorificarea superioar a laptelui materie prim. B. Preurile Stabilirea preurilor are la baz antecalculaia ntocmit de serviciul financiar. Aceast metod ia n considerare urmtoarele elemente: Un consum de materie prima si materiale preluat din fia tehnologic Un consum de manoper indicat n aceeai fi tehnologic Regia a seciei ________________________________________________________________________ __________ 225
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Formatted: Indent: Left: 0.5", Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0" + Tab after: 0.25" + Indent at: 0.25", Tabs: Not at 0.25"
La totalul acestor cheltuieli se aplic o rentabilitate i se obine preul cu ridicata. Considerm aceast modalitate de stabilire a preurilor ca fiind ineficient, din urmtoarele motive: - consumul real de materiale nu este reflectat n costuri (frecvent au loc abateri de la consumul normat din diverse motive) - salariile directe sunt calculate n baza unui consum teoretic de manoper, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie - stabilirea regiilor de secie se face pe baz de indici (chei de repartiie) ce nu sunt fundamentai - repartiia cheltuielilor generale pe secii are ca baz ponderea cheltuielilor cu personalul ale acestora n cadrul seciei Toate acestea conduc la stabilirea unor preuri care nu reflect fidel eforturile seciilor productive sau al societii. Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare n timp a preurilor, cauz ce poate sta la baza nregistrrii de pierderi. C.Promovarea n domeniul promovrii produselor SC Prodlacta SA se situeaz mult sub posibiliti. S-au editat materiale publicitare i prezentare (afie i brouri). Societatea a participat la trguri i simpozioane de profil (dintre care amintim Simpolact). Activitatea de promovare a produselor se desfoar n salturi, fr a avea un program coerent i un buget stabilit pe activiti i aciuni concrete. Societatea sponsorizeaz anumite manifestri pe plan local respectiv Festivalul Internaional Cerbul de Aur, Zilele Braovului, etc. Pentru produsele scumpe (cacaval, ngheat) nu exista spoturi publicitare. Mai mult concurenta promoveaz intens la nivel naional si produse proaspete, ca de exemplu Campina (Covalact) i Milli (Friesland) , Activia, Danonino, Danao, Actimel (Dannone) etc. D. Distribuia n prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reeaua proprie de distribuie este format din magazine proprii n cele mai importante orae din jude Braov, Fgra, Rupea i Zrneti, dar i prin intermediul a 43 de chiocuri dotate cu congelatoare import Germania. n chiocuri se vinde preponderent ngheat, dar i produse proaspete. Prodlacta SA distribuie cu ajutorul mainilor frigorifice proprii produsele sale ctre aa numiii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar i partenerilor si. Trebuie menionat c SC Prodlacta SA a ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele sale n reelele de distribuie a pinii, n special lapte i iaurt, produse ce se adreseaz cu preponderen claselor srace ale populaiei. Totodat SC Prodlacta SA are ncheiate contracte cu unitile militare i reeaua de spitale din Braov i judeele limitrofe. ________________________________________________________________________ __________
226
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Pentru clienii din zona Valea Prahovei, Vlcea, Constana, Bucureti, Dmbovia SC Prodlacta SA a ncheiat contracte de distribuie cu ageni locali / regionali care sunt specializai n distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucureti). Fa de concuren care a nfiinat firme specializate pentru distribuie (Delaco Distribution SRL, Friesland Romnia SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea distribuiei de ctre firma mama. 8.2.2.5. Asigurarea calitii Una din principalele realizri din ultimii ani n domeniul produciei a fost introducerea standardului de calitate ISO 9001. A fost nevoie de o oarecare reorientare a ofertei de produse i servicii n conformitate cu schimbrile intervenite pe pia. Astfel s-a renunat la unele produse: lapte praf, brnz topit, s-au dezvoltat alte produse: ngheata, s-a lrgit gama sortimental: produse dietetice, produse bio, creme i paste de brnz. Aceasta este i o cale de atingere a obiectivului firmei de a-i crete de a crete vnzrile i de a ctiga noi clieni. La nivelul societii exist o preocupare continu pentru calitate, materializat ntr-o serie de atestri obinute de-a lungul timpului. Astfel, SC Prodlacta SA este certificat ISO 9001: 2000 de ISCIR avnd i certificat sanitar veterinar. Din nefericire ns societatea nu este nc acreditat HACCP , deci nu poate produce n condiiile intrrii Romniei in UE in 2007. Protecia mediului SC Prodlacta SA prin echipamentul cu care este dotat nu aduce prejudicii mediului ambiant. n acest sens trebuie menionat c: - societatea dispune de staii de epurare echipate cu bazine de aerare i staii de pompare - reeaua intern de canalizare este dotat cu separatoare de grsimi - unitatea nu are surse de zgomot cu limite depite i nu produce emanri de gaze - noxele din centralele frigorifice i termice nu depesc limitele admise. Exist instalaii de ventilaie care asigur un microclimat corespunztor.
