I) Banque coopratives et SA deux modles pour deux objectifs

Cette premire partie a pour objectif de prsenter les caractristiques des deux statuts juridiques qui composent le march bancaire franais et ainsi mettre en avant les diffrences qui les opposent. Ensuite nous procderons un diagnostic stratgique des deux groupes sujets notre comparaison, notamment par l'intermdiaire de la matrice SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) dveloppe dans les annes soixante par 4 professeurs de l'universit amricaine d' Harvard : Learned, Christensen, Andews et Guth. C) L'antagonisme des modles initiaux Un double objectif animera cette premire sous partie, puisqu'il s'agira de prsenter et comparer les caractristiques des deux formes institutionnelles tudies, puis de constater l'volution organisationnelle des groupes coopratifs franais. 1) Objectifs initiaux, origines et principes des banques coopratives Commenons par claircir la notion de cooprative, avec la dfinition propose par l'Alliance Cooprative Internationale : Une cooprative est une association autonome de personnes volontairement runies pour satisfaire leurs aspirations et besoins conomiques, sociaux et culturels communs au moyen d'une entreprise dont la proprit est collective et o le pouvoir est exerc dmocratiquement . Les premiers tablissements coopratifs d'pargne et de crdit sont apparus en Allemagne entre 1840 et 1850. A l'poque deux modles de coopration co-existent, il s'agit du modle Schulze-Delitzsch qui offre une vision librale de la coopration et du modle Raiffeisen qui s'inspire du premier pour proposer un idal plus social et surtout plus chrtien. Effectivement Schulze-Delitzsch avait organis sa rflexion autour de quatre principes : l'union fait la force, refus de l'assistanat, rmunration du capital investis et des administrateurs. Alors que le raisonnement propos par Raiffeisen s'est voulu plus imprgn de valeur de partage et solidarit, en tmoigne ses principes fondateurs : responsabilit solidaire illimite des socitaires, constitution d'un fonds de rserve inalinable, pas de distribution de dividendes, prts accords aux seuls socitaires et bnvolat des administrateurs. Ces valeurs coopratives sont exportes en France, une vingtaine d'annes aprs leur naissance. Une massive intervention des pouvoirs publics est ncessaire leur dveloppement au sein des conomies rgionales. C'est par ce biais, que les premires caisses du Crdit Mutuel voient le jour en Alsace (dont la proximit avec le pays prcurseur n'est pas innocente) l'aube des annes 1860. Dix ans plus tard, les premires banques de crdit populaire conquirent le sud-est de la France, une agence Banque Populaire ouvre Angers en 1878, puis en 1893 est cre la Banque cooprative des associations ouvrires de production, un an aprs le Crdit Agricole offre ses services aux agriculteurs. Les valeurs coopratives s'articulent autour de plusieurs fondamentaux dont le dtail a dj t amorc dans l'introduction. Un rsum trs complet est propos par Jean-Nol ORY, Emmanuelle GURTNER et Mireille JAEGER 9(*).

 La spcificit des banques coopratives franaises prend racine dans leur statut juridique. Le capital est dtenu sous forme de parts sociales par des socitaires, qui sont clients de la banque. Les parts sociales confrent des droits de proprit attnus par rapport ceux confrs par les actions : les droits de vote sont limits (principe un homme une voix ), la rmunration des parts est plafonne, les rserves sont impartageables. Par ailleurs, les parts sociales ne sont pas librement ngociables : elles ne sont rachetables que par la banque mettrice, leur valeur nominale, et certaines conditions. En consquence, et relativement ce qu'enseigne la thorie de l'Agence pour les socits par actions (CHARREAUX), les managers-dirigeants des banques coopratives bnficient d'une autonomie forte, lie l'miettement des droits de vote, la constitution historiquement importante de rserves, et ne sont pas soumis un risque de sanction par le march (rachat hostile ou chute du cours de l'action). De plus, les socitaires ont une double qualit : celle de propritaires, et de clients, qui conditionne les objectifs de la firme ; ces derniers ne reposent pas, au contraire des banques SA, sur la seule maximisation de la richesse de l'actionnaire. L'efficacit de la gestion repose alors sur l'mergence d'un consensus implicite tenant compte des diffrents groupes d'intrts en prsence : socitaires-clients, administrateurs, dirigeants, salaris. Enfin, les banques coopratives franaises sont organises en rseaux dans lesquels coexistent des entits juridiques autonomes : caisses locales (sauf Banques Populaires) dtenues par les socitaires, caisses/banques rgionales dtenues par les caisses locales, caisse/banque (con-)fdrale ou nationale contrle par les entits rgionales. Ainsi les socitaires participent la dtermination des objectifs des entits rgionales, qui contribuent la dtermination de la politique du rseau qu'elles appliquent ensuite (schma de pyramide inverse). De ce fait, le rseau est dcentralis, les lieux de pouvoir multiples, le contrle des dirigeants interne l'organisation : autant de traits caractristiques distincts des banques SA qui impliquent un mode de gouvernance spcifique. Afin de mieux comprendre les diffrences qui opposent banques SA et coopratives nous avons rassembls leur caractristiques organisationnelles dans le tableau suivant. Tableau n1 : Comparaison des caractristiques organisationnelles des banques statut coopratif et socit anonyme : Banques Coopratives Le capital : Le capital : Banques SA

-Le capital est rparti en parts sociales dtenues - Le capital de l'entreprise est divis en par des Socitaires qui sont eux mme les clients actions, disponibles tous. de la banque. -Les actions peuvent tre vendues sur le - Les parts sociales ne sont pas librement march des capitaux par toute personne cessibles, elles doivent tre rachetes par la morale ou physique, au prix du march. banque mettrice leur valeur nominale. -Les actions s'attachent d'un droit de vote aux -La dtention de parts sociales offre l'accs a un assembls selon le principe une action gale droit de vote aux assembls, selon le principe une voix . un homme gal une voix .

-Les parts sociales sont sujettes une rmunration plafonne.

-Les actions ouvrent droit la perception de dividendes qui sont illimits.

-Les rserves constitues sont impartageables et - Les rserves peuvent faire l'objet d'un appartiennent la cooprative. partage au bnfice des actionnaires puisqu'elles leur appartiennent. Les Banques coopratives ne peuvent faire l'objet d'une OPA inamicale (sans l'accord des Les Banques capitalistes peuvent tre socitaires). acquises par le biais d'une OPA si une majorit de leurs actions sont achetes pour Les Banque coopratives peuvent constituer des un compte unique. rserves importantes qui peuvent notamment servir des oprations de rachat ou d'acquisition La constitution de rserves importantes par OPA. s'inscrit dans une logique stratgique dfinie et de long terme. Pouvoir de dcision

Caisses rgionales Caisse nationale ou fdrale Socitaires (Clients)

Pouvoir de dcision

Organe Central (National) Ensemble du rseau Actionnaires

Les dirigeants sont dpendants de la volont des actionnaires. Cette dpendance crot avec l'troitesse du nombre d'actionnaire (en consquence du principe une action gale une voix). Les objectifs gnraux : -Satisfaire la volont de l'ensemble des acteurs de la cooprative : socitaires/ clients, administrateurs/ socitaires, salaris et dirigeants. Cela passe par l'atteinte d'un consensus implicite , consquent la volont partenariale initiale. Les objectifs gnraux : - Satisfaire la volont des actionnaires, en dgageant le maximum de profits. Il s'agit pour l'entit d'optimiser les capitaux qui lui sont prts. En d'autres termes les tablissements capitalistes chercheront a maximiser leur ratios de rentabilit globale : le coefficient d'exploitation (Frais gnraux/ PNB), le ROA (ratio de rendement : Rsultat net/ Total Bilan) et le ROE (ration de rentabilit financire : Rsultat net/ Fonds propres).

