LA EMPRESA MODERNA. ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y RESULTADOS.

JOHN ROBERTS
OXFORD UNIVERSITY PRESS, TRADUCIDA POR EDITORIAL ANTONI BOSCH, AO 2009, 238 PGINAS.

M Goretti Grcia Abill EUS GROUP PROFESOR: Joaquim Sol

NDICE
NDICE........................................................................................................................................................................ 2 RESUMEN ................................................................................................................................................................. 3 CAPTULO 1: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN ......................................................................... 4 CAPTULO 2: conceptos fundamentales para el diseo de la organizacin ........... 6 CAPTULO 3: la naturaleza y finalidad de la empresa ........................................................ 9 CAPTULO 4: la motivacin en la empresa moderna ....................................................... 12 CAPTULO 5: organizar para mejorar los resultados ...................................................... 16 CAPTULO 6: organizar para crecer e innovar .................................................................... 19 CAPTULO 7: la creacin de la empresa moderna: los retos de la gestin y el liderazgo ................................................................................................................................................... 23 COMENTARIO EVALUATIVO ...................................................................................................................... 24

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RESUMEN
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CAPTULO 1: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN

Al inicio del siglo XX, las empresas innovaron en la forma de gestionar e organizar a las empresas, lo hicieron a travs de estructurar la compaa por divisiones, es decir, por productos, zonas geogrficas, dicha innovacin es lo que se denomina la configuracin multidivisional. Esta innovacin estructural permiti que las empresas crecieran, pues podan manejar y controlar ms personal y sistemas de produccin. Sin embargo, a partir de los ochenta ms o menos, con la mejora de las tecnologas de la informacin, y de los sistemas de resultados ha permitido dar mayor autoridad a los mandos de primera lnea y eliminar puestos intermedios. Tambin han permitido y promovido que los trabajadores tengan comunicacin horizontal, es decir, que con el mismo nivel jerrquico pero en diferentes departamentos puedan comunicarse. Por lo tanto, al poder controlar los resultados, al mejorar las tecnologas de la informacin, la comunicacin han permitido que las empresas compraran y vendieran sin barreras geogrficas, es decir, des de cualquier parte del mundo podan adquirir aquellos productos que queran. Este hecho, ha ocasionado que las empresas se expandan mediante fusiones, absorciones, spin-offs, lo que significa que como las empresas se expanden mundialmente, los competidores aumentan, ya que ahora las empresas pueden competir mundialmente, ahora no slo tienen los competidores regionales. El hecho de que las empresas tengan ms competencia provoca que tengan que ser ms eficientes en cuanto a sus resultados, pues de no ser as no sobrevivirn. As que las empresas que adopten nuevas estrategias debern dar poder a los mandos intermedios en la toma de decisiones, de tal forma que permita mayor fluidez en las transacciones; para ello, ser necesario que los trabajadores sean eficientes, por lo tanto se premiar por resultados obtenidos. Por ello, los directores debern disear la configuracin de la empresa y la estrategia de sta en conjunto de manera que se adapte al entorno lo ms adecuadamente. Las empresas deben mantener la coherencia entre cuatro elementos fundamentales, pues de ser as le permitir obtener mayores resultados. En primer lugar, deben seguir la estrategia diseada, tal y como hemos comentado anteriormente, por todos los mandos medios y superiores de la organizacin; hay que recordar que dicha estrategia para poder obtener resultados debe crear valor en la empresa. Para disear la estrategia empresarial, la empresa debe realizar un anlisis con todas las oportunidades que haya en el mercado y escoger aquella oportunidad dnde crea que existe mayor ventaja competitiva o un nicho de mercado. En segundo lugar, l mbito de actuacin, pues no se disea de igual forma una estrategia para

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una empresa de un sector que para otra que opere en un sector distinto. En tercer lugar, la cultura empresarial pues es dnde se reflejan los valores, normas de comportamiento que los trabajadores deben seguir en la empresa; en definitiva, la cultura expresa como las personas deben comportarse y pensar en la organizacin para estar acorde a la estrategia diseada. Finalmente, el entorno en el que opera la empresa, pues debe tener en cuenta a sus competidores, proveedores, clientes Todos los elementos anteriormente nombrados han de ser coherentes, pues de no ser coherentes entre s y de no tener una relacin nunca maximizaran los resultados. Los resultados es la finalidad que tiene la empresa, pues debe maximizar la creacin de valor posible para poder maximizar los resultados. No siempre es una relacin directa, pero en la mayora de casos se cumple. Podramos considerar que los resultados son cmo la empresa satisface las necesidades humanas que existen en el mercado, si los mercados fueran eficientes y existiera la totalidad de la transparencia en la informacin. Un buen indicador del valor creado por una empresa sera su valor de cotizacin, pero es imposible, porque en todos los mercados existe una informacin no transparente, ya que algunas personas saben ms que otras y esto genera una desventaja para aquellos sujetos que no poseen la informacin y por lo tanto pueden tomar decisiones equivocadas. Todas las variables analizadas anteriormente, las hemos descrito asumiendo que las organizaciones analizadas eran creadas en ese instante, sin embargo existen numerosas organizaciones que por algunos motivos se ven obligados a cambiar el diseo organizativo, la estrategia Cundo las empresas se ven obligadas a cambiar sus estrategias u organizacin? Pues bien, las empresas a menudo se ven obligadas a cambiar sus estrategias porque se ha dado un cambio en el entorno. Cuando se ven obligados a cambiar la estrategia, la empresa a menudo necesita un periodo de adaptacin, pues las personas que la integran lo necesitan. Cambiar la estrategia puede resultar positivo o negativo en funcin de si la nueva estrategia diseada va acorde a la organizacin, cultura, entorno y resultados que espera obtener, de no ser as, el cambio de estrategia puede resultar un hecho muy negativo. Sin embargo, cuando el entorno cambia de forma constante, no es recomendable que las empresas cambien las estrategias y el diseo de la organizacin, pues el tiempo que trascurre desde que la disean hasta que la aplican es posible que el entorno en el que la empresa opera haya vuelto a cambiar. Por ello, quiz en mercados dnde el entorno vara constantemente es mejor una organizacin flexible permitiendo el cambio del organigrama frecuentemente.

