DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO BASEADO NO MODELO DE RELEVNCIA DE COMPETNCIAS PARA OS INDICADORESCHAVE DE DESEMPENHO DO NEGCIO

Doris Pereira dAlincourt Fonseca

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA

UNIVERSIDADE DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________ Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc.

__________________________________________ Prof. Rogrio de Arago Bastos Valle, D. Sc.

___________________________________________ Profa. Maria Alice Ferruccio Rainho, D. Sc.

____________________________________________ Profa. Raquel Borba Balceiro, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL FEVEREIRO DE 2005

FONSECA, Doris Pereira DAlincourt Desenvolvimento do capital humano baseado no modelo de relevncia de competncias para os indicadores-chave de desempenho do negcio [Rio de Janeiro] 2005 X, 216 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produo, 2005) Dissertao - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Gesto do Conhecimento 2. Gesto de Competncias I. COPPE/UFRJ II. Ttulo ( srie )

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Dedico este trabalho a todos que acreditam que uma educao planejada e continuada o investimento fundamental para o desenvolvimento de uma sociedade.

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AGRADECIMENTOS Ao Paulo Cesar: o heri, companheiro dos momentos difceis. Ao Joo Pedro, Joo Gabriel e Dora: filhos adorados, significado da minha vida. Zlia: minha me, que me ensinou o valor da unio e soube preservar a memria do meu pai, Joo Deodoro. Ao Marcos Cavalcanti: o Mestre que escolhi seguir. querida famlia de sangue e de corao, em especial: Denise, Marcela, Denis, Marcelo, Cleo, Calvino, Antonio, Aparecida, Priscilla, Vitor, Bruno, Wilma, Wilson, Lalu, Luclia, Yolanda, Jenny, vrios exemplos de fortaleza e perseverana. A todos que contriburam, de todas as formas, para a construo desta dissertao: Nazareth Solino, Gloria Rodrigues, Steve Matalon, Stella van Weerelt, Maria Monteiro, Leila Fandio, pelo apoio nas horas mais difceis; a todos do CRIE, em especial Paula Salgado, minha companheira de jornada no MBKM, Damio Gaspar, Andr Pereira, Fabiano Galindo, Reinaldo, Rosa Lima, Josemar, Renato; todos os professores e colegas do curso MBKM; Meire Dias, Carlos Salles, Eliane Leite, Lilian Pazo, Alexandre Mathias, Marcia Ribeiro, Rousseau Castelo Branco, Sylvia Meirelles, amigos e incentivadores; Luiza Campello, Vera Simes, Liliane Der Atamian, Diana Johnson, Samantha Aquim, Jos Piracaia, Alexandre DAquino, Fernando Aguirre, Carol e Maria Augusta, amigos e colegas de trabalho; famlia Sousa pelo carinho e descanso necessrio para a concluso da tese; Delma e Marta, protetoras da minha casa. Aos meus colegas e professores do MBI2, em especial Desiree Machado e Claudio DIpolitto, meus anfitries para o mundo da gesto do conhecimento, Aline, Auta, Bete, Jaime, Josef, Irene, Ottati, Raquel, Sergio Lins, Suzana, e todos aqueles que conviveram comigo naquela jornada de descobrimentos. A todos os meus alunos que contriburam para meu desenvolvimento ao exigirem sempre mais.

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo (M.Sc.)

DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO BASEADO NO MODELO DE RELEVNCIA DE COMPETNCIAS PARA OS INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO DO NEGCIO

Doris Pereira dAlincourt Fonseca

Fevereiro/2005

Orientador: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Programa: Engenharia de Produo

Neste trabalho apresentado o modelo de um instrumento diagnstico das lacunas de competncias estratgicas para a atuao bem sucedida de uma organizao. A base deste instrumento a correlao das competncias com os indicadores-chave de desempenho do negcio, e o seu objetivo o levantamento de lacunas das competncias estratgicas que resulte em um plano de desenvolvimento para cada equipe da organizao. O modelo foi desenvolvido por meio de uma metodologia empricoanaltica, cuja aplicao em 4 organizaes incluiu visitas s empresas, entrevistas com os presidentes, gerentes gerais, diretores executivos e gerentes operacionais das reas comerciais, industriais e de logstica. Constitui-se assim numa referncia para aqueles que desejam examinar um modelo de levantamento de necessidade de treinamento ou capacitao (LNT) onde a conexo de competncias com indicadores estratgicos do negcio faa parte do processo de gesto do capital humano.

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT BASED ON THE MODEL OF COMPETENCIES RELEVANCE FOR THE BUSINESS KEY PERFORMANCE INDICATORS

Doris Pereira dAlincourt Fonseca

February/2005

Advisor: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

Department: Production Engineering

This study describes an analytical instrument model regarding the GAPs in the strategic competencies needed for a successful operation of an organization. The basis of this instrument is the correlation between the competencies and the business key performance indicators, and the objective is the identification of the strategic competence GAPs which will result in a development plan for each team in the organization. The model was developed through an analytical-empiric methodology, and its implementation in 4 organizations included visits to companies and interviews with presidents, general managers, executive-directors and operational managers within the commercial, industrial and logistics areas. This is thus a reference for those who wish to study a model of a survey of training and development needs, where the connection between competence and strategic business indicators is part of the human capital management process.

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SUMRIO

1. INTRODUO...................................................................................................... 1.1 CONSIDERAES INICIAIS............................................................................ 1.2 OBJETIVO............................................................................................................ 1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO.............................................................................. 1.4 DELIMITAO DO TEMA................................................................................ 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................... 2. FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 2.1 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO............................................................. 2.2 GESTO DO CONHECIMENTO....................................................................... 2.2.1 Conceito de Gesto do Conhecimento nas Organizaes.................................. 2.2.2 Administrao do Conhecimento....................................................................... 3. FUNDAMENTOS DE GESTO DE COMPETNCIAS...................................... 3.1 CONCEITO DE COMPETNCIAS..................................................................... 3.1.1 Competncias Essenciais da Organizao.......................................................... 3.1.2 Competncias dos Indivduos............................................................................ 3.2 EVOLUO E ABRANGNCIA DAS COMPETNCIAS EM RECURSOS HUMANOS................................................................................................................. 3.2.1 O ciclo de desenvolvimento do colaborador...................................................... 3.2.2 Modelo de gesto de competncias ................................................................... 3.2.2.1 Modelagem de Competncias por Anlise de Processos................................ 3.2.2.2 Modelagem de Competncias por Modelo Ideal............................................. 3.2.2.3 Criao do Dicionrio de Competncias......................................................... 3.2.2.4 Ciclo de Gesto de Competncias................................................................... 3.2.2.5 Responsabilidades na Gesto de Competncias.............................................. 3.2.3 Gesto de Pessoas por Competncias Processos de RH.............................. 3.3 A GESTO DE COMPETNCIAS COMO UM PROJETO PARA A ORGANIZAO ....................................................................................................... 4. METODOLOGIA DA PESQUISA E DESCRIO DO MODELO.................... 4.1 OBJETIVO DO MODELO PROPOSTO............................................................. 4.2 O MTODO DE PESQUISA............................................................................... 4.2.1 Tipo de Pesquisa................................................................................................ 4.2.2 Grupo de Amostragem....................................................................................... 4.2.2.1. Escolha das Empresas para Aplicao do Modelo......................................... 4.2.2.2 Equipe do Projeto............................................................................................ 4.2.3 Tratamento dos Dados........................................................................................ 4.2.4 Limitaes do Mtodo........................................................................................ 4.2.4.1 Limitaes de Entendimento........................................................................... 4.2.4.2 Limitaes de escopo...................................................................................... 4.2.4.3 Limitaes do Cronograma............................................................................. 4.2.5 O Instrumento de Pesquisa................................................................................. 4.3 DESCRIO DO MODELO............................................................................... 4.3.1 Premissas do Modelo......................................................................................... 4.3.2 Elementos Bsicos do Modelo...........................................................................

11 11 12 13 15 16 17 17 24 24 26 30 30 30 33 36 37 38 39 40 41 42 49 53 55 57 57 59 60 60 61 61 63 64 64 64 64 64 65 66 67

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4.3.3 Diagnstico das Empresas................................................................................. 4.3.4 Modelos de Gesto de Recursos Humanos nas Empresas................................. 5. DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL DO MODELO - APLICAO DAS FASES................................................................................................................ 5.1 FASE 1 ESTRATGIA..................................................................................... 5.1.1 Fase 1 - Item 1 - Entendimento dos objetivos estratgicos................................ 5.1.2 Fase 1 - Item 2 - Criao de Modelo Base de Funes-Chave, Dicionrio de Competncias e Indicadores-chave de desempenho (KPIs).................................... 5.2 FASE 2 MOBILIZAO.................................................................................. 5.2.1 Fase 2 Item 3 - Entendimento da relevncia dos KPIs, Funes-Chave e Competncias.............................................................................................................. 5.2.2 Entrevistas realizadas......................................................................................... 5.2.2.1 Empresa A....................................................................................................... 5.2.2.2 Empresa B....................................................................................................... 5.2.2.3 Empresa C....................................................................................................... 5.2.2.4 Empresa D....................................................................................................... 5.2.3 Fase 2 Item 4 - Levantamento dos Perfis de Competncia e Anlise de GAPs (Lacunas) ......................................................................................................... 5.3 FASE 3 PLANEJAMENTO............................................................................... 5.3.1 Fase 3 Item 5 - Criao do Plano de Desenvolvimento.................................. 5.3.1.1 Critrios para Integrao e Prioridade de Treinamento.................................. 5.3.1.2 Planejamento Analtico................................................................................... 5.3.2 Fase 3 - Item 6.Criao do Plano Preliminar de Implementao....................... 6. ANLISE DA PESQUISA..................................................................................... 6.1 PRINCIPAIS OBSERVAES POR PROCESSO............................................. 6.1.1 Processo Comercial............................................................................................ 6.1.2 Processo de Logstica......................................................................................... 6.1.3 Processo Industrial............................................................................................. 6.2 DESDOBRAMENTOS DA PESQUISA.............................................................. 6.2.1 Objetivos e mtricas do Modelo de Atuao de T&D....................................... 6.2.2 Indicadores de Desempenho............................................................................... 6.2.3 Desenho do Modelo de Atuao de T&D.......................................................... 6.2.4 Papis no Modelo de Atuao do T&D............................................................. 6.2.5 Benefcios do Novo Modelo de Atuao do T&D............................................. 7. CONCLUSO E RECOMENDAES................................................................ 7.1 CONSIDERAES FINAIS................................................................................ 7.1.1 Outras consideraes.......................................................................................... 7.1.2 Benefcios do modelo......................................................................................... 7.2 RECOMENDAES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS........ 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 9. GLOSSRIO.......................................................................................................... 10.APNDICES NUMRICOS................................................................................. 11. APNDICES ALFABTICOS.............................................................................

79 80 81 82 82 82 83 83 84 84 85 86 87 88 89 89 90 91 97 103 103 103 104 104 104 106 107 108 109 109 111 111 112 113 114 118 121 123 176

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17

Os Capitais do Conhecimento................................................................... 27 Aes para Gesto do Conhecimento Metodologias e Ferramentas......... 28 Ciclo de Desenvolvimento do colaborador.................................................. 38 Criao dos Perfis de Competncias por Analise de Processos................... 40 Ciclo de Gesto de Competncias 4 subprocessos.................................... 42 Perfil de Competncias Requeridas para uma Funo................................. 45 Ciclo de Aprimoramento da Gesto de Competncias................................ 49 Benefcios da gesto de competncias......................................................... 55 Conjunto dos componentes tipo 1............................................................ 67 Conjunto dos componentes tipo 2............................................................ 69 Conjunto dos componentes tipo 3............................................................ 70 Conjunto dos componentes tipo 4............................................................ 73 Conjunto dos componentes tipo 5............................................................ 76 Modelo Metodolgico - Fases e Produtos................................................... 81 Critrios para Integrao e Prioridade de Treinamentos.............................. 90 Desafios e Oportunidades de T&D no Sistema........................................... 105 Capitais do Conhecimento Modelo do CRIE, adaptado com a incluso da Universidade Corporativa....................................................................... 116

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8

Tipos de estratgia e competncias essenciais................................................. 32 Parmetros para orientao de aferio de nveis de proficincia em 44 competncias.................................................................................................... GAPs Consolidados Tamanho do 92 GAP.......................................................... GAPs Gerenciais Homogneos 94 Consolidados.................................................. GAPs homogneos apresentados em competncias funcionais e tcnicas priorizados........................................................................................................ 95 Lista geral de recomendaes de desenvolvimento para GAPs de 98 Competncias Funcionais e Tcnicas em ordem de prioridade...................... Lista geral de recomendaes de desenvolvimento para GAPs de Competncias Gerenciais em ordem de prioridade......................................... 100 Estimativa do nmero de participantes potenciais para os programas de desenvolvimento............................................................................................... 101

1. INTRODUO
Todo grupo que atinge um certo grau de desenvolvimento sente-se naturalmente inclinado prtica da educao. Ela o princpio por meio do qual a comunidade humana conserva e transmite a sua peculiaridade fsica e espiritual. Com a mudana das coisas mudam os indivduos; o tipo permanece o mesmo. Homens e animais, na sua qualidade de seres fsicos, consolidam a sua espcie pela procriao natural. S o homem, porm, consegue conservar e propagar a sua forma de existncia social e espiritual pela vontade consciente da razo. (JAEGER, 2001)

1.1 CONSIDERAES INICIAIS Estas so as palavras que comeam o clssico de Werner Jaeger, Paidia, A formao do Homem Grego. Inspirado em JAEGER (op.cit.), tambm as organizaes que alcanam ou querem alcanar um nvel de excelncia ou desenvolvimento, precisam se preocupar com a educao de seus colaboradores. Este trabalho tem a inteno de contribuir com um modelo que eleve a capacidade da organizao para preparar os indivduos que iro represent-la em seus diversos interesses. Repetindo o autor de uma maneira mais livre, uma educao consciente pode mudar a natureza fsica das pessoas e suas qualidades, elevando-lhes a capacidade a um nvel superior; , portanto, pela educao, que num esforo consciente do conhecimento e da vontade, nos dirigimos para a consecuo de um objetivo que nos realize. Um desafio para as organizaes a preparao de uma equipe de trabalho que mantenha as competncias adequadas em um cenrio de mudanas constantes; e este pode ser o fator crtico para seu sucesso. Neste contexto, temos uma pergunta a responder: Como identificar as competncias que faro a diferena para o sucesso do negcio a tempo de preparar as pessoas para realizar os objetivos estratgicos com alto desempenho? Em especial para as reas comerciais, industriais, de logstica e distribuio, a resposta a esta questo torna-se ainda mais relevante, considerando a intensidade de alteraes tecnolgicas e mercadolgicas. Este trabalho uma proposta para ajudar organizaes a atingirem seus resultados a partir de um instrumento de diagnstico de lacunas de competncias estratgicas, servindo de apoio prtico na avaliao de melhores alternativas de desenvolvimento de equipes para que uma organizao obtenha o capital humano necessrio para atuar com sucesso nos seus processos-chave de negcios.
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Interessa principalmente queles que dentro das organizaes, atuando na rea de educao, treinamento e desenvolvimento, assumem como misso maior e especial em suas vidas a disseminao do conhecimento, contribuindo no s com o crescimento econmico do pas, mas ao mesmo tempo realizando uma contribuio social pelo desenvolvimento dos indivduos.

1.2 OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo construir um modelo para levantamento de necessidade de treinamento (LNT) que contribua para a realizao dos objetivos estratgicos das organizaes pela identificao das competncias de maior impacto nos indicadores-chave de desempenho do negcio, chamados normalmente de KPI, do ingls key performance indicator. Pretende-se auxiliar organizaes e indivduos por meio da identificao das competncias que devero ser desenvolvidas para o sucesso nos negcios e nas carreiras, respectivamente. A premissa bsica deste estudo : A rea de Treinamento&Desenvolvimento das organizaes tem pouca visibilidade por parte dos executivos das reas de

negcios, trabalhando por demanda do RH local, sem percepo ou reconhecimento do impacto dos treinamentos na estratgia de negcios. O novo modelo de levantamento de necessidade de treinamento vinculando competncias aos Indicadores-chave de desempenho do Negcio, e envolvendo os executivos na sua concepo, dever ter como conseqncia: 1) Proporcionar um dilogo em uma linguagem de negcios, proporcionando um novo relacionamento de parceria entre estes pblicos. 2) Estabelecer um entendimento do vnculo entre os programas de treinamento e seu potencial de impacto nos resultados de negcios. 3) Tornar visveis lacunas de competncias no percebidas no dia-a-dia. 4) Demonstrar uma ordem de importncia dos treinamentos entre reas de negcios e funes com relao estratgia global da organizao. 5) Aumentar a demanda de treinamentos em funo de um modelo pr-ativo e de maior possibilidade de aprovao oramentria.

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1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO Estamos testemunhando uma grande transformao na sociedade. O grande avano tecnolgico intensificado nas ltimas dcadas do sculo XX foi o detonador de inmeras mudanas que, em conjunto, tornaram o mundo muito mais complexo nesse incio do sculo XXI. A tecnologia permitiu novas formas de comunicao, redefiniu as relaes entre os seres humanos e suas interaes com o meio ambiente. Paradoxalmente as condies que nos permitem maior facilidade para a realizao da comunicao por diversas formas, suscitam uma complexidade crescente para lidar com o volume de informaes gerado por estas interaes. O ser humano isoladamente cada vez menos capaz de absorver ou fazer uso produtivo da quantidade de informaes que esto ao seu alcance diariamente, e fica cada vez mais claro que a nica sada contarmos uns com os outros, cada um contribuindo em sua rea de especializao. As organizaes, como associaes de pessoas com um fim comum, so ambientes propcios para a complementaridade e a colaborao. Nas organizaes, processos definem tarefas complementares e colaborativas, mas o cenrio de mudanas freqentes e contnuas impe adaptaes constantes nesses processos. No dia-a-dia as pessoas assumem micro-decises, e na atitude delas que a veracidade desses predicados, complementaridade e colaborao, posta prova. Com esta instabilidade, o equilbrio na distribuio de responsabilidades e tarefas tornou-se complexo, e depende da qualidade das interaes, apontada por ZARIFIAN (1996) como uma nova capacidade dos indivduos, imprescindvel para a melhoria do desempenho das organizaes. Aqui j est demonstrado que uma tradicional e estvel diviso de tarefas, acompanhada da simples aferio de competncias tcnicas j no atende mais aos requisitos de sucesso de uma organizao moderna. VALLE (2003) refere-se a vrios autores que indicam a introduo do conceito de competncias nos anos 80 como uma resposta capitalista crise do modelo taylorista/fordista na dcada anterior. Taylor, que construiu por dcadas a gesto cientfica com sua obcecada devoo preciso, e Ford, com sua bem-sucedida viso de massificao da indstria, deixaram como herana os cargos, suas descries e sistemas de organizao do trabalho, que funcionavam a contento na sociedade industrial. Na dcada de 90, o desafio da globalizao e a crescente competitividade impuseram s organizaes a gesto estratgica de recursos humanos, alinhada s metas

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organizacionais, com base no modelo de competncias para a gesto de pessoas (FLEURY e FLEURY, 2000).
O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Essa complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro. (FLEURY e FLEURY, 2000)

No Brasil, uma conjuno de fatores do cenrio mundial e a abertura econmica, culminaram em um processo de intensa concorrncia entre organizaes, com maior nfase em alguns setores da economia. Este processo provocou mudanas nos modelos organizacionais, obrigando as organizaes a tornarem-se mais enxutas e dinmicas. Freqentes mudanas nos processos operacionais tornaram as tarefas menos estveis em relao aos seus registros nas descries dos cargos. Para flexibilizar esses registros a alternativa trabalhar com um novo tipo de informao: as competncias, com a premissa de que o indivduo que ocupa uma funo dever ser capaz de responder por resultados, que por sua vez, so mais facilmente comparados a competncias do que as descries de tarefas do cargo (VALLE et al., 2003), que provavelmente tornam-se desatualizadas em curto prazo. Neste contexto, organizaes iniciaram uma busca de solues baseadas em competncias, com a expectativa de potencializar os conhecimentos e capacidades dos indivduos para sustentar seu desempenho econmico. Como acontece com novos conceitos, este no foi ainda compreendido perfeitamente, e existem casos de projetos de competncias aplicados pela simples busca da novidade, cujo resultado incerto pode provocar o descrdito para futuras iniciativas. Para evitar o efeito nocivo de um projeto mal escolhido, importante que sejam muito bem definidos os benefcios que a organizao pretende obter como resultado. Um projeto com objetivos claros e mensurveis, vinculados estratgia da organizao tero maior possibilidade de obteno de verbas e menores chances de frustraes ao seu final. O modelo de um levantamento de necessidade de treinamento proposto neste trabalho atende s duas recomendaes acima ao utilizar os indicadores-chave de desempenho do negcio ou KPIs, que tm na sua essncia o componente de mensurao e esto claramente vinculados aos objetivos estratgicos.

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Planos de treinamento, por seus mtodos tradicionais de elaborao, tm sido cada vez mais difceis de aprovar junto s reas responsveis pelo oramento das organizaes. O diferencial do modelo aqui proposto sua vinculao estratgica e mensurao, alm do envolvimento dos executivos e gerentes das reas operacionais durante a elaborao, que toda documentada. Com isto, acreditamos estar auxiliando os responsveis por Treinamento&Desenvolvimento tanto na elaborao quanto na aprovao de seus planos de desenvolvimento e respectivos investimentos. Como conseqncia, espera-se que o levantamento de necessidade de treinamento baseado na identificao das competncias de maior impacto nos indicadores-chave de desempenho do negcio ou KPIs, contribua para melhor preparar o talento dos profissionais das organizaes para que realizem suas metas de trabalho e contribuam efetivamente para que os objetivos estratgicos da organizao sejam alcanados.

1.4 DELIMITAO DO TEMA Este trabalho tomou como ponto de partida a conceituao da Sociedade do Conhecimento e suas conseqncias no surgimento da Gesto de Conhecimento e Gesto de Competncias como disciplinas de estudo e reas de atuao nas organizaes. Construdo o conceito de gesto de competncias, referenciando pensadores importantes para o tema, um exemplo bsico descrito para facilitar a transposio da discusso terica para o campo da ao na rea de recursos humanos das organizaes. A demanda por processos adequados aos novos modelos de negcios altamente flexveis e mutantes trouxe uma evoluo da gesto de competncias para servir s polticas e prticas de gesto de pessoas. Nesse caso, podemos falar em gesto por competncias, isto , gesto de pessoas tendo suas competncias como critrio de diferenciao para processos de RH, tais como: seleo, remunerao, promoo, reteno, recolocao, e outros. Em suma, um dos elementos mais importantes da gesto de pessoas para as organizaes que dependem do conhecimento a gesto de competncias, e com isso a tradicional tarefa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tambm ganha um novo prestgio. Com tal destaque, o desenvolvimento do

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capital humano necessita agora de instrumentos mais sofisticados para a elaborao de seus planos de capacitao. Para este fim elaboramos o modelo de Levantamento de necessidade de treinamento (LNT), o qual aplicamos em 4 empresas que chamaremos de Empresas A, B, C e D, em grupos de amostra de executivos, gerentes e profissionais de 3 diferentes reas, comercial, industrial e logstica. Os resultados obtidos foram devidamente tabulados, analisados, e consolidados e resultaram em propostas de planos de desenvolvimento e consideraes finais. A questo do retorno do investimento (ROIreturn on investment) no foi alvo de estudo neste trabalho, pois consideramos ser uma etapa posterior implementao dos treinamentos identificados pelo LNT criado por esse modelo e merecer um estudo especfico.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Tendo em vista a proposta do trabalho, ficou assim estruturado: No captulo 1, a introduo com as consideraes iniciais, objetivo, relevncia, delimitao do tema e estrutura do trabalho. No captulo 2, apresentamos na fundamentao terica alguns conceitos de sociedade e gesto do conhecimento, importantes para o desenvolvimento do tema. No captulo 3, so apresentados fundamentos de gesto de competncias e um exemplo genrico, que servem de base terica para esta dissertao. O captulo 4 apresenta a descrio do modelo proposto, seu objetivo, premissas e a metodologia da pesquisa utilizada. O captulo 5 abrange a experincia de desenvolvimento do modelo com a aplicao de suas fases em 4 empresas. No captulo 6 encontra-se a anlise final da experincia aplicada nas 4 empresas e as implicaes na rea de treinamento de desenvolvimento que atuou na equipe do projeto. Concluses e recomendaes so apresentadas no captulo 7.

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Finalmente, as referncias bibliogrficas, o glossrio, um apndice numrico com modelos de documentos e um apndice alfabtico com o relatrio de incio do projeto e o catlogo de cursos tambm fazem parte do trabalho.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Segundo CASTELLS (1999), surge uma nova sociedade quando e se uma transformao estrutural puder ser observada nas relaes de produo, de poder e de experincia. Transformaes estas que conduzem a modificaes substanciais das

formas sociais de espao e tempo e ao aparecimento de uma nova cultura. Na obra A Era da Informao: economia, sociedade e cultura, CASTELLS (1999) apresenta argumentos de que nesta virada de milnio o mundo apresenta indcios de uma transformao para o que ele denomina de Sociedade em Rede, que caracterizada pelo capitalismo informacional. Outros autores utilizam Sociedade do Conhecimento como forma de referenciar o perodo iniciado no final do sculo XX e que estamos vivendo atualmente (CAVALCANTI et al., 2001). A principal caracterstica desta sociedade a transformao de informao, que antes era um subproduto dos processos e atividades, em um elemento de enorme importncia para as organizaes, um fator essencial para a inovao, para o aumento da produtividade e da competitividade. Para CASTELLS (1999) a origem dessa transformao se deu entre o fim dos anos 60 e meados da dcada de 70, quando trs processos independentes coincidiram: a revoluo da tecnologia da informao; a crise econmica do capitalismo e do estatismo; e o apogeu de movimentos sociais e culturais, tais como liberalismo, direitos humanos, feminismo e ambientalismo. Foi da interao desses processos e suas reaes, que surgiram: a sociedade em rede, a nova economia, a nova estrutura social dominante, e a cultura da virtualidade real. A revoluo da tecnologia da informao fez surgir o que o autor definiu como informacionalismo, base material para a uma nova sociedade, onde a gerao de riqueza, o exerccio do poder e at a criao de cdigos culturais passaram a depender da capacidade tecnolgica da prpria sociedade e dos indivduos. A principal ferramenta a tecnologia da informao, que ao possibilitar a formao de redes na organizao das atividades humanas, transforma todos os domnios da vida social e econmica.

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Assim, a mudana do industrialismo para o informacionalismo no o equivalente histrico da transio das economias baseadas na agropecuria para as industriais e no pode ser equiparada ao surgimento da economia de servios. H a agropecuria informacional, indstria informacional, e atividades de servios informacionais que produzem e distribuem com base na informao e em conhecimentos incorporados no processo de trabalho pelo poder cada vez maior das tecnologias da informao. O que mudou no foi o tipo de atividades em que a humanidade est envolvida, mas a sua capacidade tecnolgica de utilizar, como fora produtiva direta, aquilo que caracteriza nossa espcie como uma singularidade biolgica: nossa capacidade superior de processar smbolos. (CASTELLS, 1999)

A crise dos modelos de desenvolvimento econmico capitalista e estatista motivou governos e empresas a estabelecerem medidas e polticas que levaram a uma nova forma de capitalismo, o capitalismo informacional, cujas caractersticas so: a globalizao das principais atividades econmicas, flexibilidade organizacional, maior poder do patronato nas relaes com os trabalhadores. As presses competitivas, flexibilidade de trabalho e enfraquecimento de mo-de-obra sindicalizada levaram reduo de despesas com o Estado do bem-estar social, alicerce do contrato de trabalho na era industrial. As tecnologias da informao facilitaram o surgimento deste novo capitalismo ao proporcionar instrumentos para formao de redes, comunicao distncia, individualizao do trabalho, concentrao e descentralizao simultneas do processo decisrio. Mas o desenvolvimento das tecnologias no deve ser entendido como um processo exterior ao homem e sociedade, pois, a tecnologia a sociedade e a sociedade no pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnolgicas (CASTELLS, 1999). Novos concorrentes surgem nessa economia global interdependente, empresas e pases entram com participaes crescentes na produo, comrcio e trabalho. Por meio da tecnologia, redes de capital, de trabalho, de informao e de mercado, conectaram funes, pessoas e locais valiosos ao redor do mundo, mas ao mesmo tempo desprezaram populaes e territrios sem valor para a dinmica do capitalismo global. Estes segmentos sociais excludos, que podem ser reas urbanas, regies ou pases inteiros, chamados por CASTELLS (1999) de Quarto Mundo, em uma tentativa desesperada de conectar-se economia global desenvolveram uma varivel marginal denominada economia do crime global. Ao mesmo tempo em que ocorriam as transformaes tecnolgicas e econmicas, explodiram importantes movimentos sociais por todo o mundo

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industrializado. Esses movimentos apesar de adotarem expresses ideolgicas marxistas, pouco tinham a ver com a classe operria. Quase sempre postos em prtica por estudantes, tambm no eram estudantis, pois permeavam toda a sociedade. A essncia desses movimentos era cultural com o objetivo de mudar a vida em vez de assumir o poder. Os movimento foram derrotados no plano poltico, mas muitas das suas idias germinaram nas sociedades e floresceram como inovaes culturais em geraes futuras como fonte para o ambientalismo, o feminismo, a defesa dos direitos humanos, a liberdade sexual, a igualdade tnica e a democracia popular. Foram esses movimentos culturais com sua afirmao de autonomia individual contra o capital e o Estado que deram nova nfase poltica da identidade. Seu esprito libertrio exerceu influncia no movimento para os usos individualizados e descentralizados da tecnologia. Por outro lado, essa separao da poltica trabalhista tradicional contribuiu para o enfraquecimento da mo-de-obra sindicalizada, do estado-nao e facilitou a reestruturao capitalista. A Sociedade em Rede para CASTELLS (1999) resultado de uma transformao multidimensional cujas caractersticas de cada dimenso devem ser analisadas separadamente: Uma das dimenses diz que as relaes de produo so capitalistas, mas de um tipo diferente do anterior, que pode passar a ser chamado de capitalismo informacional. Nesse novo contexto, a produtividade e competitividade so os principais processos da economia informacional global. A inovao o principal fator de produtividade e a flexibilidade o principal fator de competitividade. Portanto, unidades econmicas de todas as espcies - empresas, regies, pases devem preparar-se para maximizar inovao e flexibilidade. As organizaes dependem de tecnologia de informao e conhecimento para desempenhar essa nova funo da produo. Alm disso, precisam de um novo tipo de organizao e administrao para atender questo da adaptabilidade e da coordenao simultaneamente. to grande a importncia desse conceito que o conhecimento considerado como o quarto fator de produo, ao lado dos fatores econmicos tradicionais: terra, capital e trabalho. A comprovao desse fato a existncia do empreendedor do conhecimento, que no sendo o dono da terra, nem do dinheiro, nem do fator trabalho (mo-de-obra no sentido tradicional), mesmo assim pode ser o dono do negcio.