-Par exemple, le choix de la tarification d'un service doit permettre de dgager un bnfice qui servira rmunrer les socitaires et les salaris, mais aussi financer la stratgie de groupe mene par les administrateurs et les dirigeants. Paralllement, le prix fix ne doit -Dans cette optique l'ensemble des choix pris pas tre trop lev conformment aux attentes se font dans une logique de march, c'est dire des clients. une logique concurrentielle. -Ici, la satisfaction des clients apparat comme Le choix du prix d'un service est fait partir du la question centrale, en consquence du rsultat de deux forces contradictoires : d'un nombre de rles jous par celui-ci. cot la volont de dgager des profits (actionnaires, rmunration des salaris, etc..) et de l'autre la ncessaire attractivit du prix La relative indpendance des dirigeants leur permet d'tablir des projets sur le long terme. (vis vis des clients). - Dans l'optique concurrentielle aussi la satisfaction du client y est cruciale, seulement elle est vue dans une optique commerciale et chiffre. La pression des actionnaires se traduit dans les faits par une ncessaire rentabilit des investissements court terme, c'est--dire dans les 2 ou 3 ans qui suivent. Tendance stratgique originale : Tendance stratgique originale :

Accrotre leurs performances en terme de Augmenter et assurer leurs profits. banque de dtail en vue de satisfaire au mieux leurs clients. A ces fins, les chemins emprunts sont multiples : Cette volont emprunte plusieurs canaux : - Elargir leur base de clientle dans le but d'une -Conqurir de nouveaux clients afin de part d'augmenter leur source de Produit Net Bancaire, et d'autre part de raliser des

procder des conomies d'chelle.

conomies d'chelles.

-Diminuer les cots de fonctionnement dans les -Diminuer les cots de fonctionnement dans le buts combins de satisfaire les clients (par une but d'accrotre la rentabilit du groupe (on baisse des prix) et les socitaires (par une inclus ici la fois l'augmentation qualitative augmentation de leur rmunration). des marges et l'augmentation quantitative cause par l'attractivit du un prix moindre). -Proposer des produits toujours plus conformes aux attentes de leur clientle spcifique. -Diversifier leurs activits afin de s'assurer d'un bnfice mdian. L'tablissement a intrt inclure des offres de services forte valeur -Ne pas diluer le pouvoir des socitaires en ajout Dans cette optique la diversification vise atteignant une taille trop importante. augmenter les profits. Seulement, en finance, Aux vues des objectifs prsents ci-dessus les le risque s'accrot concordance de la rentabilit d'une activit (l'activit de banque partenariats, les acquisitions d'autres Cette premire sous partie permet de mesurer l'influence de la mission fondamentale confre une organisation sur son dveloppement, mais aussi et par corrlation celle des parties prenantes. Leur dfinition est d'ailleurs trs explicite sur ce point : les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dpendent de l'organisation pour atteindre de leurs buts, dont l'organisation dpend galement 10(*). La matrice propose par le manuel stratgique (cf. bibliographie) permet la mise en relation des intrts d'une organisation et du pouvoir des parties prenantes. / Pouvoir faible Pouvoir lev Niveau d'intrt faible Niveau d'intrt lev Effort minimal A garder satisfait A garder informer Acteurs cls.

Source : adapt de A. Mendelow, Actes de la Second International Confrence on Information Systems, Cambridge, MA 1991.

En appliquant cette matrice aux organisations bancaires coopratives, nous comprenons mieux o se situent leurs intrts. Les socitaires et par extension les clients constituent les acteurs cls de leur dveloppement. Ce qui justifient l'organisation trs dcentralise des rseaux coopratifs. De mme on peroit mieux les raisons qui ont pouss les banques coopratives raliser des missions d'ordre social, aux vues associes de leur mission et de la prsence des pouvoirs publics dans leur liste des parties prenantes. Ces causes avances, il n'est pas tonnant que les banques coopratives soient devenues des acteurs incontournables du dveloppement local et plus gnralement de l'conomie sociale. Cet engagement est aussi la fois cause et effet de la forte prsence des institutions coopratives dans le tissu conomique de nos rgions. Par opposition et en dressant un portrait peut tre caricaturale, les banques capitalistes n'ont pas d'intrt s'investir dans ces engagements altruistes, moins d'y voir l un moyen de communication des fins commerciales. Enfin nous pouvons comparer la position thique suppose des deux types d'organisations : Schma n2 : Reprsentation des quatre types de positions thiques

Intrts court terme des actionnaires Intrts long terme des actionnaires Obligations envers de multiples parties prenantes Action sur l'volution de la socit. Position thique suppose des banques SA* Position thique suppose des banques coopratives

Source : adapt du schma propos par le manuel Stratgique . * Les banque SA optent pour une stratgie de diversification de leur portefeuille d'activits, ce qui les fait tendre de plus en plus vers le second rectangle. En se basant, sur les objectifs initiaux des modles, l'antagonisme apparat nettement. D'un cot les banques capitalistes cherchent prserver les intrts des actionnaires, ce qui induit un maintien d'une rputation satisfaisante : on parle d'gocentrisme clair . De l'autre les banques coopratives se positionnent mi chemin entre la prise en compte dans l'laboration de leur stratgie de multiples parties prenantes (certains auteurs parlent mme de forum d'interactions entre partie prenantes ) ce qui induit un consensus, et une vision idaliste visant transformer la socit.

2) La transformation des rseaux bancaires coopratifs franais en groupes bancaires hybrides Le constat effectu dans la phase introductive a t initi par trois auteurs, dj cits prcdemment : Jean-Nol ORY, Emmanuelle GURTNER et Mireille JAEGER. Ces derniers mettent en avant cette transformation des rseaux bancaires coopratifs en groupes hybrides, au sein de leur article intitul : Des spcificits des rseaux bancaires coopratifs aux enjeux des restructurations (2006). Celui-ci vise dmontrer que la thorie anglo-saxonne portant sur l'inefficacit du modle coopratif dans le domaine bancaire, n'est pas valable pour le cas franais. Aux vues des objectifs de notre rflexion, il semble fortement intressant de prsenter, de manire synthtique, d'une part les principaux arguments de la thse anglo-saxonne et d'autres parts les contres arguments proposs par ces auteurs, avant de nous intresser la transformation organisationnelle des groupes coopratifs . Les auteurs anglo-saxons11(*) articulent leur thse autour de deux postulats principaux. Premirement, l'intrt commun qui se rvle comme une source d'efficience du fait des scurits qu'il apporte en terme de continuit de l'activit (le consensus inhrent est source de perduration) conditionne l'volution structurelle de l'entit. En effet, comme le tableau prcdent l'indiquait, le modle coopratifs repose sur le fait que la clientle est homogne pour partager des objectifs communs. La croissance se trouve donc plafonne par la ncessit de prservation de ce consensus. Ce qui prive la cooprative des bienfaits des conomies d'chelle et de la diversification de ses activits vers des clientles et/ou des oprations plus rentables. Hors dans le contexte de globalisation des marchs (prsent en introduction) et de dsengagement de l'Etat, le secteur bancaire, comme tout autre secteur ne verra perdurer que les groupes les plus rentables, qui proposeront les services les plus perfectionns des prix comptitifs. Deuximement, les particularits de la structure de proprit du capital n'aboutirait pas une pression suffisante sur les dirigeants des groupes pour qu'ils mettent en oeuvre tous les moyens ncessaires une rationalisation des activits exerces par le groupe. Les contres arguments proposs par les auteurs franais peuvent sectionn en deux groupes, par symtrie aux postulats qu'ils contrebalancent. Tout d'abord l'association d'conomies d'chelles et de la conservation du consensus des socitaires, est rendu possible par l'organisation en rseaux nationaux des groupes coopratifs franais ce qui les distinguent de leur homologue anglo-saxons. Cette organisation permet de diversifier une partie du risque (celui qui dcoule de la localit). L'autre partie du risque, celle qui provient la fois de l'unicit de la clientle et l'troitesse de l'offre a pu tre elle aussi dilue par une volution rglementaire plus favorable en France et en Europe qu'aux EtatsUnis. Ensuite, les auteurs mettent en avant des facteurs autres que la pression du march des capitaux pour pousser les dirigeants rationaliser leur structure. Ils s'attachent, notamment, dmontrer que le double rle jou par les clients (qui sont aussi socitaires) est un avantage sur l'antagonisme existant entre les clients et les actionnaires des banques SA. Ensuite la pression des socitaires est certes infrieure celle des actionnaires mais elle existe.

