Motivao organizacional: estudo de caso

Enviado por Francisco Ednaldo Lima

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1. INTRODUAO
A administrao de recursos humanos corresponde, na atualidade, a gesto de pessoas. uma das reas que mais tem sofrido com as mudanas e transformaes nos ltimos anos. Isso se deve ao fato das pessoas serem consideradas o principal "ativo" das organizaes, sendo suas aes, comportamentos e atitudes determinantes para vantagem competitiva da empresa. A motivao um dos temas de grande relevncia na atualidade. As organizaes necessitam entender os mecanismos que geram motivao e devem procurar meios eficazes de coloc-los em prtica. Para que ocorra a contribuio dos indivduos no ambiente de trabalho imprescindvel compreend-los e compromet-los nas situaes que ocorrem dentro desse ambiente profissional. Isto se torna possvel por meio do dilogo franco e do reconhecimento que os indivduos so diferentes. A parceria entre empresa e colaboradores imprescindvel, levando-se em considerao o respeito mtuo, os anseios dos clientes internos e a motivao recproca. Isso ser um forte contributo para o sucesso da organizao. A contribuio das pessoas, seus estmulos, e conhecimentos so fatores que influenciam o desempenho organizacional. Isso leva ao questionamento acerca do que seja motivao ou ainda se as pessoas so motivadas ou devem se auto-motivar. As instituies de sade lidam com uma clientela sensvel, as pessoas doentes. necessrio que se encontrem mecanismos para ajudar os profissionais de sade a estarem bem consigo mesmos. Dessa forma eles sero agentes de acolhimento, atendimento e tratamento dignos s pessoas. 1.1. Objetivo Geral O trabalho tem por objetivo geral analisar as condies que geram motivao nas equipes de profissionais do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, localizado em Cascavel, uma instituio de sade filantrpica.

1.2. Objetivos Especficos Para atender ao objetivo geral buscou-se identificar se os fatores geradores de motivao so internos ou externos, verificar se o hospital trabalha a motivao dos colaboradores e ainda se existe relao direta entre motivao e estmulo salarial, alm das contribuies para melhorias e concluses. Hipteses Ao final deste trabalho sero encontradas as seguintes hipteses: mesmo no tendo um setor de recursos humanos estruturado h motivao entre os colaboradores. Existe ainda, relao de cumplicidade entre os trabalhadores da instituio hospitalar. 1.4. Estrutura do Trabalho Este trabalho est estruturado em cinco etapas, sendo esta, introduo, a primeira. Nela pretende-se elaborar um retrato inicial do que ser desenvolvido ao longo de todo o estudo. O captulo 2 destina-se ao referencial terico, onde ser abordado o que j foi estudado, debatido, escrito sobre motivao, pelos tericos. No captulo 3 foi desenvolvido material sobre o hospital, procurando ressaltar o histrico da instituio, seus ttulos e programas de relevncia, alm da sua misso, viso, valores, cultura organizacional. Enfatizou-se ainda os servios existentes, os recursos humanos disponveis e o pblico alvo a quem a instituio destina seus servios ambulatoriais e de internao O captulo 4 apresenta os resultados. Nesta etapa sero explicitados, atravs de grficos e tabelas, os dados obtidos por meio do questionrio, com suas respectivas anlises. O presente trabalho encerrado pela concluso. Nela encontram-se as observaes, concluses e consideraes dos pesquisadores a cerca do tema desenvolvido e dos objetivos propostos.

2. MOTIVAAO
2.1 Aspectos Tericos Segundo o dicionrio Aurlio(1999), define-se a motivao como um conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Um motivo algo que impulsiona o indivduo a agir de um determinado modo, sendo, portanto responsvel ou a causa de um comportamento especifico. uma energia interna, uma caracterstica que vem da pessoa, que no depende dos outros e refere-se ao motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas, o porqu de se envolverem em determinado esforo. A motivao relaciona-se com o sistema cognitivo, ou seja, com aquilo que o indivduo conhece de si ou do ambiente, incluindo os valores pessoais, as influncias fsicas e sociais recebidas, as experincias vivenciadas e as suas necessidades. Todos os atos dos indivduos so movidos, guiados pelas suas crenas e pensamentos, sejam conscientes ou no. Partes: 1, 2, 3 Motivao organizacional: estudo de caso (pgina 2)

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Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo dos tempos e movimentos, nas linhas de produo; com isso conseguiu dividir as funes em seus componentes e projetou os melhores e mais rpidos mtodos de execuo de cada um deles. Com isso ter-se-ia a Organizao Racional do Trabalho. Utilizavam a observao e mensurao como mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao. 2.1.1.2 Contribuies da Teoria da Administrao Cientfica A administrao Cientfica deixou muitos legados, entre eles pode-se destacar a produo rpida de produtos acabados nas linhas de montagem; a aplicao de suas tcnicas a muitas organizaes no-industriais, tornando as tarefas mais eficientes e racionais. 2.1.1.3 Limitaes da Teoria da Administrao Cientfica Essa Teoria limitou-se a se basear em pressupostos que fazia sobre os seres humanos, definindo-os como racionais e motivados principalmente para satisfao de suas necessidades econmicas e fsicas. Essa viso tecnicista do trabalhador enfrentou grandes resistncias ao longo de toda sua histria, pois as pessoas no se conformavam em serem vistas dessa forma e expressavam seu descontentamento com esse modelo, que no enxergava o desejo humano de satisfao no trabalho e as necessidades sociais. Concluindo, percebe-se que a Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores diretamente ligados ao cargo e a funo do operrio. Embora as organizaes sejam constitudas por pessoas, deu-se pouca importncia ao elemento humano, considerando a organizao como "um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, como uma mquina". Da mesma forma que se constri uma mquina como um conjunto de peas e especificaes tambm se poderia construir a organizao de acordo com esse mesmo projeto. Da o nome de "teoria da mquina" aplicado Administrao Cientfica. (CHIAVENATO, 2003). 2.1.1.4 Teoria Clssica da Administrao Enquanto Taylor e outros seguidores desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados Unidos, surgia na Frana em 1916, a Teoria Clssica da Administrao, enfatizando a estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. Henri Fayol considerado o pai da Escola Clssica, no por ter sido o primeiro a estud-la, mas por ser o primeiro a fazer sua sistematizao. Fayol acredita que com a previso cientfica e mtodos adequados os resultados satisfatrios seriam inevitveis. Defendia que se deveria partir do todo organizacional e de sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, sejam pessoas, ou rgos (departamentos, sees). Fayol defende que toda empresa apresenta seis funes essenciais, a saber: 1) funo tcnica relacionada com a produo e fabricao de produtos ou bens; 2) funo comercial ligada a compra de matria prima e venda de produtos; 3) funo financeira relacionada com a aquisio e uso do capital; 4) funo de segurana relacionada com a proteo dos empregados e dos bens da instituio; 5) funo contbil destina-se a contabilizaes, registros e estatsticas; 6) funo administrativa destinam a coordenao das funes anteriores. (CHIAVENATO, 2003). Existem na concepo Clssica de Fayol cinco funes administrativas que se diferenciam das anteriormente citadas, que ele chamou de administrao e que so: a) prever visualizar o futuro e traar programas de ao; b) organizar formar o organismo material e social da empresa; c) comandar- dirigir, orientar as pessoas; d) coordenar harmonizar, unir todos os esforos e atos coletivos; e) controlar verificar se tudo est de acordo com as regras estabelecidas. (CHIAVENATO, 2003).

2.1.1.5 Contribuies da Teoria Clssica da Administrao A teoria Clssica das Organizaes ajudou a isolar para o administrador atuante as principais reas de importncia prtica. Tornou os administradores conscientes dos tipos bsicos de problemas que teriam que enfrentar em qualquer organizao. 2.1.1.6 Limitaes da Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica era mais adequada no passado quando as organizaes eram mais estveis, diferentes dos ambientes que temos hoje. Os empregados de hoje tendem a aceitar menos a autoridade formal, principalmente as que ocorrem de forma arbitrria. So criticadas por serem generalizadas demais para as organizaes complexas de hoje, onde as linhas de autoridades so cada vez mais indistintas por conta da especializao, provocando conflitos entre os princpios clssicos da diviso de trabalho e da unidade de comando. 2.1.1.7 Teorias Transitivas Entre a Teoria Clssica e a Abordagem Humanstica das organizaes convm destacar tericos que apesar de defenderem os princpios clssicos, realizaram trabalhos de reviso, crticas e de reformulao das bases da teoria administrativa, constituindo uma zona de transio entre o classicismo e o humanismo. 2.1.1.8 Escola das Relaes Humanas Uma nova abordagem mais humanstica das relaes entre os trabalhadores e as organizaes surge nos Estados Unidos, como contestao Teoria Clssica da Administrao. O movimento das relaes humanas surge a partir das tentativas de se descobrir os fatores sociais e psicolgicos capazes de criar relaes eficazes. As nfases anteriores que estavam voltadas para as tarefas (Administrao Cientfica) ou para as estruturas organizacionais (Teoria Clssica), volta-se para a nfase nas pessoas que esto nas organizaes desenvolvendo suas atividades. Muda-se dos aspectos tcnicos e formais, para os aspectos sociolgicos e psicolgicos. A Experincia de Hawthorne, de Elton Mayo, realizada em 1927, considerada como pioneira no campo do comportamento humano. Este estudo ocorreu na fbrica da Western Eletric, no distrito de Hawthorne, em Chicago e tinha como objetivo inicial analisar a influncia da iluminao na produtividade, ndice de acidentes, fadiga, rotatividade (turnover) e efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. O desenvolvimento desse importante estudo acaba por descobrir resultados completamente diferentes dos que se esperavam no incio, pois demonstrou a influncia dos fatores psicolgicos e sociais no resultado final do trabalho. (CHIAVENATO, 2003). A experincia de Hawthorne proporcionou traar os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. As concluses tiradas so as seguintes: 1) o nvel de produo resultante da integrao social no resultante da habilidade fsica ou fisiolgica, mas das normas sociais e expectativas grupais; 2) comportamento social dos empregados O comportamento no isolado, mas totalmente integrado ao grupo, com punies sociais ou sanses morais, para ajuste aos padres do grupo; 3) recompensas e sanes sociais comportamento condicionado a padres e normas sociais; 4) grupos informais a empresa formada por grupos sociais informais; 5) relaes humanas ocorrem constantes interaes sociais nos locais de trabalho. Cada pessoa personalidade prpria e que influi no comportamento e nas atitudes das outras pessoas, sendo tambm influenciada ao mesmo tempo; 6) importncia do contedo do cargo o contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre a moral do trabalhador; 7) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais no planejados do comportamento humano recebem ateno especial. (CHIAVENATO, 2003).