8.2.3
8.2.3.1 Prezentarea facilitailor de producie Societatea dispune de o capacitate de prelucrare a unei cantiti de materie prim 635.000 hl anual repartizat pe principalele uniti de producie astfel: 1. Fabrica din Braov n care se desfoar activitatea de baz a societii, aici fiind i sediul central al firmei, avnd o capacitate de producie de 1260hl/zi; 2. Fabrica Fgara - situat la cea 60 km vest de Braov, specializat pe fabricarea de brnza telemea; cu o capacitate de prelucrare de 600 hl/zi; 3. Fabrica Homorod - aflat la aproximativ 65 km nord - vest de Braov; specializat pe brnzeturi fermentate cu o capacitate de prelucrare de 350hl/zi;
________________________________________________________________________ __________
227
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
4. Secia Braov 2 - situat n municipiul Braov la cea 5 km de sediul societii i este specializat pe brnzeturi frmntate i cacaval, avnd o capacitate de prelucrare de 30 hl/zi; 5. Secia Babarunca - cu activitate sezonier - specializat pe fabricarea de cacaval, cu o capacitate de prelucrare de 50 hl/zi; 6. Secia Moieciu - cu activitate sezonier, fiind de asemenea specializat pe brnzeturi cu o capacitate de prelucrare de 250hl/zi. Cldirile fabricilor din Braov, Fagara i Moieciu prezint un grad de uzura de 40%, iar instalaiile si utilajele tehnologice ale acestora 70%. Cldirea fabricii din Homorod prezint un grad de uzur de 50%, iar utilajele tehnologice ale acestora in proporie de 80%. Tab.8.2.10 Grupa de produse Lapte de consum Produse proaspete echivalent lapte Unt Brnzeturi ngheat Capacitatea anual hl. 270.000 130.000 270.000 10.000 1740 2400 1000 tone 270.000 Capacitatea zilnic hl. 1100 530 1100 7 10 4 tone 110
Capacitatea de producie zilnic este considerat la 24 ore, adic 3 schimburi pe zi. Aceste capaciti de producie ce realizeaz o structur variat de produse, toate seciile (activele) societii fiind astfel repartizate nct s satisfac necesitile de transport i aprovizionare a populaiei precum i n funcie de cantitile de materie prim din fiecare zon de colectare n parte. Capacitile de transport. Societatea dispune de un parc de mijloace auto de 90 de maini cistern i maini frigorifice destinate transportului specializat de lapte, materie prim, livrarea produselor ctre clieni. 8.2.3.1 Resurse de materie prim Societatea colecteaz lapte din 147 localiti ale judeului Braov, prin 170 puncte de colectare dispuse n apropierea productorilor de materii prime, pentru evitarea deplasrii acestora pe distane mari. Astfel n anumite localiti sunt mai multe puncte de prelucrare, aa cum exist n comuna Poiana Mrului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografic a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizat funcie de anumite criterii, dup cum urmeaz: - dispunerea seciilor de producie. ________________________________________________________________________ __________
228
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
- reducerea distanelor pn la seciile de producie. - organizarea teritorial a judeului - distana fa de sediul societii. Materia prim lapte vac, bivoli i oaie este cumprat si preluat de la productorii din jude, proporia fiind de circa 82% de productorii agricoli individuali, 7,5% de la asociaii zootehnice i 9,8% de la societi comerciale. Recepia cantitativ i calitativ se face de ctre colectorul de lapte i conductorul auto (dimineaa + seara - vara; dimineaa - iarna ). Dispersia, dotarea i modul de rcire al laptelui pe zone la punctele de colectare este: Tab. 8.2.11 Centrul Nr. Bidoane Surse Agregate Bazin Agregate Rcitoare zona puncte ap rece ap cald Braov Fgra Homorod Total 72 62 36 170 3 3 6 6 1 7 3 3 6 35 41 12 88 1 1 15 3 18
Realizrile n ultimii ani la laptele de vac STAS 3,5 % grsime sunt prezentate n tabelul urmtor: Tab.8.2.12 UM mii hl 2000 Total Societate d.l. sector privat Centrul Braov sector privat Centrul Fgra sector privat Centrul Homorod sector privat 558582 106995 279362 43253 111734 30147 147481 33595 2001 396423 198627 168100 77789 97783 51512 130540 69326 2002 294414 179982 113148 67554 82347 48283 98919 64045 2003 249230 177204 98815 62618 70573 54896 79842 59890 2004 298007 206744 127719 69513 86510 69272 83786 67959
Realizrile ultimilor 5 ani la colectarea laptelui de oaie sunt prezentate n tabelul 8.2.13:
________________________________________________________________________ __________
229
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
mii hl. 2000 36257 14244 2001 18323 14420 2002 9382 5953 2003 3141 2869 2004 3867 3681
Laptele de oaie s-a colectat sub form de (ca , telemea) datorit profilului muntos al judeului i deci imposibilitatea transportului n multe zone precum i imposibilitatea rcirii laptelui la ferme i n timpul transportului. Structura produciei pe grupele mari de produse este urmtoarea: Tab.8.2.14 Capacitatea Capacitatea Gr. de produse Pondere % (hl) fizic lapte consum 270000 27000 hi 37.4 produse proaspete brnzeturi unt ngheat 130000 270000 42000 10000 TOTAL 130000 hi 2400 to 1740to 1000to 18.0 37.4 5.8 1.4 100%
n limitele materiei prime disponibile se poate da prioritate unei grupe de produse sau alteia n funcie de cererea pieei. Prin specificul produciei nu exist rebuturi, materia prim regsindu-se integral n produse finite realizate. Produsele obinute sunt destinate integral consumului populaiei prin sistemul comercial existent inclusiv prelucrrii n laboratoare de cofetrie sau restaurante . Norme de consum lapte pentru cteva din produsele realizate. lapte de consum -1010 hl/hl iaurt - 14001/to chefir - 10151/to brnzeturi : telemea vac 72001/to cedar 113001/to tilsit 113501/to trapist 113901/to Bucegi 100001/to - Cacaval Penteleu Muscel Ialomia 93501/to 11635 1/to 127601/to
230
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Timpul necesar pentru maturare pn la livrare la brnzeturi: telemea vac, bivoli brnzeturi fermentate 30 zile cedar 90 zile tilsit 30 zile trapist 30 zile Bucegi 60 -120 zile cacavaluri: Penteleu Muscel Ialomia 45 zile 30 zile 45 zile
