ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS

UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG MASTER 2

METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS

CHAPITRE 4.b LE PILOTAGE DU PROJET ANALYSE DES RISQUES

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LE PILOTAGE DU PROJET
I. II. III. IV. V. Software Development Plan Risks Management Plan (Analyse des Risques) Estimation des charges Planification et Ordonnancement Measurement Plan (Suivi des cots et des activits)

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ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 1. INTRODUCTION

Dfinition du risque dans le domaine des SI : la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de dates dachvement, de cot, de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables voir inacceptables [AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) 1993]. Importance des risques : On rappelle quune proportion norme de projets informatiques sont abandonns ou natteignent pas leurs objectifs (exemple rcent en France : SNCF et Socrate). Cela montre quel point il est risqu de lancer un projet informatique. Solution = lanalyse des risques : Le respect de mthodologies ne suffit pas assurer le succs dun projet. Les difficults principales (mauvaise dfinition des besoins, mauvaise estimation des charges, alas) peuvent tre repres et prvenues par une approche danalyse et de suivi des risques.
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Diffrentes mthodes danalyse des risques existent.

ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 2. LAPPROCHE GNRALISE

Mthode reprsente notamment par le projet europen RiskDriver . Principe : 1. 2. 3. 4. 5. Identification des risques Evaluation dimpact sur les cots, les dlais et la qualit (fonctionnelle ou technique) Dfinition dactions de rduction des risques inacceptables Suivi des actions Capitalisation dexprience

Pour les trois premires tapes on utilise des techniques classiques de simulation des ides : Brainstorming Diagramme causes-effets dIshikawa (Cf. page suivante) Matrice des probabilits/consquences (Cf. page suivante)

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Diagramme causes-effets dIshikawa : Outil qui permet didentifier les causes possibles dun effet constat et donc de dterminer les moyens pour y remdier.

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Matrice des probabilits/consquences
Consquences Peu importantes Faible Probabilit Eleve Risque Acceptable Risque Mineur Graves Risque Acceptable Risque Inacceptable

Rappel : Typologie des risques

COUT

Risque

DELAI
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QUALITE / PERFORMANCE

ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 3. APPROCHE PAR RECENSEMENT DES RISQUES
LAFITEP a propos une typologie des projets informatiques et une liste des risques associs. On caractrise un projet par son type dobjectif, la cible vise et le type de solution que reprsente le projet.

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Risques associs au type dobjectif du projet :

Objectif

Dfinitions II s'agit d'un projet dont les enjeux relvent de la Direction gnrale. Il s'appuie souvent sur une technologie novatrice. Il s'agit d'un projet de remplacement ou d'optimisation d'un processusexistant, en vue d'accrotre la productivit.Il s'appuie souvent sur des technologies prouves.

Exemples Messagerie dans les annes 1970, GPAO dans les annes 1980, Commerce lectronique

Risques Faible niveau d'implication de la Direction Gnrale Changement de l'environnement Non-remise en cause de l'existant Communication dficiente

Stratgie

Efficience

Mise en place d'un workflow, Mise en place Appropriation insuffisante du SI par les utilisateurs Sous-estimation globale du projet, minimisation des cots d'un progiciel de paie, Automatisation de Drive technologique gestionde stock

Obligation

Il s'agit d'un projet li une obligation extrieure, lgale Projet an 2000, Projet Manque d'attractivit du projet ou de fait. Il s'appuie souvent Euro, Fusion/absorption Cahier des charges incomplet sur une technologie d'entreprise Non-respect des dlais banalise.

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Risques associs la cible du projet :
Cible Dfinitions Le rsultat du projet accrot, pour les clients, la valeur ajoute de l'organisation (entreprise, administration, association...). Le client peut tre l'usager, le consommateur, le prescripteur, l'adhrent. Le rsultat du projet amliore le fonctionnement interne de l'organisation. L'impact sur le client est indirect. Exemples Risques

Client

Bon de commande sur Internet, Informatique embarque, TGV, Gestion de la relation client

Mauvaise perception des attentes client Non-remise en cause du fonctionnement interne Dtrioration de la performance de l'organisation

Support

Progiciel comptable

Non-remise en cause de l'existant Sous-estimation des travaux Modification de l'environnement Rejet par les oprationnels

Transversal

Le rsultat du projet touche Dfinition insuffisante de l'objectif l'ensemble de l'organisation. Messagerie, Systmes Structuration inadquate du projet Il s'agit principalement de la bureautiques, Intranet Sous-estimation de l'utilisation mise en place d'outils communs.

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Risques associs au type de solution que reprsente le projet :
Type Solution Dfinitions Exemples Risques Non-prennit du produit slectionn Sous-estimation de la charge/complexit de l'intgration Pas de remise en cause de l'existant Gestion du changement dficiente Pas de prise en compte des volutions du progiciel

Progiciel Applicatif

Projet de mise en place d'un CAO, gestion intgre, produit logiciel standard Gestion documentaire commercialis par un lectronique diteur.