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CAPTULO 2: CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Disear la estrategia o el diseo de la organizacin no es una tarea fcil, sino ms bien una tarea compleja y complicada. En el captulo anterior, hemos mencionado que la empresa maximizar los resultados siempre que todas las variables sigan una coherencia y, lo extremadamente difcil es hallar esa coherencia entre la empresa y el mercado. Sin embargo, cuando una estrategia o diseo encajan con la empresa suele obtener resultados generosos. Segn los anlisis recientes para disear una organizacin es importante seguir las siguientes ideas: complementariedad, convexidad o concavidad y el grado de acoplamiento; que sern analizadas posteriormente. La complementariedad se refiere a los cambios entre variables seleccionadas hacia los

resultados. Opuestamente a la complementariedad se da la sustitutibilidad, en que dos o ms variables estn relacionadas y cuando una variable disminuye la cantidad de la otra la aumenta porque tienen una relacin inversa; mientras que la complementariedad es una relacin directa, pues cuando aumenta uno aumenta el otro. Dicho concepto se puede explicar matemticamente a travs de los marginales y econmicamente a travs de las elasticidades. As pues, para que una empresa d resultados, lo mejor que puede hacer es que exista una relacin de complementariedad entre la estrategia y el diseo de la organizacin. La complementariedad en la empresa puede ser por diferentes variables, por ejemplo el caso de la industria automovilstica, si hay una complementariedad entre la variedad y la flexibilidad junto con la estrategia diseada la empresa puede obtener muchos beneficios. Es decir, Ford, por ejemplo en la dcada de los 80 slo fabricaba el modelo T, la variedad y la flexibilidad de la fbrica eran nulas, pues slo exista un modelo y cuando ese modelo se dej de fabricar, Ford tubo que desmantelar la fbrica porque ya no era til; pero Ford era lder del mercado y exista una complementariedad entre la estrategia y el diseo de produccin. Otro ejemplo es el caso de Toyota, en el que se caracterizaba por una gran variedad y una gran flexibilidad, ya que tena muchsimos modelos a su disposicin y a la vez poda cambiar el modelo de fabricacin hasta 350 das en una jornada normal; en otra poca, tambin fue considerada lder del sector, en otra poca y fue debido a que supo buscar la complementariedad entre su estrategia y el diseo de produccin. Por lo tanto, vemos que no hay un modelo perfecto, ya que como hemos visto es posible que haya modelos opuestos y sean rentables, sin embargo, lo que hace que un sistema obtenga 6|Pgina

resultados es que su estrategia y diseo de organizacin estn perfectamente complementados y sean acordes con el entorno y la cultura empresarial. Se ha demostrado que si una variable de complementariedad aumenta por un cambio en el entorno, seguidamente aumentan las dems variables, y como consecuencia obtenemos que por un cambio en el entorno todas las variables hayan aumentado. Debemos tener en cuenta, la convexidad del conjunto de alternativas, que se refiere a que si hay dos opciones claras tambin existe la posibilidad de tener posiciones intermedias que resulten eficientes. Y otro factor a tener en cuenta es la concavidad de la funcin objetivo que trata de que entre dos variables siempre hay un punto que maximiza la funcin. La empresa debe situarse en el punto dnde la funcin se maximice para poder obtener los mejores resultados. Si la empresa no estuviera posicionada en dicho punto, no sera muy complicado llegar a l, pues lo que debera realizar son pequeos cambios que te vayan desplazando por la funcin, acercndote al punto maximizado. Cuando el cambio local no resulte ptimo significa que ya hemos llegado al punto en cuestin. En el supuesto caso de que el entorno cambiara, nosotros nos encontraramos en el punto maximizado y por lo tanto, lo que deberamos hacer son pequeos cambios locales que nos desplacen lentamente al punto de maximizacin, de tal forma que cuando dicho cambio no sea ptimo significar que ya hemos llegado al punto maximizado. Sin embargo, cabe destacar que las teoras de la concavidad y la convexidad no existen en su modelo perfecto, pues normalmente las empresas tienen varios puntos que maximicen los resultados. Cierto es, que normalmente las empresas tienen un punto que maximiza ms los resultados, pero no debemos olvidar los dems mximos. Es decir, si tenemos una funcin en forma de montaas, cada montaa tiene una cima, lo que difiere de las montaas es cunto ms alta es la cima, as pues, intentaremos buscar cul es la cima ms grande y situarnos all, pero no es fcil. Imaginemos que estamos en una cima, que no es la cima ms alta, lo que podramos intentar es o bien quedarnos en dicha cima o intentar hacer pequeos cambios que te siten en la otra cima. Dichos pequeos cambios hay que ir con cuidado, pues en muchas ocasiones significa grandes prdidas. Un apunte a destacar es que las empresas no pueden hacer grandes cambios, ya que significa que de la noche a la maana cambien el entorno y la cultura de la empresa, y eso es prcticamente imposible (en el ejemplo supondra cambiar de una cima de la montaa a otra sin pasar por los descensos ni ascensos, simplemente saltando).

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Normalmente, dichos cambios se hacen a lo largo de los aos, por ejemplo en el caso de Toyota o de Lincoln se fueron incluyendo cambios a medida que visualizaron la necesidad y siempre con mucho cuidado de ir en la direccin correcta. Los cambios de Toyota o Lincoln se caracterizaban por complementar las dems variables existentes e ir acorde a ellas, precisamente este fue el hecho diferenciador que les permiti obtener unos buenos resultados. Hay que tener en cuenta que todos los cambios ocasionan un periodo de adaptacin de los trabajadores, por ello, volviendo al ejemplo de la cima, no podemos pasar de una cima a otra, ya que los trabajadores deben adaptarse al entorno y a la nueva cultura de la empresa. A menudo, las empresas son reacias a los cambios, uno de los principales motivos es que los primeros que son reacios a los cambios son los trabajadores, por ello normalmente los cambios se realizan en poca de crisis. En pocas dnde existe recesin, es ms fcil realizar cambios porque los trabajadores y la empresa estn dispuestos a hacer lo posible para que la empresa no desaparezca, para intentar garantizar la supervivencia, as que, cambios que en pocas de auge no tendran lugar, en crisis es el momento adecuado para hacerlos. Como observamos no es fcil introducir cambios en la empresa, si el entorno de la empresa no vara se deben buscar las complementariedades de las estrategias y apostar por ellas, sin embargo si el entorno es fluctuante e inestable entonces deberemos observar el grado de acoplamiento de las empresas. Si una empresa tiene un grado de acoplamiento muy elevado un pequeo cambio en la produccin puede producir resultados desastrosos, sin embargo, cuando una empresa tiene un grado de acoplamiento menor es ms fcil introducir cambios pues la empresa es ms flexible y permite mantener resultados sin tener que reestructurar el sistema. A la vez, un grado de acoplamiento menor permite mayor variedad pues la flexibilidad es mayor. Sin embargo, cuesta mucho detectar si funciona en todas las partes de la

organizacin, ya que funcione en una parte de la empresa, no significa que lo haga en otra. En las organizaciones con menor grado de acoplamiento, las empresas son ms flexibles y los trabajadores deben ser cualificados, pues en ocasiones pueden tener problemas y deben tener la capacidad de resolverlos. El hecho de que los trabajadores sean ms autnomos puede perjudicar ms an a la organizacin, ya que pueden tomar distintas decisiones en la empresa, as que debern averiguar si los cambios funcionan en toda la organizacin, slo en alguna parte o en varias

