Sunteți pe pagina 1din 15

TEMA 4 – PSIHOLOGIE MANAGERIALA

LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT INTR-UN


CONTEXT GLOBAL
Lect. univ. drd. Monica Delicia Avramescu

STILUL MANAGERIAL – DIRECTII DE INVESTIGARE

Exista in literatura de specialitate actuala doua directii de investigatie a stilului


managerial:
• de natura functionala – inspirata din literatura clasica – care cerceteaza
stilurile manageriale (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul
manifestarilor, facandu-se abstractie de trasaturile persoanei (K. Lewin, Tr.
Herseni – corelatie intre stil de conducere si pregatirea profesionala, C.
Zamfir – coreleaza tipurile clasice de stiluri de conducere cu modelele X si
Y, M. Zlate).
• de natura structurala – care investigheaza stilul managerial pornind de la
structura persoanei (I. Moraru – conexiuni intre stilul managerial si
trasaturile psiho-fiziologice ale personalitatii – temperament, caracter si
aptitudini – A. Tabachiu).
Tinand cont de cele spuse anterior, putem conchide ca stilul managerial este
reprezentat de o serie de particularitati ale persoanei prin care managerul isi
realizeaza fiecare dintre functiile sale.
In plus, este fundamental ca stilul managerial sa fie raportat la dinamica
grupului in care conducatorul isi exercita activitatea de conducere.

STILUL DE CONDUCERE SI PREGATIREA PROFESIONALA

Tr. Herseni coreleaza aceste doua componente si propune urmatoarele variante


de stil de conducere:
• 1. Manageri valorosi profesional cu stil managerial pozitiv
• 2. Manageri valorosi profesional cu stil managerial negativ
• 3. Manageri mediocri profesional cu stil managerial pozitiv
• 4. Manageri mediocri negative nal cu stil managerial negativ.

1
Din punctul de vedere al eficientei, stilurile 1 si 3 (stil pozitiv de conducere) dau
rezultate bune (atat sub raport productiv cat si socio-uman). Stilul 2 implica o
deteriorare a relatiilor socio-umane, in timp ce varianta 4 este deficitara sub ambele
aspecte (grupurile refuzand sa accepte la conducere o persoana slab pregatita
profesional si cu un stil de conducere negativ).

STILURILE IN RAPORT CU INTENSITATEA MUNCII

Putem descrie trei tipuri de manageri ( E. E. Vendrov) :


• Tipul «face tot», care gandeste pentru toti.
• Cel care deplaseaza toate problemele de rezolvat colaboratorilor sai,
facandu-i pe acestia sa le solutioneze in locul sau.
• Cel care realizeaza o selectie severa a sarcinilor, rezervandu-si doar o serie
restransa de probleme considerate a fi de competenta lui, restul
transmitandu-le colaboratorilor sai.

STILURILE DE CONDUCERE SI VOINTA

A.Tabachiu arata ca exista in raport cu acest criteriu 4 categorii de manageri:


• Cei cu vointa puternica, care exceleaza in activitate printr-o comanda severa.
• Cei cu vointa puternica, dar care au si inclinatie spre blandete si indulgenta.
• Cei care au aparent vointa slaba, dar care sunt in fond exigenti, perseverenti,
finalizand sarcinile incepute si rezolvand problemele existente.
• Cei cu o vointa slaba, influentati atat de grup cat si de liderii informali.

Exista o mare deosebire intre management si arta de a conduce.


Management inseamna „a determina, a realiza, a-si asuma responsabilitatea, a
dirija”, pe cand arta de a conduce reprezinta „a influenta, a ghida intr-o anumita
directie”.
Asadar:
• managerii sunt oameni care fac lucrurile asa cum trebuie
• conducatorii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
Este vorba deci despre activitati de viziune si judecata – eficacitate (in cazul
managerilor) versus activitati de stapanire a rutinei – eficienta (in cazul
conducatorilor).

Arta de a conduce este ceva esentialmente uman, desi din pacate in


organizatiile contemporane se pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale.

2
In sprijinul acestei idei sta constatarea ca persoanele din posturile cele mai inalte isi
petrec 90% din timp cu altii si virtual acelasi interval de timp preocupati de
problemele celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este
dezvoltarea creatoare a sinelui de catre manager.
Fara realizarea managementului sinelui conducatorii ar putea face mai mult rau
decat bine, ei putand si provoca probleme nu doar sa le rezolve.