8.2.3.3 Producie complementar n perioada de minim de materie prim dotrile i personalul existent se pot realiza i alte produse n afara celor de baz care s valorifice superior partea de materie prim. Alte produse sunt: - maioneza - ciocolat de cas - prjituri cu fric - fric btut cu zahr - arlote - creme De asemenea subprodusele rezultate din procesul de producie zerul i zara se valorific n general prin complexele de cretere i ngrare a porcilor i n pondere mai redus la gospodriile populaiei. Prin achiziia unor linii tehnologice noi (ncheat i ambalare) a unor noi mijloace de transport autofrigorifice a fost nevoit s respecte i s se adapteze din mers cerinelor de calitate i standardelor impuse de UE. Societatea va trebui s depun toate eforturile pentru acreditarea HACCP condiie esenial pentru funcionarea n condiiile aderrii la UE. 8.2.4 Diagnosticarea resurselor umane Angajaii serviciului resurse umane realizeaz cu grade diferite de intensitate urmtoarele activiti specifice : 8.2.4.1 Determinarea i planificarea necesarului de personal 8.2.4.2 Recrutarea i selecia personalului 8.2.4.3 ncadrarea personalului 8.2.4.4 Pregtirea personalului 8.2.4.5 Promovarea personalului 8.2.4.6 Evaluarea personalului 8.2.4.7 Motivarea personalului 8.2.4.8 Comunicarea 8.2.4.9 Protecia muncii 8.2.4.1 Planificarea resurselor umane
________________________________________________________________________ __________
231
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Dei e considerat important de ctre conducerea ntreprinderii, aceast activitate nu este foarte bine fundamentata. In acest sens argumentele sunt urmtoarele : Exist o gam restrns de sarcini, documente sau personal care s se ocupe de aceast activitate. Personalul de la biroul Resurse Umane; pe baza conlucrrii cu ali specialiti, dar i cu compartimente funcionale i operaionale, ar fi trebuit s realizeze urmtoarele servicii referitoare la aceste activiti : - identificarea profesiilor i meseriilor care nu sunt acoperite cu personal - analiza piramidei vrstei personalului - analiza fluctuaiei personalului pe compartiment - compararea cerinelor cu disponibilul - ntocmirea unui plan de perspectiv Inexistena metodelor i tehnicilor care s fie utilizate n aceast activitate. Astfel de metode, recomandate de tiina managementului i utilizate n firmele performante sunt: metode intuitive (Delphi), metode normative (cercetare operaional, teoria deciziei), metode explorative (extrapolare, analiza economic). 8.2.4.2 Recrutarea i selecia Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. La SC Prodlacta SA aceast activitate se realizeaz n mod empiric, fr o fundamentare riguroas. Argumentele n acest sens sunt urmtoarele: Nu sunt precizate suficient de clar sarcinile referitoare la aceast activitate. Avnd n vedere c obiectivul activitii de recrutare este identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai, sarcinile activitii de recrutare i selecie ar trebui s fie urmtoarele : prevederea necesitilor de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post - pregtirea mesajelor de recrutare - determinarea calificrilor necesare - realizarea interviului de selecie - administrarea testelor de angajare - obinerea de referine i informaii cu privire la trecutul solicitanilor - desfurarea procesului de selecie Folosirea unei game restrnse de metode i tehnici att pentru recrutare ct i pentru selecie. n ceea ce privete recrutarea, principala metod folosit este publicitatea. Pentru a fi ns eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Avnd n vedere aspectele menionate se poate aprecia c la SC Prodlacta SA aceast metod nu se realizeaz nc corespunztor iar documentele n care se concretizeaz activitatea ar trebui s fie mai diverse. Alturi de aceast metod, ar mai putea fi folosite i altele cum ar fi : ________________________________________________________________________ __________ 232
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i-i determin s participe la selecie fiierul cu poteniali angajai: compartimentul resurse umane din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare, activitatea poate fi apreciat - aa cum s-a mai precizat nc necorespunztoare. n ceea ce privete activitatea de selecie se constat c SC Prodlacta SA nu folosete o metodologie adecvat pentru realizarea acesteia. Metodele care se recomand a fi folosite n acest scop sunt urmtoarele: testele (de cunotine, de inteligen general, de aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul, referine, actul de evaluare. 8.2.4.3 ncadrarea personalului Sarcinile ce trebuie realizate de ctre personalul de la resurse umane i eful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizeaz aceast activitate sunt: - nscrierea angajailor pe statul de plat - prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor - dialogul direct i periodic cu noii angajai - informarea despre atribuiile locului de munc - aplicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc La SC Prodlacta SA unele dintre acestea (nscrierea angajailor pe statul de plat, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, informarea despre atribuiile locului de munc) se realizeaz. Ca metod, att pentru angajaii cu studii superioare, ct i pentru muncitori, se folosete proba de lucru, care const ntr-o tem ce urmeaz a fi rezolvat ntr-o anumit perioad de timp. Temele sunt alese din sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc noul angajat. Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt: lucrri scrise, procese verbale de comisii n care se consemneaz rezultatele probei de lucru. La nivelul SC Prodlacta SA aceast activitate este realizat de eful compartimentului resurse umane sub controlul direct al directorului general al unitii, n colaborare cu efii locurilor de munc.