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Nesse novo ambiente de produo o papel dos trabalhadores redefinido e as caractersticas dessa mo-de-obra, agora reprogramvel, diferenciada. Cresce o nmero dos postos de trabalho onde o pensar faz parte das atribuies. Segundo SVEIBY (1998) o trabalho do chamado profissional do conhecimento consiste, em grande parte, em converter informao em conhecimento, usando para tal, na maioria das vezes, as suas prprias competncias. Por outro lado, h uma reduo relativa de postos de trabalho sem exigncia de grande qualificao intelectual, postos para os quais Ford dizia que era melhor o empregado deixar o crebro em casa, por serem repetitivos, exigirem pouca reflexo e nenhuma tomada de deciso. Considerando que o conhecimento especializado pode tornar-se obsoleto com rapidez mediante as mudanas tecnolgicas e organizacionais, o conceito de educao assume nova dimenso. No processo de educao as pessoas, adquirem a capacidade de redefinirem constantemente suas especialidades para determinada tarefa. Uma pessoa instruda, em um ambiente organizacional adequado, tem acesso s fontes de aprendizagem para as qualificaes necessrias e poder reprogramar-se para tarefas em contnua mudana no processo produtivo. Pela primeira vez na histria, a mente humana fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo do sistema produtivo. (CASTELLS, 1999) J a mo-de-obra genrica, no reprogramvel, que somente recebe e executa comandos, verdadeiros terminais humanos, podem e so facilmente substitudos por mquinas ou por outros trabalhadores quaisquer a qualquer momento. Esta

transferncia de certo tipo de funes para as mquinas desloca o trabalho humano da manipulao para o tratamento da informao. O novo sistema indica uma tendncia ao aumento da desigualdade social e polarizao, isto , o crescimento simultneo dos extremos da escala social. Trs fatores promovem este cenrio: 1) a diferenciao entre mo-de-obra autoprogramvel altamente produtiva e mo-de-obra genrica dispensvel; 2) individualizao dos trabalhadores, que enfraquece a organizao coletiva e abandona os segmentos mais frgeis da fora de trabalho ao prprio destino; 3) o fim gradativo do Estado do bemestar-social, com o impacto da individualizao dos trabalhadores, da globalizao da economia e da deslegitimizao do estado. Para CASTELLS (1999) essa tendncia no inexorvel: pode ser combatida e evitada por polticas pblicas deliberadas.

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Outro aspecto das relaes de classes a excluso social, em conseqncia do nmero considervel de seres humanos que no includo na lgica desse novo sistema de produo. Uma massa de trabalhadores genricos circula por vrias ocupaes com muita descontinuidade. A perda de relao estvel com o emprego e o pequeno poder de barganha de muitos trabalhadores leva a um nvel de alta incidncia de crises familiares, pessoais, doenas, vcios, perda de bens e de crdito. Essas crises ligam-se entre si, provocando um espiral descendente chamado de buraco negro do capitalismo informacional. Na era ps-Estado do bem-estar social a fronteira entre sobrevivncia diria e excluso social cada vez menor, pois as pessoas que no conseguem acompanhar a constante e necessria atualizao profissional so as provveis candidatas ao prximo enxugamento tpico das organizaes capitalistas informacionais. Outro modo de compreender as novas relaes de classes, usando a tradio marxista, diz respeito a quem so os produtores e quem apropria os produtos de seu trabalho. J vimos que a produtividade tem sua fonte principal na inovao, e que conhecimentos e informao so elementos essenciais nesse processo onde o

trabalhador, caracterizado pela mo-de-obra autoprogramvel, tem como principal qualidade a educao. Mas a inovao no ocorre de forma isolada, depende de um sistema onde a gesto da organizao, o processamento de informaes e a produo esto interligados. Portanto, o produtor um trabalhador coletivo formado pela cooperao de vrios trabalhadores individuais inseparveis. Nesse conjunto no esto includos os trabalhadores de mo-de-obra genrica. Esta diviso bsica do capitalismo informacional leva dissoluo progressiva dos remanescentes da solidariedade de classe existente na sociedade industrial. Quem se apropria do trabalho dos produtores no capitalismo informacional? Assim como no capitalismo tradicional, so os empregadores. Porm existem diferenas nas relaes de emprego, que agora so individualizadas, com acordos diferentes com cada produtor; e uma proporo crescente de produtores torna-se produtor independente, submetido s foras do mercado. A globalizao do capital, a crise do Estado-nao como entidade soberana e descentralizao da autoridade ocasionam uma nova geometria do poder, talvez levando a uma nova forma de Estado, o Estado em rede. Redes de relaes em diversas esferas de competncias, representando interesses e valores de cidados e atores sociais podero

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cuidar de seus interesses junto ao Estado-nao e a instituies supranacionais. A pluralidade dessas instituies internacionais que compartilham a administrao da economia, segurana, desenvolvimento e meio-ambiente, representada por rgos como a Organizao Mundial do Comrcio, a Organizao das Naes Unidas, o Fundo Monetrio Internacional, o Frum do Meio-Ambiente e o Banco Mundial. Por outro lado, o poder, como capacidade de impor comportamento, reside nas redes de troca de informao que estabelecem relaes entre atores sociais, instituies e movimentos culturais por intermdio de cones, porta-vozes e amplificadores intelectuais. De um modo geral a globalizao, autonomia e diversidade da mdia e da comunicao eletrnica equivale desnacionalizao e desestatizao da informao, duas tendncias que por ora, so indissociveis. Ainda assim, naes mantm sua competitividade em funo das polticas nacionais, das condies econmicas e do desenvolvimento dos recursos humanos locais, os quais constituem componentes de atratividade para as organizaes situadas naquele territrio. Nem todas as dimenses e instituies da sociedade seguem a lgica da sociedade em rede, do mesmo modo que as sociedades industriais abrigaram por longo tempo muitas formas pr-industriais da existncia humana. Mas todas as sociedades da Era da Informao so penetradas com diferente intensidade pela lgica difusa da sociedade em rede, cuja expanso dinmica aos poucos absorve e supera as formas sociais preexistentes. Na era industrial, os movimentos de trabalhadores travavam luta ferrenha contra o capital. Contudo, o capital e o trabalho compartilhavam os objetivos e valores da industrializao produtividade e progresso material cada um procurando controlar e obter uma fatia maior do produto do seu esforo, para enfim chegarem a um pacto social. A promessa da Era da Informao representa o desencadeamento de uma capacidade produtiva jamais vista, mediante o poder da mente. Penso, logo produzo. Pessoas procuram desenvolver portflios individuais, que podem negociar com diferentes entidades. um mundo de indivduos, que em vez de usar a internet para criar comunidades virtuais, fazem uso dela para aumentar sua rede de relacionamentos, mas como indivduos.

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Os excludos, os que se sentem fracos como indivduos, constroem trincheiras de resistncia como por exemplo, religies fundamentalistas, nacionalismo extremo, e como j foi dito, engajam-se na economia do crime global. Para os que esto inseridos na Sociedade do Conhecimento e no capitalismo informacional, o consumo cada vez mais presente em todas as suas modalidades, e o conhecimento tornou-se o principal ingrediente de tudo que produzido, comprado e vendido (STEWART,1998). A maior parte do valor que se paga hoje pelos produtos que consumimos corresponde sua parte intangvel, isto , o conhecimento feito em pesquisa e desenvolvimento, melhoria de processos, marketing e novas tcnicas de gesto. este ingrediente, o conhecimento, que define a posio competitiva de uma organizao em relao aos seus concorrentes. Com esta constatao, iniciou-se uma discusso sobre a necessidade de gerir o conhecimento de forma estruturada e intencional. Com o entendimento de que o elemento humano detm uma parte importante do conhecimento necessrio para a operao da organizao, dentre outras iniciativas, as organizaes precisam atrair, reter, desenvolver e otimizar a utilizao deste conhecimento. neste contexto que as organizaes passaram a implementar projetos de gesto do conhecimento e, particularmente, de gesto de competncias.

2.2 GESTO DO CONHECIMENTO

2.2.1 Conceito de Gesto do Conhecimento nas Organizaes No existe um acordo sobre a definio de gesto do conhecimento. O termo utilizado de maneira ampla para referenciar uma coleo de prticas organizacionais relacionadas gerao, captura e disseminao de conhecimento relevante para os negcios de uma organizao. Conforme o relatrio do Banco Mundial What is knowledge management? (1998), atualmente existe um espectro de tecnologias desde computadores a videoconferncias que oferecem oportunidades sem precedentes de disseminao de conhecimento (know-how e insights) rapidamente e a baixo custo para uma audincia mundial. Mais recentemente banco de dados eletrnicos, registros de vdeo e udio,

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ferramentas interativas e apresentaes multimdia estenderam a capacidade tcnica de capturar e disseminar contedo. Como a gesto do conhecimento uma rea que ainda no tem seu espao definido nas organizaes, a sua alta dependncia de apoio tecnolgico algumas vezes leva essa responsabilidade para a rea de tecnologia de informao (TI). Porm, por sua natureza de trabalho, a rea de TI tende a trabalhar a questo com enfoque na gesto da informao. O que limitante a comear pela diferena entre o significado de

conhecimento e informao. Conhecimento no algo tangvel e explcito como a informao, mas informao combinada com experincia, contexto, interpretao e reflexo. Informao se transforma em conhecimento quando interpretada e se torna concreta luz do entendimento de um indivduo em um contexto particular (WORLD BANK, 1998). Mesmo que seja extremamente fcil e rpido transferir informao de um lugar para outro, normalmente difcil e lento transferir conhecimento de uma pessoa para outra. Se considerarmos conhecimento como o capital intelectual descrito por STEWART (1998), os ativos intangveis hard: patentes, direitos autorais, bancos de dados e software; e soft: habilidades, capacidades (know-how), expertise (know-what), culturas, lealdades, relacionamentos, ento a gesto de conhecimento muito mais complexa do que gesto de informaes. Como capital intelectual, conhecimento algo inseparvel das pessoas, pois para elas e delas que o conhecimento gerado, da mesma maneira que entre pessoas que o conhecimento transmitido, por meios estruturados ou no. Segundo DAVENPORT (1998), as pessoas obtm e geram conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e pelo exemplo por meio de outras pessoas. Mas fundamental criar condies de comunicao, organizao e preservao desse conhecimento com processos e suporte de uma infra-estrutura apropriada. Isso tudo leva a gesto do conhecimento para uma interseo entre a tecnologia da informao, a administrao de processos e a gesto de pessoas. Esta natureza hbrida leva a uma questo de localizao, isto , sobre a rea da organizao mais adequada para gerir os projetos de gesto do conhecimento, que ser abordada no captulo 7 e far parte das recomendaes para trabalhos futuros.
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2.2.2 Administrao do Conhecimento Para iniciar a administrao do conhecimento, preciso primeiro entend-lo, e foram NONAKA e TAKEUCHI (1997), ao lanarem o livro Criao do conhecimento na empresa, que definiram conceitos de conhecimento tcito e explcito que tm sido utilizados amplamente desde ento. Conhecimento tcito o que somente as pessoas possuem, no est descrito em nenhum lugar e se elas forem embora da empresa levaro com elas. aquela parte do saber fazer que no consegue ser explicitado em um manual ou em uma receita, por exemplo. Conhecimento explcito o que est descrito e disponvel para consulta por outras pessoas a qualquer momento. Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), muitos projetos de gesto do conhecimento tratam de converter conhecimentos tcitos em explcitos, e vice-versa, no que eles denominaram de espiral do conhecimento. Nas organizaes, projetos de gesto do conhecimento dependem do entendimento de executivos sobre sua capacidade de criao de valor para o negcio, a fim de que recebam os recursos necessrios. Mas os mtodos tradicionais de avaliao de negcios no so adequados para identificar os fluxos e gargalos de conhecimento dispersos na organizao e no ambiente ao seu redor. Portanto, no so apropriados para dar aos empresrios uma viso factual sobre benefcios de projetos de gesto do conhecimento. Na ltima dcada surgiram alguns instrumentos de anlise do capital intelectual de uma organizao. Como exemplo, a metodologia do CRIE Centro de Referencia em Inteligncia Empresarial da UFRJ, descrita por CAVALCANTI et al. (2001), consiste de um modelo que define quatro capitais do conhecimento, que so: capital ambiental, capital de relacionamento, capital estrutural e capital humano (figura 1). Este modelo prov uma estrutura que permite avaliar a gesto do conhecimento de uma organizao.

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Capital de Relacionamento

Capital Ambiental

Capital Estrutural

Capital Humano
Metodologia de Gesto do Conhecimento CRIE

Figura 1: Os Capitais do Conhecimento Fonte: Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) COPPE/UFRJ

Os Capitais do Conhecimento apresentados neste modelo so os seguintes: 1) Capital Ambiental Refere-se ao em torno da organizao. O ambiente em que a organizao se estabelece exerce grande influncia sobre ela pois o contexto composto pelos fatores sociais, econmicos, tecnolgicos, legais e polticos. Estes fatores esto em constante mutao, e por isso precisam ser monitorados para que a organizao oriente seus negcios no sentido correto. 2) Capital de Relacionamento Representa a rede de relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros. Nessas redes as ligaes so dinmicas e visam trocas deliberadas e estratgicas de servio, conhecimento e valor (VERNA ALLEE, 2000). 3) Capital Estrutural o conjunto de rotinas, marcas, sistemas, programas de computador e at mesmo a cultura de uma organizao, tudo que integradamente faz com que a organizao tenha um modo nico de trabalhar. O melhor exemplo de capital estrutural um sistema de franquias, pois a concesso de uma franquia exatamente o repasse do capital estrutural do franqueador. 4) Capital Humano Este o capital que se refere competncia, isto , ao conhecimento aplicado das pessoas da organizao para a realizao dos seus objetivos. Como a competncia pertence s pessoas, e no s organizaes, o que lhes cabe gerenciar a atrao, reteno, motivao e desenvolvimento das pessoas certas, na hora certa, no lugar certo, ao valor certo.
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Uma vez feito o diagnstico dos capitais do conhecimento em uma organizao, projetos variados podem ser identificados para promover a gesto do conhecimento. Um conjunto de questes que ajuda a pensar os projetos : decidir com quem compartilhar conhecimento, decidir qual conhecimento compartilhar, decidir como compartilhar, e decidir compartilhar.

Gesto de Relacionamentos CRM: de Clientes SCM: de Fornecedores e Parceiros

Capital de Relacionamento Capital Ambiental

Inteligncia Competitiva

Mapeamento de Processos GED: Gesto de Documentos Boas Prticas Datamining Sistemas Especialistas

Capital Humano Capital Estrutural

Gesto de Competncias, Comunidades de Prtica

Figura 2: Aes para Gesto do Conhecimento Metodologias e Ferramentas Fonte: Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) COPPE/UFRJ

Para cada capital do conhecimento alguns projetos de implementao de metodologias e softwares so mais difundidos (figura 2). Projetos isolados como a instalao de um portal de intranet, ou o mapeamento de competncias, ou qualquer outra iniciativa, devem ser vistas como etapas e precisam de coordenao para que a gesto do conhecimento seja implantada na organizao. A completa gesto do conhecimento exige aes mltiplas, alm de uma mudana cultural ampla que estimule uma nova atitude individual de ateno contnua para o compartilhamento e desenvolvimento do conhecimento. Exemplos de projetos de GC por Capital do Conhecimento (fig.2):

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5) Capital de Relacionamento O CRM (Customer Relationship Management - Gesto de relacionamento com o cliente) armazena centralizadamente informaes sobre todos os contatos dos clientes com a organizao. consultado para orientar prximos relacionamentos e compe um banco de conhecimento para elaborao de projetos estratgicos. 6) Capital Ambiental IE Inteligncia Empresarial uma metodologia para o monitoramento estruturado, sistemtico e permanente do ambiente onde a organizao est inserida. mais abrangente do que a Inteligncia de Mercado, pois alm de observar os concorrentes e o seu ambiente de negcio, mantm vigilncia sobre fatores sociais, econmicos, poltico-legal e tecnolgico. O valor de uma organizao altamente dependente do contexto onde ela est inserida (CAVALCANTI et al, 2001). 7) Capital Estrutural Mapeamento de Processos Esta uma metodologia tradicional, mas que recebe uma importncia maior pelo entendimento de que este conhecimento um patrimnio da organizao. A tal ponto isto verdadeiro que uma organizao cujos processos sejam totalmente mapeados poder vender este conhecimento junto com a marca, em forma de franquia. GED Gerncia Eletrnica de Documentos um software utilizado para tornar disponveis de forma organizada uma srie de documentos, imagens, etc... que podem ser teis para a organizao em locais e momentos diferentes. 8) Capital Humano Gesto de Competncias trata do conhecimento das pessoas. Tem como ponto de partida o entendimento de que competncias so necessrias para o sucesso do negcio. Sabendo isso, o esforo de atrair, manter, motivar e desenvolver as pessoas deve ser feito para ter pessoas com as competncias certas no lugar certo, na hora certa, ao custo certo. Por entender que so pessoas que realizam projetos de qualquer natureza, o foco deste trabalho o capital humano, com um tema relacionado gesto de competncias. Por isso, no prximo captulo este conceito ser aprofundado, inclusive com a apresentao de um exemplo, para complementar a contextualizao terica do trabalho.

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3. FUNDAMENTOS DE GESTO DE COMPETNCIAS

3.1 CONCEITO DE COMPETNCIAS Existem duas aplicaes para a palavra competncia no mbito das organizaes: 9) Quando o enfoque a competncia organizacional o significado o

conjunto de um pequeno nmero de habilidades estratgicas que d vantagem competitiva organizao, chamadas por PRAHALAD e HAMEL (1990) de competncias essenciais. Este conceito est detalhado no item 3.1.1. 10) O termo assume outra dimenso quando aborda o aspecto das competncias dos indivduos que trabalham na organizao. O item 3.1.2 trata das competncias dos colaboradores de uma organizao. Considerando que gesto de competncias um tema relativamente recente comparado a temas tradicionais na gesto de organizaes, admissvel que no haja ainda um consenso quanto terminologia ou definies tericas para a descrio dos modelos conceituais. Portanto elegeremos nesse trabalho as definies que nos parecem adequadas para respaldar o modelo proposto. Vamos partir da origem da palavra no latim, onde competentia significa capacidade para apreciar, decidir ou fazer alguma coisa conforme o dicionrio CALDAS AULETE (1964). Nota-se que esse significado original demonstra que competncia implica em realizao, isto , embute uma ao bem sucedida. No mundo moderno podemos entender esta ao competente partindo dos indivduos, mas existe tambm a concepo de aes competentes de organizaes. Vejamos esse conceito no prximo item. 3.1.1 Competncias Essenciais da Organizao As competncias organizacionais foram inicialmente definidas por PRAHALAD e HAMEL (1990), que as chamaram de competncias essenciais (core competencies). Utilizando exemplos reais e comparaes de desempenho entre organizaes de porte e

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portflios comparveis, os autores demonstraram que a liderana nos negcios vem da definio de uma estratgia compatvel com as competncias essenciais. Eles demonstraram como o reconhecimento das competncias essenciais pode levar a organizao a obter uma vantagem competitiva termo celebrizado por PORTER (1990). No entender dos autores, a vantagem competitiva originada pela concepo do portflio de competncia, e no pelo de produtos. A metfora utilizada por eles para explicar o conceito de competncias essenciais a seguinte:

uma organizao diferenciada como uma grande rvore. O tronco e ramos maiores so os produtos essenciais, os ramos menores so as unidades de negcios e as flores e frutos so os produtos finais. Os sistemas que provm alimento, sustentao e estabilidade so as competncias essenciais. Eles completam: Voc pode deixar de ver a fora dos concorrentes olhando somente os seus produtos finais, da mesma forma como pode perder de vista o vigor da rvore se voc olha somente suas folhas. PRAHALAD e HAMEL (1990).

Competncias essenciais so conhecimentos especiais da organizao, como por exemplo: a competncia de coordenar diversas habilidades de produo ou a competncia de integrar mltiplos troncos de tecnologia. Nesse contexto, PRAHALAD e HAMEL (1990) dizem que a organizao por unidades de negcios (UNs) incompatvel com competncias essenciais, pois fragmenta a organizao em pequenos negcios isolados; a alternativa proposta a organizao por competncias essenciais. Uma forma de classificar e identificar as competncias organizacionais separlas entre bsicas e essenciais. As chamadas competncias bsicas da organizao so as capacidades necessrias, porm no suficientes, para que a organizao esteja no mercado. Variam por organizao, mas no as diferencia. E podem ter sido essenciais no passado. Um exemplo comum a gesto de qualidade, que no passado foi considerado um diferencial competitivo para as primeiras organizaes que a implementaram, e hoje uma questo bsica, pois necessria, mas no suficiente para dar vantagem pois todas as empresas j se igualaram neste quesito. J as competncias essenciais da organizao so um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a organizao competir pelas suas capacidades e no somente pelos produtos e servios. Este valor deve ser percebido pelo cliente, e deve dar organizao uma capacidade de expanso de mercado.

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FLEURY e FLEURY (2000) no seu livro Estratgias Empresariais e Formao de Competncias, correlacionam as competncias essenciais com tipos de estratgias empresariais, que simplificadamente consideram trs formas de competir no mercado: Pela excelncia operacional oferece ao mercado a melhor relao qualidade/preo e a funo crtica a de operaes, incluindo o ciclo logstico: suprimento, produo, distribuio e servios. Pode incluir desenvolvimento de novos produtos. Normalmente produtos padronizados (commodity). Pela inovao em produtos criam novos conceitos e a funo-chave Pesquisa e Desenvolvimento. Marketing tambm representa um papel importante para colocar o novo produto no mercado. Exemplos: novas tecnologias, como Tecnologia da Informao e Telecomunicao. Pela orientao para servios voltadas para atender e antecipar necessidades de clientes especficos. A funo que orienta as operaes e projetos Marketing. Precisa de agilidade e flexibilidade. Ex: Manufatura gil como a indstria de embalagens com entrega just-in-time. A tabela 1 a seguir mostra os tipos de estratgias de negcio e a rea ou funo-chave correspondente, com um exemplo de competncia essencial descrita em um nvel macro.

Tabela 1: Tipos de estratgia e competncias essenciais

Estratgia Empresarial Excelncia operacional Inovao em produto Operaes Manufatura classe mundial Scale up e fabricao primria

Competncias Essenciais Produto Inovaes incrementais Inovaes radicais (breakthrough) Marketing Marketing de produto para mercados de massa Marketing seletivo para mercados/clientes receptivos inovao Marketing voltado a clientes especficos (customizao)

Orientada para servios

Manufatura gil, flexvel

Desenvolvimento de solues e sistemas especficos

Fonte: FLEURY e FLEURY (2000).

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Na linha de argumentao dos autores acima, existe um crculo virtuoso na seqncia dos seguintes passos: 1) Definio da estratgia de negcio; 2) Identificao das competncias essenciais e das vrias reas da empresa; 3) Alinhamento das competncias individuais com as competncias essenciais e das reas da empresa. Isto , uma vez entendidas as competncias da organizao, as competncias dos indivduos devem estar alinhadas com aquelas, para respaldar a execuo bem sucedida da estratgia de negcios. 3.1.2 Competncias dos Indivduos O conceito de competncias para fins laborais da forma como entendemos atualmente foi primeiramente utilizado na dcada de 70 por DAVID MCCLELLAND. Em seu artigo Testing for competence rather than intelligence, MCCLELLAND (1973) concluiu que os testes de inteligncia (QI) e aptides para seleo de pessoas no podiam predizer o xito profissional e que as pesquisas baseadas em comportamentos reais e especficos - competncias poderiam antecipar com mais sucesso o desempenho do indivduo nas suas tarefas (DE LA POZA, 1998). A recomendao de MCCLELLAND (1973) foi uma substituio de testes de inteligncia, de raciocnio verbal, abstrato ou numrico, por situaes de confronto direto com as condies onde as habilidades especficas sero demandadas, e passveis de serem observadas. Por exemplo, para saber se um indivduo poder cantar em pblico, o melhor submet-lo a uma situao similar. Assim, as habilidades medidas devem traduzir-se em resultado social prtico, que MCCLELLAND denomina competncia (MCCLELLAND apud AMATUCCI, 2000). Alguns exemplos demonstram a idia de competncia de MCCLELLAND (1973) para operacionalizar os conceitos:
a) habilidades de comunicao. Muitos trabalhos e a maior parte das situaes interpessoais requerem que a pessoa seja apta a comunicar acuradamente por palavras, aparncia, ou gestos, suas intenes ou o que quer que seja feito. b) pacincia, ou demora de resposta, como os psiclogos a chamariam, uma caracterstica humana que parece ser essencial para muitos

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resultados prticos da vida. Por exemplo, desejvel para muitas ocupaes em servios, onde as necessidades e demandas dos clientes podem ser irritantes. c) estabelecer metas razoveis. Em muitas situaes da vida claramente prefervel a estabelecer metas tanto elevadas quanto baixas demais, que freqentemente levam ao fracasso. (MCCLELLAND apud AMATUCCI, op.cit.)

MCCLELLAND trabalhou durante 20 anos com a McBer&Co. Deste trabalho foi criada uma metodologia de aferio de competncias chamada JCA Job Competence Assessment, e um extenso Dicionrio de Competncias com 286 estudos com os perfis de competncias para funes variadas como: executivos empresariais, tcnicos, vendedores, gerentes, da indstria, governo, foras armadas, sade, educao e organizaes religiosas. Os estudos realizados por MCCLELLAND e MCBER foram publicados em 1993 por Spencer & Spencer em um livro chamado Competence at Work Models for Superior Performance. Vrios pesquisadores ocuparam-se do tema das competncias, e seus trabalhos tm sido publicados principalmente nos Estados Unidos e na Frana. Em 1996,

PARRY sintetizou sugestes de profissionais ligados rea de desenvolvimento de recursos humanos, e conceituou competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam a maioria dos trabalhos (papis ou responsabilidades) de uma pessoa e se correlacionam com o desempenho em um trabalho. Pode ser mensurada quando comparada com padres aprovados e bem aceitos e pode ser aperfeioada atravs de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996). No Brasil muito difundida a sigla CHA entre os profissionais de RH, que entendem estes trs componentes: conhecimento, habilidade e atitude, como a frmula da competncia. Para clarificar o conceito dos componentes CHA, utilizaremos um exemplo. Se a competncia em questo for a capacidade de vender um programa de computador para hospitais, teremos os seguintes componentes imprescindveis para que a competncia se manifeste: Conhecimento (s): saber como funciona o programa de computador para hospitais; saber como a estrutura de compras de um hospital, e outros saberes de base. Habilidade (s): saber fazer uma venda, saber demonstrar o funcionamento do programa etc.

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 Atitude (s): como fazer forma de executar com excelncia, depende de motivao, valores pessoais, entendimento da tarefa, viso de longo prazo etc. VALLE (2003) contesta esta definio por insuficiente, pois lhe falta o componente de medida do desempenho no contexto de trabalho. Sua posio respaldada pela existncia deste critrio de desempenho nas definies de competncia coletadas por ele em instituies internacionais, como: CONOCER (Mxico): capacidade produtiva de um indivduo, que se define e mede em termos de desempenho (grifo nosso) em um determinado contexto do trabalho, e no somente de conhecimentos, habilidades, destrezas, e atitudes; estas so necessrias, mas no suficientes por si mesmas, para um desempenho efetivo. INEM (Espanha): as competncias profissionais definem o exerccio eficaz (grifo nosso) das capacidades que permitem o desempenho (grifo nosso) de uma ocupao em relao aos nveis requeridos no emprego. algo mais que o conhecimento tcnico que faz referncia ao saber e ao saber-fazer. O conceito de competncia engloba no somente as capacidades requeridas para o exerccio de uma atividade profissional, como tambm um conjunto de comportamentos, faculdade de anlise, tomada de decises, transmisso de informao etc., considerados necessrios para o pleno desempenho (grifo nosso) da ocupao. POLFORM/OIT: a competncia do trabalho a construo social de aprendizagens significativas e teis para o desempenho (grifo nosso) produtivo em uma situao real de trabalho, que se obtm no somente atravs da instruo, como tambm e em grande medida mediante a aprendizagem por experincia em situaes concretas de trabalho. Conselho Federal de Cultura e Educao (Argentina): um conjunto identificvel e avalivel de conhecimentos, atitudes, valores e habilidades, relacionados entre si, que permitem desempenhos (grifo nosso) satisfatrios em situaes reais de trabalho, segundo padres utilizados na rea ocupacional. De qualquer forma, independente da definio adotada, a organizao deve identificar o conjunto de competncias que os seus colaboradores devem apresentar para

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sustentar a competncia essencial da empresa. Para completar a migrao para um modelo operacional baseado em competncias, a organizao poder realizar os processos de Recursos Humanos com a base estratgica oferecida por este novo enfoque.

3.2 EVOLUO E ABRANGNCIA DAS COMPETNCIAS EM RECURSOS HUMANOS Os desafios surgidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX impuseram s organizaes revises em seus modelos de gesto, inclusive na gesto de pessoas. A necessidade de manter uma equipe sempre adequada para atender s freqentes mudanas impostas pelos desafios tecnolgicos e operacionais passou a ser fator estratgico. Nesse contexto surgiu nos EUA na dcada de 80, o modelo de gesto de competncias, cujos pioneiros foram BOYATZIS (1982), atravs da sua obra The Competent Manager e MCCLLELAND com a publicao em 1973 do artigo Testing for competence rather than intelligence, este ltimo apontado por alguns autores (TOMS, 1998; AMATUCCI, 2000) como o introdutor do conceito de competncia no contexto da gesto de recursos humanos. Mudanas organizacionais contnuas passaram a tornar obsoletos processos operacionais que antes duravam dcadas. Como conseqncia, os sistemas tradicionais de recursos humanos, baseados na descrio e estrutura de cargos, demonstraram no ter flexibilidade e adaptabilidade para acompanhar as alteraes que passaram a fazer parte do cenrio organizacional. O setor de Recursos Humanos passou a testar diversas alternativas ao modelo taylorista de organizao por cargos e comeou a assumir o papel de catalizador e facilitador do processo de aprendizagem e mudana organizacional. (FISHER, 1998). Este movimento de RH conectado ao ritmo do negcio est permitindo que, em certos casos, executivos de Recursos Humanos comecem a atuar como agentes estratgicos em suas organizaes, participando de comits com os demais executivos de negcios. O alinhamento das polticas de recursos humanos com as estratgias empresariais levou o conceito de competncias para ser utilizado como base para o gerenciamento de pessoas nas empresas mais avanadas (FLEURY e FLEURY, 2000). Assim surgiram os projetos de gesto de competncias e os novos processos de

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remunerao por competncias, seleo por competncias, recrutamento interno por competncias, plano de sucesso por competncias, desenvolvimento das lideranas por competncias e avaliao de desempenho por competncias, alm do treinamento e desenvolvimento. Podemos dizer que hoje, alm da gesto DE competncias, existe a alternativa de uma gesto de pessoas POR competncias (DUTRA, 2001), isto , um modelo integrado para todos os processos de RH baseado nas informaes obtidas por meio do mapeamento de competncias dos colaboradores. No prximo item, 3.2.1 , descrito o ciclo de desenvolvimento do colaborador (figura 3) que tem como objetivo integrar a gesto de competncias nas tarefas que o colaborador e o gestor realizam em conjunto para alinhar desempenho e desenvolvimento. Este item seguido do modelo de gesto de competncias, no item 3.2.2. Os processos de RH que podem ser gerenciados por competncias so descritos no item 3.2.3.

3.2.1 O Ciclo de Desenvolvimento do Colaborador O ciclo de desenvolvimento do colaborador iniciado com a definio dos objetivos ou metas a serem alcanadas pelo colaborador a cada perodo de um ano. Na mesma ocasio deve ser realizada a aferio do nvel de proficincia para as competncias correspondentes funo ou papis exercidos pelo colaborador. Com esta informao podem ser identificadas as lacunas de competncias que potencialmente representem impedimento ou qualidade inferior no cumprimento dos objetivos. Para minimizar estas lacunas deve ser elaborado um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que a formalizao do que o gerente compromisso mtuo para execuo. Durante o ano os gerentes devem acompanhar o desenvolvimento dos seus colaboradores promovendo o ambiente propcio para que o plano se realize. Ao final do ciclo feita a Avaliao Anual de Desempenho, que verifica no s o que foi realizado, que corresponde s metas e objetivos da funo, mas tambm como foi realizado, que corresponde aos elementos vinculados s competncias. e o colaborador concluram como

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Ciclo de Desenvolvimento do Colaborador

Definio de Objetivos

6
Avaliao Anual

2
Inventrio Competncias

Acompanhamento Gerencial

Plano Desenvolvimento Individual

Execuo do Plano
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Figura 3 : Ciclo de Desenvolvimento do colaborador

Fonte: prpria Para demonstrar um modelo de gesto de competncias, o item 3.2.2 apresenta o exemplo genrico de um processo com suas etapas, caractersticas e funes bsicas.

