Curs Managementul Asigurarii Calitatii

UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURETI
STUDII MASTERAT
MANAGEMENTUL ASIGURRII CALITII
- suport de curs -
Dr. Marius BULEARC
- Bucureti, ianuarie 2009 -
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
CUPRINS
CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..3 CAPITOLUL 2: ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII ..10 CAPITOLUL 3: MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) 15 CAPITOLUL 4: PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALITI CA FRACTAL ..18 CAPITOLUL 5: LEGTURA DINTRE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I STANDARDELE DE CALITATE ISO 9000 21 CAPITOLUL 6: MODELE DE MANAGEMENT AL CALITII 25 CAPITOLUL 7: MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR....30 CAPITOLUL 8: EFICIENA ECONOMIC A IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII PRODUCIEI42
CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respective bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate
cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip,
pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. n scopul dominrii consoriului unui proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei structuri. Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt: denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens; supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii; instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite; antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din
care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuiccesului i pn cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului. Aceast constatare antreneaz dou observaii: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a produsului. Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Figura nr. 1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Figura nr. 1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.
Cifrele din figur au urmtoarele semnificaii: 1. Calitate conform. 2. Necesitatea specificat, cerut, dar nerealizat, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului). 3. Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil). 4. Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces). 5. Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este necesar utilizatorului). 6. Necesitatea specificat, dar nerealizat, provoac o insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs de inovare, pentru satisfacerea unor cerine poteniale. 7. Ceea ce este realizat, dar nu este nici specificat i nici cerut, reprezint risip de calitate. Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic: ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client. Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la
detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant.
CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit proiectelor. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei organizaii care determin n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului. Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii din cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei, sunt urmtoarele (n numr de opt): Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri pentru depirea ateptrilor clienilor; Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei managerul organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat, construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind
realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i infrmaiilor. Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare. Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor. Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum se prezint n Figura nr. 2.
Figura nr. 2. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. n construcia graficului de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check - Act). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape: Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune a organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor i politicilor organizaiei;
Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate; Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele; Acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i mai ales managementul interaciunii dintre procese. Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i n obinerea de rezultate performante. Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare. mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor companiei, respective managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai solid cu adaptabilitate la cerinele pieii. Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. Falimentul oricrui aspect de mai sus are implicaii majore negative
asupra produsului proiectului, organizrii priectului i a partenerilor consoriului proiectului. Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului. Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol: elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii; focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor; implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor; meninerea eficacitii n procesul managerial; furnizarea de resurse; analizarea rezultatelor obinute pe baza datelor furnizate n rapoarte; derularea de aciuni n vederea mbuntirii politicilor i obiectivelor n domeniul calitii. Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitii managementul calitii totale.
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)
Managementul calitii totale este modul de management al unei organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii: Orientare spre client: cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern); aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client furnizor). Comportament de management: practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior. Comportament preventive: evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare); adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite). Orientare spre proces: mbuntirea continu a proceselor i activitilor; realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a proceselor. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descris, n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin ale unui proces: sistem management calitate (Figura nr. 3).
Figura nr. 3. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale (TQM)
Dup cum se poate observa, managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i / sau serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale (Tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM)
CAPITOLUL 4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALITI CA FRACTAL
n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente din perspectiva unei abordri fractale. n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n Figura nr. 4.
Figura nr. 4. Reprezentarea unui proces sub form de fractal
Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal: Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap; Trebuie s conin cerinele (nivelul impus); Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi; Trebuie s conduc ceea ce este corect. Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite:
Bucla 1 rspunde ntrebrii: Se execut activitatea corect, n spiritul clientului?. Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii: Se execut corect activitatea?. n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de mai jos (Figura nr. 5):
Figura nr. 5. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate
Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre ateptrile clientului.
CAPITOLUL 5 LEGTURA DINTRE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I STANDARDELE DE CALITATE ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), care este o federaie mondial format din organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau companiilor n a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calitii. Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n analiza i mbuntirea capabilitii unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale (TQM): orientarea procesului ca structur fractal; adugarea valorii prin prevenire; relaia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor innd cont c fiecare participant n cadrul unei companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client. Familia de standarde ISO 9000, are urmtoarea componen: ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii; ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utilize acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i cerinele de regelementare avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor; ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calitii ndrumri pentru mbuntirea performanei organizaiei cu cretera satisfaciei clienilor i a celorlalte pri interesate. O relaie ntre aceste standarde este prezentat n Figura nr. 6.
Figura nr. 6. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrevd cinci direcii distincte: 1. Managementul executiv cuprinde: Realizarea managementului calitii; Politica n domeniul calitii; Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri; Sistem de management pentru control; Managementul proceselor; Revizuirea sistemului de management. 2. Managementul resurselor cuprinde: Resurse umane; Infrastructur, ntreprindere i echipament; Informaii, date, cunotine, know-how; Materiale, inclusiv energie; Mediul nconjurtor, intern i extern; Capital. 3. Managementul relaiilor cu clienii cuprinde: Necesitile i ateptrile clientului; Interfaa n timpul livrrii i post livrare. 4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde: Managementul produselor; Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona;
Proiectare i dezvoltare; Producere i / sau aprovizionare; Activiti postlivrare. 5. Activiti postlivrare: Msurare; Evaluare; Colectarea i prelucrarea datelor; mbuntire. Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare au drept scop obinerea de succese pe termen lung, att pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i pentru societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin: Reducerea cheltuielilor, adoptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare; Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare de valoare. Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este descris n Figura nr. 7. Schema de proces a calitii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaie dinamic de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului i / sau serviciului, impune (n special prin procesele de legtur cu clienii) mbuntirea continu a calitii, prin condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele pieei i de gradul de satisfacie al clienilor.
Figura nr. 7. Modelul de proces al sistemului de management al calitii ISO / DIS 9001:2000
CAPITOLUL 6 MODELE DE MANAGEMENT AL CALITII
Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul Figurii nr. 8) este aplicabil n mod special n organizaii direcionate ctre beneficiar / client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n Figurile nr. 9 i 10) arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz ce structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden n coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter evideniind 3 zone de necesiti.
Figura nr. 8. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei organizaii structurate pe proiecte.
Figura nr. 9. Matricea procesului de management al calitii pentru managementul proiectelor (model orientativ)
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaz factorii critici de succes ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz: Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16. Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11. Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9. Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului. Zona median (zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
Figura nr. 10. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul proiectelor (model demonstrativ)
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes afereni afacerii.
n acest exemplu, atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra performanelor ulterioare ale societii.
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR
7.1. Elemente de principiu