Rezultatul castigarii respectului de sine de catre manager este fenomenul


inducerii la angajati a respectului de sine pozitiv fata de celalalt. Asadar, respectul
de sine al managerilor este molipsitor.
Important este ca, o data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), el
trebuie pastrat. Astfel ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarte
rar critica sau sanctiunile in lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa se
asigure de increderea neconditionata a acestora.
Stima de sine pozitiva are legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se
reflecta in modul in care se raporteaza liderul la ceilalti.
Bennis identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii
emotionale) folosite de manageri:
1) Abilitatea de a-i accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa
fie.
2) Capacitatea de a aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii
prezentului si nu ai trecutului.
3) Abilitatea de a-i trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie
politicoasa, invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce fac, oferind un feed-
back pozitiv stimulativ pentru acestia.
4) Abilitatea de a avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
5) Abilitatea de a actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din
partea celorlalti, mai ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri,
care de multe ori nu sunt agreate de subalterni (risc = schimbare).

Managerii trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare,


profitand de pe urma acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie
favorabila si nu ca pe sfarsitul lumii. Lectia unei atitudini pozitive, necesare unei
conduceri eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei.

3
Asadar nu este suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa
realizeze o estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere
eficienta.
Pentru ca un conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o
fuziune intre respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat dorit.

Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti de a


transforma intentia in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o dovada
activa, schimbatoare in tranzactiile creatoare, productive si comunicative.
Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea punand dualitatea in
miscare.
Lucrul esential in arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe
oameni, mai degraba decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai
mult decat prin recompense si sanctiuni.
COMPONENTELE IMPUTERNICIRII
™ Semnificatia = a da impresia oamenilor ca inseamna ceva in organizatie, ca
au rol important in activitatile desfasurate pentru indeplinirea viziunii liderului
™ Competenta = dezvoltare si invatare la locul de munca
™ Sentimentul comunitatii = a te simti alaturi de ceilalti in atingerea unui scop,
sa fii parte a unui tot (organizatia)
™ Satisfactia (amuzamentul)

Un manager este un lider eficient daca stie ce vrea, comunica aceste intentii, se
pozitioneaza corect si imputerniceste forta de munca. Pentru a realiza aceste
obiective este nevoie de existenta unor aptitudini, care daca nu exista sau sunt
insuficient dezvoltate, trebuie educate, formate. In continuare, Bennis ofera modele
de tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii in parte.

Raportandu-se la viziune, avem o noua deosebire intre lider si manager:

- liderul opereaza asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei,


asupra valorilor, devotamentului si aspiratiilor membrilor ei
- managerul opereaza asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului,
materiilor prime, tehnologiei, abilitatilor umane ale acesteia

- un manager competent poate face ca oamenii dintr-o organizatie sa-si castige


traiul

4
- un manager excelent are grija ca munca din organizatie sa fie productiva si
eficienta, de calitate
- liderul eficient este cel care ii ajuta pe membrii organizatiei sa devina mandri de
munca lor, obtinand satisfactie profesionala.

In conditiile unor schimbari rapide ale societatii, ale diversitatii factorilor care
actioneaza asupra organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe
care sa se concentreze atentia liderilor. In plus, cu cat este mai mare organizatia,
cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat va fi mai mare complexitatea lor de
interactiune si cu atat mai rapida schimbarea semnificatiei lor de-a lungul timpului

Activitatile fundamentale ale liderilor:

- depasirea rezistentei la schimbare <= unii prin petere si control, altii prin
angajare (metoda eficienta)
- intermedierea nevoilor celor din organizatie sau din afara ei (clienti); pentru
asta trebuie sensibilitate si perceptie clara a pozitiei organizatiei
- responsabilitate pentru morala si normele care guverneaza comportamentul
celor din organizatie; liderul poate stabili acel set de norme prin: puterea
exemplului, prin alegerea cu grija a personalului sau prin intarirea
comportamebtelor pozitive si sanctionarea celor negative.