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CAPTULO 3: LA NATURALEZA Y FINALIDAD DE LA EMPRESA

Existen mercados competitivos, no competitivos y otros que simplemente no funcionan y provocan lo conocido como fallos de mercado. En dichos mercados, para que las transacciones se realicen de forma eficiente hay que buscar una coordinacin y una motivacin entre los sujetos que van a realizar la operacin. El motivo de la existencia de la empresa es el de coordinar y motivar a los sujetos y a los mercados. La tarea de coordinar consiste en realizar las tareas de forma eficiente, el trmino eficiencia incluye hacerlo en el momento perfecto, del modo perfecto La tarea de motivar trata de que los individuos encuentren la misma motivacin, sin embargo es compleja y complicada pues hay personas que actan de forma egosta y otras que simplemente no tienen la misma finalidad. Una de las causas de los fallos de mercado son la existencia de monopolios o cualquier organizacin de competencia imperfecta, tambin genera fallos de mercado las externalidades. Las organizaciones de competencia imperfecta y los monopolios disponen de poder de mercado, dicho poder de mercado genera ineficiencias y una de los motivos por los cuales disponen de poder de mercado es porque tienen ms informacin que los

consumidores. Los bienes pblicos, por ejemplo, generan ineficiencias, pues si un individuo compra un bien pblico como posee las caractersticas de no rival y no excluible hace que todo el mundo pueda hacer uso de l sin pagar y que no se pueda controlar si lo est usando o no. La informacin suele tener las caractersticas de los bienes pblicos, pero resulta muy complejo hacer transacciones cuando el producto es la informacin, pues si el cliente no queda satisfecho no se le puede devolver En los mercados hay mucha informacin, pero dicha informacin suele ser asimtrica y no comprobable. Informacin asimtrica se produce cuando los sujetos de la operacin no saben la misma informacin, normalmente lo que suele pasar en los mercados es que uno de los dos sujetos dispone de ms informacin que el otro; por ejemplo, cuando una persona vende un coche de segunda mano, el comprador no dispone de informacin excepto lo que le dice el vendedor y ste sabe toda la informacin referente al coche. Informacin no comprobable se refiere a cuando se realizan las negociaciones y se firman contratos, que una de las dos partes no pueda comprobar si la otra parte est haciendo su trabajo de forma adecuada o no. Por ejemplo, en el caso de disponer de los servicios de un

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abogado, personalmente t no sabes si el abogado est realizando todo lo que est en sus manos o simplemente lo hace por rutina. Relacionado con este ltimo punto est el tema del compromiso, en ocasiones para cerciorarse de que se est cumpliendo lo acordado en el contrato, se debe incurrir en costes. En ocasiones, dichos costes pueden ser ms elevados que lo que realmente pone en el contrato. Si una de las dos partes rompe el compromiso y la otra no lo sabe volvemos a estar frente a un caso de asimetra de informacin, por ello en muchos casos cuando hay fallos de mercado lo mejor es recurrir a las empresas. Resumidamente, podemos decir que ser mejor realizar las transacciones en una empresa que en el mercado cuando los costes de transaccin sean menores. Para ello hay que analizar la eficiencia y la naturaleza de los costes de transaccin. En cuanto a la eficiencia se refiere a que todo movimiento maximice el valor de forma eficiente, es decir, que sea beneficioso para las dos partes, si es as, ninguna de las dos partes querr renegociar el contrato, desestimarlo En segundo lugar, la naturaleza de los costes de transaccin se refiere a los costes de realizar los contratos, de asesorarse, de establecer precio Cuando se hace un contrato debe especificarse todo detalladamente, pues si resultan incompletos se debera renegociar los contratos y esto supondra unos costes de transaccin ms elevados. Existen muchas teoras y modelos cuando hablamos contratos incompletos, por ejemplo, ofrecer incentivos equilibrados, dar diferentes incentivos a propietario y empleado, intentar un proceso de integracin vertical No cabe olvidar que en ocasiones los costes de transaccin se generan de forma interna en la empresa, en dicho caso genera unos costes de transmisin de la informacin a toda la jerarqua, pero adems una sobrecarga, ya que todo el mundo conoce toda la informacin. En este caso, segn Chandler lo mejor sera descentralizar la organizacin porque permitira realizar la negociacin con unos costes de transaccin muy inferiores. Cuando una empresa tiene que otorgar recursos a un departamento, significa que otro departamento dejar de obtenerlos, este tipo de decisiones puede provocar que los directivos intenten manipular o esconder informacin para intentar que los recursos sean para ellos y no para los otros. Para eliminar este tipo de conductas se puede intentar aplicar varios modelos y teoras, por ejemplo, limitar la comunicacin entre directivos y personal para reducir el oportunismo, estructurar los procesos de decisin para intentar disminuir la influencia, limitar las consecuencias de las decisiones para que los individuos se jueguen menos en la decisin tomada, aprovechar las fronteras de la empresa para controlar las presiones de los interesados. 10 | P g i n a

Segn algunos autores como Ronald Coase o Simon opinan, que las organizaciones deben existir porque no se sabe las tareas que van a tener y para evitar los costes de transaccin de cada una de las decisiones que se tomaran en el mercado. Sin embargo, hay otros autores que precisamente definen a las organizaciones como una red de contratos. En cualquier organizacin se querra que los empleados dispusieran de dos rasgos: la iniciativa y la cooperacin. Cuando hablamos de iniciativa es cuando el empleado consigue los objetivos personales, reduce costes, responde a las responsabilidades individuales, incrementa las ventas Sin embargo, la cooperacin parece un rasgo completamente opuesto, pero pueden combinarse. La cooperacin es obtener los objetivos comunes maximizando el valor y bienestar de la empresa. Por lo tanto, nos puede parecer que son rasgos opuestos, pero realmente son rasgos que pueden ser combinados aunque es muy difcil, pues los empleados en funcin del diseo de la organizacin se decantan por la iniciativa o la cooperacin. Es decir, si la organizacin te valora personalmente por objetivos, las personas maximizan la iniciativa, pero, sin embargo, cuando la organizacin trabaja en equipos para conseguir una finalidad comn se decantan por la cooperacin. Si realizamos un grfico y en el eje de ordenadas ponemos la iniciativa y en el eje de coordenadas la cooperacin y dibujamos la relacin entre las dos variables observaremos que tienen pendiente negativa, es decir, que cuando hay mucho de una, hay poco de la otra y a la inversa. En el extremo de iniciativa, las personas de la organizacin slo estaran mirando por obtener beneficios individuales sin tener en cuenta los beneficios de la organizacin, por lo tanto, podra realizar acciones que para l fueran beneficiosos, pero para los dems no. En el extremo de la cooperacin, las personas de la organizacin slo estaran mirando por obtener beneficios colectivos, pero dejaran de lado los individuales, por lo tanto, podran estar perdiendo oportunidades. Por dicho motivo, decimos que la organizacin quisiera que sus empleados dispusieran los dos rasgos, ya que se situaran en un punto medio. Daran importancia a la iniciativa y a la cooperacin, es decir, a los procesos individuales y a los colectivos, abarcando muchas oportunidades del mercado y dejando escapar a muy pocas. El hecho de que combinen la iniciativa y la cooperacin puede ser muy costoso y gastar mucho tiempo como fue el caso de la empresa ABB (Asea Brown Boveri).

