Sunteți pe pagina 1din 119

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL – CONCEPT, EVOLUŢIE


ŞI FUNCŢII

1.1.Definirea conceptului
1.2.Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de
conducere
1.3.Funcţiile managementului

1.1.Definirea conceptului
Activitatea de conducere a apărut odată cu munca în
colectiv, odată cu primele forme de organizare socială şi
este un proces ce evoluează în paralel cu dezvoltarea
!
Cuvântul management

materială şi spirituală a societăţii. Acţiune practică- “veche derivă din latinescul


“manus”(mână) şi
precum civilizaţia umană”- conducerea se regăseşte peste tot
reprezintă ca expresie
în societate, respectiv în toate domeniile şi pe toate palierele literară “manevrare”,
“pilotare”. Managerul este
societăţii. Astăzi ea este cunoscută sub denumirea de
cel care se ocupă cu
management, iar specialiştii implicaţi în derularea ei- pilotarea, cu conducerea,

manageri. care participă nemijlocit la


efectuarea acţiunii. De la
Termenul “management” s-a impus în sfera
latinescul “manus” s-a
economică în a doua jumătate a secolului XX şi putem format în italiană
“mannegio” şi în franceză
spune că s-a cristalizat ca ştiinţă, relativ recent, prin
“manege”. Din aceste
eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe limbi a fost împrumutat în

întreg mapamondul. limba engleză sub forma


verbului “to manage”, care
Literatura de specialitate- extrem de bogată- prezintă
înseamnă a administra, a
o serie de abordări ale managementului, din mai multe conduce. De aici au apărut
cuvintele derivate
puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între
“manager” şi
ele. Deasemenea trebuie să menţionăm multiplele “management”, ceea ce

dimensiuni ale acestui concept şi prin urmare multiplele înseamnă conducător şi


conducere. [1]
sale accepţiuni care cel mai adesea se completează unele pe
altele :
3
" Managementul este o artă – argumentele principale care
susţin acest punct de vedere sunt rezultatele extrem de
#
Ştiinţa conducerii se diferite obţinute de conducători care au la dispoziţie
află în plină expansiune,
metode, instrumente şi principii identice precum şi
ea îşi descoperă
permanent noi resurse similare. Susţinătorii acestui punct de vedere
preocupări, noi domenii
spun: nu este suficient să-ţi însuşeşti ştiinţa conducerii, ci
de interes, noi direcţii de
dezvoltare. În plus,
trebuie să ai şi talent.
datorită extraordinarei " Managementul este o ştiinţă – adică un corp sistematizat
complexităţi a
de legi, principii şi teorii, instrumente şi cerinţe ce
activităţilor de
conducere, suntem trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a
nevoiţi să “înghesuim”
activităţii organizaţiei sau întreprinderii care au sau nu ca
totul într-un concept,
niciodată suficient de
scop final profitul.
încăpător. " Managementul este o categorie social – adică poate fi
În acest spirit, găsim o
privit şi drept un grup de oameni (manageri) ale căror
explicaţie extrem de
plastică în “Parabola caracteristici de comportament şi stil de viaţă sunt
orbilor şi a elefantului”:
similare atât în timpul serviciului cât şi în afara lui.
“Un club al orbilor a
organizat o vizită la o
" Managementul este o profesie, o meserie - similară cu
grădină zoologică.În toate celelalte care presupune un cod etic, obiective,
cursul acesteia au
practici de comportament prestabilite pentru a căror
“văzut” doar acele
animale care puteau fi aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi îndemânări în
văzute de un orb, prin
perioada de pregătire pentru profesia de conducător (curs
pipăit.La următoarea
întâlnire când au început
specific de management)
să-şi depene impresiile, " Managementul este un proces – este o dimensiune
discuţiile au degenerat,
potrivit căreia un grup de oameni (cadrele de conducere)
la un moment dat, într-o
adevărată ceartă. Când? direcţionează acţiunile colaboratorilor lor, de fapt ale
Atunci când au început
tuturor celorlalţi angajaţi din întreprinderea respectivă în
să-şi povestească ce este
elefantul. Imaginea
vederea atingerii unor obiective comune. În acest scop
acestuia era atât de procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de
diferită în mintea
acţiuni, de paşi.

4
Pentru a desluşi sensul conceptului de management,
vizitatorilor lui, încât nu
va trebui să trecem în revistă o parte a definiţiilor date de
mai înţelegeau nimic.
specialişti. Întâlnim astfel în lucrările nord-americane, Unul din ei pusese mâna
pe fildeşul elefantului şi
predominant definiţii de ordin pragmatic ale
susţinea până în pânzele
managementului, de pe poziţia managerului (Reece şi O albe că elefantul este un
Grady; Longenecker şi Pringle); alte abordări tratează animal de forma unei
suliţe, a unei lănci; acesta
managementul ca pe o ştiinţă ( publicaţia franceză Larousse
era puternic combătut de
sau profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa). Pentru a avea cel care pusese mâna pe
picior şi care susţinea că
însă, o imagine cât mai completă asupra managementului,
elefantul este ca un pom;
asupra întregului, trecem în revistă câteva dintre cele mai cel care pusese mâna pe
semnificative definiţii asupra rolului şi esenţei conducerii : trompă spunea că este ca
un şarpe, în vreme ce cel
Reece şi O Grady – “procesul de coordonare
care pipăise trunchiul
aresurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în spunea că este un
perete;toţi aceştia erau
vederea organizării scopurilor organizaţiei”
straşnic combătuţi de cel
Longenecker şi Pringle – “procesul de obţinere şi care-l trăsese de coadă,
combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea foarte gălăgios de altfel,
care spunea extrem de
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei- obţinerea de
convingător, că elefantul
produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” este de fapt o funie şi nu-I
înţelege deloc pe cei care
Larousse – defineşte managementul ca “ştiinţa
susţin altfel.”
tehnicilor de conducere a întreprinderii” Morala imediată a
Mary Parker Follet – anii ‘20-’30: esenţa actului de parabolei este evidentă: nu
poţi defini ceva,
conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a
examinând doar părţi ale
activităţilor desfăşurate de aceştia. întregului.
Precum elefantul pentru
Frederick Taylor –un manager trebuie să fie capabil
orbi, managementul are
să creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere. multiple dimensiuni şi,
Henry Fayol – un cadru de conducere trebuie să pună prin urmare, multe
accepţiuni- care, cel mai
în aplicare funcţiile sau atribuţiile managementului
adesea, se completează
Frank Gilberth – rolul esenţial al cadrelor de unele pe altele. De aceea
considerăm
conducere este acela de a descoperi prin studii şi analize cel
mai bun mod de a face ceva, de a-I face meseria.
5
Oliver Sheldon – managerul are rolul de a determina
absolut necesară
cel mai bun echilibru între problemele producţiei şi
trecerea în revistă a
acestora, care chiar umanizarea acesteia.
dacă sunt foarte
Douglas McGregor – modul concret de a conduce al
diferite, relevă părţi ale
unui unic “elefant”: managerilor depinde într-o mare măsură de presupunerile
MANAGEMENTUL. interne ale acestora cu privire la natura fundamentală a
[2]
oamenilor, de filozofia lor de viaţă.
Leonard Sayles – dat fiind faptul că managerii
trăiesc într-o lume aflată în mare parte dincolo de controlul
şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia
decizii în condiţii de incertitudine.
Chester Barnard – un conducător are rolul principal
de a stabili un climat propice colaborării dintre oamenii din
întreprindere, între diferitele grupuri din care e formată
organizaţia.
Ralph Davis – un conducător trebuie să-şi orienteze
întreaga activitate în scopul creării şi oferirii, către
beneficiari, a unui serviciu de calitate.
Rensis Likert – un manager trebuie să desfăşoare o
astfel de activitate în special din punct de vedere uman încât
să-şi determine colaboratorii să-l ajute în acţiunile de
control.
Peter Drucker – un cadru de conducere trebuie să ia
decizii cu privire la obiectivele organizaţiei ţinând seama de
faptul că ele se cristalizează în activităţi care afectează
supravieţuirea şi prosperitatea acestora.
O altă definiţie, oarecum ipotetică îi aparţine lui E.
Mihuleac: “conducerea trebuie înţeleasă şi definită
evidenţiindu-se toate laturile muncii adică: economică,
psihologică, tehnică, la fel de importante şi pe care
6
conducerea trebuie să le folosească, integrându-le într-un tot
unitar, armonios care să permită atingerea în condiţii optime
a obiectivelor fixate pentru o perioadă dată”.
O definiţie care evidenţiază caracterul eterogen al
activităţii de conducere şi justifică aptitudinile diferite pe
care trebuie să le aibă un manager, îi aparţine lui Jean
Tezenas (Dictionnaire de L organisation et de la gestion).
Acesta defineşte managementul ca fiind “ştiinţa şi arta de a
folosi mijloacele materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii
şi specializări diferite, dar care cooperează înăuntrul
întreprinderii, pentru a atinge un obiectiv comun”.
Pe poziţii oarecum asemănătoare se situează şi
definiţia dată de J.D.Dunn, E. Stephens şi J.R. Kelley –
“managementul este realizarea cu ajutorul comunicării a
unui proces de influenţare interpersonală exercitat într-o
situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea
unor obiective. Această definiţie scoate în evidenţă câteva
aspecte deosebit de interesante :
$Conducerea nu poate exista în afara unui proces eficient
de comunicare prin intermediul căruia conducătorul îşi
poate influenţa colaboratorii, în vederea modificării
comportamentului lor profesional.
$Conducerea se exercită într-o situaţie concretă care
presupune existenţa mai multor factori reali, fiecare dintre ei
influenţând într-un mod specific relaţiile interpersonale din
acel moment. Includem în rândul factorilor : celelalte
persoane implicate în procesul de muncă, întreprinderea
însăşi, scopurile ei şi ale compartimentelor implicate.
Rezultă din definiţie că procesul conducerii urmăreşte

7
modificarea cu ajutorul mesajelor a comportamentului
colaboratorilor în sensul atingerii obiectivelor fixate.
$Conducerea este îndreptată spre atingerea unui obiectiv şi
în acest spirit conducătorul influenţează oamenii pentru a-i
convinge să acţioneze pentru îndeplinirea acestora.
Din definiţiile date managementului în literatura de
specialitate din ţara noastră o prezentăm pe cea a
profesorului Zorlenţan, care prin management ca ştiinţă
înţelege: “studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii,
reguli, şi a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care
să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate
pentru realizarea unor obiective”.
În opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu :
“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii”.
Deasemenea menţionăm definiţia managementului,
în opinia profesorilor V. Cornescu, I. Mihăilescu, S.
Stanciu : “ca acţiune practică, managementul desemnează
un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de
conducere, precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte,
managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate
cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a
colectivităţilor umane organizate, în ansamblul lor, cât şi a
fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop
atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât
8
mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a.
de care dispune.”

1.2. Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de


conducere
Abordarea evolutivă a domeniului managementului
aduce în prim plan discrepanţa dintre istoria îndelungată a
activităţii de management şi vârsta tânără- în timp istoric- a
ştiinţei managementului. [3] Practic, activitatea de
competenţele şi
management în forma sa embrionară a apărut odată cu responsabilităţile

constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna acestora, mijloacele


utilizate pentru a
primitivă.
conduce, modalităţile
Cu toate acestea ştiinţa managementului s-a cristalizat de organizare a
colectivului, felul în
mult mai târziu, la începutul secolului XX. Unele elemente
care se adoptă
ale conducerii au apărut încă din antichitate. În acest sens hotărârile privind viaţa

putem menţiona două exemple de forme incipiente ale colectivităţii etc. [3]

ştiinţei managementului, care cuprindeau o serie de reguli,


metode, proceduri decizionale de conducere, sintetizate pe
baza experienţei şi intuiţiei, pentru a fi puse la dispoziţia
conducătorilor de state şi de alte formaţiuni social- istorice :
Învăţăturile lui Solomon sau Codul lui Hammurabi – dacă
ne referim la istoria veche universală, sau Învăţăturile lui
Neagoe Basarab către fiul său Teodosie – în cazul istoriei
noastre.
Conturarea ştiinţei managementului a avut loc abia la
începutul secolului XX, atunci când evoluţia complexă şi
dinamică a activităţilor din domeniul economic- cu
precădere- a impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe
baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure

9
premisele gnoseologice şi metodologice indispensabile
cristalizării managementului ca ştiinţă.
Managementul ştiinţific s-a cristalizat şi dezvoltat pe
parcursul mai multor etape, în care activitatea de
management s-a îmbogăţit cu noi teze şi concluzii, cu
metode şi tehnici perfecţionate. După cei mai numeroşi
cercetători ai problemei [1] aceste etape sunt în strânsă
legătură cu constituirea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii şi
ar fi în număr de trei :
%management empiric- etapa în care funcţia de
management este îndeplinită, de obicei, de proprietar şi se
baza mai mult pe intuiţie şi pe bun simţ. Este etapa cu cea
mai mare întindere din punct de vedere istoric- din
momentul apariţiei primelor întreprinderi şi până la sfârşitul
secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX.
%începuturile managementului ştiinţific- etapă marcată
de două personalităţi – Frederic Taylor şi Henry Fayol.
Prin lucrările lor- în special “Princiipile managementului
ştiinţific” şi respectiv “Administraţia industrială şi
generală”- aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru
prima dată, procesul de management şi componentele sale,
precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatorică,
elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere
ştiinţifică. Astfel, cei doi specialişti şi-au câştigat numele de
“ părinţi ai ştiinţei managementului”.
%managementul ştiinţific – trecerea la această etapă a fost
marcată de începerea studierii şi luării în considerare, de
către specialişti, a factorului om, a relaţiilor şi a
comportamentului uman în producţie, fapt ce a dus la
10
schimbarea concepţiilor tradiţionale referitoare la
management. Acum se acordă o atenţie mai mare
individului, grupelor de muncă, relaţiilor dintre indivizi şi
grupele de muncă din care fac parte, comportamentului
individului şi al fiecărei grupe de muncă. Totodată,
specialiştii au pus în evidenţă că, pe lângă organizaţia
formală, în cadrul întreprinderilor, se constituie şi există şi
organizaţii neformale, care au un rol deosebit în formarea
climatului de muncă. Deasemenea, ei aduc în prim plan
teoria motivaţiei şi constituirea sistemelor de management
plecând de la ea.
Deşi marcată, la început, de “teoria relaţiilor umane”,
această a treia etapă se îmbogăţeşte pe parcursul derulării ei
cu noi concepte, teorii şi teze. Este vorba de utilizarea
metodelor matematicii moderne în procesul de conducere,
de folosirea teoriei sistemelor, a ciberneticii etc.
În funcţie de aceste etape pe care le-a parcurs
managementul şi, mai ales, de modul în care s-a constituit
ca management ştiinţific, se pot desprinde mai multe şcoli
de management, şcoli care grupează curentele principale ce
s-au manifestat în acest domeniu.
Studierea literaturii de specialitate în domeniul
managementului, relevă existenţa a multiple clasificări ale
şcolilor de management. Astfel, putem menţiona :
• conform Dicţionarului de conducere şi organizare: şcoala
clasică; şcoala relaţiilor umane; şcoala cantitativă; şcoala
sistemelor sociale; şcoala empirică; şcoala sistemică;
• conform studiilor prof. Alexandru Puiu: şcoala empirică;
şcoala psihologică; şcoala sistemelor sociale; şcoala

11
teoriei deciziei; şcoala sistemelor de comunicare; şcoala
matematică;
• conform studiilor profesorilor Longenecker şi Pringle:
şcoala ştiinţifică; şcoala administrativă; şcoala relaţiilor
umane;
• în opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu:şcoala
clasică sau tradiţională; şcoala behavioristă sau
comportistă; şcoala cantitativă; şcoala sistematică.
OBS:
Aceste şcoli, curente care jalonează procesul
conturării şi afirmării ştiinţei managementului reprezintă
abordări din unghiuri diferite, dar complementare ale
fenomenului numit management.
Prima abordare, cea sugerată de dicţionarul de
conducere şi organizare, o regăsim şi în teoria profesorului
C. Russu. Conform acestei teorii, procesul evolutiv al
ştiinţei managementului a fost jalonat de următoarele şcoli
şi mişcări :

a) Şcoala clasică
- afirmată la începutul acestui secol îşi menţine existenţa,
prin unele personalităţi, până în deceniul al cincilea.
Personalităţi marcante ale acestei şcoli: Frederic Taylor,
Henry Fayol, M. Weber, L Gulick, O. Sheldon;
- principala realizare a acestei şcoli constă în formularea
unor principii vizând structura organizaţiei şi
mecanismele funcţionării acesteia. Care sunt aceste
principii?

12
• principiul ierarhiei (organizaţia cuprinde un ansamblu se
linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre bază
şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de
nivelurile superioare şi delegată spre nivelurile
inferioare);
• Unitatea de comandă (oricare lucrător nu primeşte
dispoziţii decât de la un şef ierarhic);
• Specializarea organizaţională (fiecare lucrător trebuie să
Α
îndeplinească sarcini specializate care sunt însuşite mai Principalele contribuţii:
" definirea unui
uşor, ceea ce determină creşterea productivităţii muncii); ansamblu închegat de
• Evantaiul subordonaţilor (un şef poate conduce în mod concepte şi principii,
majoritatea raţionale, care
corespunzător numai un anumit număr de subordonaţi,
au pus bazele ştiinţei
ceea ce indică limitele sale ierarhice şi importanţa conducerii;

delegării); " abordarea ştiinţifică a


conducerii şi organizării,
• Corespondenţa autoritate-responsabilitate (autoritatea (considerate anterior
delegată unui şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea rezervate exclusiv
experienţei şi intuiţiei);
acestuia);
" concentrarea asupra
• Principiul excepţiei ( defineşte limitele delegării, adică: construcţiei şi funcţionării
structurii organizatorice;
delegarea trebuie practicată la maximum în ce priveşte
" sublinierea rolului
sarcinile de rutină, ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în condiţionant al organizării

timp ce sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de " tratarea organizaţiei


pe planul laturii sale
către superiorii ierarhici).
formale.
La acestea se adaugă o serie de principii şi postulate Principalele critici:
" viziunea mecanicistă;
implicite, ce completează gama conceptelor cu care
" caracterul
operează şcoala clasică: contradictoriu al unor

- principiul mecanicist: eficacitatea se măsoară prin principii (ex. principiul


centralizării şi cel al
productivitate;
excepţiei);
- principiul raţionalist: oamenii se comportă în general " ignorarea motivaţiilor
factorului uman.
într-un mod raţional;

13
- principiul supravegherii îndeaproape: în cadrul
organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi
detaliat;
- principiul definirii riguroase a sarcinilor: fiecărui
Α salariat trebuie să i se prescrie precis sarcinile ce le are
Principalele contribuţii
" reconsiderarea
de executat;
rolului
factorului uman şi al - principiul materialist: comportamentul şi motivaţiile
comunicaţiilor fiecărui salariat corespund cerinţelor organizaţiei în
" deplasarea
măsura în care aceasta îi asigură salarizare
accentului
de pe relaţiile formale, corespunzătoare şi securitatea locului de muncă;
oficiale, pe cele
- principiul autarhiei: organizaţia este un sistem închis,
informale, sociale;
" realizează tranziţia deplin analizabil;
de - principiul oficializării: în structură contează numai
la şcoala clasică la
legăturile oficiale sau formale;
şcolile moderne;
" concentrarea asupra - principiul obiectivizării: activităţile întreprinderii trebuie
relaţiilor de muncă din
definite în mod obiectiv, impersonal;
cadrul structurii, nu
asupra structurii; - principiul economic: sistemul adecvat de retribuire
" creşterea rolului motivează deplin lucrătorii;
delegării şi
- principiul centralizării: delegarea trebuie să se înscrie în
descentralizării.
Principalele critici: proporţii raţionale;
" ineficacitatea
- principiul universalităţii: experienţa permite definirea
operaţională a
conceptelor şi teoriilor unor principii universale de conducere.
avansate;
" concentrarea
b) Şcoala relaţiilor umane
exclusivă asupra
aspectului uman al - apare în perioada marii depresiuni economice: 1929-
întreprinderii;
1933, ca o reacţie faţă de abordarea şcolii clasice;
" supraevaluarea
rolului climatului - se concentrează asupra factorului uman din organizaţie,
organizaţional ca căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul, modul de
element motivaţional.
integrare în colectivitate.