8.2.4.4 Pregtirea personalului Una dintre sarcinile realizate la SC Prodlacta SA, corespunztoare acestei activitati, ar trebui s fie i organizarea unei evidene privind pregtirea profesional a salariailor. Astfel, n ultimii ani. SC Prodlacta SA nu a mai organizat cursuri de perfecionare pentru proprii salariai care s conduc la amplificarea cunotinelor i la dezvoltarea de abiliti noi, solicitate de economia de pia. Pentru ca pregtirea personalului s conduc la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale si tehnologice din ntreprindere, specialitii compartimentului personal i efii celorlalte compartimente ar trebui s mai exercite i alte sarcini referitoare la aceast activitate, cum ar fi : - conceperea programelor de pregtire - selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe - coordonarea programelor de pregtire ________________________________________________________________________ __________ 233
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
- asigurarea mijloacelor necesare realizrii pregtirii Programele de perfecionare ce ar trebui s fie utilizate la SC Prodlacta SA sunt programe organizate i desfurate n cadrul organizaiei, n paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu (sunt preponderente), instruirii n afara unitii n centre speciale (folosite ndeosebi pentru perfecionarea managerilor). Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt cele clasice, folosite n majoritatea firmelor: procese verbale de instruire i adeverine care atest absolvirea programului de perfecionare. Personalul care realizeaz aceast activitate trebuie s fie reprezentat de specialiti de la biroul personal i efii compartimentelor din ntreprindere. Avnd n vedere importana deosebit a pregtirii salariailor pentru succesul viitor al organizaiei, considerm c ar fi necesar ca la nivelul biroului personal s existe o persoan care s se ocupe n mod special de aceast activitate, alocnd n acest sens cea mai mare parte din bugetul sau de timp. De precizat ca n unele organizaii performante sunt constituite chiar compartimente funcionale cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. De asemenea, un rol important n aceast activitate revine i managerilor de vrf, care creeaz un climat favorizat pregtirii profesionale continue, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute. 8.2.4.5 Evaluarea Evaluarea - procesul prin care se apreciaz gradul n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat - trebuie s aib n vedere urmtoarele sarcini: - ntocmirea i administrarea fielor individuale de apreciere pentru toi salariaii din ntreprindere - stabilirea criteriilor de performan: caracteristici personale (aptitudini, personalitate, comportament), competen (cunotine pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol, cunotine profesionale), capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echip, comunicarea etc. - valorificarea informaiilor desprinse din evaluare n unul din urmtoarele scopuri : motivare, meninere pe post, demitere, transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregtire profesional. La SC Prodlacta SA se realizeaz o evaluare formal a salariailor. Evaluarea se realizeaz n special atunci cnd se ridic problema promovrii unei persoane n cadrul firmei. Evaluarea se bazeaz pe referine de la eful direct i ali salariai cu care a colaborat persoana respectiv, ct i, uneori, pe interviuri. O metod ce ar putea fi utilizat este cea a completrii de ctre efii de compartimente a unor chestionare, fie, prin care sunt apreciai subordonaii cu ajutorul unor calificative. Aceasta este o metod frecvent utilizat n majoritatea firmelor, att din Romnia ct i din rile dezvoltate, ns procesul de evaluare nu trebuie s se bazeze pe utilizarea exclusiv a acestora, deoarece pot apare unele deficiene cum ar fi : - subiectivismul evalurii deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care evalueaz, unele foarte critici, alii dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc. diferite n mare msur modificarea intenionat a coninutului evalurii n vederea favorizrii sau defavorizrii deciziei ce va urma evalurii ________________________________________________________________________ __________ 234
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii. Pentru a nltura aceste deficiene este necesar s se foloseasc un complex de metode i tehnici pentru evaluarea personalului - metode de clasificare pe categorii (liste de verificare) - metode comparative (clasificare simpl, comparare pe perechi) - teste de personalitate - centre de evaluare Principala deficien a modului de evaluare utilizat la SC Prodlacta SA o constituie absena finalitii sale, n sensul c informaiile furnizate de eventualele fie de evaluare s fie valorificate pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer, destituire etc. Personalul care realizeaz evaluarea la SC Prodlacta SA este reprezentat de eful biroului PSI i efii de compartimente. Aceast modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit, n majoritatea organizaiilor superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. Pentru mbuntirea acestei activiti se mai pot folosi i urmtoarele categorii de personal : subordonai - pentru evaluarea /clasificarea superiorilor, salariai de pe poziii echivalente (de pe acelai nivel ierarhic) - se pot clasifica ntre ei, evaluatori externi. 8.2.4.6 Motivarea Informaiile referitoare la aceste activiti lipsesc n mare msur. Acest fapt se poate explica prin faptul c motivarea n cadrul SC Prodlacta SA se rezum la acordarea salariilor potrivit prevederilor contractului colectiv de munc. In consecin, vom proceda la prezentarea modului n care aceast activitate ar trebui s se desfoare n cadrul SC Prodlacta SA astfel nct s conduc la creterea eficienei i performanelor ntreprinderii. Principalele sarcini realizate: - Stabilirea standardelor de performan precum i a obiectivelor individuale n funcie de a cror realizare se face recompensarea Crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante - Comunicarea salariailor foarte explicit a sarcinilor, nivelului realizrilor, performanelor previzionale, precum i a recompenselor la care au dreptul - Acordarea motivaiilor - n funcie de gradul de realizare a obiectivelor i realizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului. Dintre cele menionate, doar ultima se exercit n cadrul SC Prodlacta SA, ns ntr-un mod deficitar, n sensul c, pentru recompensarea salariailor se folosesc doar motivaiile materiale (salariul) si cele informal economice (bonuri de masa, produse lactate). Alturi de acestea ar mai putea fi folosite i alte tipuri de motivaie : formal economice (prime si bonuri cadou) formal moral spirituale (avertisment scris, mustrare scris) formal complexe (promovare, suspendare temporar din post, retrogradare, destituire din post). Aceste motivaii trebuie particularizate ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor pn la penalizarea lor, lucru care nu se regsete suficient de clar n funcionarea sistemului motivaional al societii. Specialitii care realizeaz aceast activitate sunt cei de la serviciul personal. n afara acestora, n realizarea unei motivri eficace, o contribuie important pot ________________________________________________________________________ __________ 235