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CAPTULO 4: LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA MODERNA

Las organizaciones suelen tener unos objetivos determinados y los empleados suelen seguir los objetivos individuales y a veces, omiten o se olvidan de los objetivos de la empresa. Esta decisin es debido a que los empleados no asumen todas las consecuencias, tanto positivas como negativas, de las decisiones que toman, este hecho puede conllevar a que por mucho que el individuo maximice sus acciones creando el mayor valor personal, en ocasiones no significar la maximizacin del valor de la empresa, ya que se habr olvidado tener en cuenta los objetivos de la empresa. Por lo tanto, la empresa deber disear una organizacin dnde coincidan los objetivos de la empresa y los objetivos del individuo para motivar y maximizar el valor creado. Hay que tener en cuenta que la motivacin no siempre es por incentivos econmicos. Existe un problema de motivacin cuando la parte de beneficios que recibir el empleado es menor que la parte de costes que debe soportar. En este tipo de casos, un directivo puede dejar de tomar una decisin importante porque si le sale bien tendr muy pocos beneficios, pero si le sale mal puede acarrearle el puesto de trabajo. Tambin puede surgir un problema de motivacin cuando una parte de los beneficios cae en una parte de la organizacin y la parte de costes en la otra, pues el que tome la decisin, si es el que le recaen los costes no se arriesgar porque si acierta no ganar nada de beneficios, pero si se equivoca asumir todos los costes. En ocasiones, es bueno establecer contratos o reputaciones para que el empleado y la empresa sigan los mismos intereses. Si el empleado y la empresa siguen los mismos intereses no hay ningn problema, pues los dos tratarn de maximizar los mismos valores, el problema reside cuando los intereses no son iguales, ya que unos consideran ms importante unos tems y otros consideran otros. Adems hallamos un problema aadido y es que cuando se trabaja en equipo con los mismos intereses hay trabajadores que pueden no dedicar la misma implicacin en el proyecto que otro trabajador. Este hecho puede hacer que el trabajador que tenga ms dedicacin se desmotive porque no reciba ningn incentivo, ni reconocimiento extra y que el reconocimiento se lo lleve el equipo en general. Todas estas situaciones que hemos podido observar se definen muy bien en lo que se conoce como problemas de agencia y, que ahora comentaremos.

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La teora bsica de la agencia es el modelo ms simple, en el que el agente acta en representacin del principal. En el supuesto caso de que el principal pueda supervisar las tareas del agente entonces no hay problemas, pues el agente le afectar los beneficios y los costes en funcin del esfuerzo realizado. Sin embargo, si el principal no puede supervisar las tareas del agente entonces hay problemas, porque el agente puede percibir que est incurriendo en ms esfuerzo del que le es valorado, por ejemplo si el principal no puede supervisar la tarea del agente, es muy complicado determinar si el agente se ha esforzado o no y qu factores externos han afectado a la produccin. Es importante que el agente y el principal repartan el riesgo, pues de esta forma el agente se ve ms forzado y debe esforzarse ms y el principal est ms convencido y tiene mayor confianza de que el agente se est esforzando. En dicho modelo, se le tendrn que dar ms incentivos si el agente es reacio al riesgo para intentar incentivarlo, si el principal cree que requiere ms esfuerzo, y si los resultados son precisos y pueden determinar lo que se ha hecho. Por ello, normalmente cuanto mayor es la posicin jerrquica, mayor es el incremento de incentivos. Cabe destacar que las rentas ms grandes suelen arriesgarse ms, por lo tanto a medida que van ascendiendo en la organizacin suelen arriesgar un poco ms. Este modelo tambin permite analizar que hay situaciones en las que es mejor no dar incentivos, sobretodo si se van a dar pocos, ese caso se da cuando los sistemas de medicin de los resultados no son muy buenos, es decir, son deficitarios. El sistema de medicin de los resultados debe ser gratuito e informativo, es decir, que el sistema de medicin permita valorar de una forma real el esfuerzo realizado por el agente. Por ejemplo, si los beneficios dependen de las acciones, del precio del crudo en valores absolutos sin tener en cuenta el mercado pueden crear una alta volatilidad o bien unos valores asumiendo lo bien o lo mal que vaya el mercado y no son correctos; ya que si un comercial cobra las comisiones en funcin de los contratos cerrados pero no lo comparamos con el resto de compaeros, realmente no podemos valorar si el agente ha realizado un gran esfuerzo o no. Tampoco es conveniente disear complejos sistemas de remuneracin, porque puede ocurrir que los trabajadores no los entiendan y no se sientan motivados. Cuando los agentes tienen multiplicidad de tareas surgen dos tipos de problemas, en primer lugar, surge porque el propio agente debe competir con el tiempo y la atencin de las tareas, es decir, si hay alguna tarea que reciba ms incentivos, dejar de realizar la otra o le prestar 13 | P g i n a