De plus le mouvement de concentration des caisses rgionales (qui oprent des fusions lors des dcennies 1980 et 1990) est d'une part une preuve de la volont de rationaliser les structures mais galement une source de motivation pour l'ensemble des employs (face aux ddoublements de certains emplois). Enfin, une comparaison statistique entre la rentabilit des banques SA et des banques coopratives vient complter cette anti-thse. Comme nonc prcdemment, les banques coopratives ont incorpor des organismes socits anonymes dans leurs organigrammes. Cette hybridation institutionnelle traduit certainement une volont d'adaptation des entits coopratives leur environnement capitalistique. C'est d'ailleurs ce choix qui constitue l'explication la plus pertinente au fait que la banque cooprative parvient rester comptitive en France. En effet, comme l'explique les trois auteurs, cette incorporation de SA a permit la banque cooprative de diversifier ses activits et sa clientle pour ne pas rester cantonne aux mtiers de la banque de dtail caractrise par des oprations simples, des niveaux de risque et de rentabilit intrinsque moindres. L'importance croissante des marchs financiers se traduit par une sophistication de plus en plus grande des produits, la poursuite du mouvement de dsintermdiation bancaire et l'intervention croissante des banques sur les marchs. Par ailleurs, le contexte a t celui d'une concurrence accrue entre banques sur tous les segments d'activits et au plan international, rsultant de la drglementation engage dans les annes 1980. Les rseaux bancaires coopratifs, dont les contraintes rglementaires l'extension de leurs activits ont peu peu t leves, ont du s'adapter l'instar des banques SA, sous peine de rester cantonnes aux activits de banque de dtail, centres sur leur clientle historique, et proposant des produits relativement simples et standardiss. Pour chapper ces relles menaces d'viction, les banques coopratives franaises ont d dvelopper des activits ou segments de clientle qu'elles ne matrisaient pas jusqu'alors. Il tait difficile aux rseaux coopratifs de se lancer ex nihilo dans ces nouvelles activits, dont elles ne matrisaient ni l'expertise ni le contrle des risques. La petite taille des entits rgionales, autonomes et juridiquement indpendantes, ne permettait pas chacune d'elles de dvelopper ces activits. Ainsi, le lancement en a-t-il t dlgu la tte de rseau, ce qui permet de raliser des conomies d'chelle ; ainsi les produits ou services labors sont unifis et diffuss dans tout le rseau. C'est le cas pour les groupes Crdit Agricole, Banque Populaire, Caisse d'Epargne, l'exception notable du Crdit Mutuel au sein duquel les filiales sont dtenues le plus souvent par des caisses rgionales, ou des regroupements de caisses, et n'oprent donc pas pour le groupe entier 12(*). Jean-Nol ORY, Emmanuelle GURTNER et Mireille JAEGER prcisent que ces restructurations ont t facilites d'une part par le fait que la crise animant la dcennie 1990 touche ingalement les banques SA et les banques coopratives, ce qui conduit les secondes tre plus actives sur le march des acquisitions ; et d'autre part que les singularits qui caractrisent le mode de dtention du capital ont permis aux banques coopratives de constituer des fonds importants. Paralllement ces contraintes, les restructurations peuvent tre vues comme une relle opportunit qui pouvait tre saisie par les rseaux bancaires coopratifs dans les annes 90. Premirement, les banques coopratives ont t, dans les annes 1990, moins touches par la crise que les banques SA. Elles ont donc t globalement en position d'acqureurs, d'autant

plus qu'elles n'taient pas rachetables du fait de leur statut ; symtriquement, les banques SA, fragilises, taient globalement soit rachetables, soit vendeuses de filiales, et plus rarement en position d'acqureurs. Quand elles l'taient, elles n'taient pas en mesure de surenchrir sur les offres des rseaux coopratifs : ce fut le cas pour le rachat du Crdit Lyonnais. Deuximement, les rseaux coopratifs disposaient de fonds importants pour mener des oprations de croissance externe. Ainsi, du fait de la limitation lgale de la rmunration des parts sociales, les banques coopratives ont historiquement constitu des rserves importantes ; or ces rserves sont juridiquement impartageables et constituent donc des fonds propres l'entreprise au sens strict du terme. De plus, les rseaux coopratifs sont traditionnellement excdentaires dans la collecte de ressources, et disposaient donc d'une trsorerie importante. La constitution d'un fonds de garantie des dpts unique la profession (1999), remplaant le dispositif commun aux banques coopratives, a permis par ailleurs certaines d'entre elles de rcuprer des liquidits se sont ajoutes aux ressources mobilisables pour des oprations de croissance. De surcrot, les groupes coopratifs ont pu lever des fonds propres relativement facilement, et ont toff la gamme de ces derniers 13(*). Il est incontestable, que les banques coopratives ont su, par leurs restructurations, contournes les difficults inhrentes leur statut. En effet, elles sont parvenues s'insrer dans des crneaux de l'activit bancaire qui ne leur taient pas destins, grce leur dotation d'entit exerant des activits de march. En parallle, la transformation de leur organe fdral en socit anonyme, leur apporte des facilits en terme d'acquisitions, puisque dornavant le Crdit Agricole, la Banque Populaire et la Caisse d'Epargne peuvent financer leurs oprations par change d'actions, ce qui n'tait pas possible avec les parts sociales (elles devaient financer en grande partie leurs acquisitions en liquide). Tout leur mrite rside dans le fait qu'elles ont su prserver leur rseau coopratifs l'cart de leur organe SA. Elles conservent judicieusement leur statut d' inopabilit . Comme le dmontre l'annexe n1, qui reprsente l'organigramme du groupe Banque Populaire, o les socitaires dtiennent les banques rgionales, a qui elles-mmes appartient la Banque Fdrale des Banques Populaires qui possde 34% de Natexis Banque Populaire. Cette dernire institution regroupe, sous sa direction, l'ensemble des filiales SA organises par ples d'activits (Grandes Clientles, Financement et March ; Capital investissement et Gestion de fortune ; Services et Poste Clients). Le soin avec lequel le rseau coopratif a t prserv n'empche pas les spcialistes de s'inquiter des conflits qui peuvent apparatre au sein de ces organigrammes, notamment entre les objectifs des socitaires-clients et des actionnaires. En reprenant notre structure thorique de la premire sous partie, nous pouvons aisment percevoir les causes de ces inquitudes. Il est rel que d'un point de vue thorique les attentes et intentions des actionnaires et des socitaires ne sont pas exactement les mmes, ce qui peut jeter un voile brumeux sur la stratgie gnrale du groupe. Enfin ce rapprochement des attentes et intentions des groupes bancaires SA et coopratifs (d la composition des parties prenantes) ne peut que conduire sur une homognisation des objectifs et donc des influences sur la stratgie mene par le groupe.