Invatarea este „combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din


experienta, de la altii. Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti
continuu. Important este si modul in care se invata. Pentru a realiza un management
eficient, liderul trebuie sa invete intr-un context organizational.
Pentru aceasta liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald
Michael „noua competenta”:
1. sa rasplateasca si sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
2. sa accepte greseala
3. sa reactioneze la viitor
4. sa devina competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca
fata conflictelor)
5. sa reuseasca sa se cunoasca pe sine insusi.
Conducerea (term. englezesc – leadership) este un atribut al unui post de
munca, o caracteristica a unei persoane si o categorie de comportament. O
persoana conduce cand ii poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca „asa vor” si
nu pentru ca se tem de consecintele nesupunerii, sau pentru ca se supun automat
cerintelor oficiale.
Conducerea apartine asadar proceselor de influenta sociala.

5
FUNCTIILE CONDUCERII

1. Una dintre functiile conducerii consta in coordonarea actiunilor indivizilor


si grupurilor, astfel incat fiecare angajat sa stie ce trebuie sa faca exact.
2. Conducerea are si rolul de a asigura stabilitatea intr-un mediu turbulent,
prin acomodarea rapida a organizatiei sau a grupului.
3. Intr-un mediu „incremenit” insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind
sa provoace schimbarea, printr-o variabilitate interna capabila sa „perceapa”
alternative de actiune.
4. O alta functie a conducerii este sa asigure o forta de munca stabila, ea
actionand ca tampon intre parti ale organizatiei aflate in conflict.
5. Responsabilitatea majora a managerilor (superiori) este de a lua decizii
strategice, de a formula politici organizationale si de a amortiza efectele
mediului.
6. La niveluri organizationale intermediare, comportamentul organizational
are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale
existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente.
7. La nivel primar, functia conducerii consta in administrarea structurilor
formale existente.

Deci, „nu toti liderii dintr-o organizatie”, conchide S. Chirica, „au aceleasi
responsabilitati. Tipurile diferite de conducere sau comportament la care pozitiile
ii obliga necesita stiluri cognitive si caracteristici afective sau atitudinale diferite:
viziune ampla si charisma – la „varf”, realizarea politicilor prin operatiunile de
zi de zi ale unui grup – la „baza”, integrarea celor doua perspective – la nivelul
intermediar, departamental”

CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP (PATH –


GOAL THEORY)

Conform acestei teorii (House – 1970, Evans – 1970), conducerea inseamna


felul in care liderii pot facilita performantele, aratand subordonatilor ca ele pot fi
instrumentale in obtinerea recompenselor dorite de ei.
Comportamentele prin care liderul orienteaza spre scop

Conducerea are 2 functii importante (Evans):


1. Clarificarea cailor – path clarification
2. Cresterea numarului de recompense disponibile subordonatilor.

1. Clarificarea cailor – path clarification

6
Se refera la masura in care liderul ajuta subordonatii sa inteleaga prin ce
comportamente pot fi atinse scopurile si obtinute recompensele dorite de ei.
Liderul:
- asigura contingenta satisfactie – performanta
- ofera directionare spre obiective
- inlatura obstacolele din calea atingerii scopurilor.
2. Cresterea numarului de recompense disponibile subordonatilor
Liderul:
- este sprijin subordonatilor, avand grija de confortul, status-ul si prosperitatea
acestora
- trebuie sa recunoasca si sa activeze trebuintele lor
- sa-i ajute sa-si clarifice expectantele
- sa sporeasca oportunitatile de satisfacere a aspiratiilor acestora
- este eficient daca reuseste sa arate subordonatilor cum pot sa-si atinga propriile
scopuri cooperand si nu opunandu-se sefilor lor.

Factorii contingentiali
Aceasta teorie arata, ca si teoria lui Fiedler, rolul factorilor situationli in
determinarea eficientei comportamentelor de conducere. Cele 2 categorii de
variabile situationale sunt:
- caracteristicile subordonatilor
- factorii de mediu.