As concluses demonstram que as recompensas salariais no se constituam no nico fator gerador de satisfao dos trabalhadores, havia outros interesses em jogo, que se contrapunham a teoria de Taylor, originando uma nova teoria, baseada em recompensas sociais ou simblicas. 2.1.1.9 Contribuies da Abordagem das Relaes Humanas Ao enfatizas as necessidades sociais o movimento das relaes humanas avanou alm da abordagem clssica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia. Em certo sentido Mayo redescobriu conceitos defendidos anteriormente de que uma verdadeira preocupao com os trabalhadores, aquelas "mquinas vitais" produzia dividendos. Alm disso destacaram a importncia do estilo do administrador, revolucionando o treinamento de administradores, enfatizando mais as habilidades de administrao humana e menos as habilidades tcnicas. nfase nos processos e recompensas grupais. 2.1.1.10 Limitaes do Movimento das Relaes Humanas Os estudos de Hawthorne tinham muitas falhas de projetos, anlises e interpretao. Esse modelo defendido por Mayo, do "homem social", no conseguiu descrever completamente os indivduos no local de trabalho. Aparentemente, o ambiente social no local de trabalho apenas um de variados fatores que interferem e influenciam a produtividade, alem destes deve-se destacar os nveis de salrios, os interesses por determinadas tarefas, a estrutura e a cultura das organizaes e as relaes entre trabalhadores e a administrao, como outros fatores de relevncia. A produtividade e a satisfao so questes bem mais complexas do que se havia imaginado anteriormente. 2.1.1.11 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow A motivao se refere a comportamento que provocado por necessidades que ocorrem dentro do indivduo. Esses comportamentos so determinados por causas, que muitas vezes escapam ao controle e entendimento do prprio homem. Os comportamentos ocorrem movidos por causas, que so necessidades ou motivos conscientes ou inconscientes e que se dirigem aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. A motivao se desenvolve em trs nveis ou estgios correspondentes s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Esses estgios vo ocorrendo ao longo da vida das pessoas, na medida em que crescem e amadurece vo saindo dos estgios mais baixos e se encaminham para as necessidades de nveis mais elevados. A abordagem humanstica reforada por nova teoria, por volta da segunda metade dos anos 50, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow,. Essas necessidades se hierarquizam em nveis, iniciando pelas necessidades fisiolgicas chegando at as necessidades de auto-realizao. As necessidades fisiolgicas podem ser chamadas primrias, vitais ou vegetativas e se relacionam com a sobrevivncia dos indivduos, exigindo, portanto, satisfao peridica e cclica. Situam-se nesse nvel a alimentao, sono, atividades fsicas, satisfao sexual, abrigo, proteo e segurana fsica contra os perigos. Os indivduos tendem a satisfazer as necessidades que estiverem mais preponderantes em determinado momento. (CHIAVENATO, 2000). As necessidades psicolgicas so chamadas de secundrias e so aprendidas e ocorrem ao longo da vida, representando um padro mais complexo de necessidades. Dificilmente so satisfeitas na sua plenitude, pois constantemente esto se sofisticando. Dentre essas

necessidades podemos destacar: a) necessidade de segurana ntima busca de situao segura para o indivduo; b) necessidade de participao h uma exigncia de fazer parte, de tomar parte com outras pessoas de algum evento, empreendimento; c) necessidade de autoconfiana refere-se a maneira como cada indivduo se v, se auto-avalia, ao autorespeito para consigo mesmo; d) necessidade de afeio necessidade de dar e receber afeto,carinho. (CHIAVENATO, 2000). As necessidades de auto-realizao esto no nvel mais elevado das necessidades humanas e decorrem da educao e da cultura das pessoas. So raramente so satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfaes e estabelece metas sofisticadas. As necessidades de auto-realizao o corolrio de todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial e de estar em contnuo autodesenvolvimento. (CHIAVENATO, 2000). A Hierarquia das necessidades de Maslow retratada na figura 1.

Figura 1 Pirmide de Maslow Fonte: Chiavenato, Idalberto (2000) 2.1.1.12 Contribuio da Escola da Cincia do Comportamento Os cientistas do comportamento contriburam para nossa compreenso da motivao individual, do comportamento de grupo, das relaes interpessoais no trabalho e da importncia do trabalho para os seres humanos. Seus "achados" permitiram que os administradores se tornassem mais sensveis no relacionamento eficaz com os subordinados. 2.1.1.13 Limitaes da Escola da Cincia do Comportamento

Os modelos, teorias e jarges dos cientistas do comportamento parecem muito complicados e abstratos, pois h divergncias nas concluses e recomendaes. 2.1.1.14 Ciclo Motivacional Os tericos da escola humanista defendiam que todo comportamento humano motivado. E a motivao seria uma tenso que levaria o indivduo a se comportar de forma a satisfazer uma ou mais necessidades. Como sempre ocorrem necessidades, sempre se teria mudanas comportamentais, da surge o conceito de ciclo motivacional. (CHIAVENATO, 2000). O comportamento das pessoas pode ser explicado pelo ciclo motivacional, que um processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento. Uma necessidade ao surgir rompe um equilbrio existente no indivduo, provocando um estado de tenso, insatisfao ou desconforto. Isso leva a um comportamento ou ao para aliviar esse estgio de desajustamento. Caso haja eficcia nesse comportamento o indivduo encontrar a satisfao da necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente. Caso no ocorra essa satisfao podem ocorrer frustraes, que se expressam por meio de agressividade, descontentamento, tenso emocional, depresso, auto-agresso que seria a via psicolgica ou ainda por meio de tenso nervosa, insnia, perda do apetite, alterao cardaca ou digestiva, constituindo a via fisiolgica. Ocorre ainda a existncia de um terceiro elemento, alm da satisfao e frustrao, a compensao ou transferncia, que ocorre quando se substitui uma necessidade impossvel de ser satisfeita por outra complementar, transferindo-a para outro objeto, pessoa ou situao. No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora do comportamento, j que no causa tenso ou desconforto. Todo o processo do ciclo motivacional expresso na figura 2.

Figura 2 Ciclo Motivacional Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000) 2.1.1.15 Teoria Comportamental ou Behaviorista A partir de 1950 a teoria das relaes humanas se desdobra em uma nova teoria administrativa, a Teoria Comportamental ou Behaviorista, com crticas aos postulados romanceados da teoria anterior. Usa os conceitos da teoria das relaes humanas e os reformula completamente. Desenvolve uma abordagem analtica e experimental. Essa teoria marca a forte influncia das cincias do comportamento nas teorias administrativas e se caracteriza pela busca de proposies novas, de solues democrticas, humanas, flexveis para os problemas das organizaes, visando com isso uma revoluo da teoria administrativa e o estabelecimento de novos padres de administrao. Ressalta-se o "homem administrativo" em vez do "homem econmico", dos clssicos, ou ainda do "homem social" das relaes humanas. Seria ento, a uma tentativa de sntese da teoria formal com maior enfoque nas relaes humanas. (CHIAVENATO, 2003). Os comportamentalistas criticam as teorias clssicas e das relaes humanas, de forma severa. Nas relaes humanas criticado o romantismo e ingenuidade de suas concepes, enquanto da teoria clssica se combate a organizao formal, os princpios gerais de

administrao, os conceitos de autoridade formal e a posio rgida dos autores clssicos. (CHIAVENATO, 2003). Os comportamentalistas fundamentam-se no comportamento individual das pessoas, para explicar o comportamento das organizaes. Verifica-se a necessidade de se conhecer as necessidades humanas para se poder compreender o comportamento humano e usar a motivao como meio de melhorar a qualidade de vida dentro do ambiente organizacional. Os estudos feitos por Frederick Herzberg, que originou a Teoria dos Dois Fatores, numa tentativa de explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho - Os que agradavam chamados de motivadores e os que provocavam insatisfao, chamados higinicos. Os fatores higinicos so extrnsecos s pessoas, esto fora do seu controle, relacionam-se com o ambiente de trabalho e as condies existentes para o desempenho das atividades, enquanto os fatores motivadores esto sob o controle dos indivduos e apontavam para o crescimento profissional. Destaca-se como fatores higinicos os salrios, benefcios sociais, os tipos de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes adotas pelas empresas e regulamentos internos, entre outros. Tradicionalmente apenas esses fatores eram usados como agentes geradores de motivao. Os fatores higinicos quando so timos apenas evitam a insatisfao e quando elevam a satisfao no por muito tempo. (CHIAVENATO, 2003). Quanto aos fatores motivacionais ou intrnsecos, esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas. Esto sob controle dos indivduos, pois se relacionam com o que se faz ou desempenha cotidianamente. Quando os fatores motivacionais so timos provocam satisfao nas pessoas. (CHIAVENATO, 2003). Convm destacar, segundo Chiavenato (2003) a existncia de pontos de concordncia entre as teorias de motivao de Maslow e Herzberg. Os fatores higinicos de Herzberg tm relao com as necessidades primrias de Maslow, enquanto os fatores motivacionais tm haver com as necessidades secundrias. 2.1.1.16 Teorias X, Y de McGregor e Teoria Z de Ouchi Merece destaque, outro defensor da teoria do comportamentalismo, Douglas McGregor, que identificava o homem como um ser dotado de necessidades e que ao ser satisfeita uma determina necessidade surgia outra em seu lugar. Essas necessidades se agrupariam em nveis indo dos mais bsicos aos mais complexos, de forma contnua. Para McGregor haveria necessidades fisiolgicas, de segurana ou estabilidade, necessidades sociais, alm das necessidades do ego e de auto-realizao. Quando as necessidades fisiolgicas e de seguranas so alcanadas, a nfase na motivao transferida para as necessidades sociais ou egosticas. Se elas no forem satisfeitas os indivduos se sentiro privados e demonstraro essa insatisfao.(STORNER e FREEMAN, 1995). Essa teoria na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposies, chamados de "X" e "Y".A teoria ficou conhecida tambm pelo nome de Teoria X e Y. Cada uma delas apresenta o comportamento humano com variaes considerveis. Se o ser humano se comportar de acordo com a teoria X ser um indivduo preguioso e desmotivado, que no gosta do trabalho, o evita, sentindo averso responsabilidade; preferindo ser dirigidas e por isso, deve, ser controladas e motivadas pela coao, punio, dinheiro ou por elogios. A nfase colocada na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg, enquanto que na teoria Y as pessoas sero motivadas, a partir da auto-direo e autocontrole, porque so competentes, criativas, consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da