Projet de conception et de dveloppement d'un logiciel spcifique dont le code Dveloppement source appartient applicatif l'entreprise (mme si le dveloppement est soustrait en tout ou partie). Projet d'assemblage et Intgration de d'interface des diffrents systmes lments matriels et immatriels Projet d'volution d'un systme existant (matriel ou logiciel)

Cration d'un site web Insuffisance du cahier des charges (besoins et solutions) commercial, Gestion de Manque de comptences ou de prennit du prestataire bourses

Projet Socrate de la Erreurs dans le choix des composants SNCF et son matriel Sous-estimation des travaux de migration et d'interfaage

Maintenance volutive

Nouvelle version d'un logiciel interne

Absence ou indisponibilit des ressources (humaines et/ou documentaires) Mauvaise analyse d'impacts des modifications envisages

Projet concernant la mise Rduction du projet sa dimension technique Infrastructures Dploiement de rseau, disposition d'une ossature Technologie incompatible avec la maturit technologique de techniques Systme de scurit technique l'entreprise
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ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 4. LAUDIT EN COURS DE PROJET

Etude du Standish Group (dizaines d'interviews approfondies auprs de responsables informatiques) : grille d'valuation du potentiel de russite d'un projet en cours. La grille comprend dix critres, pesant chacun d'un certain poids.
Critres de russite Implication des utilisateurs Soutien de la hirarchie Dfinition claire des besoins Plan de dveloppement correct Attentes ralistes Dcoupage en modules/tapes Comptences dans l'quipe projet Appropriation du projet par ses acteurs Vision claire des objectifs Productivit et motivation de l'quipe
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Poids du critre 19% 16% 15% 11% 10% 9% 8% 6% 3% 3% 100%

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Lors de laudit, on dtermine la valeur de chaque critre grce un questionnaire.

Cf. document Questionnaire Audit Risques.doc

La somme des valeurs pondres de chaque critre donne le potentiel de russite du projet. Cette grille d'analyse permet de redresser la barre et de mettre en uvre des actions correctives pour augmenter les chances de succs.

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ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 5. APPROCHE PAR LE PROFIL DE RISQUE

Selon cette approche il existe six facteurs principaux de risque : 1. 2. 3. 4. 5. 6. la taille du projet la difficult technique le degr dintgration la configuration organisationnelle le changement linstabilit de lquipe projet

Taille du projet : Grand projet => large tendue couverte, nombre lev de ressources humaines, morcellement perte de matrise

Difficult technique : cause par une nouveaut technologique ou par des contraintes fortes de performance. Risque = Absence de comptences techniques suffisantes.
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Degr dintgration : niveau dautonomie du futur systme. Des flux nombreux et varis entre le systme dvelopp et les autres SI de lentreprise choix de conception plus dlicats, plus dacteurs consulter. Configuration organisationnelle : tendue du projet dans lorganigramme. Si plusieurs grandes entits sont impliques lentes, conflits possibles. Changement : les systmes existants ne constituent pas une rfrence stable, effort de conception important. Le changement cre une instabilit qui peut favoriser le processus politique. Risque de rejet ou de mauvaise dfinition du futur systme. Instabilit de lquipe : problme de transfert de connaissances (mme si on utilise des modles formaliss). Il est difficile de reconstituer la connaissance et les erreurs dinterprtation peuvent avoir des consquences sur les dlais et la cohrence de la conception.
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plus dimpact,

procdures plus lourdes, dcisions plus

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Chaque critre est valu diffremment et mesur par une mtrique spcifique :
Risque Taille Mtrique Charge estime, dure prvue, couverture fonctionnelle Exprience de l'entreprise sur les techniques utiliser, diffusion de ces techniques sur le march, contraintes de performance, existence de direction informatique interne Nombre de flux entre la future application et les autres, nombre d'applications connexes en cours d'volution Nombre de directions assurant la MO, appui de la DG, implication et perennit du commanditaire Degr d'volution fonctionnelle, organisationnelle et technique, nombre de sites concerns, ventuels impacts sociaux Nombre d'acteurs impliqus, Proportion de procdures faisant l'objet d'une documentation, degr de formalisation des documents

Difficult technique

Degr dintgration Configuration organisationnelle

Changement

Instabilit de lquipe

On attribue chaque critre un niveau de risque situ entre 0 et 5.

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Grce ces mtriques on reprsente le profil de risque du projet :

Exemple de profil avec risque extrme (chec inluctable) :

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ISIAG MASTER 2 METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS 6. CONCLUSION

Comme on la vu dans lapproche gnralise, lessentiel est de reprer les risques principaux inhrents un projet et de mesurer quantitativement leur gravit. Les causes ventuelles des risques les plus graves feront lobjet dune surveillance accrue pendant toute la dure du projet. Des plans daction doivent tre tablis avant que les risques ne se ralisent, de manire pouvoir ragir immdiatement, voire proagir. Lanalyse de risques doit prendre place : de faon prventive avant le lancement du projet (en phase davant-projet ou dtude faisabilit). Dans ce cas, lanalyse de risques peut influencer la conception et le choix de solutions, voire faire renoncer au projet. ABIC

en cours de projet, dans un cadre de surveillance permanente.

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Application : Cf. document Etude de cas Analyse de Risques.doc

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