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii, creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii. Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n Figura nr. 11.
Figura nr. 11. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului
Aa cum rezult i din figura mai sus, managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Fiecare dintre aceste etape prezint urmtoarea structur: 1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde: A. Intrri: a. Politica de calitate;
b. Obiectivele stabilite; c. Descrierea produsului; d. Standarde i reglementri; e. Ieirile altor procese. B. Instrumente i tehnici: a. Analize beneficiu / cost; b. Analiza comparativ i adaptiv a pieei; c. Diagrame de flux; d. Simulri; e. Costul calitii. C. Ieiri: a. Planul de management al calitii; b. Definirea specificaiilor de calitate; c. Liste de control; d. Intrri pentru alte procese. 2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde: A. Intrri: a. Planul de management al calitii; b. Rezultatele controlului calitii; c. Definirea specificaiilor de calitate. B. Instrumente i tehnici: a. Instrumente i tehnici de planificare a calitii; b. Audituri ale calitii. C. Ieiri: a. Creterea calitii. 3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde: A. Intrri: a. Rezultatele activitilor; b. Planul de management al calitii; c. Definirea specificaiilor de calitate;
d. Liste de control. B. Instrumente i tehnici: a. Inspecii; b. Diagrame de control; c. Diagrame Pareto; d. Eantionare statistic; e. Diagrame de flux; f. Analize privind politica de vitor. C. Ieiri: a. Creterea calitii; b. Elaborarea deciziilor; c. Corecii; d. Completarea listelor de control; e. Procese de ajustare. Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomandrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu: Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caracteristici) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana: satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului). aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor. managementului responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. similaritudinii proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-Check-Act, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze, ct i pentru procese.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului, ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.
7.2. Planificarea calitii proiectelor

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, releva nte pentru proiect. ideterminarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot aprea la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafic a fluxurilor includ: Diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat n Figura nr. 12. Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.
Figura nr. 12. Diagrama cauz-efect
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de
specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
7.3. Asigurarea calitii proiectelor

Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii 1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n cadrul capitolului 7.2, la seciunea C.1. 2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarrilor. 3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul 7.2, la seciune C.2. B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii 1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii. 2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii 1. Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.
7.4. Controlul calitii proiectelor

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca: Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate). A. Intrri ale controlului calitii 1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2. Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n capitolul 7.2, la seciunea C.1.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descris n capitolul 7.2, la seciunea C.2. 4. Liste de control. Listele de control sunt descrise n capitolul 7.2, la seciunea C.3. B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii. Figura nr. 13 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control: I. Linia X, central, reprezint media performanelor nregistrate; II. Linia superioar reprezint limita maxim de abatere admis, fa de care se poate msura variana; III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis, sub care caracteristica este neconform sau procesul este instabil. Figura nr. 13. Diagrama de control pentru o caracteristic programat
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Figura nr. 14). Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
Figura nr. 14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)
4. Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n capitolul 7.2, la seciunea B.3. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate. Costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative. C. Ieiri ale controlului calitii 1. Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n capitolul 7.3, la seciunea C.1. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activiti corective (descrise n capitolul 7.4, la seciunea C.3). 3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activiti. 4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n capitolul 7.2, la seciunea C.3 o dat completate devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.
CAPITOLUL 8 EFICIENA ECONOMIC A IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII PRODUCIEI
8.1. Etapele elaborrii, implementrii i certificrii Sistemului de Management al Calitii (SMC)