que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. (CHIAVENATO, 2003). Para os defensores do tradicionalismo, a teoria X seria a concepo tradicional de administrao. Essa concepo baseia-se em convices erradas e incorretas a cerca do comportamento humano, tais como: definir as pessoas como indolentes, preguiosas, que evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou materiais. Acreditam ainda que faltasse ambio e as pessoas no gostam de assumir responsabilidades e desejam ser dirigidas, sentindo-se seguras dessa forma. H oposio entre os objetivos pessoais e os organizacionais e resistncias s mudanas, alm de oposio a autodisciplina e auto-controle. Defendiam a necessidade de um rgido controle sobre as pessoas, com um estilo de administrao duro, onde os indivduos seriam visualizados como meros recursos ou meios de produo. Essa viso, defendida pelos tericos da teoria X representa em diferenciados estgios administrativos o tpico estilo da Administrao Cientfica de Taylor e da teoria Clssica de Fayol, onde ocorreria o aprisionamento da criatividade e as pessoas seriam obrigadas a fazer exatamente o que a organizao pretendia que elas fizessem. Contrapondo-se a essa viso, temos a concepo moderna de administrao, tambm chamada de Teoria Y, que se baseia numa concepo da natureza humana sem preconceitos. As pessoas no se sentem mal no trabalho, dependendo das condies o trabalho se torna uma fonte de satisfao e recompensa. Tambm apresentam padres de comportamento adequados, no so passivas nem resistentes aos objetivos e necessidades da empresa, assumem as responsabilidades e executam a autodireo e auto-controle nos servios que lhes so confiados pela empresa. As diferenas entre as duas correntes tericas esto expressas nos pressupostos conforme Quadro 1. Quadro 1 Pressupostos das Teorias X e Y
Pressupostos da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes. Pressupostos da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes

As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

Fonte: Chiavenato (2000) Segundo Salgado (2005) no existe evidncias que confirmem que um ou outro conjunto de pressupostos seja universalmente vlido. mais provvel que ambos os pressupostos da teoria X e da teoria Y possam ser apropriados, dependendo da situao. McGregor pouco antes de morrer estava desenvolvendo a teoria Z, por entender que as teorias X e Y, eram excludentes entre si. Pretendia com isso descrever os ditames organizacionais e pessoais. Seu trabalho foi interrompido com sua morte e posteriormente suas idias foram aproveitadas por Willian Ouchi.

A teoria Z foi apresentada por William Ouchi, professor americano descendente de japoneses em 1985. tratada como um modelo de gerenciamento japons e vem ampliar os conceitos de gerenciamento desenvolvidos em teorias anteriores. Em seu estudo demonstra que no Japo a produtividade est mais ligada s questes de administrao de pessoas do que de tecnologia; seria um estilo de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacional adequadas, muito mais do que em abordagens tradicionais. Essa teoria leva em considerao organizaes que tem um processo decisorial participativo e consensual com empregos vitalcios e estreita ligao entre os membros, atravs do trabalho em equipe. A produtividade no vir atravs de trabalho rduo, mas de uma viso de cooperao associada confiana. Fundamenta-se em princpios e conceitos orientais, mas que j esto profundamente inseridos no mundo ocidental.(CHIAVENATO, 1997). O conhecimento das Teorias X, Y e Z, possibilitam viso ampliada do comportamento humano e permitem o uso de abordagens para elevao do grau de motivao dos trabalhadores, com melhoria significativa do clima organizacional. 2.1.1.17 Recursos Humanos Para Chiavenato (1997) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos no nvel institucional da organizao (direo), no nvel intermedirio (gerncia e assessoria) e no nvel operacional (tcnicos, funcionrios e operrios, alm de supervisores de primeira linha). Constituem o nico recurso vivo e dinmico da organizao, alis, o recurso que decide manipular os demais, que so inertes e estticos por si. Alm disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc. Sejam diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes os cargos dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao. Ademais, as pessoas so extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, etc. Na realidade, a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao. Existe uma relao de reciprocidade entre os indivduos e as organizaes. Estas realizam certas coisas pelos empregados e eles reciprocamente respondem trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que haja respeito autoridade e os colaboradores esperam comportamento correto e justo por parte das organizaes. 2.1.1.18 Recursos Humanos incentivos e contribuies A relao de reciprocidade ou interao entre pessoas e as organizaes acima relatada, pode ser explicitada pela troca de incentivos e contribuies. Chiavenato (1997) ressalta a organizao como um sistema cooperativo racional, na qual se torna necessrio conhecer os motivos que levam os indivduos a cooperar. Os indivduos esto dispostos a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organizao contribuam diretamente para os seus prprios objetivos pessoais. Da decorrem os conceitos de incentivos e contribuies: a) incentivos (alicientes) so "pagamentos" feitos pela organizao aos seus participantes (salrios, prmios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, segurana no emprego, superviso aberta, elogios etc) em troca de contribuies; b) contribuies so "pagamentos" que cada participante efetua organizao a que est ligado (trabalho, esforo,.dedicao, pontualidade,assiduidade, esmero, elogios

organizao etc) em troca de incentivos. Cada incentivo ou contribuio possuem valores de utilidades que so variados, ou seja, o que til para uns necessariamente no para outros. (CHIAVENATO, 1997). 2.1.1.19 Recursos Humanos equilbrio e clima organizacional Dos conceitos de incentivos e contribuies anteriormente citados decorre a idia de equilbrio organizacional. Esse equilbrio reflete o xito da organizao em "remunerar" seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a continuar fazendo contribuies organizao, garantindo, com isso, sua sobrevivncia e eficcia. Dessa forma a organizao oferece vantagens ou benefcios para induzir a retorno equivalente ou maior de contribuies. Torna-se necessrio que esses incentivos sejam teis aos participantes, da mesma forma que as contribuies sejam tambm teis para a organizao. Resultante do que se exps acima ocorre existncia de um clima organizacional alto ou baixo. O clima organizacional reflete a motivao dos membros da organizao. Quando temos elevada motivao entre os participantes, dizemos que h uma situao de equilbrio. A conseqncia um clima organizacional alto, com relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao entre os participantes. Todavia quando h baixa motivao, ocorre o inverso, o desequilbrio no clima organizacional, o que se reflete em clima organizacional baixo, com estado de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, podendo chegar a situaes de tumultos, greves, agressividade. Assim o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os participantes da organizao. 2.1.1.20 Recursos Humanos e o Ncleo de Gesto de Pessoas em Ambiente Hospitalar Para Gonalves (2006) os hospitais, em sua maioria, vivem hoje um dilema: a necessidade de modernizao das formas de trabalho em contraposio a uma cultura organizacional arcaica. Como falar em trabalho em equipe, se os profissionais se encontram e desencontram de acordo com escalas de planto? Como investir em capacitao, se as presses de custo obrigam a reduzir folha de pagamento? Como envolver e motivar os profissionais, se estes correm de um hospital para o outro, a fim de manter seus dois ou trs empregos? Todas essas dificuldades apontadas refletem a necessidade de se criar, dentro das organizaes hospitalares, ncleo de gesto de pessoas, formado por unidades para o desenvolvimento das atividades de seleo e recrutamento, remunerao, benefcios e controle, capacitao, desenvolvimento e avaliao, alm de ateno ao profissional. Esse ncleo teria condies de desenvolver atividades dinmicas e proativas, constituindo vnculos, mecanismos de interao e contato permanente com todas as reas do hospital. Ele seria o dinamizador da organizao, com foco no atendimento ao profissional, levando em considerao os pressupostos de que s quem bem atendido pode atender bem; s quem est satisfeito pode proporcionar satisfao. 2.1.1.21 Recursos Humanos e Qualidade de Vida Bitencourt (2004) conceitua qualidade de vida com algo dinmico, que diz respeito s motivaes, as expectativas e aos valores de cada indivduo. Considerando que a essncia da natureza humana a mudana, fica fcil compreender que suas necessidades, expectativas e motivos esto em constante transformao. A qualidade de vida diz respeito ao modo como o indivduo interage com o mundo externo, ou seja, como influenciado e influencia. Embora qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho sejam distintas, na prtica esto interligadas e se interinfluenciam, de modo que insatisfaes no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relaes sociais fora do trabalho, enquanto a insatisfao fora do trabalho exerce papel negativo e desadaptador sobe o trabalho.

Nunca se falou tanto em sade, educao e qualidade de vida. Empresas e indivduos esto sendo sacudidos e pressionados a tomar conscincia do que ocorre e rever valores. Evidencia-se que a educao e a sade no so apenas bsicos, mas so, com certeza, o nico caminho, a estratgia mais poderosa para alcanar melhores ndices de produtividade e, principalmente, maior qualidade nos resultados. A busca e a conscientizao e da transformao das intenes em aes dependem de cada um de ns e de todos, pois a sade responsabilidade de todos, mas s se responsabiliza e compromete aquele que livre para pensar e agir, sendo consciente de si mesmo e da realidade. indiscutvel que pessoas sadias fsica, mental e espiritualmente, que se sentem felizes trabalhando e vivendo com satisfao, s podem produzir qualidade e gerar riquezas e progresso. No pode existir qualidade total sem que haja qualidade de vida. Ento, cabe perguntar: quanto vale a sade para cada um de ns? Quanto vale a vida para cada um de ns? Pois est na hora de concretizar a mxima "recursos humanos o maior patrimnio das empresas". E est mais do que na hora de evoluirmos para uma gesto de pessoas, de seres humanos, deixando para trs o paradigma mecanicista que transformou pessoas em recursos, que nos levou a acreditar que somos mquinas, instrumentos, estimulando-nos e at premiando-nos para que nos tratssemos de forma to desumana. A sobrevivncia e a continuidade das organizaes, neste novo sculo, esto sendo colocadas em cheque e dependem da seriedade com que forem tratadas daqui para frente as questes humanas. O enfoque deve mudar de curativo e reativo para preventivo e proativo. Cidados, profissionais de todas as reas, lderes e gestores, so todos responsveis por essa transformao, para que possamos vislumbrar um mundo mais evoludo e iluminado 2.2. Definies de Motivao O verbo motivar no pode existir sem complemento. Os responsveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal "motivado" dentro do mesmo esprito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuda de forma homognea; no existe o pequeno gnio da motivao que transforma cada um de ns em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiosos. Em realidade a desmotivao no nenhum defeito de uma gerao, nenhuma qualidade pessoal, pois ela est ligada a situao especfica. "Um indivduo motivado aqui, ser diferente em outro lugar". Isso significa, portanto, que as pessoas, no desenrolar de seu processo motivacional tm a sua ateno voltada para o desempenho de uma atividade especfica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingncia particular. (BERGAMINI, 1997, p.43). A argumentao de Bergamini pertinente porque a motivao no um fator extrnseco, portanto, no se pode distribuir igualitariamente, mas depende de situaes especficas, muito particulares, de cada indivduo. Para Moscovici (2004), a motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa. O indivduo um todo organizado e integrado. Ele, como um todo, se motiva, e no apenas parte dele, e a satisfao, conseqentemente, o atinge em sua totalidade, porm no de forma completa. O ser humano encontra-se satisfeito por curto perodo de tempo, pois ao satisfazer um desejo, em seguida surge outro. O ser humano est em uma busca constante e nesse ato de buscar envolve toda a sua potencialidade. O que o completa agora, provavelmente no o completar daqui a pouco ou amanh, pois perder o sentido, a fora, a constncia.