B) L'analyse S.W.O.T. : des atouts et handicaps concurrentiels diffrents

L'analyse SWOT a pour objectifs de mettre en rapport les deux principaux influents de la stratgie d'une entreprise ou d'un groupe. SWOT est l'acronyme de strengths, weaknesses, opportunitities et threats qui signifient forces, faiblesse, opportunits et menaces en anglais. Cette matrice permet de combiner un diagnostic de l'environnement de l'entreprise en dterminant quels facteurs se prsentent comme des opportunits ou a contrario des menaces, et un diagnostic interne de l'organisation en distinguant les forces stratgiques de l'entreprise sur lesquelles la stratgie doit se baser et les faiblesses qui devront tre contournes ou amliores. Comme l'annexe n 2 l'explique le diagnostic de l'environnement permet de dterminer les facteurs cls de succs et l'analyse interne aboutie la dtermination de la capacit stratgique de l'entreprise. Cette dernire rsulte de l'aptitude de ses ressources et comptences lui permettre de survive et de prosprer 14(*). Les principales volutions de l'environnement bancaire ont ts prsents dans notre introduction, il sera donc question de rpartir ces caractristiques en opportunit ou en menace. Nous procderont un historique stratgique des deux groupes tudis, puis nous construirons leur matrice SWOT. Enfin, nous comparerons ces deux matrices au sein d'une synthse. 4) Le groupe Banque Populaire Comme nous l'avons dj indiqu prcdemment, la premire Banque Populaire voit le jour Angers en 1878 et est destine aux petits commerants, le statut de Banque Populaire est adopt presque 30 ans plus tard en 1917 et s'articule autour des valeurs coopratives. En 1921, la Caisse Centrale des Banques Populaires ne dans le but affich de centraliser et placer les excdents de trsorerie du rseau, une manire pour les 74 Banques Populaires d'affirmer leur volont d'tre financirement solidaires . En 1929, le rseau se dote d'une Chambre Syndicale dont les missions sont de coordonner, contrler et reprsenter le groupe. Puis en 1950, c'est la Confdration Internationale du Crdit Populaire qui vient se greffer au rseau Cette association est agre comme membre du Conseil Economique et Social des Nations Unies, le Groupe tisse des liens de coopration avec ses homologues trangers 15(*). Le premier virage stratgique d'envergure est pris par le rseau en 1962, effectivement les Banques Populaires octroient leurs premiers prts personnels et immobiliers. Conscutivement, en 1966, elles saisissent l'opportunit rglementaire offerte par les lois Debr et s'ouvrent aux particuliers. Elles se dcloisonnent de leurs activit initiale : le financement du petit commerce et deviennent donc un acteur multi- orient. En 1972, le rseau des Banques Populaires s'unifie autour d'une marque commune, on parlera dsormais du groupe Banque Populaire. Deux ans plus tard, le groupe tente de capter une clientle bien spcifique en crant la CASDEN, banque nationale destine aux personnels et organisations de l'Education nationale, de la Recherche et de la Culture.

Le second virage stratgique, marque une certaine rupture avec les volutions prcdentes, il s'agit de l'acquisition de l'entit cote Natexis SA, par offre publique d'achat amicale en 1998 l'occasion de la privatisation du Crdit National. En s'appuyant sur l'annexe n2, nous pouvons rejoindre l'avis des trois auteurs (Jean-Nol ORY, Emmanuelle GURTNER et Mireille JAEGER) en attribuant ce choix stratgique une saisie d'opportunit par le groupe coopratif. Cette opration traduit une volont de diversification du portefeuille d'activit du groupe banque populaire. Avec cette nouvelle filiale le groupe va pouvoir exerc des activits de banque d'investissement et de gestion d'actifs. Il s'agit donc d'une diversification horizontale visant la fois largir son offre et rpartir les risques comme le montre ce schma. Schma n 3 : Reprsentation du portefeuille d'activits du groupe Banque Populaire sur un adapt de la matrice BCG. Risque Croissance / Rentabilit Activits de banque de dtail Activits de march

A partir de 1999, les choix stratgiques se succdent, les activits oprationnelles de la Caisse Centrale des Banques Populaires sont transfres Natexis SA. Peu de temps aprs la CCBP devient la Banque Fdrale des Banques Populaires, transforme en socit anonyme en 2001. Celle-ci rcupre, les missions de contrle des activits et surtout le rle de stratge de la Chambre Syndicale. La dcentralisation des pouvoirs de dcision s'estompe peu peu, mesure que le rle reprsentatif de l'organe central (la BFBP) devient dirigeant. En parallle, de nombreuses fusions entre caisses rgionales ont t constates depuis 1992 dans le but d'effectuer des conomies d'chelle et de crer des synergies. C'est aussi dans ce but qu'un projet de plate-forme informatique commune l'ensemble du groupe est lanc. On observe donc une centralisation des pouvoirs. En 2002, l'acquisition de la Coface par Natexis Banques Populaires vient complter le portefeuille d'activits du groupe. Celui-ci compte maintenant des services d'assurance crdit, de gestion de crance et d'affacturage. Il ne fait nul doute que cette opration vise dvelopper les activits de Natexis auprs des entreprises.

Au niveau de la banque de financement et d'investissement, Natexis SA dveloppe une assise solide auprs des grandes entreprises franaises. En matire de gestion d'actifs, Natexis a tiss des relations privilgies avec les PME et les particuliers, ces clients sont issus de son rseau de banque de dtail. Fin 2002, le Crdit Coopratif s'affilie l'enseigne Banque Populaire, entranant avec lui l'ensemble de ses oprations de croissance externe : la reprise des activits de GMF Banque (effectu en 1994), celle de BTP Banque (1996), la Banque de financement Pommier Finindus, la Banque du Dme et la Banque de l'Entreprise (1998). De manire gnrale, le crdit coopratif apporte une clientle assez proche de celle des Banques Populaires, constitu en majeur partie de personnalit morale, notamment de petites entreprises (par exemple des entreprises de BTP). Pour avoir un ordre ide de l'importance de cette affiliation, le PNB du crdit coopratif reprsente environ 5% du PNB total du groupe des Banques Populaires en matire de banque de dtail en 2007. Un an plus tard le Crdit Coopratif est imit dans sa dmarche par le Crdit Maritime Mutuel, qui comme, son nom l'indique, doit son existence une impulsion des pouvoirs publics pour soutenir l'conomie du Littoral et surtout les villes portuaires. Ces deux affiliations viennent conforter l'activit de banque de dtail du groupe banque populaire. Elles lui apportent des autres types de clientles (qui ne s'loignent pas trop de son type de clientle original) et lui permet d'agrandir sa prsence sur le territoire national. En terme thorique, on constate une stratgie de consolidation de ses atouts et moindre mesure une diversification gographique (sur le territoire national). Il est vident, que ces rapprochements visent l'atteinte d'une taille critique (ce que nous dvelopperons dans le IIB) et de ses accompagnements bnfiques (cration de synergie et d'conomie d'chelle). C'est d'ailleurs dans cette optique, qu'il faut aborder l'acquisition rcente du rseau d'agences mit en vente par le groupe HSBC, en dpit d'une forte concurrence sur cette opration. En effet, les groupes BNP Paribas et Crdit Mutuel-CIC se sont montrs fortement enthousiastes l'ide d'ajouter 400 agences supplmentaires leurs rseaux dj consquents. Hors, c'est bien le groupe coopratif Banque Populaire qui profitera des quelques 420 000 clients particuliers et 62 000 professionnels pour asseoir sa prsence sur le march de la banque de dtail nationale. Cet achat lui permet de gagner jusqu' 3% de parts de march dans certaines rgions. Au niveau des mtiers de banques d'investissement et de gestion d'actifs, la mention de l'opration de rapprochement effectue en mars 2006 entre Ixis et Natexis est incontournable. En effet, aprs de nombreux rebondissements l'opration de fusion des activits de march des banques coopratives Caisse d'Epargne et Banque Populaire a pris forme. Le schma du rapprochement est disponible en annexe n3. Les premires tentatives de rapprochement datent de 1996 puis de 2003, et se sont rvl infructueuses. Pour ce troisime essai, le dernier frein l'opration tait la Caisse des Dpts et des Consignation, qui refusait d'y tre associer. Effectivement la CDC reprochait un cart d'intrt la fusion entre le Ixis et Natexis (d'aprs les dirigeants de la CDC la Banque