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
avea i managerii de pe diferite nivele ierarhice (ndeosebi n ceea ce privete motivarea moral spiritual). 8.2.4.7 Promovarea O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. Sarcinile compartimentului personal din cadrul SC Prodlacta SA cu privire la aceast activitate nu sunt precizate. Ele ar trebui s se refere la : - stabilirea criteriilor de promovare - organizarea concursurilor n vederea promovrii - planificarea carierei fiecrui salariat - realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecrui salariat sub forma "Bilanului profesional individual" Cea mai utilizat metod de promovare a salariailor la SC Prodlacta SA este metoda intuitiv, prin intermediul creia superiorul, dup ce culege o varietate de date n legtur cu angajatul, decide "numirea" acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea modalitate de apreciere poate fi ns caracterizat de subiectivism i inechitate. Alturi de aceasta, o alt metod de promovare folosit ns destul de rar, pentru anumite posturi - o reprezint concursul. Aceast modalitate, frecvent utilizat de ctre majoritatea firmelor, ar trebui generalizat la nivelul SC Prodlacta SA, deoarece elimin dezavantajele precedentei metode i, n plus, ia n considerare potenialul angajailor (caliti, cunotiine, aptitudini, deprinderi). Experiena arat c orice organizaie care se bazeaz doar pe o metod se supune unor riscuri majore n ncercarea de a identifica i planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste riscuri este necesar combinarea mai multor metode : interviurile, testele psihologice, tehnica simulrii (n care activitile desfurate urmresc simularea condiiilor proprii unui post diferit de cel ocupat n prezent), delegarea. Documentele n care se reflect activitatea de promovare sunt procesele verbale ale comisiilor nsrcinate cu examinarea concurenilor. 8.2.4.8 Comunicarea Asigurarea unei comunicri adecvate att ntre salariai (comunicare interpersonal) ct i ntre diverse subdiviziuni i grupuri ale organizaiei (comunicare organizaional) se impune s fie una dintre principalele sarcini la SC Prodlacta SA Metode de comunicare, utilizate n cadrul ntreprinderii sunt cele recomandate de tiina managementului, ascultarea activ i edinele (se folosesc edinele operative), iar principalele tipuri de comunicaii folosite n cadrul acestora sunt cele verbale i scrise. O atenie sporit ar trebui s se acorde i comunicrii nonverbale (limbajul corpului, ambiana spaial decorul) deoarece aceasta are un impact deosebit n transmiterea mesajelor. De asemenea, foarte important n procesul de comunicare din ntreprindere este i comunicarea informal datorit avantajelor pe care le prezint : canalele informale pot fi folosite de ctre manageri pentru a obine informaii utile n luarea deciziilor i pentru a difuza rapid informaii, ntrete sentimentul de solidaritate i spiritul de echip. Documentele n care se organizeaz aceast activitate sunt de o mare diversitate : rapoarte scrise, dispoziii de serviciu, instruciuni de lucru, anunuri. ________________________________________________________________________ __________ 236
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
Responsabili pentru aceast activitate la SC Prodlacta SA. sunt: managerul general i ceilali directori, efii de secii i ateliere, biroul personal, conductorii formaiilor de lucru. 8.2.4.9 Protecia muncii Aceast activitate revine n cadrul SC Prodlacta SA. biroului de resurse umane. Compartimentul resurse umane are atribuii speciale privind protecia muncii. Considerm c specialitii de la resurse umane sunt implicai n aceast activitate, cu o serie de elemente specifice. Principalele sarcini realizate referitoare la aceast activitate sunt urmtoarele: instruirea personalului asupra riscurilor asigurarea asistenei medicale i controlul periodic cabinet medical ntreprindere acordarea de pli compensatorii (sporuri noapte si fidelitate) mbuntirea condiiilor de munc acordarea echipamentelor acordarea materialelor igienico-sanitare i alimentaie de protecie Metodele i tehnicile folosite pentru realizarea acestei activiti la SC Prodlacta SA trebuie s fie urmtoarele : comunicare (verbal i scris). Aceast metod se realizeaz cu ajutorul materialelor de instruire examinare medical controlul locurilor de munc i verificarea respectrii prevederilor normelor de protecie a muncii efectuarea de determinri i expertize ale locurilor de munc de ctre specialiti stabilirea de msuri i lucrri corecte Principalele documente n care se concretizeaz aceast activitate sunt: fie de protecia muncii, fia colectiv de protecia muncii, normativul de acordare a echipamentului de protecie i de lucru al societii, registrul de instructaj general pentru protecia muncii, fie medicale, procese verbale de control, programe de msuri. Specialitii din cadrul SC Prodlacta SA care ar trebui s se ocupe de aceast activitate sunt: responsabilul cu protecia muncii, efii de secie i compartimente, maitrii, specialiti din exteriorul unitii.
Evoluia numrului total de salariai a SC Prodlacta SA este urmtoarea: anul t-2 : 610 anul t-1 : 668 anul t :645
Fluctuaia numrului de personal se datoreaz in principal punerii in funcionare a unor capacitati trecute in conservare in perioada anterioara si nchiderii ulterioare a acestora.
________________________________________________________________________ __________
237
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
________________________________________________________________________ __________
238
PUNCTE FORTE
1
TERMEN DE COMPARAIE
2
CAUZE
3
EF
DOMENIUL MANAGERIAL Interes major al managementului firmei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia 1.
- Dinamica descendent a
- mbuntire
2.
3.
Folosirea unui numr ridicat de metode i tehnici manageriale (n pofida unor limite metodologice): managementul prin bugete Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n pofida dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora din acestea. Interesul echipei manageriale pentru promovarea managementului pe baza centrelor de profit
4.
