Liderana na Era da Inovao e Tecnologia

PROF.DR. Rosemarie E. de Almeida

Junho de 2007

So Paulo, 04 de junho 2007 Programa de Educao Continuada Empresarial e Corporativa Liderana na Era da Inovao e Tecnologia Objetivo Desenvolver a Marca Lder e a mentalidade de liderana para os tempos atuais. Aplicar conceitos fundamentais de liderana para o mercado empresarial, gerando maior comprometimento e aumentando a motivao - criar equipes de alta performance. Demonstrar como viver a liderana com qualidade de vida e bem-estar pessoal. Contedo - Liderana: Conceitos e aplicaes - Tipos de Lderes da atualidade - Mentalidade de Lder: qual ? - Competncias essenciais aos Lderes - O papel das emoes na liderana - Integrando todas as competncias Moderadora Rosemarie Elizabeth psicloga, Mestre em Educao, e Doutora em Psicologia. consultora e coach-master certificada pela ICC. Coordena cursos de psgraduao, e scia gestora da empresa Mercati, Coaching, Consultoria & Negcios situada no Paran.

"Desenvolvemos competncias profissionais para o melhor desempenho empresarial com tica e responsabilidade social"

Apresentao

Lder: Ser ou no Ser, eis a questo! A Liderana uma vocao? Competncia inata ou aprendida? Para ser Lder voc precisa ser: ntegro, inteligente e ser emocionalmente equilibrado como desenvolver estas caractersticas? A Liderana na Era da Tecnologia e Inovao, em seu sentido mais abrangente tem se tornado cada vez mais importante no mercado de negcios nos dias atuais... Era da incerteza. As aparncias enganam... Por isso SER Lder o poder de uma marca pessoal e profissional. Para tornar-se Lder o candidato potencial a Lder deve ter: a Mentalidade de Lder, a atitude de Lder, valores de Lder. SER e ter a Competncia Tcnica - o conhecimento... Habilidade a aptido e a experincia... Atitude a competncia emocional! Como desenvolver ento a Marca Lder para os dias atuais? De que maneira pode-se estimular as competncias que convalidam o perfil da Liderana na Era da Tecnologia e Inovao? Voc tem que ser Lder ou Gerente? O que voc quer SER? possvel viver a liderana com Qualidade de Vida e Bem Estar Pessoal?

O que Liderana?

Contextualizao

O sculo XXI tem como modelo de crescimento um ambiente econmico inconstante, condies mutveis que foram as organizaes a aprender, a mudar. Reinventar-se frente a um cenrio multifacetado pela incerteza e volatilidade que tendem a ocasionar um estado de tenso que pode desencadear uma melhora significativa, que podem minimizar os efeitos estressantes de tanta mudana. Ou, ao contrrio, maximizar estes mesmos efeitos. Este modelo de carreira e de crescimento sustentvel pode fazer com que as pessoas fiquem presas no processo de gesto do passado, do sculo passado. Tais atitudes engendram aes de complacncia e de falta de urgncia frente s demandas atuais e, esta estratgia se mostrar cada vez mais ineficaz. Faz-se necessrio, os indivduos se forcem a ter um aprendizado vitalcio, que desenvolvam uma aptido de liderana suficientemente boa para um mundo de tecnologia e inovao, globalizado. O sucesso na conduo dos trabalhadores ser atravs do conhecimento na era do conhecimento, tecnologia e inovao, que proporcionaro ao longo das prximas dcadas, o salto necessrio para o futuro. Sabe-se que o mito do Lder vocacionado, j caiu por terra, haja vista, o desenvolvimento de uma aprendizagem vitalcia que pode proporcionar o surgimento de lderes, no sentido mais abrangente para o mundo do trabalho nos dias atuais. Surge a competncia da Liderana na era da tecnologia e inovao, que faz com que as pessoas enfrentem os seus medos e apego defensivo ao passado, adquirindo uma nova mentalidade de Lder, e atitudes com valores de Lder. Alm dos aspectos organizacionais envolvidos, os lderes podem criar a marca Lder, ou seja, serem bem sucedidos como Produto, que agregam valor aos clientes,obtendo reconhecimento , proporcionando maior resultado e

reconhecimento para o mercado.em acelerada mudana e transformao.