menos atencin y tiempo, pues en la segunda no maximiza sus beneficios. Cuando dedica ms tiempo a una tarea que a la otra aumentan los costes de la segunda tarea. As pues, una buena medida para controlarlo sera asignar a distintas personas una nica tarea, de este modo si uno recibe ms incentivo que el otro no dejar de realizar sus tareas. Sin embargo, hay sinergias que se pierden en el caso de que las tareas estn relacionadas, por ello en ocasiones no se pueden dividir. El segundo problema que presenta es cuando no existen buenos medidores de resultados, ya que a veces pierden el objetivo en comn y slo buscan el objetivo personal, incluso llegando a adoptar decisiones que a los dems departamentos les genere costes. Hay que buscar un sistema que mida bien los resultados y que a la vez haga tomar buenas decisiones, en estos casos suele ser mejor, intentar llegar a acuerdos entre departamentos, sino es posible que suba una unidad jerrquica y que se pongan de acuerdo, en el caso de que no se pusieran de acuerdo volveran a subir una unidad jerrquica hasta llegar al que controle las dos reas y pueda tomar una decisin. La remuneracin basada en los sistemas de grupo es compleja porque en ocasiones se pueden dar personas que se contagien de parasitonismo, es decir, que no se esfuercen como el resto del grupo. Por ello, se suele decir, que los grupos deben ser pequeos y que debe reinar la norma del esfuerzo, pues los beneficios se repartirn entre lo que consiga el grupo. El sistema de remuneracin es complejo y en ocasiones se ofrece la posibilidad de adquirir derechos de propiedad de la organizacin, si el trabajador este hecho lo asume como que se est convirtiendo en propietario y se esfuerza ms, es positivo, pero a veces el trabajador no se siente como propietario porque el valor que tiene en acciones es nfimo. Cuando hay remuneracin por incentivos hay que tener en cuenta que est bien diseado el sistema de incentivos, pues de no ser as, los directivos o trabajadores pueden manipular las cuentas o la informacin en el ltimo trimestre del ao para recibir las primas. En numerosos casos se podra evitar con un sistema de supervisin. Por ejemplo en el caso Sears Roebuck en el que intent motivar a los trabajadores con un sistema de primas y los trabajadores para poder conseguirlo empezaron a reparar coches que no necesitaban reparacin dicindoles a los propietarios que los sistemas del coche les fallaban. Estos que depositaban una gran confianza en la empresa y les hacan caso, los trabajadores reparaban el coche que estaba perfecto, con tal de llegar al nmero de reparaciones y recibir la prima. Este caso se hubiera evitado de haber existido un sistema de supervisin.

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Las empresas deben realizar contratos con los sistemas de remuneracin, el problema reside en que muchos empresarios no realizan relaciones contractuales y simplemente hacen el acuerdo de forma verbal, adems algunos luego no tienen capacidad para cumplir lo prometido o bien pueden alegar fcilmente que los resultados han sido falsificados y por ello, no les van a pagar lo que les corresponde. Si el principal tiene fama de pagador, el sistema de remuneracin puede funcionar, pero si el principal tiene la fama de moroso o de no pagador el sistema de remuneracin no funcionar porque los trabajadores no se lo creern. La reputacin que obtenga el principal es importante, por ello los agentes deben observar cuando las promesas no se cumplen aunque no vayan en relacin con el trabajador, pues as pueden ver si el principal mantiene lo acordado o no. En funcin de lo que observen los agentes, luego a la hora de negociar sabrn si cumple o no. Si el principal no cumple generar desmotivacin entre los trabajadores, pues si lo que promete no lo cumple, no vale la pena confiar porque saben que ser mentira. Los contratos son uno de los mtodos que sirven para motivar al personal, pues si el sistema de remuneracin est detallado en el contrato el principal debe cumplirlo. Para comprobar la eficiencia de los trabajadores debe haber un medidor de resultados que normalmente es mediante el control, si se hace un control muy profundo los trabajadores se pueden desmotivar fcilmente pues sienten que la empresa no confa en ellos. Sin embargo, un sistema de control menos exhaustivo puede ocasionar que los trabajadores tengan ms confianza en la empresa, pero que decidan trabajar menos pues nadie los est controlando. Por ello, los grupos pequeos funcionan mejor, pues suelen tener un lder que los dirige y a la vez los controla, pero ellos no se sienten presionados y supervisados, por lo tanto tienen confianza con los empresarios.

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CAPTULO 5: ORGANIZAR PARA MEJORAR LOS RESULTADOS

Las empresas se deben organizar de forma adecuada para poder mejorar los resultados. Si una empresa tiene los siguientes elementos arquitectnicos tiene muchas posibilidades de triunfar y, estos son: crear unidades independientes pequeas, reducir unidades jerrquicas y la modificacin de las fronteras horizontales y verticales. BP estaba pasando por unos momentos muy difciles, con grandes prdidas, el motivo principal de dichas prdidas era una mala organizacin interna, pues cuando se redise la organizacin en unidades pequeas independientes llamadas activos, se redujo las unidades jerrquicas, se implant el sistema de objetivos y finalmente, el sistema de ayudas entonces la empresa empez a crecer y a tener grandes beneficios. En el mbito vertical no hay una poltica que sea la mejor, sino que depende del diseo de la organizacin, ser mejor un tipo de decisin u otra. La integracin vertical est reconocida como un buen sistema de diseo, pues la empresa debera reducir los costes ya que est integrando en su produccin un proceso. Sin embargo, en la mayora de empresas lo que se ha procedido ha sido a un movimiento de descentralizacin vertical, es decir, que en vez de fabricar la materia prima (si se trata de una integracin vertical upstream), realizarlo mediante contratos externos con los proveedores. Este hecho ha ocasionado, que muchas empresas tengan unos costes mucho ms baratos pues la empresa que contrat externamente compite en competencia perfecta. Adems, se suelen hacer contratos a largo plazo compartiendo los beneficios, dichos contratos no son formalmente escritos, por lo que ambas empresas deben confiar en la otra. Este modelo ha llevado grandes xitos, pues en ocasiones permite tener conocimiento tanto de los proveedores como de la empresa que los contrata y permite crear sinergias o aprender del conocimiento que estn aplicando. Sin embargo, tambin puede ser perjudicial en momentos de recesin, pues si t conoces, por ejemplo, los costes de la empresa podrs intentar forzar ms el precio. Cuando una de las dos partes rompe el contrato, deben ir con cuidado porque les puede perjudicar a ambos, ya sea por reputacin, por no adquirir los beneficios pactados Cuando una empresa est pasando un momento de crisis, los contratos en vez de a largo plazo se suelen mirar a corto plazo y es cuando existe riesgo de que la empresa rompa el contrato establecido.

