Sunteți pe pagina 1din 17

Univ ersitatea Titu Maiorescu,Faculta tea de Psiho log ie

Disciplina: Psihologia resurselo r uma ne

Metode si tehnici de investigare si perfectionare a resurselor umane

Profesori indrumatori: Lector univ. dr. Mircea Petru Craiovan Asistent unviersitar Andreea Pioarca

Pisica G. Elena -Roxa na Grupa 4 ,An III, Zi

Cuprins

1.

Identificarea punctelor tari si punctelor slabe dintre 2

t e o r i i a l e mo t i v at i e i i n p r o c e s u l d e mo t i v a r e a an g a j a t i l o r . . . . . 3 2 . I d e n t i f i c a r e a p o s i b i l e l o r b a r i e r e d e c o mu n i c a r e i n r e l a t i a sef- subaltern ...................................................................... 6 3. Ghid pentru interviul de angajare. Va n z a t o r ME L I M E L O

.......................................................................................... 8 4 . E l a b o r a r e a u n e i s t r a t e g i i d e a me l i o r a r e a u n u i c o n f l i c t o r g a n i z a t i o n a l ( r e a l - s a u i ma g i n a r ) , c a r e s a c u p r i n d a : c a u z e l e c o n f l i c t u l u i , mo d d e d e s f a s u r a r e , i mp l i c a t i i l e p s i h o ; s t a r e a r e l a t i i l o r s i mo d u l d e f i n a l i z a r e a c o n f l i c t u l u i . . . . . . . . . . 1 4 B I B L I O G R A FI E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7

1. Identificarea punctelor tari si punctelor slabe dintre 2 teorii a l e mo t i v a t i e i i n p r o c e s u l d e mo t i v a r e a a n g a j a t i l o r

T e o r i a i e r a r h i z a r i i n e v o i l o r a l u i A b r a h a m H . Ma s l ow Puncte tari -Teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H.Maslow este o teorie completa de continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat(se bazeaza pe 5 trepte de nevoi,si anume: Nevoile fiziologice, nevoile de siguranta si securitate,nevoile sociale,nevoile de stima,nevoile de autorealizare),si care cuprinde in interiorul ei toate celelalte teorii motivationale. - Teoria ierarhizarii nevoilor a lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii,intrucat considera ca factorii care motiveaza lucratorii sunt nevoile acestora si modul lor propriu de ierarhizare. -Nevoile sunt interdependente si isi gasesc apogeul exprimarii in nevoia de autorealizare,care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele inferioare. Atata timp cat o nevoie nu este satisfacuta ea constituie o sursa de motivare;in momentul in care ea a fost satisfacuta,nevoia de nivel superior va deveni o sursa de motivare. - O nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie sa devina motivatoare.Astfel,aceasta teorie scoate n eviden existena unor nevoi a cror satisfacere nu anuleaz rolul n declanarea comportamentului ci din contr l amplific (de exemplu nevoia de stim). -Aceasta teorie afirma ca prin construirea mediului i desfurarea proceselor organizaionale ar trebui s se rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii
3

fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare. -Strategia de motivare prin aceast teorie este simplu de alctuit: se urmrete fiecare palier al nevoilor i se operaionalizeaz n etape de satisfacere

Puncte slabe

-Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau esecurile anterioare ale persoanei. -Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.

T e o r i a a c h i z i t i e i s u c c e s e l o r a l u i M c Cl e l l a n d Puncte tari -Este o teorie de continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat, ca si teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H. Maslow

Puncte slabe -Comparativ cu teoria ierarhizarii nevoilor este o teorie incompleta,aceasta abordand doar 3 trepte de nevoi,si anume:nevoia de implinire de sine,nevoia de putere si nevoia de afiliere. - Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland nu este aplicabila tuturor aspectelor vietii,aceasta fiind centrata pe individ in legatura cu mediul profesional,intrucat se
4

considera ca nivelul de aspiratie este cel care orienteaza comportamentul,nivelul de aspiratie reprezentand acele nevoi de succes care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. -Conform acestei teorii, pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup.n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. -Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.

2 . Identifica rea posibilelo r ba riere de co municare in rela tia sef- subaltern

Relatia sef- subaltern ne apare ca o foarte slab surs de satisfactie, dar ca o surs major de conflict. Dac nu muncesc n acelasi domeniu sau institut lucrurile pot fi simple, ns n relatiile n care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se creeaz n mod obisnuit o anumit distant ntre ei.