14
- Personalităţi: E. Mayn, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, D.
Mc Gregor, C. Argyris, G. Friedmann. Aceştia şi-au
dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi
descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.
- Principalele caracteristici:
- atenţie focalizată asupra grupurilor nu asupra
persoanelor;
- integrarea persoanelor se realizează pe încrederea
acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individuală depinde mai mult de simţul
responsabilităţii şi mai puţin de controlul la care e
supus lucrătorul.
- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi:
- în primul rând centre de comunicaţie intra şi inter-
grupuri şi,
- în al doilea rând, reprezentanţi ai autorităţii.
OBS: caracteristica dominantă a studiilor comportiste este
utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi
psihologice, cum ar fi : sistemul de valori, motivaţia,
dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini
etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de
coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-
evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt
abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de
producţie.

15
c. Şcoala cantitativă
- apare la sfârşitul celui de-al doilea război mondial
- personalităţi: C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J.
Lesourne
- însumează contribuţiile realizate în diferite discipline
care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea
problemelor cantitative: cercetarea operaţională, teoria
deciziei, cibernetica, econometria, economia
întreprinderii, teoria statistică.
- Preocupările se concentrează în direcţia pregătirii
ştiinţifice a deciziilor manageriale.
Contribuţii:
- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în
conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii
(planificare, programare, gestionarea stocurilor,
stabilirea strategiilor de piaţă, transporturi, investiţii
etc.);
- folosirea unor concepte şi instrumente precise;
- asigurarea pregătirii variantelor decizionale;
- folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni,
ingineri, economişti).
Critici:
- reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor
propuse;
- simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr
limitat de tipare de rezolvare;
- limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor,
metodele şi tehnicile specifice neoferind criterii pentru
alegerea unei anumite alternative dintre variantele
propuse.
16
d. Şcoala sistemelor sociale
- personalităţi: C. Barnard, H. Simon, J. Ansoff, P.
Selznick
- se concentrează asupra organizaţiei tratată ca un
ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror
integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi
decizionali. Aceşti factori determină armonizarea
activităţilor organizaţiei şi orientarea corespunzătoare a
acestora spre realizarea anumitor obiective.
- Principalele teze:
& sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format
din subsisteme (persoane, grupuri, statuturi, roluri,
organizarea formală, organizarea informală), gradul
de integrare al acestora condiţionând realizarea
obiectivelor organizaţiei;
& în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au
comunicaţiile;
&deosebit de importante în funcţionarea organizaţiei
sunt procesele de luare a deciziei;
& autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos (un
şef poate accepta ideile subordonaţilor săi);
& recompensa materială are rol stimulator până la un
anumit nivel, după care intervin alţi factori
motivatori: condiţiile de muncă; caracterul muncii;
satisfacţia în muncă.
Critici:
" înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii sau al
sociologiei aplicate a unora din teze;

17
" ignorarea unor elemente importante ale conducerii: baza
tehnico-materială, regulile de lucru, căile de aplicarea
deciziilor;
" exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul
organizaţiei;
" ignorarea aportului semanticii, în tratarea comunicaţiilor.

e) Şcoala neoclasică (empirică)


- apărută la mijlocul deceniului al 7-lea
- se dezvoltă pe coordonatele definite de şcoala clasică
- personalităţi: A. Chandler, E. Dale, P. Drucker, O.
Gelinier
- Caracteristici:
- se situează pe linia şcolii clasice, pe care o
dezvoltă cu elemente aparţinând altor şcoli şi
mişcări precedente;
- abordare empiristă a problemelor conducerii, pe
această bază dezvoltându-se teorii şi concepte noi;
- abordarea normativă a problemelor conducerii şi
organizării;
- dobândirea unei audienţe deosebite în rândul
conducătorilor de întreprindere.
Contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului :
' definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a
capacităţii întreprinderii de a se adapta, menţine şi dezvolta;
' conturarea metodei conducerii prin obiective
(corespunzătoare divizării întreprinderii în centre de profit
sau costuri);
' argumentarea tezei că eficacitatea activităţilor
organizaţiei este direct proporţională cu gradul de
18
descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui
sistem de control şi autocontrol riguros;
' organizaţia este performantă în măsura în care cadrele
acesteia sunt motivate corespunzător şi există un autentic
climat de competitivitate.
Principalele critici au vizat:
" imposibilitatea aplicării conceptelor şi
instrumentelor la marile întreprinderi avansate;
" supraevaluarea interesului prezentat de experienţele
unor întreprinderi reprezentative (studiile de caz);
" maximizarea profitului tensionează climatul
organizaţional;
" riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a
studiilor de caz în programele de promovare şi
perfecţionare a cadrelor de conducere.

f. Mişcarea sistemică
- cunoaşte o spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului
al 7-lea
- personalităţi: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S.
Beer, F. Forrester, J. Meleze, A. I. Kuhtenko.
- considerată azi ca o adevărată metaştiinţă sau ca o nouă
atitudine în ştiinţă, abordarea sistemică s-a impus rapid
şi a câştigat un larg interes.
Trăsături ale mişcării sistemice în domeniul
managementului
- realizează o sinteză a concepţiilor şcolilor şi mişcărilor
care au precedat-o (în special ultimele trei), de la care
preia o serie de elemente pe care le tratează în viziune
integratoare proprie:
19
%de la mişcarea cantitativă: rigurozitatea limbajului
matematic şi perspectivele utilizării informaticii;
%de la şcoala sistemelor sociale: esenţa procesului
decizional şi fundamentele pregătirii deciziilor;
% de la şcoala empirică: abordarea întreprinderii în
ansamblu, ideea efectelor directe şi, implicit, ale activităţilor
desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme
componente ale întreprinderii;
- încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe, discipline
(macroeconomie, economia întreprinderii, cercetare
operaţională, informatică), propunând o abordare
multidisciplinară, mai realistă şi mai eficace;
- abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar, atât pe
planul configuraţiei structurale cât, mai ales pe planul
mecanismului complex al funcţionării sale;
- foloseşte limbajele matematic, cibernetic, informatic, ca
forme concise şi comode de exprimare cuantificată a
elementelor din cadrul sistemului întreprinderii, ca
instrumente de lucru;
- introduce concepte noi, corespunzătore trăsăturilor
definitorii ale organizaţiilor moderne: dinamismul;
adaptabilitatea; flexibilitatea; autoreglarea;
- propune o metodologie specifică de abordare sistemică
inductiv-deductivă, adică: pornind de la obiectivele
întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă
de diferitele sale componente, pe care apoi le integrează
în structura ansamblului.

20
În CONCLUZIE :
( există o diversitate apreciabilă a abordărilor: primele nu
privesc organizaţia în ansamblul ei, ci îi izolează anumite
laturi pe care le investighează izolat ignorându-le pe
celelalte; ultimele - fac sinteza primelor, conjugând
contribuţiile acestora;
( abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală sau
mişcare apare ca o reacţie la tezele şi concepţiile celei
precedente;
(şcolile şi mişcările enumerate pun accentul, fie pe latura
formal- instituţională a managementului ( şcoala clasică,
mişcarea cantitativă, şcoala empirică) sau pe cea informal-
psihosocială a acestuia (şcoala relaţiilor umane, şcoala
sistemelor sociale).

1.3. Funcţiile managementului


Aşa cum evidenţiază definiţia managementului,
esenţa acestuia o reprezintă funcţiile sau atributele sale.
Henry Fayol a identificat şi analizat procesele de
management şi, pentru prima dată, a definit în cadrul lor
cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de
management diferit, stabilind funcţii oarecum diferite. De
exemplu, J.Longenecker şi Ch. Pringle delimitează patru
funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru
performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima,
controlul rezultatelor.
O altă abordare, larg acceptată de specialiştii în
management, o întâlnim şi în viziunea profesorilor
21
O.Nicolescu şi I.Verboncu. În opinia acestora procesul de
management se poate partaja în cinci funcţii, având în
vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi
modul de realizare, astfel:
) previziune;
) organizare;
) coordonare;
) antrenare;
) evaluare-control.
Întru-cât pe parcursul cursului vom analiza fiecare funcţie în
parte, în mod detaliat,dar şi specificul fiecăreia în domeniul
serviciilor, acum vom evidenţia doar conţinutul acestora, le
vom defini.
Α FUNCŢIA DE PREVIZIUNE – constă în ansamblul
Funcţia de previziune
răspunde la întrebarea:
proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
“ce trebuie şi ce poate principalele obiective ale firmei şi componentele sale,
fi realizat în cadrul
precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
firmei?”
realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de
orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii
principale:
* prognozele – acoperă un orizont minim de 10 ani,
au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Se rezumă la
principalele aspecte implicate, iar în final conţin un set de
date cu valoare indicativă, referitoare la ansamblul firmei
sau la principalele activităţi.
* planurile – se referă de regulă la perioade cuprinse
! între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
Planurile firmei
au un caracter proporţional cu orizontul ( planurile curente sunt detaliate,
obligatoriu, fiind baza
desfăşurării activităţilor în timp ce planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar
încorporate.

22
la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse
aferente).
* programele – caracteristica lor o reprezintă
orizontul lor redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb, o oră. Ele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de
certitudine.
FUNCŢIA DE ORGANIZARE – desemnează
ansamblul proceselor de management prin intermediul Α
Funcţia de
cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică organizare răspunde
la întrebarea: “cine şi
şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, cum contribuie la
realizarea
lucrări, sarcini), precum şi gruparea acestora pe posturi, obiectivelor firmei?”

formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor


personalului, corespunzător anumitor criterii economice,
tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune
condiţii a obiectivelor previzionate.
FUNCŢIA DE COORDONARE – constă în
ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează ! Pentru asigurarea
unei coordonări
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor eficace este esenţială
existenţa unei
sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric comunicări adecvate
la toate nivelurile
stabilite anterior. Coordonarea îmbracă două forme: managementului, prin
comunicare înţelegând
) bilaterală – care se derulează între un manager şi transmiterea de
informaţii şi
un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea perceperea integrală a
mesajelor conţinute.
filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a
feed-back-ului. Principalul dezavantaj- consum
mare de timp (mai ales pentru manager).
) multilaterală - ce implică un proces de
comunicare concomitentă între un manager şi mai
mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, mai ales
în cadrul şedinţelor.
23
FUNCŢIA DE ANTRENARE – încorporează
Α ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
Antrenarea răspunde
la întrbarea: “de ce
personalul firmei personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea
participă la stabilirea
şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
obiectivelor
circumscrise factorilor care îl motivează.
acesteia?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului
Α cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Această
funcţie răspunde la
întrebarea: “cu ce FUNCŢIA DE CONTROL- EVALUARE – poate fi
rezultate s-a finalizat
munca depusă?” definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive. Această funcţie trebuie să aibă
într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv , adică de
preîntâmpinare a deficienţelor.

24
CAPITOLUL 2
ORGANIZAŢIA – OBIECT AL EXERCITĂRII
MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei


2.2. Funcţiile organizaţiei
2.3. Responsabilitatea organizaţiei

2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei


Managementul a avut ca obiect, pe parcursul
dezvoltării sale, în primul rând unitatea economică,
întreprinderea, indiferent de forma concretă de existenţă a
sa, într-o ţară sau alta. Ulterior, nu a putut fi negată
extinderea ariei managementului, determinată de faptul că
orice tip de organizaţie, indiferent de natura activităţii ei, se
organizează şi se conduce pe baza principiilor şi metodelor
moderne de management. Astăzi în afară de un management
general, care a pornit de la unitatea economică şi are ca
obiect unitatea economică, putem vorbi şi de un
management al serviciilor sau, mai detaliat, de un
management al învăţământului (care are ca obiect unitatea
de învăţământ), un management al cercetării ştiinţifice, un
management al sectorului sanitar, un management al
unităţilor culturale – sau, dacă ieşim din sfera serviciilor, de
managementul organizaţiilor non-profit, de managementul
organizaţiilor politice, de managementul organizaţiilor de
asistenţă socială. Toate aceste forme de management,
reprezintă adaptări ale managementului general la specificul
respectivelor domenii ale activităţilor umane.
Ţinând cont de faptul că managementul are ca punct
de plecare, dar şi ca obiect organizaţia, vom încerca să
25
selectăm cele mai reprezentative definiţii şi particularităţi,
din literatura de specialitate.
Organizaţia:
- este verigă de bază a unei economii naţionale ca de altfel
a întregii economii mondiale;
- este principala formă prin care oamenii îşi satisfac
nevoile şi îşi ating scopurile în societate;
- este principala structură prin care societatea îşi
îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia
şi distribuţia bunurilor;
- definiţia care apare în Dicţionarul explicativ al limbii
române : “asociaţie de oameni cu concepţii sau
preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau
unui statut, în vederea depunerii unei activităţi
! organizate” , adică – o organizaţie este un grup de două
A conduce o
întreprindere sau un
organism economic sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru
înseamnă a administra,
a gestiona, a coordona atingerea anumitor scopuri;
şi dirija efectiv
(conducerea faptică - în opinia profesorilor O.Nicolescu şi I.Verboncu, “prin
directă = a duce “după
tine” pe cei din jur, pe firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,
subordonaţi, a-i orienta
sau a-i capacita să-ţi organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
urmeze ideile,
iniţiativele, logica tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un
proprie, deciziile), a
controla, a asigura complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi
atmosfera adecvată, a
concentra atenţia pe anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi
ţelurile firmei, a se
conforma cu (şi a servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât
întreţine) cultura
organizaţională. [4]
mai mare”;
- în viziunea profesorului Radu Emilian întreprinderea
poate fi considerată “o unitate economică ce produce sau
distribuie bunuri şi/sau servicii utilizând o serie de surse
materiale, financiare umane şi informaţionale”;

26
Deci succesul unei firme este condiţionat de găsirea
celei mai bune combinaţii între cele patru categorii de
resurse.
Pornind de la aceste definiţii, elementele care
caracterizează o organizaţie sunt:
1. obiectivele:
- sunt strâns legate de crearea întreprinderii
- exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile
avute în vedere în activitatea desfăşurată.
- pot fi:
a) generale – corespund rolului întreprinderii şi sunt
fixate pe perioade lungi de timp;
b) derivate – eşalonate astfel încât realizarea lor
prealabilă să conducă treptat spre atingerea
obiectivelor generale;
c) specifice – condiţionează realizarea obiectivelor
derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate în
parte sau pentru fiecare compartiment al
întreprinderii.
2. resursele necesare desfăşurării activităţii:
- materiale – utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.;
- financiare – capital propriu, credite, dobânzi etc.;
- umane – ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu
toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa,
atitudinile, abilităţile şi interesele lor;
- informaţionale – informaţiile propriu-zise dar şi
tehnologia aferentă
3. planul – necesar realizării obiectivelor propuse sau
programul de activitate;

27
4. conducerea (managementul) - reprezentat prin oameni
abilitaţi să ia decizii care să ducă la fixarea şi realizarea
obiectivelor.
OBS: Aceste elemente se combină într-un mod unic
particular de la o organizaţie la alta.
În acest context întreprinderea e abordată prin prisma
teoriei sistemelor. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu
ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care se
intercondiţionează în spaţiu şi timp şi care depind în mare
măsură de componentele mediului extern al firmei; adică,
putem considera întreprinderea ca un sistem complex,
deschis şi dinamic.
Intrări
Ieşiri
Capital Dividende
Resurse materiale Sistemul întrep. Valori (acţiuni)
Tehnologii Bunuri şi servicii
Muncă Recompense băneşti
Cunoştinţe Stimă, consideraţie
Valori Satisfacţie
Feed-back Riscuri, pierdere
Inechitate
Poluare

Dar putem considera că organizaţia la rândul ei este


formată din subsisteme adică: divizii, subunităţi, formaţii de
lucru, putem ajunge la următoarea schemă:

intrări decizie ieşiri


Subsistemul Subsistemul
conducător condus

Subsistemul
Feed-back

28
Abordată ca sistem, organizaţia prezintă următoarele
trăsături definitorii:
1. este un sistem social cuprinzând un ansamblu de
activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau
viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă
natură. Deci, întreprinderea reprezintă un complex de relaţii
interpersonale în care indivizii sunt diferenţiaţi în funcţie de
autoritate, status şi rol şi care se constituie în grupuri
distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv
întreprinderea şi îşi satisfac astfel cea mai mare parte a
nevoilor;
2. este un sistem tehnico-productiv adică are la bază
o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şi
servicii folosind în acest scop un ansamblu de mijloace
materiale, tehnice şi tehnologice;
3. este un sistem economic care prin natura
activităţilor desfăşurate, adică: aprovizionare, desfacere,
creditare, plata unor taxe şi impozite, îşi atinge scopul de a
oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o
anumită cantitate şi de o anumită calitate, şi de a obţine
profit;
4. este un sistem complex , întrucât încorporează
resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale,
fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate
apreciabilă de elemente. Cele patru categorii de elemente
cunoscute, se combină dând naştere la diferite subsisteme în
cadrul întreprinderii;
5. este un sistem deschis , în sensul că se manifestă
ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în
relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său
29
de sistem deschis se manifestă prin fluxul de intrări ( utilaje,
materii prime, materiale, combustibili, energie electrică,
informaţii, bani), şi prin ieşirile sale -( în principal produse,
servicii, bani şi informaţii) destinate sistemelor din care face
parte.
6. este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă
permanent, sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni,
adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele
generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. De
reţinut că întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la
rândul său, influenţează prin ieşirile sale unele din
caracteristicile sistemelor cu care intră în contact. Ponderea
acestor influenţe depinde de natura, mărimea absolută şi
relativă a ieşirilor pe care le generează.
Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex:
de la realizarea funcţiei economice a societăţii până la
satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o
compun. Astfel, întreprinderea poate fii percepută ca fiind:
• o unitate de producţie de bunuri sau servicii;
• o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea
creează valoare adăugată care se repartizează: angajaţilor
sub formă de recompense băneşti, acţionarilor sub formă
de dividende, statului sub formă de impozite;
• o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi
grupuri, cu aspiraţii adesea divergente, dar care participă
la realizarea unor obiective comune;
• un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua
decizii şi de a-şi asuma riscuri.