3.2.2 Modelo de Gesto de Competncias A gesto de competncias um processo que visa contribuir para a organizao identificando as competncias dos indivduos, para design-los e desenvolv-los de forma adequada, e para motivar e reter os melhores na organizao em busca de um desempenho superior. Esse processo baseia-se em critrios de diferenciao, que em termos de competncias tem dois aspectos: a competncia percebida no produto de um trabalho (output), e a competncia que o indivduo traz consigo como condio prvia para realizar o trabalho (input). A criao do modelo de competncias pode ser realizada a partir de abordagens diferentes. Nas diferentes descries de abordagens de SPENCER e SPENCER (1993) e SANDBERG (2000) podemos identificar similaridades prticas fundamentais, pois ambas tm modelos que focam na orientao para o trabalho, no caso dos atributos

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requeridos para o exerccio do cargo, e na orientao para o trabalhador, no caso dos traos pessoais requeridos para um desempenho efetivo no trabalho. A abordagem por anlise de processos (orientao para o trabalho), baseia-se nas caractersticas das tarefas e atividades que os profissionais devem desempenhar. Na abordagem por modelo ideal (orientao para o trabalhador) feita a identificao de caractersticas dos melhores desempenhadores (high performers), sendo esta forma mais utilizada para definir competncias de liderana para serem disseminadas como padro em toda uma organizao. A primeira ao para iniciar um processo de gesto de competncias a modelagem de competncias da organizao. Independentemente da abordagem escolhida, estas so as etapas realizadas nessa fase de implantao do processo: 1) Modelagem de competncias etapa de definio das competncias valorizadas em uma organizao especfica. Aqui tambm so criados os perfis de competncias que sero requeridos dos colaboradores. Nos itens 3.3.1 e 3.3.2 esto descritas as abordagens por processos e por modelo ideal, respectivamente. 2) Criao do dicionrio de competncia montagem do banco de dados com as informaes criadas no item 1.

3.2.2.1 Modelagem de Competncias por Anlise de Processos Em uma organizao que tenha seus processos definidos o trabalho de modelagem de competncias pode iniciar pela escolha do processo considerado pelos executivos como sendo o que tem mais impacto na estratgia. Outros critrios de escolha so vlidos, por exemplo: o processo mais estruturado, ou uma escolha simplificada de um processo restrito a uma s rea ou departamento. O importante que a escolha seja feita pela alta direo da organizao. Na figura 4 est demonstrada a seqncia para a criao dos perfis de competncias pela anlise de processo: 1) escolha do processo estratgico 2) anlise do processo para identificao de todas as atividades e tarefas 3) identificao das competncias necessrias para a realizao de cada tarefa.

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4) Agrupamento das competncias de tal forma que componham os perfis de competncias requeridas1 das pessoas que trabalham desempenhando os papeis, posies ou funes definidos no processo.

Processo Processo

Perfil Perfil Competencias Competencias (por Papel (por Papel Ou Funo) Ou Funo)

Atividades Atividades Atividades Atividades Atividade Atividade

Perfil Perfil Competencias Competencias (por (por especializao) especializao)

Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas

Competencia Competencia Competencia Competencia Competencia Competencia Competencia Competencia

Tarefa Tarefa

Perfil Perfil Competencias Competencias (por rea de (por rea de Negcios) Negcios)
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Figura 4: Criao dos Perfis de Competncias por Analise de Processos

Fonte: Prpria

3.2.2.2 Modelagem de Competncias por Modelo Ideal Esta alternativa de modelagem de Competncias aplicada quando h inteno de multiplicar um padro de excelncia para determinado grupo de profissionais. Os dirigentes da organizao indicam o(s) indivduo(s) que ser(o) definidos como modelo e os critrios de excelncia que a organizao privilegia. A partir dessa definio, os comportamentos desses indivduos so observados e analisados para que sejam selecionados aqueles que diferenciam o desempenho de excelncia desses indivduos. Esses comportamentos diferenciais so agrupados em competncias ideais baseadas nos indivduos mais bem sucedidos. Essas competncias so agrupadas em um Perfil de Competncias que pode ser utilizado para comparar com as competncias existentes para servir de base para um plano de educao e desenvolvimento e para um
1

Os perfis de competncias normalmente so elaborados visando as funes ou papeis exercidos pelos colaboradores. Opcionalmente podem ser criados perfis de competncias complementares: por especialidade tcnica ou por rea de negcios, ou outros. Quando a organizao tem esta multiplicidade de perfis, um colaborador poder ter que atender a uma composio de vrios perfis de competncias que agregar competncias referentes sua funo, sua especializao tcnica, rea de negcios a que est designado, ou outros itens

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plano de adequao dos recursos profissionais. Da em diante funciona da mesma forma que o modelo de competncias por processos. Esse tipo de modelagem mais usado para as competncias de liderana que tm muito forte o componente comportamental.

3.2.2.3 Criao do Dicionrio de Competncias Uma vez identificadas e descritas as competncias e elaborados os perfis funcionais ou especficos, criado o dicionrio de competncias, que um banco de dados de referncia para todos na organizao. A montagem do dicionrio requer uma estrutura de classificao de tipos de competncias que pode ser diferente em cada organizao dependendo da sua estratgia de mapeamento. ZARIFIAN (1999) diferencia os seguintes tipos de competncias em uma organizao: Competncias sobre processos conhecimentos sobre os processos de trabalho Competncias tcnicas conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado Competncias sobre a organizao saber organizar os fluxos de trabalho Competncias de servio aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final? Competncias sociais saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Inclui trs domnios: autonomia,

responsabilizao e comunicao.

Outra forma de classificar competncias separ-las por: competncias gerenciais; do negcio ou corporativas; tcnicas ou funcionais; pessoais ou sociais. Exemplos: Competncia Gerencial Liderana de equipes; Competncia de Negcio Viso estratgica; Competncia Tcnica - Conhecimentos tcnicos relativos a uma funo; Competncia Social Idioma estrangeiro.

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O mesmo banco de dados que gerencia o dicionrio poder tambm armazenar as informaes do inventrio realizado para apurar as competncias reais de cada colaborador. Com isso, um nico sistema escolhido para gerenciar o processo de gesto de competncias poder apoiar todo o trabalho, incluindo a anlise de lacunas de competncias. Uma vez criado o modelo de competncias, com seu dicionrio inicial, o processo de manuteno da gesto de competncias segue como descrito no item 3.3.4 ciclo de gesto de competncias.

3.2.2.4 Ciclo de Gesto de Competncias Para oferecer organizao as competncias adequadas, no local certo, no tempo certo, ao custo justo, um processo tpico de gesto de competncias composto por 4 subprocessos como na figura 5.
Ciclo de Gesto de Competncias

Planejamento de de Competncias Adequao de Recursos

Inventrio de de Competncias Soluo Soluo de de Lacunas Lacunas

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Figura 5: Ciclo de Gesto de Competncias 4 subprocessos

Fonte: Prpria

O primeiro subprocesso o de Planejamento de Competncias. Neste processo h a necessidade de um dilogo inicial entre o Planejador de Competncias, ou quem estiver desempenhando esse papel, com o grupo responsvel pela elaborao do plano de negcios para o prximo perodo. O processo de competncias ir influenciar e ser influenciado pelo de planejamento de mercado. Por exemplo, se o grupo de inteligncia de mercado identificar que haver uma oportunidade de mercado a ser explorada em um momento especfico no futuro, ao iniciar o dilogo com planejadores de competncias, estes devem verificar se a organizao dispe das competncias necessrias para atuar

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no momento em que a oportunidade se apresentar, ou se for necessrio preparar a organizao para obter essas competncias caso no as tenha, qual a relao custo / benefcio. Essa questo pode mudar o rumo de um plano de negcios, pois se a aquisio de competncias tiver um custo alto ou for invivel no prazo em que aquela janela de oportunidade de negcios estiver aberta, talvez no seja interessante perseguir aquela meta. Em outro momento, feita a anlise das competncias que sero necessrias para a realizao das tarefas ou objetivos, de forma que essas competncias possam ser atribudas aos indivduos, isto , as competncias necessrias devero ser apresentadas ou desenvolvidas pelos indivduos da organizao. Este processo feito pela definio dos perfis de competncias. O segundo subprocesso o de Inventrio ou Mapeamento de Competncias. Aps a distribuio das competncias necessrias, atribudas como competncias requeridas para os indivduos da organizao, este o momento de identificar e registrar a informao sobre as competncias realmente existentes nestes indivduos. Essa comparao feita pela utilizao de um indicador numrico chamado de Nvel de Proficincia cujo conceito e varincia de escala pode variar conforme a organizao. Uma escala simples, e por isso bastante utilizada, apresentada na tabela 2. SPENCER (1993) estudou uma outra escala de proficincia que apresenta dimenses existentes de acordo com cada competncia. So elas: Intensidade ou grau de completude da ao completar a ao diferente de ter a inteno ou querer fazer. Proporo do Impacto nmero de pessoas e posio ocupada que so impactadas, significa responsabilidade real. Complexidade complexidade de comportamento, ex: leva em conta mais elementos, pessoas, dados, conceitos, causas etc. Volume de esforo em algumas competncias o esforo extra pode contar. Dimenses especficas ex: Iniciativa tem uma segunda dimenso: o quanto uma pessoa consegue ver no futuro para agir.

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Tabela 2: Parmetros para orientao de aferio de nveis de proficincia em competncias

Nvel 0 1 2 3

Definio Sem conhecimento Conhecimento limitado Conhecimento limitado Habilidade limitada para atuar. Tem apenas conhecimento conceitual. Pode atuar com assistncia. Tem conhecimento aplicado. Nenhuma Nenhuma

Experincia

Muito limitado Atuou com assistncia em mltiplas ocasies. Atuou independentemente somente em situaes rotineiras.

Pode atuar sem assistncia. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos. Pode liderar a atuao de outros. Orienta e lidera outros. reconhecido como um expert. Tem conhecimento amplo e profundo.

Repetitiva e bem sucedida.

Extensa.

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Fonte: Prpria

As organizaes tm diferentes opes para aferir os nveis de proficincia dos indivduos em relao s competncias requeridas nos perfis a eles atribudos. Uma delas a auto-avaliao do colaborador, com validao do gestor imediato, utilizando formulrios em papel, por sistema interno da empresa ou via internet (exemplo na figura 6). Uma alternativa a avaliao feita pelo gestor imediato. O formulrio, quer seja em papel ou em sistema, costuma apresentar o nvel de proficincia que a organizao requer para as competncias. Essa informao pode ser omitida se houver preocupao de evitar um vis de interferncia na aferio do nvel de proficincia atual, principalmente no caso daquelas competncias de natureza subjetiva. Aps o preenchimento, o valor resultante da comparao entre o nvel de proficincia real e o requerido para cada competncia denominado de lacuna de competncia. Esta informao, alm da utilidade para a organizao, tambm prov para o prprio colaborador pela primeira vez um instrumento que lhe comunica de maneira clara o que esperado dele em termos de conhecimento e em que sentido ele deve direcionar seu esforo de autodesenvolvimento.

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Perfil Perfil Competncias da Funo Y Competncias da Funo Y

Inventrio do Funcionrio: .. em // Inventrio do Funcionrio: .. em //

Nome da Competncia Negociao Trabalho em equipe Tcnica de .

Proficincia Requerida

Proficincia Atual

Lacuna

4 3 5

2 3 3

2 0 2

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Figura 6: Perfil de Competncias Requeridas para uma Funo

Fonte: Prpria Aps o mapeamento das competncias a organizao passa a dispor de um banco de dados que ser utilizado para vrios fins. As primeiras utilizaes costumam ser para T&D, ou uma adequao dos recursos, que inclui troca de pessoas entre departamentos, admisses e demisses. Depois os outros processos de RH podem utilizar esta base, conforme demonstrado no item 3.2.1. O terceiro subprocesso o de solues de lacunas de competncias. Uma vez identificadas lacunas de competncias, tarefa fundamental a eliminao ou minimizao daquelas que representam maior impacto nos objetivos pretendidos. Nas organizaes onde os colaboradores j atingiram um grau de maturidade profissional adequado, onde o conceito de empregabilidade est difundido na cultura da organizao ou na cultura local, o desenvolvimento do colaborador passa a ser considerado como uma responsabilidade compartilhada entre a organizao e o indivduo. Nesse caso, os papeis se alteram, o RH e gestor imediato passam a trabalhar em parceria com o colaborador, que dever ter iniciativa quanto ao seu desenvolvimento individual. Isso bom para o colaborador e para a organizao, pois esse modelo tem maior agilidade para a obteno de competncias especficas em um cenrio de constantes mudanas. Complementarmente programas de desenvolvimento planejados e organizados pelo RH e pelos gestores imediatos continuam sendo necessrios, pois no pode ser delegada aos colaboradores a responsabilidade de desenvolvimento de competncias,

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uma atividade crtica para o sucesso da organizao. Para isso, os instrumentos de LNT precisam ser aprimorados para que se tornem compatveis com a complexidade do cenrio de negcios. Lacunas de competncia so avaliadas luz de vrios critrios para avaliao da melhor soluo a ser aplicada. Os principais critrios so: a urgncia para obteno da competncia, o quanto ser permanente a necessidade dessa competncia e o quanto se dispe de recursos financeiros. Como conseqncia da anlise destes itens, as solues costumam ter caractersticas do tipo: quanto maior a urgncia mais cara costuma ser a soluo, que pode ser a contratao de um especialista bem remunerado; se a competncia necessria por um curto perodo, a soluo pode ser a contratao de servios temporrios; se no h urgncia na aplicao da competncia, a alternativa de treinamento interno ou at mesmo do desenvolvimento da competncia por rodzio de cargos pode ser avaliada. Abaixo sero descritas algumas alternativas de solues com suas principais caractersticas: Alternativas de Solues: Treinamento Tradicional Presencial so cursos oferecidos pelas organizaes, normalmente dentro da prpria empresa, sem custo para os colaboradores. Podem ser ministrados por instrutores externos contratados pela empresa, ou instrutores internos, colaboradores da rea de educao ou multiplicadores eventuais de conhecimento. Educao Distncia modalidade de treinamento onde no h o encontro presencial entre aluno e professor. As tarefas de aprendizagem podem ser realizadas por meio eletrnico (e-learning), papel (curso por

correspondncia), televiso (telecurso). O e-learning tem merecido grande ateno como alternativa de educao merecendo grandes investimentos das universidades corporativas e extensos estudos sobre sua aplicabilidade, receptividade e efetividade. Comunidades Virtuais de Interesse ou de Prtica so grupos de pessoas que se renem em torno de um tema de interesse comum para compartilhar conhecimentos. Ao longo da convivncia o grupo tambm cria novos conhecimentos. Esses grupos podem realizar encontros presenciais, mas

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basicamente sua convivncia depende de uma infra-estrutura de sistema de informao capaz de minimizar a questo da distncia entre seus membros. Rodzio de Cargos ou Designaes Nacionais e Internacionais algumas organizaes tm programas que incentivam o deslocamento de pessoas entre reas e em alguns casos, entre pases diferentes. O objetivo que com isso haja fluxo e compartilhamento de conhecimento entre diferentes departamentos e culturas, alm do desenvolvimento de competncias especiais no colaborador designado. Programa Sombra (Shadow) trata-se de um perodo de tempo estipulado, de uma semana a trs meses, em que um aprendiz segue um executivo como uma sombra sem ter nenhuma responsabilidade operacional. Sua nica tarefa observar atentamente o dia-a-dia do executivo para buscar desenvolver o que no pode ser aprendido em nenhum treinamento. um instrumento que pretende transmitir conhecimentos tcitos. Treinamento na Funo (On-the-job training) uma forma corriqueira de desenvolvimento, quando h aprendizagem com a prpria prtica das tarefas. Esse desenvolvimento no valorizado ou mesmo percebido. Cabe ao gestor ressaltar para o colaborador a inteno de desenvolvimento, principalmente quando for delegada uma tarefa que represente um desafio. Programa de Mentorizao o mentor sempre algum muito experiente em determinado assunto que ir orientar um iniciante por um perodo, preferencialmente predefinido e contratado entre ambos. Durante este perodo devem ocorrer reunies peridicas para o mentor rever as tarefas que indicou para o mentorizado realizar. Ao fim do perodo, deve haver uma reunio para verificao de que o objetivo do programa de mentorizao tenha sido alcanado e concluso do contrato. Aquisies de Empresas em certos casos a soluo para as lacunas de competncias identificadas na organizao tm tal vulto e urgncia, que no podem ser solucionadas por aes de desenvolvimento dos prprios colaboradores ou mesmo pela contratao avulsa de novos profissionais. Para entrar em um novo negcio ou ampliar sua rea geogrfica rapidamente, a aquisio de empresas significa principalmente a obteno de um conjunto sinrgico de competncias j instalado na rea de negcios almejada. O valor

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da aquisio geralmente maior do que a compra de seus ativos tangveis, e a diferena pode ser atribuda ao ativo intangvel do conhecimento. Contratao de Servios e Terceirizao trata-se da contratao de competncias em uma rea de atividade que a organizao no tem interesse em desenvolver entre seus colaboradores. No est entre suas competncias essenciais. A princpio solues mais urgentes custam mais, por isso, a escolha de solues leva em considerao principalmente esses dois fatores, tempo e custo. Quanto mais tempo disponvel, menos dinheiro seria necessrio investir, e vice-versa. Porm hoje h um paradoxo a ser enfrentado, pois os oramentos so cada vez mais restritos e os prazos cada vez mais curtos. O quarto subprocesso o de Designao de Pessoas Baseada em Competncias. Nele busca-se evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas hierrquicas tradicionais e pelas descries de cargo que no eram baseadas em competncias e sim em tarefas. A designao de pessoas uma responsabilidade dos gestores das reas ou departamentos e seus instrumentos so as definies de cargos e objetivos de cada colaborador. Quando o negcio razoavelmente estvel, os modelos organizacionais tradicionais so bastante adequados. Porm, em um modelo de negcios mais dinmico, como acontece na prestao de servios de alta tecnologia, a estabilidade das pessoas vinculadas s suas posies em departamentos ou cargos pode representar um impedimento designao de profissionais com as competncias mais adequadas para um determinado projeto, independente das fronteiras departamentais. A alternativa que empresas de servios utilizam colocarem seus profissionais tcnicos em um grupo maior (pool) cuja alocao dinmica em funo dos projetos. O gerente do projeto atuar como se fosse o gerente do colaborador durante a realizao do projeto. E, ao final de um ano, o gerente funcional ir apurar com os vrios gerentes de projetos que trabalharam com aquele colaborador os quesitos para a sua avaliao. Estes 4 subprocessos da gesto de competncias se repetem em ciclos sucessivos com a expectativa de um espiral de aprimoramento a cada volta completa (figura 7). Quanto melhor forem planejadas as competncias necessrias para o negcio, melhor a organizao estar preparada para a prxima rodada. A cada ciclo haver novas aprendizagens e tudo ser feito para que ao final do ciclo, o cliente tenha sido atendido por profissionais mais competentes e fique mais satisfeito. A satisfao do cliente ir

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ajudar na expanso de mercado, que dever refletir na elaborao do prximo plano de negcios, criando um crculo virtuoso.

Apurao da Satisfao dos Clientes com a Competncia Apurao da Satisfao dos Funcionrios com o Desenvolvimento e uso das suas Competncias

Competncias Necessrias para atender ao Mercado

Perfil de Competncias por Profisses

Inventrio das Competncias Atuais

Identificao e alocao dos recursos competentes Execuo dos Planos

Apurao dos Gaps de Competncias

Avaliao de alternativas para solucionar GAPs de Competncias

Criao de Planos de Recrutamento/Aquisies e de Desenvolvimento

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Figura 7: Ciclo de Aprimoramento da Gesto de Competncias

Fonte: Prpria 3.2.2.5 Responsabilidades na Gesto de Competncias O processo de gesto de competncias requer o desempenho de diferentes papis durante o seu ciclo. Esses papis no so vinculados a posies formais na hierarquia da organizao, e podem ser delegados para gerentes ou no-gerentes dependendo da atribuio de responsabilidades nas diferentes estruturas. So cinco os papis, conforme descritos abaixo:

a) Gestores de Pessoas: Os gestores geralmente desempenham 3 papis com propsitos conflitantes em sua natureza: 1) alcanar metas agressivas de negcios, 2) gerir pessoas e 3) em alguns casos gerir a designao dessas pessoas para projetos. Quando essas responsabilidades entram em desequilbrio, as duas ltimas estaro certamente a servio da primeira, isto
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, os resultados de negcio tero prioridade, pois afetaro as metas individuais de curto prazo daquele gerente. A conseqncia pode significar deixar de desenvolver as pessoas para o futuro da organizao ou deixar de liberar as melhores competncias para outras reas que tenham projetos mais significativos para a empresa. Mas gerentes so medidos pelos negcios realizados na sua rea e na maioria dos casos seu volume de trabalho enorme. Entre realizar tarefas de gesto de pessoas, como orientao de carreira e desenvolvimento, e atuar direto nos negcios, no h dvida quanto opo pelo foco nos resultados operacionais. Para sustentar esse foco, na tarefa de designao de pessoas, ele ir reservar os seus colaboradores para os seus projetos, mesmo que para a organizao os colaboradores fossem aproveitados melhor em outros projetos. Para solucionar esse conflito de interesses vivido pelos gerentes de negcios, a alternativa a ruptura desses papeis em 3 funes com pessoas diferentes desempenhando-os. Assim, o gerente de negcios pode se dedicar busca de novos e melhores negcios sem precisar se preocupar em gerenciar pessoas. O gerente de pessoas, ou gerente de desenvolvimento ir gerenciar um grupo maior de profissionais tcnicos que sero alocados aos projetos conforme suas competncias, e tero nesse gerente algum para orientar suas carreiras e defender seu direito ao tempo de descanso e de desenvolvimento. O gestor de designao que ir designar os profissionais por suas competncias e se for necessrio, escolher o projeto mais interessante para a organizao, quer seja no aspecto financeiro, poltico, ou de imagem. Esta soluo que conceitualmente simplifica o trabalho do gerente tradicional faz lembrar o Fordismo pelo seu princpio de especializao das tarefas. Mas esta comparao traz uma complexidade muito grande, pois nesta metfora da linha de montagem est o colaborador, que passa a ter trs gerentes para se reportar. De qualquer forma esse modelo alternativo combatido pelos gerentes tradicionais de negcios que vm uma perda de seus feudos. Por isso, nas organizaes cujos gerentes de negcios sejam pessoas influentes e poderosas, este modelo difcil de ser implementado, pois os gerentes so ciosos de seus recursos, normalmente citados como seus colaboradores. Porm, nas organizaes em que as competncias das pessoas precisam ser empregadas em projetos diferentes a cada momento, uma estrutura hierrquica rgida
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pode dificultar a mobilidade dos especialistas. Lou Gestner, CEO da IBM Corporation disse em 1993 quando anunciou o novo processo de gesto de competncias da organizao: Os colaboradores pertencem organizao e no aos departamentos e podem ter a expectativa de serem designados para as tarefas onde suas competncias so mais necessrias. Esta viso demonstra que tambm importante o ponto de vista do colaborador, que ter maior satisfao em um trabalho onde suas competncias sejam aproveitadas em sua plenitude. b) Planejador de Competncias: O papel de Planejador de Competncias pode ser desempenhado por uma pessoa ou mais, colaboradores ou gerentes, dentro ou fora de RH, conforme a situao e abrangncia do como foi implementado o processo. As tarefas principais so: Criao do dicionrio de competncias e perfil de competncias requeridas (aqui, normalmente so envolvidas vrias pessoas para contriburem com suas reas de especialidade). O dilogo com o grupo que prepara o plano de negcios anual. Incluso de um plano de aquisio de competncias como captulo do plano de negcios. Acompanhamento das demais etapas do processo de gesto de competncias inventrio, soluo de lacunas e designao de pessoas por competncias para ajustes no plano. c) Colaboradores: Para que as pessoas estivessem preparadas para esses novos tempos de aprendizagem contnua, as organizaes divulgaram o conceito de empregabilidade buscando a adeso de seus colaboradores (WATERMAN et al., 1994) para este novo acordo que substitua o antigo paradigma da segurana do emprego. O compartilhamento da responsabilidade de desenvolvimento entre a organizao e os colaboradores, lhes d a tarefa de gerenciar as informaes correspondentes s suas competncias, pois so eles que sabem quando h alterao a ser atualizada. As suas responsabilidades so: Atualizar o inventrio de competncias sempre que necessrio

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 Elaborar o plano de desenvolvimento individual (PDI) alinhado com as necessidades identificadas pelas lacunas de competncias e plano de carreira Validar com o gestor imediato o inventrio de competncias e o PDI Executar o que foi planejado no PDI. d) Gerente de Desenvolvimento Profissional: Esse um papel que pode ser desempenhado por qualquer gestor imediato, ou at mesmo por um profissional experiente que tenha essa responsabilidade perante o grupo. As tarefas so: Validar o inventrio de competncias e o PDI de cada colaborador em uma entrevista pessoal de orientao de carreira Aprovar, acompanhar e estimular a execuo do PDI Participar da avaliao de desempenho ou dar informao do esforo de desenvolvimento e) Gerente de Designao de Pessoas por Competncias: Esse um papel que pode ser desempenhado pelo gestor imediato, ou por um profissional ou gestor com essa funo especfica na organizao. Em reas estveis com hierarquia tradicional, como por exemplo, finanas e contabilidade, novas designaes so feitas com muito pouca freqncia, provavelmente nas admisses e promoes. A questo torna-se complexa para gerentes de projetos ou consultores, profissionais que podem trabalhar em diferentes projetos ao longo de um mesmo ano, em funo de suas competncias. As tarefas do gerente de designao para profissionais alocados dinamicamente so: Buscar os profissionais mais adequados aos projetos baseado nas informaes de competncias. Avaliar o recurso ideal por projeto usando o critrio de: competncia certa, no local certo, ao custo certo. Negociar a disponibilidade do colaborador com o seu superior hierrquico. Fornecer informaes para o planejador de competncias e para o gerente de desenvolvimento caso no esteja encontrando os recursos certos na quantidade adequada aos negcios para ajustes nos planos.

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3.2.3 Gesto de pessoas por competncias processos de RH A diferena entre gesto de competncias e gesto por competncias est muito alm de uma simples troca de preposies. Gesto de competncias o processo que tem como objetivo adequar as competncias certas, no lugar certo, na hora certa, ao custo justo para a organizao. Este processo baseado no mapeamento, desenvolvimento e alocao das competncias necessrias ao negcio. Gesto por competncias a encampao do conceito de competncias como base para a gesto de pessoas de uma organizao. A prtica desta gesto feita pela aplicao do modelo e do mapeamento de competncias nos processos de RH, como vemos a seguir: a) Processo de Recrutamento e Seleo: Criao do perfil de competncias desejado para o cargo: antes do recrutamento feita uma anlise das competncias que sero necessrias para as tarefas que a posio ir exigir e criado um perfil de competncias para a posio. Durante a seleo dos candidatos, essas competncias devero ser identificadas. Identificao das Competncias do Candidato: as entrevistas de seleo procuram identificar as competncias que esto no perfil de competncias desejado para a posio a ser preenchida. Para isso foi desenvolvida uma nova tcnica de entrevistas por competncias, que ensina a elaborar perguntas de forma a obter respostas que relatem experincias que indiquem, ou no, a existncia das competncias sendo pesquisadas. b) Remunerao: Tambm nesse processo tem sido realizado um esforo de pesquisa para incluir a competncia no conjunto de critrios para diferenciao da remunerao entre os elementos de uma fora de trabalho. Um dos objetivos mais importantes a reteno de talentos que em tempos de valorizao do capital humano tem uma importncia fundamental e estratgica. c) Avaliao de Desempenho: O processo de avaliao de desempenho tem como foco medir se os objetivos atribudos a cada colaborador em um determinado perodo foram alcanados. Este o

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componente que trata do o que foi realizado pelo colaborador. Ao acrescentar o componente de competncias neste processo, as organizaes passaram a avaliar tambm o como as metas foram alcanadas. Este novo elemento acrescenta uma nova utilidade a esse processo, incluindo o componente QUALITATIVO ao anterior que era predominantemente QUANTITATIVO. O gestor passa a verificar a tendncia futura de desempenho, e no somente a olhar para o que passou. Caso o colaborador tenha acesso avaliao das suas competncias comparadas quelas requeridas para a sua funo, pode utilizar esta informao para discutir metas compatveis com as suas competncias ou pleitear um plano de desenvolvimento que o suporte nos desafios. Dependendo da maturidade do profissional este dilogo proveitoso para a organizao e para o colaborador. d) Educao Corporativa / Treinamento & Desenvolvimento: Este o primeiro processo beneficiado aps a implementao de um mapeamento de competncias. Aps a identificao das competncias necessrias para cada funo ou papel exercido pelos colaboradores de uma organizao e o mapeamento das competncias reais desses indivduos no momento, a lacuna existente entre o requerido e o real a melhor fonte de informao para a elaborao de planos de desenvolvimento individuais, ou de programas de treinamento para grupos de profissionais por departamentos ou para toda a organizao. O treinamento balanceado por competncias altera a relao de dependncia da demanda dos departamentos-clientes e passa a ter uma viso tcnica e a ser sugerido pelo T&D/RH em uma atitude pr-ativa, recomendando as aes de desenvolvimento embasadas e evidenciadas pelas lacunas das competncias.

Essa transformao dos processos de RH para uma gesto de e/ou por competncias pode ser iniciada gradualmente pela implementao de projetos com objetivos parciais limitados a determinado conjunto de colaboradores. No h nessa opo nenhum prejuzo na qualidade do resultado, sendo possvel aproveitar trabalhos feitos isoladamente para integrar uma soluo completa no caso de uma futura ampliao do escopo do projeto.

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Vale ressaltar que a implantao de um novo modelo integrado de gesto de RH baseado em competncias, uma escolha que envolve toda a organizao e exige um tempo de maturao relativamente grande.

3.4 A GESTO DE COMPETNCIAS COMO UM PROJETO PARA A ORGANIZAO Por todos os relacionamentos da gesto de competncias, fica evidenciada a inteno de beneficiar diferentes pblicos na organizao e fora dela. Um dos melhores exemplos a auto-gesto de desenvolvimento e carreira que o colaborador assume em funo das informaes disponveis no perfil de competncias. Nesse caso um ganhaganha, pois aumenta a empregabilidade do colaborador ao mesmo tempo que aumenta a capacidade da empresa atender ao seu mercado. Na figura 8 apresentada uma lista de possveis benefcios e beneficiados com a gesto de competncias.

Clientes

Acesso aos Profissionais com o perfil mais adequado Satisfao nas solues para os seus negcios Alinhar os planos de desenvolvimento s prioridades do

negcio

Empresa

Planejar a disponibilidade de Profissionais junto com o BP Acompanhar o desenvolvimento de indivduos e grupos de

profissionais
Aumentar a vantagem competitiva a ferramenta para gerenciar seu desenvolvimento de

Indivduo

carreira
Divulgar seu perfil de competncias na organizao Obter as informaes necessrias para aumentar sua

empregabilidade

Acionistas

Melhores Resultados de Negcios Efeito Positivo na Marca

www.crie.ufrj.br

info@crie.ufrj.br

Figura 8 :Benefcios da gesto de competncias

Fonte: Prpria importante ressaltar que a implementao de um projeto de gesto de competncias no tarefa fcil. A percepo dos benefcios no muito clara para os prprios beneficirios e para organizao. A existncia de um PATROCINADOR (sponsor) executivo de alto nvel determinante para o sucesso. O comprometimento de
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todos os gestores durante a implementao, tambm fator crtico para a concluso do empreendimento. Sob o ponto de vista da venda do processo de gesto de competncias para uma organizao, h duas formas principais: Na primeira delas, o executivo de RH tem oramento e prestgio suficiente para decidir com autonomia. Neste caso a rea de RH um cliente que deseja obter novas ferramentas para enriquecer seu trabalho, o que torna a venda de um projeto de gesto de competncias relativamente simples. A segunda opo quando a venda feita para a alta direo ou executivos de reas de negcios que no tm intimidade com o conceito de gesto de competncias e suas aplicaes. Neste caso torna-se necessrio traduzir a proposta de gesto de competncias em uma linguagem tpica de negcios tradicionais e principalmente importante procurar tangibilizar benefcios.