Populaire tait le grand bnficiaire de ce rapprochement). Fin mai 2006, un accord amiable aboutit, l'tablissement public n'entrera pas au capital du nouvel ensemble, effectivement la Caisse Nationale des Caisse d'Epargne a obtenu son indpendance (la CDC dtenait 35% de la CNCE) contre 7 milliards d'euros16(*). Natixis voit sa capitalisation boursire estime plus de 20 milliards d'euros. Par ailleurs, la filiale sera intresse aux rsultats des rseaux de banque de dtail des Banques Populaires et des Caisses d'Epargne ( travers la dtention de certificats coopratifs d'investissement qui donnent droit au dividende mais pas au droit de vote). Ce qui n'est pas ngligeable aux vues de l'association des caractristiques des deux rseaux (cf. annexe n4). En effet l'association des Banques Populaires et des Caisses d'Epargne reprsente 7507 agences (ce qui les place second derrire le Crdit Agricole avec ses 9095 agences), plus de 30 millions de clients et 20% des parts de march en France. Les intrts de ce rapprochement (la cration de Natixis) sont multiples17(*) : o en matire de banque de financement et d'investissement Une complmentarit trs importante des portefeuilles d'activits : alors que Natexis dispose d'une assise solide auprs des grandes entreprises franaises sur les mtiers de financement (d'actifs, de matires premires et/ou d'export), Ixis CIB est d'avantage spcialis dans les activits de march pour une clientle plutt internationale et de type institutionnel. Un effet de taille : Cette alliance permet au deux entits de doubler leur dimension initiale et de contribuer l'atteinte d'une taille importante, ce qui est crucial dans ce genre d'activit (cf. annexe n5). o En matire de gestion d'actifs Une complmentarit trs importante des portefeuilles d'activits : Ixis AM tirait une grande partie de ses revenus de l'international, (notamment des EtatsUnis o il a acquis en 2000 un spcialiste dans ce domaine : Nvest) et est essentiellement positionn sur le segment des investisseurs institutionnels. Natexis AM est, quant lui, centr sur le march national et bien positionn sur le crneau des particuliers et des entreprises (notamment des PME). Enfin alors que Natexis est plutt active dans la gestion montaire (41% de ses encours), la multi gestion et l'pargne salariale (o sa filiale Natexis Interpargne est leader) ; Ixis AM a bti sa rputation sur la gestion obligataire (plus de 50% de ses encours). Sur les autres activits l'effet complmentarit devrait tre moindre, ce qui n'empchera pas le nouvel ensemble d'y occuper des places de premier plan puisqu'il sera leader franais dans la montique et le crdit-bail immobilier, numro 2 national dans la conservation de titres ou encore troisime en affacturage. 18(*) Un effet de taille : Natixis AM se prsente comme le leader sur le march franais avec plus de 500 millions d'actifs grs

Enfin, le groupe s'est dot de filiales exerants des activit connexes aux mtiers de la banque, il s'agit par exemple de la l'acquisition de Foncia (il dtient 60,93 % de son capital), leader franais des services immobiliers rsidentiels. Ce groupe est compos de 300 agences travers toute la France, a dgag un rsultat net de 41 millions d'euros en 2006 et est une socit cote. Ou encore de la cration de MA Banque (ex-SBE) une banque directe, en association avec les assureurs MMA et MAAF. Ces oprations traduisent, ici encore, une volont de diversification de ses activits (diversification lie) en reprenant l'architecture de notre schma prcdent, nous pouvons y placer les activits d'immobilier et d'assurbanque19(*) comme suit : Schma n 4 : Reprsentation du portefeuille d'activits du groupe Banque Populaire sur un adapt de la matrice BCG. Risque Croissance / Rentabilit Activits de banque de dtail Activits de march Activits de services immobiliers Assurbanque

Aujourd'hui le groupe Banque Populaire s'affirme comme un groupe puissant et diversifi. Il est d'une part, prsent dans tous les mtiers de la banque de dtail, o il bnficie d'un rseau d'agences important et bien rpartie en France (2850 agences en 2007 et 18 banques rgionales). Fort de ses valeurs coopratives il possde une excellente connaissance locale de ses clients, notamment les PME et les particuliers avec lesquels il possde une relation privilgie. Ces oprations de croissance externe ont considrablement toff son rseau, auquel il a ajout 288 agences entre 1999 et 2004. Les Banques Populaires affichent un PNB de 5839 millions d'euros en 2007 et leur coefficient d'exploitation les classe parmi les meilleures en France (62,7%), enfin le ratio Tiers One du groupe est l'un des plus levs d'Europe. D'autre part, la fusion d'Ixis et Natexis, dote le groupe d'un outil de march comptitif ce qui s'avre crucial pour le maintien de cette activit. Certes en 2007, Natixis a subit des prjudices non ngligeables consquents la crise des subprimes, mais l'entit semble possder un portefeuille d'activits cohrent et diversifi.

L'intrt du groupe se trouve dans une combinaison judicieuse des forces naturelles de son rseau de banque de dtail, la capacit de croissance internationale de sa banque d'investissement. Tableau n2 : Reprsentation de la matrice SWOT du Groupe Banque Populaire20(*) Menaces Opportunits -4 Concurrence et menace d'entre trangre (notamment amricaine) sur le march europen de la banque d'investissement.

1 Oprations de croissance Externe (Crdit Coopratifs et Crdit Maritime Mutuel, acquisition du rseau d'agence HSBC).

3 -Il a tiss quelques alliances lgres avec des banques trangres par change de parts sociales (par exemple avec DZ Banque).

2 -Prise de participation dans les activits de services immobiliers et d'assurbanque. -Exercice des activits de bancassurance (cf. IIA).

Aprs analyse de la matrice SWOT, il apparat clairement que la capacit stratgique du groupe rside dans la robustesse de son rseau de banque de dtail et sur les perspectives de dveloppement de Natixis. Sa principale faiblesse reste son manque d'implantations internationales. En outre sa prdisposition envers le financement des PME constitue son autre point fort, puisque de nos jours cette clientle est trs prise, et tout les organismes bancaires tentent de les attirer (comme en tmoigne les campagnes publicitaires actuelles). La banque populaire met en avant ce point fort dans ses campagnes marketing : elle est la banque principale d'un artisan sur trois, et d'un commerant sur quatre, 50% de taux de pntration chez les