n perioada actual, cnd lupta concurenial n toate domeniile de activitate este foarte aprig, iar cerinele consumatorilor se caracterizeaz printro cretere continu, un instrument important al succesului agenilor economici l reprezint mecanismul optimizrii raportului calitate/pre. La rndul su, SMC este instrumentul care asigur nemijlocit mbuntirea continu a calitii i reducerea costurilor de producie, sporind, astfel, competitivitatea produciei n ansamblu. Pe de o alt parte, certificarea Sistemului de Management al Calitii (SMC), implementat n cadrul agenilor economci conform cerinelor standardului internaional ISO 9001, constituie un factor important de consolidare a ncrederii consumatorului n calitatea produciei oferite, care confirm corespunderea produciei anumitor cerine, standarde i condiii tehnice stabilite. Pentru mbuntire Sistemului de Management al Calitii se impune examinarea etapelor de elaborare-documentare, implementare i certificare a acestuia. n continuare propunem urmtorul algoritm al elaborrii-documentrii, implementrii i certificrii SMC, care include urmtoarele etape: I. Evaluarea situaiei iniiale la agentul economic vis-a-vis de prevederile standardului ISO 9001. Aceast etap presupune studierea situaiei existente i evaluarea acesteia n raport cu cerinele standardului ISO 9001 i specificul agentului economic. n urma studiului efectuat echipa de implementare prezint analiza benchmarking, care estimeaz poziia agentului economic fa de cerinele tuturor procedurilor standardului. n funcie de rezultatele obinute se determin direciile prioritare i msurile necesare pentru atingerea de ctre agentului economic a nivelului optim al sistemului calitii conform prevederilor standardului.
n scopul obinerii unor rezultate veridice se propune ca evaluarea situaiei iniiale a agentului economic n raport cu prevederile standardului s fie efectuat de ctre o echip de consultani specializai i competeni n domeniu. Rezultatele evalurii situaiei iniiale pot servi drept baz pentru elaborarea msurilor i stabilirea direciilor de implementare a SMC, adecvat agentului economic. II. Documentarea SMC, care presupune urmtoarele sub-etape: 1) Elaborarea schemei organizatorice de conducere cu SMC i stabilirea responsabilitilor. Se propune ca structura de conducere a SMC s se bazeze pe structura de conducere a agentului economic, introducndu-se modificrile necesare n cadrul crora vor fi luate n considerare prevederile standardului n acest domeniu: desemnarea reprezentantului managementului care, ar trebuie s fie directorul; desemnarea managerului calitii, care va fi responsabil de elaborarea, documentarea, implementarea i meninerea SMC. n viziunea noastr, structura organizatorico-juridic a ntreprinderii trebuie s corespund cerinelor standardului ISO 9001. Principala divergen ntre structurile existente i cele stabilite conform prevederilor standardului ISO 9001 const n poziionarea managerului calitii. Acesta se afl n subordonarea, astfel avnd posibilitate s controleze funcionarea SMC n toate subdiviziunile. n cazul n care managerul calitii se subordoneaz unei anumite secii sau departament, el este lipsit de aceast posibilitate i nu poate face obieciile referitor situaiei create. De aceea structura organizatorico-juridic a ntreprinderii trebuie s corespund prevederilor standardului ISO 9001. 2) Definirea, aprobarea i difuzarea politicii n domeniul calitii. Responsabil din partea agentului economic pentru ndeplinirea acestei activiti este managerul calitii. Politica ntreprinderii se formuleaz n baza prevederilor standardului ISO 9001, astfel mbuntirea continu a calitii este unul dintre scopurile principale ale agentului economic. Politica acestuia elaborat potrivit prevederilor standardului ISO 9001 impune acordarea unei atenii deosebite calitii produciei n vederea majorrii nivelului de satisfacere a cerinelor clienilor, mbuntirii continue a imaginii agentului economic, sporirii gradului de competitivitate
i eficien al acesteia. De regul, politica acestuia se elaboreaz o dat n an, la stabilirea direciilor pentru anul viitor inndu-se cont de rezultatele obinute pe parcursul anului curent. 3) Stabilirea obiectivelor calitii este n funcie de politica n domeniul calitii. Obiectivele se determin pentru fiecare departament al agentului economic aparte, n baza opiunilor propuse, indicndu-se termenele de realizare a acestora i resursele necesare. La sfritul perioadei de gestiune se stabilete nivelul de realizare a obiectivelor se specific lacunele i scprile din vedere, se arat cauzele acestora. Concluziile trase i recomandrile fcute se vor lua n considerare la definirea obiectivelor pentru anul urmtor. O atenie sporit trebuie s se acorde obiectivelor generale ale agentului economic i ale fiecrei subdiviziuni. Este important ca managerul s-i asume responsabilitatea pentru asigurarea resurselor necesare realizrii obiectivelor. 4) Elaborarea procedurilor SMC. Mai nti trebuie de tiut ce proceduri trebuie elaborate. n afar de procedurile obligatorii sunt necesare proceduri privind analiza contractelor, selectarea furnizorilor, controlul proceselor i a produciei etc. Toate acestea proceduri n ansamblu vor asigura calitatea produciei la toate etapele ciclului de via. 5) Elaborarea i aprobarea manualului calitii. Aceste reprezint un document sintetic al SMC, n care se descrie metodologia utilizat de agentului economic n scopul respectrii prevederilor standardului ISO 9001. innd cont de specificul produselor agentului economic, calitatea crora este influenat de calitatea obinut la fiecare etap a ciclului de via, este important ca n manualul calitii s fie descrise toate procedurile, interaciunea i influena lor asupra calitii produsului finit. 6) Meninerea nregistrrilor i elaborarea instruciunilor de lucru. n scopul evidenierii responsabilitilor fiecrui angajat n asigurarea calitii i demonstrarea dovezilor c aceste responsabiliti se ndeplinesc, este necesar de meninut nregistrri. Aceste instruciuni vor prentmpina comiterea greelilor i vor asigura calitatea. III. Implementarea i meninerea funcionrii SMC. Etapa implementrii SMC este cea mai dificil. n continuare va fi prezentat algoritmul implementrii SMC n cadrul unui agent economic.