O modelo proposto neste trabalho foi elaborado a partir da necessidade de justificar um plano de desenvolvimento e seu respectivo investimento, alm da prpria existncia de uma rea de educao corporativa (que passaremos a chamar de T&D) da organizao foco da pesquisa. Para introduzir um conceito de negcios e demonstrar benefcios, o correlacionamento das competncias com os indicadores de desempenho do negcio (KPIs) foi utilizado como critrio explcito de vinculao dos treinamentos aos objetivos estratgicos de negcios. Esta a base do modelo descrito a seguir.

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4. METODOLOGIA DA PESQUISA E DESCRIO DO MODELO

4.1 OBJETIVO DO MODELO PROPOSTO Todos os anos os profissionais das reas de educao, treinamento e desenvolvimento (T&D) das grandes empresas realizam um processo de levantamento de necessidade de treinamento (LNT). Em algumas empresas os modelos de LNT so complexos e as metodologias utilizadas bastante trabalhosas. Em outras, ao contrrio, esse um processo com menos formalidade, baseado principalmente na experincia dos profissionais de treinamento. Entre o excesso de formalidade e a informalidade est certamente o ponto de equilbrio. para este ponto que deve ser orientada a metodologia que elabore o plano de trabalho e de investimentos em treinamento, sendo capaz de interpretar a estratgia de negcios para providenciar a prontido das competncias que iro garantir a realizao das metas. Como os executivos das organizaes passaram a dar importncia ao capital humano no contexto dos negcios, tambm passaram a reivindicar que as verbas de treinamento fossem direcionadas para temas ligados diretamente aos objetivos estratgicos do negcio. Pelo ponto de vista desses executivos, essa relao simples: se o objetivo o aumento das vendas, o treinamento deve ser feito na rea comercial. Com isso, alguns especialistas da rea de T&D passaram a encontrar dificuldade para demonstrar que treinamentos que no tm ligao imediata com os temas estratgicos devem ser realizados, pois podem ter impacto nos resultados de negcios. Vamos usar um exemplo para demonstrar esta situao. Digamos que uma organizao precisa aumentar suas vendas para atender o objetivo estratgico de conquistar uma melhor posio no mercado em relao aos concorrentes. O enfoque bvio uma ao de treinamento para o pessoal da rea comercial. Mas, ser que to simples assim? Esta viso fruto do olhar interno da empresa, uma viso departamental. Se nos lembrarmos do craque Garrincha, que

perguntou ao tcnico se ele havia lembrado de combinar a ttica de jogo com o time adversrio, passaremos a ter o cuidado de observar que existe o ponto de vista do outro, o ponto de vista externo.

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Quando uma empresa quer vender mais, a contrapartida saber se cliente est disposto a fazer a parte dele no negcio comprando mais. Nesse caso, fundamental conversar com o cliente, isto , entender o que o faria comprar mais, ou o que o impediria de comprar mais. No nosso exemplo, digamos que ao ouvir o cliente fosse identificado um problema no atendimento ps-venda, que faz com que eles no tenham interesse em repetir a compra. Isto dificulta novas vendas. Nesse caso, novos

treinamentos para os vendedores no seriam suficientes para alcanar o resultado estratgico, pois a satisfao do cliente vai alm do departamento comercial. Nesse exemplo demonstramos que a viso departamental cria fronteiras fictcias que no atendem necessidade de garantir o foco estratgico do treinamento. Entende-se por foco estratgico, a preparao dos colaboradores para realizarem os objetivos estratgicos do negcio. Nesse caso mais adequado olharmos a questo por processo. Por exemplo, o Processo de Relacionamento com Cliente que maior do que o simples ato da venda, e envolve outros departamentos alm do comercial, uma forma de ver a questo sob o ponto de vista externo, do outro, que neste caso o cliente. Assim, um modelo de levantamento de necessidades de capacitao para atender ao critrio de ser estratgico deve iniciar a partir da identificao dos processos de maior impacto sobre as estratgias de negcios, isto , os processos que permeiam varias reas, onde atuam pessoas com diferentes tarefas e competncias. Em cada processo existem funes-chave e competncias crticas. No modelo que est sendo proposto nesse trabalho, indicadores-chave de desempenho do negcio (KPIs) devero ser identificados e correlacionados s competncias. O objetivo identificar e evidenciar as competncias estratgicas, cuja ausncia teria um impacto negativo para que as metas estratgicas fossem atingidas. As lacunas de competncias podem no ser percebidas no dia-a-dia, mas pretendemos torn-las visveis com o levantamento, permitindo que se atuem sobre elas com o treinamento adequado. A relevncia das competncias para o negcio ser obtida de acordo com a relevncia para os KPIs e as lacunas sero analisadas. No final ser elaborado um plano de capacitao para solucionar as lacunas crticas integradas em uma rede de conhecimentos, focando naquilo que tem mais influncia nos indicadores para a sade do negcio naquele momento.

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Esta pesquisa tem o objetivo geral de apresentar uma soluo para a criao do modelo de levantamento de necessidade de treinamento baseado em competncias estratgicas, sendo o objetivo especfico identificar se haver o reconhecimento do vnculo do produto final, o plano de desenvolvimento, com o potencial incremento nos resultados estratgicos do negcio.

4.2 O MTODO DE PESQUISA A metodologia de pesquisa o instrumento para garantir a validade cientfica de um processo investigativo e para isto necessrio que sejam tomadas as decises acertadas neste campo de estudo. VERGARA (1991) prope uma taxonomia para classificar os tipos de Pesquisa segundo dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigao. Essa pesquisa classificada quanto aos fins como sendo exploratria e quanto aos meios de investigao, como pesquisa de campo. Cada mtodo mais adequado para determinadas situaes, dependendo do objetivo da pesquisa (YIN, 1994). Quanto ao mtodo de conduo localizamos na Pesquisa Emprico-Analtica as caractersticas mais adequadas para desenvolver esta tese, dada a existncia de um problema organizacional e a possibilidade de avaliar a aplicao de uma nova soluo, que o modelo detalhado no captulo 5. O Mtodo da Pesquisa Emprico-Analtica, segundo os autores MARTINS e LINTZ (2000), utilizada para avaliao de um programa, plano, projeto ou poltica que visa apresentar solues para problemas organizacionais j identificados.

Segundo MARTINS [1994:27]:

Emprico-analtico porque so abordagens que apresentam em comum a utilizao de tcnicas de coleta de dados, tratamento e anlise de dados marcadamente quantitativa. Privilegiam estudos prticos. Possui carter tcnico e restaurador. Tm forte preocupao com a relao causal entre as variveis. A validao da prova cientfica obtida atravs de testes de instrumentos, graus de significncia e sistematizao de definies operacionais; descritivo porque tem como objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao e o estabelecimento de relaes entre variveis e fatos; e correlacional porque investiga correlaes de um fator em relao a outro.

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4.2.1 Tipo de Pesquisa Ainda segundo MARTINS e LINTZ (2000), o estudo de caso pode ser utilizado como uma tcnica auxiliar no desenvolvimento do trabalho de uma pesquisa empricoanaltica. Porm, pelas suas caractersticas no atenderia aos objetivos deste trabalho como mtodo principal de pesquisa. Segundo YIN (1994), o estudo de casos uma investigao emprica de um fenmeno atual em um contexto real, quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e em que mltiplas fontes de evidncia so usadas. Para GODOY (1995), o estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de uma unidade social, e ainda, sua maior utilizao se deve ao fato de responder a questes sobre como e porque certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse sobre os eventos atuais. De acordo com a autora, os principais mtodos de pesquisa empregados so a observao e a entrevista, e os resultados tm conotao mais narrativa, rica em dados, exemplos e descries fornecidas pelos sujeitos, por colagens ou por outras fontes oferecidas. Por se constituir de um estudo emprico, foram envolvidos executivos e profissionais das empresas que foram alvo da experincia para subsidiarem esse trabalho. Os dados primrios so reais e foram colhidos diretamente nas empresas utilizando anlise documental, entrevistas e observao. Dados secundrios sobre autores ou estudos de casos na rea de interesse, estes foram procurados em livros, artigos, e material de apoio coletado nas prprias empresas envolvidas. O estudo tem carter investigatrio, explanatrio e adota uma metodologia emprico-analtica e utilizando como tcnica de pesquisa o descritivo e o correlacional do estudo de casos.

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4.2.2 Grupo de Amostragem A amostragem utilizada refere-se a 4 empresas representativas de um sistema de franquias de fabricantes de bebidas. As empresas que fazem parte desta amostragem apresentam o seguinte critrio: Foram escolhidas 4 para representar o sistema, que tem 16 empresas. Das 4, 1 de grande porte, 2 so mdias e 1 pequena, segundo o padro do universo pesquisado.

4.2.2.1. Escolha das Empresas para Aplicao do Modelo

A escolha das 4 empresas de um sistema de franquias foi conseqncia da oportunidade representada pelo relacionamento profissional com o referido sistema durante o perodo desse estudo. Este sistema de franquias tem como caracterstica bsica a produo e comercializao de um mesmo produto, seguindo regras rgidas quanto ao padro de qualidade do produto e imagem da marca. Porm as empresas tm total liberdade para definir seus modelos de gesto de negcios e pessoas. Existem alguns itens onde as empresas do sistema efetuam operaes em conjunto para se beneficiar do volume gerado. Dentre estes itens alguns so de treinamento, e para este fim existe um grupo de T&D centralizado que se relaciona com os RHs dos fabricantes. As empresas visitadas esto situadas: 2 na regio Sul, 1 na regio Nordeste, 1 na regio Sudeste. As pessoas entrevistadas foram escolhidas considerando-se aspectos como: rea de atuao e Cargo Conhecimento tcnico

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4.2.2.2 Equipe do Projeto

Foi definida uma equipe com os seguintes elementos responsveis pelo projeto: Um Gerente do Projeto - Responsvel por garantir a realizao do projeto no prazo e qualidade previstos, que os fatores crticos de sucesso sejam respeitados e que os problemas sejam resolvidos de forma rpida e com o menor impacto possvel no projeto. Deve garantir ainda a participao e o envolvimento da equipe de T&D . Alm disso, deve participar ativamente nas reunies de incio (kickoff), de posicionamento (status) e de validao de documentos e produtos intermedirios e finais. Responsabilidades do gerente no projeto: Sob o ponto de vista de relacionamento Sob o ponto de vista tcnico/ lder de projeto Experincia extensa em gerenciamento de projetos, atuando como lder em campo da equipe Conhecimento profundo de processos e solues de RH. Competncia para a facilitao de entrevistas e oficinas (workshops) com a alta gerncia. Desempenhar tambm o papel de consultor de gesto do conhecimento para as atividades previstas no projeto.

Um Gerente Executivo (T&D) Funo: facilitar o andamento dos trabalhos e o cumprimento do cronograma previsto para o projeto.

Duas Pessoas dedicadas - Equipe T&D Papis e competncias: Analista de RH e gesto do conhecimento: Experincia em gesto de recursos humanos e solues de gesto do conhecimento. Analista de negcios e processos: Experincia em mapeamento de processos, definio de estratgia e melhoria de desempenho de organizaes; facilidade na deteco de iniciativas e oportunidades de melhorias

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relacionadas a processos internos; competncias para levantamento de informao e de tcnicas para realizaes de entrevistas; conhecimento de anlise de retorno financeiro, riscos e impactos de projetos.

Um Executivo Patrocinador do Projeto e Trs Executivos do Comit de Gesto do Projeto (no incio e no final) Responsvel pela aprovao dos resultados parciais e finais produzidos ao longo do projeto, assim como o fornecimento de diretrizes para a equipe do projeto.

Quatro Responsveis por RH das Empresas Participam junto com a equipe na coleta de informaes em campo, atuando como facilitadores. Fornecem orientao a respeito do modelo de competncias utilizado na subsidiria em que atuam.

Quatro Presidentes + Doze Diretores-Executivos Empresas Entrevistados pela equipe conforme cronograma estabelecido para o projeto. Devem atuar como facilitadores para as entrevistas de nvel gerencial com os responsveis funcionais.

Trinta e um Gerentes/Responsveis funcionais das Empresas Entrevistados pela equipe do projeto conforme cronograma estabelecido.

Doze Profissionais Tcnicos das Empresas Participam de reunies para depurao do dicionrio de competncias e correlao de competncias funcionais e tcnicas com KPIs conforme cronograma estabelecido para o projeto. 4.2.3 Tratamento dos Dados Os dados obtidos foram correlacionados com critrios utilizados em projetos de negcios, buscando-se caractersticas que pudessem ser identificadas pelos executivos
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entrevistados como vlidas em seus ambientes. Por exemplo, a lista de competncias foi criada com base em um conjunto utilizado em uma das empresas pesquisadas. O foco das entrevistas foi nas funes-chave operacionais de cada rea e no fez parte deste trabalho a avaliao do perfil profissional e competncias dos executivos ou lderes entrevistados. O conjunto de competncias foi definido de forma sucinta e no descritiva, reunindo o conjunto que melhor representa o perfil da funo-chave (cargo) em questo. O escopo das entrevistas foi limitado s questes necessrias para atingimento dos resultados propostos no escopo deste projeto. 4.2.4 Limitaes do Mtodo 4.2.4.1 Limitaes de Entendimento Nas entrevistas, esbarramos com dificuldades como distores no entendimento, por parte dos entrevistados, sobre os conceitos de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e Competncias.

4.2.4.2 Limitaes de escopo A disponibilidade dos executivos e colaboradores para as entrevistas de levantamento e as reunies de validao no um fator sob controle direto de quem est realizando este tipo de trabalho. Deve ser negociada e obter o respaldo da organizao, de preferncia com um alto executivo que seja o patrocinador do projeto. necessria a nomeao de um coordenador responsvel pelo agendamento dos recursos visando o cumprimento do cronograma. 4.2.4.3 Limitaes do Cronograma Uma forte limitao foi dada pelo prazo imposto pelo executivo patrocinador do projeto que desejava ver resultados antes do encerramento do ano. O cronograma foi elaborado em funo desta necessidade, e as fases que sero descritas no captulo 5 foram planejadas para ter a seguinte durao: Fase 1 durao de 6 dias Fase 2 durao de 6 semanas

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Fase 3 durao de 3 semanas 4.2.5 O Instrumento de Pesquisa Quanto ao instrumento de pesquisa, optou-se por entrevistas orientadas por um roteiro, contando com formulrios pr-elaborados, descritos no modelo desde a sua formulao. Apesar desta preparao a equipe estava pronta para captar informaes no estruturadas que surgissem durante as entrevistas, e as visitas tambm tinham como objetivo a visitao s fbricas para uma observao direta, absorvendo e anotando detalhes, impresses e sutilezas do ambiente. Cada entrevista foi precedida de uma sensibilizao que consistiu da explicao do objetivo do trabalho e do processo. Esse item foi fundamental para obter o engajamento do entrevistado para as respostas naquele momento e para a credibilidade do resultado final do modelo de LNT. Segundo GIL (1989), o emprego de entrevistas em profundidade confere flexibilidade pesquisa, a partir do momento em que o pesquisador tem a possibilidade de esclarecer s perguntas e de se adaptar s circunstancias da entrevista. De todas as fontes de coleta de informao empregadas em pesquisa qualitativa, a entrevista a mais importante (EASTERBY-SMITH, 1991). Uma entrevista no estruturada confere maior amplitude pesquisa, dada a natureza qualitativa do estudo (FONTANA e FREY, 1994) Aps as visitas para realizao das entrevistas, procedeu-se anlise dos resultados. Todas as etapas da pesquisa esto descritas com detalhes no captulo 5.

4.3 DESCRIO DO MODELO Aqui esto apresentadas as informaes bsicas que facilitaro o

acompanhamento da leitura do captulo 5, onde est descrita a aplicao experimental do modelo em todas as suas fases. Estas informaes bsicas foram organizadas da seguinte forma: 1) Premissas do modelo item 4.3.1 premissas que nortearam a elaborao do trabalho e permitiram a verificao dos objetivos alcanados.

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2) Elementos Bsicos do Modelo item 4.3.2 descries dos componentes: formulrios, relatrios e matrizes, que sero utilizados nas diversas fases de aplicao do modelo. 3) Diagnstico das Empresas item 4.3.3 situao das empresas que foram alvo da pesquisa no momento do incio do trabalho. 4) Modelos de Gesto de Recursos Humanos nas Empresas item 4.3.4 comparativo das prticas das reas de recursos humanos nas empresas pesquisadas. 4.3.1 Premissas do Modelo O primeiro passo para a criao do modelo foi uma elaborao das premissas a serem atendidas. Essa lista serviu de orientao durante a definio do modelo e quando concludo foi utilizada para a verificao de que todos os objetivos haviam sido alcanados. So elas: Refletir as estratgias e prioridades definidas em mbito corporativo. Permitir identificar as lacunas de conhecimento existentes nas diferentes reas e/ou empresas que compem a organizao e/ou sistema de franquias para viabilizar o planejamento eficaz de programas de capacitao que reduzam estas lacunas, de acordo com as prioridades e objetivos estratgicos do negcio. Estar inserido em contexto de gesto do conhecimento aplicada aos processos de negcio de maior valor. Viabilizar o impulso do Capital Humano da organizao. Permitir estimular o compartilhamento efetivo dos conhecimentos pelas pessoas, de forma natural e gradativa, alinhada aos interesses da organizao e aos demais modelos geridos por Recursos Humanos. Assegurar o cumprimento das metas de desempenho da rea de T&D. Ser flexvel e adequado s particularidades da rede de valor que compe a organizao e/ou sistema e as diferenas existentes entre os participantes desta rede. Ser um instrumento de comunicao da rea de T&D com os executivos das demais reas da organizao.

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 Ser um instrumento para obteno de verba oramentria para o plano de treinamento. 4.3.2 Elementos Bsicos do Modelo Para facilitar o acompanhamento da descrio do modelo, os componentes formulrios e matrizes, elaborados ao longo do projeto para apoio das pesquisas e anlises esto apresentados e descritos antecipadamente.

Componente 1

Conceitos utilizados nas diversas matrizes

1- Dicionrio de Competncias (APNDICE I)

Verso consolidada final

2- Escalas: -nveis de proficincia -indicadores para correlao de KPIs com competncias e com funes-chave

Sem APNDICE descrio no texto

Figura 9: Conjunto dos componentes tipo 1

Fonte: Prpria Componente 1 - Conceitos utilizados nas diversas Matrizes 1) Dicionrio de Competncias - Apndice I documento completo O Dicionrio de Competncias o conjunto de todas as competncias identificadas como necessrias no desempenho das tarefas das vrias funes-chave para o cumprimento dos objetivos estratgicos dos processos e em conseqncia, da organizao. Foram elaboradas duas verses, em momentos diferentes. Uma verso preliminar foi criada durante a FASE I para servir de base para as entrevistas, e para a sua criao foi utilizado o conjunto de competncias existente na Empresa A. A verso definitiva foi construda ao longo do projeto conforme as adaptaes para atender as necessidades de cada empresa, sendo finalmente ajustada para todo o sistema. No APNDICE I est apresentada a verso final do Dicionrio de Competncias do Sistema.

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2) Escalas Ao longo do modelo foram utilizadas para a elaborao de diversas matrizes de anlise, as seguintes escalas: Nveis de Proficincia, variando entre 0 e 5, onde: 0 no aplicvel; 1 nenhuma - no conhece e no consegue executar (a atividade); 2 baixa - para executar depende de constante ajuda; 3 mdia - para executar necessita de eventual ajuda; 4 alta - para executar no necessita de nenhuma ajuda; 5 excepcional executa muito bem, ensina seus pares ou subordinados (multiplicador ) e sugere melhoramentos (viso crtica); Indicadores para a Correlao de KPIs com Competncias e com funes-chave, variando entre 0 e 5, onde: 0 no h correlao; 1 baixa correlao; 3 mdia correlao; 5 alta correlao.

Componente 2

Modelos das funes-chave

1- Perfil padro de funo-chave (APNDICE II)

Gerente de Logstica

2- Correlao entre funeschave e os cargos encontrados nas 4 empresas pesquisadas (APNDICE III)

Funes-chave so nomes genricos que tm nomes de cargos diferentes em cada empresa

Figura 10: Conjunto dos componentes tipo 2 Fonte: Prpria

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Componente 2 Modelos das Funes-Chave 1) Perfil padro de funo-chave APNDICE II exemplo: Gerente de Logstica Os modelos foram definidos com auxlio dos RHs das Empresas, durante a FASE I, e representam o conjunto bsico de funes-chave consideradas prioritrias para o negcio. Foram criados inicialmente 7 perfis de funes-chave: Diretor / Gerente de Contas/ Grandes Clientes; Diretor / Gerente Comercial; Gerente de Marketing; Gerente de Logstica; Gerente de Distribuio; Gerente de Planejamento de Produo (Materiais); Gerente de Produo (Industrial). Durante a fase de entrevistas, outras funes foram includas, dependendo do contexto de cada empresa, mas sempre que possvel, analogias foram efetuadas com estes padres de funes-chave. 2) Correlao entre funes-chave e os cargos encontrados nas 4 empresas do sistema APNDICE III tabela completa Durante as entrevistas foi verificado que havia variao de nomenclatura de cargos de empresa para empresa, por isso foi criada esta tabela de correlao, associando as funes encontradas com as funes-chave para as quais haviam sido criados os perfis-padro. A equipe do projeto criou esta matriz de correspondncia a partir do entendimento das responsabilidades das funes, apesar dos diferentes nomes de cargos utilizados por cada empresa do sistema.

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Componente 3

Matrizes com indicadores-chave de Desempenho (KPIs)

1- Matriz A - KPIs do Sistema Importncia relativa do KPI para o processo correspondente e para a estratgia geral do sistema (APNDICE IV) 2-Matriz B - Correlao de competncias e KPIs por processo Consolidado de todas as empresas do sistema (APNDICE V) 3-Matriz C - Correlao de competncias e KPIs por processo ndices ponderados pela importncia do KPI no processo (APNDICE VI)

Matriz completa inclui todos os processos

Exemplo: processo de logstica

Consolidado de todas as empresas do sistema. Exemplos: 1- Processo de logstica 2- Total geral todos os processos

Figura 11: Conjunto dos componentes tipo 3

Fonte: Prpria Componente 3 - Matrizes com Indicadores Chave de Desempenho (KPIs): Estas matrizes foram elaboradas a partir das informaes obtidas nas entrevistas e refletem as prioridades estratgicas de cada empresa e como esto correlacionadas com as competncias do dicionrio e com as funes-chave. Contm indicadores da relevncia destes elementos para os processos (comercial, industrial, logstica) sob a tica dos diretores de cada empresa e para o sistema em uma viso consolidada pela equipe do projeto com base no seu melhor entendimento e validada pelo executivo patrocinador do projeto. Abaixo esto descritas as matrizes, com a indicao dos apndices que as exemplificam: 1) KPIs do Sistema - Importncia relativa do KPI para o processo correspondente e para a estratgia geral do sistema.

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Apndice IV - Matriz A completa - todos os processos Esta matriz foi criada, inicialmente, para relacionar a importncia relativa de cada KPI dentro do seu prprio processo. Durante as entrevistas com os diretores esta lgica funcionou perfeitamente e a equipe de pesquisa concluiu o trabalho definindo os indicadores com esta viso de processo. Todas as matrizes seguintes tm ponderaes que decorrerem destes indicadores, e ao final do trabalho, quando o plano de desenvolvimento ficou pronto foi percebida uma incoerncia. No pareceu razovel ao gerente do projeto, que nenhum treinamento da rea comercial estivesse dentre os 10 cursos de maior importncia estratgica, quando a leitura da estratgia do sistema era fortemente focada no tema comercial. Aparentemente o modelo no havia funcionado. Houve toda uma reviso dos conceitos do modelo e a soluo foi localizada nesta matriz. O equivoco foi ter isolado a importncia dos KPIs em relao aos seus prprios processos e carregar esta viso particionada at o fim. Era necessrio complementar esta matriz com mais uma coluna, a viso ponderada da importncia de cada KPI para a Estratgia Geral do Sistema. Nesta coluna foi mantida a relatividade entre os KPIs dentro do processo, mas eles receberam um peso complementar considerando a importncia do processo para a estratgia geral. Esta frmula foi discutida e aprovada pelo executivo patrocinador do projeto. Depois desta alterao todas as matrizes subseqentes foram recalculadas e ponderadas pela nova coluna de importncia do KPI, e a coerncia na concluso do trabalho foi reconhecida pelos executivos do sistema.

2) Correlao de competncias e KPIs por processo Consolidado de todas as empresas do sistema. Apndice V - Matriz B exemplo: processo Logstica Foram elaboradas 3 matrizes, uma por processo: comercial, industrial, logstica. Profissionais especializados, indicados pelos executivos dos fabricantes, em conjunto pela equipe do projeto, identificaram a relevncia de cada competncia para cada KPI. 3) Correlao de competncias e KPIs por processo ndices ponderados pela importncia do KPI no processo consolidado de todas as empresas do sistema Apndice VI - Matriz C exemplos:
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1- Processo de logstica 2 - Total geral de todos os processos Foi criada uma matriz para cada processo: Logstica, Industrial e Comercial e uma com o total geral de todos processos. Estas matrizes complementam as anteriores e indicam a importncia da competncia ponderada pelo peso do KPI para a estratgia da rea: Logstica, Industrial e Comercial. No final foi feita uma totalizao por competncia, que indica a importncia estratgica da competncia para o Processo. O clculo realizado pela multiplicao dos valores de cada clula da MATRIZ B contribuio relativa da competncia para o KPI com os valores da penltima coluna da MATRIZ A importncia do KPI para a estratgia da rea; clula a clula, tendo um somatrio ao final. Portanto, CE = n(CK x KE) onde: CE= contribuio relativa da Competncia para a estratgia da rea (Matriz A) n = numero de KPIs CK= contribuio relativa da Competncia para o KPI (Matriz B) KE= Importncia do KPI na estratgia da rea ou processo (Matriz C)

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Componente 4

Modelo de formulrios preenchidos nas visitas s empresas

1- Relevncia estratgica dos KPIs para o processo Correlao da importncia de cada KPI com a estratgia da rea (APNDICE VII)

Exemplo: Logstica Empresa A

2- Relevncia estratgica das funes-chave para os KPIs por processo ndice de contribuio de cada funo para os KPIs, ponderados pela relevncia do KPI para a estratgia da rea (APNDICEVIII) 3- Perfil de competncias necessrias Proficincia necessria para a gerncia e para a equipe (APNDICE IX) 4- Perfil de competncias atuais Proficincia atual da gerncia e equipe (APNDICE X) 5-GAP de competncias por funo-chave Diferena entre as competncias necessrias e atuais da gerncia e equipe (APNDICE VII)

Exemplo: Logstica Empresa A

Exemplo: Funo-chave Gerente de Logstica Empresa A

Exemplo: Funo-chave Gerente de Logstica Empresa A

Exemplo: Funo-chave Gerente de Logstica Empresa A

Figura 12: Conjunto dos componentes tipo 4

Fonte: Prpria Componente 4 Modelo dos Formulrios Preenchidos nas Visitas s Empresas Durante as visitas aos fabricantes, as informaes coletadas nas entrevistas foram organizadas em vrios tipos de documentos. Como o volume de material extenso, optamos por anexar somente um exemplar de cada, preenchidos na Empresa A,

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considerando que esta uma forma vlida de demonstrar o que foi coletado nas outras empresas. A partir da entrevista inicial com o presidente, todo o trabalho de campo foi feito por processo. Esta premissa foi determinante para que as entrevistas com os diretores de cada rea fossem o ponto de partida para que as demais entrevistas fossem realizadas. Uma vez que a documentao obtida em cada um dos processos tem a mesma natureza, escolhemos as tabelas e formulrios produzidos nas entrevistas feitas no processo de logstica como exemplos nos apndices. 1) Relevncia estratgica dos KPIs para o processo Correlao da importncia de cada KPI com a estratgia da rea Apndice VII exemplo: Empresa A / Logstica Durante a visita, foi criada uma tabela para cada processo. Como exemplo, o apndice apresenta a matriz do processo de logstica, cujos dados foram levantados com o diretor da rea de logstica da empresa A. 2) Relevncia estratgica das funes-chave para os KPIs por processo ndice de contribuio de cada funo para os KPIs, ponderados pela relevncia do KPI para a estratgia da rea Apndice VIII exemplo: Empresa A / Logstica Durante a visita, foi criada uma tabela para cada processo. Como exemplo, o apndice apresenta a matriz do processo de logstica, cujos dados foram levantados com o diretor da rea de logstica da empresa A. 3) Perfil de Competncias Necessrias Apndice IX Proficincia necessria para a gerncia e para a equipe Exemplo: Funo-chave: Gerente de Logstica - Empresa A / Logstica Durante a visita, foi criado um formulrio por funo-chave de cada processo. Como exemplo, o apndice apresenta o formulrio da funo-chave de gerente de logstica, cujos dados foram levantados com o diretor da rea de logstica da empresa A. 4) Perfil de Competncias Atuais

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Apndice X - Proficincia ATUAL da gerncia e equipe Exemplo: FunoChave: Gerente de Logstica Empresa A / Logstica Os perfis de competncias necessrias por funo-chave de cada processo, criados durante as entrevistas com os diretores so completados nas entrevistas com os gerentes para incluir as informaes de proficincia atual da gerncia e sua equipe. No exemplo apndice, no formulrio da funo-chave de gerente de logstica, os dados foram levantados com o gerente da rea de logstica da empresa A e serviram de base para a aferio da proficincia atual: das competncias do prprio gerente - processo de auto-avaliao; das competncias da sua equipe processo de avaliao gerencial 5) GAP de competncias por funo-chave Apndice XI - Diferena entre as competncias necessrias e atuais da gerncia e equipe Exemplo: Funo-chave: Gerente de Logstica - Empresa A / Logstica As diferenas entre as competncias necessrias, indicadas pelos diretores, e as atuais, declaradas pelos gerentes, so apuradas e denominadas de GAPs ou lacunas de competncias. A equipe do projeto elaborou uma matriz de GAP de competncias para cada funo-chave. Como exemplo, o apndice apresenta a matriz de GAPs da funochave de gerente de logstica da empresa A.

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Componente 5

Formulrios para anlise dos GAPs de competncias

1- Relatrio de recomendaes iniciais para os GAPs de competncias por processo Matriz completa (APNDICE XII) 2- Relevncia estratgica das funeschave para os KPIs Matriz completa (APNDICE XIII) 3- GAPs de competncias das funeschave por processo Consolidado de todas as empresas do sistema (APNDICE XIV) 4- GAPs de competncias das funeschave por processo Ponderado pela relevncia da funo Consolidado de todas as empresas do sistema (APNDICE XV)

Exemplo: Processo Logstica Empresa A

Exemplo: Consolidado do sistema todos os processos

Exemplo: processo industrial

Exemplo: processo industrial

5- GAPs de competncias das funeschave por processo Ponderado pela relevncia da funo Com indicao de homogeneidade (APNDICE XVI)

Exemplo: Matriz completa Total de todos os processos e todas as empresas consolidadas

6- GAPs heterogneos de competncias das funes-chave por processo Priorizados pela relevncia da funo Consolidado do sistema (APNDICE XVII)

Exemplo: Matriz completa Total de todos os processos e todas as empresas consolidadas

Figura 13: Conjunto dos componentes tipo 5

Fonte: Prpria

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Componente 5 Formulrios para anlise dos GAPs de competncias Aps as visitas aos fabricantes, as informaes coletadas nas entrevistas foram organizadas em vrias matrizes para permitir uma anlise cruzada dos dados. A descrio da anlise est apresentada no captulo 5. Abaixo est a indicao dos apndices onde podem ser localizados os documentos.

1) Relatrio de recomendaes iniciais para os GAPs de competncias por processo Apndice XII Matriz completa Exemplo: Empresa A - Processo Logstica A equipe do projeto elaborou um relatrio por processo, resumindo os GAPs de competncias identificados com algumas recomendaes de capacitao preliminares, capturadas durante as entrevistas e organizadas em conjunto com a rea de RH da empresa correspondente. 2) Relevncia estratgica das funes-chave para os KPIs Apndice XIII Matriz completa Exemplo: Consolidado do sistema todos os processos Este documento foi criado pela transcrio dos ndices totais de contribuio de cada funo para os KPIs, ponderados pela relevncia do KPI para a estratgia da rea. Estes valores foram encontrados nos formulrios Relevncia estratgica dos KPIs para o processo (Apndice VIII) que foram preenchidos para cada processo em cada empresa 3) GAPs de Competncias das funes-chave por processo Apndice XIV Consolidado do Sistema Exemplo: Processo industrial Cada processo teve todos os GAPs de competncias por funo-chave (gerencia e equipe) transcritos e consolidados com os dados de todas as empresas do sistema.