De acordo com Maximiano (2002), o estudo da motivao um dos temas centrais do enfoque comportamental. necessrio compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organizao e da administrao. O autor ressalta que a palavra motivao usada com significados variados. Pode-se falar em motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer nada. Na mesma linha de pensamento Kwasnicka (2007), ressalta que a motivao refere-se a desejos, aspiraes e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivduo. Para a autora a motivao um processo de mobilizao de energia, que ocorre com cada indivduo, internamente. O desejo um fator determinante da motivao. Ele cria as expectativas, leva o indivduo busca de satisfaz-las, optando pelos melhores caminhos para chegar ao objetivo que se quer alcanar. Tudo isso provoca mudanas no comportamento da pessoa. Essas mudanas podem ser positivas ou negativas, dependendo se ocorreu ou no a satisfao desse desejo, aspirao ou necessidade. A palavra motivao indica as causas, os motivos que produzem determinados comportamentos, seja ela qual for. A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades. A primeira delas a direo, referindo-se ao objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva o comportamento. A segunda, intensidade, representa a magnitude (grandeza) da motivao. Por ltimo a permanncia, identificando a durao da motivao. (MAXIMIANO, 2002). A motivao se relaciona com a compreenso do porque do comportamento humano. Se houver algum conhecimento da razo pela qual, as pessoas fazem o que fazem, pode-se melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. H diversos fatores como pessoas que trabalham mais e outras menos. Lderes tm unidades com alta produtividade e outros no, que influenciam o desempenho dos empregados e uma varivel principal a motivao o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. (MEGGINSON, 1998) O que foi exposto acima pode ser ratificado, conforme segue: Nos ltimos trs anos, conversei pessoalmente com cerca de 250 lderes empresariais que so sucesso nos seus empreendimentos. Seres humanos como ns. Triunfadores na vida profissional e, na maioria dos casos, na pessoal tambm. Fiz uma srie de perguntas com o objetivo de construir um conjunto de estratgias e atributos que explicassem seu sucesso e registrei quase uma centena de experincias. O que essas pessoas, gente como a gente, tem em comum? O que tm e talvez nem sequer saibam? Depois de dezenas de entrevistas percebi que, realmente, havia um fato em comum: o brilho nos olhos! Quando me contavam sua vida, conquistas, vitrias e at seus obstculos, seus olhos brilhavam, lacrimejavam. Eu continuava persistente e ainda insistia em uma questo adicional: por trs desses olhos, l no fundo desse ser humano, o que existe? Percebi, ento, que tanto um presidente de grande empresa que cresce 30% ao ano, quanto um esportista campeo, mesmo um artista famoso ou um mdico bem-sucedido, todos os que alcanam o sucesso colocam paixo no que fazem, acreditam nas suas atividades e urdem (traam) um elo muito forte, univitelino, entre si mesmos e as tarefas que executam. No estabelecem relao de conflito com seu trabalho, mas colocam emoo nas atividades e nas metas que traam. (VIANNA, 1997, p.37-38).

As tarefas, o trabalho no deve ser visto como algo desagradvel, apenas obrigatrio, impositivo, enfadonho, mas pode ter sentido para as pessoas, dependendo do envolvimento, comprometimento com essa atividade. preciso haver uma razo, ter um sentido, que leve o indivduo a se auto-identificar com aquilo que faz. A motivao to individual como a personalidade e o comportamento humano. Pessoas com diferentes necessidades e aspiraes tm maneiras diferentes de encarar a motivao. Nas organizaes a motivao tem um papel importante na produo. E as organizaes tm o desafio de melhorar o desempenho dos empregados. A produo dos empregados aumenta em uma proporo sempre maior quando h motivao (MEGGINSON, 1998). Existe uma concordncia entre o pensamento de Megginson e de Vianna, conforme exposio a seguir: Perguntaram a Masaru Ibuka, presidente do conselho de administrao da Sony, qual seria o driving force dos negcios no mundo nos prximos trinta anos. Ele respondeu: "Da mesma forma que nos ltimos trinta anos o driving force dos negcios no mundo foi a eletrnica, o dos prximos trinta ser o amor". Vindo de onde veio, esse pensamento deve calar fundo na estrutura de nossas crenas e de nossas aes. O que quer Masaru Ibuka dizer com isso? Mais um devaneio inocente? Uma utopia irreal? Um executivo nipnico tentando entrar no campo frtil de autores de livro de auto-ajuda? Claro que no. O profundo significado de sua mensagem indica que somente aqueles que estiverem altamente comprometidos com sua misso, com seu trabalho e com suas atividades tero chance de entrar no campo restrito dos triunfadores. (VIANNA, 1997,p.51-52). A valorizao concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organizao. Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econmicas, crescimento pessoal e profissional, segurana, projeo social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho. A valorizao ocorre quando so aplicados critrios de recompensa que permitam atrair e reter pessoas. Essa valorizao profissional pode tornar-se, de acordo com os critrios de cada indivduo, um fator de grande relevncia no aspecto motivacional (DUTRA, 2006). O pensamento de Dutra refora a Pirmide de Maslow, onde as necessidades vo evoluindo num crescente, partindo das fisiolgicas e indo at as de auto-realizao. Segundo Moscovici (2004), o maior desafio da motivao consiste em liberar as energias das potencialidades para a auto-realizao, o crescimento como pessoa, a individualizao e a integridade do ser. 2.3. A Motivao para os Profissionais da Sade Nos hospitais comum a busca da eficincia acabar por gerar retrocessos, j que o caminho percorrido o do corte constante de custos sem aumento de produtividade. Como a maior parte dos custos hospitalares refere-se despesa com pessoal, esses cortes vm sendo realizados pela dispensa de profissionais, congelamento de contrataes, ausncia de investimento em capacitao e treinamento ou a adoo de relaes trabalhistas precrias. Isso termina por acentuar a busca de mltiplos empregos, a utilizao do sistema de planto para diversas categorias profissionais, a discrepncia nas formas de contratao dentro de um mesmo hospital e a insatisfao de profissionais e pacientes. Diante da presso da eficincia, a antiga estrutura foi ainda mais enrijecida, e a qualidade, sacrificada. O resultado desse circulo vicioso aparece claramente no diagnstico da Norma Operacional

Bsica de Recursos Humanos(NOB/RH), elaborada no mbito do Sistema nico de Sade(SUS), referindo-se a organizao pblicas e privadas. comum a falta de estmulo profissional, os desvios de funes, as duplas ou triplas jornadas de trabalho, a submisso a formas improvisadas e arcaicas de vinculao e gesto, cuja regra a transgresso lei e ainda, com poucos ou inexistentes espaos de negociao, com seus empregadores.[...] Nas instituies privadas (filantrpicas e lucrativas) prestadoras de servio de sade, as distores so de outra ordem. Nesses casos, a nfase da desregulamentao se d, principalmente, pela tentativa das entidades de se desonerarem das obrigaes fiscais e pelo descumprimento das normas regulamentares de contratao de pessoal. (GONALVES, 2006.p.92-93). As instituies de sade passam pelos mais variados problemas desde a limitao de recursos humanos, a falta de capital para se manterem funcionando adequadamente. H a dispensa de funcionrios, para reduo dos custos trabalhistas, provenientes da exorbitante carga tributria nacional. Os profissionais se submetem a jornadas de trabalhos excessivas em duas ou mais instituies para conseguir um padro de vida mediano, o que contribui diretamente para seu cansao, desgaste fsico, absentesmo. Tudo isso reflete nas relaes trabalhistas e por extenso na satisfao dos colaboradores. Para Gonalves (2006), as formas precrias de contratao, o descontentamento profissional, as diferentes formas de vnculo empregatcio no mesmo ambiente de trabalho e todos os fatores que geram insatisfao ou tenso dificultam a coeso e atingem negativamente o cerne da atividade hospitalar, seu principal insumo: as pessoas que nele trabalham. Os administradores hospitalares se vem s voltas com a necessidade de ter que encontrar respostas para esses problemas, porm o que fazem combater os sintomas da crise. Tentam controlar os grupos, a falta de unidade na instituio, o absentesmo, a baixa produtividade e a dificuldade de mobilizao para mudanas. As solues propostas so ineficazes, porque no mexem nas estruturas que provocam os problemas e muitas delas no chegam a ser implantadas. O desafio que se apresenta romper com as amarras existentes nas corporaes hospitalares, iniciando um ciclo de modernizao, a partir da valorizao dos profissionais, com modelos organizacionais voltados para a motivao, a qualidade no atendimento, a humanizao, conseguindo com isso a elevao do grau de satisfao dos clientes e colaboradores e conseqentemente o aumento da produtividade da organizao no contexto geral. Na seqncia teremos o desenvolvimento da metodologia aplicada para realizao do trabalho.