1. PMC 7.5.3 Identificarea, trasabilitatea i definirea stadiului controlului produsului. Se propune ca procedura implementrii anume cu PMC 7.5.3, deoarece ea cuprinde toate seciile i departamentele agentului economic, i st la baza celorlalte proceduri, i anume: asigur identificarea corect a produselor recepionate, semifabricatelor i produselor finite, pentru a evita utilizarea lor incorect, trasabilitatea produsului, ncepnd cu recepia materiei prime i pn la produsul finit, stabilirea i identificarea la toate fazele de producie a stadiului controlului produsului, utilizarea sau livrarea numai a produselor de calitate, cele de calitate inferioar fiind separate pentru tratarea ulterioar. De implementarea acestei proceduri sunt responsabili toi efii seciilor de producie. 2. PMC 7.4 Aprovizionare are o importan decisiv pentru asigurarea calitii produciei agentului economic. Scopul acestei proceduri este de a asigura conformitatea produselor aprovizionate cu cerinele de aprovizionare specificate de ntreprindere; de a obine cele mai bune produse din punctele de vedere economic i al calitii de la furnizori. Pentru celelalte produse achiziionate nu sunt prevzute proceduri de evaluare i selectare a furnizorilor. Evaluarea i selectarea corect a furnizorilor materiei prime i materialelor care influeneaz direct calitatea produciei finite va asigura creterea considerabil a calitii tuturor produselor, ce constituie intrrile agentului economic, va spori gradul de satisfacie a clientului i va mbuntirii imaginea agentului economic n ansamblu. 3. PMC 7.2 Procese referitoare la client se aplic pentru toate ofertele, contractele semnate i comenzile primite de la clieni. Scopul acestei proceduri este stabilirea cerinelor clientului fa de produs i a condiiilor de livrare, identificarea condiiilor referitoare la produs, care nu au fost specificate de client, dar sunt necesare pentru a utiliza produsul i/sau sunt cerute de lege i/sau sunt reglementate de standardele naionale sau internaionale, de a se asigura c oferta este elaborat conform exigenelor tehnice i economice ale ntreprinderii, c comanda primit va fi ndeplinit conform condiiilor clientului; asigurarea eficacitii canalelor de comunicare cu clientul pentru a-i livra n caz de necesitate toat informaia referitoare la produse, contracte, oferte, comenzi, modificri, reclamaii.
4. PMC 7.1 Planificarea proceselor de producie se refer la toat producia companiei, urmrindu-se planificarea procesului de realizare a produselor conform condiiilor referitoare la calitate, specificate n documentaia normativ-tehnica, n contract sau de ctre conducerea agentului economic; definirea proceselor de realizare a produselor i elaborarea documentelor corespunztoare; stabilirea resurselor (umane, tehnice, materiale), necesare pentru realizarea produsului; determinarea activitilor necesare de control i de validare a produsului i a condiiilor de acceptare a produsului pentru a asigura conformitatea lui cu condiiile specificate; definirea nregistrrilor necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor i a produselor. 5. PMC 6.3 Controlul infrastructurii este elaborat pentru meninerea infrastructurii necesare, asigurarea conformitii produselor cu condiiile stabilite. 6. PMC 8.2.1 Satisfacia clientului are scopul de a evalua i monitoriza satisfacia clienilor att externi, ct i interni. Aceast procedur urmrete acumularea datelor i informaiei necesare pentru a evalua nivelul de satisfacie a clienilor externi i interni; stabilirea metodelor de evaluare a satisfaciei clienilor n baza datelor i informaiilor existente; monitorizarea validitii informaiei, a datelor i a metodelor utilizate pentru evaluarea satisfaciei clienilor pentru a asigura corespunderea lor permanent. 7. PMC 6.2 Resurse umane se aplic pentru tot personalul, care realizeaz activiti ce influeneaz calitatea. Scopurile acestei proceduri sunt identificarea competenelor indespensabile pentru personalul care desfoar activiti ce influeneaz calitatea produsului; planificarea instruirii personalului i evaluarea eficacitii acesteia; asigurarea contientizrii de ctre personalul ntreprinderii a relevanei i importanei lor n realizarea obiectivelor calitii; meninerea nregistrrilor adecvate referitoare la studii, instruire, abiliti i experien. 8. PMC 8.3 Controlul produsului neconform se aplic produselor la recepie, semifabricatelor, produselor finite i produselor returnate de ctre client, neconforme cu condiiile specificate. Scopul acestei proceduri este n stabilirea modalitilor de depistare a neconformitilor i de tratare ulterioar a produselor
neconforme cu condiiile specificate; asigurarea c produsele neconforme nu sunt utilizate n producie sau livrate clientului. 9. PMC 8.5.2 Aciuni corective i PMC 8.5.3 Aciuni preventive au ca scop eliminarea cauzelor neconformitilor proceselor, produselor i ale SMC, mbuntirea continu a SMC i creterea eficienei agentului economic. 10. PMC 7.5.5 Conservarea produselor se aplic pentru urmtoarele produse: materia prim, materiale auxiliare, ambalaj, semifabricate, produse finite. Aceast procedur are scopul de a proteja calitatea produselor (materia prim, semifabricate, produsele finite), utiliznduse modaliti corecte de manipulare, ambalare, depozitare i conservare a lor, garantarea conservrii calitii produselor pe parcursul livrrii lor destinatorului, dac aceasta este prevzut n contract. 11. PMC 4.2.3 Controlul documentelor se folosete pentru controlul documentelor SMC agentului economic, i include urmtoarele 4 categorii de documente: manualul calitii, procedurile SMC, alte documente interne (planurile calitii, instruciuni de lucru, documente referitoare la procesele de producie, vnzri, aprovizionare, angajare, instruire, documente de ieire, formulare interne, etc.), documente de origine extern (legi, regulamente, standarde, cerine ale clienilor, specificri tehnice). Scopul acestei proceduri este de a defini documentele SMC la agentul economic i a stabili criteriile pentru redactarea, verificarea, aprobarea, emiterea, distribuirea, arhivarea, analiza i actualizarea lor. 12. PMC 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii se aplic pentru toate nregistrrile calitii, i anume: nregistrri ale analizei SMC, efectuate de ctre management, nregistrri ale analizei contractelor, nregistrri ale verificrii produselor i monitorizrii proceselor, rapoarte de audit, nregistrri referitoare la natura neconformitilor i la orice aciuni ulterioare ntreprinse, nregistrri ale aciunilor corective i ale celor preventive, nregistrri ale instruirii, abilitilor, experienei, studiilor personalului, nregistrri ale satisfacerii clientului intern i celui extern. Aceast procedur are scopul stabilirii modului de identificare, colectare, arhivare, protejare, regsire, conservare i eliminare a nregistrrilor