30
2.2. Funcţiile organizaţiei
Pentru atingerea obiectivelor sale organizaţia
desfăşoară o serie de activităţi deosebit de complexe şi
variate. Analiza şi identificarea lor se dovedeşte a fi
deosebit de dificilă. Astfel, ca urmare a încercării de
structurare a acestora apare, în 1916 datorită lui Henry
Fayol, conceptul de funcţiune, desemnând o grupare a
activităţilor firmei pe baza unor criterii determinate.
Definiţia acceptată în prezent este aceea conform căreia,
funcţia
întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul
cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării
#
obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale H. Fayol susţine
existenţa a 6 funcţiuni
organizaţiei, adică - un grup de activităţi omogene esenţiale ale
întreprinderii:
specializate ale acesteia. "tehnică – a produce;
"comercială – a cumpăra
La baza grupării activităţilor pe funcţiuni, stau şi a vinde;
"contabilă – a
următoarele criterii: contabiliza;
"financiară – a finanţa;
"securitate – referitor la
• criteriul de identitate – se grupează activităţile identice bunuri, persoane;
"administrativă;
ca factură, de exemplu, cumpărări şi vânzări, în cadrul acestea constituind de
fapt, funcţia de
funcţiei comerciale; conducere a organizaţiei,
prin care se realizează
• criteriul de complementaritate – se grupează activităţi atributele
managementului:
care se completează reciproc, de exemplu, negocierea şi a prevedea,
a organiza,
urmărirea derulării contractelor ,în cadrul funcţiei a comanda,
a coordona,
comerciale; a controla.)

• criteriul de convergenţă – se grupează activităţile


diferite ca factură, care folosesc tehnici foarte diferite,
dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective
derivate - de exemplu: evaluarea performanţelor,

31
remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca activităţi ale
funcţiei de personal.
În prezent majoritatea specialiştilor grupează activităţile
întreprinderilor în următoarele cinci funcţii:
+Funcţia de cercetare-dezvoltare - reprezintă ansamblul
activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe
şi se implantează progresul tehnico-ştiinţific. Trebuie să se
desfăşoare continuu şi este o componentă scumpă financiar,
ea presupunând consum mare de investiţii. Include
următoarele activităţi: cercetarea produselor, serviciilor, şi
tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea
proiectelor de invenţii; dezvoltarea capacităţilor de
producţie; organizarea producţiei şi a muncii; invenţii şi
inovaţii; informare şi documentare.
+Funcţia de producţie, reprezentând ansamblul proceselor
de muncă prin care se transformă obiectul muncii în produse
finite, semifabricate, servicii şi se creează condiţiile tehnice,
materiale, organizatorice şi de deservire necesare
desfăşurării fabricaţiei sau prestării serviciului în bune
condiţii. Include următoarele activităţi: programarea;
lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului sau
prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul
intern etc.
+ Funcţia comercială - reprezintă ansamblul proceselor de
cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită
a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare
desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor,
semifabricatelor şi serviciilor acesteia. Include următoarele
activităţi: aprovizionarea; desfacerea produselor şi
serviciilor; serviciile post vânzare; încheierea şi urmărirea
32
derulării contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea;
transportul exterior; publicitatea.
+Funcţia financiar-contabilă- reprezintă ansamblul
activităţilor prin care se asigură resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa
valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Activităţi
incluse: planificarea şi execuţia financiară; controlul
financiar extern, contabilitate; analiză economico-financiară
a rezultatelor.
+Funcţia de personal sau resurse umane - reprezintă
ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane
necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea
acestora. Activităţi incluse: analiza şi evaluarea posturilor;
gestiunea previzională a personalului, recrutarea şi selecţia
personalului; integrarea socio-profesională; evaluarea
performanţelor salariaţilor; promovare; gestiunea carierei;
remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi
şi servicii cu caracter social; motivarea.
OBS.: în corelaţie cu domeniul de activitate al
întreprinderii, anumite funcţii ale acesteia pot deveni
predominante - de exemplu funcţia comercială, cercetare
dezvoltare, în cazul firmelor de servicii; alte funcţii, precum
funcţia de personal sau funcţia financiar contabilă, pot avea
aceeaşi importanţă relativă, indiferent de domeniul de
activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de
activităţi şi resurse, în funcţie de mărimea întreprinderii.
Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea
conţinutului fiecăreia prezintă importanţă pentru studierea şi
proiectarea structurii organizatorice, respectiv pentru

33
realizarea unuia dintre atributele conducerii- acela de
organizare.

2.3. Responsabilitatea organizaţiei


La baza definirii rolului unei organizaţii, stă o
importantă dilemă: în ce măsură un manager trebuie să aibă
în vedere responsabilitatea sa economică, referitoare la
realizarea unui profit cât mai mare pentru acţionari,
comparativ cu responsabilitatea socială a firmei, respectiv
faţă de alte grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce
priveşte producţia nepoluantă, echitatea locurilor de muncă,
produsele fără risc, s.a.m.d? Sau - care trebuie să fie raportul
dintre cele două laturi ale responsabilităţii unui conducător?
În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să
producă şi să distribuie bunuri şi servicii şi să creeze cât mai
mult profit pentru investitori (acţionari). Dar, organizaţia
serveşte intereselor mai multor persoane, comunităţii sau
chiar unei întregi naţiuni. În plus, activitatea unei firme
poate produce şi daune în plan secundar. De aceea putem
spune că societatea percepe mult mai amplu rolul
organizaţiei, aşteaptă mult mai mult de la aceasta, decât
sugerează teoria economică clasică.
Deci, în societate se evaluează balanţa dintre
beneficiile şi prejudiciile aduse de activitatea unei firme,
balanţa dintre rezultatele economice şi sociale ale unei
firme.
În ceea ce priveşte beneficiile pe care întreprinderea
le produce:

34
• pentru indivizi: oferă locuri de muncă; venituri; sănătate;
beneficii materiale; dezvoltare; acumulare de experienţă;
satisfacţie; identitate personală; securitate;
• pentru comunitate: furnizează venituri (prin taxele pe
care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice,
asigurărilor sociale, activităţilor menite să ducă la
creşterea calităţii vieţii şi chiar la creşterea prestigiului
comunităţii;
• pentru naţiune: produce aceleaşi beneficii ca la nivelul
comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea
economică.
Totuşi, activitatea întreprinderilor nu este în totalitate
benefică societăţii. Printre rezultatele mai puţin dorite, adică
printre prejudiciile aduse societăţii, se numără: poluarea
aerului, apei, solului; produsele riscante; condiţiile de lucru
nesigure; publicitatea falsă; discriminările etc.
Responsabilitatea socială
- concept tot mai des abordat în literatura economică; Α
Chiar dacă o
- semnifică: recunoaşterea faptului că activitatea întreprindere nu produce
la un moment dat astfel
organizaţiilor are un impact serios asupra societăţii şi că de prejudicii, există
oricând riscul să o facă
acest impact trebuie luat în considerare în procesul deciziei; şi deci conducătorii
trebuie avertizaţi în
- impunerea acestui concept s-a făcut prin această privinţă, prin
diferite modalităţi (legi,
reglementări guvernamentale şi acţiuni publice, dar deciziile reglementări diverse,
propagandă).
sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială
începe prin atitudinea managerilor.
Există două modele contrare ce definesc atitudinea
managementului faţă de responsabilitatea socială:

35
a) Modelul economic
Conform teoriei economice tradiţionale:
întreprinderea există pentru a produce bunuri şi servicii,
pentru a obţine un profit, pentru a oferi locuri de muncă.
Acest model evidenţiază faptul că societatea va beneficia
mai mult de pe urma activităţii eficiente a întreprinderilor,
respectiv a pieţei unor produse profitabile de care ea are
nevoie. Pentru conducătorul care adoptă această atitudine
tradiţională responsabilitatea socială este în afara
preocupărilor sale. (În fond acţionarii investesc în propria
întreprindere, mărindu-şi profiturile, nu pentru că firma este
responsabilă social, ci pentru că menirea firmei este de a
obţine profit pentru acţionarii săi. Dar, în mod indirect,
întreprinderea devine social responsabilă prin impozitul pe
profit sau alte taxe pe care le plăteşte comunităţii).
Adept al acestei teorii: Milton Friedman – laureat al
Premiului Nobel pentru economie. El consideră că
managerii sunt angajaţi ca profesionişti, iar principala lor
răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient,
maximizând profiturile pentru proprietari. Astfel: atunci
când managerii cheltuiesc resurse pentru acţiuni sociale, ei
subminează mecanismul pieţei. Costurile acestor acţiuni vor
fi suportate, în ultimă instanţă, fie de acţionari (dacă scad
profiturile), fie de salariaţi (dacă scad salariile), fie de
consumatori (atunci când cresc preţurile pentru a acoperi
cheltuielile cu activităţile sociale).
Deci, oricum am privi lucrurile, sunt lezate interesele
unor grupuri sociale, şi deci aceste “bunuri sociale” nu-şi au
rostul.

36
În concluzie, modelul economic clasic consideră că
maximizarea profitului este o cale suficientă pentru
generarea de beneficii sociale.
b) Modelul socio-economic
Contrar modelului precedent, acesta subliniază că
managerii sunt responsabili nu numai faţă de acţionari
(proprietari), ci şi faţă de clienţi, angajaţi, furnizori, şi în
general faţă de societate. Deciziile acestora nu trebuie
focalizate doar pe profit, ci şi pe implicaţiile sociale.
Acest model, este din ce în ce mai apreciat de către
manageri, în ultimii ani şi totodată însuşit de tot mai mulţi
conducători, din cel puţin trei motive:
" Afacerile sunt dominate de corporaţii, iar acestea sunt
creaţia societăţii, deci implicarea socială este directă;
" Se poate spune că există o competiţie între organizaţii în
privinţa responsabilităţii sociale; (firmele mari sunt
foarte mândre de acţiunile lor cu caracter social)
" Mulţi oameni de afaceri au înţeles că este bine să ia
iniţiativa acţiunilor sociale şi că adeseori nu este
suficient să acţioneze legal, ci trebuie să facă mult mai
mult pentru a avea o bună imagine publică.
Alte argumente în favoarea responsabilităţii sociale a
firmei sunt legate de faptul că orizontul de timp al existenţei
firmei nu este termenul scurt, aşa cum sugerează abordarea
clasică, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizării
rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte
unele obligaţii sociale (nepoluarea, nediscriminarea,
neînşelarea clienţilor etc.) împreună cu costurile aferente. Pe
de altă parte, este “la modă” ca multe organizaţii să se
implice şi în alte domenii decât cel economic: în politică
37
(prin lobby), în cultură şi activităţi sportive (prin
sponsorizări), în sprijinirea autorităţilor naţionale sau locale
etc.
În prezent, există adepţi înverşunaţi ai ambelor
modele privind responsabilitatea socială. Argumentele lor
pot fi sintetizate astfel:
Argumente pentru creşterea responsabilităţii
sociale
• organizaţiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece
ele însele sunt componente ale societăţii;
• organizaţiile posedă resursele tehnice, financiare şi
Α manageriale de care au nevoie pentru a aborda
În realitate,
puţine firme sunt
problemele sociale complexe;
apreciate ca acţionând
pur economic sau pur • încercând să rezolve problemele sociale complexe,
socio-economic. Cele
mai multe au ales o cale întreprinderile pot crea un mediu mai stabil şi asigura o
de mijloc între cele două
modele. eficienţă pe termen lung;
• luarea unor decizii socialmente responsabile de către
firme poate preveni creşterea intervenţiei guvernelor,
care le-ar putea forţa să facă ceea ce este mai bine să facă
în mod voluntar.
Argumente împotriva creşterii responsabilităţii
sociale
" managerii sunt responsabili, în primul rând, faţă de
acţionari, astfel că, acţiunile lor trebuie să se concentreze
asupra recuperării investiţiilor de către aceştia;
" timpul, banii şi experienţa organizaţiilor trebuie folosite
pentru maximizarea profitului şi nu pentru rezolvarea
problemelor societăţii;

38
" problemele sociale afectează societatea în general, deci
întreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme;
" problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor
aflaţi la guvernare, care au fost aleşi tocmai pentru acest
lucru şi care trebuie să dea socoteală electoratului pentru
deciziile lor.
Comparaţie între modelul economic şi socio-
economic
MODELUL ECONOMIC MODELUL SOCIO-
ECONOMIC
Pune accentul pe: Pune accentul pe:
1. producţie; 1. calitatea vieţii;
2. exploatarea resurselor 2. conservarea resurselor
materiale; naturale;
3. rezultate economice (profit); 3. rezultatele economice şi
4. interesele firmei sau ale sociale;
conducerii; 4. interesele firmei şi ale
5. implicare minoră a comunităţii;
guvernului. 5. implicare activă a
guvernului.

39
40
CAPITOLUL 3
DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE
CONDUCERE

3.1. Locul deciziei în actul managerial


3.2.Conceptul şi tipologia deciziilor economice
3.3.Tehnologia deciziei economice
3.4.Instrumentele deciziei

3.1. Locul deciziei în actul managerial


Decizia este un element esenţial al managementului, #
Conducerea
considerată de unii autori - cel mai important instrument unităţilor economice este
confruntată permanent cu
specific de exprimare, iar de numeroşi alţi autori - însăşi o multitudine de probleme
care se cer rezolvate la
esenţa actului de conducere. Oricum, decizia constituie timp şi în condiţii optime.
Deci ea este pusă în
piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai situaţia de a da o serie de
răspunsuri de tipul când?,
activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod cu ce forţe?, cum?, în ce
condiţii? etc.urmează a se
plenar funcţiile. Prin demersul pe care îl presupune şi prin realiza obiectivele
organizaţiei. În marea
majoritate a cazurilor,
efectele ei, decizia este cel mai caracteristic mod de pentru rezolvarea unei
probleme există mai multe
exprimare al cadrelor de conducere, este însăşi măsura soluţii şi deci, conducerea
este pusă permanent în
nivelului calitativ al pregătirii şi al “talentului” lor. O parte a situaţia de a alege calea de
acţiune cea mai
literaturii de specialitate o consideră o funcţie de primă avantajoasă pentru
organizaţie. Acest proces
importanţă a conducerii. de fixare asupra unei
soluţii, considerată a fi cea
Argumente care demonstrează importanţa şi locul mai bună, constituie de
fapt o decizie de
deciziei în procesul de conducere: conducere. Adică,
realizarea obiectivelor
" întreprinderea, este creată, există, nu ca scop în sine, ci întreprinderii, presupune
neapărat decizia, care are
ea reprezintă doar mijlocul pe care îl are la dispoziţie rolul principal de a stabili
calea de acţiune şi de a
proprietarul pentru atingerea anumitor obiective. coordona activitatea
colectivului. [1]
Conducerea întreprinderii are tocmai rolul de a asigura
atingerea obiectivelor, prin corecturi aduse activităţii, ori
de câte ori aceasta se “abate” de la drumul pe care îl are
de urmat, fapt realizat printr-un şir continuu de decizii şi

41
comenzi aferente de dirijare a eforturilor întreprinderii
spre scopul său final.
" dacă acceptăm conducerea ca fiind activitatea
desfăşurată în circuit, prin care circulă în permanenţă
mesaje de comandă şi mesaje de verificare a modului
cum au fost transpuse în practică, atunci, în esenşa sa,
activitatea de conducere vizează transformarea
informaţiilor de stare în decizii şi transmiterea lor în
sistemul de execuţie (prin intermediul unor mesaje de
comandă). Deci, în această accepţiune avem, un şir
continuu de decizii, care au drept “materie primă”
informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul
sistemului şi drept “produs finit” decizii, dispoziţii,
!
Investigaţiile ordine etc.
întreprinse au relevat că
elementele constitutive Informaţii de comandă
cheie ale situaţiei Sistem conducere Sistem condus
decizionale sunt factorul
de luare a deciziei sau
decidentul şi mediul
ambiant decizional. Informaţii de stare
Decidentul este
reprezentat de un
manager sau un
organism managerial
care, în virtutea " Absolut toate activităţile de conducere se finalizează de
obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi fapt prin luarea unor decizii de a face sau nu ceva, de a
responsabilităţilor
circumscrise, adoptă acţiona sau nu într-un domeniu sau altul adică, e evident
decizia în situaţia
respectivă. că decizia este esenţa activităţii de conducere, lucru ce de
Mediul
ambiant decizional altfel nu mai trebuie demonstrat.
constă în ansamblul
elementelor endogene şi
exogene firmei, care
alcătuiesc situaţia 3.2. Conceptul şi tipologia deciziilor economice
decizională,
caracterizată prin
manifestarea unor
Prin funcţiile sale întreprinderea trebuie să se
influenţe directe şi
indirecte semnificative integreze schimbărilor ce au loc în permanenţă în mediul
asupra conţinutului şi
rezultatele deciziei său de acţiune şi să reacţioneze prompt la modificările de
manageriale.

42
orice natură ale acestui mediu. Toate acestea se realizează
prin intermediul procesului decizional.
Indiferent dacă obiectivul urmărit este de natură
tactică sau strategică, dacă urmăreşte influenţarea clienţilor
potenţiali sau adaptarea la cerinţele acestora, indiferent dacă
vizează o mai bună aprovizionare internă sau utilizarea
eficientă a resurselor întreprinderii, decizia urmăreşte un
anumit mod de acţiune, un obiectiv, precum şi mijloacele şi
căile concrete de realizare a acestora.
În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu: decizia este
procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea
realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul.
Deci, situaţia decizională presupune în mod
obligatoriu:
- unul sau mai multe obiective de atins;
- două sau mai multe alternative de acţiune care pot
asigura realizarea obiectivelor propuse;
- necunoaşterea anticipată a alternativei care va
optimiza atingerea obiectivelor;
- influenţarea acţiunilor şi, implicit, a
comportamentului a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.
Definiţia deciziei în sens larg, acceptată de specialişti:
decizia reprezintă capacitatea oamenilor cu anumite
responsabilităţi de a lua hotărâri în toate problemele ce
intră în sfera lor de competenţă. În această accepţiune
decizia este legată de conducere în general nefiind un proces
al vieţii economice contemporane.
43
Elementul calitativ nou al deciziei, apărut în
conducerea ştiinţifică, este folosirea în procesul elaborării ei
a unui vast aparat ştiinţific prin care empirismul dominant în
trecut este înlocuit cu raţionamentul ştiinţific - bazat pe
analiza profundă a fenomenului, a complexului de factori
care condiţionează un proces, o operaţie, un fenomen
economic şi implicit rezultatele acestora - elaborarea mai
multor alternative de acţiune, fiecare cu consecinţele ei
previzibile, precum şi definirea criteriului de optimizare sau
raţionalizare.
O altă definiţie acceptată unanim de economişti spune
că: decizia este un proces dinamic, care are ca obiectiv
alegerea conştientă din mai multe posibilităţi, respectiv din
mai multe variante, a unei linii de acţiune în vederea
atingerii unui scop avut aprioric în vedere cu o eficienţă
economică şi socială cât mai mare (maxim posibilă). De
aici reies mai multe caracteristici importante ale
conceptului:
1. decizia trebuie să fie rezultatul unui proces
decizional raţional, adică se impune o analiză logică a
contextului în care au loc evenimentele care au impus luarea
deciziei respective. Astfel decizia trebuie fundamentată prin:
tratarea ştiinţifică a evenimentelor analizate (cercetare
operaţională şi matematică, modelare economică) sau printr-
o analiza logică bazată pe experienţă şi intuiţie.
2. Luarea unei decizii presupune o alegere a soluţiei
din mai multe variante posibile, adică presupune utilizarea
unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent
realitatea.