Afinal para ser Lder: o mais importante no mais VOC....so ELES !

Lder: Ser ou no Ser... eis a questo. 5

LIDERANA: Conceitos e Aplicaes

Liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins, 2002). A origem dessa influncia pode ser formal, como aquela conferida a altos cargos de uma organizao. Nas entrelinhas h certo grau de autoridade neste cargo, uma pessoa pode assumir o papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Entretanto, nem todos os administradores/gerentes gerentes/administradores. Kotter, diz sobre a crucial diferena entre atitudes de gerenciamento e de liderana, pois o gerenciamento um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente. J a liderana define como dever ser o futuro, alinha o pessoal a essa viso e os inspira para a ao, apesar dos obstculos. Esse tipo de liderana tem sido buscado nas organizaes que almejam o sucesso atualmente, pois so os lderes que desafiam o status quo, criam vises de futuro e so capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Infelizmente para os dias atuais, a nfase no gerenciamento, compromisso principal do sculo XX, sucesso do passado, pode ser o ingrediente chave para o insucesso no sculo XXI, pois precisamos de Lderes, mais Lderes, mais Liderana. Que conduza transformao. A mentalidade do Lder na atualidade requer tipos de lderes que possam estimular formas de competncias que no permitam: (Kotter) 1- Complacncia excessiva 2-Falhas na criao de uma Coalizo Eficaz 3-Depreciao do Poder da Viso 4-Comunicao ineficaz 5-Surgimento de obstculos que bloqueiem a nova viso 6-Falhas na criao de Vitrias de Curto Prazo 7-Declarao de vitria Prematura 8-Negligncia na incorporao slida de mudanas do Status Quo. so lderes e nem todos os lderes so

Transformao eficaz baseada em 70 a 90 % de liderana versus 10 a 30% de gerenciamento. Marcus Buckinghan, autor do livro The one thing you need to know: about great managing, great leading, and sustained individual success (Free Press, 2005 no publicado no Brasil), a liderana tm relao com a maneira pela qual a pessoa consegue se multiplicar por meio dos outros., uma competncia que tem de ser exercida em qualquer contexto ou momento e servir para todo tipo de lder. Ainda, no deve apenas agregar valor, mas gerar melhora exponencial em seu raio de ao. Para Jack Welch, executivo e CEO da General Electric durante 40 anos, a liderana est sempre na mente das pessoas, uma condio que exige outros comportamentos e atitudes daqueles normalmente exercidos. Antes de se tornar lder, o sucesso se limita ao prprio crescimento. Quando se torna lder, o sucesso depende do crescimento dos outros. James C. Hunter, autor do livro O monge e o executivo, afirma que a liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o senso comum.

Tipos de lderes da atualidade: O perfil do Lder.

Diversos autores classificam os lderes de maneira variada de acordo com suas atitudes ou com os objetivos da liderana. J identificamos o perfil de lder requerido para a atualidade. Discriminamos a importncia das competncias entre lder e gerente, sob o modelo terico conceitual do CHA (ch da vida?). Outrossim, refletindo sobre as mudanas do mundo no sculo XXI.Sobre o Ser querer ser lder ou gente? Lder, ser ou no ser... Eis a questo. A seguir, veremos alguns perfis de liderana:

Jim Collins

Autor do livro Feitas para Durar classifica os lderes em 5 nveis, de acordo com suas atitudes: 1. Nvel 1: indivduos de capacidade espetacular, entretanto, bastante individualistas, o que impede o bom desempenho em equipe. 2. Nvel 2: pessoas talentosas que colaboram com o grupo mas no so capazes de criar um ambiente que impulsione a equipe e dissemine o conhecimento. 3. Nvel 3: So os gestores competentes. Exercem suas atividades de maneira exemplar e conseguem organizar as pessoas em torno de um objetivo especfico. 4. Nvel 4: lderes eficientes, que fazem com que seus seguidores se comprometam, seguindo uma viso. 5. Nvel 5: lderes ambiciosos quando pensam na empresa, mas no procuram reivindicar o crdito. Amam a companhia e querem v-la no alto, compartilhando integralmente seus valores.