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Tambin las empresas deben tener en cuenta que poseer un nico proveedor puede ser extremadamente negativo, pues si se rompiera la relacin contractual dejaran de ganar muchos beneficios y se perdera mucho dinero. Las empresas deben realizar las transacciones de buena fe, pues es lo que les permitir poder establecer contratos a largo plazo, ya que de no actuar de buena fe, nadie los querra contratar para que les realizara una parte de la produccin, o servicios de logstica, servicios de diseo Como venimos comentando desde el inicio, no hay una poltica que sea mejor que otra, sino en funcin de las circunstancias y del diseo de la organizacin lo ser o no. As sucede con las organizaciones que deciden hacer integracin horizontal. Integracin horizontal es cuando una empresa decide crecer adquiriendo empresas que realizan otras actividades para ampliar el negocio. Este tipo de prctica era muy utilizada en los aos 70 y 80 cuando las compaas petrolferas obtenan grandes flujos de caja y no saban qu hacer con ellos, entonces los empresarios empezaron a notar la necesidad de crear grandes imperios y, por ello, empezaron a comprar otras empresas de diferentes actividades. A simple vista, parece una buena opcin pues si dos empresas con un valor se unen, en teora tendra que surgir una empresa con la suma de valor de las dos; sin embargo en pocas ocasiones es as. Existen muchos estudios que demuestran que cuando dos empresas se unen, la suma del valor de las dos no es el valor que obtendr la empresa nueva, sino que es menor. No se entiende muy bien porque es as, porque normalmente los mercados burstiles aceptan estas compras y lo ven bien. La nica explicacin que se le puede hallar es que al tener otras actividades en la empresa es muy difcil establecer el diseo de la organizacin, pues tienen varias opciones: en primer lugar, que cada empresa siga con su diseo arquitectnico, en segundo lugar que se redisee un diseo organizacional. La mejor opcin es que se redisee un diseo nuevo, ya que si se mantienen los dos juntos puede crear disparidades entre los directivos o trabajadores de la otra empresa, pues el sistema de remuneracin no es el mismo, el horario es diferente Si opta por redisear el diseo organizativo tiene que ir con cuidado, pues hay personal que quiz no acepte los nuevos cambios. Otro problema que genera la integracin horizontal es que se sigan centrando en la actividad que primeramente realizaban y la otra la dejen un poco de lado, incluso que se hagan actividades en una de las empresas que sea opuesta y que afecte negativamente a la otra compaa, como fue el caso de Sony. 17 | P g i n a

En muchas ocasiones las empresas han promovido las unidades pequeas independientes para tratar de ser ms eficientes y evitar el problema del free Riding. Se les pone objetivos a dichas unidades para que los cumplan y darles incentivos, de esta forma los puestos medios desaparecen, pues las unidades independientes adquieren mayor responsabilidad. Tambin es una forma ms fcil de medir los resultados de cada empleado o de cada unidad, pues al ser unidades ms pequeas es ms fcil asociar los resultados. Como hemos comentado en captulos anteriores hay que vigilar con el sistema de remuneracin, pues un sistema de remuneracin mal diseado podra afectar a la motivacin de los empleados. Hay que tener en cuenta que es ms fcil disear las estrategias y el diseo de las organizaciones cuando slo tienen una lnea de negocio, ya que puede ser mucho ms concreta.

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CAPTULO 6: ORGANIZAR PARA CRECER E INNOVAR

Las empresas y los empleados les gusta crecer, pero hay que vigilar porque no en todas las ocasiones crecer significa aumentar el valor. Para los empleados crecer significa ascender, aumentar las tareas apasionantes El crecimiento tiene lmites y hay que saber respetarlos, pues es difcil que las empresas crezcan por encima de lo que crece la economa durante un largo periodo. El momento ms fcil para crecer es cuando la economa est en periodo de crecimiento, sin embargo, no significa que porque la economa no est en auge no se pueda crecer. La forma de crecer en esos casos es ir atrayendo a los clientes de la competencia, liderando un proceso de concentracin, expandirse en nuevos mercados geogrficos. Para crecer empresarialmente hay dos formas: la interna y la externa, es decir, mediante la adquisicin de empresas o a travs de la innovacin. De escoger la opcin de crecer a travs de la adquisicin, puede facilitar las oportunidades de crecimiento y la entrada a un nuevo sector. Las empresas adquieren otras empresas para crear valor mediante el crecimiento, es decir, una de las finalidades de la empresa en general es crear valor, por lo tanto, si los directivos quieren crear valor a veces piensan que la mejor forma es mediante la adquisicin de empresas. Sin embargo, tiene un problema, pues existen ocasiones en que las adquisiciones no crean valor. Para los accionistas de la empresa compradora la adquisicin slo tiene sentido si esta operacin genera beneficios para ellos a la vez que crea valor. Hay que tener en cuenta que cuando las empresas entran en subasta si todos los valores que ofrecen los compradores son bastante similares, significar que la empresa ganadora, muy probablemente, acabe pagando ms debido a una sobreestimacin; este fenmeno se conoce como la maldicin del ganador. Hay muy pocas empresas que debido a su conocimiento en este tipo de operaciones puedan evitar este riesgo, como es el caso de las compaas petrolferas y, ms concretamente la empresa BP. Cuando se realiza una adquisicin de una empresa hay que decidir cul de los tres modelos a seguir establecern. En primer lugar, las compaas pueden determinar que el diseo organizativo a seguir ser manteniendo la mayor distancia posible, es decir, que cada una siga con su modelo organizativo. Esta opcin presenta problemas, pues por mucho que las

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empresas tengan complementariedades no las potencias y, por ejemplo, ocurre que en vez de tener un departamento de contabilidad, tengas dos. La segunda opcin, es que se establezca el diseo organizativo de una de las dos empresas, normalmente el de la empresa compradora. En este caso, la empresa que es adquirida debe modificar su cultura, su estructura, sus normas, sus valores porque debe rpidamente amoldarse al nuevo diseo organizativo de la empresa compradora. Esto genera muchas tensiones y normalmente slo funciona en las empresas que sean parecidas y del mismo sector, como es el caso de BP con Amoco. Tambin hay que tener en cuenta, que en muchas ocasiones el capital humano no est dispuesto a cambiar y se marcha de la empresa; en este tipo de casos, es un problema pues seguro que uno de los motivos principales, por los cuales la empresa ha adquirido a la otra es por el capital humano y ahora se va. El ltimo modelo trata de crear un nuevo diseo organizativo potenciando aquellas reas que cada empresa es mejor. Es una opcin muy complicada, pues las empresas empiezan de nuevo, un nuevo sistema organizativo y ambas se deben amoldar a cambiar su cultura, sus valores, sus diseos organizativos El cambiar el sistema organizativo y amoldarlo a las dos compaas puede provocar que la empresa no tome las decisiones en el momento oportuno y genere malos resultados. Tambin hay que tener en cuenta que tal y como hemos comentado en captulos anteriores, coger los mejores tems de cada uno no implica crear valor, es decir, que la suma del valor de cada empresa no tiene que dar ese valor, sino un valor inferior. Cuando se trata de innovar y crecer de forma interna, hallamos que es posible realizarlo mediante dos formas la exploracin y la explotacin. Cuando hablamos de exploracin, nos referimos, a actividades basadas en la innovacin de nuevos productos, desarrollar nuevas oportunidades de negocio que entraan una bsqueda amplia. Para seguir el mtodo de la exploracin necesitan personas inteligentes, con creatividad e imaginacin. Es un mtodo que requiere que el capital humano no tenga miedo a ser despedido tras los fracasos, pues slo se innova si existe la posibilidad de que los empleados se equivoquen sin riesgo. Este modelo es muy difcil de incentivar, pues exactamente no se sabe cunto ha trabajado de forma extraordinaria, ni cunto conocimiento ha puesto cada trabajador para desarrollar el producto. Sin embargo, cuando hablamos de explotacin nos referimos a gestionar las oportunidades existentes de forma eficiente, es decir, incentivar a los empleados para aumentar la productividad, reducir costes Este tipo de modelo es fcil de incentivar, pues los resultados son evidentes y es fcil asignar una remuneracin extra.