calitii pentru a demonstra aplicarea eficace a SMC n conformitate cu condiiile specificate. 13. PMC 8.2.4.1 Monitorizarea i msurarea produselor la recepie se utilizeaz la produsele recepionate ce au o importan strategic n realizarea produsului. Scopul urmrit este asigurarea c produsele achiziionate de agentul economic de care depinde calitatea produciei fabricate sunt controlate la recepie conform Planurilor Calitii, aprobate de agentul economic; n producie se utilizeaz doar produse conforme cu condiiile specificate; nregistrrile conformitii cu criteriile de recepie sunt meninute. 14. PMC 6.4 Mediul de lucru se aplic pentru toate subdiviziunile agentului economic, n special, pentru seciile de producie i spaiile de depozitare a produselor, de asemenea i pentru lucrrile de manipulare. Scopul procedurii const n asigurarea identificrii i monitorizrii factorilor mediului nconjurtor, fizici i umani, care pot influena asupra conformitii produciei, securitii angajailor i capacitii lor de lucru. 15. PMC 8.2.4.2 Monitorizarea i msurarea semifabricatelor i produselor finite se folosete pentru toate tipurile de produse finite ale agentului economic i de semifabricatele obinute la fabricarea lor. Procedura respectiv are drept scop stabilirea modalitilor de control al tuturor tipurilor de semifabricate i produse finite conform Procedurilor SMC, Planurilor calitii, Instruciunilor de lucru, Standardelor, Instruciunilor Tehnologice i altor documente normative tehnice, precum i indicaiilor clientului; asigurarea transmiterii tuturor semifabricatelor la urmtorul proces tehnologic i a produsului finit la depozit doar n cazul rezultatului pozitiv al tuturor controalelor planificate; asigurarea c nregistrrile conformitii cu cerinele naintate sunt meninute. 16. PMC 7.6 Controlul instrumentelor de msurare i monitorizare se aplic pentru toate instrumentele de msurare i monitorizare utilizate de ntreprindere. Scopul acestei proceduri este de a defini modalitile i responsabilitile de control i ntreinere a instrumentelor de msurare i monitorizare, utilizate de agentul economic pentru a demonstra conformitatea produsului cu condiiile specificate; de a stabili modul de identificare a
instrumentelor de msurare i monitorizare; de manipulare i pstrare a instrumentelor de msurare i monitorizare. 17. PMC 8.5.1 mbuntirea continu se utilizeaz de ctre toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic pentru planificarea i implementarea aciunilor de mbuntire, avnd ca scop stabilirea metodelor i responsabilitilor pentru mbuntirea continu a eficacitii SMC. 18. PMC 8.2.2 Auditul intern se aplic pentru auditurile interne ale SMC n toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic. Aceast procedur are ca scop urmtoarele: stabilirea conformitii i eficacitii SMC n vigoare, a responsabilitilor i cerinelor pentru planificarea i efectuarea auditurilor interne, raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor; acordarea Centrului de responsabilitate verificat a oportunitii de mbuntire a propriei activiti n vederea creterii satisfaciei clientului. 19. PMC 5.0 Responsabilitatea managementului se ntrebuineaz de ctre toate Centrele de responsabilitate ale agentului economic, n limitele competenelor acestora. Scopul procedurii const n asigurarea c managementul de top al agentului economic poart rspundere pentru dezvoltarea, implementarea i meninerea SMC, mbuntirea continu i eficacitatea lui, modul de meninere, dirijare i mbuntire a SMC; stabilirea modului de demonstrare a Angajamentului managementului, a modalitilor de efectuare a analizei SMC din partea managementului, de orientarea spre client, planificarea calitii, stabilirea responsabilitilor i autoritii, elaborarea i actualizarea politicii n domeniul calitii. 20. PMC 8.4 Analiza datelor se aplic de ctre toate Centrele de Responsabilitate ale agentului economic pentru analiza datelor obinute n urma monitorizrii i msurrii indicatorilor de performan a produselor, proceselor i SMC. Scopul procedurii este de a descrie modalitile i responsabilitile pentru colectarea, analiza i interpretarea datelor, obinute n urma monitorizrii i msurrii produselor, proceselor i SMC. 21. PMC 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor se utilizeaz pentru toate procesele SMC al agentului economic. Procedura respectiv are ca
scop asigurarea controlului proceselor SMC al agentului economic prin monitorizarea i msurarea parametrilor lor n vederea obinerii rezultatelor planificate. Este foarte important de a asigura buna funcionare a SMC, fapt ce contribuie la mbuntirea continu a calitii. IV. Certificarea SMC se efectueaz de ctre un organism internaional de certificare. Dac n timpul efecturii auditului extern sunt depistate cel puin dou neconformiti majore, atunci are loc stoparea auditului extern la etapa dat sau continuarea pn la sfrit, n scopul evidenierii tuturor neconformitilor existente, fr obinerea certificatului. n cazul n care auditul are un rezultat pozitiv, n timp de 4-6 sptmni agentul economic obine certificatul de implementare a SMC. Agentul economic, pentru a se ncredina c este pregtit pentru certificare, efectueaz auditul intern, conform prevederilor standardului ISO 19011. Pentru aceast, n primul rnd, se impun selectarea i pregtirea auditorilor interni competeni, n al doilea rnd efectuarea corect a lui. Auditul poate fi realizat n trei moduri: pe orizontal se selecteaz o secie sau un departament i se controleaz toate procedurile implementate n cadrul lor; pe vertical se alege o procedur i se verific funcionarea acesteia n toate seciile sau departamentele tangente; mixt n cadrul acesteia se folosesc cele dou tipuri menionate. Cea mai optimal variant este cea mixt, care permite efectuarea unui control mai amnunit, evidenierea multiplelor neconfomiti existente n funcionarea SMC i elaborarea msurilor de nlturare a acestora. Dup efectuarea auditului intern, se determin organul de certificare. Unor organe internaionale de certificare li se propune s certifice agentul economic respectiv. n baza devizului de cheltuieli propus de mai multe organe, se selecteaz varianta optim, innd cont i de prestigiul organelor de certificare. Cu organul selectat se ncheie un contract referitor la petrecerea certificrii agentului economic. n ceea ce privete selectarea organului de certificare de ctre agenii economici, de menionat faptul c pentru majoritatea acestora principalul criteriu de selectare este devizul de cheltuieli. innd cont de faptul c producia autohton se comercializeaz att pe piaa intern, ct i pe pieele diferitelor ri ale lumii i toi agenii economici intenioneaz s-i lrgeasc n viitor piaa de desfacere, se propune ca la baza selectrii organului de certificare s nu stea devizul de
cheltuieli, ci prestigiul acestui organ. Certificarea SMC al agenilor economici din ara noastr de ctre un organ cu renume mondial va asigura sporirea ncrederii consumatorului fa de producia autohton i a volumului exportului. De menionat faptul c succesul funcionrii SMC depinde, n mare msur, de principala etap cea a implementrii sistemului. Se tie c unii ageni economici ncearc de sine stttor s implementeze SMC. Dar este foarte important ca implementarea acestui sistem s fie efectuat cu ajutorul unei echipe de consultan competente. n acest caz, cheltuielile legate de implementarea cu succes a SMC prin intermediul echipei de consultani vor fi pe deplin recuperate prin certificarea reuit a acestuia, mbuntirea continu a calitii produciei, creterea nivelului de satisfacie a clienilor etc., astfel asigurndu-se creterea semnificativ a volumului vnzrilor agentului economic. Astfel se argumenteaz oportunitatea implementrii SMC integrat.
8.2. Eficiena economic a implementrii Sistemului de Management al Calitii