1. Caracteristicile subordonatilor determina reactia lor la comportamentul


liderilor. Dintre cele care influenteaza cel mai mult comportamentul sunt:
• Autoritarismul. E. Fromm considera autoritarismul drept o strategie de
a scapa de libertate. Autoritaristii cred ca puterea si diferentele de statut
dintre oameni trebuie respectate.
Personalitatea autoritarista are anumite trasaturi:
- comportament pretentios cu subalternii, directiv, exercitand un control intens
- comportament supus si respectuos cu superiorii
- teama de schimbarile sociale
- tendinta de a-i judeca intens si categoric pe ceilalti
- rigiditate intelectuala
- neincredere, suspiciune
- raspuns agresiv la constrangere
- subordonatul autoritarist tinde sa recunoasca liderul tot intr-o persoana
autoritarista
- receptivitate scazuta la stilul participativ de decizie (de conducere)
- preferinta pentru competitie

7
- recurge des la tacticile conflictului, transformand competitia in conflict,
fragmentand grupul.
• Dogmatismul = stil cognitiv particular caracterizat prin inchistare
intelectuala si inflexibilitate.
Trasaturi:
- managerul dogmatic ia decizii rapide, pe baza unei informari limitate, fiind
convins de corectitudinea lor
- subordonatul dogmatic, tipul „gardianului intelectual”, vegheaza ca opiniile
sefului sa nu fie tulburate de opinii contrare.
• Complexitate – simplitate cognitiva = capacitatea persoanei de a utiliza
mai multe dimensiuni conceptuale in perceptia realitatii, preluand din
mediu mai multe informatii si organizandu-le pentru a capata un sens.
Oamenii cu complexitate redusa:
- utilizeaza judecati radicale, stereotipe
- comportamentul lor = ancorat in conditii externe
- contributie redusa la analiza situatiilor si la luarea deciziilor
- adera rapid la un punct de vedere
- pot coopera, dar in mod partizan sau inconsecvent.
Oamenii cu complexitate ridicata:
- practica un stil de conducere participativ eficient
- inteleg situatii complexe, utilizand mai multa informatie, integrand-o pe cea
discrepanta
- iau in calcul mai multe solutii posibile la o problema.
• Locul controlului.
Cei care un loc intern al contolului
- cred ca rezultatele si recompensele depind de eforturile si de capacitatile proprii
- sunt multumiti de un stil de conducere participativ.
Persoanele cu loc extern al controlului:
- cred ca personal nu pot avea nici un control al recompenselor
- sunt satisfacuti de un stil de conducere directiv.

Rezultatele stilului de conducere practicat de lider se masoara in atitudinea de


aceeptare sau de neacceptare a acestuia de catre angajati, prin motivatia acestora si
satisfactia lor in munca.
Un stil directiv va avea o influenta pozitiva asupra angajatilor cu complexitate
redusa si cu locus intern al controlului, in timp ce un stil marcat de sustinere din
partea angajatilor este adecvat daca acestia au activitati stresante, frustrante.
Stilul participativ este adecvat in cazul sarcinilor ambigue, dar interesante
pentru angajatii cu complexitate cognitiva.

8
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

„Este o centrare constanta si sitematica pe scopuri si directii orientative si o


incercare de a determina pe fiecare membru al organizatiei sa faca la fel, la locul sau
de munca” (Odiorne, 1981).
Managementul prin obiective este o tehnica bazata pe un sistem de conducere
concentrat pe rezultate. Figura centrala a acestui sistem este persoana din varful
ierarhiei.
Managementul prin obiective (MPO) – ca anticipare si consimtire
MPO = proces prin care managerul superior si cei subordonati identifica
scopurile comune organizatiei, definesc domeniile majore de responsabilitate ale
fiecaruia, in termeni de rezultate expectate si utilizeaza masurarea lor ca ghid pentru
functionarea organizatiei si evaluarea contributiei fiecarui membru.
MPO nu este doar un proces de sus in jos, ci este un management prin
consimtamant.
Surse de rezistenta la MPO

1. MPO schimba locul puterii in organizatie (MPO intampinand rezistenta din


partea celor care isi simt puterea amenintata)
2. Relatiile culturale autoritariste (MPO fiind un stil participativ)
3. Contrareactia (mai ales atunci cand introducerea MPO este brutala)
4. Loialitatea fata de subunitatea proprie (oamenii fiind legati de grupul propriu,
nesimtindu-se legati de strategiile globale)
5. Profesionistii pot percepe MPO ca o cerinta puternica spre conformitate si
uniformizare.