- Disfuncionalitile nregistrate n activitile firmei. - Intensificarea concurenei naionale n domeniul produciei i comercializrii produselor lactate - Orientarea managementului spre performan. - Intensificarea conurenei n domeniul produciei i comercializrii de echipamente industriale. Greuti n exercitarea controlului costurilor n consemnarea abaterilor. Dificulti n evidenierea contribuiei fiecrei componente procesule i structurale la realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. Dificulti n stabilirea i acordarea de recompense i /sau sanciuni materiale
2-3 ani a imag piaa intern - Crearea de c favorizante pe economic i i creterea cote - Apariia de o pentru formar strategice ori c joint-ventures - Creterea gr fundamentare strategice i ta - Utilizarea ma timpului de m managerilor. - Crearea prem pentru promov sisteme organ flexibile, dinam - Asigurarea ordine, discipl rigurozitate. Crearea de pr Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: pentru eviden 65535 contribuiei + Alignment: Left + Aligned at: 0" fiecrei subdiv+ Tab after: 0" + Indent at: 0" organizatorice realizareaFormatted: Numbered + Level: 1 + obie Numbering Style: Bullet + Start at: Un control ma 65535 + Alignment: Left + Aligned asupra at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: costurilor 0" p de Descentralizar economic i managerial n firmei. Asigurarea un difereniate i nivel de centru de gest 239
________________________________________________________________________ __________
5.
performante
obiectivelor. Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiii manageriale prielnice. - Dinamica ascendent a indicatorilor de volum i de eficien utilizai n construirea" acestor corelaii
proceselor de
DOMENIUL ECONOMICO Respectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obinute n anul t ICA>IFS> INS (1,54 > 1,43 > 0,92) Iw > s (1.68 > 1,56) 6.
FINANCIAR Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii i salariul mediu
7.
Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial n limite normale n anii t-1 i t (lichiditate patrimonial supraunitar i solvabilitatea peste 60%)
Nivelul considerat corespunztor pentru o ntreprindere: -> 1 sau > 100% pentru lichiditate; - ntre 60 - 70% pentru solvabilitate. Cerinele economiei depia Cerinele economiei de pia
Asigu Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: prem 65535 econo+ Alignment: Left + Aligned at: 0" neces + Tab after: 0" + Indent at: 0" profit nivelu ratelo renta altfel, ratele au nr anul t mai m perioa Promovarea u motivaionale salariai. - Asigurarea c plat a firmei. -
DOMENIUL COMERCIAL Poziia de lider pe piaa regional 8. Meninerea contractului cu firma HATZ din Germania pentru livrarea de piese de schimb, n condiii de eficien Gama de produse bio Existena unor contracte cu clieni strategici de care ins firma un depinde Existena unor contracte cu uniti de stat
Capacitatea de producie, experiena Necesitatea identificrii unor clieni la export pentu furnizarea de produse ecologice Produsele de calitate Promptitudine n livrare Crete Formatted: Numbered + Level: 1 + aface Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 Vnza + Alignment: Left + Aligned at: 0" avant + Tab after: 0" + Indent at: 0" produ
9.
________________________________________________________________________ __________
240
Ali procesatori
at: 0 transp+ Tab after: 0 + Indent at: 0" Posibilitatea de trguri internaionale piaa extern. - Formatted: Numbered + Level: 1 + Valo opo Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned care at: o + Tab after: 0" + Indent at: le 0" 0" Adaptabilitate mediului
DOMENIUL RESURSE UMANE Stabilitatea personalului Situaia din alte firme 12.
13.
Structura pe vrst, sexe, pregtire profesional conform profilului de activitate Lipsa conflictelor de munc
Necesitile specifice de personal ale acestui sector de activitate Situaia din alte firme
14.
Vrsta avansat a unei pri a personalului - Dorina redus de a-i asuma riscuri - Ataamentul fa de unitate Nu au avut loc conflicte de munc - Reducerile de personal sau fcut pe criterii economice, afectnd, n special, serviciile funcionale - Salariile, dei relativ mici sunt pltite la timp - Climat informaional - Ataamentul salariailor fa de firm - Reducerile de personal au avut la baz pensionrile i nerecrtuarea de angajri - S-a trecut la plata salariilor n regie la cererea angajailor -
- Personalul cu Formatted: Numbered + Level: 1 + procesele Numbering Style: Bullet + Start at: de p 65535 ntreprindere - + Alignment: Left + Aligned at: 0" uor sarcinilor + Tab after: 0" + Indent at: 0" noi - Climat inform crete viteza d informaiilor - Utilizarea ra de munc - influe asupra productivitii - Presiu Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering de sin Style: Bullet + Start at: 65535 redus + Alignment: Left + Aligned at: 0" - Relai + Tab after: 0" + Indent at: 0" colabo Formatted: Numbered + Level: 1 + perso Numbering Style: Bullet condu+ Alignment: Left++Start at: 65535 Aligned execu + Tab after: 0" + Indent at: at: 0"
0"
8.4 Identificarea cauzal a principalelor puncte slabe Pentru S.C. Prodlacta S.A. punctele slabe sunt sintetizate n tabelul urmtor Nr crt 0 TERMEN DE COMPARAIE 2
PUNCTE SLABE 1
CAUZE 3 241
________________________________________________________________________ __________
1.
2.