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Ninguno de estos dos modelos sin un buen diseo de la organizacin enfocada a cada uno de estos tipos de innovaciones sera posible. El problema reside en que cuando una empresa se dedica a explorar llegar un momento que deber explotar aquello que ha explorado y que opina que puede ser una oportunidad de negocio. Igual que aquella empresa que se dedique a explotar, deber intentar que los trabajadores trabajen la exploracin para hallar nuevas oportunidades para desarrollar. As pues, encontramos que ambas son necesarias y que estn estrechamente relacionadas y precisamente es muy difcil disear una organizacin con los dos tipos de innovacin. Es muy difcil buscar un sistema de remuneracin si la empresa desea que sus trabajadores realicen exploracin y explotacin a la vez, pues como anteriormente he nombrado, es fcil disear un sistema de incentivos de explotacin y no de exploracin. Adems hay que aadir, que las personas en caso de tener multitareas, como es el caso, suelen optar por aquella tarea que les maximice econmicamente, as que optaran por la explotacin, ya que normalmente los incentivos por explotacin son ms elevados que los de exploracin. Entonces si los empleados deben disear cunto tiempo dedican a cada una de las tareas lo normal es que se decanten por la explotacin. Cabe aadir, que las perspectivas de crecimiento estn ligadas a la fase en que el sector se sita, es decir, si el sector est en fase de crecimiento es mucho ms fcil que la empresa crezca, sin embargo, si el sector est en fase de declive es difcil, pero no imposible, que la empresa crezca. Para evitar este tipo de problemas referentes a las multitareas, se puede dividir las tareas en empleados, es decir, que unos empleados se dediquen exclusivamente a exploracin y otros empleados slo a explotacin. Sin embargo, cuando se realiza esta divisin surge un nuevo problema y es que alguien debe decidir y organizar qu objetivos se deben desarrollar en cada rea y cmo se va a remunerar, por lo tanto, en la mayora de ocasiones un directivo debe tomar la decisin de cmo distribuir los recursos en funcin de las dos reas. As pues, encontramos una persona en la organizacin que debe realizar las dos tareas a la vez y una buena frmula de remuneracin y que se aplica sobretodo en Estados Unidos es que el sueldo del directivo sea en funcin del valor de las acciones burstiles, pues estas en principio tienen en cuenta el corto plazo de la empresa y el largo plazo. Si dicho directivo se escoge entre uno de las dos reas se generar una competitividad interna muy negativa que puede llegar a provocar que los empleados compitan entre s para ascender y, lo ms grave que se olviden de la competencia externa del mercado. 21 | P g i n a

Un claro ejemplo que supo combinar ambas tareas es el caso de Nokia, Nokia supo crear un grupo independiente pero que estaba conectado con la central para no perder informacin de los movimientos que se haca en la compaa. Nokia fue apostando por la exploracin y la explotacin al mismo tiempo y los empleados al ver el crecimiento que estaba teniendo, cada vez confiaban ms en la compaa y estaban ms entusiasmados y motivados de trabajar all. As pues, se vio reflejado en Nokia, como combinar la explotacin y la exploracin y tener xito; la clave se hallaba en tener un diseo organizativo acorde con el entorno, la cultura y las actividades de la empresa.

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CAPTULO 7: LA CREACIN DE LA EMPRESA MODERNA: LOS RETOS DE LA GESTIN Y EL LIDERAZGO

Para que una empresa tenga xito, lo ms importante es disear una organizacin y una estrategia que vayan de la mano, es decir, que tengan los mismos objetivos y que ambas luchen por lograrlos. No vale con copiar estrategias o diseos, pues cada organizacin es un mundo y lo difcil es que el diseo y la estrategia que se cree sean distintos y funcionen. Tanto los cambios de estrategia como los cambios en el diseo de la organizacin pueden provocar grandes cambios en la compaa y por ello siempre hay que estar atento para poder amoldarse y definir bien cules son los objetivos fundamentales a seguir. Evidentemente, hay que tener en cuenta la cultura, las normas, los valores, el entorno, pues en funcin del comportamiento de las personas har que la estrategia y la organizacin funcione o no. Sin embargo, no existe un declogo de cmo hay que comportarse o cuales son los valores de la empresa, es una parte muy subjetiva que depende de cada persona, pero s que se puede influenciar y la forma es a travs de un buen liderazgo. Un lder que gue a las personas en la forma de comportarse, en cmo ver la empresa, en transmitir unos valores y una cultura. El lder de una organizacin puede influir directamente entre los empleados, pues estos empleados lo reconocen como lder y, a menudo dichos empleados siguen la conducta del lder, por lo tanto, si el lder se comporta conforme a una cultura lo que suele pasar es que los empleados tratan de seguirle. As pues, la estrategia y la organizacin necesitan resolver problemas con creatividad y tener algo que les distinga de las dems empresas existentes, por ello se dice que la empresa debe buscar una estrategia y un diseo que funcione y sea diferente los dems, porque en el caso de copiarlos lo nico a lo que aspira la empresa es a ser igual de bueno que el competidor al que est copiando, pero nunca a ser mejor que l.

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COMENTARIO EVALUATIVO
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En primer lugar, me gustara destacar que desde mi punto de vista, el elemento ms relevante del libro es que explica el por qu algunas empresas son lderes en el mercado en vez de explicar cmo funcionan, pues al tener tantos ejemplos, verdaderamente ejemplares, explica claramente qu pasos han realizado, cmo lo han hecho y porqu lo han hecho para llegar a ser lderes de mercado. Creo que los ejemplos que propone el libro son ejemplares y detallan a la perfeccin el procedimiento seguido para conseguir dicha posicin en el mercado. Creo tambin, que uno de los elementos que ms valoro del libro es lo entendedor que resulta, pues est todo expresado en un lenguaje muy ameno y cotidiano, es decir, muy fcil de entender. Adems los ejemplos puestos hacen que el libro sea ms interesante y fcil de entender, ya que el lector se puede hacer una imagen grfica de la situacin. Sin embargo, como aspecto relevante negativo cabe decir, que la traduccin no es del todo correcta ya que podemos encontrar algunos errores sintcticos y gramaticales. No son muchos, pero quiz de haber realizado una segunda lectura, se habran detectado los errores. Quiero pensar que si leyramos el libro original esto no pasara, pues en ocasiones las traducciones no son las ms adecuadas. En segundo lugar, me gustara destacar que decid escoger este libro porque la crtica era muy buena, adems de parecer interesante. Me llam mucho la atencin el hecho de que The Economist lo catalogara como The Best Business Book, as pues me emprend en la lectura del libro. Ha sido un libro bastante dinmico e interesante, pues los ejemplos que pone son muy entendedores y la mayora sobre empresas actuales, sin embargo y como es normal, hay algunas partes que son un poco ms pesadas de leer pues hay menos ejemplos. Quiz soy un poco reiterativa al repetir en varias ocasiones el tema de las ejemplificaciones, pero creo que es el hecho diferenciador ms importante del libro, pues ilustra claramente los conceptos tericos. En tercer lugar, destacar que es un libro muy interesante pues te permite realizar una visin completa de cmo las organizaciones deben disear la organizacin, estructura y resultados y qu problemas pueden hallar y, tambin el libro, es til porque te da herramientas para solventar aquellos problemas que se han podido detectar del diseo de la organizacin. Finalmente, es un libro interesante porque te hace comprender de una forma sencilla lo importante que es disear una organizacin y estrategia acorde con el entorno, las actividades a desempear y la cultura de la compaa. Sinceramente, comparto la opinin con The