franchiseurs, premier banquier principal des franchiss, premier banquier principal des PME, N1 en financement de la cration d'entreprises avec une part de march de 27%... Ces relations privilgies lui permettent de procder des conomies de gamme, en proposant des services aux entreprises (provenant de Natixis) et des assurances en parallle de ses offres classiques. Nanmoins, comme dmontr dans l'introduction et conformment aux travaux de l'conomiste Olivier Pastr21(*) le march bancaire europen se construit et est la recherche de leaders d'envergures. Ces opportunits europennes vont tre difficilement saisissables en banque de dtail en consquence du manque d'implantation l'tranger, par contre la naissance de Natixis semble s'accompagner de perspectives de dveloppement l'international (en Europe surtout) plus que rjouissantes. Effectivement alors que Natexis se destinait plutt aux clients issus de son rseau de distribution (dans le but dj cit d'effectuer des conomies de gamme), Natixis part la conqute de nouvelles clientles en concurrence des grandes banques d'investissement (comme les grandes entreprises internationales). Nanmoins l'exprience et le rseau de connaissance sont des facteurs cls de succs sur ce march, son arrive rcente l'a pouss prendre des positions risques. Enfin il faut noter que le groupe a plutt bien ragis face aux menaces concurrentielles actuelles, issues de banque trangre et d'tablissements non bancaires, en consolidant nettement son rseau national. 5) Le groupe BNP Paribas Nous n'aborderons l'histoire conomique et stratgique de BNP et Paribas qu' partir de la nationalisation de BNP en 1981 sous Franois Mitterrand. Nanmoins, nous pouvons indiquer que Paribas est cr aux Pays-Bas en 1829 et porte alors le nom de son fondateur : Louis-Raphal Bischoffsheim. La Banque de Paris (la futur BNP) est quant elle apparue en 1869 sous l'impulsion d'un groupe de banquiers capitalistes. En 1981, la stratgie conomique du tout rcent gouvernement repose sur la constitution de champions nationaux pour faire face une concurrence internationale de plus en plus pesante. Dans cette optique de nombreuses entreprises sont nationalises afin de dvelopper des stratgies appropries. Le changement de gouvernement qui suit le mandat de Monsieur Mitterrand, sera le thtre d'un flot important de privatisation, sous le gouvernement de Jacques Chirac, une OPV est lanc en 1987 pour privatiser la BNP. En fvrier 1999, alors que la Socit Gnrale (Banque de dtail) et Paribas (Banque de Financement et d'Investissement) envisage de fusionner, la BNP tente d'abord de prendre le contrle des deux groupes, puis se contente d'une OPE (Offre publique d'change) sur Paribas. Elle parviendra a supplanter la Socit Gnrale sur cette opration avec le soutien d'AXA (actionnaire important de BNP, environ 5% du capital). Les deux organisations finiront par fusionner. BNP Paribas s'affirme directement comme le groupe leader (en terme de rsultat) du march bancaire franais et entreprend une diversification gographique. C'est dans ce sens que le

groupe finalise l'acquisition, en mai 2001, de la BancWest (il parvient prendre possession des 55% du capital qui lui manquait) la banque amricaine lui appartient dsormais 100%. En 2006, il utilise cette filiale pour asseoir sa position amricaine en s'appropriant une autre banque : la Commercial Fdral Corporation. Il faut signaler qu'une opration similaire avait dj t effectue en 2004, puisque la filiale avait t renforce avec l'achat de la banque californienne Community First Bankshares . Aujourd'hui le groupe s'affirme comme la quatrime banque gnraliste en Californie, la septime banque de l'Ouest amricain (un ensemble de 18 tats dont les perspectives de croissance sont parmi les plus leves du pays) et BancWest fait dsormais partie des 25 plus grandes institutions financires amricaines 22(*). En parallle, BNP Paribas est partie la conqute des pays mergeants, il consolide sa position au Maghreb, avec deux grosses oprations : l'ouverture d'une filiale en Algrie, BNP Paribas El Djazair, et au Maroc grce l'acquisition du rseau d'ABN Amro Bank Maroc qui sera fusionn avec la BMCI, Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie. En mme temps, BNP Paribas part la conqute de la Russie en ouvrant une filiale Moscou 23(*). Le groupe s'attache dvelopper sa prsence dans les pays du Maghreb, comme le montre la cration de 25 nouvelles agences en 2004. En Europe, le groupe a su profiter des opportunits cres par la libralisation des conomies, il prend notamment possession, en juillet 2004, de 50 % du capital de TEB (Trk Ekonomi Bankasi) dixime banque prive turque, pour 168 millions d'euros24(*). Il s'avre aussi trs actif dans les pays de l'Est de l'Europe (comme l'Ukraine par exemple o il s'insre de manire majoritaire dans le capital d'UkrSibbank, troisime banque ukrainienne en termes d'actifs). En 2006, le groupe s'attaque au march italien, qui comme nous l'avons voqu dans l'avant propos introductif est en cour de consolidation, pour 9 milliards d' il devient propritaire de la Banca Nazionale del Lavoro (BNL), sixime tablissement en Italie. Le groupe entend s'imposer comme leader en matire de banque d'investissement en Italie et y dvelopper ses parts de march dans les mtiers de gestion d'actifs ainsi que dans les services financiers spcialiss . Il faut signaler que le ple service financiers et banque de dtail l'international de BNP Paribas est pass de 350 agences l'tranger en 2004 2700 en 2008. Aujourd'hui le groupe est prsent de manire accrue dans plus de 85 pays rpartis dans les 5 continents. Il effectue en 2006, 62% de son PNB l'tranger. En parallle cette internationalisation, BNP Paribas a lui aussi cherch diversifier son portefeuille d'activits. Avant d'aborder cette stratgie de banque universelle plus en dtail dans la seconde partie, nous pouvons dore et dj en dcrire les grandes lignes25(*) . La structure du groupe s'articule autour de 5 grands domaines stratgiques et multi nationaux : La banque de dtail en France : Le principal hritage de BNP Paribas est la composition de sa clientle. Effectivement, cette dernire a tendance tre compose de particuliers urbains appartenant aux tranches les plus aises de la population (relativement aux autres tablissements), qui recherchent des produits sophistiqus et le savoir faire d'une grande banque commerciale. En parallle, elle est une

banque importante des entreprises, notamment les moyennes et grandes entreprises qui font confiances aux groupes pour leurs oprations de banque de financement et qui ont donc par extension confie leur gestion courante. En 2003, des centres d'affaires ddis aux entreprises sont crs dans toute la France afin d'attirer de nouveaux clients. Avec seulement 2200 agences et 6 millions de clients particuliers (contre 6 490 150 pour la Banque Populaire), l'troitesse de son rseau de banque de dtail en France constitue certainement le talon d'Achille du groupe dans sa stratgie de conqute de l'Europe. Les services financiers et banque de dtail l'international : Cette strate regroupe diverses filiales comme Cetelem, organisme spcialis dans le crdit la consommation, leader dans son secteur en France et en Europe, trs prsente aux EtatsUnis ; et aussi toutes ses filiales de banque de dtail l'tranger (la Bankwest et le service des Marchs Emergents et Outre-mer). Les filiales proposant des services financiers sont internationales et servent souvent d'appuis l'tranger pour attirer la clientle, avant de tenter de la bancarise et ainsi d'effectuer des conomies de gamme. C'est aussi dans cette optique que UCB (organisme de crdit immobilier filiale de BNPP) et Cetelem ont t amens fusionner en 200826(*) pour crer BNP Paribas Personal Finance . Les autres offres de services financiers sont orients vers les professionnels, travers deux lignes : la location avec services (Arval, Artegy, Arius) et le financement des quipements professionnels (BNPP Lease Group)27(*). La gestion d'actifs et les services lis (Assets Management and Services) : L'activit de gestion d'actifs et de banque prive constitue un mtier travers lequel la banque multinationale propose principalement des prestations de services. Elle porte essentiellement sur la gestion des portefeuilles de titres pour le compte de la clientle compose, selon Coussergues (2005), d'investisseurs institutionnels et de particuliers trs fortuns 28(*). BNP Paribas Asset Management est un acteur majeur de la gestion d'actifs europenne, avec environ 307 milliards d'actifs sous gestion. Cortal Consor, filiale spcialise dans le courtage en ligne pour les particuliers dont elle est le leader en Europe et plus gnralement dans le conseil en placement, est prsente dans six pays : l'Allemagne, la France, l'Espagne, la Belgique, le Luxembourg et l'Italie. BNP Paribas Banque prive propose quant elle un conseil personnalis en gestion de patrimoine (ingnierie et conseils de placement) au client fortun. Elle la plus grosse structure de ce type en France (une centaine de banques prives pour 56 milliards d'actifs grs) et est prsente dans de nombreux pays, puisqu'elle est la troisime en Europe de l'Ouest et septime en Asie d'aprs le classement Euromoney 2006 . Elle gre au total 130 milliards d'euros en 2006.