Indubitabil, c pentru oricare agent economic, SMC constituie un instrument de baz pentru sporirea calitii produciei i a volumului vnzrilor. Analiznd activitatea agenilor economici autohtoni, s-a constatat c concurena este aprig, calitatea produciei devenind condiia principal n asigurarea succesului agentului economic. Pornind de la aceste considerente, implementarea SMC este o condiie indispensabil pentru supravieuirea i dezvoltarea ulterioar a agenilor economici autohtoni. Principalele avantaje pe care le obin ntreprinderile n urma implementrii SMC sunt: calitatea mai nalt a produselor (serviciilor); costuri de producie reduse; sporirea nivelului de satisfacere a clienilor; creterea profiturilor etc. n acest context de menionat c exist o multitudine de consecine pozitive ce argumenteaz necesitatea implementrii la agenii economici autohtoni a SMC, n primul rnd, eficiena economic. De aceea, se impune necesitatea de a elabora o metodologie de evaluare a eficienei economice a implementrii SMC.
n baza procedurilor i proceselor utilizate n cadrul SMC a fost elaborat o expresie, cu ajutorul creia poate fi evaluat eficiena economic a implementrii acestui sistem:
unde: ESMC eficiena implementrii SMC; Pi SMC suma tuturor profiturilor obinute de agentul economic n urma implementrii SMC; Chj SMC ansamblul cheltuielilor ce in de implementarea SMC. Suma profiturilor obinute de agentul economic ca rezultat al implementrii SMC (Pi SMC) se va determina dup expresia:
unde: Pvol. profitul obinut de agentul economic n urma sporirii volumului produciei exportate ca rezultat al implementrii SMC. Ppers. profitul obinut datorit sporirii competenei personalului agentului economic, care desfoar activiti ce influeneaz calitatea produciei. Pinfr. profitul obinut n urma meninerii infrastructurii necesare pentru asigurarea conformitii produselor cu condiiile stabilite. Pproc.prod. profitul obinut ca rezultat al planificrii proceselor de realizare a produselor conform condiiilor referitoare la calitate. Pproc.cl. profitul obinut n urma definirii condiiilor clientului privind produsul i condiiilor de livrare. Paprov. profitul obinut drept rezultat al perfecionrii procesului de aprovizionare. Psatisf.cl. profitul obinut datorit evalurii nivelului de satisfacie a clienilor externi i interni. Pprod.nec. profitul obinut n urma depistrii i eliminrii produselor neconforme.
Pact.cor. profitul obinut ca rezultat al ntreprinderii aciunilor corective. Pact.prev. profitul obinut n urma ntreprinderii aciunilor preventive. Ansamblul cheltuielilor ce in de implementarea SMC (Chj determina astfel:
SMC)
se va
unde: Chconsult. costul contractului ncheiat cu echipa de consultan (consultanii externi) care implementeaz SMC n cadrul ntreprinderii. Chmater. cheltuielile ce in de necesitile ntreprinderii n birotic pentru implementarea i funcionarea SMC. Chcertif. cheltuielile legate de certificarea SMC de ctre un organism specializat de certificare. n continuare se va efectua o descriere mai detaliat a profiturilor poteniale ce se pot obine n urma implementrii SMC: Pvol. exprim profitul potenial obinut datorit sporirii volumului produciei exportate n urma implementrii SMC. Implementarea SMC i certificarea acestuia conform standardului ISO 9001:2000 constituie un mecanism eficient de optimizare a raportului calitate/pre al produciei realizate, care va asigura o cretere semnificativ a volumului produciei exportate. Profitul obinut de la sporirea acestui volum n baza implementrii SMC se va determina astfel:
unde: pi preul produsului i; ci costul produsului i; Vi modificarea volumului produsului exportat de tip i. La rndul su, Vi se determin dup expresia:
unde: Vi2 volumul produsului exportat de tip i dup implementarea SMC; Vi1 volumul produsului exportat de tip i pn la implementarea SMC. Ppers. exprim profitul potenial obinut drept rezultat al sporirii competenei personalului dup implementarea SMC. Una din procedurile SMC PMC 6.2 Resurse umane, prevede identificarea competenei personalului care desfoar activiti ce influeneaz calitatea produsului. n aceast procedur este clar stipulat c personalul care influeneaz calitatea produsului trebuie s fie competent, s aib studii, un nivel de instruire adecvat, abiliti i experien necesare. Conform procedurii n cauz se indic frecvena efecturii evalurii competenelor personalului (care este specific fiecrui agent economic), rezultatele fiind nregistrate n fiele respective. n baza rezultatelor obinute n urma evalurii competenelor se vor determina persoanele care necesit instruire suplimentar i se va ntocmi Planul de instruire a personalului. Astfel, agentul economic n care funcioneaz SMC va efectua sistematic evaluarea competitivitii personalului i va ntreprinde msuri de sporire a acesteia. Sporind nivelul de competen a personalului, care influeneaz nemijlocit calitatea produciei fabricate, agentul economic va obine o serie de beneficii, care vor face parte din categoria Ppers. Pinfr. profitul obinut ca rezultat al meninerii infrastructurii necesare pentru asigurarea conformitii produselor cu condiiile stabilite. n cadrul SMC funcioneaz o procedur special PMC 6.3 Infrastructur, care prevede meninerea infrastructurii necesare n scopul asigurrii conformitii produselor condiiilor stabilite. Astfel, agentul economic garanteaz ntreinerea corect a infrastructurii, efectund lucrri de mentenan n conformitate cu: Planul de mentenan a cldirilor; Planul i nregistrrile pentru mentenana utilajului tehnologic; Planul i nregistrrile pentru mentenana mijloacelor de transport. Respectnd aceste planuri, ntreprinderea asigur mentenana necesar a cldirilor, utilajului tehnologic i mijloacelor de transport, ceea ce reduce considerabil cheltuielile neprevzute din cauza defectrii accidentale a cldirilor,