44
3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient,
deliberat.
4.Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil
şi precis determinat care să permită evaluarea periodică şi
finală a gradului lui de atingere.
5. Decizia este momentul din cadrul procesului de
conducere care marchează trecerea de la gândirea
creatoare la acţiune.
O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate
caracterizează decizia ca fiind un act de creaţie în care se
împletesc: gândirea, cunoştinţele, logica şi imaginaţia; de
asemenea se subliniază faptul că fundamentarea ştiinţifică
nu înlătură în totalitate posibilitatea luării unei decizii bazate
pe intuiţie.
OBS:
" Intuiţia, cunoştinţele şi experienţa conducătorului sunt de
neînlocuit pentru deciziile ce trebuiesc luate fără a
dispune de suficient timp pentru prelucrarea informaţiilor
necesare unei hotărâri ştiinţifice fundamentate sau pentru
deciziile ce trebuiesc luate în condiţii de incertitudine.
" Trebuie luată în considerare eficienţa procesului
decizional, raţionalitatea utilizării unor mijloace
costisitoare în condiţiile unor decizii minore din punct de
vedere al efectelor lor asupra modului cum organizaţia
îşi atinge scopurile sale.
Din acest punct de vedere deciziile pot fii grupate în
două mari categorii:
$Decizii care nu solicită în mod necesar o fundamentare
ştiinţifică:

45
se includ în această categorie o mare parte a deciziilor ce
trebuie luate în cursul unui ciclu specific activităţii de
conducere. Deşi în număr mare, aceste decizii nu au
consecinţe dramatice asupra rezultatelor organizaţiei. Deci,
nu este nici economic şi nici recomandabil să se cheltuie
resurse importante pentru a se fundamenta acest tip de
decizii. De regulă, acest tip de decizii se iau exclusiv pe
baza experienţei, a intuiţiei şi a precedentului.
# $Decizii pentru a căror fundamentare e posibilă şi chiar
Deci,
fundamentarea ştiinţifică
este un deziderat posibil mai important, este strict necesară fundamentarea
de
atins şi un obiectiv realist ştiinţifică. Acest tip de situaţii este mai puţin întâlnit în
în măsura în care tratăm
deciziile activitatea de conducere decât primul tip. Deciziile urmează,
diferenţiat.
în această situaţie, să aibă un impact major asupra modului
cum organizaţia îşi va îndeplini obiectivele. În cazul
acestora, nu numai că avem la dispoziţie suficient timp
pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare
ştiinţifică, dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei.
Pe parcursul desfăşurării activităţilor specifice
! procesului decizional, trebuie respectate următoarele
Integrarea, ca
cerinţă a elaborării unor cerinţe:
decizii eficiente, are în
vedere îndeosebi două 1. deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific ori de câte
aspecte:
" integrarea verticală şi ori e posibil şi recomandabil;
orizontală a deciziilor,
adică corelarea atât cu 2. deciziile şi dispoziţiile ce decurg, sunt transmise
deciziile luate pe
verticala sistemului, cât executanţilor astfel încât să nu dea posibilitatea unor
şi cu cele luate de
compartimente similare interpretări diferite;
situate la acelaşi nivel
ierarhic; 3. deciziile să fie împuternicite şi legale;
" integrarea deciziilor
luate la un moment dat 4. decizia trebuie integrată în ansamblul deciziilor, în linia
cu întregul şir al
deciziilor care o preced strategică urmată la nivelul întregii întreprinderi;
şi care rezolvă aceleaşi
probleme. Este vorba
de atitudinea faţă de
5. decizia trebuie să fie luată operativ;
“unitatea deciziilor”.

46
6. deciziile trebuie să fie formulate în termeni
corespunzători nivelului căruia i se adresează.
OBS.: De regulă dintr-o decizie nu trebuie să lipsească:
" obiectivul urmărit;
" modalitatea practică de acţiune;
" locul şi responsabilul aplicării ei;
" perioada de valabilitate, dacă e cazul;
" momentul de când se aplică, dacă e cazul;
" sursa de finanţare;
" resursele puse la dispoziţie;
" rezultatele parţiale urmărite;
" decidentul.
Tipologia deciziilor - este determinată de criteriile
utilizate în abordarea lor. Clasificarea deciziilor permite o
cunoaştere mai bună a lor şi dă informaţii utile decidentului
(factorilor decizionali) în vederea unei bune organizări a
muncii.
Cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor:
+ Natura obiectivelor urmărite şi orizontul la care se
referă:
Decizii strategice:
- sunt elaborate pentru perioade mari de timp;
- stabilesc linia de urmat pentru ca întreprinderea
să-şi realizeze obiectivele fundamentale;
- vizează acţiuni de mari proporţii privind
dezvoltarea viitoare a întreprinderii;
- fundamentarea lor presupune o muncă complexă şi
include utilizarea metodelor ştiinţifice şi un bogat
volum de informaţii;

47
- se includ în planurile pe termen lung sau mediu ale
întreprinderii;
- se iau la cel mai înalt nivel ierarhic.
Decizii tactice
- perioada acoperită este de la o lună la un an;
- vizează activitatea curentă a compartimentelor sau
a întreprinderii;
- asigură realizarea obiectivelor şi a deciziilor
strategice prevăzute în planurile pe termen lung;
- sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare sau
medii;
- sunt integrate în planurile, respectiv în programele
pe termen scurt;
- sunt luate în urma unui lung proces decizional, în
care sunt folosite metode ştiinţifice de prelucrare a
informaţiilor relevante.
Decizii curente:
- sunt luate pentru o perioadă de maxim o lună ;
- sunt extrem de numeroase;
- se adoptă cu precădere la niveluri ierarhice medii
şi inferioare;
- vizează desfăşurarea zilnică a procesului
economic, activităţile curente;
- pregătirea lor nu necesită un timp îndelungat şi
adesea se iau pe baza experienţei decidentului,
intuiţiei şi flerului acestuia.

48
+ Metodologia de elaborare şi adoptare:
Decizii neprogramate:
- se referă la probleme noi sau la obiective deosebite
în activitatea întreprinderii, în afara programului
sau a planului. Caracteristica distinctivă, în ambele
cazuri, este imposibilitatea programării anticipate
a momentului când trebuie luată o astfel de decizie
precum şi a modului în care trebuie elaborată şi
adoptată.
- presupun soluţii imediate, decizii neprogramate
Decizii semiprogramate:
- au în vedere unele situaţii sau obiective limitate în
Α
activitatea compartimentelor sau chiar a întregii Deciziile
semiprogramate, se
întreprinderi; întâlnesc foarte frecvent
în procesul decizional al
- sunt elaborate şi adoptate pe baza unor elemente întreprinderilor care-şi
desfăşoară activitatea în
programate, a căror combinare în soluţia finală, sectorul terţiar.

neputând fii anticipată, datorită marii varietăţi a


situaţiilor, se face de la caz la caz, de către
decident în decizii de fiecare dată inedite.
Decizii programate:
- sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee
integral reglementate, mai ales la niveluri ierarhice
medii şi inferioare;
- se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi cu înalt
caracter de repetabilitate (tocmai acest caracter de
“rutină” face posibilă programarea prealabilă a
deciziilor);
- acest tip de decizie se întâlneşte în practică cu o
frecvenţă mare, iar metodologia de adoptare a lor e

49
pregătită cu ajutorul unui bogat instrumentar
ştiinţific.
+ După sfera de competenţă a cadrului de conducere
Decizii independente:
- sunt luate din iniţiativa şi pe răspunderea cadrului
de conducere în a cărui sferă de competenţă intră
decizia respectivă;
- hotărârile luate sunt aplicate de la data stabilită de
decident fără o prealabilă aprobare a
conducătorilor aflaţi pe niveluri ierarhice
superioare;
- intră aici deciziile curente şi o bună parte din cele
tactice.
Decizii dependente:
- luarea şi aplicarea lor sunt condiţionate de
aprobarea şi avizarea de către cadrul de conducere
situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat
decizia;
- se includ aici deciziile privind problemele ce
depăşesc parţial competenţa unui nivel ierarhic.
+ Frecvenţa de adoptare
Decizii periodice:
- sunt hotărâri luate în intervale regulate de timp;
- se referă la decizii de planificare sau decizii de
verificare, care au o frecvenţă de elaborare
cunoscută cu anticipaţie;
- pot fi fundamentate folosindu-se modelarea
matematică a proceselor economice (datorită
periodicităţii lor).

50
Decizii aleatorii:
- adoptarea lor se face la intervale necunoscute,
întâmplătoare;
- este imposibil să se anticipeze momentul în care
apare necesitatea luării unei astfel de decizii; în
consecinţă sunt influenţate soluţiile de
fundamentare a lor, iar eficienţa lor depinde strict
de capacitatea cadrului de conducere , de a le
adopta , fără multe informaţii şi cercetări
prealabile.
Decizii unice:
- au caracter excepţional ;
- e greu de anticipat repetarea lor;
- cu ajutorul lor trebuie să se facă faţă în mod
operativ unei situaţii - favorabile sau nu - dar
nerepetabile ;
- “corectitudinea” lor depinde de talentul, pregătirea
şi experienţa cadrului de conducere, care nu are la
dispoziţie nici timp şi nici un precedent care să-i
servească ca model.

3.3. Tehnologia deciziei economice


Decizia, ca esenţă a actului de conducere, poate
antrena, în funcţie de conţinutul ei, consecinţe pozitive sau
negative , care pot merge de la succes răsunător la faliment.
Indiferent de resursele utilizate sau de urmările
posibile, decizia luată la un moment dat presupune existenţa
unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme:
" un sistem de analiză – care are rolul de a depista
variantele, acţiunile posibile;
51
" un sistem de previziune – care are rol de a anticipa
consecinţele deciziei ce urmează a fi luată pentru
# fiecare variantă în parte;
De exemplu,
necesitatea elaborării
programului de
" un sistem de evaluare – care apreciază fiecare
aprovizionare a
unităţilor operative, lipsa variantă în parte şi, în mod deosebit, cea aleasă;
din stoc a unor materii
prime etc., sunt " un sistem de referinţă – adică un sistem de criterii
probleme evidente, a
căror “descoperire” nu în funcţie de care se analizează măsura în care
ridică nici un fel de
probleme (rezolvarea acţiunile declanşate evoluează în direcţia stabilită
lor, nu este însă atât de
simplă). şi, în final, dacă obiectivele stabilite prin decizie
Dar, deprecierea
imaginii unei staţiuni, au fost îndeplinite, şi în ce măsură.
scăderea numărului de
clienţi dintr-o anumită Elaborarea şi adoptarea unei decizii presupune
zonă geografică sau
nerealizarea profitului parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic ale cărui
planificat – sunt situaţii
la apariţia cărora pot etape (faze) parcurse într-o ordine logică sunt:
contribui multe cauze,
nu întotdeauna uşor de
stabilit, identificarea
1. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a
cauzelor devenind astfel
o problemă deosebit de cărei rezolvare este necesară o decizie.
complexă. [2]
Unii autori o consideră etapă de mare importanţă, alţii
nici măcar nu o socotesc etapă a procesului decizional. Ei
apreciază că procesul decizional se declanşează după
identificarea existenţei unei probleme şi a naturii ei.
Oricum, de identificarea corectă a problemei depinde
întregul proces de elaborare şi adoptarea deciziei. Această
etapă are drept obiectiv evidenţierea factorilor care au
declanşat apariţia unei situaţii ce urmează a face obiectul
unei decizii. În practică ne confruntăm cu una din aceste
două situaţii:
- problema ce trebuie rezolvată este evidentă şi deci,
ipoteza iniţială poate fi corectă şi uşor de enunţat;
- o situaţie poate avea mai multe cauze virtuale, din care
cea reală nu este uşor de identificat şi atunci ipoteza e
greu de descoperit. În acest context trebuie menţionat
52
profesorul Zorlenţan, care consideră că “este mai
dăunător a da un răspuns bun unei probleme greşit
definite, decât să dai un răspuns mai puţin bun unei
probleme bine puse”.
2. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor, a
informaţiilor relevante pentru situaţia analizată.
Indiferent la ce se referă, indiferent de nivelul ierarhic
la care se ia, decizia trebuie să aibă la bază o vastă paletă de
informaţii, date contabile, date statistice, rezultate la zi ale
unor cercetări. De asemenea în fundamentarea deciziei nu
#
trebuie să lipsească: Creativitatea
managerială, care nu este
- legi, ordonanţe, hotărâri, instrucţiuni de aplicare; altceva decât
creativitatea specifică
- experienţa altor întreprinderi din ţară sau străinătate, managementului, trebuie
să se manifeste cu multă
experienţa proprie întreprinderii, pentru a afla care este pregnanţă,

deoarece în domeniul
stadiul în acest domeniu şi ce eforturi sunt făcute de managementului,
problemele de rezolvat,
obicei într-o situaţie similară; situaţiile, în ultimă
instanţă, persoanele şi
- resursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în colectivele se modifică
continuu. Managerului
vedere în elaborarea deciziei. care nu sesizează noul,
schimbările intervenite
Se utilizează tehnici de generare şi recoltare a unor într-o problemă, chiar
numai nuanţele diferite
idei, de rezolvare a problemelor puse în discuţie, adică tot şi în consecinţă aplică
soluţii vechi (de rutină)
ceea ce ţine de creativitate. la probleme noi
(creative), pe drept
cuvânt I se spune
peiorativ rutinat. [5]
3. Construirea alternativelor de decizie
- este posibilă după încheierea procesului de informare şi
prelucrare a informaţiei
- este etapa ce pregăteşte momentul deciziei. Acum sunt
stabilite, studiate şi previzionate consecinţele mai multor
variante inclusiv a celei care va deveni decizie şi se va
aplica.

53
Deci decizia se va găsi întotdeauna între variantele
elaborate în această fază. Dar, există şi situaţii când
decidentul consideră că nici una din variantele prezentate nu
corespunde şi atunci se solicită refacerea etapei.
În această etapă se utilizează metode matematice
pentru a construi soluţii alternative ale rezolvării problemei.
Sunt cercetate şi se analizează consecinţele posibile ale
fiecărei alternative (se utilizează modelarea matematică,
analiza logică a factorilor relevanţi). Din această cauză este
numită “cea mai tehnică etapă” din întregul proces
decizional.
Este etapa executată de personal de specialitate care
la sfârşitul procedurilor de calcul şi analiză, prezintă
decidentului variante de decizie.

4. Decizia propriu-zisă
Este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg
ciclul decizional, datorită ireversibilităţii ei – adică, decizia
luată acum, bună sau rea, se va aplica în practică.
OBS: existenţa mai multor variante din care
conducătorul trebuie să aleagă, nu e o garanţie a unei decizii
bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidenţiate şi
erorile care se pot comite în procesul executării acestora. De
aceea există câteva criterii ce trebuie avute în vedere în
procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele
prezentate:
1. deoarece alegerea implică răspunderea şi adesea
asumarea unui risc, decidentul va identifica, va
preveni şi eventual va diminua riscul potenţial,
prin evaluarea pentru fiecare variantă în parte a
54
raportului dintre rezultatele scontate şi pericolul pe
care-l presupune;
2. economia de resurse. Unul din obiectivele
permanente ale oricărei decizii este utilizarea
raţională a resurselor; de aceea vor fi preferate
soluţiile (deciziile) care vor avea cel mai bun
raport “rezultate / eforturi”, adică acelea care vor
fi mai eficiente din acest punct de vedere.
3. În alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i
se acorde o deosebită importanţă pentru că de cele
mai multe ori el condiţionează transpunerea
corectă în practică a deciziei.
5. Executarea deciziei şi controlul îndeplinirii ei -
reprezintă încheierea logică a ciclului de activităţi din care e
compus procesul decizional. În această etapă, se organizează
realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret
de acţiune pentru aceasta, program care se materializează în
dispoziţii, ordine, instrucţiuni, decizia căpătând astfel, un
caracter normativ şi obligatoriu.
Prin controlul gradului de îndeplinire a deciziei se
urmăreşte determinarea cauzelor care au generat eventuale
abateri de la program şi de la rezultatele aşteptate.
OBS:
" Unele etape capătă o importanţă mai mare sau mai mică
în funcţie de nivelul ierarhic la care se ia decizia, adică în
funcţie de consecinţele ei.
" Nu trebuie estimată ca neimportantă o întreagă categorie
de decizii, în care procesul decizional nu urmează ciclul
analizat, în care decizia spontană e de cele mai multe ori
singura soluţie.
55
3.4. Instrumentele deciziei
În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor
este utilizată o gamă destul de largă de metode de analiză şi
metode şi tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metodă
sau alta este determinat de complexitatea problemei sau
problemelor ce trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei,
de timpul aflat la dispoziţia decidentului, de gradul de
pregătire a decidentului etc.
Se cunosc şi se utilizează mai multe categorii de
metode:
" metode tradiţionale : acestea vizează un ansamblu de
procedee utilizate de decidenţi individuali. Elementul
predominant în fundamentarea deciziilor este calitatea şi
personalitatea decidentului. Un rol esenţial îl au: intuiţia,
experienţa acumulată, imaginaţia, bunul simţ etc. Dacă la
acestea se adaugă şi o bună documentare şi informare, se
accentuează conţinutul ştiinţific al deciziei;
" metode comparative : sunt utilizate în fundamentarea
unor decizii, având la bază principiul continuităţii
fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor
elemente (indicatori) reieşite din calcul, cu elemente
trecute, respectiv cu elemente poststabilite, cuprinse în
planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă
de utilizare, mai ales în sfera deciziilor tactice.
" metode de optimizare : au ca obiectiv obţinerea
optimului economic, deci ele se bazează pe
instrumentarul matematic, pe modelarea matematică.
În ceea ce priveşte modelele decizionale, în funcţie
de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se
beneficiază, acestea pot fi:
56
' modele matematice care servesc la luarea deciziei în
condiţiile existenţei unor universuri sigure, adică atunci
când toate elementele necesare sunt cunoscute cu
certitudine: simularea decizională, tabelul decizional,
metoda utilităţii globale;
' cele mai multe decizii sunt luate în împrejurări
nedeterminate, respectiv aleatoare, efectul lor nu poate fi
anticipat cu certitudine ca în cazul universurilor sigure, ci
doar cu o anumită probabilitate. Se utilizează în aceste
situaţii modele de optimizare a deciziilor în condiţii de
incertitudine : tehnica optimistă, tehnica pesimistă
(A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica
minimalizării regretelor (L.Savage);
' modele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc :
în acest caz unei anumite probleme de succes i se ataşează şi
un anumit procent de risc, de nereuşită : arborele decizional,
metoda speranţei matematice.