Barierele de comunicare in relatia sef- subaltern ce pot duce la surse de conflict pot fi: A. Teama si ostilitatea unor angajati fat de superiori - datorate unui tratament necinstit, teama de a nu fi pedepsiti. Probabil c problema fundamental este c superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.

B. Pe de alt parte, satisfactia n munc, absenteismul si revenirea la munc sunt profund afectate de relatia cu superiorul, de msura n care acesta din urm l poate suspenda sau concedia. C. Uneori subalternul se sperie i se streseaz dac observ c n jurul lui este mult tensiune i grab. A grbi un angajat nu l face pe acesta mai eficient.Din contra,acesta se va simi tensionat, anxios i este posibil s nu dea randamentul dorit. Dac se dorete mai mult productivitate angajatul trebuie sa fie oarecum relaxat. Trebuie s-i respecte pauzele de mas, s vorbeasc cu angajatorul despre problemele pe care le ntmpin urmand ca acesta s-i vorbeasc angajatului despre strategii prin care si-ar putea mbunti randamentul.

D. Superiorii influenteaz starea snttii subordonatilor n functie de atitudinea pe care o au fat de acestia, ct de preocupati sunt de problemele lor. Pe scurt, cele mai importante surse de satisfactie n munc sunt: Structura de initiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul si corectarea ca si motivarea, stimularea subordonatilor. Consideratia - preocuparea fat de problemele si nevoile subordonatilor, stabilirea unui climat de lucru cald si de sustinere si sprijinire, de rezolvare a tuturor problemelor n si cu ajutorul grupului. Ambele surse trebuie s existe, dar s nu depseasc un anumit echilibru pentru a nu scdea eficienta. Ordinele date de superior fara a diminua satisfactia muncii trebuie facute in mod democratic,convingator,n sensul de a motiva oamenii prin explicarea si argumentarea necesittii rezolvrii problemei s le permit subordonatilor s participe la decizii si s foloseasc tehnica discutiilor n grup si deciziile de grup. Relatia superior-subordonat n munc este vzut de majoritatea oamenilor ca plin de conflicte si ca oferind putin satisfactie. Superiorul poate avea o considerabil influent asupra snttii si satisfactiei dac sunt ntrebuintate corect abilittile si talentul su de manager. Superiorul are puterea de a recompensa si a pedepsi ceea ce face din aceast interrelatie ca ea s nu fie foarte apropiat, s nu se formeze legturi permanente. Barierele create de diferentele de putere si de statut pot fi reduse prin utilizarea unor capacitti ale superiorului dar mai ales printr-o atitudine de preocupare, de interes pentru ceilalti.

3 . Ghid pentru interv iul de a nga ja re. Va nza tor M ELI MELO
Etape: a. Etapa pregatitoare-analiza postului si realizarea criteriilor de selectie b. Recrutarea pentru interviul de angajare Vom folosi metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutarea de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

c. Selectarea pentru interviul de angajare - Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un anumit loc de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru candidaii care au concurat pe acelai post. -In vederea unei selectii corespunzatoare se vor urmari urmatoarele calitati necesare unui vanzator: Aptitudini De comunicare cu persoanele cu care este n contact; De coordonare a unor activiti complexe; De finalizare a sarcinilor n care este implicat;Organizatorice legate de iniierea unor aciuni de amploare
8

Caliti personale Inteligen social Nivel de aspiraie ridicat Creativitate si ingeniozitate n iniierea unor aciuni Responsabilitate i autocontrol emoional i comportamental Flexibilitatea n abordarea problemelor Motivare si interes profesional n ceea ce ntreprinde Organizeaz aciuni de promovare a imaginii organizaiei

Atitudine crez; angajament;dorin;abilitate la eec ;eluri persistente; auto-

motivare;entuziasm;scop;auto-disciplin;ncredere;creativitate; spirit; a merge spre limite; auto-dezvoltare;organizarea timpului Abiliti de lucru cu oamenii pune ntrebri; ascult;stiluri sociale;nivel psihologic;limbajul trupului;cinetic Abiliti n vnzare Prospectare;prezentri de vnzare;obiecii ;ncheiere;nregistrri serviciu Cunotine despre produs Caracteristici; folosine; aplicaii;punctele slabe ale produsului; punctele tari ale produsului;cunotine despre competiie .