utilajului tehnologic i mijloacelor de transport, care n mod direct afecteaz i calitatea produciei. Pproc.prod. profitul obinut n urma planificrii proceselor de realizare a produselor conform condiiilor privind calitatea. Din ansamblul procedurilor SMC face parte procedura PMC 7.1 Planificarea realizrii produsului, care are ca scop planificarea procesului de realizare a produsului conform condiiilor referitoare la calitate, specificate n documentaia normativ-tehnic, n contract sau de ctre conducerea agentului economic. Potrivit acestei proceduri, n primul rnd, se definesc procesele de realizare a produsului i a documentelor corespunztoare. Urmtorul pas este stabilirea resurselor (personalul, utilaje tehnice, materiale) necesare pentru realizarea produsului. n continuare se elaboreaz activitile de control, validare, monitorizare, inspecie, de ncercare specific a produsului etc., se determin condiiile de acceptare a produsului pentru a asigura conformitatea lui cu condiiile stabilite. n baza rezultatelor obinute se definesc nregistrrile necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor i a produselor cu standardele, normative, etc. Respectarea conform a tuturor componentelor procedurii date diminueaz esenial cheltuielile legate de realizarea produsului, asigurnd obinerea unor profituri (Pproc.prod.) i mbuntirea calitii produciei. Pproc.cl. profitul obinut n urma definirii condiiilor clientului referitoare la produs i a condiiilor de livrare. Conform procedurii PMC 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul se prevede identificarea condiiilor privind produsul, care nu au fost specificate de client, dar sunt necesare pentru utilizarea lui i/sau sunt cerute prin lege ori reglementate de standardele naionale i internaionale. Scopul acestei proceduri const n asigurarea de faptul c oferta este elaborat conform exigenilor tehnice i economice ale agentului economic. Comanda primit se prevede s fie ndeplinit conform condiiilor specificate de ctre client. O importan deosebit se acord asigurrii eficacitii canalelor de comunicare cu clientul pentru a-i livra n caz de necesitate toat informaia referitoare la produse, contracte, oferte, comenzi, modificri, reclamaii. Principalul avantaj pe care l va obine agentul economic n urma promovrii acestei proceduri a SMC const n ridicarea nivelului de satisfacie a
clientului, ceea ce va contribui nemijlocit la sporirea volumului vnzrilor, asigurnd astfel obinerea profitului suplimentar (Pproc.cl.). Paprov. profitul obinut n urma perfecionrii procesului de aprovizionare. Potrivit PMC 7.4 Aprovizionare, agentul economic trebuie s asigure conformitatea produselor achiziionate cu cerinele de aprovizionare specificate, innd cont de faptul c tipul i gradul de detaliere a controlului materialelor achiziionate s depind de efectul acestora asupra realizrii ulterioare a produsului. Agentul economic urmrete scopul ca s fie aprovizionat cu cele mai bune produse din punctele de vedere economic i al calitii, utiliznd procese eficiente de evaluare i selectare a furnizorilor, ndeosebi pentru produsele achiziionate, care au impact strategic asupra calitii produsului fabricat, cum ar fi: materia prim; materialele auxiliare; ambalajul; utilajul pentru fabricarea produselor; instrumentele i utilajul folosit pentru inspecii, ncercri i msurri. Datorit respectrii cerinelor procedurii menionate, agentul economic i mrete considerabil profitul, utiliznd cele mai bune materiale din punctele de vedere calitativ i economic i oferind consumatorului producie de o calitate superioar. Psatisf.cl. profitul obinut n urma evalurii nivelului de satisfacie a clienilor externi i interni. Evaluarea nivelului de satisfacie a clienilor interni i externi ai agentului economic se efectueaz conform procedurii PMC 8.2.1 Satisfacia clientului, care prevede definirea datelor i informaiilor necesare pentru a evalua nivelul de satisfacie a clienilor externi i interni. Se stabilesc metodele de msurare a satisfaciei clienilor, utiliznd date i informaii definite. Se monitorizeaz validitatea informaiei, datelor i metodelor folosite pentru msurarea satisfaciei clienilor n vederea asigurrii corespunderii lor permanente. Departamentul comercial elaboreaz un chestionar special alctuit din mai multe capitole, pentru fiecare capitol fiind stabilite cteva ntrebri specifice. n scopul exprimrii gradului de satisfacie clientul extern d rspuns la ntrebrile specificate n chestionar prin atribuirea fiecrei afirmaii a unui punctaj de la 5 puncte (satisfacie maxim) pn la 1 (satisfacie minim). Nivelul de satisfacie a clienilor externi se consider acceptabil dac depete limit minim de 60%.
Drept client intern este considerat personalul agentului economic. n scopul determinrii nivelului de satisfacie a clienilor interni, secia resurse umane a agentului economic elaboreaz un chestionar special, care conine mai multe afirmaii (de exemplu, 10-12), pe care angajaii trebuie s le evalueze, acordnd fiecrei afirmaii valori de la 1 (fals) la 5 (corect). n urma evalurii nivelului de satisfacie a clienilor externi i interni, la agentul economic se realizeaz msuri n vederea mbuntirii situaiei existente, care vor contribui la sporirea nivelului de satisfacie a clienilor, asigurnd, astfel, sporirea profiturilor. Pprod.nec. profitul obinut n urma depistrii i eliminrii produselor neconforme. Procedura SMC PMC 8.3 Controlului produsului neconform prevede stabilirea modalitilor de depistare a neconformitilor i de tratare ulterioar a produselor neconforme cu condiiile specificate. Se asigur c produsele neconforme nu sunt involuntar utilizate n producie sau livrate clientului. Controlul produsului neconform se aplic att produselor la recepie, semifabricatelor, produselor finite ct i produselor returnate de ctre client, neconforme cu condiiile specificate. n cazul depistrii produsului neconform acesta este izolat i nsemnat n mod corespunztor pentru a nltura posibilitatea utilizrii lui involuntare n procesul de producie. Activitile de depistare, izolare i eliminare a produselor neconforme ocup un loc foarte important n activitatea oricrui agent economic, deoarece anume ele exclud posibilitatea fabricrii i livrrii clientului produciei necalitative i contribuie esenial la sporirea profiturilor agentului economic. Pact.cor. profitul obinut n urma ntreprinderii aciunilor corective. Conform procedurii PMC 8.5.2 Aciuni corective se elimin cauzele neconformitii proceselor, produselor i ale SMC. Astfel, are loc mbuntirea continu a SMC, fapt care duce la creterea eficienei agentului economic. Drept rezultat al acestor aciuni, agentul economic poate corecta: neconformitile depistate pe parcursul auditului intern; neconformitile grave i/sau repetitive n livrarea produciei; tendinele negative, observate n urma analizei datelor sau a controlului; reclamaiile parvenite de la clieni;