57
58
CAPITOLUL 4

PREVEDEREA ŞI PLANIFICAREA
CA ATRIBUT AL MANAGEMENTULUI

Prevederea şi planificarea sunt activităţi de concepţie


prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care
este situat, raportează necesităţile şi posibilităţile viitoare la
realităţile prezentului şi ale trecutului.
Eficienţa întregului proces de conducere depinde de
acurateţea şi realismul cu care este realizat acest prim atribut
al conducerii.
Planificarea, ca atribut al managementului are
drept principale scopuri:
- stabilirea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv în
care organizaţia îşi va desfăşura activitatea;
- determinarea principalelor obiective ale organizaţiei şi a
mijloacelor necesare atingerii lor;
- definirea procedeelor ce trebuie urmate pentru realizarea
obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificării, în condiţii de înaltă
eficienţă, trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează:
• obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a
posibilităţilor prezente şi mai ales viitoare;
• supleţe în executarea planului – orice modificare
profundă a condiţiilor care au fost avute în vedere la
elaborarea planului trebuie să atragă după sine
ajustarea corespunzătoare a acestuia;
• stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a
confunda supleţea cu instabilitatea, de a modifica

59
planul ori de câte ori mediul ambiant nu evoluează
aşa cum s-a anticipat. Modificarea- ajustarea
planurilor şi a programelor nu trebuie acceptată decât
după o fundamentare tot atât de serioasă pe cât a fost
a planului iniţial;
• antrenarea întregului colectiv interesat de planul care
se elaborează, la fixare şi fundamentarea obiectivelor,
a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de
plan ce se vor stabili.
Activităţile principale pe care le integrăm în cadrul
atributului “prevedere – planificare” sunt:
- prevederea şi/sau previziunea, prin care se schiţează
viitorul organizaţiei şi a mediului extern în care acesta îşi
desfăşoară activitatea;
- elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;

! - transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la


Prevederea,
anticiparea viitorului, a
obiectul conducerii, sau până la acei membrii ai
preocupat omenirea din
cele mai vechi timpuri; organizaţiei care au rolul de a traduce în realitate.
un cunoscut proverb
arab spune : “Există trei
epoci în viaţa unui om:
trecutul care nu mai Previziunea
revine, prezentul care
nu durează şi viitorul pe Anticiparea prin previziuni elaborate ştiinţific sunt
care nu-l cunoaştem”;
astăzi însă, datorită singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie
dinamicii fără precedent
a vieţii economice, pentru a asigura folosirea raţională a tuturor resurselor
datorită unei evoluţii nu
doar rapide, ci şi adesea organizaţiei.
cu consecinţe greu de
imaginat, previziunea Anticiparea unor evoluţii nu poate fi făcută cu mare
joacă un rol deosebit. [2]
precizie, este totdeauna imperfectă, dar cunoaşterea lor chiar
şi imperfectă este preferabilă ignorării lor.
Deciziile trebuie privite dintr-o dublă perspectivă: a
consecinţelor imediate, adică pe termen scurt şi,

60
concomitent, pe termen lung. De multe ori decizii cu
consecinţe favorabile pe termen scurt provoacă pe termen
lung adevărate catastrofe. Cunoaşterea viitorului este, în
acest context, o condiţie esenţială tocmai a eficienţei
întregului proces de conducere.
Previziunea este activitatea de calcul şi analiză
desfăşurată în vederea anticipării evoluţiei fenomenelor
şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şi judecata logică
bazată mai ales pe experienţele anterioare. [2]
În aceste condiţii putem spune că previziunea are
următoarele funcţii:
- descoperirea tendinţelor proceselor economice ;
- stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor
de realizare a unor programe, care să dea
posibilitatea de a asigura fenomenului economic
previzionat evoluţia anticipată.
- estimarea acţiunilor viitoare posibile şi
determinarea consecinţelor fiecăreia asupra
evoluţiei anticipate;
- Identificarea unor elemente de ierarhizare a
alternativelor reţinute.
Clasificarea previziunilor
1. În funcţie de orizontul de previziune, adică perioada
pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor
economice:
- previziuni pe termen scurt, de regulă maxim la
1 an;
- previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de
până la 5 ani;

61
- previziuni pe termen lung, pentru o perioadă de
! peste 5 ani.
Exemplu:
- previziune punct:
2. În funcţie de modul în care sunt formulate:
estimimăm-previzionăm
că in anul 2003, - previziuni punct – în care estimarea evoluţiei
numărul autoturismelor
din parcul auto al viitoare este făcută sub forma unei evaluări;
întreprinderii va fi de
203 unităţi. - previziuni interval – în care evoluţia estimată a
- previziune interval:
estimăm-provizionăm că fenomenelor economice previzionate este
în anul 2005 rata
rentabilităţii prevăzută între anumite limite.
întreprinderii va fi între
25,7 şi 28,5%. Previziunile pe termen mediu sau lung
Sunt destinate în special fundamentării deciziilor
strategice ale organizaţiilor, politicilor de marketing pe o
#
Previziunile pe perioadă mai îndelungată şi elaborarea planurilor economice
durate diferite nu se
cuprind automat unele în de perspectivă.
celelalte, adică
previziunile pe un Ceea ce le deosebeşte de previziunile pe termen
orizont mai îndelungat
nu reprezintă o sumă de scurt, nu este orizontul de timp pentru care ne
previziuni pe termen
scurt, după cum nici propunem să privim viitorul, ci modul de investigare a
acestea nu reprezintă
segmente dintr-o acestuia.
previziune pe termen
mediu sau lung.
Previziunile pe termen scurt reprezintă exclusiv o
prelungire a trecutului apropiat şi a prezentului, în timp ce
cele pe termen mediu şi lung iau trecutul şi prezentul doar
ca elemente de referinţă, schiţând viitorul prin prisma
legăturilor dintre fenomenele economice, prin prisma
acumulărilor de influenţe care vor determina schimbări nu
numai în nivelul ci şi în starea fenomenelor studiate.
De aceea pentru previziunile pe termen mediu şi lung
se folosesc cu precădere metode care urmăresc desprinderea
tendinţelor de durată a trăsăturilor cu caracter de legitate în
evoluţia fenomenelor şi a schimbărilor care vor interveni în
dinamica şi structura pieţei.

62
Cele mai folosite metode de previziune pot fi grupate
astfel:
1. Metode obiective – care abordează viitorul sub un
unghi obiectiv şi utilizează modele matematice relativ
independente de cel care le utilizează.
1.1. Metode ce folosesc extrapolarea analitică clasică:
se porneşte de la o bază informaţională a evoluţiei
fenomenului studiat şi se face o ajustare a acestuia cu
ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc
în acelaşi timp şi la determinarea evoluţiei lui viitoare.
Cuprind metodele folosite pentru determinarea legăturilor
dintre fenomene sub forma unor funcţii matematice care
înlătură arbitrarul şi empirismul în analiza fenomenelor,
impunându-se prin caracterul ei obiectiv. Utilizează un
număr mare de funcţii matematice. Reţinerea unei funcţii
pentru ajustarea serilor de date în vederea previziunii trebuie
să pornească de la următoarele criterii:
- funcţia aleasă să aibă corespondenţă cu datele
empirice care urmează să fie ajustate
- funcţia să cuprindă numărul minim de parametrii
care-i ajustează evoluţia
- să fie realistă din punct de vedere logic, responsabil
să răspundă concluziilor analizei economice a
fenomenului studiat.
1.2. Metode ce folosesc extrapolarea fenomenologică
– utilizează drept ipoteză de lucru cunoaşterea unui tip de
curbă ce caracterizează evoluţia “seculară” a fenomenului
studiat indiferent de evoluţia lui recentă.
1.3. Metode comparative – grupează o serie de
modele care stabilesc modificările viitoare folosind în acest
63
scop comparaţii cu evoluţia unor fenomene „precursoare”
sau a unora similare ce au avut loc într-un alt cadru
geografic.
2. Metode de previziune intuitive sau subiective – cu
ajutorul cărora se construieşte viitorul prin intermediul unor
metode prin care aprecierile managerului ocupă un loc
extrem de important. (exemple de metode. Metoda Delphi,
analiza morfologică, metoda vizionară).
Metodele obiective sunt foarte diverse şi pot fii
grupate astfel:
Previziuni pe termen scurt
Au ca orizont maxim de previziune 1 an, adică
perioada pentru care este elaborat planul de activitate al
întreprinderii, plan care are caracter obligatoriu. Atunci ne
întrebăm: ce justificare mai au previziunile elaborate pentru
intervale mai mici decât planul anual. Ştim că organizaţiile
trebuie să desfăşoare o activitate cât mai flexibilă adică să
aibă capacitatea de a se adapta imediat la modificările
medului ambiant, ori factorii care influenţează activitatea
întreprinderii nu variază doar de la un an la altul ci variază
chiar în cursul aceluiaşi an şi atunci: sintetic putem răspunde
la această întrebare astfel:
- ele asigură îndeplinirea planului
- ele permit managerului atingerea şi uneori chiar
depăşirea obiectivelor stabilite
- ele asigură fundamentarea planurilor pentru anul următor
(analogie între previziunea pentru manager şi harta
pentru navigator)

64
Alt concept frecvent întâlnit este: gestiunea
previzionară.
Presupune întrebuinţarea sistematică la nivelul
tuturor factorilor decizionali dintr-o întreprindere a unui
complex de previziuni. În această accepţiune previziunea nu
mai este o funcţie aparte a întreprinderii exercitată de o
persoană care este eliberată de alte sarcini şi implicit de
greutăţile activităţii practice. Aceasta nu se suprapune
activităţilor de aprovizionare, vânzare, activităţi financiare
sau de personal ci face parte din fiecare dintre ele, le
completează, le facilitează îndeplinirea sarcinilor şi în
consecinţă ameliorează procesele decizionale la toate
nivelurile şi toate compartimentele.
Gestiunea previzionară = previziunea sistematică
generalizată la nivelul tuturor compartimentelor
întreprinderii.
Metode de previziune pe termen scurt: grupa
metodelor endogene (exploatează serile cronologice ale
fenomenelor analizate şi previzionate; metode probabilistice
şi metode conjuncturale, utilizate pentru a anticipa
componenta „conjunctură” din evoluţia unui fenomen
economic, aprecierile calitative efectuate de specialişti în
domeniul respectiv.

65
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII
5.1 Organizarea întreprinderii – definirea
conceptului
5.2 Structura organizatorică – dimensiuni şi
tipologie
5.3. Sistemul informaţional
5.1. Organizarea întreprinderii este un atribut al
managementului, în definirea căruia există puncte de vedere
diferite.
Menţionăm câteva definiţii date de:
• ciberneticieni – activitate ce se desfăşoară în afara
procesului de conducere
• H. Fayol – a organiza întreprinderea înseamnă a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei
, funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal
Funcţia de
organizare răspunde la • Alt punct de vedere – organizarea ca funcţie a
întrebarea: cine şi cum
contribuie la realizarea conducerii poate fii definită ca o activitate desfăşurată
obiectivelor firmei?
Răspunsul îl constituie de oameni în vederea creării stării de ordonare a
combinarea nemijlocită a
resurselor umane şi, în obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni.
mod indirect, materiale
informaţionale şi • O. Nicolescu – ansamblul proceselor prin intermediul
financiare, la nivelul
locurilor de muncă, cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă
compartimentelor şi
firmei în ansamblul său. fizică şi intelectuală şi componentele acestora,
precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente, şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor planificate.
Organizarea vizează:
- elaborarea structurii organizatorice
- întocmirea unor fluxuri informaţionale raţionale
66
- utilizarea completă atât a capacităţilor de muncă cât
şi a celorlalte resurse;
- definirea unor legături eficiente între compartimente
şi a unui sistem de relaţii între întreprindere şi mediul
său ambiant;
- asigurarea unui grad raţional de delegare a
competenţelor de rezolvare a sarcinilor
Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de
conducere (în timp ce planificarea este specifică pentru
nivelurile ierarhice superioare).
Există 2 niveluri principale la care se realizează
organizarea:
1.Organizarea de ansamblu = elaborarea structurii
.
organizatorice şi a sistemului informaţional al întreprinderii. La fel ca şi
previziunea, organizarea
Este exercitată de conducerea superioară şi se constituie în are un dublu caracter:
funcţie a
premisă fundamentală a eficienţei procesului de conducere managementului şi
domeniu de sine stătător,
ce nu se exclud, ci,
în ansamblu. dimpotrivă, sunt
complementare,
2.Organizarea compartimentală – are ca obiectiv subordonate realizării
obiectivelor
principal – aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin fundamentale ale
organizaţiei.
mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, în stare de a
realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente
şi programele de execuţie. Se realizează la niveluri medii şi
inferioare.
În sectorul terţiar organizarea are unele trăsături
proprii determinate de:
• specificul activităţii - rezultat din:
- “contactul direct şi permanent cu piaţa”
- sezonalitatea activităţii
- variaţia factorilor interni şi externi

67
• dispersia teritorială a activităţii în foarte multe
unităţi operative
• caracterul particular al activităţii fiecărei unităţi
în parte deşi în prezent se înregistrează o tendinţă
spre “standardizare”.

5.2. Structura organizatorică


Definiţiile structurii organizatorice diferă sensibil
între ele. Astfel structura organizatorică poate fi definită ca
structura conducerii care caracterizează elementele şi
legăturile sale.
Elementele structurii sunt: organele de conducere;
componentele acestora sau lucrătorii consideraţi separaţi.
Un alt specialist defineşte structura organizatorică ca
planul organizării prin care întreprinderea este condusă. El
include: în primul rând liniile de autoritate şi comunicaţiile
între compartimente şi cadrele de conducere; iar în al doilea
! rând, datele şi informaţiile care circulă prin aceste linii.
Competenţa =
sau autoritatea formală O definiţie reprezentativă pentru literatura de
– exprimă limitele în
cadrul cărora titularii de
posturi au dreptul de a
specialitate din ţara noastră este ansamblul persoanelor şi
acţiona în vederea
realizării obiectivelor compartimentelor întreprinderii precum şi a relaţiilor dintre
individuale şi a sarcinilor
atribuite. ele, plasate într-o configuraţie coerentă care asigură
Responsabilitatea =
obligaţia de a îndeplini premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
sarcinile ce derivă din
obiectivele fiecărui post planificate.
– se concretizează prin
atitudinea ocupantului de Structura organizatorică poate fii considerată
post faţă de modul de
realizare a sarcinilor şi subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte
obiectivelor individuale.
subsisteme existente într-o întreprindere (tehnologie,
economie, societate). Prin intermediul ei se realizează:
distribuirea competenţelor şi distribuirea responsabilităţilor.

68
Structura organizatorică reflectă impactul între
#
două structuri: Structura
organizatorică trebuie să
- structura ierarhică – definită de distribuţia fie suplă şi raţională, în
acest fel organizaţia
autorităţii putându-se adapta la
mediul ambiant ori de
- structura comportamentală – în care este avută în câte ori,
„răspunsul” ei la aceasta
vedere repartizarea răspunderilor. se poate face pe această
cale mai eficient şi mai
prompt.
Structura organizatorică este compusă din:
• structura de producţie definită ca – totalitatea
cadrelor de conducere şi a compartimentelor din
cadrul întreprinderii în care se produc
bunurile/serviciile, adică ateliere, laboratoare,
!
Peter Drucker:
„o structură bine
bucătării, etc. concepută nu este o
garanţie pentru obţinerea
• structura funcţională constituită din – totalitatea performanţelor
planificate dar o structură
cadrelor de conducere şi a compartimentelor în care prost concepută sigur
poate zădărnici şi cele
se desfăşoară activităţile cu caracter funcţional de mai „corecte”, mai bine
concepute şi dirijate
pregătire şi luare a deciziilor într-o organizaţie, adică: eforturi”

birouri, departamente, divizii.


Tipuri de structuri organizatorice. Există o
multitudine de criterii de grupare a tipurilor de structuri.
Analizăm criteriul morfologic şi criteriul specializării
activităţilor.
1. Criteriul morfologic – care articulează
componentele structurii, utilizat de Fayol şi Taylor.
1.1. Structura ierarhică:
- specifică pentru întreprinderea cu o complexitate
redusă a activităţii
- număr redus de compartimente cu vocaţie
exclusiv operaţională ai căror şefi exercită toate
sarcinile de conducere fără ajutorul unor
compartimente funcţionale.
69
- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru
de conducere.
- pentru întreprinderile cu; un număr mic de
angajaţi; obiect de activitate redus la un singur
domeniu.

, 1.2. Structura funcţională:


Literatura de - apare atunci când creşte dimensiunea
specialitate menţionează
trei funcţii ale structurii
organizatorice: instrument
întreprinderii iar utilizarea unei structuri ierarhice
al managementului (deci
mijloc cu care sunt
devine aproape imposibilă
îndeplinite obiectivele
organizaţiei), legitimare a - poate fii considerată o soluţie “de tranziţie” spre
puterii şi definire a
obligaţiilor (într-o tipul folosit în prezent
organizaţie, arbitrariul,
anarhia sunt evitate prin - multiplă subordonare a angajaţilor faţă de: şefii
distribuirea mijloacelor
prin care se acţionează – lor ierarhici şi de conducătorii compartimentelor
distribuirea competenţelor
şi responsabilităţilor), funcţionale.
integrarea socială a
angajaţilor (asigurându-se 1.3. Structura ierarhic-funcţională
astfel, cu ajutorul unor
reguli şi norme formalizate, - urmăreşte eliminarea dezavantajelor primelor
participarea organizată a
personalului, la activitatea două tipuri.
din organizaţie).
- unanim utilizată în prezent de către firmele de
talie mijlocie şi mare şi cu o activitate complexă.
- cuprinde: compartimente funcţionale şi
compartimente operaţionale.
- este eliminată multipla subordonare.
- se aplică principiul unităţii de decizie şi antrenare.

2. Criteriul specializarea activităţilor


2.1. Structură antreprenorială
- pentru întreprinderi de mici dimensiuni
- similar structuri ierarhice: patronul îşi conduce
direct întreprinderea

70
- pot să apară 1-2 adjuncţi care asigură conducerea
unor departamente (comercial), producţie (contabil
şef).
- dezavantaje: - lipseşte definirea precisă a
responsabilităţilor (structura nu este formalizată).
- managerului îi este subordonat direct un număr

nepermis de mare de angajaţi (>8) ⇨ afectează


eficienţa muncii lui şi a întregii organizaţii.
2.2. Structura funcţională
- adoptată de cea mai mare parte a întreprinderilor din
sectorul terţiar,
- are mai multe variante
- alături de compartimente operaţionale apar şi
compartimente funcţionale, care acoperă funcţiile
întreprinderii (acestea din urmă asigură coordonarea
şi controlul unitar al organizării de către managerul
general)
- dezavantaj: segmentând activitatea, creează
disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţii cel puţin
prin criteriile de performanţă diferite, existente la
nivelul fiecărui compartiment dintr-o organizaţie.
- variante: - structura funcţională propriu-zisă,
- st. funcţ. teritorială
- st. funcţ. pe pieţe sau clienţi
- st. funcţ. pe produs (vezi scheme seminar)
Obs: cele 3 variante ale structurii funcţionale sunt
specializate pe segmente care-i dau posibilitatea să facă cel
mai bine faţă concurenţei de pe piaţa respectivă.