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Desta forma, esta matriz totaliza o nmero absoluto do GAP de cada competncia para cada processo no sistema. 4) GAPs de Competncias das funes-chave por processo Ponderado pela relevncia da funo Apndice XV - Consolidado do Sistema Exemplo: Processo Industrial Foi aplicado o ndice de relevncia da funo (Apndice XIII) matriz de GAPs de competncias das funes-chave por processo (Apndice XIV) para obter esta nova matriz de GAPs de competncias das funes-chave por processo ponderadas pela relevncia da funo. O total representa os GAPs de competncias indexados pela sua relevncia ponderada pela relevncia das funes que tm os maiores GAPs de competncias naquele processo. 5) GAPs de competncias das funes-chave por processo Ponderado pela relevncia da funo Com a indicao de homogeneidade Apndice XVI - Consolidado do Sistema total de todos os processos Exemplo: matriz completa Esta matriz consolida os GAPs de todos os processos e totaliza o GAP ponderado do sistema. Tambm indica que itens que tm homogeneidade, isto , cujo GAP comum s 4 empresas. 6) GAPs heterogneos de competncias das funes-chave por processo Priorizados pela relevncia estratgica da funo Consolidado do sistema Total de todos os processos Apndice XVII Matriz Completa Esta matriz consolida os GAPs dos processos, totalizando o GAP do sistema. S inclui os itens que so heterogneos, isto , que no se apresentaram nas 4 empresas, e est na ordem decrescente de tamanho de GAP.

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4.3.3 Diagnstico das Empresas Como parte do escopo da pesquisa foram visitadas 4 empresas fabricantes de bebidas, com portes distintos, visando que estas representassem a heterogeneidade do sistema de franquias do qual fazem parte. Para diagnstico, foram realizadas sesses de levantamento que compreenderam: 1) Reunies com o presidente de cada empresa, visando entender os objetivos estratgicos da empresa para o exerccio seguinte. 2) Reunies com diretores das reas comercial, industrial e de logstica, visando entendimento das funes-chave da empresa e os principais indicadores para acompanhamento do desempenho destas funes. 3) Reunies com gerentes indicados pelos diretores, visando entendimento do perfil de competncias necessrio para o desempenho operacional e os nveis de domnio ou proficincia existentes no grupo. importante observar que a opo de identificar a proficincia por grupos de profissionais e no por indivduos foi feita por escolha do contratante, o Comit Executivo gestor do grupo de T&D, e deve-se ao fato de que havia urgncia para a concluso do trabalho. 4) Reunies com gerncias de Recursos Humanos, presentes durante todo o tempo fornecendo orientao e suporte necessrios. Todas as funes, gerncias e diretorias foram organizadas em um padro que denominamos de processos: comercial, logstica e industrial. Desta forma procuramos eliminar as particularidades das diversas estruturas organizacionais. Esta orientao a processos permitiu associar competncias de pessoas a indicadores de desempenho, de forma a clarificar aquelas competncias que trazem maior impacto ao atingimento de metas. As visitas permitiram que obtivssemos diversas informaes relevantes, em especial sobre as diferentes vises de importncia de um programa de treinamento para melhoria de desempenho, assim como recomendaes especficas de aes e sugestes para a ementa do programa de treinamento para o ano seguinte. Em suma: As quatro empresas visitadas so bastante distintas em termos de estrutura, tamanho e nvel de maturidade na forma de se relacionar com o mercado e na viso de negcio.
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 Existia um conjunto de competncias que precisavam ser aprimorados em todas as empresas, pois faziam parte da estratgia de todo o sistema de franquia. A nova estratgia de execuo comercial um bom exemplo de orientao para a elaborao de uma ementa onde o ganho de escala de um treinamento centralizado notrio. A especificidade de algumas demandas exigia dos RHs de cada empresa a busca de fontes de treinamento locais; em alguns casos, seria invivel o fornecimento de um treinamento centralizado e a escala no iria justific-lo financeiramente.

4.3.4 Modelos de Gesto de Recursos Humanos nas Empresas As empresas do sistema de franquias apresentam estruturas organizacionais heterogneas e diferentes modelos de gesto de pessoas e de negcios. Em algumas empresas a rea de Recursos Humanos atua como consultor interno para as reas de negcios, oferecendo apoio nas questes de gesto de pessoas. Nestes casos a parceria com o T&D mais estreita, e pode-se observar uma maior utilizao de seus servios, gerando sinergia e alinhamento com as necessidades das empresas. Foi encontrado ainda um modelo de Recursos Humanos mais tradicional, respondendo pelos processos clssicos da rea, sem grande influncia nas reas fim e, portanto, mais distante dos negcios e do resultado. Independente dos modelos em operao, o desafio a relao que se estabelece entre o T&D do sistema e as empresas, principalmente as reas de Recursos Humanos. A proposio que se estabelea uma relao de cliente-fornecedor baseada em parceria, e que o T&D seja referncia de conhecimento, antecipando-se s necessidades do sistema com viso estratgica de negcio.

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5. DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL DO MODELO - APLICAO DAS FASES O modelo para Levantamento de necessidade de treinamento (LNT) composto de 3 fases principais de trabalho com suas respectivas tarefas e produtos finais descritos em detalhes nos prximos itens. Na figura 14 est demonstrado o esquema do modelo levantamento de necessidades de capacitao baseado nas Competncias Estratgicas. Alm das fases, com suas respectivas tarefas, a figura tambm demonstra os produtos finais elaborados nas diversas etapas.

Fases M odeloM etodolgico

Fase1 Estratg ia Fase2 M ilizao ob Fase3 P ejam to lan en

1.En n im to te d en do o tiv s s bje o e tg s stra ico

3 n nd en d .E te im to a re n do K Is, lev cia s P Fu es-C av e n h e C m tn ias o pe c

5 ria d P n d .C o o la o e D senvo im n e lv e to

2. C od M d loB sede ria e o e a Fu h e, n es-C av D io riod C m tn ias ic n e o pe c In ica re C av d do s h e d e D sem en o(K Is) e p h P

4 ev ta en do .L an m to s P fis d C m et cia e e e o p n A d GP n lise e A s (Lac n s) ua

6 P n m to . la eja en P relim ar de in Im lan p tao

P u fin rod tos ais

Relatrio d e prem issas iniciais e planejam ento Perfil das FunesChave (1a. Verso) M odelo de IndicadoresChavede Desem penho (1a. Verso) M atriz Relevncia Estratgica dos KPIs M atriz FunesChave vs KPIs Perfil de Com petncias das FunesChave M atriz de Com petncias vs KPIs Plano Prelim inar de Im entao plem Plano de Desenvolvim ento

Dicionrio de Com petncias (1a. Verso)

Relatrio de GAPsde Com petncias

Figura 14: Modelo Metodolgico - Fases e Produtos

Fonte: Prpria
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5.1 FASE 1 ESTRATGIA

5.1.1 Fase 1 - Item 1 - Entendimento dos objetivos estratgicos A primeira etapa desta fase foi dedicada ao entendimento do plano estratgico corporativo. Aps entrevista com o executivo patrocinador do projeto, foram obtidos relatrios para anlise, sob confidencialidade. O objetivo desta anlise foi o entendimento das estratgias e objetivos do sistema de franquias como um todo, para contextualizar o momento de mercado e as variveis relevantes para o projeto. O entendimento do plano estratgico da organizao no est apresentado neste trabalho para que no seja alvo de eventuais anlises da concorrncia. Para essa entrevista no houve necessidade de sensibilizao pois o executivo era o prprio patrocinador do projeto. 5.1.2 Fase 1 - Item 2 - Criao de Modelo Base de Funes-Chave, Dicionrio de Competncias e Indicadores-chave de desempenho (KPIs) A equipe executou aes preparatrias para as visitas aos fabricantes, elaborando um roteiro para que cada membro soubesse o seu papel, os prazos a serem cumpridos e objetivos de cada tarefa. Foram tambm criados conjuntos de informaes bsicas para facilitar as entrevistas, tais como: o conjunto das Funes-Chave e Indicadores-chave de desempenho, tambm conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators) das reas da organizao que tm mais influncia no atingimento da estratgia. Resumo das aes preparatrias: Clarificao dos papis e responsabilidades. Preparao da estratgia de comunicao do projeto para os executivos e organizao. Modelo de sensibilizao. Reunio de incio (kick-off) e comunicao do projeto. Definio, a priori, do conjunto de funes-chave que foi tomado como ponto de partida para o trabalho de levantamento de necessidades de capacitao. Cada uma das funes identificadas com um perfil padro, contendo uma breve descrio do cargo, a lista de competncias gerenciais, funcionais e tcnicas e suas proficincias necessrias. Estes perfis foram
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posteriormente comparados com os nveis de proficincia encontrados por perfil no trabalho de levantamento realizado em cada fabricante. Entendimento da viso estratgica da empresa, objetivos estratgicos e os principais indicadores de desempenho em nvel corporativo. Tais indicadores foram utilizados como orientao para a equipe compreender a viso

corporativa dada ao projeto. Compartilhamento dos conceitos de objetivos, indicadores e funes-chave pela equipe. Reviso do cronograma do projeto. Estabelecimento das agendas de reunies em cada localidade. Produtos dessa fase: Relatrio de Premissas Iniciais e Planejamento Apndice A; Dicionrio de Competncias - neste momento a 1. Verso, que depois das entrevistas foi complementada e ajustada. Apndice I (verso final); Perfil das Funes-Chave - 1. Verso - competncias necessrias para cada funo-chave. Foi criado um formulrio por funo-chave, os quais foram usados como base para as entrevistas com os diretores dos processos comercial, industrial e logstica dos fabricantes. Apndice II; Modelo de Indicadores de Desempenho (KPIs) - 1. Verso - baseado na estratgia do sistema. Serviu de base para as entrevistas e criao da matriz de KPIs do sistema - Apndice V (verso final)

5.2 FASE 2 MOBILIZAO

5.2.1 Fase 2 Item 3 - Entendimento da relevncia dos KPIs, Funes-Chave e Competncias O trabalho foi dividido em trs reas ou processos: Comercial, Logstica e Industrial, identificados como relevantes pelos executivos do sistema e pela anlise dos relatrios estratgicos. Cada fabricante teve sua estrutura organizacional mapeada, independente da titulao dada ao processo em cada empresa.

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A primeira entrevista com o executivo titular da rea, diretor de processo, era para identificar a relevncia estratgica e atribuir grau de importncia a cada KPI, considerando seu impacto no prprio processo. Com base neste levantamento foi elaborada, posteriormente, a matriz de KPIs Consolidada do Sistema Matriz A (Apndice V), que indica a importncia estratgica relativa de cada KPI para o sistema. Estes executivos tambm foram estimulados a definir as contribuies relativas das funes-chave para os KPIs (Apndice IX) dentro de suas reas. Para estabelecer a correlao das competncias com os KPIs, os executivos indicaram profissionais especializados que participaram de reunies para este fim, com profissionais de todas as empresas e a equipe do projeto. Pela consolidao desse levantamento, foram elaboradas as matrizes de correlao entre as competncias do dicionrio e os KPIs para todo o sistema, apresentadas nas Matrizes B e C (apndices VI e VII). 5.2.2 Entrevistas realizadas As entrevistas, com durao mdia de uma hora e meia, foram iniciadas por uma sensibilizao que consistiu da explicao do objetivo do trabalho e do processo. O objetivo foi o engajamento do entrevistado naquele momento e obter credibilidade para o resultado final do modelo de LNT.

5.2.2.1 Empresa A Foram realizadas 15 entrevistas para o levantamento de KPIs e de graus de proficincia das funes-chave dos processos comercial, industrial e logstica. Na empresa A, as reas Inteligncia de Mercado, Desenvolvimento de Mercado e Planejamento Estratgico apesar de constarem como sendo da rea de logstica, foram consideradas como parte do processo comercial para fins de equalizao na documentao do projeto. Entrevistas para levantamento de KPIs e Competncias: 1) Presidente Processo Comercial: 2) Superintendncia Comercial Regional

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3) Diretor Comercial 3) Diretor Comercial Grandes Clientes Processo Industrial: 4) Superintendncia Industrial Processo Logstica: 5) Superintendncia Planejamento e Desenvolvimento de Negcio 6) Entrevistas para levantamento de graus de Proficincia Processo Comercial: 7) Gerente Comercial Grandes Clientes 8) Gerente Comercial 9) Gerente de Planejamento Estratgico 10) Gerente de Inteligncia de Mercado 11) Gerente de Desenvolvimento de Mercado Processo Industrial: 12) Gerente PCP 13) Gerente de Produo Processo Logstica: 14) Gerente de Logstica 15) Gerente de Distribuio

5.2.2.2 Empresa B Foram realizadas 11 entrevistas para o levantamento de KPIs e de graus de proficincia das funes-chave dos processos comercial, industrial e logstica. Na empresa B o conceito de gesto participativa j era adotado em forma de comit e acompanhado pela gerncia de recursos humanos que desempenha papel estratgico junto s reas de negcio. Entrevistas para levantamento de KPIs e Competncias: 1) Diretor de Desenvolvimento Organizacional 2) Gerente de Desenvolvimento de Pessoas Processo Comercial:

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3) Diretor de Marketing e Vendas Processo Industrial e Logstica: 4) Diretor Industrial e Logstica Entrevistas para levantamento de graus de proficincia: Processo Comercial: 5) Gerente de Diviso de Vendas 6) Gerente de Diviso de Consumidores e Clientes Especiais 7) Diviso de Oramentos e Planejamento Financeiro Processo Industrial: 8) Gerente de Diviso Industrial 9) Gerente Industrial Processo Logstica: 10) Gerente de Diviso Logstica e Suprimentos 11) Gerente de Operaes de Logstica

5.2.2.3 Empresa C Foram realizadas 10 entrevistas para o levantamento de KPIs e de graus de proficincia das funes-chave dos processos comercial, industrial e logstica. Entrevistas para levantamento de KPIs e Competncias: 1) Diretor Presidente Processo Comercial: 2) Diretor de Operaes 3) Diretor Comercial Processo Industrial e Logstica: 4) Diretor Industrial e Logstica Entrevistas para levantamento de graus de proficincia: Processo Comercial: 5) Gerente de Vendas 6) Gerente de Marketing Processo Logstica:

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7) Gerente de Logstica 8) Gerente de Distribuio Processo Industrial: 9) Gerente de Fbrica 10) Gerente de Planejamento de Materiais 5.2.2.4 Empresa D Foram realizadas 10 entrevistas para o levantamento de KPIs e de graus de proficincia das funes-chave dos processos comercial, industrial e logstica. Entrevistas para levantamento de KPIs e Competncias: 1) Gerente Geral 2) Gerente de Recursos Humanos Processo Comercial: 3) Gerente da Diviso Comercial Processo Industrial e Logstica: 4) Gerente de Operaes Entrevistas para levantamento de graus de proficincia: Processo Comercial: 5) Gerente Comercial 6) Coordenador de Planejamento Estratgico Processo Logstica: 7) Supervisor de Logstica 8) Coordenador de Distribuio Processo Industrial: 9) Supervisor de Processos 10) Coordenadora de Processo

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5.2.3 Fase 2 Item 4 - Levantamento dos Perfis de Competncia e Anlise de GAPs (Lacunas) Esta fase do projeto foi executada principalmente em campo, dentro de cada fabricante, inclusive grande parte das anlises e compilaes de informaes, que foram complementadas dentro do T&D. fundamental lembrar que, intencionalmente, no foram utilizados mtodos especficos para a validao das informaes levantadas, em especial os nveis de proficincia atuais das competncias. Isto demandaria um tempo muito maior de pesquisa, o que tornaria o projeto invivel no prazo estabelecido. As respostas fornecidas retratam o melhor entendimento do entrevistado e entrevistador no momento da reunio. A equipe de entrevistadores iniciou as entrevistas na primeira empresa utilizando o conjunto de informaes de apoio elaborados na Fase I; da segunda empresa em diante, o mesmo conjunto era utilizado com eventuais anotaes colhidas na(s) empresa(s) anterior(es) at chegar ao modelo final. Os principais executivos de cada empresa, das reas comercial, industrial e logstica, usando como base os padres apresentados, confirmaram ou adaptaram as funes-chave (Apndice II) da sua rea. Em seguida preencheram o formulrio do perfil de competncias necessrias (Apndice IX) indicando a sua definio do ndice de proficincia para o bom desempenho daquela funo. A segunda rodada de entrevistas nos fabricantes foi feita com os gerentes de cada funo-chave indicada pelos diretores. Cada um deles se auto-avaliou em termos de grau de proficincia nas competncias definidas para as suas funes, avaliou tambm sua equipe para gerar o perfil de competncias atuais (Apndice X). A escala utilizada para os nveis de domnio ou proficincia nas entrevistas tanto dos diretores quanto dos gerentes foi a seguinte (componente 1, item 2): 0 no se aplica 1 nenhuma - no conhece e no consegue executar (a atividade); 2 baixa - para executar depende de constante ajuda; 3 mdia - para executar necessita de eventual ajuda; 4 alta - para executar no necessita de nenhuma ajuda;

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5 excepcional executa muito bem, ensina seus pares ou subordinados (multiplicador) e sugere melhoramentos (viso crtica). No foi previsto, nesta atividade, entrevistar individualmente colaboradores das reas, apenas gestores e/ou seus representantes. Esta escolha foi feita em consenso com o executivo patrocinador do projeto, em funo da urgncia do resultado.

Essas avaliaes permitiram a comparao entre o grau de proficincia requerido pelo diretor e a proficincia estimada como existente pelo gerente, gerando o formulrio de GAP (Lacuna) de competncias por funo-chave e respectiva equipe. Ao final da visita, os GAPs foram consolidados por processo e nestes relatrios foram includas, ainda de forma primria, algumas recomendaes de cursos como forma de anotar idias surgidas durante as entrevistas (Apndice XI). Uma vez completado o ciclo de visitas s empresas, a equipe retornou base para realizar as consolidaes e analises que serviriam de base para elaborao do plano de desenvolvimento a ser apresentado aos executivos da organizao.

5.3 FASE 3 PLANEJAMENTO

5.3.1 Fase 3 Item 5 - Criao do Plano de Desenvolvimento Aps a identificao dos GAPs de competncias (Apndice XI) por funochave, a equipe do projeto pde fazer um relatrio consolidado, resumindo por processo os itens de competncias que apresentavam GAPs (Apndice XII) com algumas recomendaes de capacitao. Neste estgio, as recomendaes eram somente idias iniciais capturadas durante as entrevistas e organizadas em conjunto com a rea de RH da empresa correspondente. Estas recomendaes preliminares foram baseadas inicialmente em modelos conhecidos, e associadas ao contexto da empresa e do entrevistado estavam mais relacionadas ao contedo do que ao formato propriamente dito. Estas recomendaes preliminares tambm incluem sugestes de aes complementares ao treinamento, ou at mesmo independentes de treinamento.

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Os GAPs de competncias estavam levantados, mas para estabelecer a priorizao dos treinamentos era necessrio o estabelecimento de critrios legitimados pela organizao. Como se tratava de um sistema de franquias com um departamento de T&D centralizado, o executivo patrocinador do projeto foi envolvido para definir o modelo de atuao do departamento no atendimento da demanda identificada. Foram apresentados os critrios de homogeneidade e volume, os quais foram avaliados e aprovados pelo executivo. Por esse critrio, a integrao dos treinamentos para

coordenao pelo T&D centralizado seria justificada automticamente justificada no caso de grandes volumes e homogeneidade de demanda (necessidade de todos no sistema), conforme a figura 15.

Critrios para Integrao e Prioridade

Volume
Coordenao integrada e centralizada Coordenao integrada opcional Padronizao do contedo Desenvolvimento de solues estratgicas Padronizao do contedo Coordenao de aes locais integradadas Customizao do contedo

Volume +

Integrao no T&D Centralizado

Detalhe:

Inscries em seminrios externos integrada Coordenao local

Homogeneidade +

Homegeneidade

Figura 15: Critrios para Integrao e Prioridade de Treinamentos

Fonte: Prpria 5.3.1.1 Critrios para Integrao e Prioridade de Treinamento

a) Homogeneidade:

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Este foi o primeiro critrio para classificar os GAPs de competncias e suas respectivas recomendaes de treinamento em 2 grandes grupos: 1) GAPs Homogneos - GAPs identificados em TODAS as empresas, independente da funo, processo ou volume. Por definio, os GAPs homogneos tm prioridade sobre os heterogneos por caracterizarem uma demanda que pode ser considerada comum para todo o sistema. 2) GAPs Heterogneos - GAPs identificados em no mximo 3 empresas. Neste caso os treinamentos no foram considerados necessrios para todo o sistema, EXCETO quando houvesse alguma indicao explcita a respeito. b) Volume: Outro critrio considerado na anlise dos resultados obtidos foi o volume da demanda. As competncias que apresentaram maior volume de demanda indicam a necessidade de delinear um formato de soluo que atenda aos requisitos de rapidez e ganho de escala. Esta questo interessa ao T&D centralizado, pois mltiplas solues diferentes em cada fabricante podem representar desperdcio de tempo e dinheiro.

5.3.1.2 Planejamento Analtico Para elaborar um plano de ao de acordo com as prioridades do sistema, foram consolidados todos os GAPs de competncias identificados nas empresas (Tabela 3) e classificados em 2 grandes grupos: GAPs homogneos (Tabela 4) e GAPs heterogneos (Tabela 5). Os GAPs com maior prioridade so aqueles que aparecem para todas as empresas (homogneos), tm alta contribuio para o atingimento dos KPIs de maior relevncia para a estratgia do sistema e que atingem grandes populaes. Estes foram recomendados como foco do trabalho do T&D, enquanto os heterogneos foram tratados separadamente como demandas especficas de alguns fabricantes.

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Tabela 3: GAPs Consolidados Tamanho do GAP GAPs Consolidados - Tamanho do GAP Processos Competncias Gerenciais Planejamento e Viso de Futuro Impacto e influncia Liderana de Equipes Autoconfiana Empreendedorismo Orientao para Resultados Flexibilidade Responsvel Gesto e Desenvolvimento de Pessoas Sinergia Capacidade de Solucionar Problemas Orientao para a Qualidade Administrao de Conflitos Iniciativa Capacidade de Negociao Empatia Criatividade e Inovao Colaborao visando troca de Competncia Trabalho em Equipe Comunicao e Persuaso Capacidade de Trabalhar sob Presso Autocontrole Facilidade de relacionamento Interpessoal Disciplina Gesto de Riscos Diretividade Viso Sistmica Competncias Funcionais e Tcnicas / Especiais Gesto do relacionamento com cliente/consumidor Anlise Financeira e de Custos Identificao de oportunidades de Negcios Elaborao de Previso de Vendas Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise do Comportamento do Logstica Industrial Comercial Tamanho do GAP 3 8 31 42 3 9 27 39 6 12 18 36 4 13 14 31 4 5 20 29 4 7 18 29 4 8 13 25 6 7 8 21 2 6 12 20 6 4 10 20 5 4 10 19 0 8 10 18 1 6 10 17 1 2 14 17 2 5 6 13 0 0 9 9 0 0 8 8 1 0 2 0 3 0 2 0 0 4 0 1 5 1 2 0 0 0 3 6 3 0 0 2 1 2 0 8 6 6 5 4 4 3 2 0

Logstica Industrial Comercial Tamanho do GAP 8 15 29 52 8 2 9 0 0 19 1 1 0 0 23 30 16 25 24 50 33 26 25 24

92

Consumidor Final Tcnicas de Formao de Preos Tcnicas de Merchandising Cont. Gerenciamento da Demanda Planejamento Estratgico e Ttico Tcnicas de Vendas Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Tcnicas de Negociao Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Pesquisa Operacional Gesto de Transportes e Movimentao Otimizao de insumos produtivos, Mquinas e equipamentos Estratgia Logstica de atendimento a Clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Gesto de Parceiros e Fornecedores Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total Gesto de Custos Logsticos Roteirizao da Entrega Competncias de TI para Logstica 0 0 0 0 22 21 22 21 Cont. 20 16 16 15 13 12 12 12 10 8 8 7 7 5 5 5 4 4 3 2 2 2 1

4 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 7 0 5 0 5 0 0 3 0 2 2 0

1 2 0 0 0 0 0 0 2 0 8 0 7 0 5 0 4 4 0 0 0 0 1

15 14 16 15 13 8 12 12 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

0 0 0 0

1 0 0 0

0 0 0 0

1 0 0 0

Homogeneidade

Ocorre nas 4 franquias

93

a) Priorizao dos GAPs Homogneos: A lista dos GAPs considerados homogneos apresenta competncias gerenciais, funcionais e tcnicas. A prioridade das competncias gerenciais foi organizada pelo tamanho do GAP, ou seja, pelo total obtido pela da soma de todas as lacunas de competncias gerenciais encontrados em todas as empresas do sistema, independente do processo. Este critrio foi validado pelo executivo patrocinador considerando que as competncias gerenciais esto presentes em todos os processos e no necessitavam ser priorizadas pelos KPIs.

Tabela 4 : GAPs Gerenciais Homogneos Consolidados GAPS GERENCIAIS HOMOGNEOS CONSOLIDADOS Processos Competncias Gerenciais Planejamento e Viso de Futuro Auto-confiana Empreendedorismo Flexibilidade Responsvel Gesto e Desenvolvimento de Pessoas Sinergia Capacidade de Solucionar Problemas Orientao para a Qualidade Administrao de Conflitos Iniciativa Empatia Criatividade e Inovao Colaborao visando troca de Competncia Disciplina Gesto de Riscos Diretividade Logstica 3 4 4 4 6 2 6 5 0 1 2 0 0 0 2 0 Industrial Comercial 8 13 5 8 7 6 4 4 8 6 5 0 0 2 0 0 31 14 20 13 8 12 10 10 10 10 6 9 8 2 1 2 Tamanho do GAP 42 31 29 25 21 20 20 19 18 17 13 9 8 4 3 2

94

J as competncias homogneas funcionais e tcnicas foram priorizadas pela importncia da competncia para o KPI, este por sua vez, indexado pela importncia do processo a que est vinculado. Isto significa que a priorizao foi dada pela importncia da competncia para a estratgia do negcio. Na tabela 5 os GAPs homogneos de competncias funcionais e tcnicas foram ordenados por um critrio que relacionou a relevncia estratgica da competncia (ApndiceVI Matriz C2) com o tamanho do GAP (Tabela 3). O critrio foi elaborado da seguinte maneira: Ponderao da prioridade entre relevncia e tamanho de GAP = P Relevncia estratgica = R Tamanho do GAP = T P = R (T/100 +1) Com esta frmula, as competncias foram priorizadas dando nfase sua prioridade estratgica, mas tm a possibilidade de capturar situaes de GAPs com nmeros extremos. Por exemplo, eventuais situaes de GAPs muito altos combinados a competncias pouco estratgicas, ou GAPs insignificantes para competncias consideradas estratgicas tero suas posies de priorizao balanceadas por esta expresso. EXEMPLO: Na tabela abaixo (tabela 5) duas competncias trocaram suas posies iniciais como neste exemplo:
A competncia elaborao de previso de vendas apresentou relevncia estratgica de 187 e GAP de 26 (na tabela 3). Ao aplicar a frmula 187(26/100+1) o resultado a prioridade 235. Por outro lado, a competncia tcnicas de vendas cuja relevncia era maior, 192, apresentou um GAP de 16 (na tabela 3). Ao aplicar a frmula, a prioridade ficou sendo 222, resultado de 192 (16/100+1). Com isso, a posio de prioridade foi alterada.

Tabela 5: GAPs homogneos apresentados em competncias funcionais e tcnicas priorizados GAPs Homogneos Funcionais e Tcnicos Consolidados Tamanho GAP vs Relevncia Estratgica
Tamanho do Relevncia para Estratgia GAP Logstica Industrial Comercial Ponderao de Prioridade por Relevncia e Tamanho de GAP (*)

Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Elaborao de Previso de Vendas

10

235

258,50 9 1 16 26 187 235,62

95

Tcnicas de Vendas Tcnicas de Negociao Identificao de oportunidades de negcios Cont. Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Gesto de Transportes e Movimentao Gesto de Parceiros e Fornecedores Anlise Financeira e de Custos Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Produo Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gesto de Estoques Pesquisa Operacional Pesquisa de Benchmarking Homogeneidade

0 0 2

0 0 1

16 13 30

16 13 33

192 192 151

222,72 216,96

200,83 Cont. 0 0 12 12 112 125,44 7 0 0 7 85 90,95 3 8 5 0 19 0 0 23 0 3 50 5 87 89,61 57 85,50 69 72,45 67,60

0 0

4 0

0 12

4 12

65 57

63,84 0 0 25 25 48 60,00 5 0 0 5 52 54,60 50,40 31,32 0 0 2 2 18 18,36 4 Ocorre nas 4 franquias

0 0

5 8

0 0

5 8

48 29

b) Priorizao dos GAPs Heterogneos Para priorizar os GAPs heterogneos, aqueles que no apareceram em todas as empresas entrevistadas, foi adotado o critrio de priorizar pelas funes-chave que apresentaram GAPs de competncias significativos para as empresas. Este critrio foi validado pelos executivos do sistema, que o escolheram por sua orientao para a relevncia estratgica das Funes-Chave no aspecto operacional das empresas.

96

Neste caso no foi feita qualquer distino entre competncias gerenciais, funcionais ou tcnicas, uma vez que foi elaborada uma analise correlacionando os KPIs de cada empresa s suas funes-chave e s competncias. A seqncia da anlise foi a seguinte: 1) Foi criada uma matriz de identificao da relevncia estratgica das funeschave por processo. (Apndice XIII Matriz 1). Para chegar a este ndice, durante a entrevista com os diretores foi atribuda uma escala de contribuio de cada funo-chave para os KPIs do seu processo correspondente (Apndice VIII). Multiplicando este valor pela importncia do prprio KPI para o processo, e somando todos os itens, o resultado indica a funo-chave que tem a maior contribuio para os indicadores-chave de desempenho do negcio (KPIs) mais relevantes. 2) Os GAPs de competncias de cada funo-chave coletados durante as visitas foram consolidados em matrizes por processos como no exemplo processo industrial (Apndice XIV Matriz 2). 3) Aos valores de GAPs consolidados nas matrizes do item anterior (Apndice XIV Matriz 2) foram aplicados os ndices de relevncia estratgica das funes-chave, do primeiro item (Apndice XIII matriz 1) , o que resultou em uma nova matriz de GAPs de competncias ponderadas pela relevncia das funes, ainda por processo (Apndice XV Matriz 3). 4) O passo seguinte foi consolidar o somatrio de todos os processos das matrizes dos GAPs de Competncias Ponderadas pela Relevncia das Funes (Apndice XV Matriz 3) j incluindo a coluna com a indicao das competncias cujos GAPs apareceram em todas as empresas, em 3 ou menos. (Apndice XVI Matriz 4) 5) Finalmente, foram retirados todos os itens homogneos de competncias, que j haviam sido tratados de outra forma, e foi criada a matriz priorizada de competncias heterogneas, ordenando a lista em ordem decrescente de tamanho do GAP de competncia. (Apndice XVII Matriz 5). do

97

5.3.2 Fase 3 - Item 6.Criao do Plano Preliminar de Implementao a) Recomendaes de Desenvolvimento: Para cada ocorrncia de GAP foi criada uma recomendao de desenvolvimento. Foram prioritariamente considerados os treinamentos contidos no catlogo do T&D, com alguns contedos mantidos na ntegra e outros complementados de acordo com a necessidade apresentada. O que no estava disponvel no catlogo foi elaborado por completo, considerando no s dados quantitativos, mas tambm os qualitativos, registrados nas entrevistas com os diretores e gerentes das reas das empresas visitadas. O detalhamento dos programas de desenvolvimento pode ser encontrado nos Catlogos de Programas de Desenvolvimento Homogneos, Heterogneos e Gerenciais, disponveis nos Apndices B, C e D respectivamente. Os catlogos contm a

documentao de cada recomendao de capacitao, incluindo descrio do objetivo, metodologia, estimativa de carga horria e detalhamento do contedo. Abaixo a lista geral de recomendaes para soluo de GAPs de competncias funcionais e tcnicas em ordem de prioridade (tabela 6), seguida da lista geral de recomendaes de capacitao para GAPs de competncias gerenciais em ordem de prioridade (tabela 7) . Os cdigos HO referem-se a cursos para os GAPs Homogneos, HE para os Heterogneos e HG para os Gerenciais. Alguns dos treinamentos esto suprindo mais de um GAP de competncia, independente do grau de relevncia ou impacto.