-se vor alege acele CV-uri care sunt compatibile cu cerintele postului dupa care se vor informa candidatii alesi de data si ora interviului.

d. Efectuarea interviului de angajare Deschiderea si prezentarea intervievatorului -intervievatorul se prezinta ca nume si pozitie in organizatie -se creeaza un climat de incredere,relaxant,pentru stimularea comunicarii si deschiderii -se ofera candidatului informatii privind structura interviului si obiectivele urmarite Prezentarea companiei si a postului vacant -intervievator prezinta candidatului detalii privind organizatia si pozitia vacanta precum si perspectivele de dezvoltate personala si cariera. I NT E R VI U V NZ T O R ME L I - M E L O acestui interviu este de a determina daca o persoana este sau nu potrivita

-Scopul

pentru a ocupa postul de vanzator in cadrul firmei Meli-Melo. Pentru ca acest interviu sa-si atinga scopul am selectat cateva trasaturi si atitudini pe care persoana pe care o cautam sa le aibe, trasaturi pe care le-am formulat sub forma unor intrebari inchise. De asemenea,pentru a ne da mai bine seama de persoanlitatea candidatului am formulat si cateva intrebari deschise.

I n t e r v i u l c o n s t a i n u r ma t o a r e l e i n t r e b a r i :
1. Considerai c avei abilitile de comunicare necesare pentru acest post? DA NU PUNCTAJ

2. Ce caliti credei c v caracterizeaz cel mai bine? PUCNTAJ 10

3. Aveti defecte? Dac rspundei da, atunci mentiona i 3. DA NU PUNCTAJ

4. Avei spirit de observa ie? DA NU PUNCTAJ

5. Cum

ai

reaciona

dac

magazin

ar

intra

un

client

suprat,agresiv i pus pe scandal? PUNCTAJ

6.

Sunteti dispus/ s lucrai 6 ore pe zi, 6 zile pe s ptmn? DA NU PUNCTAJ

7. Ai mai lucrat n domeniul vnzrilor? DA NU PUNCTAJ

8. De cnd suntei dispus/ s ncepi lucrul? PUNCTAJ

11

9. De ce ai aplicat pentru acest post? PUNCTAJ

10 .

Indica to ri de co mpo rta ment


Deloc Putin Mult Punctaj

Pare entuziasmat/a de post Este atent/a la interviu Vorbeste fluent Este zambitor/oare Pune intrebari

TOTAL PUNCTAJ

Itemi de sco rare :


Pentru fiecare ntrebare la care se rspunde cu,, da sau ,, nu se acord cte un punct dac subiectul a raspuns DA i 0 puncte daca subiectul a raspuns NU. La ntrebarea nr 2 pentru fiecare calitate menionat se acord cte un punct(n limita a maxim 4 caliti i deci 4 puncte). La ntrebarea nr 5 ,dac subiectul a dat un rspuns pozitiv, n sensul c ar ncerca s rezolve situaia cu amabilitate , se va acorda un punct. In caz contrar nu se acord nici un punct. La ntrebarea nr 8, dac subiectul a raspuns de mine/imediat/oricnd, se va acorda un punct. In caz contrar nu se acord nici un punct. La ntrebarea nr 9,daca subiectul a rspuns cu cel puin un argument se va acorda un punct.

12

In cazul indicatorilor de comportament punctajul se face astfel:

DELOC PUTIN MULT 0 puncte 1 punct 2 puncte Persoana intervievat este calificat pentru post atunci cnd obine cel puin un scor de 15 puncte.

Se discuta despre asteptarile salariale Intrebari candidat.Incheierea interviului -candidatul va fi intrebat daca are intrebari si intervievator ii va raspunde la intrebarile acestuia. -se va multumi candidatului pentru timpul acordat si efortul depus si se va preciza data si modalitatea in care va fi oferit rezultatul e . I n c a d r a r e a p r o p r i u - z i s a a a n g aj a t i l o r -are loc pe baza unei comunicarii scrise din partea organizatiei, urmata de prefectarea contractului de munca prin care se precizeaza data angajarii,locul de munca,postul de lucru,salarizarea,obligatiile si raspunderile partilor. -primirea noului salariat trebuie sa se efectueze atat de catre departamentul de resurse umane-prin realizarea formalitatilor administrative,oferirea de informatii privind programul de lucru,normele de securitate a muncii-cat si de catre conducatorul locului de munca-prin prezentarea muncii de indeplinit,a

utilajelor,echipamentelor,a echipei de lucru.