MODELUL LEGATURILOR DIADICE VERTICALE

Liderii nu isi trateaza subalternii la fel, avand relatii mai stranse cu unii, de tip
biunivoc, bazate pe incredere, afectiune, influenta reciproca si scopuri comune.
Acestia alcatuiesc „in-group”-ul, toti ceilalti facand parte din „out-group”, fiind
exclusi din activitatile importante.
Liderul este cu atat mai eficient cu cat „in-group”-ul sau organizational este
mai cuprinzator, cu cat este mai ridicat procentul subalternilor care se simt
apropiati lui, sustinuti, valorizati, recompensati.

9
PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESARII
INFORMATIEI SOCIALE

Pentru a explica fenomenul conducerii – din perspectiva cognitiva – trebuie


specificati factorii care separa liderii de non-lideri, dar si procesele perceptive
prin care liderii sunt identificati de catre cei care ii urmeaza.
Intr-un model de procesare a informatiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea
prin 2 procese calitativ diferite:
- unul bazat pe recunoastere (ex. daca cineva este onest, inteligent, deschis, el
poate fi recunoscut ca avand calitati de conducerea)
- altul, inferential (ex. cand o persoana este considerata direct responsabila de
rezultatul favorabil al unei activitati importante, poate fi inferata conducerea
activitatii de catre acea persoana).
Ambele procese pot fi automate sau controlate.

• Recunoasterea ca proces al perceptiei conducerii


Lord – teorii implicite ale conducerii – considera conducerea o categorie
generala, esentiala, supraordonata, contextul, situatia diferentiind aceasta categorie
la un nivel inferior. Deci, potrivit acestor teorii, conducerea este o structura
cognitiva aflata in memoria celor care o percep, formata prin asimilarea experientei
lor cu liderii in contexte particulare. Cand percep conducerea, ei utilizeaza gradul
de adecvare a informatiei prezente la aceasta structura, deja existenta.
„Conducerea – arata Lord (1986, 1990) – este o categorie organizata ierarhic ,
intr-o maniera similara altor categorii de obiecte si persoane”.
Printr-o analiza de continut a felului in care notiunea de conducere (lidership)
este utilizata in presa, autorul a identificat 11 contexte diferite, folosite in
specificarea tipurilor de lideri: militar, educational, business, religios, sportiv,
politic (plan national), politic, financiar, minoritati, media, in situatii de munca..
Sunt putine atribute care se aplica la toate cele 11 categorii, liderii din diferite
contexte neavand acelasi set de trasaturi. Chiar daca un lider este eficient intr-un
context, el poate avea dificultati daca isi schimba activitatea de conducere in altul.

In cea mai mare parte aceste procese sunt atribuiri cauzale, fiind utilizate
pentru a lega perceptia conducerii cu cele mai importante evenimente
organizationale. Heider (1946) arata ca cu cat oamenii vor fi considerati mai
responsabili de rezultate favorabile si mai putin responsabili de cele nefavorabile, cu
atat perceperea lor ca lideri este mai accentuata (teoria atribuirii).

10
Perceptia conducerii si puterea liderilor
Perceptia conducerii este mai mult decat o simpla alternativa la teoriile
trasaturilor si la teoria contingentei. Ea ne poate ajuta sa intelegem care este
contributia conducerii la eficienta organizationala.
Unii autori (Hambrick si Finkelstein, 1987, Lord si Maher, 1990) considera ca
impactul conducerii asupra rezultatelor organizationale depinde de „gradul de
discretie - libertate- manageriala”.
1. Numai daca managerii au libertate de actiune, ei pot influenta performanta.
2. In plus, perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care
managerii si-o pot permite in actiunile lor fizice (ex. alocarea resurselor) dar si
in comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizatiei (limbaj, natura
relatiilor etc.).
3. Influenta, puterea liderului deriva din perceptiile subordonatilor.

MODELUL TRANZACTIONAL AL CONDUCERII

Natura procesului de conducere poate fi inteleasa prin examinarea


tranzactiilor dintre lideri si cei care ii urmeaza. Liderii eficienti sunt asadar cei care
dau ceva si primesc ceva in schimb. Deci conducerea este un proces de schimb
social (Hollander, 1978).
In conformitate cu acest model al conducerii trebuie luate in calcul toate cele
3 variabile:
- liderii
- subalternii
- situatiile, precum si interactiunile dintre cele 3.