Tabela 6: Lista geral de recomendaes de desenvolvimento para GAPs de Competncias Funcionais e Tcnicas em ordem de prioridade

Cdigo

Nome do programa de Capacitao

Competncias Funcionais e Tcnicas atendidas Gesto do relacionamento com cliente / consumidor

HO-01

Elaborao de Planos e Tticas de Vendas 100% NO MERCADO 1o Tema - Venda Segmentada Tcnicas de Vendas por Canais (Ao Imediata) Tcnicas de Negociao Tcnicas de Merchandising Gesto de Finanas Corporativas Finanas no Supply Chain Anlise Financeira e de Custos Elaborao e Controle de Oramentos Anlise Financeira e de Custos

HO-02 HO-03

98

HO-04 HO-05 HO-06 HO-07

Custos e Formao de Preo Merchandising Treinamento Nielsen Seminrio Mktg para Varejo

Tcnicas de Formao de Preos Anlise do Comportamento do Consumidor Final Tcnicas de Merchandising Implementao de Campanhas e Promoes de V d Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anl.deMercado(concorr.diretos/indiretos,tendncias) Cont.

Cont. HO-08 HO-09 HO-10 HO-11 HO-12 HO-13 HO-14 HE-01 HE-02 HE-03 HE-04 HE-05 HE-06 HE-07 HE-08 HE-09 HE-10 HE-11 HE-12 Previso de Demandas Tcnicas de Vendas Negociao Logstica Integrada I e II Identificao de O id d Planos e Tticas de Vendas Gesto Estratgica de Planejamento Estratgico Congressos e Conferncias Pesquisa Operacional Customer Service Gesto de Estoques Gesto Estratgica de Fornecedores e Parceiros Elaborao de Previso de Vendas Gerenciamento da Demanda Elaborao de Relatrios Gerenciais Tcnicas de Vendas Tcnicas de Negociao Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionamento com cliente / consumidor Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Gesto de Transportes e Movimentao Planejamento Estratgico e Ttico Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Pesquisa Operacional Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gesto de Parceiros e Fornecedores

Gesto Integrada da Cadeia de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Suprimentos Workshop Planej&Controle Produo Gerenciamento Total do Produto (TPM/Total Product Management) Mdulo Logstica Empresarial de Distribuio Seminrio Pesquisa de Benchmarking Indicadores de Qualidade e Produtividade Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Pesquisa de Benchmarking Anlise e Monitoramento Qualidadee Produtividade de Indicadores de

99

HE-13

Gerenciamento Total do Produto Mdulo Operacional (TPM/Total Product Management)

Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total

100

Tabela 7: Lista geral de recomendaes de desenvolvimento para GAPs de Competncias Gerenciais em ordem de prioridade Competncias Gerenciais atendidas Liderana de Equipes Planejamento e Viso de Futuro MBA de gesto de negcios Organizao Orientao para Resultados Empreendedorismo Impacto e influncia HG-03 Auto-confiana Flexibilidade Responsvel Sinergia Capacidade de Solucionar

Cdigo HG-01 HG-02

Nome do Programa de Capacitao Blitz Liderana (Ao Imediata)

Programa de Coaching e Feedback

Orientao para a Qualidade Administrao de Conflitos Capacidade de Negociao Iniciativa Empatia

HG-04 HG-05

Treinamento em Liderana de Equipes Gesto de Pessoas

Liderana de Equipes Gesto e Desenvolvimento Capacidade Presso de Trabalhar

de sob

HG-06

Receber Coach

Auto-controle Diretividade Comunicao e Persuaso Criatividade e Inovao Facilidade interpessoal de relacionamento troca de

HG-07 HG-08 HG-09 HG-10 HG-11 HG-12

Negociao, Influncia e Poder Desenvolvimento do Potencial Criatividade Desenvolvimento de equipe Comit de Interesse

Colaborao visando conhecimento

Programa de ambientao fornecido por Disciplina cada empresa Tomada de Deciso Gesto de Riscos

b) Estimativa de Turmas dos Programas de Desenvolvimento: Foi estimado o nmero de participantes potenciais (tabela 8) para cada um dos programas de capacitao criados com base nos GAPs identificados como prioritrios.

101

O levantamento da quantidade de participantes foi realizado com o apoio dos RHs das empresas e refere-se ao potencial total do Sistema. A definio de quantidade e tipo2 de turmas a ser realizada no perodo no foi definida, pois dependia da concluso do ciclo oramentrio das empresas. As estimativas detalhadas encontram-se na tabela 8 a seguir:

Tabela 8: Estimativa do nmero de participantes potenciais para os programas de desenvolvimento

Nome do Programa de Desenvolvimento 100% No Mercado 1o Tema - Venda Segmentada por Canais (Ao Imediata) Gesto de Finanas Corporativas Finanas no Supply Chain Custos e Formao de Preo Merchandising Treinamento Nielsen Seminrio de Marketing para o Varejo Previso de Demandas Tcnicas de Vendas Negociao Logstica Integrada I e II Identificao de Oportunidades Planos e Tticas de Vendas Gesto Estratgica de Transportes Planejamento Estratgico Congressos e Conferncias Pesquisa Operacional

No. Potencial de Participantes 3500 3800 500 30 3800 50 500 500 2000 2000 248 250 3500 20 250 1200 250
Cont.

Tipo de turma neste caso refere-se a Turmas FECHADAS e ABERTAS. Turma Fechada significa que o curso ser realizado com colaboradors somente de uma empresa, normalmente em suas prprias dependncias. A turma aberta anunciada para todas as empresas, e sero aceitas inscries de colaboradors de qualquer uma delas, compondo turmas mistas.

102

Cont.

Customer Service Gesto de Estoques Gesto Estratgica de Fornecedores e Parceiros Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos Workshop Planejamento e Controle de Produo Gerenciamento Total do Produto (TPM - Total Product Management) - Mdulo Gerencial Logstica Empresarial de Distribuio Seminrio Pesquisa de Benchmarking Indicadores de Qualidade e Produtividade Gerenciamento Total do Produto (TPM - Total Product Management) - Mdulo Operacional Blitz de Liderana (Ao Imediata) MBA de gesto de negcios Organizao Programa de Coaching e Feedback Treinamento em Liderana de Equipes Gesto de Pessoas Receber Coach Negociao, Influncia e Poder Desenvolvimento do Potencial Criatividade Desenvolvimento de equipe Comits de Interesse Programa de ambientao fornecido por cada empresa Tomada de Deciso

300 180 20 20 50 288 20

288 288 2.000 45 2500 2500 2500 2500 2500 45 250 500 2500 250

103

6. ANLISE DA PESQUISA

6.1 PRINCIPAIS OBSERVAES POR PROCESSO Aps as visitas e feita a anlise de todo o material coletado, algumas observaes da base qualitativa da pesquisa foram sumarizadas por processo e esto descritas a seguir. 6.1.1 Processo Comercial Este processo o mais relevante e sofre mais impactos em funo das mudanas estratgicas, uma vez que os relacionamentos com clientes so feitos pelos gerentes ou executivos de contas. H cincia, embora com graus de maturidade distintos, de que necessrio capacitar a fora de vendas para conhecer melhor os mercados que iro atender. Ao invs de uma simples segmentao por produto (como refrigerante e cerveja, que possuem foras de vendas separadas), a fora de vendas est sendo tambm segmentada pelo perfil do canal de venda o supermercado que vende essencialmente para a me de famlia, o bar da esquina ou o restaurante onde pessoas consomem o produto no local, ou a padaria que exige o uso de tcnicas que estimulem compra por impulso. Os gerentes de conta esto sendo organizados por: Grandes contas nacionais e locais; Contas verticais (bares, restaurantes, mini-mercados etc) dentro da regio e Distribuidores. Cada gerente de contas dever ter em maior ou menor grau as seguintes competncias: Relacionamento com clientes Contratos comerciais inputs / parmetros Poltica de preos e descontos Composio de ofertas e mensagens direcionadas para cada mercado Resoluo de conflitos comerciais

104

6.1.2 Processo de Logstica O processo de Logstica caracterizado pela grande capilaridade do sistema de distribuio da Organizao. Os diversos distribuidores, sejam eles prprios ou terceirizados, abastecem quase que diariamente todos os pontos de venda. Algumas operaes esto ganhando espao, entre elas a troca de produtos entre locais geogrficos distintos, em funo de ganhos de reduo de custos na operao. Este um aspecto importantssimo, pois denota colaborao entre os fabricantes. A estratgia comercial impacta diretamente a cadeia logstica nos aspectos relativos s diferentes embalagens (carga no caminho), s rotas de atendimento e os custos gerais de distribuio. Sob o ponto de vista organizacional, h variaes sobre quem gerencia este processo, que ora pode estar ligado ao comercial, sob o ponto de vista da operao, e ora ligado ao planejamento e estratgia. 6.1.3 Processo Industrial O processo industrial das fbricas padronizado, muito embora o nvel de uso de tecnologia pode variar de empresa para empresa. Todo o xarope, gua e gs so comprados atravs de um pool visando ganhos de escala. Sob o ponto de vista de planejamento da produo, as ordens so geradas com base em previses de vendas mensais, geradas pela diretoria (no caso da Empresa A) e repassadas como metas para a fora de vendas. O nvel de acuracidade das previses bastante alto, dada a sofisticao dos modelos j existentes, com base em dados histricos, que incluem os perodos sazonais.

6.2 DESDOBRAMENTOS DA PESQUISA Durante a pesquisa ficou evidenciada a necessidade de discutir aspectos estratgicos de atuao da rea de T&D para embasar a implementao do LNT baseado em competncias estratgicas. Foi feito um estudo para o novo modelo de atuao do T&D, visando apoi-lo num reposicionamento dentro da organizao, que iniciou com um exerccio de Viso e Misso. Este estudo foi preparado pela equipe do projeto em conjunto com a equipe gestora do T&D:

105

 Viso: Capacitao para Resultados - Forte comprometimento corporativo no que diz respeito ao desenvolvimento humano e tecnolgico; posicionamento de maneira tica, criativa, visionria e competitiva. Misso: Fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura desejados pela empresa; Criao, atrao e reteno de talentos; Aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas pelo aumento da capacidade das pessoas; Desenvolvimento da capacidade de autogerenciamento das pessoas com alinhamento aos objetivos corporativos. Os desafios e oportunidades existentes dentro do Sistema, descritos no quadro abaixo (figura 16) adicionaram contedo da situao presente, e junto com a Viso e Misso, foram utilizados na definio do modelo operacional de T&D.

DESAFIOS HETEROGENEIDADE do sistema Perfis profissionais so distintos em cada fabricante Ausncia de padres e de melhores prticas especialmente nos processos do comercial e logstica/distribuio Necessidades de INVESTIMENTO macio em treinamento Contratao e/ou preparao de treinamentos locais, prximos da demanda, mas no padronizados pelo sistema Diferentes RHs provem diferentes nveis de atendimento Falta de escala na contratao de provedores Ausncia de cultura de MEDIO Retorno de iniciativas de treinamento intangvel dentro do Sistema Crescente dificuldade na aprovao ORAMENTOS de treinamento dos

OPORTUNIDADES Implantao no T&D do modelo de Levantamento de necessidade de treinamento com base nas Competncias Estratgicas

Demonstrar ganhos da INTEGRAO do Sistema tambm em um Plano de Desenvolvimento

Implantar medio

instrumentos

cultura

de

Reconhecimento crescente das COMPETNCIAS como fator-chave para a competitividade do Sistema

Figura 16: Desafios e Oportunidades de T&D no Sistema

Fonte: Prpria

106

6.2.1 Objetivos e mtricas do Modelo de Atuao de T&D Para ocupar o espao de principal provedor de treinamento para o Sistema, o T&D far um alinhamento com a poltica FIT (Foco, Integrao e Tracking) que estratgica para o Sistema, e que no caso de T&D ser composta dos seguintes elementos: a) Foco - Consiste na execuo de projetos e iniciativas com real grau de excelncia. Para o T&D, significa traduzir imediatamente a estratgia comercial e as necessidades levantadas em aes prticas de treinamento. Dentro de Foco temos: Competncia-Essencial - Atuao direta na evoluo dos nveis de competncia das funes principais do sistema. Compromisso com resultado Execuo de treinamentos que impactam diretamente os resultados de cada fabricante. Entendendo como resultados importantes, aqueles identificados pela empresa ao indicar os KPIs. b) Integrao - Unio dos membros do Sistema para atingimento de objetivos comuns e melhores resultados. Dentro de Integrao temos: Uniformidade - Fornecer treinamentos em melhores prticas e treinamentos especficos de forma padronizada para a Organizao, mesclando esta padronizao com as vantagens competitivas regionais. Parcerias estratgicas - Alianas com provedores que fortaleam o posicionamento do T&D e tragam prestgio aos colaboradores que frequentarem seus cursos. Comunicao mecanismos mais formais e eficazes de comunicao do T&D com as diferentes comunidades da Organizao.

c) Tracking - Qualquer iniciativa deve ser mensurada conscientemente, para que haja aprendizagem ou se tome decises para correo de rumo. Dentro de Tracking temos: Aprendizado contnuo - Relacionado ao registro da inteligncia da empresa, suas estratgias, histrias de sucesso e insucesso, como forma de sustentar aprendizado contnuo e busca de melhores resultados.

107

Mensurao - Medio seletiva dos resultados obtidos com treinamentos ligados s competncias-chave e estratgicas, demonstrando aos executivos os ganhos obtidos com os cursos do T&D. 6.2.2 Indicadores de Desempenho Foi considerado necessrio o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho, para serem apresentados nas reunies internas entre o T&D e executivos do Sistema. Alguns desses itens sero passos posteriores implementao do LNT e dependero de um estudo especfico. Indicadores de Resultado (externos): Recursos Humanos: Evoluo dos nveis (mdios) de proficincia nas Competncias por fabricante Avaliao qualitativa dos colaboradores Negcios Retorno de Satisfao dos Executivos - Alinhamento das Ofertas de Treinamento Retorno sobre Investimento dos principais treinamentos-ROI Receita adicional com venda de treinamento para pblico externo Custo hora mdio de treinamento versus mdia do mercado Visibilidade Nmero de citaes positivas na imprensa Nmero de convites para palestras externas

Indicadores de Processo (internos) Volume de horas de treinamento por aluno Volume de alunos treinados por Fabricante Nmero de cursos fornecidos Participao de colaboradores internos (multiplicadores) ndice de projetos implantados

108

6.2.3 Desenho do Modelo de Atuao de T&D O T&D trabalhava sob regime de demanda, atendendo reativamente aos pedidos de treinamento feitos pelas empresas franqueadas do sistema. Sua estrutura de processos era composta dos seguintes elementos: Definio de fornecedores de treinamento (Sourcing) compreende a identificao de potenciais fornecedores que possam elaborar e prover treinamentos especficos, conforme a demanda identificada pelo T&D. Planejamento operacional dos treinamentos compreende os agendamentos dos treinamentos nos fabricantes, em consonncia com a disponibilidade dos instrutores e dos treinandos. Execuo dos treinamentos trata-se do processo de treinamento em campo propriamente dito. Avaliaes dos treinamentos compreende a elaborao de questionrios de avaliao, distribuio e preenchimento pelos treinandos de sua avaliao e discusso por parte da gesto do T&D juntamente com os provedores de treinamento. O modelo definido neste relatrio sugeriu a criao, em modo contnuo, de quatro subprocessos a serem desempenhados pela rea de T&D do sistema, descritos abaixo: Levantamento de necessidade de treinamento compreende a atualizao dinmica, cclica e peridica das necessidades de treinamento do Sistema, com base no modelo apresentado, coletados atravs de reunies presenciais ou com uso de sistema de informao especfico. Acompanhamento de Resultados compreende a adoo contnua de medio dos resultados efetivos de cada conjunto de treinamentos efetuado pelo T&D atravs de metodologias especficas. O processo visa eliminar subjetividade nas opinies relativas ao desempenho das funes

treinamento e capacitao perante o Sistema Organizao. A evoluo desse item a implementao de um modelo de retorno de investimento (ROI- return on investment) para treinamentos. Informao e Monitoramento sobre Congressos, Conferncias e Workshops oferecidos pelo mercado que sejam do interesse das empresas englobadas
109

pelo sistema com o objetivo de atender a constante necessidade de reciclagem e conhecimento de novas ferramentas e tecnologias. Criao de Comits, Comunidades de Interesse ou de Ajuda com objetivo de dinamizar e compartilhar as melhores prticas, possibilitando rapidez na aplicao de solues eficientes para as demais empresas do sistema. Esse processo permite a troca de informao e, conseqentemente, facilita a homogeneidade dos processos e incremento do nvel de proficincia dos participantes. 6.2.4 Papis no Modelo de Atuao do T&D O T&D atuava de forma reativa dentro do Sistema, ofertando seu cardpio de cursos pelo relacionamento com os RHs dos fabricantes, aguardando suas demandas. O modelo de gesto proposto mantm este vnculo, alm de privilegi-lo atravs da adoo do modelo de LNT como um processo contnuo do T&D, onde passa a ter um papel pr-ativo de identificao de demandas. Os papis referentes ao Comit de Gesto do T&D e RH dos Fabricantes permaneceram inalterados sob o ponto de vista orgnico e funcional. 6.2.5 Benefcios do Novo Modelo de Atuao do T&D A adoo do novo Modelo de Atuao do T&D com o Levantamento de necessidade de treinamento baseado nas competncias estratgicas tem a inteno de beneficiar a organizao nos seguintes itens: Respeito s necessidades locais Uniformidade do modelo de capacitao Promover maior Integrao do Sistema Rapidez na divulgao das mensagens do Franqueador Rapidez para lanar solues vinculadas s estratgias do Sistema Capacidade de desenvolver solues gerais ou customizadas Proporcionar equipe de experts trabalhando para todos no Sistema Solues de alto gabarito e Parcerias de Renome disponveis para todos no Sistema Capacidade de reduzir custos pela escala no volume negociado.

110

 Capacidade de iniciar processo de mensurao de resultados de Treinamento para tangibilizar o retorno aos fabricantes.

111

7. CONCLUSO E RECOMENDAES

7.1 CONSIDERAES FINAIS A proposta deste trabalho foi construir um modelo de levantamento de necessidade de treinamento baseado na identificao das competncias de maior impacto na estratgia de negcios, utilizando os indicadores-chave de desempenho (KPIs) como referncia e valorizao das iniciativas de T&D. O objetivo especfico de identificar o reconhecimento do vnculo do plano de desenvolvimento com o potencial incremento nos resultados estratgicos do negcio foi atingido antes mesmo de concludo o trabalho. Destaca-se que entre os pesquisados a atitude foi muito positiva em relao ao trabalho que estava sendo realizado. Houve entendimento do conceito por parte dos executivos, gerentes e profissionais envolvidos durante as entrevistas, quando eles reconheceram a vinculao do trabalho com as suas necessidades estratgicas. Alguns executivos no conheciam o conceito de competncias e tiveram pela primeira vez a percepo de lacunas que desconheciam. A possibilidade dos executivos participarem ativamente da construo do Plano de Treinamento para seus prprios colaboradores criou uma nova relao de parceria entre as reas de negcios e o representante de RH local, alm de permitir, pela primeira vez, ao representante do T&D que fosse reconhecido pelos executivos do Sistema como parte integrante da organizao franqueada. Com isso, T&D passou a ser vista como uma alternativa prioritria para solues de desenvolvimento. O conjunto de levantamentos e recomendaes permitiu a elaborao de um plano de implantao que prioriza as necessidades gerais da organizao, a estratgia individual de cada empresa, as funes mais relevantes e o volume de demanda existente. Como todo plano, precisa ser adequadamente acompanhado e ajustado para atender s expectativas dos clientes internos do T&D e garantir sua evoluo contnua e sua proposio de valor. A aprovao oramentria foi encaminhada e no concluda em funo da dependncia do processo de cada empresa envolvida.

112

Com isso foram alcanados os objetivos inicialmente propostos de: 1) Proporcionar um dilogo em uma linguagem de negcios, proporcionando um novo relacionamento de parceria entre estes pblicos. 2) Estabelecer um entendimento do vnculo entre os programas de treinamento e seu potencial de impacto nos resultados de negcios. 3) Tornar visveis lacunas de competncias no percebidas no dia-a-dia. 4) Demonstrar uma ordem de importncia dos treinamentos entre reas de negcios e funes com relao estratgia global da organizao. 5) Aumentar a demanda de treinamentos em funo de um modelo pr-ativo e de maior possibilidade de aprovao oramentria. 7.1.1 Outras consideraes Para o nosso estudo, a escolha de trabalhar com mltiplas organizaes pertencentes a um sistema de franquias, apesar de mais rica, representou um desafio na elaborao do modelo. Neste sistema de franquias o modelo deveria ser completo o bastante para permitir uma viso consolidada consistente, porm suficientemente simples para que pudesse ser assimilado e aplicado nos diferentes processos de gesto existentes. Por fim o esforo foi recompensado, pois tivemos a oportunidade de observar trs aspectos de aplicabilidade do modelo: 1) O modelo pode ser aplicado em uma organizao ou departamento de qualquer porte, em conjunto ou isoladamente. 2) O modelo tambm aplicvel a um grupo de empresas interligadas, como por exemplo um sistema de franquias, que podem utilizar resultados consolidados ou individuais. 3) Pelo mesmo motivo do item 2, considerando que funcionou em um sistema de franquias com modelos de gesto diferentes, pode ser adaptado para aplicao em empresas de uma rede de valor, atendendo ao desenvolvimento de fornecedores e clientes de maneira sinrgica.

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Alguns critrios utilizados nessa pesquisa foram escolhidos pela organizao pesquisada, e podero ser diferentes quando o modelo de levantamento de necessidade de treinamento (LNT) for aplicado em outras organizaes. Nesse estudo, foram utilizados dois parmetros de comparao para os indicadores-chave de desempenho do negcio (KPIs) : as competncias e as funes-chave. O modelo poder ter uma verso simples caso seja aplicado o critrio de um nico parmetro de comparao com as competncias, eliminando tambm as questes de homogeneidade e heterogeneidade dos treinamentos. O modelo operacional do T&D necessitou de alterao para contemplar processos adicionais. A institucionalizao do modelo LNT, indicando a criao de um modelo para acompanhamento de resultados, bem como informao e monitoramento sobre congressos, conferncias e workshops oferecidos pelo mercado, alm da criao de Comits de Interesse, foram indicados para ser incorporados s demais atividades de ofertas, planejamento e execuo de treinamentos. 7.1.2 Benefcios do modelo Acreditamos que o treinamento adequado traz resultados para o negcio, pois sendo o capital humano um fator de competitividade, o seu desenvolvimento direcionado ir agregar valor. O paradoxo que hoje, quando os ciclos de renovao do conhecimento se tornam cada vez mais curtos, indicando a necessidade de reciclagem permanente dos profissionais, as organizaes fazem cada vez mais exigncias para aprovar investimentos em treinamento, e as reas de T&D tm trabalhado com oramentos cada vez mais restritos. Este trabalho foi baseado em uma experincia prtica de uma rea de T&D que necessitava demonstrar a validade do investimento em treinamento para viabilizar a sua prpria existncia. Com base nos resultados deste trabalho pode ser elaborado um novo modelo operacional. A utilizao deste instrumento em empresas que tenham clareza de objetivos de negcios a serem alcanados facilita o envolvimento dos executivos das diversas reas na identificao dos indicadores-chave de desempenho (KPIs) e posteriormente na sua correlao com as competncias e funes-chave. Assim, eles entendero o sentido estratgico do levantamento de necessidade de treinamento e estaro comprometidos desde o incio do processo.
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Este modelo mostrou ser uma maneira de aproximar o T&D das reas operacionais da organizao. Com isso, cresce a possibilidade de apoio desses executivos para a aprovao dos planos de treinamento.

7.2 RECOMENDAES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS A posio instvel do Treinamento&Desenvolvimento deste sistema de franquias, isto , a posio enfraquecida da educao perante a hierarquia, como na maioria das empresas que tem seus parmetros de sucesso baseados em dados financeiros. A ausncia de instrumentos por parte de T&D para demonstrar financeiramente seus objetivos e retorno de investimento impede seu dilogo na linguagem dos negcios. A criao de um modelo de levantamento de necessidade de treinamento (LNT) baseado em competncias, pela visibilidade da correspondncia com os resultados de negcios, propicia um fortalecimento da rea de T&D antes mesmo de implementados instrumentos de cunho claramente financeiro como o de retorno do investimento (ROI return on investment). Assim que forem implementados o LNT e o modelo de competncias, seguidos da adoo de conceitos e procedimentos de uma educao ampla e contnua para os membros da organizao, esto prontos os fundamentos de uma universidade corporativa. A partir da, queremos sugerir que a universidade corporativa, que j tem a misso da educao, seja tambm estudada como a possvel gestora do conhecimento nas organizaes. No existe um rgo, departamento ou executivo cuja misso ou preocupao seja a gesto do conhecimento da organizao, ao contrrio, o conhecimento no compartilhado, e pode se dizer que a roda reinventada todos os dias em vrios lugares diferentes. Isso no raridade. O conhecimento j aceito por muitos como um fator de produo importante, mas no existe nas empresas um espao para pensar as estratgias de gesto do conhecimento de forma consistente, sinrgica e responsvel. O que existe, quando existe, so iniciativas isoladas, sem sinergia e sem um compromisso explcito com a estratgia geral do negcio.

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Ora, muito se fala que marketing no se restringe a um departamento, ele est em toda a empresa, mas existe uma diretoria de marketing para dar as diretrizes estratgicas, pensar o marketing e responder por ele. Igualmente a gesto de pessoas, ela feita por todos os lderes de uma organizao, mas existe uma diretoria de RH para definir estratgias e responder por elas. Assim tambm com qualidade. Igualmente o conhecimento est em toda a empresa, responsabilidade de todos, e assim deve ser. Mas carece de um lder que assuma o pensar estratgico e a responsabilidade de implementar de maneira coordenada os projetos que forem necessrios. Dessa forma, sugerimos aprofundar o estudo, em particular, das funes da universidade corporativa como gestora dos capitais do conhecimento (CAVALCANTI et al., 2001) de uma organizao. Atualmente as iniciativas de gesto do conhecimento surgem em vrios departamentos diferentes de forma desconectada sem que haja uma estratgia comum. Conforme seu tipo, os projetos costumam iniciar por reas como: recursos humanos com gesto de competncias; marketing com inteligncia competitiva; informtica com gesto de documentos; rea comercial com CRM, e outros. Na figura 17 esto citados alguns projetos tpicos de gesto do conhecimento, conforme o modelo do CRIE, com a incluso da universidade corporativa no centro da figura para representar a orquestrao para sinergia de todos os projetos.

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Metodologias e Ferramentas
Gesto de Relacionamentos CRM: de Clientes SCM: de Fornecedores e Parceiros

Capital de Relacionamento Capital Ambiental

Inteligncia Competitiva

Mapeamento de Processos GED: Gesto de Documentos Boas Prticas Datamining Sistemas Especialistas

Capital Humano Capital Estrutural

Gesto de Competncias, Comunidades de Prtica

Figura 17: Capitais do Conhecimento Modelo do CRIE, adaptado com a incluso da Universidade Corporativa Fonte : Crie Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial Coppe/UFRJ adaptado

Considerando que seja possvel conectar e obter sinergia dos diversos projetos de gesto do conhecimento, o simples fato de abrig-los em uma rea, a Universidade Corporativa, levar a alguns possveis benefcios: passa a haver uma estratgia de nvel organizacional evita esforos duplicados cria sinergia entre projetos e equipes diminui custos designa um responsvel pela gesto do conhecimento

Neste sentido, a nossa recomendao o aprofundamento do estudo para identificar como ocorrem as diversas iniciativas isoladas de gesto do conhecimento para que tenham uma estratgia comum e sinergia. A hiptese bsica que as Universidades Corporativas sejam unidades com vocao para acolher a misso estratgica de gerir o conhecimento e assumam essa responsabilidade nas organizaes.
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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALLEE, Verna. "Novas Ferramentas para uma Nova Economia". Rio de Janeiro, Revista Inteligncia Empresarial, n. 3, ed. CRIE-COPPE-UFRJ, Abr. 2000. AMATUCCI, M. Perfil do administrador brasileiro para o sculo XXI: um enfoque metodolgico. D.Sc., Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, So Paulo, SP, Brasil, 2000. AULETE, Caldas. Dicionrio contemporneo da lngua portuguesa, v. 2. 5 ed. Rio de Janeiro: [s.n.],1964. BOYATZIS. The Competent Manager. [s.l.]: [s.n.], 1982. CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento Um Roteiro para a Ao. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CASTELLS, Manuel. A era da informao: Economia, sociedade e cultura. A sociedade em rede, vol.I. So Paulo: Paz e Terra, 1999. DAVENPORT, T. "From data to knowledge", Oracle Magazine. 1998. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial Como as Organizaes Gerenciam seu Capital Intelectual, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DE LA POZA, Juan. "La Seleccin de Recursos Humanos basada em las competencias. Propuesta de um modelo para la seleccin de Recursos Humanos". Revista de la Asociacin Espanola de Direccin de Personal, n. 4, mar. 1998. DRUCKER, P. "A nova sociedade das organizaes". In: Howard, R. (org.), Aprendizado Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DUTRA, J. S., et al. Gesto por Competncias: Um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. EBOLI, Marisa P. Educao Corporativa no Brasil Mitos e Verdades. So Paulo: Gente, 2004. EASTERBY, S.; THORPE, M.R.; LOWE, A. Management Research: An Introduction. London: Sage, 1991. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1992. FISCHER, Andr Luiz. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese de D.Sc., Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1998.

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9. GLOSSRIO Competncia Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam a maioria dos trabalhos (papis ou responsabilidades) de uma pessoa e que se correlacionam com o desempenho em um trabalho. Comunidades Virtuais de Interesse ou Prtica Grupos de pessoas com interesses comuns em uma organizao ou em vrias que se formam paulatinamente, objetivando a comunicao atravs de e-mails, chats, websites. Profissionais de reas diferentes passaram a poder trocar informaes relevantes para o seu dia a dia, sobre suas melhores prticas, sobre seus processos e a compartilhar solues para os seus problemas mais comuns. Cultura Organizacional cada organizao um sistema complexo de caractersticas, crenas e valores prprios, que se interagem e cuja dinmica possvel ser observada, analisada, interpretada. possvel mas difcil realizar intervenes de mudana na cultura organizacional. Descrio de cargos processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo, que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. o detalhamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo, dos deveres e responsabilidades envolvidos. Educao Corporativa para alguns autores um sinnimo de Universidade Corporativa. Educao digital treinamento realizado por meio de computadores. Educao Distncia Modalidade de treinamento onde no h o encontro presencial entre aluno e professor. Pode ser realizado por meio eletrnico (e-learning), papel (correspondncia), televiso (telecurso). Gesto de Competncias Processo que tem como objetivo adequar as competncias certas, no lugar certo, na hora certa, ao custo certo para a organizao. baseado no mapeamento, desenvolvimento e alocao das competncias necessrias ao negcio. Gesto do Conhecimento Conjunto de processos que governam a criao, uso e disseminao do conhecimento na forma a atingir seus objetivos de negcios. E uma certa forma de olhar a organizao em busca de pontos dos processos de negcios em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva para a organizao. Gestor de Pessoas Gerente com subordinados na hierarquia de uma organizao, ou um profissional que no tem subordinados formais, mas que desempenha papis de liderana de pessoas. Indicadores-chave de desempenho, Indicadores de desempenho estratgicos, KPI, do ingls Key Performance Indicator So itens de medio de desempenho que cada rea de negcio pode definir para acompanhar a sua tendncia de atingir as metas estratgicas do perodo.