3.METODOLOGIA
Marconi & Lakatos (2008) citando, Ander-Egg, define pesquisa como um "procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento". A pesquisa, portanto, um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Atravs da observao diria dos pesquisadores, surgiu a necessidade de se analisar com mais profundidade o nvel de satisfao de todos os colaboradores do Hospital e

Maternidade Nossa Senhora das Graas. Para responder ao objetivo geral, foi necessrio a elaborao e aplicao de questionrio junto aos colaboradores do hospital. Aps a definio do tema que seria objeto da investigao acadmica, iniciou-se um trabalho onde foram lanadas vrias idias para elaborao do questionrio, ps diversas tentativas, vrios agrupamentos de modelos de questionrios, chegou-se formatao definitiva e que seria aplicada; antes de por em prtica o questionrio elaborado, foi realizado de forma simulada um pr-teste, objetivando identificar as possveis dificuldades e erros metodolgicos, constituindo o que chamado em pesquisa cientfica de pesquisapiloto. Aps a aplicao experimental, o questionrio com 12 (doze) questes objetivas, foi finalmente aplicado com 50 colaboradores do Hospital, de diversos setores e nveis de escolaridade. A aplicao do questionrio se deu em dias e horrios aleatrios, de acordo com a disponibilidade de tempo dos pesquisadores e dos profissionais que se encontravam de planto no hospital. O universo referencial foi constitudo por todos os colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, de onde foi tirado um espao amostral no inferior a 25%, subdivididos em 15% profissionais de nvel mdio e 10% para profissionais de nvel superior. Do total de questionrios aplicados todos foram respondidos prontamente pelos colaboradores, sendo que os pesquisadores se encontravam juntos aos pesquisados subsidiando-lhes com as informaes e esclarecimentos necessrios para que pudessem responder da melhor forma possvel o que lhe estava sendo inquirido. Foi orientado a todos que no precisavam se identificar, e de forma intencional no se colocou espao para que fosse possvel descrever o nome. Observou-se que alguns pesquisados no aceitavam que os investigadores se aproximassem no momento das suas respostas, queriam estar a ss para responder livremente o que estava sendo investigado. Com a aplicao desses questionrios pretende-se avaliar o nvel de motivao dos colaboradores, consolidando suas respostas atravs de tabelas e grficos, com percentuais que seriam a expresso do que se conseguiu averiguar em cada conjunto de respostas dadas. O mtodo de pesquisa adotado foi por amostragem no probabilstica, por convenincia, uma vez que a mostra selecionada seguiu os critrios estabelecidos pelos entrevistadores. Todo esse processo deu-se nos meses de outubro e novembro de 2007. Aps a realizao da pesquisa de campo iniciou-se o trabalho de consolidao das respostas dadas pelos respondentes. Ocorreram vrios encontros, estudos, debates, onde as respostas foram consolidadas em planilha eletrnica, tabuladas e deu-se a anlise dos resultados, com justificativas para o que se havia encontrado, pretendendo chegar aos resultados e concluses da presente investigao. A seguir ser desenvolvido material sobre o Hospital e Maternidade Nossa Senhoras Graas, instituio a ser estudada neste trabalho.

4. O HOSPITAL E MATERNIDADE NOSSA SENHORA DAS GRAAS

4.1. Histrico do Hospital O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas iniciou com um vasto programa de ao das visitas a domiclio populao pobre de Cascavel, pelas Irms de Caridade de So Vicente de Paulo, lotadas no Patronato Juvenal de Carvalho, desta cidade. Logo foi proposta a construo de uma Maternidade. Fundada aos 05 de dezembro de 1948, onde se realizou

uma conferncia pelo Dr. Almir Pinto Nogueira, versando sobre o que vinha a ser a instituio. Irm Souza, Filha da Caridade, primeira Superiora do Patronato Juvenal de Carvalho, alimentava um grande desejo de construir uma maternidade para atender as parturientes pobres do municpio, visto a grande necessidade que existia na poca. Os partos eram feitos por parteiras nas casas das pacientes, os casos mais graves eram conduzidos para Fortaleza, aonde muitas chegavam a morrer pelo caminho. Realizada a construo, a maternidade foi inaugurada comeando a funcionar com muitas carncias, dificuldades de materiais e profissionais qualificados na rea de sade, onde s trabalhavam as parteiras e uma irm. Havia pouca assistncia mdica, pois os mdicos no moravam em Cascavel. Surgiu o Dr. Mansueto Marcelo, filho da terra, que com muita dedicao trabalhou na maternidade. Foram anos difceis os primeiros passos do hospital/maternidade, entretanto os doentes eram bem cuidados. Recebeu auxlio do Fundo Internacional de Socorro Infncia, pelo Dr. Hewton Potech, Delegado Federal da Criana, que muito se interessou pela instituio. Os poderes pblicos reconheceram o trabalho e a utilidade da obra, tanto que o ilustre Delegado Federal da Criana, Dr. Pedro Braga, intermediou e conseguiu do Departamento Nacional da Criana, aumento de subveno destinada esta entidade. 4.1.1. Primeira Diretoria Presidente: Maria Augusta Queiroz; Vice-presidente: Delta Xavier de Souza; Primeira Secretria: Maria Auri de Souza; Segunda secretria: Mariinha de Queiroz Ferreira; Tesoureira: Irm Souza. 4.1.2.Ttulos Recebidos Titulao de Hospital Amigo da Criana: 1994 Hospital Plo de Referncia Microrregional: 2002 4.1.3. Programas de Relevncia Implantao do Programa Sade Mais Perto de Voc: 2003 4.2. Localizao e Caracterizao O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas localiza-se no centro de Cascavel, Rua Bi Coelho 2205, na regio do litoral leste do estado. Tem por Razo Social o nome: Sociedade Auxiliadora do Servio de Proteo Maternidade e Infncia e nome de Fantasia: Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas. um hospital filantrpico classificado como hospital de porte mdio. uma Entidade de Utilidade Pblica Federal, Estadual e Municipal e apresenta faturamento bruto anual de R$ 2.129.791,80, perfazendo uma mdia mensal de em torno de R$ 177.000,00. 4.3. Misso Sua misso Institucional prestar assistncia hospitalar aos seres humanos de qualquer idade, sexo, raa, cor, religio, nos aspectos: fsicos, profissional, moral, espiritual alm de integrar as polticas pblicas de sade incorporando as aes preventivas e curativas de forma humanizada na perspectiva da universalizao do bem estar, da justia e do direito.

Essa misso no conhecida pelos colaboradores, no est exposta em nenhum local pblico da instituio, apesar se procurar acentuar nas palestras, encontros, reunies os princpios que ela encerra. 4.4. Viso Observou-se que a empresa no possui viso empresarial formalmente declarada.Isso retrata que o hospital ainda investe pouco em planejamento, metas a serem atingidas e na viso de se conceber como instituio que necessita gerenciar melhor seus recursos, apesar de ser um hospital filantrpico. 4.5.Valores Defender a sade como direito de todos, buscando a universalidade, a equidade e a integralidade das aes de sade, prestar atendimento humanizado de qualidade e com controle pblico, servindo com responsabilidade e compromisso, manter bom relacionamento interpessoal e intersetorial, visando garantir a assistncia sade no nvel de ateno secundria de forma hierarquizada so princpios defendidos pela instituio hospitalar. Esses valores defendidos pela instituio tambm no se encontram expostos em locais estratgicos. 4.6. Estrutura Fsica do Hospital 4.6.1. Servios Ambulatoriais O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas realiza atendimentos ambulatorial no setor de Emergncia/Convnios, sendo que este setor apresenta a seguinte estrutura: uma recepo exclusiva, cinco consultrios mdicos, divididos nas especialidades de oftalmologia, cardiologia, traumato-ortopedia, pediatria e clnica geral. Contm ainda, trs salas de observao/repouso masculina, feminina e infantil. Existe tambm uma sala para pequenas cirurgias, outra de curativos e uma de parada cardiorrespiratria, para paciente que chegam gravssimos. H tambm uma sala de gesso e outra de radiodiagnstico, alm de uma sala para realizao de eletrocardiografia. Temos ainda um laboratrio para anlises clnicas, um centro de fisioterapia e uma sala para realizao de exames de Cardiotocografia e ultrasonografia, exames especializados para gestantes. 4.6.2. Servio de Internao O Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas atua cuidando da sade das pessoas e desenvolve atividades de internao e para isto conta com 01 (um) centro cirrgico, contendo 02 (duas) salas de cirurgias gerais e obsttricas, com carro de emergncia alm de 01 (uma) sala de cirurgia oftalmolgica. Possui ainda 01 (um) centro obsttrico, com sala de exame, sala de pr-parto, 02 (duas) salas de parto normal e 03 (trs) salas de alojamento conjunto me e filho, alm de berrio com equipamentos para fototerapia, incubadoras e biliberos para recm-nascidos com alguma complicao ps-parto. As enfermarias do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas tem 84 (oitenta e quatro) leitos, distribudos nas seguintes clnicas: Clnica mdica mista, com 16 (dezesseis) leitos femininos e 09 (nove) leitos masculinos, onde permanecem internados os pacientes adultos e idosos; clnica cirrgica com 20 (vinte) leitos, onde se encontram os pacientes no ps-operatrio; clnica peditrica com 22 (vinte e dois) leitos infantis; clnica obsttrica com 13 (treze) leitos para as parturientes e 01 (um) berrio de mdio risco com 04 (quatro) leitos para recm-nascidos patolgicos. 4.7. Recursos Humanos

4.7.1. Estrutura O Hospital no possui setor de recursos humanos estruturado, existe apenas o setor pessoal, que executa atividades ligadas ao registro de admisso, demisso, frias, faltas (absentesmo),horas extras, atestado dos colaboradores. Existe uma colaboradora, que responsvel pelo setor e executa todas essas atividades, em conjunto com a diretoria administrativa e financeira da entidade. 4.7.2. Profissionais de Nvel Superior Mdicos O Corpo clnico constitudo por 34(trinta e quatro) mdicos(as), nas reas de Clinica geral, cirurgia geral, gineco-obstetrcia, pediatria, mastologia, ultra-sonografia, cardiologia, oftalmologia, anestesiologia, traumatologia. 4.7.3 Sub-Diviso dos Profissionais por Especialidade Os profissionais mdicos esto subdividos nas especialidades abaixo descritas, com determinao de quantitativos: 01 (um) cirurgio geral, 08 (oito) mdicos clnicos gerais, 08 (oito) pediatras, 01 (um) traumatologista, 02 (dois) cardiologistas, 05 (cinco) ginecoobstetras, 01(um) mastologista, 04 (quatro) oftalmologistas e 04 (quatro) anestesiologistas. 4.7.4 Profissionais de Nvel Superior No Mdicos Os profissionais de nvel superior que no so mdicos (as) encontram-se distribudos conforme segue: So 05 (cinco) enfermeiras, 02 (duas) farmacutico-bioqumicas, 01 (uma) nutricionista e 01 (um) fisioterapeuta. 4.7.5 Profissionais de Nvel Mdio Quanto distribuio dos colaboradores de nvel mdio, temos 93 (noventa e trs) profissionais, distribudos por reas, setores ou funes conforme segue: 4.7.5.1 Distribuio dos Profissionais de Nvel Mdio por Setores e rea. Tabela 1 Funcionrios da rea Administrativa
Setor/Funo Recepo Setor Pessoal/Contabilidade Faturamento Almoxarifado/Farmcia Apoio Total Quantidade 11 01 06 02 03 23