13

4. Elaborarea unei strategii de ameliorare a unui conflict


organizational ( real- sau imaginar) , care sa cuprinda : cauzele conflictului, mod de desfasurare, implicatiile psiho; starea relatiilor si modul de finalizare a conflictului .
Scenariu de conflict : -La clinica privata de sanatate Y este adus un nou angajat pe postul de Project Manager, de la o alta clinica privata de sanatate, in urma unei intelegerii verbale(Gentelmen agreement) conform careia ii este promisa functia de Manager general de clinica. Dupa 5 luni de la intelegere,Project Manager-ul solicita sa se faca numirea in functia promisa, insa solicitarea nu este vazuta bine si se ajunge la convocarea Consiliului de Administratie care trebuie sa decida fie numirea in functie, fie terminarea contractului, fie prelungirea contractului in forma curenta. Cauzele conflictului: -existenta unei intelegeri prealabile de promovare -crearea unor tensiuni intre anagajator si anagajat din cauza faptului ca numirea in functia dorita nu avea loc mai repede Starea relatiilor: -la inceputul contractului relatia era una productiva si armoniosa intrucat angajata era motivata de urmarea unei promovarii bine meritate. -pe parcursul contractului relatiile de munca au devenit tot mai tensionate,angajatul cerand permanent sa fie numita in functia promisa in urma intelegerii. Implicatiile psihologice: -in ceea ce-l priveste pe angajator implicatiile psihologice investite in conflict sunt minime,acesta nedorind de fapt inca de la inceputul contractului sa-si numeasca anagajatul in functia promisa->deci a mintit in legatura cu oferta promisa.
14

-pentru angajat implicatiile psihologice rezultate in urma acestui conflict sunt uriase intrucat aceasta nu mai reuseste sa se concentreze si sa ofere tot ce are mai bun la locul de munca. Angajata este tot timpul stresata si nemultumitade conditiile de munca intrucat isi doreste ca angajatorul ei sa duca la capat intelegerea si sa o promoveze,aceasta fiind constienta de valoarea ei profesionala si de salariul corespunzator acestei pregatiri profesionale.Apar atat frustrari materiale cat si emotionale.Practic, aceasta nu mai este motivata intrucat nu reuseste sa-si satisfaca nevoia de auto-realizare

Modul de finalizare a conflictului: -Consiliul de administratie al clinicii este convocat de catre angajator in vederea ajungerii la o solutie pentru conflictul nou aparut.Acesta analizeaza toate optiunile pe care le are la indemana pentru solutionarea conflictului intr-un mod castigator pentru clinica. Intr-un final se ia decizia de a nu face numirea in functie a angajatei in cauza ci de a pastra si continua contractul in starea actuala. -Angajata nu este de acord cu decizia Consiliului de Administratie si in consecinta isi prezinta demisia. Acest scenariu a folosit strategia de solutionare a conflictelor de tip castigatornecastigator intrucat nu au fost sprijinite ideile care au venit in contradictie cu necesitatile clinicii si deci s-a recurs la vot in urma caruia majoritatea a decis sa nu se faca promovarea angajatei chiar daca facusera o intelegere pentru aducerea acesteia la clinica lor.

Etapele de solutionare a conflictului sunt: Etapa nti: Introducerea. Responsabilitatea este mprit n mod egal ntre pri. Etapa a doua: Stabilirea problemei. Declaraiile prilor

15

Etapa a treia: Identificarea problemei-Stadiul implic o clarificare a problemelor prezentate sau ascunse, ct i declaraiile prilor privind inteniile lor de rezolvare a conflictului Etapa a patra: Generarea i evaluarea opiunilor Etapa a cincea: Selectarea opiunilor Etapa a asea: Acordul / Non-acordul / Acordul parial.

16

BIBLIOGRAFIE
1. ARMSTRONG M. Management Resurse Umane Manual de Practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003; 2. Darius Turc,Managenmentul stresului profesional; 3. Ioana Omer,curs de psihologia muncii,Bucuresti,2011; 4. Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor umane, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti; 5. Mircea P.Craiovan, Psihologia resurselor umane,Bucuresti, 2010; 6. Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureti,Ed. Economic; 7. tefan Stanciu,Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001; 8. Stoica-Constantin, Ana; Neculau, A. (coord.), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998.

17