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Levantamento de Necessidades de Capacitao O mesmo que Levantamento de necessidade de treinamento LNT LNT - Levantamento de necessidade de treinamento Corresponde ao diagnstico preliminar dos treinamentos que devem ser feitos. Mentor Orientador. Algum com expertise em determinado assunto, que ir orientar o profissional por um perodo predeterminado. Perfil de competncias do cargo Conjunto de competncias requeridas para que as tarefas e atribuies do cargo sejam desempenhadas com sucesso. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) Plano de capacitao profissional, formalizado entre o gerente e o colaborador, e que compreende as competncias que devem ser desenvolvidas no decorrer do ano. Rodzio de Cargos e Designaes Nacionais e Internacionais Programas que incentivam o deslocamento de pessoas entre reas e em alguns casos, entre pases diferentes, objetivando o compartilhamento de conhecimentos entre diferentes departamentos e culturas. Sistema de Franquias metodologia de expanso, utilizada por uma empresa (franqueadora) que detm o know how (experincia), uma marca forte reconhecida e um histrico de sucesso na venda de determinado produto e/ou servio. Definio ABF (Ass. Bras. Franquias) Sistema onde algum (franqueador) autoriza um terceiro (franqueado) a explorar os direitos de uso da marca, os direitos de distribuio de produtos e/ou servios em um mercado definido e os direitos de utilizar um sistema de operao e gesto de um negcio de sucesso. T&D (Treinamento e Desenvolvimento) Subsistema da rea de Recursos Humanos, com funo bsica de treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades e conhecimentos para o exerccio dos cargos, funes ou papeis. Terceirizao Comprar fora (de terceiros) tudo o que no fizer parte do negcio principal de uma empresa, ou seja, servios no estratgicos e que no produzem valor, em vez de os produzirem internamente. Treinamento na Funo (On-the-job) desenvolvimento que se d no dia-a-dia. Utilizao da rotina dentro das tarefas prticas de um indivduo, sem retir-lo para a sala de aula. Universidade Corporativa um guarda chuva estratgico para o desenvolvimento e educao de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratgias organizacionais. Componente da Gesto do Conhecimento, pode ser considerada uma ferramenta de suporte esta, no cumprimento de seu propsito de socializar o conhecimento. Propicia o aprendizado contnuo e oferece solues de aprendizado compartilhado do conhecimento, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para sustentar os objetivos empresariais.

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10. APNDICES NUMRICOS

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APNDICE I - DICIONRIO DE COMPETNCIAS DOCUMENTO COMPLETO

Abaixo apresentamos o dicionrio de competncias em sua ntegra. Na coluna da esquerda esto listadas todas as competncias gerenciais comportamentais e gerenciais de viso de negcios. Na coluna da direita a descrio da competncia em questo. As competncias funcionais e tcnicas esto apenas listadas no sendo passveis de descrio de significado.

Dicionrio de Competncias Competncias Gerenciais Comportamentais

Gerenciais Comportamentais

Auto-confiana Auto-controle

Confiana em si mesmo, segurana, alta estima. Equilibrio. Toma decises sem envolvimento emocional. Enfrenta adversidades sem perder o foco. Tem viso crtica de sua prpria atuao. Capacidade de agregar e compartilhar conceitos, informaes, tcnicas e experincias prticas, transformando-os em aes e comportamentos que visem a efetividade dos objetivos da empresa. Capacidade de se colocar na posio de outras pessoas e tomar decises adequadas analisando diferentes pontos de vista. Capacidade de buscar e identificar oportunidades de ao, propor e implementar solues, de forma assertiva, inovadora e adequada. Capacidade de ouvir, processar e compreender as mensagens situando-as no contexto adequado, expressando-se e argumentando com coerncia, usando o feedback de forma a facilitar a interao. Competncias no relacionamento com seus pares, superiores, subordinados e usurios. flexvel em relao cenrios e indivduos. Age com certa liberdade e sabe avaliar a dimenso e o impacto de suas aes.

Colaborao visando troca de Competncia

Empatia

Empreendedorismo

Facilidade de relacionamento interpessoal

Flexibilidade Responsvel

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Gesto e Desenvolvimento de Pessoas

Administra os recursos de maneira a garantir eficincia na sua alocao para melhores resultados. Cria condies para o desenvolvimento da equipe delegando e fornecendo feeback. Coaching, desenvolvimento, motivao, relacionamento interpessoal, liderana de equipe. Capacidade de tomar atitudes que foram ou impedem que algo acontea e de agir sobre outras pessoas de forma a efetivar aquilo que se quer. Capacidade de influenciar positivamente as pessoas frente aos desafios. Viso crtica do trabalho e constante busca de aprimoramento. Capacidade de direcionar os esforos de pessoas e grupos para o alcance dos objetivos da instituio, incentivando o aprendizado, facilitando o desenvolvimento de indivduos e equipes e promovendo um clima motivador e harmnico com foco na obteno dos resultados propostos. Capacidade de articular e coordenar pessoas para realizar um objetivo, gerenciando interesses conflitantes. Capacidade de trabalhar em grupo, integrando e respeitando a diversidade de Competncias, valores, talentos e personalidades, superando interesses individuais na busca de objetivos comuns. Facilidade de expor e de trocar idias, capacidade de influenciar pessoas atravs do seu discurso.

Impacto e influncia

Iniciativa Liderana de Equipes

Sinergia

Trabalho em Equipe

Comunicao e Persuaso

Dicionrio de Competncias Competncias Gerenciais de Viso de Negcios

Viso de Negcios

Administrao de Conflitos

Enfrenta e resolve situaes com equilbrio e segurana, considerando as variveis envolvidas, identificando causas, amenizando situaes e buscando os meios para a soluo. Conduz processo visando atingir/conquistar os pontos fundamentais de forma clara e precisa. Estabelece relao ganha-ganha com as partes.

Capacidade de Negociao

Capacidade de Solucionar Implementa solues para problemas relacionados s suas atividades, seguindo Problemas padres, procedimentos, rotinas e parmetros previamente estabelecidas.

Capacidade de Trabalhar sob Presso

Reage bem ao ambiente competitivo e de negcio. Capaz de atender as demandas na velocidade exigida sem comprometer o resultado e a relao com as pessoas.

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Criatividade e Inovao

Aprimora de forma criativa os processos prevendo provveis consequncias das suas aes. Discute e sugere mudanas em processos ou propostas de inovao. Bom planejador, sentido apurado de logstica, tem viso de negcio e foco no lucro. Cumpre normas e procedimentos pr-estabelecidos pela empresa. Conduta, postura, comportamento e atitudes dentro dos padres que garantam a ordem e o bom convvio. Competncias de identificar e/ou antecipar um problema, obstculo ou oportunidade, e planejar aes preventivas/corretivas.

Diretividade

Disciplina

Gesto de Riscos

Orientao para a Qualidade Orientao para Resultados

Busca o aperfeioamento contnuo dos padres de qualidade e aplica-os aos processos relativos sua rea. Toma decises tcnicas que produzem alto impacto na organizao como um todo e que podem gerar consequncias sobre os resultados globais da empresa no mdio e longo prazo. Planeja, organiza, dirige e controla o esforo conjunto. Capacidade de tomar decises importantes para alcanar os objetivos e conseguir os melhores resultados possveis, com a maior eficincia e o menor custo.

Planejamento e Viso de Futuro

Viso Sistmica

Capacidade de considerar as diversas vertentes e suas relaes na tomada de deciso. Analisa de forma crtica riscos e possibilidades.

Dicionrio de Competncias Competncias Tcnicas

reas Tcnicas Financeira Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Competncias Tnicas Anlise Financeira e de Custos Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise do Comportamento do Consumidor Final Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Pesquisa de Benchmarking Tcnicas de Formao de Preos Tcnicas de Merchandising

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Marketing Marketing Vendas Vendas Vendas Logstica Logstica Logstica Produo Produo Qualidade Qualidade

Elaborao de Previso de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Tcnicas de Vendas Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logsitca Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Pesquisa Operacional Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total

Competncias Especiais
Grupos Definio

Administrao Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia Marketing de Produtos de Consumo

Tcnicas de administrao e planejamento. Estatstica, matemtica e engenharia. Processos industriais, mecanismos de distribuio e de suprimentos. Macro-economia, matemtica financeira com foco em varejo, clculo de finanas. Competncia especfico em varejo.

Qualidade e Produtividade Industrial Princpios bsicos do sistema da qualidade, Qualidade total, indicadores de qualidade e produtividade. Supply Chain Supply Chain no ramo de bebidas.

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APNDICE II - Perfil padro de funo-chave Exemplo: Gerente de Logstica

Gerente de Logstica
Funo Misso Descrio Gerente de Logstica Otimizar os modelos logsticos de movimentao de matrias-primas e de produtos. Definir modelos, polticas e estratgias para os processos logsticos. Controlar e avaliar a execuo das estratgias, buscando atingir os objetivos e resultados estabelecidos.
Proficincia Necessria Gerente Equipe

Competncias
Descrio

Gerenciais Comportamentais Auto-confiana Empatia Empreendedorismo Facilidade de relacionamento interpessoal Flexibilidade Responsvel Gesto e Desenvolvimento de Pessoas Impacto e influncia Iniciativa Liderana de Equipes Sinergia Trabalho em Equipe Viso de Negcio Administrao de Conflitos Capacidade para Solucionar Problemas Capacidade de Trabalhar sob Presso Gesto de Riscos Orientao para Qualidade Orientao para Resultados Planejamento e Viso de Futuro Viso Sistmica Funcionais Elaborao e Controle de Oramentos Gerenciamento da Demanda Gesto do Relacionamento com Cliente/Consumidor Identificao de Oportunidades de Negcios Estratgia Logstica de Atendimento a Clientes

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Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Gesto de Custos Logsticos Gesto de Estoques Gesto de Parceiros e Fornecedores Gesto de Transportes e Movimentao Tcnicos Anlise Financeira e de Custos Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Pesquisas de Benchmarking Tcnicas de Previso de Demanda Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio

Especiais
Descrio

Proficincia Necessria Gerente Equipe

Administrao Cincias Exatas Engenharia de Produo Supply Chain

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APNDICE III - Correlao entre funes-chave e os cargos encontrados nas 4 empresas do sistema Tabela completa

Perfis Padro Gerente de Gerente de Gerente de Logstica Distribuio Produo / Gerente Industrial Gerente de Gerente Planej. Comercial Produo / Materiais Gerente de Gerente de Contas Marketing

Perfis Organizao

Empresa A Diretor Comercial Grandes Clientes

No No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

No Relacionado

Empresa A Diretor Comercial

No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

No No Relacionado Relacionado

Empresa A Gerente Comercial Grandes Clientes

No No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

No Relacionado

Empresa A Gerente Comercial

No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

No No Relacionado Relacionado

Empresa A Gerente de Produo

No No Similar Relacionado Relacionado

No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa A No Similar Gerente de Distribuio Relacionado

No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa A Gerente PCP

No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado

No No No Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa A No No No No No No Gerente de Inteligncia Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado de Mercado

Empresa A Gerente Desenvolvimento de Mercado

No No No No No Contm Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Contm

Empresa A No No No No No No Gerente de Inteligncia Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado de Mercado

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Empresa A Gerente de Planejamento Estratgico

No No No No No No Contm Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente de Diviso de Similar Logstica e Suprimentos

No No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente de Operaes de Logstica

Similar

No No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente de Diviso Industrial

No No Similar Relacionado Relacionado

No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente Industrial

No No Similar Relacionado Relacionado

No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente de Vendas

No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

No No Relacionado Relacionado

Empresa B Gerente de Diviso de No No No No No Similar Consumidores e Clientes Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Especiais

No Relacionado

Empresa B Gerente de Diviso de No No No Similar Oramento e Relacionado Relacionado Relacionado Planejamento Financeiro

No No No Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa C Gerente de Marketing

No No No No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa C Gerente de Planejamento de Materiais

No No No Similar Relacionado Relacionado Relacionado

No No Similar Relacionado Relacionado

Empresa C Gerente de Vendas

No No No No Contm Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Contm

No Relacionado

Empresa C Gerente Industrial

No No Similar Relacionado Relacionado

No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

132

Empresa C No Similar Gerente de Distribuio Relacionado

No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D Coordenador de Planejamento Estratgico

No No No No No No Contm Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D Coordenador de Processos

No No Contm Relacionado Relacionado

Contm

No No No Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D No No No Similar Supervisor de Processos Relacionado Relacionado Relacionado

No No No Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D Supervisor de Logstica

Similar

Contm

No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D Coordenador de Distribuio

No Similar Relacionado

No No No No No Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Empresa D Gerente Comercial

No No No No Contm Relacionado Relacionado Relacionado Relacionado

Contm

No Relacionado

Associao entre os perfis padro e as funes encontradas nos levantamentos realizados .

133

APNDICE IV - KPIS DO SISTEMA IMPORTNCIA RELATIVA DO KPI PARA O PROCESSO CORRESPONDENTE E PARA A ESTRATGIA GERAL DO SISTEMA. MATRIZ A COMPLETA TODOS OS PROCESSOS
Legenda 0 1 3 - Nenhuma contribuio - Pouca contribuio

- Mdia contribuio - Grande 5 contribuio

KPIs Logstica

Importnci a Relativa para o Processo Logstica Custo total da operao logstica Custo total da operao logstica 5

Importncia para a Estratgia Geral do Sistema 3

Reduzir custo total da operao logstica

Aumentar satisfao do cliente

Pontualidade da entrega Satisfao do cliente

Nmero de pedidos atrasados ndice de satisfao do cliente Avaliao da qualidade na entrega

4 5 5 5 5 5 5

2 3 3 3 3 3 3

Aumentar receitas de vendas

Receitas de vendas

ndice de cobertura por regio Mix de produtos no canal Mix de embalagens no canal

Despesas financeiras Melhorar os nveis de estoques Nvel de cobertura do estoque (mat. prima e acabados) Lucro operacional ROI de projetos

Aumentar rentabilidade

KPIs Industrial

Importnci a Relativa para o Processo Industrial Custo de produo por unidade / grupo de unidades Custo por caixa produzida ndice de perdas Tempo de parada (setup / manuteno) Nveis de estoque Giro de estoque ndice de ocupao da fbrica 5 4 4

Importncia para a Estratgia Geral do Sistema 2 1 1

Manter o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) dentro de patamares aceitveis

5 5

2 2

Reutilizar os ativos existentes

Nveis de ocupao da fbrica Nveis de investimento X retorno

ROI de projetos

134

Manter produto dentro dos nveis de qualidade KPIs Comercial

Rating Organizao

Rating Organizao

Importnci a Relativa para o Processo Comercial Mix de produtos no canal Mix de embalagens no canal ndice de cobertura Mix de produtos no canal Mix de embalagens no canal ndice de cobertura 5 4 5

Importncia para a Estratgia Geral do Sistema 5 4 5

Aumentar market-share das marcas principais

Segmentar clientes pelo padro de consumo Garantir satisfao do cliente

Volume total de receita por cliente ndice de satisfao do cliente Margem de lucro do revendedor Nvel de rentabilidade por canal / cliente / revendedor Custo total da operao de vendas

Volume total de receita por cliente ndice de satisfao do cliente

Garantir a rentabilidade da Operao

Preo final ao consumidor Nvel de rentabilidade por canal / cliente / revendedor

5 5

5 5

Custo total da operao de vendas

Garantir a rentabilidade dos contratos de Grandes Clientes

Mix de produtos na rede Mix de embalagens na rede

Mix de produtos na rede Mix de embalagens na rede

5 5

5 5

Aumentar o volume de vendas

Fortalecer os distribuidores Volume total de receita por canal / cliente /vendedor Aumentar a positivao de cerveja

Volume total de receita com PVAs / distribuidores Volume total de receita por canal / cliente /vendedor

Market-share por produto

135

APNDICE V - Correlao de competncias e KPIs por processo Consolidado de todas as empresas do Sistema Matriz B exemplo: processo de logstica

KPIs Processo Logstica Custo total da operao logstica Nmero de pedidos atrasados ndice de satisfao do cliente Avaliao da qualidade na entrega ndice de cobertura por regio Mix de Mix de produtos embalagens no canal no canal Nvel de cobertura do estoque (mat. prima e acabados) ROI de projetos

CompetnciaS

Funcionais Planejamento Estratgico e Ttico Elaborao e Controle de Oramentos Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionamento com cliente / consumidor Gerenciamento da Demanda Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Gesto de Parceiros e Fornecedores Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Gesto de Custos Logsticos 1 0 1 1 1 1 1 1 1

0 1

0 1

0 3

0 3

0 1

3 1

3 1

3 1

0 1

5 3

1 1

1 1

0 0

0 0

0 1

0 1

5 3

0 0

136

Gesto de Transportes e Movimentao Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Tcnicas Anlise Financeira e de Custos Tcnicas de Formao de Preos Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Anlise do Comportamento do Consumidor Final Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Previso de Vendas Tcnicas de Merchandising Tcnicas de Negociao Tcnicas de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logstica

5 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

5 0 0

1 3 0

0 1 0

0 1 0

0 1 0

0 3 0

0 3 0

0 3 0

0 5 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

3 3

5 5

3 5

3 5

1 3

0 0

0 0

0 1

0 0

137

Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Pesquisa Operacional Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total Especiais Administrao Marketing de Produtos de Consumo Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia Qualidade e Produtividade Industrial Supply Chain

1 1

0 1

0 3

0 3

0 1

0 1

0 1

0 1

0 1

3 0

0 5

0 5

0 5

3 0

0 3

0 3

0 0

3 0

5 3 5 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 3

1 3 1 0

5 0 1 3 5

- Nenhuma contribuio - Pouca contribuio - Mdia contribuio - Grande contribuio

138

APNDICE VI - Correlao competncias e KPIs por processos ndices ponderados pela importncia do KPI no processo consolidado de todas as empresas Matriz C exemplos: 1- Processo de Logstica 2- TOTAL geral de todos os processos.

Matriz C-1 Processo de Logstica

KPIs Processo Logstica Custo total da operao logstica Nmero de pedidos atrasados ndice de satisfao do cliente Avaliao da qualidade na entrega ndice de Mix de cobertura produtos por no canal regio Mix de embal agens no canal Nvel ROI de de projetos cobertu ra do estoque (mat. prima e acabad os)

CompetnciaS

Funcionais

TOTAL

Planejamento Estratgico e Ttico Elaborao e Controle de Oramentos Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionamento com cliente / consumidor Gerenciamento da Demanda Gesto de Produo

23

15

21

15

24

10

15

49

27

139

Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade

37

Gesto de Parceiros e Fornecedores Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio

15

57

15

10

15

69

15

15

35

29

15

10

15

15

15

76

Gesto de Custos Logsticos Gesto de Transportes e Movimentao

15

10

25

15

10

15

15

15

79

Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Tcnicas Anlise Financeira e de Custos

15

32

15

10

25

Tcnicas de Formao de Preos Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica

140

Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias)

Anlise do Comportamento do Consumidor Final

Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Previso de Vendas Tcnicas de Merchandising Tcnicas de Negociao Tcnicas de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas

15

59

Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas

Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logstica

10

40

10

15

15

61

15

27

Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos

Pesquisa Operacional

141

Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade

37

Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total

37

Especiais

Administrao Marketing de Produtos de Consumo Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia Qualidade e Produtividade Industrial Supply Chain

9 0

0 10

0 15

0 15

9 0

0 9

0 9

0 0

6 0

24 58

15 9 15 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 9

2 6 2 0

17 15 17 9

15

15

10

67

Matriz C 2 Total Geral - Todos os Processos

Competncias
Funcionais Planejamento Estratgico e Ttico Elaborao e Controle de Oramentos Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionamento com cliente/consumidor Gerenciamento da Demanda Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade 235 45 130 123 27 0 0 12 16 0 0 6 38 34 23 15 21 24 49 27 37 270 76 151 147 82 65 71

Comercial

Industrial

Logstica

Relevncia para os KPIs

142

Gesto de Parceiros e Fornecedores Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Gesto de Custos Logsticos Gesto de Transportes e Movimentao Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Tcnicas Anlise Financeira e de Custos Tcnicas de Formao de Preos Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Anlise do Comportamento do Consumidor Final Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Previso de Vendas Tcnicas de Merchandising Tcnicas de Negociao Tcnicas de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logstica Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Pesquisa Operacional Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total Especiais

20 0 0 0 0 0 0 52

10 0 13 23 10 4 6 28

57 69 35 29 76 25 79 32

87 69 48 52 86 29 85 112

2 0 50 48 57 47 151 15 128 64 192 192 0 260 235 0 151 45 0 0 0 0

1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4 32 26 34 34

25 0 0 0 0 0 3 59 0 0 0 0 0 0 40 61 27 9 3 37 37

57 50 48 57 47 151 18 187 64 192 192 0 260 235 40 214 76 41 29 71 71

143

Administrao Marketing de Produtos de Consumo Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia Qualidade e Produtividade Industrial Supply Chain

219 251 34 0 34 0 0

6 0 8 24 4 30 12

24 58 17 15 17 9 67

249 309 59 39 55 39 79

144

APNDICE VII Relevncia estratgica dos KPIs para o processo Correlao de importncia de cada KPI com a estratgia da rea Exemplo: levantamento realizado na Empresa A processo logstica

Empresa: A Processo: Logstica

Responsvel: R Data:

Objetivos de negcio (Por qu?)

KPIs Estratgicos (O qu melhorar?)

KPIs Ttico / Operacionais (Como melhorar ?)

Importncia no contexto do processo 5 2 5 5 5 4 5 5 3 3

Reduzir custo total da operao logstica Aumentar satisfao do cliente

Custo total da operao logstica Pontualidade da entrega Satisfao do cliente

Custo total da operao logstica Nmero de pedidos atrasados ndice de satisfao do cliente (Pesquisa OVCE) ndice de cobertura por regio Mix de produtos no canal de vendas % novos produtos / canal Mix de embalagens por canal de vendas

Aumentar receitas de Vendas

Receitas de vendas

Aumentar rentabilidade

Lucro operacional

Markup do revendedor ROI de projetos % de despesas / receita

145

APNDICE VIII Relevncia estratgica das funes-chave para os KPIs por processo ndice de contribuio de cada funo para os KPIs ponderados pela relevncia do KPI para a estratgia da rea Exemplo: levantamento realizado na Empresa A processo logstica

Empresa: A Processo: Logstica Responsvel: R Data:

Funes Gerente de Gerente de Gerente de Inteligncia Desenvolvim Planejamento de Mercado ento de Estratgico Mercado Gerente de Logstica Gerente de Planejamento Financeiro Gerente de TI Importncia do KPI

Custo total da operao logstica Nmero de pedidos atrasados ndice de satisfao do cliente (Pesquisa OVCE) ndice de cobertura por regio KPIs Logstica Mix de produtos no canal de vendas % novos produtos / canal Mix de embalagens por canal de vendas Markup do revendedor ROI de projetos % de despesas / receita

5 0

5 0

0 0

0 0

0 0

0 5

5 3

1 60

3 136

1 45

5 50

3 24

0 15

146

APNDICE IX Perfil de Competncias Necessrias Proficincia necessria para a gerncia e para a equipe Exemplo: Funo-chave: Gerente de Logstica - Empresa A processo logstica

Empresa Funo Misso Descrio do Cargo

Gerente Logstica
Otimizar os modelos Logsticos de Movimentao de matrias-primas e de produtos. Definir modelos, polticas e estratgias para os processos logsticos. Controlar e avaliar a execuo das estratgias, buscando atingir os objetivos e resultados estabelecidos.

Competncias
Descrio Gerenciais Comportamentais Auto-confiana Empatia Auto-controle Flexibilidade responsvel Empreendedorismo Iniciativa Sinergia Impacto e influncia Liderana de equipes Viso de Negcio Diretividade Capacidade de administrar processos em geral Capacidade de definir estratgias de investimento Capacidade de negociao Planejamento e viso de futuro Administrao de conflitos Capacidade para solucionar problemas Disciplina Esprito criativo e inovador Orientao para resultados Orientao para qualidade Funcionais Foco do Cliente Gesto de estoques Gesto de transportes, movimentao e armazenagem Estratgia de distribuio fsica Sistemas de medies de desempenho na cadeia de suprimentos

Proficincia Necessria Gerente Equipe Experincia

4 4 4 4 5 5 5 4 5

4 4 3 4 3 4 5 4 4

4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5

4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

147

Impacto do mix de produtos na cadeia de suprimentos Gerenciamento da demanda Capacidade de definir modelos logsticos Capacidade para identificar novas oportunidades de negcios Gesto de custos de roteirizao Parcerias e desenvolvimento de fornecedores Gerenciamento do cadastro de clientes Capacidade para elaborar e controlar oramentos Tcnicos Gerenciamento da cadeia de suprimentos Modelos de previso de demanda Anlise Financeira e de Custos Logstica Competncia de metdos de pesquisa Competncias de TI para Logstica

4 4 5 5 4 4 5 4

4 3 4 2 3 4 4 3

5 5 4 4 2 3

4 4 4 4 2 3

Especiais
Descrio Administrao Empresarial Especializao em Gesto Empresarial Especializao em Supply Chain Marketing Especializao em Logstica

Proficincia Necessria Gerente 4 4 4 4 4 Equipe 4 3 4 4 3 Experincia

148

APNDICE X Perfil de Competncias Atuais Proficincia ATUAl da gerncia e equipe Exemplo: Funo-chave: Gerente de Logstica - Empresa A processo logstica

Empresa Entrevistado Funo Misso Descrio do Cargo

A L Gerente Logstica Otimizar os modelos Logsticos de Movimentao de matrias-primas e de produtos. Definir modelos, polticas e estratgias para os processos logsticos. Controlar e avaliar a execuo das estratgias, buscando atingir os objetivos e resultados estabelecidos.

Competncias
Descrio Gerenciais Comportamentais Auto-confiana Empatia Auto-controle Flexibilidade responsvel Empreendedorismo Iniciativa Sinergia Impacto e influncia Liderana de equipes Viso de Negcio Diretividade Capacidade de administrar processos em geral Capacidade de definir estratgias de investimento Capacidade de negociao Planejamento e viso de futuro Administrao de conflitos Capacidade para solucionar problemas Disciplina Esprito criativo e inovador Orientao para resultados Orientao para qualidade Funcionais Foco do Cliente Gesto de estoques Gesto de transportes, movimentao e armazenagem Estratgia de distribuio fsica

Proficincia Atual Auto- Avaliao da Experincia avaliao Equipe

5 4 4 5 5 5 4 4 4

4 5 3 4 4 5 5 4 4

4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5

4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3

5 5 3 2

149

Sistemas de medies de desempenho na cadeia de suprimentos Impacto do mix de produtos na cadeia de suprimentos Gerenciamento da demanda Capacidade de definir modelos logsticos Capacidade para identificar novas oportunidades de negcios Gesto de custos de roteirizao Parcerias e desenvolvimento de fornecedores Gerenciamento do cadastro de clientes Capacidade para elaborar e controlar oramentos Tcnicos Gerenciamento da cadeia de suprimentos Modelos de previso de demanda Anlise Financeira e de Custos Logstica Competncia de metdos de pesquisa Competncias de TI para Logstica

5 4 5 5 5 5 5 4 4

4 4 3 3 4 4 3 4 3

2 5 3 3 3 4 2 5 2

4 4 5 5 4 4

3 2 2 4 2 3

2 1 1 5 1 2

Especiais
Descrio Administrao Empresarial Especializao em Gesto Empresarial Especializao em Supply Chain Marketing Especializao em Logstica

Proficincia Atual Auto- Avaliao da Experincia avaliao Equipe 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 1 3

150

APNDICE XI GAP de competncias por funo-chave Diferena entre competncias necessrias e atuais da gerncia e equipe

Exemplo: funo-chave Gerente de Logstica - Empresa A processo de logstica

Empresa: A Processo: Logstica Funo: Gerente de Logstica

Data:

Competncias

Proficincia Necessria

Proficincia Atual

GAP

Recomendaes de Treinamento

Outras Recomendaes

Gerenciais Comportamentais Auto-confiana 4 Empatia Auto-controle Flexibilidade responsvel 5 Empreendedorismo Iniciativa Sinergia Impacto e influncia Liderana de equipes Viso de Negcio Diretividade Capacidade de administrar processos em geral Capacidade de definir estratgias de investimento 4 4 5 4 4 4 1 Curso - Gesto de Finanas Corporativas - Finanas para NoFinanceiros 5 4 5 4 4 4 1 1 Curso - Negociao, Influncia e Poder Curso - Negociao, Influncia e Poder 5 5 5 4 4 4 5 (1) 4 4 5 (1)

Capacidade de negociao Planejamento e viso de futuro

4 5 4

5 5 4 5 4 5 4 4

(1) (1) -

Administrao de conflitos Capacidade para solucionar problemas Disciplina Esprito criativo e inovador Orientao para resultados 4 Orientao para qualidade 4 4 5 4

151

Funcionais 5 Foco do Cliente 4 4 Gesto de transportes, movimentao e armazenagem Estratgia de distribuio fsica Sistemas de medies de desempenho na cadeia de suprimentos Impacto do mix de produtos na cadeia de suprimentos Gerenciamento da demanda Capacidade de definir modelos logsticos Capacidade para identificar novas oportunidades de negcios Gesto de custos de roteirizao Parcerias e desenvolvimento de fornecedores Gerenciamento do cadastro de clientes Capacidade para elaborar e controlar oramentos Tcnicos Gerenciamento da cadeia de suprimentos Modelos de previso de demanda 4 Anlise Financeira e de Custos Logstica Competncia de metdos de pesquisa Competncias de TI para Logstica 4 2 3 5 5 4 4 (1) (1) (2) (1) 5 4 1 Treinamento em Gesto Integrada de Cadeias de Suprimento Treinamento em Planejamento da Demanda 5 4 4 4 1 4 4 5 5 (1) (1) 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 (1) (1) (1) 4 1 Curso - Introduo Gesto do relacionamento com Clientes

Gesto de estoques

4 4

4 5

(1)

Especiais Administrao Empresarial Especializao em Gesto Empresarial 4 Especializao em Supply Chain Marketing Especializao em Logstica 4 4 4 4 4 4 4 4 4 -

152

Observaes Tendncia de mercado - normatizao da logstica reversa - seria interessante prepar gerente e equipe. GAP de Competncia levantado atravs do cruzamento entre a proficincia necessria e a proficincia atual levantada.