Modelul contingentei (FIEDLER, 1964)


Postulat: performanta grupurilor este contingenta interactiunii dintre stilul
de conducere si caracterul favorabil – nefavorabil al situatiei. Deci eficienta
grupului depinde de atributele liderului si de situatie.
In plus, acest model sugereaza ca:
- in situatii foarte favorabile si foarte nefavorabile = eficienti sunt liderii „orientati
spre sarcina”
- in situatii intermediar favorabile = eficienti cei „orientati spre relatii sociale”.
Autorul distinge 2 tipuri de grupuri:
- in care membrii coopereaza si sunt reciproc dependenti in realizarea unor sarcini
comune, contributia individuala nefiind usor de izolat, iar recompensele si
pedepsele se acorda grupului ca intreg

11
- in care membrii co-actioneaza, realizandu-si independent sarcinile pentru care
sunt individual recompensati sau penalizati.
Stilul de conducere este obtinut prin scorul la „LPC” (Least preferred co-
worker).
EFICIENTA LIDERULUI, considera Fiedler, se masoara prin performanta
grupului in sarcina sa majora, alte contributii la performanta fiind: moralul
grupului, satisfactia si autorealizarea membrilor.

Modelul lui Fiedler arata ca pot exista situatii cand un lider distant si orientat
spre sarcina este mai eficient decat unul democratic, restrangand problema eficientei
conducerii la natura sarcinii si la relatia liderului cu subordonatii sai. Deci situatia
modereaza relatia intre stilul de conducere si performanta grupului.
Asadar, organizatia poate ajuta liderii prin:
- structurarea sarcinii
- sporirea puterii formale a liderului fata de grupul sau
- schimbarea compozitiei grupului => climat favorabil conducerii.
Fiedler considera ca acest tip de interventie este o solutie mai buna decat
adaptarea stilului liderului la circumstante. Autorul arata ca nu exista un „stil bun” ci
doar un „stil corespunzator” situatiei organizationale.

™ HANDY (1993) propune alti 3 factori responsabili de eficienta conducerii:


- stilul liderului
- preferinta subordonatilor pentru un stil de conducere
- sarcina grupului.
Dupa autor, fiecare factor are 2 dimensiuni: stransa / rigida si flexibila.

Exista anumite caracteristici importante care tin de lider si care influenteaza


stilul conducerii – constrictiv sau flexibil:

- sistemul de convingeri si de valori (incredere in subordonati, implicarea lor in


decizie, cresterea satisfactiei lor etc. – versus – lipsa increderii....)
- stilul habitual de conducere, perceptia rolului, felul in care liderul isi
evalueaza contributia personala la functionarea grupului (daca va crede ca
rolul sau este vital => va creste controlul si gradul de structurare)
- nevoia de certtitudine si gradul de stres.

In cazul subordonatilor, preferinta pentru un stil sau altul de conducere va


depinde de:
- sistemul de convingeri si de valori
- experienta grupurilor anterioare

12
- toleranta ambiguitatii.

Daca sarcina grupului poate fi programata sau structurata va depinde de:


- felul sarcinii
- timpul necesar realizarii (participare = timp)
- importanta sarcinii (cele neimportante = strans structurate).

MODELUL RASPUNSULUI SOCIAL

Distinctia intre conducerea orientata spre sarcina si cea orintata spre persoane s-a
dovedit oarecum inadecvata explicarii anumitor aspecte ale conducerii.
Bass (1967) considera ca exista oameni orientati spre:
- sarcina grupului
- interactiune (spre grup ca atare)
- sine insusi (propria persoana).
Aceste categorii de orientare individuala, identificate de Bass, nu epuizeaza
valentele grupului social. Trebuie avute in vedere contextul cultural care dezvolta
valorile, cat si functiile individuale pe care exprimarea acestor valori le serveste.
Alaturi de „orientarea spre sine”, definita astfel de catre Bass, vom lua in
considerare orientarea spre sine rationalizata sau exprimata social dezirabil.