71
Structura matriceală
- concept nou dezvoltat de marile concerne
internaţionale care combină în cadrul unei structuri
funcţionale propriu-zise criteriile de specializare
menţionate
- avantaj: are cea mai mare capacitate de reacţie la
modificările pe care le suferă mediul
- apar atâtea compartimente pentru o activitate
operaţională şi funcţională, câte criterii de
specializare a acestora folosim zone şi/sau piaţa şi/sau
produs).
- dezavantaj major: sacrifică principiul: “un angajat,
un singur şef”, pentru că şi coordonarea şi controlul
se exercită concomitent ierarhic:
* vertical – de către conducătorul aflat în poziţia de
conducător al întreprinderii
* orizontal – de către conducătorul criteriului folosit
de specializare (zonă, piaţă, produs)
Principalele componentele ale structurii
organizatorice sunt: funcţia, norma de conducere
(ponderea ierarhică), compartimentul, nivelul ierarhic,
relaţiile organizaţionale.
Manager
general

Şef Şef Şef Director Contabil Administrativ


atelier atelier atelier comercial şef
I II III

Activităţi de: Activităţi:


-aprovizionare - financiare
- vânzare - contabile

Structura antreprenorială
72
Manager
general

Contabil Director comercial Director tehnic Departament


şef resurse umane

Con- Fi- Ana- Apro- Vân- Mar- Pro- In- Între-


tabili- vizio- ţinere
nan- liză zări ke- duc- ves-
tate nare
ciar ting ţie tiţii

Structura funcţională propriu-zisă

Manager
general

Administrativ Financiar Marketing Resurse


comercial umane

Şef agenţie Şef agenţie Şef agenţie


„Moldova” „Oltenia” „Banat”

Structura funcţională teritorială

Manager
general

Administrativ Contabil şef Director Director Resurse


comercial tehnic umane

„Odihnă” „Balneo” „Sport”

Structura funcţională pe clienţi

73
Manager
general

Administrativ Director Director Contabil Resurse


producţie comercial şef umane

Preparate Cazare
culinare

Structura funcţională pe produse

Manager
general

Director Director Contabil Resurse


producţie comercial şef umane

Produs „A” Clienţi „X”

Produs „B” Clienţi „Y”

Structura matriceală

74
Funcţia definită drept totalitatea sarcinilor, în general
omogene din punct de vedere atât al naturii, cât şi al !
Raportul dintre
complexităţii lor, pe care le are de îndeplinit un angajat. cele două categorii de
funcţii se defineşte cu
Funcţiile sunt de două mari categorii: ajutorul coeficientului de
încadrare (Ci). Aceasta,
fără să aibă valori
• de conducere, cu accent pe competenţe şi standard, de referinţă,
serveşte pentru analiza
responsabilităţi; comparativă a unor
structuri organizatorice,
• de execuţie, cu competenţe şi răspunderi limitate la sau pentru modernizarea
acestora.
activitatea proprie. Ci=Fc/Fe unde:
Fc= numărul funcţiilor
Importantă este definirea fiecărei funcţii, adică de conducere
Fe= numărul funcţiilor
precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilităţilor, ce-i de execuţie.

revin, precum şi a autorităţii de care se bucură, cu


delimitarea acestuia în timp şi spaţiu.
Individualizarea funcţiei şi adaptarea ei la
,
Postul nu
presupune doar o
particularităţile fiecărei organizaţii, ale fiecărui loc de „descriere” a sarcinilor şi
responsabilităţilor
muncă dau naştere la post, prin care înţelegem acestuia, ci şi enunţarea
studiilor, vechimii în
subdiviziunea indivizibilă a unei funcţii. Postul este definit muncă (experienţa) şi
chiar a unor aspecte mai
drept „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi greu de dovedit cu acte:
aptitudinea, capacitatea
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei de organizare, puterea de
muncă, etc.
persoane din întreprindere”.
Norma de conducere reprezintă numărul de persoane
conduse nemijlocit de un cadru de conducere. !
O dată cu
Mărimea normei de conducere depinde de: „coborârea” spre baza
piramidei organizatorice,
norma de conducere
• complexitatea sarcinilor ce revin cadrelor de creşte. Astfel, se
apreciază că un director
conducere; poate conduce direct 4 –
8 colaboratori, în vreme
• natura activităţilor executate de colaboratorii cadrelor ce şeful unui
compartiment conduce,
de conducere; în bune condiţii, până la
30 de persoane. Această
• frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi cadrul de evoluie a normei de
conducere este
conducere; consecinţă directă a
simplificării sarcinilor de
• experienţa cadrului de conducere. conducere şi a tendinţei
lor spre repetare.
[Radu Emilian]
75
Dacă se corelează gradul de încărcare cu
complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice,
rezultă o diferenţiere a numărului de colaboratori ce pot fi
coordonaţi optim de către un cadru de conducere.
Compartimentul desemnează totalitatea angajaţilor
#
Concret, ele subordonaţi aceluiaşi cadru de conducere şi care execută
iau forma birourilor,
serviciilor, permanent munci precis determinate, omogene sau
departamentelor,
diviziilor, complementare.
laboratoarelor,
bucătăriilor, atelierelor În funcţie de tipul sarcinilor realizate, se pot grupa în:
etc.
• compartimente operaţionale – care produc şi vând
bunuri şi prestează servicii;
• compartimente funcţionale – în care se pregătesc
deciziile ce urmează a fi adoptate la nivelurile medii
şi superioare de conducere, în toate domeniile de
activitate din organizaţie.
Nivelurile ierarhice – sunt poziţiile succesive pe care
le au cadrele de conducere şi compartimentele coordonate
de ele faţă de adunarea generală a acţionarilor.
.
Stabilirea A.G.A.
numărului de niveluri Nivelul 1
ierarhice într-o
întreprindere are la bază ------------------------------------------------------------------------
următoarele criterii: Preşedinte – Director
mărimea întreprinderii, general Nivelul 2
tipul, complexitatea şi
diversitatea activităţilor ------------------------------------------------------------------------
(mai ales a celor de
producţie) şi chiar
competenţa cadrelor de
conducere.
Director Director Contabil
adjunct adjunct şef

Nivelul 3
------------------------------------------------------------------------

76
Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor
de conducere şi/sau compartimentele aflate la aceeaşi
distanţă ierarhică de organul de conducere superior.
Relaţiile organizaţionale le putem defini drept
totalitatea contractelor (formale şi neformale) ce au loc în
,
procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice Relaţiile formale
(reglementate prin texte,
(compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se instrucţiuni, regulamente
etc.) sunt obligatorii: din
realizează mai ales transferuri de informaţii. această grupă fac parte
relaţiile de autoritate şi
După conţinutul lor, relaţiile existente în cadrul unei unele din cele de
cooperare, iar cele
organizaţii sunt: neformale (nereglementate
din punct de vedere juridic,
1. Relaţii de autoritate care condiţionează buna deci neobligatorii) se
stabilesc spontan, în
desfăşurare a activităţii; la rândul lor se împart în: principal, sub forma
relaţiilor de cooperare.
- relaţii ierarhice, în realitate relaţii de autoritate în
adevăratul înţeles al cuvântului: acestea asigură unitatea
de acţiune, conferind întreprinderii, din acest punct de
vedere, aspectul unei piramide;
- relaţii funcţionale, care se stabilesc între
compartimentele funcţionale şi cele operaţionale,
subordonate ierarhic acestora. Indicaţiile, sfaturile,
prescripţiile etc. sunt forme concrete pe care le iau acest
tip de relaţii;
- relaţii de stat major, care sunt independente de primele
două categorii şi se stabilesc ca urmare a delegării, de
către cadrele de conducere, de regulă de pe treptele
ierarhice din topul organizaţiei, a sarcinii de a soluţiona,
în numele lor, probleme care afectează mai multe
compartimente.
2. Relaţii de cooperare, care se stabilesc între posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor nivele
diferite. Ele se bazează pe necesitatea lucrului în echipă şi
77
chiar pe simpatiile existente între diferiţi angajaţi ai
aceleiaşi întreprinderi. Relaţiile de cooperare facilitează
soluţionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindu-
le astfel operativitatea.
3. Relaţii de control, care se nasc între
compartimentele specializate de control şi celelalte
compartimente din cadrul întreprinderii. Prin intermediul
acestui tip de relaţii se urmăreşte determinarea modului cum
funcţionează sau care sunt rezultatele activităţii diferitelor
compartimente, care sunt metodele de muncă aplicate,
eficacitatea anumitor acţiuni sau modul cum au fost
transpuse în practică deciziile.
4. Relaţii spontane, care sunt o consecinţă a
existenţei, în organizaţie, a structurii informale (respectiv
„ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură
voluntară, ce caracterizează raporturile socio-profesionale,
! stabilite spontan între membrii unei organizaţii, în vedrea
Informaţia –
fixează starea sistemului satisfacerii unor interese individuale” – T. Zorlneţan
la un moment dat, dar şi
modul cum a evoluat, (coordonator) idem, pag. 353) care însoţeşte întotdeauna
devenind, în acest fel,
„materialul” care dă structura formală, de fapt singura pe care o analizăm în
posibilitatea aprecierii în
mod obiectiv a stării prezentul manual.
reale a acestuia şi,
implicit, luarea unor
decizii corecte, în
cunoştinţă de cauză. 5.3 Sistemul informaţional
Exactitatea,
forma de prezentare Eficienţa deciziilor este condiţionată de gradul de
adaptată prelucrării
anterioare concizia,
utilitatea, cantitatea de
informare a decidentului. Informarea, ca efect al procesului
„ştiri noi”, sosirea în
termen etc. sunt tot atâtea
de cunoaştere a realităţii obiective, trebuie să reprezinte
condiţii pe care trebuie
să le îndeplinească rezultatul unei vaste activităţi de cercetare a modului cum
simultan o informaţie
pentru a fi utilă în sistemele de execuţie îndeplinesc obiectivele stabilite.
procesul de luare a
deciziilor.

78
Procesul informaţional, sistemul care asigură buna lui
funcţionare, devine o componentă, dar şi o preocupare
fundamentală a organizării întreprinderii.
Principalele caracteristici ale procesului decizional:
1. Ciclul de informare este o caracteristică a
procesului informaţional care corespunde timpului necesar
parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a
datelor, de decizie şi de transmitere a deciziilor în sistemul
de execuţie, indiferent de scopul acestora (coordonare,
iniţiativă etc.). La rândul lui, ciclul de informare este
compus din doi timpi:
a) Timpul de reacţie, o caracteristică a sistemului de
conducere, este măsurat din momentul apariţiei
informaţiilor la nivelul acestuia şi până în clipa
emiterii deciziei către sistemul de execuţie.
b)Timpul de răspuns reflectă capacitatea de
organizare a proceselor de culegere, transmitere şi
prelucrare a datelor primare şi de transmitere a
rezultatelor prelucrării către sistemul de conducere.
2. Vârsta informaţiei – mărimea ciclului de
informare determină una dintre cele mai importante
caracteristici ale întregului proces informaţional. Vârsta
informaţiei se calculează ca diferenţă calitativă între decizia
necesară stării sistemului de execuţie în momentul „n” şi
decizia pe care o recepţionează în acelaşi moment „n”, dar
care a fost fundamentată pe baza unor date care au reflectat
starea momentului „n-t”, când au fost culese informaţiile
despre sistemul de execuţie şi care au impus luarea deciziei
respective.

79
Informaţii de stare Decizia

Subsistem Subsistem
informa- de
ţional execuţie

Sub- Sub-
sistem sistem
de de
execuţie conducere

Informaţii prelucrate
n-t- are loc un eveniment timp

Vârsta informaţiei

Datele generate de sistemul de execuţie trebuie


consemnate în aşa fel încât să îndeplinească, cumulativ,
următoarele cerinţe calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaşterea reală a
stări efective a sistemului de execuţie, asigură
coerenţa indicatorilor pe baza cărora sistemul de
conducere îşi va formula deciziile.
• Completitudinea. Datele primite trebuie să reflecte
integral toate fenomenele şi procesele economice care
au loc în cadrul sistemului de execuţie.
• Dinamica adecvată fenomenelor pe care le
reflectă. Dinamica procesului de culegere şi de
transmitere a datelor trebuie să concorde cu dinamica
proceselor economice. Frecvenţa execuţiei fazelor
procesului informaţional depinde de periodicitatea
evenimentelor economice.
• Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite
de culegerea datelor din sistemul de execuţie trebuie
80
să fie justificate din punct de vedere economic,
respectiv raportul între valoarea cognitivă a acestora
şi eforturile prilejuite, în termeni de costuri, de
obţinerea lor trebuie să fie favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin
#
„sistemul informatic” care cuprinde ansamblul proceselor Sistemul
informatic, ca parte
şi operaţiunilor de transformare a datelor de intrare în date componentă a sistemului
informaţional, asigură
informaţionale de ieşire. Sistemul informatic se tratarea datelor şi
informaţiilor.
caracterizează prin: debitul (volumul) de date prelucrate şi
timpul de răspuns.
Proiectarea sistemelor informaţionale
Crearea sistemului informaţional, în măsura în care,
aşa cum am văzut, este una din cele mai importante
activităţi de organizare a întreprinderii, vizează tocmai
„aducerea” circulaţiei informaţiilor în stare de a servi
procesul decizional, în aşa măsură încât să se asigure
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
În acest scop, proiectarea sistemului informaţional
parcurge următoarele etape:
1. Analiza sistemului (studiul de oportunitate).
2. Proiectarea propriu-zisă, respectiv:
- proiectarea structurii ieşirilor;
- proiectarea mijloacelor şi procedurilor;
- proiectarea organizării procesului
informaţional.
3. Implementarea sistemului informaţional.
Implementarea sistemului informaţional
Asimilarea efectivă a sistemului are în vedere
eforturile prin care acesta este pus în funcţiune (în cazul
unei noi întreprinderi) sau prin care sunt puse în funcţiune
81
mijloacele şi procedurile preconizate în sistemul
perfecţionat, prin proiect.
În acest al doilea caz, asimilarea noilor proceduri
presupune uneori transformări radicale în modul de
desfăşurare a activităţii de culegere, transmitere şi
prelucrare a datelor. De aceea, implementarea proiectului nu
cuprinde, de obicei, întreaga întreprindere, ci se realizează
succesiv, pe compartimente.
Implementarea presupune un ansamblu de activităţi
specifice, care trebuie desfăşurate într-o desfăşurare într-o
ordine riguroasă:
a) pregătirea condiţiilor de asimilare a noului sistem
informaţional;
b) funcţionarea experimentală a sistemului;
c) evaluarea performanţelor acestuia;
d) definitivarea documentaţiei;
e) întocmirea raportului de implementare.

82
CAPITOLUL 6
ANTRENARE - MOTIVARE
Dintotdeauna, managerii au recunoscut importanţa
obţinerii mobilizării salariaţilor în execuţia activităţilor
!
În evul mediu, un
senior, parcurgând şantierul
organizaţiei şi în atingerea obiectivelor acesteia. Aproape în unei catedrale în
construcţie, a întrebat trei
întreaga istorie a managementului, managerii au crezut că muncitori despre munca
lor. Primul răspunde: „eu
antrenarea şi motivarea salariaţilor, este un obiectiv uşor de cioplesc pietre”, al doilea:
„eu îmi câştig pâinea”, al
atins, respectiv, o simplă problemă de a oferi recompense treilea: „eu construiesc o
catedrală” (Paul Valery).
economice. Timpul a demonstrat însă că această concepţie Această anecdotă relevă
nivelul de preocupare al
este greşită. fiecărui muncitor: primul
munceşte fără un scop
Antrenarea-motivarea este singurul atribut al precis, al doilea munceşte
pentru a-şi asigura
conducerii care are în vedere numai resursele umane ale subzistenţa, al treilea are
cunoştinţa participării la un
organizaţiei adică se ocupă numai de oameni. proiect colectiv măreţ.

La începutul secolului (teoria lui Taylor), angajatul


,
era o piesă din angrenajul întreprindere-maşină, de cele mai Când adepţii
psihologiei
multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără comportamentului
organizaţional discută
nici o opoziţie. despre motivaţie, sunt
preocupaţi de :
În prezent salariatul este informat, educat, protejat, 1. ce insuflă energie
comportamentului uman
consultat, şi are o anumită autonomie. El este tratat de 2. ce direcţionează
comportamentul
3. cum poate fi el menţinut
conducere ca şi client. (dacă corespunde strategiei
organizaţiei) sau schimbat
Astfel se poate obţine cooperarea lui pe calea creşterii (atunci când este în
contradicţie cu aceasta).
satisfacerii în muncă, care este marele succes în conducerea
organizaţiei, adică nu mai este suficient să-l determine pe .
Motivarea – este un proces
salariat să nu se opună (Taylor), acum trebuie să-i obţinem în care oamenii aleg între
formele alternative de
contribuţia sa activă la adaptare şi progres. comportament în scopul de
a-şi atinge ţelurile
Pentru succesul unei organizaţii nu mai este suficientă personale. Este o alegere
individuală şi nu un
doar o bună strategie economică, acesteia trebuie să I se comportament instinctiv
sau reflexiv dar în acelaşi
adauge un management deschis, modern şi o strategie timp alegerea nu este un
proces exclusiv raţional,
socială capabilă să facă din fiecare salariat un actor şi un emoţiile şi valorile morale
ale individului jucând un
partener. Această nouă viziune este antrenarea motivată şi rol deosebit de important.
83
ea presupune abilitatea de a influenţa comportamentul de
muncă al angajatului în scopul obţinerii unor performanţe
înalte.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul
# proceselor de muncă prin care se determină personalul
Prin urmare
antrenarea răspunde la firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea
întrebarea: de ce
personalul organizaţiei
participă la stabilirea şi
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
realizarea obiectivelor
acesteia?
factorilor care îl motivează.
Deci, scopul motivării are un pronunţat caracter
operaţional, respectiv implicarea cât mai profundă, cât mai
eficace a personalului de execuţie şi de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
întreprinderii.
Altfel spus, antrenarea-motivarea - desemnează
totalitatea activităţilor desfăşurate de cadrele de
conducere sau în sumele lor prin care toţi angajaţii sunt
determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile, atât
fizice cât şi intelectuale în vederea atingerii
performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment
sau angajat în parte.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce
! rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor
Managerul
modern utilizează cu personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
precădere motivarea
pozitivă, întrucât la atribuite.
acelaşi volum de resurse
financiare utilizate În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
pentru motivare o parte
sensibil mai mare a personalului, de rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă
personalului obţine
satisfacţii din
participarea la procesul
sau negativă.
muncii, iar climatul de
muncă şi cultura firmei Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea
sunt superioare, ceea ce,
implicit, generează satisfacţiilor personalului din participarea la procesul
rezultate economice mai
mari. muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
84
condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat
este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi
apreciabile a executanţilor.
Caracteristic managementului ştiinţific este
conceperea motivării, şi implicit, a antrenării pe baza aşa-
numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care
prezintă interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor
acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie
avute în vedere.
Prin urmare, managementul ştiinţific
presupune dezvoltarea competenţelor profesionale
dar şi a comportamentelor şi a atitudinii
COMPARAŢIE ÎNTRE CELE DOUĂ FUNCŢII
„COMANDĂ” ŞI „ANTRENARE-MOTIVARE”
COMANDĂ ANTRENARE-MOTIVARE
• supunere • responsabilitate şi


sarcini asumate
tăcere
,iniţiative
• scopuri comune
Motivarea
• execuţie • factorului
comunicare
uman, laterală
în condiţiişi
• rutina repetitivă ascendentă
corespunzătoare, cu
• distanţă ierarhică • propuneri de respectare
realism, discernământ şi a
eficacitate,
regulilor necesită
• acomodare înţelegerea de fond a
• interese opuse • următoarelor
adaptate, aspecte:
progres,
• alternanţa promisiune- schimbare, urgenţe
- membrii organizaţiei
ameninţare • îndeplinesc
proximitate pentru
diferite găsirea
roluri
care le marchează
unor soluţii nevoile,
• comportamentul şi
formare şi profesionalism
activitatea;
• parteneriat, interesare
• motivare pozitivă,
eliberarea energiilor

85
- fiecare membru al
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca
organizaţiei are o
individualitate unică,
procesul motivării personalului să întrunească simultan mai
care se distinge net de
cea a celorlalţi membri şi multe caracteristici:
care se concretizează în
potenţialul, nevoile, • să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a
interesele, ambiţiile,
atitudinile, stimulentelor materiale, cât şi morale, pe baza luării în
comportamentul,
disponibilitatea pentru considerare a principalilor factori implicaţi – endogeni şi
responsabilităţi sporite
specifice lui şi numai lui; exogeni;
personalul organizaţiei
nu poate fi tratat în bloc, • să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul
ca o persoană medie,
amplificată la scara lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei
unităţii, ci în mod
diferenţiat, individual.
- relaţiile conducător-
persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să
subordonat trebuie să fie
guvernate de principiul se obţină maximum de participare la stabilirea şi
respectării demnităţii
umane, indiferent de realizarea obiectivelor firmei;
poziţia ocupată în cadrul
organizaţiei; • să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile
- fiecare membru al
organizaţiei trebuie tratat personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând
în funcţie de întreaga sa
personalitate (definită cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de
printr-o serie de
caracteristici) şi este necesităţi.
influenţată de o
multitudine de factori. Anchetele de atitudini efectuate în numeroase
întreprinderi au evidenţiat posibilitatea de a grupa atitudinile
sociale faţă de motivaţia în muncă, în :
∗ componenta satisfacţie - insatisfacţie
∗ componenta reactivitate – pasivitate.
Acestea permit clasificarea salariaţilor în patru mari
categorii de atitudini :
• satisfăcuţi reactivi - IMPLICAŢI
• satisfăcuţi pasivi (plată bună, efort mic) –
ABSENŢI
• nemulţumiţi pasivi – VICTIME
• nemulţumiţi activi - SINDICALIŞTI