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007) Tabela 2 Funcionrios da rea de Assistncia

Setor/Funo Radiodiagnstico Laboratrio Sub-Total

Quantidade 02 03 05

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007) Tabela 3 Funcionrios da rea de Enfermagem

Setor/Funo Clnica Obsttrica Bercrio Clnica Cirrgica Clnica Mdica Clnica Peditrica Centro Cirrgico Centro de Material Emergncia Sub-Total Quantidade 09 06 05 04 05 05 01 10 45

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007) Tabela 4 Funcionrios da rea de Servios Gerais
Setor/Funo Servio Nutric. Diettica Processamento de Roupas Higiene e Profilaxia Manuteno/Reparos Costura Motorista Quantidade 05 04 07 02 01 01

Total

20

Fonte: Setor Pessoal do Hospital (2007) 4.8. Pblico Alvo 4.8.1. Classificao Quanto rea de Abrangncia Seu Pblico alvo formado por todas as pessoas do municpio de Cascavel, que necessitam de atendimento especializado e de urgncia, servindo como unidade de referncia para o sistema pblico de Sade Local. Alm disso, presta assistncia Materno-infantil e Cirrgica s populaes de Horizonte, Pindoretama, Beberibe, Pacajus, Ocara, Chorozinho, perfazendo um contingente populacional superior a 270.580 habitantes. Por ser a nica unidade no municpio para o atendimento s urgncias e que funciona em carter ininterrupto o hospital tem um fluxo de pessoas intenso, acentuando-se no perodo noturno, finais de semana e feriados. 4.8.2. Classificao Quanto s Classes Sociais e Renda Todas as parcelas das classes sociais da populao local fazem parte do pblico alvo da Instituio, devido ao seu carter de unidade de urgncia, porm seu maior pblico formado pela populao de classe mdia e baixa. Quanto clientela da regio circunvizinha na sua quase totalidade formada por pessoas de baixa renda, que no tem nenhuma outra opo de assistncia sade, seno a oferecida pelo servio pblico. 4.8.3. Classificao Quanto s Faixas Etrias A Unidade Hospitalar atende todas as faixas etrias da populao, por ser hospital geral e maternidade, porm a populao infantil e as mulheres idade frtil constituem a maior demanda. 4.9. Servio Ofertado O Hospital destina-se prestao de servio de assistncia mdico-hospitalar em carter ambulatorial e internao. 4.10. Tipo de Assistncia Quanto ao aspecto ambulatorial assistncia d-se da seguinte forma: 4.10.1. Atendimento Ambulatorial de Urgncia/Emergncia nas especialidades de clnica geral, pediatria, gineco-obstetricia; 4.10.2. Atendimento Ambulatorial Especializado em oftalmologia, cardiologia, traumato-ortopedia, cirurgia geral, pediatria, clnica geral, gineco-obstetricia. 4.10.3. Outros Servios Ambulatoriais Exames laboratoriais, Radiodiagnstico, Ultrasonografia, Cardiotocografia, Eletrocardiografia, exames oftalmolgicos, Tratamento Gessado, Acompanhamento ao Cliente portador de Glaucoma, Acompanhamento Infantil at o 06 (sexto) ms em Ambulatrio de Aleitamento Materno, Fisioterapia. 4.10.4. Internao Clnica Geral, Clnica Cirrgica, Clnica Gineco-Obsttrica, Clnica Peditrica, Internao em Berrio de Mdio Risco.

Diante do exposto, no prximo captulo sero analisados dados do questionrio aplicado aos colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas.

5. PESQUISA REALIZADA E ANLISE DOS DADOS

5.1. A Pesquisa Ao se definir o tema e problemas do presente estudo, foi necessrio elaborar questionrio a ser aplicado, para responder o problema central, juntamente com os objetivos. A pesquisa objetiva buscar respostas quanto motivao dos trabalhadores, os fatores que contribuem para a motivao, bem como verificar se so os fatores salariais que movem diretamente os colaboradores. Aps a tabulao dos dados e consolidao das informaes obtidas junto aos pesquisados, pretende-se realizar concluses, apontando-se o que no est adequado, bem como o que visto como satisfatrio. Pretende-se ainda, formular contribuies equipe gestora da organizao hospitalar, para que possa melhorar suas prticas de gesto. 5.2. A Anlise dos Dados Objetivando trabalhar a proposta do presente trabalho, a motivao dos colaboradores do Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, faz-se necessria a anlise dos dados coletados juntos aos profissionais que integram o quadro de colaboradores efetivos e prestadores de servios da Instituio hospitalar. A anlise das respostas obtidas pretende de forma criteriosa expressar como os colaboradores se sentem, suas expectativas e as interelaes que ocorrem no ambiente de trabalho. No Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas, foi aplicado questionrio a cinqenta colaboradores de forma aleatria. O questionrio aplicado era composto de12 (doze) questes com opes de escolhas em cada questo apresentada. 5.2.1 Identificao dos Colaboradores que Participaram da Pesquisa

Grfico 1: Sexo dos respondentes Fonte: Pesquisa prpria (2007) Entre respondentes no pode ser encontrado um perfil preponderante quanto ao sexo, uma vez que 50% dos respondentes eram homens e os outros 50% eram mulheres, conforme est retratado no Grfico 1. 5.2.2 - Faixa Etria dos Respondentes.

Tabela 5 - Faixa Etria dos Respondentes

Faixa Etria 16 a 18 anos 18 a 25 anos 26 a 33 anos 34 a 41 anos Acima de 41 anos Total Freqncia Absoluta Freqncia Relativa 0 10 13 18 09 50 0% 20% 26% 36% 18% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007) Em relao faixa etria, um total de 18 pessoas, ou 36% encontra-se na faixa etria entre 34 a 41 anos. Esta a faixa que apresenta maior expresso, no correspondendo, porm nem a metade da populao. O menor percentual, com 18%, est na faixa etria acima de 41. As faixas etrias de 26 a 33 anos e 34 a 41 anos, juntas correspondem a 31 pessoas, 66% dos entrevistados. Percebe-se que os colaboradores do hospital esto em uma idade plenamente ativa, conforme Tabela 5. 5.2.3. - Grau de Escolaridade dos Respondentes

Grfico 2: Grau de escolaridade dos respondentes Fonte: Pesquisa prpria (2007). Em relao ao grau de escolaridade, conforme constatado no Grfico 2, 68% dos respondentes possui o nvel mdio concludo. O maior percentual de colaboradores est entre os que no possuem formao superior completa ou no esto freqentando faculdade. Esses profissionais correspondem aos que se encontram executando atividades

tcnicas de enfermagem, recepo, atividades burocrticas, dentre outras. Para a execuo dessas atividades no se exige formao universitria. Em segundo lugar esto os profissionais com formao superior completa, os quais correspondem a 26% dos entrevistados. Esses profissionais so os que prestam assistncia direta ao paciente tais como mdicos enfermeiros e fisioterapeuta.Os colaboradores que possuem apenas o ensino fundamental correspondem a 4%, enquanto os com formao superior incompleta correspondem a 1%. 5.2.4 - Voc Gosta do que Faz? Tabela 6 - Voc Gosta do que Faz?
Situao Sim No s Vezes NR Total Freqncia Absoluta Freqncia Relativa 46 00 03 01 50 92% 00% 06% 02% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007).

Grfico 3: Gosto Pelo que faz Fonte: Pesquisa prpria (2007). De acordo com a Tabela 6 e Grfico 3, a satisfao do profissional no trabalho, representa maioria absoluta da amostra selecionada, respondido por 92%, seguido de 6% que responderam que s vezes gostam e outras vezes no gostam do que fazem.

Esse indicador bastante expressivo e retrata que nesse aspecto existe um sentimento positivo, uma forte ligao entre o colaborador e as tarefas que executam na empresa. 5.2.5 -Voc Sente Orgulho e Bem Estar de Poder Est Trabalhando na sua Empresa?

Grfico 4: Orgulho e bem estar de poder pertencer a Empresa Fonte: Pesquisa prpria (2007) O Grfico 4 demonstra que o orgulho e o bem estar de poder pertencer ao quadro de funcionrios da empresa marcante para a maioria absoluta dos entrevistados, que correspondem a 90% da amostra pesquisada, seguidos de 10% que responderam que s vezes se sentem bem e outras vezes no se sentem bem em pertencer ao quadro funcional da empresa. Da mesma forma que o anterior, esse indicador bastante significativo e retrata uma relao harmnica entre os colaboradores e a empresa onde trabalham. Existe por parte dos participantes um sentimento confortvel em estar na organizao. 5.2.6 - O que lhe Motiva?