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Economist en lo que se refiere que para estar plenamente capacitado para llevar una empresa debe leerse el libro. Tambin quiero destacar, que pienso que sera muy importante que los estudiantes tuvieran la obligacin de lerselo antes de graduarse como graduado de Administracin y Direccin de Empresa, pues es cierto que transmite una gran cultura empresarial de cmo disear organizaciones y la estrategia de la empresa. Este libro permite observar como la teora econmica puede ser aplicada a la vida real, pero adems, permite que los estudiantes puedan desarrollar su capacidad para tomar la decisin adecuada en cuanto al diseo organizativo de la empresa, la estrategia o bien para tomar la decisin adecuada cuando se detecten problemas en la empresa. La verdad es que el libro explica el conocimiento de la estrategia y el diseo de la organizacin de una forma especial, el contenido es de una larga investigacin, pues necesita saber cmo funcionan muchas compaas, al igual que necesita saber todas las decisiones que ha tomado, porqu y cuando; en definitiva es un libro muy completo para nutrirse de conocimiento, ya que lo podramos considerar como una fuente de cultura. Permite reflexionar sobre los conceptos tericos explicados, es decir, realizar una reflexin despus de cada captulo, pues hay muchas ideas interesantes que necesitan un periodo de reflexin para entenderlas de forma adecuada. Podramos decir que es preciso digerir los conocimientos explicados de forma adecuada, pues a partir del captulo cinco todos los conceptos se entremezclan y, para tener una buena comprensin es necesario haber entendido correctamente los anteriores. Segn el autor Este libro intenta mostrar cmo puede contribuir, de forma similar, el anlisis econmico al diseo de la organizacin de la empresa"1 Creo firmemente, que el autor cumple con su objetivo, pues la empresa en funcin del anlisis econmico deber realizar una estrategia u otra. Este concepto queda claramente explicado en el libro, adems combina ejemplos con teora bsica necesaria y se hace muy entendedor; ya que es un libro muy didctico. Los ejemplos expuestos requieren de un estudio de gran profundidad, pues se explican muy claramente la forma de proceder y cmo han ido resolviendo los problemas que se encontraban, as como, porqu realizaban dichas acciones y qu queran conseguir.

John Roberts, La empresa Moderna: Organizacin, estrategia y resultados, Traducida por Editorial Antoni Bosch, 2009.
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En libro est muy bien estructurado, ya que en cada captulo inicialmente se expone una teora bsica dnde explica el porqu del diseo de las organizaciones, de la estrategia, de los resultados y lo complementa con ejemplos que van desde el comercio de pieles hasta empresas como NOKIA o BP. En ocasiones expone ms de un ejemplo, lo que permite que clarifique an ms el concepto a explicar. Finalmente, cuando concluye hace un breve resumen de dos lneas concluyendo con la idea ms importante que ha explicado, este hecho permite que el lector tenga brevemente un resumen de lo que ha ledo. Esta frase permite que el lector pueda desarrollar ms tarde un resumen completo de lo que ha ledo en el captulo. Adems cabe destacar que el libro sigue una trayectoria, pues empieza con explicaciones simples durante los cuatro primeros captulos, es decir, empieza explicando los conceptos tericos por separado y, a partir del quinto captulo mezcla todos los conceptos explicados anteriormente, y permite, que antes de que el lector lo lea, sepa ms o menos porqu se van a producir las situaciones y cmo lo solventaras. Por lo tanto, si los cuatro primeros captulos se leen con atencin puedes adquirir la habilidad de ver por anticipado qu efectos va a ocasionar una determinada decisin. Sinceramente, pienso que todo el contenido del libro es importante y, personalmente no creo que se le pudiera aadir ms contenido que algn ejemplo ms en algn trozo un poco ms pesado. El contenido del libro es de una gran calidad, pues est escrito por un catedrtico de Universidad que profesionalmente, en ocasiones se dedica a asesorar a empresas importantes en temas de estrategia y diseo de organizaciones; adems, puedo afirmar que es de calidad, ya que he comparado la informacin con otras bibliografas de renombre. Al haber comparado con otras bibliografas puedo comentar que la informacin es la misma que se halla en los libros de texto y autores que han escrito sobre este tema, sin embargo, nadie lo haba realizado como John Roberts, de una forma sencilla y como mejor se entienden los conceptos mediante ejemplificaciones sencillas. Por ello, creo que su forma de realizar el libro, es de una forma innovadora, pues muy pocos autores, o ms bien casi ninguno lo realizan de esta manera. Para el lector resulta ser una frmula didctica, amena, fcil e interesante. Despus de dicho comentario evaluativo, no cabe duda de que he encontrado el libro muy interesante y que personalmente, me ha gustado, pues me ha permitido descubrir algunos conceptos que cuando te los explican en horas de teoras no les damos mucha importancia, pero tras leer el libro descubres que realmente es ms importante para obtener unos buenos resultados, para crecer empresarialmente de lo que pensbamos. As pues, permite ver una 27 | P g i n a

aplicacin prctica de aquello que normalmente slo son conceptos tericos y es difcil ejemplificar por los profesores. As que reitero que desde mi punto de vista, debera ser obligatorio que los estudiantes de Administracin y Direccin de Empresas lean este libro para descubrir cmo cuando existen problemas en la empresa, se pueden solventar mediante una buena interpretacin, un buen diseo de la organizacin y de la estrategia acorde con la cultura empresarial y con el entorno que la rodea; ya que una empresa tiene que tener en cuenta tanto las relaciones internas como las externas, para tomar las decisiones adecuadas, en el momento adecuado.

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