3.
metodologice de ctre personalul managerial - Obinuina managerilor de a rezolva problemele cu care se confrunt firma bazndu-se n special pe experien, intuiie. - Cerinele i exigenele managementului tiinific. Folosirea, nc timid, fr Cerinele i exigenele - Atenia mai sczut acordat respectarea unui "scenariu" managementului acestor aspecte. metodologic recomandat de tiinific - Insuficienta stpnire a tiina performant. elementelor managementului a unor metodologice de operaionali zare a instrumente unor manageriale metode i tehnici de management (managementul prin obiective, managementul prin bugete) Componente procesuale i - Cerinele i exigenele - Insuficiena unor documente structural managementului organizatorice - organizatorice insuficient tiinific. adecvate (ROF, fie de post) delimitate i dimensionate - Corelaiile ce trebuie - Lipsa unor obiective riguroase care (ne referim la activiti, s s atribuii, sarcini, precum i existe ntre organizarea coboare" pn la nivelul posturi). procesual i executanilor organizarea structural. Dimensionarea structural organizatoric i uman necorespunztoare a unor activiti precum: previzionare, bugetare, marketing. Cerinele i exigenele economiei de pia i ale managementului tinific. - Atenie prioritar acordat produciei i realizrii acesteia. - Greuti n recrutarea personalului cu studii superioare, n special economice. - Motivarea insuficient axat pe caracteristici de complexitate, gradualitate i diferenialitate.
a managementului firmei
4.
________________________________________________________________________ __________
242
organizatorice.
5.
reproiectare managerial. - Greuti n selecia i ncadrarea unor specialiti necesari unor compartimente
6.
Existena de posturi Cerinele principiului dezechilibrate n definirii armonizate a care sarcinile, posturilor i funciilor competenele i responsabilitile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc Existena unui regulament de organizare i funcionare depit i a unor fie de post ce nu reflect cerinele impuse de definirea complet a posturilor Cerinele principiului reprezentrii structurii organizatorice
7.
- Valorificarea unui model depit de fia postului - Insuficienta cunoatere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice - Definirea ambigu a elementelor de definire a postului - Tratarea ROF, organigramei i a fielor de post ca simple documente organizatorice - Prioritate acordat problemelor de producie i comerciale
Nerespectarea unor principii Cerinele principiilor de sistemului raionalizare a sistemului informaional informaional 8.
- Grad insuficient de informatizare a proceselor de management. - Inexistena unor proceduri dup care s funcioneze sistemul informaional la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice.
________________________________________________________________________ __________
243
9.
Nerespectarea cerinelor de Cerinele privind parametrii calitativ ai raionalizare a deciziilor deciziilor 10.
realiste. Tendina unor manageri de a "presa" rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare - Necunoaterea instrumentaruluiFormatted: Indent: Left: 0", First line: 0", Numbered + Level: 1 + decizional. Numbering Style: Bullet Neaplicarea metodelor i tehnicilor + Alignment: Left++Start at: 65535 Aligned at: 0" decizionale cu fundament matematic + Tab after: 0" + Indent at: 0" (Electre, Formatted: Numbered + Level: 1 + Arborele decizional, etc.) Numbering Style: Bullet + Start at: Influenele contextuale nefavorabile exercitate Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: asupra firmei 65535 + Alignment: Left + Aligned Creterea cheltuielilor la at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 1000 lei CA 0"
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0" Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0" 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
DOMENIUL FINANCIAR - CONTABIL Situaia economico financiar nefavorabil 12. reflectat de o profitabilitate n scdere fa de anul trecut Scderea cifrei de afaceri cu 29% n anult-1 fa de anul t-2 Realizrile anilor precedeni n acest domeniu Nivelul cifrei de afaceri din anul t-2
13.
Dificulti financiare ale beneficiarilor interni - cererea, vnzrile i ncasrile scad Efectuarea reparaiilor fr plata unui avans
Nerespectarea n anul t-1 a celei mai importante corelaii economice: 14. dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu (1,45 < 1,62) Durata recuperrii creanelor prezint valori mari, peste nivelul 15. considerat normal pentru acest indicator Depirea n anul 2000 a limitei 16. admise pentru rata datoriilor (39,2%
Creterea cifrei de afaceri sFormatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: a datorat 65535 + Alignment: Left + Aligned creterii preurilor at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: Creterea salariilor
0"
Nivelul normal al Blocajul financiar acestui indicator (0-30 Lipsa unei negocieri eficiente zile)
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
________________________________________________________________________ __________
244
cheltuielilor indicator n anii 17. cu personalul n CA (51% precedeni n anul t i 54,8% n anul t1) DOMENIUL COMERCIAL 18. Dependena de productorii Cerinele economiei de Preocuparea redus pentru pia particulari identificarea altor furnizori (ferme) Activitatea de marketing necorespunztoare n special n implicarea creterii cifrei de afaceri
Cerinele economiei de O nelegere incomplet a activtii de pia rnarketing ntreprinderea nu are personal calificat n domeniul marketingului Factorul tehnic este considerat mai important plecat cel comercial. 19. eful biroului marketing a lucrat nainte de a veni n acest birou n cadrul compartimentului pregtirea produciei Biroul are doar doi angajai, ambii cu studii tehnice Formatted: Numbered + Level: 1 + Gradul de uzur relativ Nivelul acceptat de - Lipsa resurselor financiare pentru Numbering Style: Bullet + Start at: mare al activelor utilizate uzur pentru a nlocuirea utilajelor uzate. 65535 + Alignment: Left + Aligned respecta standardele at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: de calitate 0" 20.