86
GRUPAREA ATITUDINILOR SOCIALE FAŢĂ DE MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

REACTIVITATE

SINDICALIŞTI IMPLICAŢI

INSATISFACŢIE SATISFACŢIE

VICTIME ABSENŢI

PASIVITATE

În ultimele decenii au fost marcate de o serie de


măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a
satisfacţiei, printre care şi stimularea reactivităţii tuturor
colaboratorilor.
Reactivitatea – este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi
pozitivă la stimuli externi şi interni întreprinderii, din
dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor,
din dorinţa de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a
riscurilor.
Fiecare individ poate fii motivat într-o manieră
singulară. Oamenii au nevoi fundamentale similare, dar
modul corect de satisfacere a acestora depinde de învăţare şi
de transformările care au loc în procesul de interacţiune
continuă între individ şi mediul în care el funcţionează, de
personalitatea fiecărui individ.
Nevoile diferă de la un individ la altul, mai ales din
punct de vedere al locului pe care îl ocupă fiecare nevoie în
ierarhia individuală, dar şi în timp, la acelaşi individ.
Nevoile evoluează odată cu maturizarea din punct de vedere
cognitiv a omului, o dată cu vârsta, cu nivelul experienţei,
87
cu dezvoltarea socio-afectivă, cu construirea unui sistem de
! valori şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este
Un studiu
efectuat asupra a 49 legat direct de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de
manageri a demonstrat că
preocupările carierei se sine.
schimbă după un model
care poate fi sistematizat
astfel :
Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în
La început –
preocupările pentru funcţie de vârstă, sex, condiţii familiale, nivelul educaţiei,
securitate şi câştigarea
acceptării într-o experienţa, de apartenenţa la un anumit grup, de nivelurile
organizaţie sunt
predominante. ierarhice, tipul activităţii şi tipul postului, de mărimea
În etapele de mijloc –
preocupările se venitului.
deplasează de la
securitate şi acceptare O nevoie poate fii satisfăcută, dar totdeauna o alta îi
către identitate
profesională, realizare şi ia locul. Acest ciclu se repetă până când, o nevoie imposibil
autonomie.
În ultimele etape – de îndeplinit, un „vis imposibil”, îl opreşte.
preocuparea se leagă mai
mult pentru ce lasă în TEORIILE MOTIVAŢIONALE MODERNE
urmă şi cui lasă ( aceasta
este o nevoie care nu se
încadrează în ierarhia
Studiul sistematic al motivării din perspectivă
nevoilor elaborată de
Maslow - unanim
psihologică este destul de nou şi complex. Ca urmare nu
acceptată).
suntem încă pe deplin capabili să determinăm exact ce
anume motivează un individ să muncească. Cercetările
întreprinse până în prezent, explică însă motivarea într-o
manieră generală şi construieşte modele pragmatice de
motivare la locul de muncă.
Teoriile satisfacţiei comparativ cu teoriile proces ale
motivării. Teoriile motivaţionale, în general, potrivit
concepţiei majorităţii cercetătorilor în domeniu, se pot
împărţi în două mari grupe : teoriile satisfacţiei şi teoriile
proces.
Teoriile satisfacţiei ale motivării se concentrează în
jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care
determină oamenii să muncească, să acţioneze. În acest grup
de teorii menţionăm modelele motivaţionale ale

88
prestigioşilor cercetători : A. Maslow, D. McClleland, F.
Herzberg.
Aceste teorii motivaţionale pornesc de la nevoile
manifestate de om, ierarhizate după intensitatea acţiunii lor.
Cele mai cunoscute şi cele mai utilizate în practică sunt :
Teoria lui Maslow : există nevoi: fiziologice, de
securitate, de apartenenţă, de stimă, de autorealizare.
Teoria lui Alderfer : există nevoi de subzistenţă,
relaţionale, de progres.
Teoria lui McClleland : există nevoi de realizare, de
afiliere, de putere.
Teoria lui Herzberg – factori motivanţi intrinseci şi
factori de igienă a vieţii - extrinseci.
Toate aceste teorii sunt rigide, abordează omul la
modul conservator, după scheme reductoare, fără să ţină
seama de particularităţile individuale şi de realităţile
organizaţionale.
Teoriile proces ale satisfacţiei sunt de dată mai
recentă şi mai sofisticate, ele concentrându-se în principal în
jurul modului în care oamenii se comportă la locul de
muncă, luând în considerare factori precum : percepţia şi
instruirea. Menţionăm: teoria expectanţei, teoria echităţii şi
modelul motivaţional Porter – Lawler.
Teoria expentanţei – susţine că existenţa unei nevoi
active nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat
să-şi orienteze comportamentul către un anumit obiectiv.
Individul trebuie, de asemenea, să aibă perspectiva
(expenctanţa) că un anumit comportament am său, va
conduce în mode efectiv la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a
dorit.
89
Expectanţele pot fi gândite ca estimări de
#
De exemplu, cei probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va
mai mulţi oameni se
aşteaptă că, dobândind o apare.
licenţă va fi mult mai
uşor să-şi găsească o În privinţa motivării în muncă, teoria expectanţei
slujbă; sau că lucrând cu
mai multă hărnicie, va fi accentuează trei factori:
mult mai probabil să fie
promovaţi.
• efort – performanţă
• performanţă – rezultat
• valenţă rezultatului
Teoria echităţii afirmă că indivizii în mod subiectiv
determină raportul dintre recompensa primită şi efortul
cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi
oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Dacă
această comparaţie ne arată un dezechilibru (inegalitate sau
inechitate), cealaltă persoană este considerată ca
înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi
atunci va apare o stare de tensiune psihologică.
Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilită fie
prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea
recompensei.
Modelul Porter – Lawler – încorporează elementele
celor două teorii precedente. Acest model include 5
variabile: efortul, percepţiile, performanţa, recompensele şi
satisfacţia. Conform acestui model, performanţa este
dependenti de eforturile, capacităţile, caracteristicile
individului şi de perceperea persoanei, a rolului ei.
Schematic, modelul se prezintă astfel:

90
Perceperea
Valoarea Capacităţi recompenselor
recompensei (abilităţi) şi echitabile
trăsături
caracteristice

Recompensă
intrinsecă

Efort Performanţa
(îndeplinirea) Recompensă
extrinsecă Satisfacţie

Probabilitatea
Perceperii
Efort- Percepţia
Recompensă rolului

91
92
CAPITOLUL 7
COORDONAREA ŞI CONTROLUL -
ATRIBUTE INDISPENSABILE UNUI
MANAGEMENT EFICIENT

Obiectivele şi instrumentele coordonării

Răspunderea menţinerii sub control a organizaţiei


revine managerilor, iar acţiunile pe care le înfăptuieşte în !
Organizarea
scopul asigurării armonizării eforturilor individuale şi firmei se află în
permanentă mişcare,
modificându-
colective în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei se/ajustându-se de la o
etapă la alta, de la un
corespund coordonării, ca atribut al managementului. obiectiv la altul. Această
„organizare în
Coordonarea este regăsită sub una din cele două dinamică” este cerută
de:
forme: - dinamismul activităţii
din sfera serviciilor şi, în
• bilaterală – în cadrul căreia întâlnim tandemul egală măsură, de
mobilitatea mediului în
manager – subordonat. Este specifică firmelor care îşi desfăşoară
activitatea firma, ambele
mici şi mijlocii, preântâmpină distorsiunile şi greu de previzionat şi de
comensurat;
filtrajul, oferă un „feed-beck operativ, însă - nevoia cunoaşterii
reacţiei şi răspunsului
consumă mult din bugetul de timp al managerului; subordonaţilor /
subsistemelor firmei la
mesajele emise de către
• multilaterală – implică managerul şi mai mulţi manager, în vederea
corelării deciziilor şi
subordonaţi. Este utilizată pe scară largă, mai ales acţiunilor în mod
corespunzător.
sub forma şedinţelor, reuniunilor etc.
Atributul de coordonare are aspecte diferite în funcţie
,
de unghiul din care este privit, astfel: Realizarea
coordonării depinde în
• de la nivelul acţionarilor aceasta „constă în cea mai mare parte de
abilităţile managerului în
stăpânirea resurselor
ansamblul proceselor de muncă prin care se umane, tocmai de aceea
acest atribut este cel mai
armonizează deciziile managerilor şi acţiunile puţin formalizat.
personalului societăţii comerciale şi ale

93
subansamblelor sale, în cadrul previziunilor şi al
sistemului organizatoric stabilit anterior”;
• Prin prisma execuţiei, această funcţie „constă în
asigurarea armonizării eforturilor individuale şi
colective, precum şi în orientarea acestora spre
îndeplinirea scopurilor organizaţiei”.
Obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea
activităţii.
Direcţiile de acţiune ale funcţiei de coordonare se
consideră a fi:
!
Succesul unei • coordonarea prin politica de personal;
coordonări adecvate şi
eficiente, la toate • coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe,
nivelurile
managementului, constă conferinţe etc.);
– în mare parte – într-o
comunicare de calitate,
dat fiind că, în întreaga
• coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor
sa derulare, coordonarea
utilizează foarte mult obţinute;
regulile comunicării.
• coordonarea prin instrucţiuni;
• coordonarea prin instruirea personalului de
conducere.
Firmele, în general, şi cele de servicii, în special, nu
există fără comunicare; prezenţa unei organizaţii în mediul
economic modern este condiţionată de parcurgerea unui
traseu al comunicării. Acest traseu este condiţionat de
existenţa unor intense comunicaţii pe:
• verticală – între diferitele niveluri de conducere,
respectiv între manageri şi subalternii lor;
• orizontală – între conducătorii şi executanţii
situaţi la aceleaşi niveluri în structura
organizatorică;

94
• oblic – între cadre situate la niveluri diferite şi
angajate în desfăşurarea unor activităţi diferite.
În cadrul activităţilor practice de coordonare au fost
remarcate patru elemente ale organizării formale care pot
contribui la creşterea eficienţei activităţii de ansamblu a
organizaţiei:
1. canalele comunicaţionale formale,
corespunzătoare relaţiilor din structura organizatorică, care
disciplinează semnificativ fluxul informaţional între
nivelurile ierarhice, permiţând coordonarea operativă şi
eficace a tuturor activităţilor;
2. structura distribuţiei autorităţii în cadrul
organizaţiei, în concordanţă cu care se stabilesc
prerogativele în materie de coordonare ale managerilor aflaţi
pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcţiile şi
comunicaţiile care se realizează în cadrul acestor raporturi;
3. specializarea muncii la nivelul posturilor, ,
Aşa cum am
funcţiilor şi al compartimentelor, care favorizează văzut, coordonarea este
una din cele mai puţin
comunicaţiile şi facilitează coordonarea în cadrul grupurilor formalizate atribute ale
managerului, aceasta
de muncă ce prezintă unitate de limbaj, de optică asupra datorându-se în bună
măsură influenţelor pe
activităţilor care trebuie desfăşurate, ca şi în utilizarea unor care le primeşte din
partea importanţei pe
metode şi tehnici specializate; care o acordă managerul
planificării, organizării,
4. posedarea informaţiilor de către anumite luării deciziilor sau
controlului.
persoane, care permit realizarea coordonării numai funcţie
de obiectivele prestabilite.
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării
sunt:
a. coordonarea prin concepţie;
b. coordonarea prin centralizare;

95
c. coordonarea dinamică.
a) Coordonarea prin concepţie presupune orientarea
colaboratorilor asupra modului de îndeplinire a sarcinilor
(stabilirea modalităţii de lucru, cooperarea şi colaborarea în
timp şi spaţiu, eforturile şi atitudinea vizând realizarea
integrală a obiectivelor fixate).
b) Coordonarea centralizată urmăreşte rezolvarea
unor probleme generale (aprovizionare, transport etc) şi în
special în cadrul marilor organizaţii această formă de
coordonare are posibilităţi limitate de realizare şi în plus
limitează iniţiativa şi responsabilitatea subordonaţilor.
c) Coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este
forma cea mai des utilizată, presupune relaţii permanente şi
! antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la
Cel mai adesea
regăsim, în cazul
instrumentarului
găsirea unor soluţii eficiente.
managerial următoarele
„ustensile”: aprobarea,
Pentru realizarea coordonării, utilizează un bogat
avizul, recomandarea,
îndrumarea, directiva, instrumentar. Din rândul componentelor care au fost
indicaţia, rezoluţia,
decizia, ordinul, utilizate cu succes amintim:
hotărârea, evaluarea,
aprecierea, sancţiunea; a) regulamentele de organizare şi funcţionare de
mai pot fi, de asemenea,
incluse şi: planul, ordine interioară şi altele;
programul, planul de
profit şi pierderi, b) sistemul informaţional;
bilanţul, bugetul de
venituri şi cheltuieli, c) fişa obiectivelor cheie.
darea de seamă, raportul,
cointeresarea ş.a. Metode şi tehnici utilizate în procesul de coordonare:
• metoda coordonării planurilor – posibil de
utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice,
urmărind: asigurarea armonioasă, corelarea şi
echilibrul din punct de vedere material, financiar,
monetar, valutar şi al forţei de muncă, al
obiectivelor şi sarcinilor cuprinse în diverse

96
planuri de la nivelul organizaţiei, al ariei
coordonate sau al unei ţări (se realizează prin
intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme
şi normative unanim acceptate);
• metoda de reglare – folosită în vederea înlăturării
perturbaţiilor, modificând mediul în care
funcţionează sistemul, atunci cînd se poate, pentru
reducerea influenţelor nedorite;
• metoda compensării – aplicată în sistemele de
conducere deschise pentru eliminarea sau
diminuarea influenţelor mediului ambiant;
• metoda egalizării abaterilor – aplicată în
sistemele închise pentru regularizarea abaterilor
valorilor reale ale variabilei de conducere de la
valoarea stabilită.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de
management
Aşa cum nu există activitate de producţie conştientă
fără cunoaşterea şi comensurarea trebuinţelor pieţei, în mod
inevitabil, nu poate exista activitate productivă – de orice fel
ori natură – organizată sau desfăşurată în cadrul societăţilor
comerciale, în afara dorinţei declarate de a obţine profit.
Indiferent de forma de organizare şi cea de
proprietate, pentru ducerea la bun sfârşit a sarcinilor sale, în
mod curent, managerul trebuie să desfăşoare activităţi de
control al îndeplinirii, atingerii sarcinilor stabilite.
Noţiunea de control presupune „analiza permanentă
sau periodică a unei activităţi sau situaţii pentru a urmării
mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire. Prin

97
intermediul lui se realizează urmărirea modului de
desfăşurare a întregii activităţi, cît şi îndrumarea în vederea
reglării activităţilor organizaţiei pentru găsirea celor mai
eficiente soluţii de identificare şi anulare a efectelor
perturbatorii apărute în funcţionarea organizaţiei.
Funcţia de control = ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor
acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru
elemente:
a) stabilirea standardelor (în vederea comensurării
realizărilor);
b) controlul tehnic (compararea realizărilor cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial – în
această fază se constată abaterile produse);
c) evaluarea (determinarea cauzelor care au
determinat abaterile constatate);
d) corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea
corecturilor şi acţionarea asupra cauzelor care au
determinat abaterile).
Am putea spune că rezultatul oricărei activităţi de
control provine din raportarea „a ceea ce este” la „ceea ce
trebuie să fie”, raportare care va stabili concordanţa sau
lipsa acesteia.
Vor fi precizate cu claritate colaboratorilor:
• obiectivele;

98
• mijloacele de comensurare a activităţilor/
rezultatelor;
• sistemul de corectare pe parcurs a posibilelor
devieri în vederea realizării finalităţii scontate.
În sfera serviciilor, organizarea activităţii de urmărire
şi control este executată atât pe orizontală, cât şi pe
verticală.
Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau
un produs, indiferent de unitatea structurală de producţie #
În cazul unei
(laborator de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie, firme din domeniul
serviciilor, managerul
agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier etc) în care se controlează cu precădere:
- munca desfăşurată de
află. către executanţi;
- standardele generale ale
Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate activităţii;
- starea de curăţenie
structurală de producţie (laborator de cofetărie-patiserie, potrivit cerinţelor;
-comportamentul
angajaţilor.
carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto,
secţie, atelier etc.) şi o multitudine de produse. Practica a
consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici dimensiuni,
şi existenţa unei forme mixte.
1. Precontrolul – se pot situa aici domeniile
resurselor umane (stabilesc o concordanţă între cerinţele
postului şi calităţile şi abilităţile persoanei care-l ocupă):
politicile utilizate (definesc acţiuni viitoare potrivite); luarea
deciziilor privind resursele necesare organizaţiei şi
investiţiile (prin prisma profitabilităţii);
2. Controlul direct – efectuat în special prin
contractul direct cu colaboratorii şi aflat în legătură directă
cu funcţia comunicării. Prin intermediul acestei metode se
determină devierile de la standardele care impun măsuri
corective rapide şi eficiente;

99
3. Postcontrolul – utilizând drept fundament
rezultatele obţinute anterior, managerii vor constata în ce
măsură au fost realizate directivele/obiectivele propuse.
Autorii sugerează luarea în calcul a următoarelor metode de
postcontrol:
• Analiza bilanţului financiar – sursa informaţiilor
asupra perioadei trecute;
• Analiza costurilor – una dintre componentele
. importante ale managementului ştiinţific;
Precontrolul,
controlul direct şi • Evaluarea performanţelor angajaţilor – reprezintă
postcontrolul nu se
exclud, ci ele se activitatea cea mai dificilă din cadrul acestei
integrează într-un sistem
de evaluare-control care metode, dat fiind că oamenii – sursa cea mai
utilizează standardele,
informaţiile despre
performanţe, măsurile
importantă a oricărei organizaţii – pot fi cu
corective, în întregul
proces organizaţional, de
dificultate evaluaţi, întrucât standardele de
la începutul până la
sfârşitul acestuia. performanţă sunt rareori obiective şi simple;
• Controlul calităţii – o componentă din ce în ce mai
importantă, în condiţiile existenţei contemporane.

100
CAPITOLUL 8

METODE MODERNE DE CONDUCERE

Metodele de conducere ocupă un loc important în


cadrul ştiinţei conducerii. !
Etimologic
În general metoda reprezintă: cuvântul metodă vine
de la grecescul
- un mod de cercetare, de cunoaştere şi de methodos – cale,
urmărire, mod de
transformare a realităţii; expunere.

- un program după care se reglează acţiunile practice


şi intelectuale în vederea atingerii unui scop. Ea are
caracter ce apare ca o modalitate de intervenţie de
formare, de interpretare şi de acţionare.
,
Metoda în management, reprezintă maniera în care Activităţile
din sfera serviciilor
conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente sunt îndreptate cu
precădere spre
procedee şi tehnici îşi exercită acţiunea asupra factorilor exterior, către
consumator. Mai mult,
serviciile au drept
umani, materiali şi chiar financiari în scopul folosirii caracteristică şi
multaneitatea
raţionale a acestora în procesul muncii şi obţinerii producţiei şi
consumului, respectiv
rezultatelor previzionate. prezenţa în acelaşi loc
a prestatorului şi a
Conceptul de metodă în management se prezintă astfel: beneficiarului.