Enfin BNP Paribas Immobilier, lui aussi leader des services immobiliers aux entreprises en Europe (il est associ en 2004 Atis Real International ) et BNPP Assurance viennent clore cette liste des offres du groupe. La banque de financement et d'investissement : Cette activit tait initialement exerce par Paribas et s'affirme certainement aujourd'hui comme le mtier bancaire le plus rentable, le plus mondialis et celui qui demande le plus de comptences. Dans ce contexte la banque d'investissement de BNPP constitue la rfrence en France (cf. annexe n5), et s'affirme comme un acteur de premier plan au niveau mondial comme en tmoigne sa progression quasi constante dans les classements effectus par les grandes institutions spcialises29(*). Il est notamment hautement spcialis sur le domaine des actions et des drivs d'action, dans celui des taux de change europen, et dans la Corporate Finance (ingnierie financire de haut vol destine en particulier au conseil en fusion/acquisition). L'intrt de ce groupe rside dans la valorisation de ses comptences distinctives. Il est vidant que BNPP travaille quasi-exclusivement qu'avec de grosses structures (entreprises ou institutions) ayant de grosses capitalisations. La banque de dtail en Italie (avec la BNL) : Non satisfait des opportunits d'acquisition sur le march national, BNPP chercher solidifier son activit de banque de dtail (dont la complmentarit aux autres offres est garante de la stabilit du groupe) avec l'acquisition de la BNL. Grce cette opration, BNPP ajoute environ 2,5 millions de clients particuliers, environ 112 000 PE, 36 000 ME et 11 000 clients de la banque prive. Comme ces chiffres le laissent supposer, la BNL est une banque commerciale urbaine, spcialise sur le crneau des PME et des particuliers plutt aiss. Son profil semble assez proche de celui de BNPP banque de dtail en France, elle est elle aussi dote de centres d'affaires entreprise. Tableau n3 : Rpartition du PNB du groupe BNPP par domaines stratgiques. Activits\ Donnes (en million d') 2006 Banque de dtail en France Services financiers Assets Management and Services Banque de Financement et d'Investissement 7296 4350 7859 +22,3% +22,5% +22,4% 29% 17,3% 31,2% 5 671 +4 ,3% 22,5% Produit Net Bancaire Progression 2005/2006 Contribution au PNB Total

Source : rapport annuel du groupe BNPP 2006.

Cette prsentation factuelle de la stratgie du groupe BNP Paribas permet de mettre en avant les deux caractristiques principales d'un diagnostic interne. Le groupe mne une stratgie internationale et possde des comptences distinctives en matire d'oprations financires ncessitant un haut niveau d'expertise. En nous intressant aux 5 objectifs thoriques de l'internationalisation nous pouvons mieux cerner la corrlation entre ces deux lments. Selon la typologie propose par le manuel Strategor30(*) les raisons majeures qui conduisent les entreprises s'internationaliser sont : La conqute de nouveaux marchs ; la motivation est d'autant plus grande que le march domestique est lui-mme troit ou maturit. La rduction des cots et l'amlioration de la comptitivit de l'entreprise ; c'est une recherche d'conomie d'chelle et d'effet d'exprience. L'opportunit d'exploiter plus avant l'tranger les comptences l'origine d'un avantage concurrentiel dvelopp sur le march domestique ; il s'agit de transfrer internationalement cet avantage concurrentiel. La rpartition du risque dans des pays qui ont des cycles conomiques diffrents ; ceci rduit la dpendance par rapport l'volution du march domestique et permet d'avoir un portefeuille d'activits gographiquement mieux rparti en termes de cycle conomique, taux de croissance et risque. La ncessit d'tre prsent sur les grands marchs internationaux parce que les concurrents y sont pour ne pas courir le risque d'tre relgu dans un rle de joueur local faute d'avoir la taille et le rayonnement international suffisant. Au sein d'une matrice nous pouvons attribuer un classement des motivations internationales par domaines d'activit stratgique du groupe. Tableau n4 : Ordonnancement des motivations internationales par DAS pour le groupe BNPP. Motivations / DAS Banque de Dtail (a) Services Financiers (b) Gestion d'Actifs et Services lis 1 1 3 3 4 3 2 1 1 4 1 3 5 5 1 La conqute La de nouveaux rduction marchs des cots Exporter des comptences distinctives Rpartir le risque spcifique un march Ncessit due au DAS

( c) Banque de Financement et d'Investissement (d) Justifications : o L'activit de banque de dtail est assez banalise c'est pourquoi les comptences distinctives de BNP Paribas ne constituent pas l'explication principale l'internationalisation. Nanmoins il est vident que BNPP, exporte un certain savoir faire en matire d'entreprise et de produits sophistiqu destine des clients aiss. De plus BNPP se sert de ses filiales trangres de banque de dtail pour orienter certains clients vers les activits o sa comptence distinctive influe (banque d'investissement et gestion d'actifs). o La consolidation avance du march de la banque de dtail en France a conduit BNPP a cherch des solutions l'tranger pour combler son besoin d'largir sa base de banque de dtail. Ce renfort tait ncessaire en vue du dsquilibre qui apparaissait entre ce domaine d'activit et ceux de gestion d'actifs et de banque de financement et d'investissement. o Les conomies de cots en matire d'internationalisation de l'activit de banque de dtail ne sont pas videntes. En effet, les ventuelles conomies d'chelle, effets d'expriences ou cration de synergie sont absorb ou mis nant par l'adaptation ncessaire aux spcificits locales du march. Hors mme au sein de l'UE les disparits juridiques, fiscales, et sociales sont remarquables. C'est d'ailleurs l'une des raisons principales qui explique le fait que les tablissements bancaires optent pour des filiales plutt que pour l'instauration de succursales dans leurs stratgies internationales. (b) : o Etant donn l'tat de spcialisation des activits de services financiers, il est vident que les stratgies d'internationalisation visent rpartir le risque et exporter une comptence dans le but d'accrotre de manire quantitative les bnfices (en augmentant la base de clientle). o Pour les mmes raison que la banque de dtail, les conomies de cot consquente l'internationalisation ne sont pas videntes. ( c) et (d) : o Ces deux mtiers se doivent d'tre pratiqus de manire internationale, puisqu'ils relvent de l'activit de march qui est elle-mme globalise. o Les comptences distinctives du groupe se situent surtout dans ses deux mtiers, leur intrt est donc d'en tirer profit plus grande chelle. o Les conomies de cot sont plus pertinentes dans ses mtiers que dans les prcdents31(*). 3 3 1 3 1

o Enfin du fait de l'instabilit intrinsque de ces activits, il est vivement conseill au pratiquant de rpartir gographiquement leur intrt, mme si cette manoeuvre ne dilue que le risque spcifique et non le systmique. Tableau n5 : Reprsentation de la matrice SWOT du Groupe BNP Paribas Menaces Opportunits 4 Consolidation de son statut de leader national dans les activits de march.