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0" Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at:
Existena unor spaii de Situaia normal dintr- Grad redus de retehnologizare ca 65535 + Alignment: Left + Aligned ?????? neutilizate o sociatate urmare a fondurilor financiare at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0" reduse 21. Activitatea investiional este relativ redus 22. Investiii necesare n prezent pentru pentru mbuntirea situaiei firmei Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0", Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet Resurse financiare reduse + Alignment: Left++Start at: 65535 Aligned at: Obinerea cu dificultate a 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
unor credite
Materia prim (laptele) 23. variaz n funcie de anotimp. Activimea de evaluare a Cerinele i principiile 24. personalului este insificient managementului
Ciclitatea Formatted: Numbered + Level: 1 + ntreprinderii Numbering Style: Bullet + Start at: - Exercitarea deficitar a activitilor + Alignment: Left + Aligned 65535 at: specifice de resurse umane de ctre0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0" activitii
________________________________________________________________________ __________
245
conturate, iar pe de alt pare, nu exist o finalitate a aceston materializat n aciuni prevenive (ex.: pregtirea personaului) sau coercitive i stimul ai ve (ex.: acoradrea unor sancimi, recompense, etc.) Sistemil de motivare nu Cerinele i principiile funcioneaz corespmztor managementului datorit faptului c tiinific stimulentele materiale i 25. morale nu se acord n funcie de performan ceea ce concuce la o nivelare a veniturilor salariat indiferent de contribuie
- Exercitarea deficitar a activitilor specifice de resurse umane de ctre compartimentul personal, nvmnt, salarizare
________________________________________________________________________ __________
246
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.5 Formularea recomandrilor Punctele forte i slabe i, mai ales, cauzele care stau la baza formulrii unor recomandri prin care se asigur - n msura n care vor fi operaionalizate - o cretere semnificativ a viabilitii economice i manageriale a ntreprinderii. Le vom prezenta n continuare, cu argumentarea necesar. Recomandri de natur managerial Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care s in cont de: - situaia actual a managementului sociatii - starea economico-financiar proiecia strategic pe urmtorii 3-5 ani - logica legturilor dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric) Efectele unui asemenea demers complex se regsesc, n principal, n: - armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i obinere de valoare pentru clieni crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate ealoanele organizatorice
Formatted: Numbered + Level: 1 + Numbering Style: Bullet + Start at: 65535 + Alignment: Left + Aligned at: 0" + Tab after: 0" + Indent at: 0"
Eforturi - contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani - persoane fizice pentru reproiectarea managementului - constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe, mpreun cu firma de consultan, la remodelarea de ansamblu a managementului firmei Elaborarea strategiei globale, prin luarea n consierare a informaiilor oferite de: studiul de diagnosticare analiza SWOT caracteristicile i tehnicile pieei tendinele la nivel de ramur caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, circumscris managementului prin obiective. Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete. Efecte - asigurarea unei pronunate descentralizri economice i manageriale n interiorul firmei - imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior i mediu - asigurarea unor corelaii ntre obiective- rezultate-recompense/sanciuni la nivel de centre de gestiune 247
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
- imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de munca Eforturi - contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani - persoane fizice pentru elaborarea strategiei - constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe, mpreun cu firma de consultan, la elaborarea strategiei Reproiectarea sistemului informaional, n sensul: atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul informaional mbuntiri tipologice a componentelor informaionale respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului informaional Remodelarea componentei organizatorice a managementului prin: reconsiderarea procesual i structural a unor activiti importante n economia firmei corelarea componentelor procesuale i structurale cu componentele sistemului de obiective transformarea documentelor organizatorice n veritabile instrumente manageriale transformarea subdiviziunilor organizatorice importante n veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcionare specifice Informatizarea managementului n contextul promovrii managementului pe baza centrelor de profit, o asemenea recomandare trebuie s fie operaionalizat prin intervenia decizional a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica centralizat la informatica distribuit i asigurarea premiselor pentru adoptarea de decizii "n timp real". Recomandri de natur economic i tehnico-economic Ceritificarea societii conform ISO 14001-2000 i HACCP Este o condiie obligatorie a meninerii i consolidrii poziiei societii pe piaa extern, pentru alinierea produselor romneti la cerinele impuse de pia. mbuntirea structurii sortimentale a produciei Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de producie existente, asimilarea altor echipamente noi i mbuntirea performaelor tehnologice Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie, prin mbuntirea structurii sortimentale a producie i printr-un management operaional al produciei de nalt performan Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor distane de transport, mbuntirea ergonomic a muncii prestate la nivelul seciilor de producie Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, pe criterii de performan. n ceea ce privete mbuntirea produselor, aceasta trebuie s porneasc de la produsul final, ceea ce limiteaz concurena prin calitate.
248
Partea a III a Model de fundamentare a strategiei unei ntreprinderi din industria prelucrrii laptelui
8.6 Principalele oportuniti i ameninri Analiza mediului concurenial al S.C Prodlacta S.A permite evidenierea celor mai importante ameninri i oportuniti oferite de mediul zonal, naional i internaional. 8.6.1 Oportuniti - Existena unei fore de munc cu pregtire superioar - Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de tineri absolveni din nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii continue a personalului existent - Pia cu potenial ridicat - Posibiliti de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane) - Gsirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine - Apariia unui curent de modernizare a managementului n societatea romneasc - Legislaie ce faciliteaz ntr-o msur mult mai mare dect n trecut o stimulare a activitii economice din industria alimentar, fapt ce va atrage investitori strategici asupra mediului economic romnesc. - Proiecte finanate de Uniunea European pentru dezvoltarea zonelor rurale, - Accesul relativ facil la tehnologia informaional modern 8.6.2 Ameninri - costul n cretere al laptelui materie prim - Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi xoncurente sau cu alt specific - Apariia i dezvoltarea unei concurene autonome puternice pe segmentul de pia pe care opereaz SC Prodlacta SA. - nsprirea legislaiei de protecie a mediului, ce pune sub semnul ntrebrii existena n viitor a sectoarelor calde ale societii - Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a importatorilor - Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele investiionale - dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei i necesarul de personal, datorit evoluiei fluctuante a economiei i mediului social - Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat prin frecvente schimbri ale reglementrilor - Manifestarea unor fenomene de birocraie i corupie, care genereaz un mediu de afaceri neprietenos, ndeprtnd investitorii importani - ntrzierea relansrii economice, care a generat bugete de austeritate, reducnd aproape la zero posibilitile de finanare a investiiilor - Creterea agresivitii concurenei, prin apariia de firme cu capital strin care i ndrept atenia spre productorii autohtoni. - "Preul" ridicat al finanrilor internaionale n Romnia.
249