Para atingir o nvel 5, o autor sugere uma lista de coisas a serem feitas, como: Definir quais so as posies chave em sua equipe; Analisar qual o percentual delas que est ocupado pelas pessoas certas e em 18 meses fazer com que 100% delas estejam ocupadas pelas pessoas certas.

 Pedir para algum registrar qual a relao de perguntas/respostas feitas pelo lder por dia, impondo-se a meta de dobrar essa relao at o prximo ano. Simplificar o dia-a-dia, fazendo-se uma lista do que se deve parar de fazer.

James C. Hunter

Este autor afirma que o lder atual o que exerce a liderana servidora. Ou seja, a liderana baseada na autoridade, no no poder, o que a torna mais eficaz e duradoura. A diferena entre autoridade e poder tem sido bastante discutida atualmente. O autor insere conceitos muito importantes para o exerccio da liderana, como a vontade como aquilo que nos move em direo ao que quer a necessidade, ou seja, a percepo do que necessrio para a melhoria de desempenho da equipe; o servir, como a capacidade de prover o que for necessrio equipe; o amor como a aceitao do outro e de suas necessidades; o sacrifcio, como a capacidade de abrir mo de necessidades pessoais em prol de um bem maior e comum equipe. Dessa forma, a liderana servidora comea com a vontade, que nossa nica capacidade como ser humanos para sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nossos comportamentos. preciso ter vontade para escolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades e no os desejos, daqueles que lideram. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade e influncia, e quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de lderes.

Peter Drucker

Considerado o pai da Administrao, e autor de livros consagrados como Desafios Gerenciais para o Sculo 21, e referncia na rea de management, considera que os lderes devem possuir pelo menos quatro competncias: Disposio, capacidade e disciplina para servir os outros; Capacidade de comunicar-se e fazer-se entender, o que requer o exerccio da pacincia.

 Resistir s desculpas, identificando o que deu errado e assumindo o que deve ser refeito. Subordinar-se s tarefas, ou seja, considerar-se menos importante do que elas.

Nigel Nicholson

Autor do livro Instinto Executivo Porque alguns so lderes, afirma que os melhores executivos so os que sabem levar em considerao 4 fatores do comportamento humano: A tendncia de recriar as comunidades de seu ambiente ancestral, redes com at 150 pessoas nas quais se estabelecem as relaes hierrquicas e as responsabilidades; A tendncia de contar histrias e buscar a oportunidade de expressar-se artisticamente; A orientao social que permite captar o sentido das aes dos outros seres humanos, interpretarem suas motivaes e prever suas aes. A capacidade de transitar em ambientes de incerteza, guiados pelas emoes. Diante disso, classifica os lderes em trs tipos, a seguir: Indivduos dominantes: voltados para a ao, com grande capacidade de influenciar os demais. So lderes desde muito cedo, gostam de liderar em qualquer situao. Indivduos que no querem liderar: so os emotivos, criativos, aos quais no agrada assumir responsabilidades de liderana. Lderes de segmento estrito: aqueles que gostam de liderar em situaes especficas, costumam vir do meio cientifico, tcnico ou artstico e, geralmente preferem orientar profissionais de sua especialidade.