nendeplinirea de ctre agentul economic a sarcinilor privind implementarea i meninerea SMC. Eliminarea cauzelor neconformitii i realizarea aciunilor corective n urma realizrii produsului determin nemijlocit calitatea produciei obinute. Astfel, ntreprinderea aciunilor corective diminueaz posibilitatea fabricrii produciei neconforme, contribuind la creterea profiturilor. Pact.prev. profitul obinut n urma ntreprinderii aciunilor preventive. Procedura SMC PMC 8.5.3 Aciuni preventive prevede eliminarea cauzelor neconformitii proceselor, produselor i a SMC. Se mbuntete continuu SMC, fapt ce condiioneaz creterea eficienei agentului economic. Aceste aciuni agentul economic le aplic n cazul necesitii nlturrii cauzelor neconformitilor poteniale, stabilite n urma: auditurilor interne; analizei efectuate de ctre management; informaiei primite de la clieni; aplicrii metodelor statistice de monitorizare i msurare a produselor i proceselor; propunerilor de mbuntire parvenite de la personalul ntreprinderii. Aciunile preventive permit agentului economic s nlture situaiile ce pot duce la nrutirea calitii produciei, stopri n procesul de producie etc. Eliminarea cauzelor neconformitii i efectuarea aciunilor preventive drept rezultat al realizrii produsului determin calitatea produciei obinute i costul acesteia. Deci, aciunile preventive micoreaz esenial costul produciei, sporind profitul obinut. Astfel, au fost analizate principalele puncte, care pot favoriza obinerea profitului n urma implementrii SMC i care se vor lua n calcul la estimarea eficienei economice a implementrii acestui sistem. Dup o astfel de metodic poate fi evaluat eficiena economic a implementrii SMC n cadrul oricrui agent economic. Pentru efectuarea calculelor respective sunt necesare date concrete evaluate n dinamic (pn la implementarea SMC i peste o perioad dup implementarea acestuia). De menionat faptul c evaluarea eficienei economice a implementrii SMC la un agent economic poate fi efectuat de mai multe ori (de exemplu, peste 1, 2, 5, 10, ... ani dup implementare). n cazul funcionrii perfecte a
acestui sistem, eficiena lui trebuie s aib o dinamic pozitiv n timp. Astfel, peste 10 ani eficiena economic a SMC va fi mult mai nalt, dect peste 1-2 ani dup implementarea acestuia. Metodica propus pentru evaluarea eficienei economice a implementrii SMC este una complex, care presupune includerea tuturor profiturilor suplimentare, obinute n urma funcionrii acestui sistem. De subliniat faptul c SMC acord o importan major evidenierii tuturor neconformitilor nregistrate n cadrul agentului economic. Este evident c anume obinerea produciei neconforme genereaz cele mai mari cheltuieli suplimentare, care sporesc costul produciei finite, diminund, astfel, profiturile obinute. Reieind din aceste considerente, se propune s se urmreasc metodologia gestionrii neconformitilor la agentul economic n scopul estimrii contribuiei acestora la formarea costului de producie. Conform SMC, algoritmul gestionrii neconformitilor presupune urmtoarele etape: 1. Depistarea i nregistrarea tuturor neconformitilor existente la agentul economic, ceea ce creeaz o baz de date pentru determinarea, analiza i estimarea aproximativ a cauzelor apariiei neconformitilor respective. 2. Stabilirea cauzelor n baza metodei de analiz cauz-efect. Prin metoda celor 4 M se cerceteaz apariia problemei, care poate fi cauzat de: mna personalul de lucru (gradul de calificare a lucrtorului, vechimea n munc, disciplina la locul de munc, responsabilitatea angajatului etc.); maina utilajul, mijloacele de transport, instrumentele etc. (modalitatea de ntreinere, reglare a utilajului, uzura fizic i moral, productivitatea, complexitatea etc.); metoda tehnologia de producie (metodele folosite n procesul de producie, metodologii de organizare a proceselor etc.); materia ansamblul materialelor utilizate la ntreprindere (materie prim, materiale auxiliare etc.). 3. Elaborarea aciunilor corective i estimarea costurilor suplimentare, ceea ce permite estimarea obiectiv a situaiei existente i selectarea deciziilor optime n scopul nlturrii problemelor aprute. 4. Elaborarea aciunilor preventive, care asigur excluderea repetrii neconformitii sau prevenirea apariiei ei, ceea ce contribuie la funcionarea agentului economic ntr-un ritm constant sau chiar i mai
rapid, datorit prentmpinrii i eliminrii cauzelor poteniale ce pot aprea n procese, produse sau SMC. 5. Asigurarea mbuntirii continue, care nu are limite: permanent poate fi perfecionat ceea ce exist, poate fi elaborat ceva nou, mai bun, mai performant, astfel nct permanent se tinde spre ceva desvrit. n mod analogic poate fi evaluat importana aciunilor preventive prevzute de SMC (mai ieftin este de a preveni neconformitatea, dect de a o corecta). Deci, aciunile corective i cele preventive au o nsemntate deosebit pentru realizarea procesului de producie, deoarece de acestea depind mult calitatea produciei obinute, costul acesteia, nivelul de satisfacie a clientului etc. Metodica propus de evaluare a eficienei economice ar constitui pentru agentul economic un instrument de promovare a imaginii sale pozitive pe piaa intern i pe cea extern, ar asigura succesul implementrii i funcionarea sistemului. Astfel, agenii economici certificai se vor convinge peste o perioad de timp de faptul c cheltuielile legate de implementarea SMC asigur obinerea unor rezultate nalte. Prezint interes i compararea eficienei economice a implementrii SMC n cadrul diferiilor ageni economici omogeni.

Curs Managementul Asigurarii Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Asigurarii Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURETI

MANAGEMENTUL ASIGURRII CALITII

Dr. Marius BULEARC

- Bucureti, ianuarie 2009 -

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 2. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Tabelul nr. 1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CALITI CA FRACTAL

Figura nr. 4. Reprezentarea unui proces sub form de fractal

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 5. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 6 MODELE DE MANAGEMENT AL CALITII

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

7.1. Elemente de principiu

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.2. Planificarea calitii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 12. Diagrama cauz-efect

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.3. Asigurarea calitii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7.4. Controlul calitii proiectelor

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Figura nr. 14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

CAPITOLUL 8 EFICIENA ECONOMIC A IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII PRODUCIEI

8.1. Etapele elaborrii, implementrii i certificrii Sistemului de Management al Calitii (SMC)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com