Grfico 5: Fatores Geradores de Motivao Fonte: Pesquisa prpria (2007) Atravs do Grfico 5 percebe-se que o fator gerador de motivao que teve maior destaque foi a motivao gerada pelo relacionamento com os colegas, assinalado por 36%, seguido da expectativa de promoo ou ascenso profissional, com 34%. Para 8% dos profissionais o salrio o fator que tem maior representatividade em sua motivao. J para 4% o relacionamento com a chefia a causa que mais os motiva. Temos 12%, o que equivale a seis (06) pessoas, que no emitiram opinio a cerca desse quesito, enquanto 6% no sabem o que lhes motiva a pertencer ou trabalhar na instituio. A motivao gerada pelo relacionamento com os colegas, juntamente com o fator de possibilidade de promoo ou ascenso respondem juntos por 70% dos fatores motivacionais mais importantes, para os entrevistados. Isso equivale a dizer que para trinta e cinco pessoas (35) a grande diferena de estar na organizao se deve as perspectivas de bom relacionamento com os colegas ou de promoo. J quinze pessoas (15) tm posicionamento diferente quanto a essa questo. 5.2.7 -Em Relao ao Salrio que Recebe, Como Voc se Sente? Tabela 7 -Em Relao ao Salrio que Recebe, Como Voc se Sente?
Satisfao Salarial Totalmente Satisfeito Muito Satisfeito Indiferente Pouco Satisfeito Totalmente Insatisfeito Freqncia Absoluta 05 15 03 25 02 Freqncia Relativa 10% 30% 06% 50% 04%

NR Total

00 50

00% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 6: Satisfao quanto ao Salrio Fonte: Pesquisa prpria ( 2007) A insatisfao com o salrio recebido fator marcante, sendo referido por 50% da amostra estudada. Para 30%, porm, h muita satisfao quanto ao salrio recebido. Os que se consideram totalmente satisfeitos correspondem a 10% dos participantes, enquanto 6% se mostram indiferentes e 4% apresentam-se totalmente insatisfeitos, conforme explicitado na Tabela 7 e no Grfico 6. Os que se consideram pouco satisfeitos e totalmente insatisfeitos juntos representam 54% da amostra pesquisada, ou seja, so vinte e sete pessoas(27) que no se sentem bem com o salrio recebido, tendo em vista as atividades que desempenham na organizao. J 40% ou vinte pessoas (20), se consideram muito ou totalmente satisfeitos com o salrio recebido, entendo que o salrio recebido satisfatrio para as suas necessidades e recompensam as atividades desempenhadas durante os turnos de trabalho. Analisando mais atentamente os questionrios dos colaboradores insatisfeitos, percebe-se que, em sua maioria, so funcionrios do nvel mdio. J os que se consideram satisfeitos ou totalmente satisfeitos so os profissionais de nvel superior, em sua maioria. Esse quesito salrio um item que sempre provoca muitas controvrsias nas organizaes, pois as pessoas na sua maioria nunca vo estar satisfeitas com os salrios recebidos, acho sempre que as empresas as deveriam recompensar melhor pelos trabalhos que desempenham. Isso leva a muitas insatisfaes. Partes: 1, 2, 3 Motivao organizacional: estudo de caso (pgina 3)

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Satisfao Salarial Totalmente Satisfeito Muito Satisfeito Indiferente Pouco Satisfeito Totalmente Insatisfeito NR Total Freqncia Absoluta 02 19 06 16 03 04 50 Freqncia Relativa 04% 38% 12% 32% 06% 08% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 7: Expectativa de Ascenso Profissional na Empresa Fonte: Pesquisa prpria (2007) A expectativa quanto possibilidade de ascenso, de acordo com a Tabela 4 e o Grfico 7, fator marcante, registrado por 38% dos participantes. Sentimento contrrio expresso por 32%, que se consideram pouco satisfeito quanto possibilidade de ascenso. Os que se consideram totalmente satisfeitos e muito satisfeitos respondem juntos por 42% do ndice de satisfao positiva quanto possibilidade de crescimento na empresa, ou seja, so vinte e uma (21) pessoas que acreditam firmemente nas chances de crescimento profissional, enquanto para 38% da amostra existe insatisfao, sendo que estes esto pouco satisfeitos ou totalmente insatisfeitos ou seja so dezenove(19) pessoas que pensam que no tem chance de crescimento. 5.2.9 - Enquanto Profissional Voc se Sente:

Grfico 8: Reconhecimento Profissional Fonte: Pesquisa prpria (2007) Para a maioria dos pesquisados existe pouco reconhecimento do seu valor enquanto profissional, so 60% os que se sentem assim. Em segundo lugar vm os que se consideram muito reconhecidos, correspondendo a 24% da amostra estudada; os que se encontram indiferentes quanto ao reconhecimento profissional respondem por 12%. Para 4% da amostra o reconhecimento total,segundo o Grfico 8. Se compararmos os que no se acham reconhecidos com os indiferentes ao reconhecimento profissional temos um percentual de 72% contra 28% que se acham muito ou totalmente reconhecidos. O reconhecimento profissional outro item muito delicado nas organizaes, pois reflete o sentimento das pessoas quanto ao valor que a elas atribudo pelo desempenho cotidiano de suas atividades, pelo comprometimento, pela adeso misso, viso e valores. 5.2.10 - A Iluminao do seu Local : Tabela 9 - A Iluminao do seu Local :
Iluminao Totalmente Adequada Muito Adequada Indiferente Pouco Adequada Totalmente Inadequada Freqncia Absoluta 15 18 01 14 02 Freqncia Relativa 30% 36% 02% 28% 04%

NR Total 50

00 100%

00%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 9: Iluminao do Local de Trabalho Fonte: Pesquisa prpria (2007) Considerando que 66% dos participantes acham a iluminao do local de trabalho muito ou totalmente adequada, entende-se o esforo da gesto da empresa de proporcionar condies de trabalho adequadas ao colabores, o que reconhecido pela satisfao expressa. Mesmo com esse esforo da gesto da instituio 32% consideram a iluminao pouco ou totalmente inadequada, conforme consta na Tabela 9 e Grfico 9. 5.2.11 - O seu Ambiente de Trabalho Apresenta Refrigerao: Tabela 10 - O seu Ambiente de Trabalho Apresenta Refrigerao:
Refrigerao Totalmente Adequada Muito Adequada Indiferente Pouco Adequada Totalmente Inadequada Freqncia Absoluta 04 14 02 22 07 Freqncia Relativa 08% 28% 04% 44% 14%

NR Total 50

01 100%

02%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 10: Refrigerao do ambiente de trabalho Fonte: Pesquisa prpria (2007) Conforme a Tabela 10 e o Grfico 10, a refrigerao do ambiente de trabalho pouco adequada o que se conclui a partir do que foi expresso por 44% dos respondentes, porm 28% pensam diferente e vm como muito adequada a refrigerao do local onde trabalham, o que tambm corroborado por 8% que consideram o seu ambiente de trabalho totalmente adequado no que se refere a refrigerao. O inverso tambm pode ser visto quando 14% registram que a refrigerao totalmente inadequada. 4% dos entrevistados so indiferentes quanto s condies de refrigerao no local de trabalho e apenas 2% no emitiram opinio quanto ao assunto abordado nesse item. Quanto ao aspecto da refrigerao podemos dividir os respondentes em dois blocos, os que consideram a refrigerao muito ou totalmente adequada, que respondem por 36%, contra os que acham que a refrigerao muito ou totalmente inadequada e que correspondem a 58% do universo pesquisado. Entenda-se que a satisfao ou insatisfao tem a ver com a condio de refrigerao ofertada ou disponvel no local onde o trabalhador executa suas tarefas dirias ou durante suas escalas de planto. Essa climatizao varia muito de um setor para outro dentro da instituio. Exemplificando: se a atividade exercida dentro de um consultrio mdico temos uma situao, se ocorre dentro de setor de lavanderia temos outra totalmente inversa 5.2.12 - Com Relao ao Ambiente Fsico da Empresa, Voc se Sente: Tabela 11 - Com Relao ao Ambiente Fsico da Empresa, Voc se Sente
Satisfao Ambiente Fsico Freqncia Absoluta Freqncia Relativa

Totalmente Satisfeito Muito Satisfeito Indiferente Pouco Satisfeito Totalmente Insatisfeito NR Total

06 27 01 13 00 03 50

12% 54% 02% 26% 00% 06% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 11:Ambiente Fsico Fonte: Pesquisa prpria (2007) Para 54% dos entrevistados h muita satisfao quanto ao ambiente fsico da empresa, ou seja vinte e sete(27) profissionais sentem-se bem dentro do hospital, seguidos de 26% que se consideram poucos satisfeitos com o ambiente fsico da organizao, esses correspondem a treze(13) indivduos. Existem os que no responderam nada nessa questo e respondem por 6%, enquanto os indiferentes equivalem a 2%. A maioria, 66% dos respondentes acham-se muito ou totalmente satisfeitos com ambiente fsico, enquanto 28% consideram-se pouco satisfeitos ou esto indiferentes quanto ao ambiente fsico. Existem ainda os que no responderam esse item da pesquisa e que representam 6%, segundo o que foi explicitado na Tabela 11 e Grfico 11.

O ambiente fsico do hospital agradvel, limpo, tem estrutura bem distribuda e no possui setores isolados, escuros, de aspectos desolados. Pode-se afirmar que o local possui algo muito diferente da imagem que se tem de hospitais interioranos e at mesmo de capitais, onde existem estruturas antigas, de ar sbrio e que causam angustia e mal estar aos que neles ingressam. 5.2.13 - Seu Relacionamento com a Chefia : Tabela 12 - Seu Relacionamento com a Chefia :
Relacionamento com a chefia Freqncia Absoluta timo Bom Ruim NR Total 22 26 01 01 50 Freqncia Relativa 44% 52% 02% 02% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 12: Relacionamento com a Chefia Fonte: Pesquisa prpria (2007) A relao positiva com a chefia registrada por 52% dos respondentes que a consideram boa enquanto 44% a entendem como tima. Esse aspecto positivo foi ressaltado por 96% pesquisados. Apenas 2% expressaram que tem um relacionamento ruim com a chefia e 2% no manifestaram opinio quanto ao assunto abordado, conforme consta na Tabela 12 e Grfico 12.

Este mais um indicador positivo e que serve para demonstrar que a equipe gestora do hospital vem desenvolvendo um trabalho adequado, um tratamento humanizado com seus colaboradores. Isso ressalta o que pensam muitos tericos quando diz que o causa influncia na mente das pessoas, o que as motivam muito particular de cada delas. 5.2.14 - Como seu Relacionamento com os Colegas?

Grfico 13: Relacionamento com os Colegas Fonte: Pesquisa prpria (2007) Quanto ao relacionamento com os colegas, 54% consideram que tem um relacionamento muito bom, seguidos de 42% que acham que o relacionamento com os colegas bom. Apenas 2% manifestaram que tem um relacionamento ruim com os colegas e outros 2% no responderam ao que lhe foi indagado na questo. 96% o total dos que acham que o relacionamento com os colegas muito bom ou bom dentro da empresa, segundo Grfico 13. Esse um indicador altamente expressivo, para a organizao. 5.2.15 - Considerando o que Voc Refletiu e Respondeu at Agora, Como Voc se Considera em Relao ao seu Estado de Motivao? Tabela 13 - Considerando o que Voc Refletiu e Respondeu at Agora, Como Voc se Considera em Relao ao seu Estado de Motivao?
Estado de Motivao Totalmente motivado Muito motivado Indiferente Freqncia Absoluta Freqncia Relativa 02 33 09 04% 66% 18%

Muito desmotivado Totalmente desmotivado NR Total

03 01 02 50

06% 02% 04% 100%

Fonte: Pesquisa prpria (2007)

Grfico 14: Estado de Motivao dos Colaboradores Fonte: Pesquisa prpria (2007) Os que se encontram em estado motivacional muito motivados correspondem a 66%, seguido de pessoas com estado de motivao indiferente, com apenas 18%. Para 6% existe muita desmotivao, enquanto outros 4% se encontram totalmente motivados, seguidos de outros 2% que se encontram totalmente desmotivados. Os que se consideram muito motivado ou totalmente motivado correspondem maioria absoluta de 70%, enquanto para 10% existem muita ou uma total desmotivao, de acordo com a Tabela 13 e Grfico 14.