3 - Consolidation des marchs bancaires. - Libralisation des conomies des Marchs Emergents. En matire de banque de dtail et de services financiers, BNPP se dveloppe aux Etats-Unis et dans les pays mergents. Export de son savoir faire en matire de banque de financement et de gestion d'actifs (comptence distinctive) en Europe (notamment en Italie grce la BNL) et dans le monde entier. 1

La stratgie internationale mene par BNP Paribas semble cohrente, puisqu'elle lui permet d'exploiter plus grande chelle sa comptence distinctive : son haut niveau d'expertise et son offre sophistiqu. C'est d'ailleurs dans cette association que rside sa capacit stratgique. De plus sa solidit financire (capitalisation boursire) lui assure une certaine marge de scurit, notamment face aux crises financires structurelles. En juillet 2007, Standard & Poor's relve la notation de BNP Paribas AA+, classant ainsi le groupe parmi les 4 banques les plus solides du monde Dans cette optique, son portefeuille diversifi apparat lui aussi comme un vritable avantage.

Les services financiers proposs par ses filiales sont de vritables armes stratgiques pour conqurir de nouveau clients bancaires. D'autant plus qu'elles s'exportent bien, l'image de Cetelem qui opre dans 27 pays travers le monde. L'acquisition de BNL et le dveloppement de ses activit de banque de dtail aux Etats-Unis et dans les Pays Emergents, affirme la dtermination du groupe conserver un certain quilibre dans son portefeuille d'activit (nous verrons plus en dtail l'importance de cette notion au sein du IIB), pour lui permettre de se dvelopper, de manire scurise, dans les activits de march qui sont en pleine croissance (comme en tmoigne le tableau n3) et plus lucratives. Aux vues de ce diagnostic, BNP Paribas semble possder l'envergure ncessaire pour conqurir le march europen et faire face aux tentatives des grandes banques amricaines qui cherchent s'y imposer. 6) Synthse : l'influence du statut juridique dans ces profils actuels Cf. annexe n6. Tableau n6 : Comptences distinctives et implication stratgiques des mtiers de la banque Association de deux tableaux tirs de Gestion de la banque du diagnostic la stratgie (2007) 5ime dition p 253 et p 259. Mtier Banque de dtail Comptences distinctives -Les canaux de distribution -La gestion de la relation client : personnalisation et fidlisation. -La matrise des cots opratoires -Une image de proximit Banque de financement et -La comptence des quipes dans les -La dimension internationale d'investissement montages d'oprations complexes -Etre l'un des tous premiers -La rputation et le carnet d'adresses des diffrents marchs -L'aptitude l'innovation financire -Une image de professionnalisme -Grer le caractre cyclique de l'activit. Gestion d'actifs -La qualit de la gestion de portefeuille : allocation d'actifs, gestion des risques -Le fonctionnement des back-offices -Une consommation de fonds -La dimension internationale -La taille critique avec le montant des actifs grs Implications stratgiques -La croissance des parts de march plus que la taille -La collecte de ressources bon march

propres modre -La rcurrence des commissions Services financiers spcialiss -La slection de la clientle -L'analyse et le suivi des risques - Le cot des ressources. -Les canaux de distribution et les prescripteurs. La lecture de ces tableaux et la comparaison de ces deux diagnostics internes mettent en relief deux diffrences majeures dans leur stratgie. Premirement au niveau de l'chelle, puisque la Banque Populaire opte pour une expansion domestique, alors que BNP Paribas fait le choix d'une expansion internationale. Deuximement au niveau de leur comptence distinctive, BNP Paribas met en avant son expertise, alors que la Banque Populaire vante sa relation client et son implantation locale. L'impact du statut dans ces diffrences est palpable. Les principes coopratifs et les caractristiques organisationnelles de ce modle sont indubitablement les principales causes de la relation privilgi qui est tablie entre les tablissements bancaires coopratifs et leur clientle. D'autre part le modle n'a pas pour but initial de s'exporter l'tranger, puisqu'il se doit de maintenir une certaine homognit d'intrt, ncessaire au maintien d'un cap commun. En outre la proposition d'une offre de banque de financement et de gestion d'actifs par la Banque Populaire, intervient comme la saisie d'une opportunit avec l'acquisition de Natexis, puis un ncessaire opration de fusion pour rester comptitif (cration de Natixis). Cette offre s'affirme srement comme un facteur cl de succs du march bancaire, en rponse au besoin d'attirer une clientle plus large et surtout de satisfaire les besoins de sa clientle entreprise (pour qu'elle n'opte pas pour une banque plus importante ds qu'elle a atteint une certaine taille). Alors que les objectifs lucratifs des banques commerciales les ont invitablement mens pratiquer des activits plus rentables et se spcialiser dans les clientles les plus aises (ds l'origine ce qui explique l'existence des banques coopratives). La ncessaire stabilit du rsultat et surtout l'optimisation de ses comptences ont men le groupe vers la pratique internationale et le dveloppement de nouveau services financiers. L'impact de l'volution de l'environnement sur les stratgies est aussi mettre au premier plan. Il a d'une part permit une diversification des mtiers grce aux volutions juridiques et d'autre part, cr des opportunits de croissance externe, par le biais du mouvement de consolidation des marchs bancaires. C'est ces deux mouvements qui sont les moyens par lesquels le statut coopratif franais est sorti de son isolement. -La croissance des parts de march plus que la taille

De plus, ce constat peut tre extrapol l'ensemble des grands tablissements bancaires franais. Effectivement, une relation avec le client troite est l'argument marketing majeur de l'ensemble des banques coopratives (mme si il est repris par la Socit Gnrale), et l'exception du Crdit Agricole, elles ont une implantation nationale. A l'inverse la Socit Gnrale est trs implante l'tranger, notamment en Russie et est reconnue pour ses comptences en matire de banque de financement et de gestion d'actifs. Enfin, en reprenant la typologie stratgique propose par le manuel Marketing et Stratgie de la banque (2004) 4ime dition, nous pouvons comparer les deux groupes. Tableau n7 : Comparaison des modles stratgiques des deux groupes32(*) Caractristiques\ Entits Type de banque Stratgie Groupe Banque Populaire Banque rgionale Avoir un trs fort ancrage et une excellente connaissance d'une rgion en y travaillant la clientle des PME et des particuliers. Connaissance locale des clients et forte implication et participation dans leur environnement local. Groupe BNP Paribas Grande Banque internationale Exercer la quasi-totalit des mtiers bancaires en couvrant plusieurs continents. Taille critique, positionnement gnral dans les deux ou trois premiers acteurs de leur pays.

Formule de comptitivit Potentiel d'volution

Moyen en raison des difficults Forte croissance avec cependant investir suffisamment dans des leviers un problme de management de permettant de diminuer les cots groupes trs important. d'exploitation.

Aux vues associes de ce tableau et de la premire partie, plusieurs interrogations apparaissent. Premirement, au niveau de la troisime ligne, le groupe Banque Populaire ne recherche t-il pas lui aussi exercer la quasi-totalit des mtiers bancaires ? La cration de Natixis et la proposition de produit d'assurance n'entrent-ils pas dans cette optique ? Deuximement, les fortes oprations de croissance externe menes par le groupe lors de la dernire dcnnie ne tmoignent elles pas d'une qute d'une taille critique et des avantages qui y sont lis ? Troisimement, les Banques Populaires ne recherchent-elle pas rationaliser leurs structures ? En conservant notre objectif comparatif initial, nous tenterons de dmontrer dans la deuxime partie, que malgr des objectifs initiaux distincts et des forces concurrentielles diffrentes, les deux groupes pratiquent des stratgies similaires : tous les deux ont fait le choix d'une stratgie de banque universelle, et ils mnent des politiques visant rationaliser leur structure.