MODELUL CONDUCERII TRANSFORMATIONALE, CHARISMATICE

Conform acestui model, liderul eficient este acela care poate induce schimbari
majore in atitudinile si convingerile subordonatilor si adeziune la scopurile si
misiunea organizatiei.
FACTORII TRANZACTIONALI AI CONDUCERII
Liderii tranzactionali conduc prin intarirea contingenta pozitiva ( = schimb
activ intre lider si angajati, care sunt recompensati si recunoscuti pentru realizarea
obiectivelor pe care le-au stabilit cu liderul – prin plati suplimentare, recunoastere
sociala) sau negativa (prin centrarea asupra greselilor, amanand decizia sau evitand
sa intervina pana cand se intampla ceva rau).

Managementul prin exceptie = tranzactii care pot lua o forma activa sau
pasiva, distinctia intre cele doua forme bazandu-se pe momentul interventiei
liderului:
- in cea activa – liderul urmareste performantele subordonatilor in mod constant,
anticipand erorile => cauta activ orice deviatie de la expectante (pe care le
clarifica si le comunica anterior acestora)

13
- in cea pasiva – liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut
greselile, fara sa le fi comunicat anterior subordonatilor standardele si
expectantele.
Acest tip de conducere este mai mult decat o tranzactie corectiva sau
constructiva.

Prin cele 3 componente ale conducerii tranformationale (Bass):


- consideratie individualizata
- stimulare intelectuala
- charisma, liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa
conduca la performante peste expectantele initiale.

Acest lucru se poate obtine prin 3 mecanisme:


- sporirea de catre lideri a importantei si a valorii rezultatelor ce trebuie obtinute
- motivarea subordonatilor de a transcede interesele imediate si de a se implica in
obiectivele organizatiei
- schimbarea si extinderea trebuintelor subordonatilor.

Cercetarile de dupa 1985 (Bass), Pachant – 1991, Conger si Kanungo -1994 etc.
identifica anumite trasaturi (atribute) pe care le are (ar trebui) liderul charismatic:

- preferinta pentru scopurile de lunga durata


- abilitate de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a starii ideale pe care
organizatia trebuie sa o atinga in viitor
- abilitate de a comunica
- abilitate de a schimba si alinia subsistemele subalternilor pentru a le acomoda
viziunilor sale
- aptitudinea de a le insufla dorinta si de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltarii
personale.

STILURI SI MODELE DE CONDUCERE A ORGANIZATIILOR

Primele studii privind conducerea eficienta s-au centrat pe identificarea acelor


trasaturi de personalitate care fac dintr-o persoana un conducator eficient. Premisa
de la care se pornea consta in faptul ca pentru a fi un „bun conducator” un individ
trebuie sa posede anumite calitati de genul: initiativei, perseverentei, increderii in
sine, capacitatii de inflentare etc. Acest model a fost influentat de teoria lui Max
Weber privind autoritatea charismatica - indivizii = inzestrati cu calitati
supranaturale, care ii distanteaza de restul oamenilor, facandu-i sa fie ascultati si
urmati de ceilalti.

14
Insa s-a dovedit ca de fapt aceste trasaturi in sine nu determinau o conducere
eficienta, ci modul lor de combinare si de exteriorizare in actiune la fiecare
conducator in parte.

™ S-a trecut asadar la o alta abordare a eficientei conducerii care accentua pe un


„stil de conducere optim”, intrucat s-a constatat ca un stil de conducere poate
fi eficient intr-o situatie (context) si in alta nu. Se muta astfel accentul de pe
lider pe situatie. Stilul de conducere este determinat de o serie de factori
precum: caracteristicile conducatorului, ale subordonatilor, natura sarcinii de
munca, nivelul organizational, mediul extern etc.

Putem spune ca personalizarea conducerii se constituie la confluenta dintre


caracteristicile individuale si situatia cu care se confrunta conducatorul.
Personalizarea inseamna identificarea cu un anumit stil de conducere, adica cu o
anumita strategie in vederea atingerii unor rezultate. Solutia optima presupune sa
prezentam diferite variante de stiluri de conducere experimentate, incercate din
punctul de vedere al eficientei, fiecare conducator trebuind apoi sa opteze pentru
diferite elemente ale stilurilor identificate, configurandu-si propriul stil de
conducere.

15