Richard Boyatzis

Co-autor do livro O poder da Inteligncia Emocional, afirma que a ressonncia de um lder no depende exclusivamente das competncias ou habilidades em si, mas da forma como o lder as articula em determinado estilo de liderana. Classifica os lderes ressoantes em quatro categorias: 10

 Lder

visionrio:

estimula

as

pessoas

perseverar

nos

sonhos

compartilhados. o lder que inspira os outros por meio de sua autoconfiana, e ao mesmo tempo consciente do que acontece com os outros, sentindo-se um catalisador da mudana. bastante eficiente quando a organizao precisa passar por transformaes, utilizando-se da empatia. fundamental que o lder seja sincero e transparente para que esse estilo de liderana seja eficaz. Coach: faz da habilidade de ajudar os outros o eixo do desenvolvimento. o motivador por excelncia: leva as pessoas a descobrir seus objetivos e sonhos mais arraigados e conduz a associ-los a suas atividades dirias. bom para delegar e depende muito da iniciativa dos outros para o alcance de resultados. Lder colaborativo: concentra-se nas pessoas, no nas tarefas, dando nfase em suas necessidades emocionais. Tenta promover a harmonia e incentivar a interconexo. Desta forma obtm considervel lealdade. Gerencia habilmente conflitos e pode fazer com que qualquer equipe trabalhe de forma harmoniosa. No impulsionador de alto desempenho pois parece sugerir que a mediocridade e resultados no atingidos no so problemas. Lder democrtico: parecido com o lder colaborativo, entretanto, acrescenta gerenciamento de conflitos e influncia no enfoque do trabalho em equipe e na colaborao. Apresenta bastante habilidade em ouvir. Aproveita a empatia e a habilidade para demonstrar que realmente quer ouvir a opinio de sua equipe para nutrir-se de novas idias. Precisa atentar para dosar a democracia, para que esta no signifique reunies prolongadas e decises adiadas.

Jack Welch

Em seu livro Paixo por Vencer, o autor descreve oito caractersticas fundamentais aos lderes: Buscam melhorar a equipe incansavelmente, aproveitando-se de todos os encontros como oportunidades para avaliar, treinar e reforar a

autoconfiana. Empenham-se para que a viso no seja apenas compreendida, mas sim vivenciada e respirada por todos. 11

 Angariam a confiana com franqueza, transparncia e reconhecimento dos mritos alheios. Tm coragem para tomar decises impopulares e agem com base no instinto. Questionam e instigam, por meio de curiosidade constante, esforando-se para que suas perguntas sejam respondidas com ao. Inspiram a assuno de riscos e o aprendizado constante, dando o exemplo. Comemoram.

John Kotter

Kotter insere uma mudana de mentalidade sobre a questo da liderana na era da inovao e tecnologia. Ele diz: precisamos de lderes, mais lderes, cada vez mais, pois as organizaes bem sucedidas do sculo XXI tero de se parecer mais com incubadoras de liderana. Tal viso tem como premissa uma equipe de lderes. Uma coalizo entre gerentes e Lderes. Para ele problemas de pessoal que podem ser ignorados numa perspectiva de tranqilidade, podem causar graves transtornos em uma economia de inovao e tecnologia agressiva, globalizada e veloz. Liderana de Equipe: premissas: 1-Encontre as pessoas certas: com o poder de posio forte, grande aptido e alta credibilidade; 2-Gere confiana: atravs de eventos externos cuidadosamente planejados, com muitas atividades em grupo e conversas; 3-Desenvolva um objetivo comum: suscetvel mente, atraente ao corao. O principal motivo da criao de uma coalizo, de uma equipe de lderes: nenhuma das empresas tem levado em conta a velocidade do mercado e as mudanas tecnolgicas. Isto gera a demanda de um modo rpido de tomada de deciso, em tempo real. Se no houver uma equipe de lderes: Podem-se trazer pessoas de fora da empresa, funcionrios com caractersticas de liderana podero ser promovidos, ou aqueles que detm posies de liderana, devem ser desafiados e estimulados a ser lderes de fato. Nunca se esquea: uma coalizo administrativa composta somente por gerentesmesmo gerentes fantsticos que sejam pessoas maravilhosas - arruinar os esforos de mudana. 12

Evite: dois tipos de pessoas: 1- aquelas que possuem um EGO enorme e, no deixam espao para mais ningum; 2- e as chamadas COBRAS, pessoas que incitam a falta de confiana de tal maneira que destroem o trabalho de equipe. Outro perfil que deve ser tratado com cuidado: a pessoa relutante.