Prin procedeu de conducere înţelegem „rutina” pe


care o aplică conducerea în vederea obţinerii tuturor
informaţiilor necesare luării deciziilor.
Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care
le are la dispoziţie conducerea pentru a-şi exercita funcţiile:
regulamente, planuri, programe de lucru.
Tehnica de conducere este modul de a acţiona al
conducătorilor în cadrul metodei de conducere aplicate. Ea
îmbină cunoştinţele propriuzise (tehnice) ale conducătorului

101
cu măiestria sa personală (stilul de conducere), în utilizarea
procedeelor şi instrumentelor pe care le are la dispoziţie.
Metode manageriale
Necesitatea lor este dictată de dinamica problematicii
manageriale, de metodele fiind legate nemijlocit de scopul
urmărit.
Scopul lor constă în:
- optimizarea folosirii capacităţii de muncă a managerului;
- eficientizarea comportamentului şi acţiunilor salariaţilor;
- antrenarea întregului personal în atingerea obiectivelor
firmei.
Conţinutul – este redat de succesiunea de mişcări,
operaţii sau procese, combinaţii precise, soluţii, împrejurări
şi condiţii favorabile activităţii concepute de manager.
Putem defini metoda managerială ca fiind
modalitatea în care managerul realizează procesul
managerial, transformând informaţiile în acţiune cu
ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu
cerinţele şi urmărind rezultate maximale.
Există aproximativ 20 de metode de conducere şi
! aproximativ 80 de tehnici cunoscute care se corelează între
De exemplu
există o metodă de
conducere prin bugete ele. De aceea e greu de trasat linia de delimitare între ele în
dar buglele se elaborează
şi în cazul conducerii mod foarte clar.
prin obiective şi de
asemenea există o serie Din punct de vedere al sferei de aplicabilitate,
de dificultăţi în
delimitarea metodelor metodele şi tehnicile de conducere sunt grupate astfel:
tehnice.
a) metode generale de conducere – vizează ansamblul
procesului de conducere sau mai multe funcţii. Se pot aplica
în toate domeniile de activitate atât la nivelul întreprinderii
cât şi al subdiviziunilor acesteia. Exemplu: conducerea prin

102
obiective, prin produs, prin excepţii, prin bugete, prin
sisteme, prin delegare de autoritate, prin consens.
b) metode şi tehnici specifice – se aplică în cadrul
unei funcţii, au sferă de aplicabilitate mai redusă şi ca
exemplu putem nota: tehnici analogice, tehnici
sociometrice, tehnici depozitare.
Metode generale de conducere:
1. Conducerea prin obiective – probabil este cel
mai utilizat sistem. A fost conceput şi aplicat în SUA,
propus în 1950 de Peter Drucker. S-a răspândit repede în
Europa de Vest prin firmele de consultanţă. Este cunoscut şi
ca sistemul MBO Management by Objectives.. Are la bază
trinomul: obiective - rezultate - şi recompense sau sancţiuni.
Este definit astfel: sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe
corelarea strânsă a recompenselor, respectiv sancţiunilor, cu
nivelul realizării directivelor prestabilite.
Se stabilesc: obiective pentru întreaga firmă,
obiective pentru departamente, obiective pentru fiecare
angajat în parte, la intervale de timp regulate.
Etape ale conducerii:
1. determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.
2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale.
3. elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de
termene, a bugetelor de venituri şi cheltuieli, a listei
metodelor.
4. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a
sistemelor decizional şi informaţional, la cerinţele
realizării obiectivelor.
103
5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor şi
adoptarea de decizii cu caracter profilactic şi corectiv.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea
personalului.
Avantaje:
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pentru principalele
subdiviziuni organizatorice;
- realism în stabilirea obiectivelor;
- amplificarea nivelului de motivare al personalului şi de
participare la realizarea obiectivelor;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- promovarea largă a autocontrolului;
- avantaje pentru conducător: - diminuarea sarcinilor de
supraveghere;
- îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru
- pe ansamblu:
• creşterea responsabilităţii pentru realizarea
obiectivelor
• obţinerea unui raport de corelare mai restrâns între
nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării
obiectivelor
• creşterea eficienţei şi a satisfacţiei personalului
Dezavantaj:
- sistemul este mare consumator de timp având tendinţe
birocratice.

2. Conducerea prin produs


Are ca punct de plecare pe de o parte satisfacerea
trebuinţelor consumatorilor, pe de altă parte dorinţa

104
prestatorilor de servicii de a realiza o activitate cât mai
eficientă.
Definiţie: sistem de conducere care constă în crearea
în structura organizatorică a funcţiei de conducător de ,
Metoda se
produs sau grupă de produse , acesta având responsabilitatea bazează pe organizarea
pieţei pe segmente
omogene din punct de
unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor vedere al necesităţilor ce
trebuie împlinite. Se
activităţilor succesive implicate în realizarea produsului sau utilizează şi e
recomandată pentru
grupei de produse din momentul conceperii acestuia şi până societăţile comerciale
care au segmente
la scoaterea lui din fabricaţie. specifice de ofertă ce pot
fii structurate ca afaceri
Etape: de sine stătătoare în stare
să funcţioneze pe bază de
• Stabilirea de către conducerea superioară operativ a buget propriu de venituri
şi cheltuieli.
produsului sau a grupei de produse care formează
obiectul sistemului
• Denumirea persoanei care va asigura conducerea
sistemului respectiv şi fixarea atribuţiilor autorităţii şi
responsabilităţii acestuia.
• Elaborarea de către conducătorul de produs de
variante de strategii privind fabricarea şi
comercializarea produsului.
• Efectuarea de către conducătorul de produs împreună
cu echipa sa a unor modificări de ordin structural,
organizatoric, metodologic, decizional în
compartimentele de producţie implicate.
• Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării
produsului care face obiectul sistemului de
conducere.

105
Avantaje:
- abordare sistematică centrată pe eficienţă ceea ce
determină creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi
desfăşurării fabricaţiei principalelor produse.
- fundamentarea activităţilor de producţie pe strategii de
fabricare şi promovare a produselor
- crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea
produselor şi creşterea profitului pe produs
- realizarea unei mai bune coordonări între compartimente
- orientarea managementului spre înnoirea şi adaptarea
produselor la cerinţele pieţei.
- sistemul determină creşteri pe planul ordinii, disciplinei şi
responsabilităţii.

3. Conducerea prin excepţii


A avut ca punct de placare sporirea cheltuielilor
indirecte. Metoda abordează selectiv problemele apărute în
vederea raţionalizării la maxim a resurselor.
Definiţie: sistem simplificat de conducere bazat pe
# vehicularea informaţiei care reflectă abateri de la limitele de
Conducerea prin
excepţii reprezintă o
modalitate de toleranţă stabilite şi de asemenea pe concentrarea celor mai
identificare, analiză şi
comunicare a situaţiilor buni conducători şi specialişti în zonele decizionale şi
care implică intervenţia
managerilor de la diferite operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.
niveluri ierarhice ale
întreprinderii. Metoda se caracterizează prin următoarele:
- Consideră procesul de conducere ca proces distinct ca un
sistem în care atât la intrări cât şi la ieşiri elementele
caracteristice sunt informaţiile.
- Cere să se transmită conducătorului numai acele informaţii
care au caracter de excepţie reprezentând abateri de la
planuri, programe, norme.
106
- Sesizează şi raportează abaterile nu în mod programat ci
atunci când apar
- Informaţiile care reflectă abaterile, fie că sunt pozitive, fie
că sunt negative, circulă pe verticala sistemului managerial
şi în mod selectiv.
- Autoritatea decizională e precis delimitată şi pentru fiecare
conducător în parte se stabilesc valorile abaterilor pentru
care este împuternicit să ia decizii.
Etape:
1. stabilirea nivelului rezultatelor de obţinere dar şi al
toleranţelor.
2. desfăşurarea activităţilor.
3. analiza abaterilor de la toleranţele stabilite.
4. previziunea normelor şi a toleranţelor (revizuirea).
Avantaje:
- economisirea timpului conducătorilor de nivel mediu şi
superior, timp afectat analizei şi transmiterii de situaţii
informaţionale
- simplificarea sistemului informaţional
- ieftinirea funcţionării aparatului de conducere
Dezavantaj major: - compensarea unor abateri de
sens contrar şi nesemnalizarea altor abateri, fapt ce poate
oferi conducătorului sentimentul că totul se desfăşoară în
!
condiţii normale. Metodă
concepută şi utilizată
prima dată la NASA,
pentru realizarea
4. Conducerea prin proiecte rachetelor spaţiale
necesare misiunii Apollo,
Trăsături: este specifică firmelor
mari care au de realizat
lucrări complexe dar clar
1. Vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen, de precizate şi care solicită
o colaborare şi
aceea formele de organizare diferă de la o activitate la alta. multidisciplinară amplă.

107
2. Dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi
acţional sunt relativ reduse.
3. Este utilizat pentru urmărirea detaliată a integrării
problemelor de termene calendar şi asigură respectarea
termenelor specifice şi punerea în funcţiune a obiectivelor.
Modalităţi a acestei metode (organizatorice şi
operaţionalizare):
a) conducerea pe bază de proiecte cu
responsabilitate individuală
b) conducerea pe bază de proiecte cu stat major
c) conducerea pe bază de proiecte mixtă.
Etape:
1. definirea proiectului
2. organizarea conducerii
3. realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în
interiorul organizaţiei
4. lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei.
Sistemul are o durată de acţiune limitată (câţi-va ani).

5. Conducerea prin bugete


Metoda a fost elaborată iniţial în SUA şi preluată
după al doilea război mondial şi în Europa.
Asigură legătura între: profit, activitatea de producţie,
organizarea conducerii.
Definiţie: Sistem ce asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale
componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

108
Principii fundamentale:
1. Angajaţii participă activ şi constructiv la soluţionarea
problemelor întreprinderii, la planificarea şi controlul
activităţii.
2. Realismul este necesitatea şi mijlocul de asigurare a unei
relaţii clare între nivelurile prevăzute în bugete şi
considerentele de ordin subiectiv.
1. Flexibilitate este necesară pentru implementarea
bugetului în sistemul de conducere.
Tipuri de bugete
1. Bugetul general – este necesar pentru realizarea
obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.
2. Bugetul continuu sau glisant – pentru o perioadă sub un ,
Bugetul reprezintă
an, se actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din instrumentul cu care
conducătorul
luna trecută şi al necesarului specific al lunilor următoare. fundamentează şi
înfăptuieşte deciziile, îşi
3. Bugetul periodic – încheiat pe un an este defalcat în asumă răspunderi pentru
utilizarea eficientă a
resurselor, controlează
bugete semestriale, trimestriale, lunare. nivelul veniturilor,
cheltuielilor şi profitului.
4. Bugetul proiect – este realizat pentru un proiect şi nu are Această metodă are un
caracter prin excelenţă
legătură cu anumite intervale de timp. economic şi poate exprima
politica întreprinderii,
5. Bugetul pe responsabilităţi. folosind etalonul bănesc şi
ferind posibilitatea
6. Bugetul operaţional. exprimării reale a muncii,
defalcarea costurilor şi
7. Bugetul fix sau variabil. localizarea cheltuielilor.
Toate acestea conduc spre
8. Bugetul static – cu un singur nivel al cheltuielilor. finalitatea normală a
oricărui tip de activitate
9. Bugetul flexibil – cu mai multe niveluri de cheltuieli. economică-obţinerea de
profit.
Orice buget include o sumă de indicatori sintetici
financiari-contabili cărora li se ataşează schemele de
fundamentare.
Etapele:
1. Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor
financiari.
109
2. Realizarea sistemului bugetar la nivelul întreprinderii
3. Asigurarea cu informaţii necesare completării bugetelor
4. Prevenirea apariţiei discordanţelor dintre bugetul general
şi subbugete.
5. Determinarea obiectivelor de la nivelurile preconizate
pentru obiective prin controlul şi evaluarea rezultatelor.

6. Metoda delegării
Des utilizată această metodă conduce la:
raţionalizarea muncii cadrelor de conducere şi la dezvoltarea
iniţiativei angajaţilor.
Metoda constă în atribuirea temporară de către
conducător a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui
subordonat de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Elementele componente ale procesului de delegare:
1. însărcinarea
2. atribuirea competenţei formale
3. încredinţarea responsabilităţi

! Dar conducătorul continuă să răspundă faţă de


Axiomă: Suma încredere superiorii săi alături de subalternul căruia I-a transmis
+ control este
întotdeauna constantă sarcina. Are la bază raportul încredere-control.
Reguli:
- Sarcinile de mare importanţă nu se deleagă.
- Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate
trebuie să fie precizate clar şi în scris.
- Rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început să fie
riguros definite.

110
- Controlul efectuat de către conducător să nu se refere la
modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la
rezultatele obţinute.
Metoda delegării se recomandă pentru nivelurile
superioare ale conducerii.

Alte metode:
- management prin rezultate;
- management pe bază de plan;
- management pe bază de sistem;
- management prin motivaţie;
- management prin inovare;
- management prin alternative;
Metode şi tehnici specifice
Pot fi grupate în jurul atributelor managementului.
Se adaugă:
( Specifice domeniului social:
• tehnici sociometrice utilizate în studiul grupurilor;
• tehnici de selecţie, formale şi promovare a
personalului;
• tehnici psihologice;
• bilanţul social.
( Tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii: tehnici
asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise.
( Tehnici specifice managementului operaţiilor: producţie,
transport, depozitare, stocare.
( Alte tehnici specifice: modelarea, reprezentările grafice,
metodele aşteptării, tehnica jocurilor.

111
Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate în diverse
combinaţii.
Atât studiile cât şi practica duc la concluzia necesităţi
de a combina, de a sintetiza sau de a dezvolta metodele de
conducere deja constituite în vederea unei eficienţe sporite.

Premise care stau la baza acestor concluzii:


1. Fiecare metodă prezintă, atunci când este singura care se
aplică în întreprindere, unele dezavantaje de care nu se
poate face abstracţie.
2. Metodele bazate pe planificarea obiectivelor, respectiv a
rezultatelor, sunt fundamentale deci trebuie să constituie
suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări.
3. Toate metodele de conducere sunt susceptibile la
perfecţionări.
În paralel cu combinaţiile obişnuite au apărut noi
sinteze şi dezvoltări, ce sunt în curs de a se constitui în
metode distincte.
1. Sinteza CSROEPM – concepută de BAYLISS.
- reuneşte metodele de conducere folosite frecvent pentru a
aduce elemente de noutate.
- ideea de a identifica ceea ce e propriu şi esenţial în fiecare
dintre metodele consacrate şi de a reuni aceste aspecte într-
un sistem coerent.
Punctul de plecare îl reprezintă acţiunea de
comunicare. Acesta determină atitudinea participativă şi
participarea efectivă a subordonaţilor la problemele
întreprinderii.
La rândul ei aceasta influenţează în bine motivaţia.
Ceea ce conduce la acceptarea şi însuşirea unor obiective, la
112
o predispoziţie favorabilă efortului de a găsi mijlocele şi de
a concepe sistemele tehnice şi organizatorice pentru
realizarea obiectivelor şi obţinerea celor mai bune rezultate.
Ciclul procesual se închide redeschizându-se.

Dezavantaje:
- nu ia în considerare în mod explicit conducerea prin
bugete
- rezultatul este sinonim cu performanţa realizată

2. Conducerea pe baze psiho-sociologice şi


motivaţionale
Orice metodă de conducere trebuie să răspundă unor
cerinţe care îi privesc pe oameni în acţiune şi aşa cum sunt.
Deci metodele trebuie să ofere soluţii pentru a-l determina
pe individ să ştie, să poată şi să vrea să acţioneze cât mai
eficientă, acestea le putem numi cerinţe esenţiale.
Pentru primele două cerinţe, cercetarea ştiinţifică de
ordin tehnic şi economic reuşeşte să ofere soluţii optimale.
Pentru cea de-a treia există doar soluţii mai puţin
satisfăcătoare.
De aceea pentru dezvoltarea metodelor de conducere
se apelează la surse ca studii şi cercetări din domeniul
psihologie, sociologiei şi în special al comportamentului.
Astfel, mai ales în aplicaţie s-au realizat variante ale
metodelor generale, care potrivit dezvoltării adoptate trebuie
caracterizate tipologic şi prin elementele lor psihologice şi
socio-logice de exemplu: conducerea prin observaţie şi
motivaţie, conducerea prin observaţie şi comportament.
Aceste dezvoltări urmăresc să-i determine pe oameni (pe
113
motive psihologice şi logice) să nu se limiteze la
îndeplinirea cerinţelor înscrise în fişele postului, ci să
contribuie cu întreg potenţialul personalităţi lor la rezolvarea
optimală a problemelor ce se pun în faţa întreprinderii.

3. Conducerea prin comunicare


Pleacă de la constatarea că existenţa în bune condiţii a
atribuţiilor ce revin funcţiei de conducător depinde de
calitatea comunicării.
Premise:
• Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe
oameni să se comporte şi să lucreze conform
deciziilor date; este mai eficientă decât conducerea în
care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce
trebuie executate.
• Oamenii bune informaţi sunt mai uşor de convins de
raţionalitatea şi necesitatea executării corespunzătoare
a deciziilor date şi îndeplinirea sarcinilor ce le revin şi
cu atât mai uşor cu cât informarea este mai
cuprinzătoare incluzând atât justificarea cât şi
importanţa deciziilor şi sarcinilor în cauză.
• Informarea oamenilor contribuie la o mai bună
orientare în activitatea lor precum şi la o mai bună
motivaţie.
Cei mai mulţi oameni sunt influenţaţi în bine prin
faptul că li se acordă atenţie. Efectul motivaţional este cu
atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor de ce s-a
dat decizia decât cum trebuie îndeplinită.

114
• De obicei oamenii se simt specialişti în domeniul lor
de activitate şi nu sunt măguliţi când li se dau
îndrumări, din care s-ar putea înţelege că nu sunt
consideraţi specialişti.
• Comunicările directe, (fie în colectiv fie de la om la
om) sunt mai convingătoare şi mai motivante decât
cele intermediare.
Noi tendinţe în managementul serviciului
1. De la standardizare la personalizare.
2. De la conformare la performanţă.
3. De la reparaţii la prevenire.
4. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine şi
dezvoltare.
5. De la calitatea şi costul produsului la calitatea şi costul
utilităţii.
6. Controlul total al calităţii.

115
116
Termen de predare: 17 mai 2002

TEMA nr. 1
REFERAT
(Temă la alegere)

1. Etica managerială
2. Managementul strategic. Strategia de dezvoltare a firmei
3. Diferenţele culturale şi organizaţia
4. Management comparat. Studiu de caz SUA – Japonia
5. Managementul – sinteză între ştiinţă, practică şi artă
6. Tendinţe în managementul resurselor umane în sistemul
sanitar, educaţional din România
7. Importanţa sistemului informatic în sistemul decizional
8. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului
9. Managementul creativităţii în cadrul firmei
10.Managementul de succes – motivaţie şi comportament
11.Conducerea activităţilor financiar – contabile / de
personal / comerciale.
12.Raporturile dintre ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific.
13.Sistemul informaţional şi factorul uman.
14.Managerii şi contractul de management
15.Managementul calităţii serviciilor

117
118
Termen de predare: 17 mai 2002

TEMA nr. 2

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: „Managementul este o


ştiinţă, artă şi practică”.
2. Enumeraţi principalele şcoli de management întâlnite în
literatura de specialitate.
3. Întreprinderea privită ca sistem.
4. Enumeraţi criteriile utilizate în clasificarea deciziilor,
împreună cu clasificarea aferentă.
5. Enumeraţi etapele ce trebuie parcurse într-un ciclu
decizional.
6. Definiţi previziunea.
7. Definiţi relaţiile existente în cadrul unei organizaţii, după
conţinutul lor.
8. Postcontrolul – metode utilizate.
9. Conducerea prin proiecte.

119
120
BIBLIOGRAFIE

1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu –


Management. Baze generale, Ed. Atami, Bucureşti,
1998.
2. R. Emilian, Managementul serviciilor, Ed.
Bucureşti, 2000.
3. O. Nicolescu, I. Verbancu – Management, Editura
Economică, Bucureşti, 1995.
4. A. Jivan – Managementul serviciilor, Ed. de Vest,
Timişoara, 1998.
5. C. Russu – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.

121