6. CONSIDERAES FINAIS
A atividade hospitalar, por sua natureza, usa intensivamente o trabalho humano. Mais do que isso, rene grupos profissionais de origens e especificaes diversas, que precisam trabalhar conjuntamente e de forma harmoniosa. O que se espera, acima de tudo, o desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes, em uma estrutura humanizada. Busca-se nas instituies uma ao motivadora e dos profissionais uma atitude de real pertencimento organizao. As organizaes devem ter o cuidado de atrair bons profissionais e encontrar recursos para mant-los em seus quadros, contribuindo decisivamente para a elevao de sua auto-estima e do orgulho, reforando e respeitando os aspectos humanos, culturais e profissionais dos seus colaboradores.

O estudo feito junto aos colaboradores, quanto aos fatores geradores de motivao, revela informaes interessantes. O questionrio aplicado identificou o que no est adequado e tambm o que visto como satisfatrio. notria a existncia de condies no muito adequadas de trabalho, isso reforado quando vemos um fator salarial que no agrada a grande maioria dos colaboradores, alm da unidade hospitalar ter em vrios setores condies de climatizao que desagradam os funcionrios. Existem ainda insatisfaes quanto s perspectivas futuras de ascenso profissional dentro do ambiente hospitalar. As atividades tcnicas no permitem possibilidades de mudanas horizontais, apenas deslocamentos entre setores, de forma horizontal, o que no traria repercusses, principalmente em termos de remuneraes. A falta de reconhecimento profissional um ponto negativo bastante salientado na pesquisa e que merece ser considerado. Esse sentimento est presente entre os colaboradores de nvel mdio e decorre como conseqncia das presses dirias de suas atividades tcnicas, que muitas vezes so cansativas e no recebem o merecido reconhecimento, seja em recompensa salarial, elogios ou at ascenso profissional. Convm destacar na instituio a inexistncia de setor de recursos humanos estruturado; no existe acompanhamento de forma mais intensiva na gesto de pessoas, com foco exclusivo na melhoria contnua dos colaboradores. Note-se, porm a satisfao quanto ao fato de pertencer organizao, de estar entre o quadro de colaboradores do hospital. Essa satisfao muito representativa entre todos os que participaram da amostra pesquisada. Os que no se consideram importante na organizao representam minoria. Outro ponto que merece destaque o fato das pessoas que trabalham no hospital gostarem do que esto fazendo. Percebe-se uma profunda identificao entre os profissionais e as atividades que estes desenvolvem. Convm salientar que esta satisfao ou identificao se registra com maior intensidade entre os profissionais de nvel mdio, que passam mais tempo no ambiente hospitalar do que os profissionais de nvel superior, que trabalham sob escala de plantes e passam por vrios hospitais, durante dias seguidos. O estudo mostra ainda que os respondentes esto satisfeitos com o ambiente de trabalho, portanto sentem-se bem fazendo parte da instituio. O ambiente hospitalar no geral no se parece com o daquelas estruturas antigas que mais pareciam mausolus do que casas de sade. Temos um ambiente onde as pessoas se conhecem, e que h possibilidade de contato maior entre os colaboradores e o pblico em geral. A boa relao com a chefia outro ponto positivo registrado na pesquisa. Existe uma abertura entre a direo da instituio e os colaboradores. perfeitamente possvel o fcil acesso s gestoras da entidade, pois as mesmas moram em casa prpria, no complexo hospitalar. O bom relacionamento com os colegas outro item a ser considerado como positivo. No se percebe na instituio diferenciaes, divises classistas ou guetos separatistas. Todos tm acesso a refeitrio conjunto, no existem entradas exclusivas para profissionais de nvel superior, nem outras aes que pudessem arrefecer o bom relacionamento existente. No que se refere poltica salarial da instituio, faz-se necessria uma reviso dessa prtica, uma vez que os entrevistados se consideram pouco satisfeitos ou totalmente insatisfeitos com os salrios recebidos.

Com relao a insatisfao acerca da ascenso profissional, recomenda-se avaliar as prticas organizacionais quanto possibilidade de ascenso profissional visto que expressiva parcela dos participantes se considera pouco ou totalmente insatisfeitos. O ambiente de trabalho, se possvel, deve estar climatizado, visto que h consideraes suficientes enfatizando a refrigerao como pouco ou totalmente inadequada. Com relao ao reconhecimento profissional, considerando que a maioria das pessoas pesquisadas considera-se pouco reconhecidas, recomenda-se cuidado especial quanto adoo de prticas organizacionais que promovam a valorizao dos profissionais. necessrio que a chefia da instituio observe quanto a esse aspecto da motivao dos colaboradores. Acredita-se que a maioria dos colaboradores do hospital possui um nvel educacional aqum das necessidades de sua atuao profissional, necessitam, portanto, de investimento em qualificao tcnica ou acadmica para melhor atendimento s demandas de sade da regio e que consecutivamente poderiam refletir em ascenso profissional. O Hospital analisado poderia adotar prticas que estimulassem os colaboradores tais como a adoo de cestas bsicas, premiao do colaborador do ms, dia de folga com lazer patrocinado para o funcionrio padro que estivesse aniversariando no ms, destaques em quadro mural ou jornal interno para equipe que apresentasse melhor desempenho, alm de parceria com os prprios funcionrios para doao de bolsas de estudos, visando melhor qualificao e possibilidade de ascenso profissional. Recomenda-se, em relao aos fatores motivacionais, que a instituio perpasse pelo caminho do estmulo s boas relaes entre os profissionais e que se possa trabalhar a possibilidade de ascenso profissional, uma vez que esses dois itens juntos foram responsveis pela grande fora que gera motivao na Instituio. H necessidade urgente da estruturao do setor de gesto de pessoas ou recursos humanos. Esse setor poderia desenvolver diversas aes que teriam repercusses positivas junto aos colaboradores e reduziriam algumas ou vrias das insatisfaes existentes e apontadas no estudo. Percebe-se que os fatores humanos podem ser geradores de motivao pessoal e que o relacionamento entre os colaboradores da instituio fator preponderante nessa ferramenta gerencial. Acredita-se que, como cada indivduo possui a sua motivao prpria, trabalhar com boas pessoas e possuir boas lideranas ou liderados, acarreta no suprimento de necessidades inerentes ao ser humano. Esta investigao possibilitou que houvesse um aprendizado maior quanto aos fatores geradores de motivao, permitindo observar na prtica o que pode causar ou no insatisfao ao colaborador, alm de permitir diagnstico prtico de como o cotidiano de uma organizao, tornando possvel exercitar os conceitos acadmicos recebidos. Isso refora o que os tericos afirmam quanto ao que move as pessoas para a motivao. Existem, portanto, condies outras que influenciam positivamente o comportamento dos colaboradores, apesar das dificuldades existentes. Por fim conclui-se que, mesmo com fatores adversos, a maioria sente-se motivada. H registro expressivamente positivo ressaltando esse aspecto. Faz-se necessrio um trabalho mais rduo para corrigir os fatores que causam insatisfao e intensificar aquilo que identificado pelos colaboradores como fatores positivos e que causam bem estar. Conclusivamente, percebe-se que a motivao existente no ambiente hospitalar precisa ser estimulada pela equipe gestora da instituio, o que sem sombra de dvidas trar enormes

benefcios para todos: colaboradores, gestores e principalmente, para a clientela que chega em busca de assistncia, que a razo de ser do Hospital e Maternidade Nossa Senhoras das Graas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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BACHARELADO EM ADMINISTRAAO DE EMPRESAS MOTIVAAO: Objetivo: Avaliar os fatores geradores de motivao profissional. I Identificao Pessoal: Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Faixa Etria: ( ) 16 a 18anos ( ) 18 a 25 anos ( )26 a 33anos ( )34 a 41 anos ( ) acima de 41 anos Nvel de Escolaridade: ( )Ensino Fundamental ( )Ensino Mdio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( )Outros II Pense e Responda: 1.Voc gosta do que faz? ( ) SIM ( ) NAO ( ) S VEZES 2.Voc sente orgulho e bem estar de poder est trabalhando na sua empresa? ( ) SIM ( ) NAO ( ) S VEZES 3.O que lhe motiva?(Marque uma nica opo) ( ) Dinheiro ( ) Promoo ou ascenso profissional ( ) Relacionamento com a Chefia ( ) Relacionamento com os colegas ( ) No sabe 4.Em relao ao Salrio que recebe, como voc se sente? ( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente insatisfeito 5.Quanto possibilidade de Ascenso Profissional (crescimento na empresa), voc est: ( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente insatisfeito 6.Enquanto profissional, voc se sente: ( ) Totalmente reconhecido ( ) Muito reconhecido ( ) Indiferente ( )Pouco reconhecido ( )Totalmente sem reconhecimento 7.A iluminao do seu local : ( ) Totalmente adequada ( ) Muito adequada ( ) Indiferente ( )Pouco adequada ( ) Totalmente inadequada 8.O seu ambiente de trabalho apresenta refrigerao:

( ) Totalmente adequada ( ) Muito adequada ( ) Indiferente ( )Pouco adequada ( ) Totalmente inadequada 9.Como relao ao ambiente fsico da empresa, voc se sente: ( ) Totalmente satisfeito ( ) Muito satisfeito ( ) Indiferente ( )Pouco satisfeito ( )Totalmente insatisfeito 10.Seu relacionamento com a chefia : ( ) timo ( )bom ( )ruim 11.Como seu relacionamento com os colegas? ( )Muito bom ( ) bom ( ) ruim 12.Considerando o que voc refletiu e respondeu at agora, como voc se considera em relao ao seu estado de motivao? ( ) Totalmente motivado ( )Muito motivado ( ) Indiferente ( ) Muito desmotivado ( ) Totalmente desmotivado

Autor: Francisco Ednaldo Lima obslegal[arroba]hotmail.com