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Competncias essenciais aos lderes atuais

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O papel das emoes na liderana:

Ser competente e ter competncias so coisas diferentes. Ser competente esta relacionado com um bom desempenho numa tarefa, o que no garante que este desempenho ser bom sempre. Foi competente por causalidade. Ter competncias para a realizao de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prtica sempre que for necessrio. Ento podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes/comportamentos emocionais que permitem o indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. O homem certo para o lugar certo com a competncia certa. O Lder certo, com a mentalidade certa, ntegro, inteligente e emocionalmente equilibrado. De que maneira o lder na era da inovao e tecnologia pode ser em pleno incio de sculo XXI competente? Ter as caractersticas certas? Pensar e atuar com a mente e o corao? Qual o papel das emoes do lder na liderana? Quais so as competncias Essenciais ao lder na atualidade? -Ouvir e compreender -Acolhimento -Assumir riscos -Auto-reflexo -Autoconscincia -Solicitao de opinies / feed-back -Abertura a novas idias -No se guia pelo passado, nem pela complacncia, toma decises com rapidez, tem como objetivos a velocidade, a simplicidade e a autoconfiana. Estabelece um senso de urgncia, lidaro com organizaes que devero ser incubadoras de lderes. Os sete pecados capitais do Lder: Avareza Gula Inveja Ira Luxria Orgulho Preguia

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Cinco elementos-chave da inteligncia emocional (Robbins) so demonstrados pelos grandes lderes, so eles: Autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica. Autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da abertura para as mudanas. Automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para a conquista, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional. Empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores. Habilidades sociais: demonstradas atravs da capacidade de liderar esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipes.

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Segredos de Liderana Jack Welch por Slater,R. 1- Mude , antes que seja tarde demais! 2- Encare a realidade de frente no pisque ! 3-Esteja pronto e empenhado para reformular a sua agenda! 4- Gerenciar menos gerenciar melhor! 5-Analise criteriosamente a sua empresa e defina o mais rpido possvel o que precisa ser ajustado, o que precisa ser estimulado e o que precisa ser dispensado! 6-Enfrente a realidade! 7-Em vez de fixar em uma idia central, defina apenas algumas metas claras e gerais como estratgias de negcios! 8-Seja o nmero um ou dois! 9-Faa o downsizing, antes que seja tarde demais! 10-Quando decidir o que deve ser mudado na sua empresa nada deve ser sagrado! 11-Quando estiver pesquisando o mercado ideal, no desperdice energia procurando briga. Se voc esta numa briga, seu dever vencer. Mas se no for possvel ganhar, voc tem que achar uma sada. 12- Crie uma cultura e em seguida difunda-a! 13- No se prenda ao passado! Esteja aberto s mudanas! 14- Reavalie sua agenda constantemente e, se necessrio, refaa-a! 15-Transfira idias, aloque recursos e em seguida saia do caminho. 16-Certifique-se de que todas as pessoas de sua empresa possuem todas as informaes necessrias para tomar decises. 17- Crie uma atmosfera na qual as pessoas tenham recursos para crescer, disponham de ferramentas educacionais e possam expandir seus horizontes. 18-Reduza os nveis hierrquicos: Livre-se das gorduras! 19-Expresse uma viso e em seguida deixe que os funcionrios a coloquem em prtica! 20- Aja como uma pequena empresa! 21-O grande Salto! 22-Corte os custos, custe o que custar! 23-Seja mais rpido!
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24-Elimine as fronteiras! 25-Procure sinergia entre seus negcios: lute pela diversidade integrada. 26-Invista seus funcionrios de empowerment. 27- Crie uma atmosfera em que os funcionrios se sintam vontade para se expressarem. 28- Oua as pessoas que realmente fazem o trabalho. 29-Elimine o trabalho desnecessrio! 30-Coloque-se disposio de seus funcionrios e responda todas as perguntas que eles fizerem! 31-Tenha como objetivos a Velocidade, a Simplicidade e a Autoconfiana!

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