GAP de Competncia
Empresa: A Processo: Logstica Funo: Equipe de Logstica
Data: Proficincia Necessria Proficincia Atual GAP Recomendaes Outras Recomendaes de Treinamento

Competncias Gerenciais Comportamentais

4 Auto-confiana 4 Empatia Auto-controle Flexibilidade responsvel Empreendedorismo Iniciativa Sinergia Impacto e influncia Liderana de equipes Viso de Negcio Diretividade Capacidade de administrar processos em geral Capacidade de definir estratgias de investimento Capacidade de negociao Planejamento e viso de futuro 5 4 4 3 4 5 3 4

4 5 3 4 4 5 5 4 4

(1) (1) (1) -

4 4

1 Treinamento em Capacitao e Administrao Gerencial

3 3 4

3 4 3

(1) 1

Administrao de conflitos Capacidade para solucionar problemas

3 4

4 3

(1) 1

Curso - Gesto Empresarial e Administrao por Objetivos Projetos Treinamento em Capacitao e Administrao Gerencial

4 Disciplina

153

Esprito criativo e inovador Orientao para resultados

4 4

4 3

1 Curso - Gesto Empresarial e Administrao por Objetivos Projetos Curso Gerenciamento Total do Produto (TPM - Total Product Management) Mdulo Operacional e Gerencial

4 Orientao para qualidade

Funcionais Foco do Cliente

4 4

4 4 3

1 Treinamento em Estratgia de Servio na Logstica Treinamento em Gesto Estratgica dos Transportes

Gesto de estoques Gesto de transportes, movimentao e armazenagem Estratgia de distribuio fsica 4 Sistemas de medies de desempenho na cadeia de suprimentos Impacto do mix de produtos na cadeia de suprimentos 3 Gerenciamento da demanda Capacidade de definir modelos logsticos Capacidade para identificar novas oportunidades de negcios 3 Gesto de custos de roteirizao Parcerias e desenvolvimento de fornecedores 4 4 3 1 (1) Curso Introduo ao Marketing de Servios Treinamento em Estratgias de Compras e Sistemas de Parceria 4 3 1 Treinamento em Estratgia de Servio na Logstica 3 4 4

(2)

4 Gerenciamento do cadastro de clientes Capacidade para elaborar e controlar oramentos Tcnicos 4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos 4 Modelos de previso de demanda 3

4 3

Treinamento em Gesto Integrada de Cadeias de Suprimento Treinamento em Planejamento da Demanda

154

Anlise Financeira e de Custos

Curso - Gesto de Finanas Corporativas - Finanas para No-Financeiros

4 Logstica Competncia de metdos de pesquisa Competncias de TI para Logstica 3 2

4 2 3

Especiais Administrao Empresarial Especializao em Gesto Empresarial Especializao em Supply Chain Marketing Especializao em Logstica Observaes Tendncia de mercado - normatizao da logstica reversa - seria interessante prepar gerente e equipe. GAP de Competncia levantado atravs do cruzamento entre a proficincia necessria e a proficincia atual levantada. 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 1 1 -

155

APNDICE XII - Relatrio de recomendaes iniciais para os GAPs de competncias por processo Elaborado aps as Visitas s Empresas Exemplo: Empresa A - Processo Logstica

GAPs de Competncias de Logstica Empresa A - Consolidado

Principais KPIs: Custo total da operao logstica, Nmero de pedidos atrasados, ndice de satisfao do cliente (Pesquisa OVCE), ndice de cobertura por regio, Mix de produtos no canal de vendas, % novos produtos / canal, Mix de embalagens por canal de vendas, Markup do revendedor, ROI de projetos, % de despesas / receita. Gerente de Inteligncia de Mercado Gerente de Logstica Gerente de Planejamento Estratgico Gerente de Desenvolvimento de Mercado Principais Necessidades por funo Gerente de Inteligncia de Mercado e Equipe GAP Competncias Auto-confiana, Flexibilidade Responsvel, Gerenciais Empreendedorismo, Iniciativa, Sinergia, Impacto e influncia, Colaborao visando troca de Competncia, Capacidade de Negociao, Planejamento e Viso de Futuro, Disciplina, Esprito Criativo e Inovador, Orientao para resultados, Orientao para qualidade Foco do cliente, Foco do Consumidor, Competncias Capacidade de identificar novas Funcionais oportunidades de negcio, Anlise da Conjuntura poltica, social e econmica, Anlise do comportamento do consumidor final, Anlise de mercado (concorrentes diretos, indiretos, tendncias) Recomendao Treinamento em Liderana de Equipes, incluindo estilos de gerenciamento e liderana, apoio a tomada de decises, planejamento de trabalho, trabalho em equipe e motivao.(*)

Funeschave:

Identificao de Oportunidades - Curso com o objetivo de ampliar a viso dos profissionais - foco em anlise do cliente e suas necessidades, qualificao de oportunidades, planejamento de estratgias de vendas, e estratgias de persuaso.(*) Pesquisa de Mercado - Curso abrangendo anlise da conjuntura scio-econmica, anlise do comportamento do consumidor, metodologias de pesquisa e anlise de resultados de pesquisas. Participao em Congressos e Conferncias visando atualizao do profissional e acompanhamento das tendncias de mercado. Participao em Comits de Interesse envolvendo funes similares do Sistema com apresentao e discusso de estudos de caso. Previso de Demandas - Curso de atualizao contemplando: mtodos estatsticos para gerar uma previso de demanda; visualizao de diferentes cenrios; gerenciamento e ajuste de previses em diferentes nveis: produto, regio, canal de distribuio; incluindo Competncia de novas ferramentas. Formao de Preos - Desenvolvimento de tcnicas de precificao e anlise de margens, formao e anlise de custos do produto, estratgias de rentabilidade. (*)

Modelos de previso de demanda, Tcnicas Competncias de pesquisa de mercado, Tcnicas de Tcnicas formao de preos, Anlise Financeira e de custos, Marketing de produtos de consumo

156

Gerente de Logstica e Equipe GAP Competncias Sinergia, Liderana de equipes, Capacidade Gerenciais de administrar processos em geral, Capacidade de definir estratgias de investimento, Planejamento e viso de futuro, Capacidade para solucionar problemas, orientao para resultados, orientao para qualidade Competncias Foco do cliente, Gesto de transportes, Funcionais movimentao e armazenagem, Estratgia de distribuio fsica, Capacidade de definir modelos logsticos, Gerenciamento do cadastro de clientes, Parcerias e desenvolvimento de fornecedores Competncias Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Tcnicas Modelos de previso de demanda, Anlise financeira e de custos Recomendao Treinamento em Liderana de Equipes, incluindo estilos de gerenciamento e liderana, apoio a tomada de decises, planejamento de trabalho, trabalho em equipe e motivao.(*)

Gesto Estratgica de Transportes - Curso abrangendo um panorama do transporte de carga, gesto do relacionamento com prestadores de servio de transporte, e estudos de casos sobre Servios de Distribuio Fsica.

Gesto Integrada de Cadeias de Suprimentos - Treinamento contemplando planejamento do fluxo de produtos, planejamento do fluxo de informaes, gesto em canais de distribuio, principais conflitos em canais de distribuio, desenvolvimento e seleo de fornecedores. Previso de Demandas - Curso de atualizao contemplando: mtodos estatsticos para gerar uma previso de demanda; visualizao de diferentes cenrios; gerenciamento e ajuste de previses em diferentes nveis: produto, regio, canal de distribuio; incluindo Competncia de novas ferramentas. Finanas - Curso de Finanas contemplando anlise dos principais indicadores econmicos e financeiros, Interpretao de Relatrios Gerenciais, anlise de custos, custos fixos e variveis, custos ABC, precificao e anlise de margens, e estratgias de rentabilidade. (*)

Gerente de Planejamento Estratgico e Equipe GAP Competncias Auto-confiana, Empatia, Flexibilidade Gerenciais responsvel, Empreendedorismo, Sinergia, Impacto e Influncia, Liderana de equipes, Diretividade, Planejamento e Viso de Futuro, Administrao de conflitos, Capacidade para solucionar problemas, Esprito criativo e inovador, Orientao para resultados, Orientao para qualidade Competncias Estratgias de avaliao da satisfao do Funcionais cliente, Utilizar tecnologia da informao para gesto de negcios, Capacidade de avaliao de custos e viabilidade de projetos, Capacidade de identificar novas oportunidades de negcio, Capacidade para anlise de resultados, Capacidade para elaborar estratgias, planos e polticas de marketing, Anlise da conjuntura poltica, social e econmica Recomendao Treinamento em Liderana de Equipes, incluindo estilos de gerenciamento e liderana, apoio a tomada de decises, planejamento de trabalho, trabalho em equipe e motivao.(*)

Identificao de Oportunidades - Curso com o objetivo de ampliar a viso dos profissionais - foco em anlise do cliente e suas necessidades, qualificao de oportunidades, planejamento de estratgias de vendas, e estratgias de persuaso.(*) Pesquisa de Mercado - Curso abrangendo anlise da conjuntura scio-econmica, anlise do comportamento do consumidor, metodologias de pesquisa e anlise de resultados de pesquisas. Participao em Congressos e Conferncias visando atualizao do profissional e acompanhamento das tendncias de mercado. Participao em Comits de Interesse envolvendo funes similares do Sistema com apresentao e discusso de estudos de caso.

Competncias Planejamento, oramento e controle, Tcnicas Anlise Financeira e de custos

Finanas - Curso de Finanas contemplando anlise dos principais indicadores econmicos e financeiros, Interpretao de Relatrios Gerenciais, anlise de custos, custos fixos e variveis, custos ABC, precificao e anlise de margens, e estratgias de rentabilidade. (*)

157

Gerente de Desenvolvimento de Mercado e Equipe GAP Competncias Auto-confiana, Empatia, Flexibilidade Gerenciais responsvel, Empreendedorismo, Sinergia, Impacto e Influncia, Liderana de equipes, Diretividade, Capacidade de negociao, Planejamento e Viso de Futuro, Administrao de conflitos, Capacidade para solucionar problemas, Esprito criativo e inovador, Orientao para resultados Recomendao Treinamento em Liderana de Equipes, incluindo estilos de gerenciamento e liderana, apoio a tomada de decises, planejamento de trabalho, trabalho em equipe e motivao.(*)

Competncias Foco do Cliente, Foco do consumidor, Funcionais negociar com clientes, Criar banco de dados para gesto de mercado, Capacidade de avaliao de custos e viabilidade de projetos, Capacidade de identificar novas oportunidades de negcio, Capacidade para anlise de resultados, Capacidade para desenvolver pesquisas de mercado, Capacidade para elaborar estratgias, planos e polticas de marketing, Suporte a estrutura comercial

Estratgia de Servio na Logstica - Treinamento contemplando logstica integrada e servio ao cliente, segmentao logstica, estratgia de servio ao cliente, qualidade do servio logstico e avaliao da satisfao do cliente, monitoramento e melhoria da qualidade do servio. Pesquisa de Mercado - Curso abrangendo anlise da conjuntura scio-econmica, anlise do comportamento do consumidor, metodologias de pesquisa e anlise de resultados de pesquisas. Participao em Congressos e Conferncias visando atualizao do profissional e acompanhamento das tendncias de mercado. Participao em Comits de Interesse envolvendo funes similares do Sistema com apresentao e discusso de estudos de caso. Finanas - Curso de Finanas contemplando anlise dos principais indicadores econmicos e financeiros, Interpretao de Relatrios Gerenciais, anlise de custos, custos fixos e variveis, custos ABC, precificao e anlise de margens, e estratgias de rentabilidade. (*) Previso de Demandas - Curso de atualizao contemplando: mtodos estatsticos para gerar uma previso de demanda; visualizao de diferentes cenrios; gerenciamento e ajuste de previses em diferentes nveis: produto, regio, canal de distribuio; incluindo Competncia de novas ferramentas.

Competncias Modelos de previso de demanda, Tcnicas Tcnicas de pesquisa de mercado, Tcnicas de formao de preos, Anlise Financeira e de custos, Tcnicas de merchandising, Marketing de produtos de consumo, Embalagem, Novas tecnologias para vendas, Gerenciamento de Categorias

(*) Contedo contemplado no catlogo de treinamentos do T&D.

Anlise consolidada do GAP de Competncia levantado.

158

APNDICE XIII - Relevncia estratgica das funes-chave para os KPIs Transcrio do total dos ndices de contribuio de cada funo para os KPIs ponderados pela relevncia do KPI para a estratgia da rea (exemplo no APNDICE VIII) Consolidado do Sistema Todos os Processos Matriz completa

A Logstica Gerente de Logstica 50

B Logstica Gerente de Diviso de Logstica e Suprimentos Equipe da Diviso de Logstica e Suprimentos Gerente de Operaes de Logstica Equipe de Operaes de Logstica Industrial 98 98 89 Gerente de Diviso Industrial Equipe de Diviso Industrial Gerente Industrial 90 90 54 205

C Logstica Gerente de Logstica Equipe de Logstica Gerente de Distribuio Equipe de Distribuio Industrial Gerente Industrial Equipe Industrial Gerente de Planejamento de Materiais Equipe de Planejamento de Materiais Comercial 105 105 74 Gerente de Vendas Equipe de Vendas Gerente de Marketing 188 188 25 113 113 127 169

D Logstica Supervisor de Logstica Equipe de Logstica Coordenador de Distribuio Equipe de Distribuio Industrial Supervisor de Processos Equipe de Processos Coordenador de Processos Equipe de Processos Comercial Gerente Comercial Equipe Comercial Coordenador de Planejament o Estratgico Equipe de Planejament o Estratgico 175 175 35 125 125 65 89

Equipe de Logstica

50

205

169

89

Gerente de Distribuio

95

193

137

125

Equipe de Distribuio Industrial Gerente de Produo Equipe de Produo Gerente de PCP

95

193

137

125

Equipe de PCP

89

Equipe Industrial

54

127

65

Comercial Gerente Grandes Clientes Equipe Grandes Clientes Gerente Comercial 165 165 159

Comercial Gerente de Diviso de Vendas Equipe de Diviso de Vendas Gerente de Diviso de Consumidores e Clientes Especiais Equipe de Diviso de Consumidores e Clientes Especiais Gerente de Diviso de Oramento e

Equipe Comercial

159

74

Equipe de Marketing

25

35

Gerente de Inteligncia de Mercado

60

159

Planejamento Financeiro Equipe de Inteligncia de Mercado 60 Equipe de Diviso de Oramento e Planejamento Financeiro 0

Gerente de Desenvolvimento de Mercado Equipe de Desenvolvimento de Mercado Gerente de Planejamento Estratgico Equipe de Planejamento Estratgico

136

136

45

45

160

APNDICE XIV - GAPs de competncias das funes-chave por processo Consolidado do Sistema Exemplo: Processo Industrial

GAPs

Processo Industrial Consolidados

Perfis Avaliados por Empresa

Competncias

Ge re nt e de Pr od u o

A Equi pe de Prod uo

Ge re nt e de PC P

Eq ui pe de PC P

Gere nte de Divis o Indus trial

B Equip e de Divis o Indus trial

Ge re nt e In du str ial

Eq ui pe In du str ial

Ge re nt e In du str ial

Equip e Indus trial

C Gere nte de Plane jame nto de Mate riais

D Equip e de Plane jame nto de Mate riais Su pe rvi sor de Pr oc ess os Equip e de Proc essos Coor dena dor de Proc essos Eq ui pe de Pr oc ess os TOTAL

Competncias Gerenciais Comportament ais Auto-confiana Auto-controle Colaborao visando troca de Competncia Empatia Empreendedori smo Facilidade de relacionament o interpessoal Flexibilidade Responsvel Gesto e Desenvolvimen to de Pessoas Impacto e influncia Iniciativa Liderana de Equipes Sinergia Trabalho em Equipe Comunicao e Persuaso 1 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 13 5 0

0 1 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 1

1 0 0

0 1 0

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1 0 0

2 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

5 5 1

0 0

2 0

0 0

1 0

0 2

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1 3

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0 1

0 0

0 0

1 0

1 1

2 0

0 0

0 0

8 7

0 0 1 0 0 0

1 0 0 1 0 0

0 2 0 0 0 0

0 1 1 0 0 0

1 0 1 0 0 0

0 0 0 0 0 0

1 0 1 0 1 0

2 0 1 0 1 0

2 0 2 1 0 0

1 0 0 0 0 0

0 2 0 0 0 0

1 1 2 1 0 0

0 0 1 1 1 0

0 0 1 1 0 0

0 0 1 1 1 0

0 0 0 0 0 0

9 6 12 6 4 0

161

Competncias Gerenciais de Viso de Negcios Administrao de Conflitos Capacidade de Negociao Capacidade de Solucionar Problemas Capacidade de Trabalhar sob Presso Criatividade e Inovao Diretividade Disciplina Gesto de Riscos Orientao para a Qualidade Orientao para Resultados Planejamento e Viso de Futuro Viso Sistmica Funcionais Planejamento Estratgico e Ttico Elaborao e Controle de Oramentos Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionament o com cliente/consu midor Gerenciamento da Demanda Gesto de Produo 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8 2 4

0 0 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 0 0 1

0 0 0 0 1

0 0 0 0 0

0 0 1 0 0

0 0 1 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 2 0 4

15

0 0

0 0

0 0

0 0

1 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 2

0 1

0 0

0 0

0 1

1 4

162

Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Gesto de Parceiros e Fornecedores Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Gesto de Custos Logsticos Gesto de Transportes e Movimentao Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Tnicas Anlise Financeira e de Custos Tcnicas de Formao de Preos Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias)

1 0

19

163

Anlise do Comportament o do Consumidor Final Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Previso de Vendas Tcnicas de Merchandising Tcnicas de Negociao Tcnicas de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logstica Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Pesquisa Operacional Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

1 0

1 0

0 0

0 0

0 1

0 0

0 0

0 0

0 0

1 0

1 0

2 0

1 0

1 0

8 1

164

Especiais Administrao Marketing de Produtos de Consumo Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 1 0

0 0 0

1 1 0

0 2 0

0 0 0

0 0 0

0 1 0

0 0 0

1 5 0

Qualidade e Produtividade Industrial Supply Chain

165

APNDICE XV - GAPs de competncias das funes-chave por processo Ponderado pela relevncia da funo Consolidado do sistema Exemplo: Processo Industrial

A Gere nte de Prod Compet uo ncias Equ ipe de Pro du o Ge re nt e de PC P Eq ui pe de PC P Gere nte de Divis o Indus trial

B Equip e de Divis o Indus trial Ge re nt e In du str ial Eq ui pe In du str ial Gere nte Indus trial Equip e Indus trial

C Gere nte de Plane jame nto de Mate riais Equip e de Plane jame nto de Mate riais Supe rvisor de Proc essos Equip e de Proc essos

D Coor dena dor de Proc essos Equip e de Proc essos TOTAL

Compet ncias Gerenc iais Compor tament ais Autoconfian a Autocontrol e Colabor ao visando troca de Compet ncia Empati a Empree ndedori smo Facilida de de relacion amento interpe ssoal Flexibili dade Respons vel Gesto e Desenv olvimen to de Pessoas Impact oe influn cia Iniciativ a

98 98 0

196 98 0

0 0 0

89 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

113 113 0

226 113 0

0 0 0

254 0 0

125 0 0

250 125 0

0 0 0

65 0 0

1.416 547 0

0 98 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 90

90 0 0

0 54 0

54 10 8 0

0 113 0

0 0 0

0 0 0

127 0 0

250 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

521 373 90

196

89

54

127

125

250

841

180

16 2

113

125

580

98

90

54

10 8 0

226

113

127

816

17 8

89

254

127

648

166

Lideran a de Equipes Sinergia Trabalh o em Equipe Comuni cao e Persuas o Compet ncias Gerenc iais de Viso de Negci os Adminis trao de Conflito s Capacid ade de Negocia o Capacid ade de Solucio nar Proble mas Capacid ade de Trabalh ar sob Presso Criativi dade e Inova o Diretivi dade Discipli na Gesto de Riscos Orienta o para a Qualida de Orienta o para Resulta dos Planeja mento e Viso de Futuro Viso Sistmi ca Funcio nais Planeja mento Estrat

98 0 0 0

0 98 0 0

0 0 0 0

89 0 0 0

90 0 0 0

0 0 0 0

54 0 54 0

54 0 54 0

226 113 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

254 127 0 0

125 125 125 0

125 125 0 0

65 65 65 0

0 0 0 0

1.180 653 298 0

98

98

90

54

226

125

125

816

90

54

144

89

54

226

369

113

113

0 0 0 0

0 0 0 98

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 113

0 0 0 113

0 0 0 127

0 0 0 0

0 125 0 0

0 125 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 250 0 451

98

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660

90

90

10 8

10 8

127

127

650

90

90

180

167

gico e Ttico Elabora o e Control e de Orame ntos Identifi cao de oportun idades de negcio s Gesto do relacion amento com cliente /consu midor Gerenci amento da Demand a Gesto de Produ o Elabora o de planos e progra mas de Qualida de e Produti vidade Gesto de Parceir os e Fornece dores Estrat gia Logstic a de atendi mento a clientes Gesto de Estoque s Gerenci amento da Cadeia de Suprim entos Gerenci amento da Cadeia de Distribu

89

113

113

127

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65

826

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226

226

508

508

1.702

90

90

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444

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226

125

405

89

89

254

127

559

168

io Gesto de Custos Logstic os Gesto de Transpo rtes e Movime ntao Capacid ade de Introdu zir Novas Tecnolo gias Tnicas Anlise Finance ira e de Custos Tcnica s de Forma o de Preos Anlise de Pesquis as Mercad olgicas Anlise da Conjunt ura Poltica , Social e Econm ica Anlise de Mercad o (concor rentes diretos e indireto s, tendn cias) Anlise do Compor tament o do Consum idor Final Pesquis a de Benchm arking Elabora o de Previs o de Vendas 98 196 89 89 0 0 0 21 6 0 113 226 127 127 125 250 65 65 1.786 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

89

89

169

Tcnica s de Mercha ndising Tcnica s de Negocia o Tcnica s de Vendas Elabora o de Relatri os Gerenci ais Elabora o de Planos e Tticas de Vendas Implem entao de Campan has e Promo es de Vendas Roteiriz ao da Entrega Elabora o de Plano Ttico de Distribu io Compet ncias de TI para Logstic a Otimiza o de insumos produti vos, mquin as e equipa mentos Pesquis a Operaci onal Anlise e Monitor amento de Indicad ores de Qualida de e Produti vidade

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

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226

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98

98

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741

89

89

127

125

250

65

65

810

54

54

170

Implem entao de aes do Sistema de Qualida de Total Especia is Adminis trao Marketi ng de Produto s de Consum o Cincia s Exatas Engenh aria de Produ o Finana se Econom ia Qualida de e Produti vidade Industri al Supply Chain

54

54

0 0

0 0

89 0

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0 0

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254 0

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343 0

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0 113

0 0

127 127

0 254

0 0

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0 65

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127 559

113

127

254

65

65

624

90

54

113

226

65

548

171

APNDICE XVI - GAPs de competncias das funes-chave por processo Ponderado pela relevncia da funo Com a indicao de homogeneidade Consolidado do Sistema - Total de todos os Processos Matriz completa

Processos GAP ponderado Industrial Comercial pela relevncia da funo 1.416 710 2.650 xxxx 547 0 547 xxx 0 340 340 xx 521 754 1.525 xxxx 373 2.118 2.868 xxxx 90 0 509 841 1.073 2.506 xxxx 580 1.347 2.801 xxxx 816 2.258 3.419 xxxx 648 742 1.583 xxxx 1.180 1.621 3.600 xxxx 653 864 1.662 xxxx 298 427 862 xxxx 0 651 651 xxx 816 1.118 1.934 xxxx 144 1.196 1.477 xxxx 369 961 2.129 xxxx 113 313 658 xxx 0 592 592 xx 0 181 181 xx 250 85 335 xxx 0 35 180 xx 451 1.032 2.083 xxxx 660 1.243 2.340 xxxx 650 3.230 4.144 xxxx 0 0 0 xx

Competncias Gerenciais Auto-confiana Auto-controle Colaborao visando troca de Competncia Empatia Empreendedorismo Facilidade de relacionamento interpessoal Flexibilidade Responsvel Gesto e Desenvolvimento de Pessoas Impacto e influncia Iniciativa Liderana de Equipes Sinergia Trabalho em Equipe Comunicao e Persuaso Administrao de Conflitos Capacidade de Negociao Capacidade de Solucionar Problemas Capacidade de Trabalhar sob Presso Criatividade e Inovao Diretividade Disciplina Gesto de Riscos Orientao para a Qualidade Orientao para Resultados Planejamento e Viso de Futuro Viso Sistmica

Logstica 524 0 0 250 377 419 592 874 345 193 799 145 137 0 0 137 799 232 0 0 0 145 600 437 264 0

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Competncias Funcionais e Tcnicas / Especiais Planejamento Estratgico e Ttico Elaborao e Controle de Oramentos Identificao de oportunidades de negcios Gesto do relacionamento com cliente/consumidor Gerenciamento da Demanda Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Gesto de Parceiros e Fornecedores Estratgia Logstica de atendimento a clientes Gesto de Estoques Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento da Cadeia de Distribuio Gesto de Custos Logsticos Gesto de Transportes e Movimentao Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Anlise Financeira e de Custos Tcnicas de Formao de Preos Anlise de Pesquisas Mercadolgicas Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Anlise de Mercado (concorrentes diretos e indiretos, tendncias) Anlise do Comportamento do Consumidor Final Pesquisa de Benchmarking Elaborao de Previso de Vendas Tcnicas de Merchandising Tcnicas de Negociao Tcnicas de Vendas Elaborao de Relatrios Gerenciais Elaborao de Planos e Tticas de Vendas Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Roteirizao da Entrega Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Competncias de TI para Logstica Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Pesquisa Operacional Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade

Logstica 0 375 344 1.242 500 0 0 537 751 0 483 505 0 663 0 790 0 0 0 0 0 0 756 0 0 0 137 0 0 0 190 0 0 0 0

GAP ponderado Industrial Comercial pela relevncia da funo 180 1.204 1.384 xxx 826 1.043 2.244 xxxx 89 2.577 3.010 xxxx 1.702 2.533 5.477 xxxx 90 1.734 2.324 xxxx 444 0 444 xx 405 0 405 0 0 559 0 0 0 0 0 1.786 0 0 0 0 0 0 89 0 0 0 0 0 226 0 0 0 741 810 54 0 0 0 0 727 0 0 976 2.332 2.536 2.330 310 839 1.545 70 1.299 1.725 1.812 2.034 0 1.204 1.209 0 0 0 0 0 0 537 751 559 483 1.232 0 663 976 4.908 2.536 2.330 310 839 xxxx 1.545 70 2.144 1.725 1.812 2.034 137 1.204 1.435 0 190 0 741 810 54 xxxx xx xxxx xxxx xxxx xxxx xx xxxx xxx xx xx xx xxx xxx xx xxx xxx xxx xx xxx xxxx xxxx xxxx xx xxxx xxxx xxxx xxx

173

Implementao de aes do Sistema de Qualidade Total Administrao Marketing de Produtos de Consumo Cincias Exatas Engenharia de Produo Finanas e Economia Qualidade e Produtividade Industrial Supply Chain

0 0 50 178 576 0 0 1.102 xxxx xxx xx

54 343 0 127 559 0 624 548

0 0 800 507 0 271 0 1.787

54 343 850 812 1.135 271 624 3.437 xx xx xxxx xxxx xxx xx xx xxxx

Ocorre nas 4 franquias Ocorre em 3 franquias Ocorre em menos de 3 franquias

Viso consolidada dos GAPs ponderados pela relevncia da funo GAP ponderado pela relevncia da funo - Soma dos GAPs ponderados por processo.

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APNDICE XVII - GAPs Heterogneos de Competncias das Funes-Chave por Processo Priorizados pela relevncia estratgica da funo Consolidado do sistema Total de todos os processos Matriz completa

Processos GAP ponderado Comercial pela relevncia da funo 1.209 1.435 1.204 976 0 0 0 313 651 592 0 0 0 0 0 0 0 340 85 310 0 181 35 0 70 0 0 1.384 976 810 751 741 658 651 592 559 547 537 509 483 444 405 340 335 310 190 181 180 137 70 54 54

Competncias Implementao de Campanhas e Promoes de Vendas Planejamento Estratgico e Ttico Capacidade de Introduzir Novas Tecnologias Pesquisa Operacional Estratgia Logstica de atendimento a clientes Otimizao de insumos produtivos, mquinas e equipamentos Capacidade de Trabalhar sob Presso Comunicao e Persuaso Criatividade e Inovao Gesto de Estoques Auto-controle Gesto de Parceiros e Fornecedores Facilidade de relacionamento interpessoal Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gesto de Produo Elaborao de planos e programas de Qualidade e Produtividade Colaborao visando troca de Competncia Disciplina Anlise da Conjuntura Poltica, Social e Econmica Elaborao de Plano Ttico de Distribuio Diretividade Gesto de Riscos Elaborao de Relatrios Gerenciais Pesquisa de Benchmarking Anlise e Monitoramento de Indicadores de Qualidade e Produtividade Implementao de aes do Sistema de

Logstica 0 0 0 0 751 0 232 0 0 0 0 537 419 483 0 0 0 0 0 190 0 145 137 0 0 0

Industrial 226 180 0 810 0 741 113 0 0 559 547 0 90 0 444 405 0 250 0 0 0 0 0 0 54 54

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Qualidade Total Viso Sistmica Roteirizao da Entrega Competncias de TI para Logstica Qualidade e Produtividade Industrial Engenharia de Produo Administrao Finanas e Economia

0 0 0 0 576 0 0

0 0 0 624 559 343 0

0 0 0 0 0 0 271

0 0 0 624 1.135 343 271

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11. APNDICES ALFABTICOS

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APNDICE A Relatrio de Premissas Iniciais e Planejamento

Foram retirados os contedos referentes ao entendimento do Plano Estratgico do Sistema de Franquia e das Empresas pesquisadas por motivos de confidencialidade.

EQUIPE DO PROJETO

No Projeto de Modelagem deve ser definida uma equipe com os seguintes elementos responsveis pelo projeto:

Gerente do Projeto Responsvel por garantir que o projeto seja realizado no prazo e qualidade previstos, que os fatores crticos de sucesso sejam respeitados e que os problemas sejam resolvidos de forma rpida e com o menor impacto possvel no projeto. Deve garantir ainda a participao e o envolvimento da equipe interna de T&D e externa. Alm disso deve participar ativamente nas

reunies de kickoff, de status e de validao de documentos e produtos intermedirios e finais. Ser o responsvel pelo projeto: Sob o ponto de vista de relacionamento Sob o ponto de vista tcnico/ Lder de projeto Experincia extensa em gerenciamento de projetos, atuando como lder em campo da equipe Conhecimento profundo de processos e solues de RH. Competncia para a facilitao de entrevistas e workshops com a alta gerncia. Desempenhar tambm o papel de consultor de Gesto do Conhecimento para as atividades previstas no projeto.

Gerente Executivo (T&D) Ter como funo facilitar o andamento dos trabalhos e o cumprimento do cronograma previsto para o projeto.

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Equipe tcnica - papis e competncias Consultor de RH e Gesto do Conhecimento Experincia em gesto de recursos humanos e solues de gesto do conhecimento. Um Lder da equipe nas atividades dirias do projeto. Um Consultor de Negcios e Processos Experincia em mapeamento de processos, definio de estratgia e melhoria de desempenho de organizaes. Facilidade na deteco de iniciativas e oportunidades de melhorias relacionadas a processos internos. Competncias para levantamento de informao e de tcnicas para realizaes de entrevistas. Conhecimento de anlise de retorno financeiro, riscos e impactos de projetos.

Comit de Gesto do Projeto Responsvel pela aprovao dos resultados parciais e finais produzidos ao longo do projeto, assim como o fornecimento de diretrizes para a equipe do projeto.

Responsveis por RH das Empresas/Grupos Participaro junto com a equipe na coleta de informaes em campo, atuando como facilitadores. Fornecero orientao a respeito do modelo de competncias utilizado na subsidiria em que atuam.

Executivos Empresas/Grupos Sero entrevistados pela equipe conforme cronograma estabelecido para o projeto. Devero atuar como facilitadores para as entrevistas de nvel gerencial com os responsveis funcionais.

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Gerentes/Responsveis funcionais das Empresas/Grupos Sero entrevistados pela equipe Consultoria conforme cronograma estabelecido para o projeto.

Cronograma Foi retirado o detalhamento com as datas reais do projeto, onde estavam includas as datas das reunies da equipe do projeto.

Fase 1 durao de 6 dias Cronograma Fase 2 durao de 6 semanas Cronograma Fase 3 durao de 3 semanas

Limitaes de escopo

Escopo funcional As empresas visitadas esto situadas 2 na regio Sul, 1 na regio Nordeste e 1 na regio Sudeste. Onde sero entrevistados os Presidentes, em um total de 4 entrevistas.

Os executivos entrevistados em cada empresa so os responsveis pelas reas ou processos abaixo, perfazendo um total de 12 entrevistas executivas: Comercial Industrial Logstica

Sero entrevistados no mximo 2 lderes (gerentes) de sub-reas para cada rea ou processo acima, em cada empresa, perfazendo um total de 24 entrevistas gerenciais.

O foco das entrevistas ser nas funes-chave operacionais de cada rea e no far parte deste trabalho a avaliao do perfil profissional e competncias dos

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executivos ou lderes entrevistados. As necessidades de capacitao dos profissionais ser baseadas na avaliao atribuda pelos lderes entrevistados. O conjunto de competncias ser definido de forma sucinta e no descritiva, reunindo o conjunto que melhor representa o perfil da funo-chave (cargo) em questo. O escopo das entrevistas ser limitado s questes necessrias para atingimento dos resultados propostos no escopo deste projeto.

Premissas A disponibilidade dos executivos e colaboradores para as entrevistas de levantamento e as reunies de validao no um fator sob controle direto de quem est realizando este tipo de trabalho. Deve que ser negociada e obter o respaldo da organizao, de preferncia com um alto executivo que seja o patrocinador (sponsor) do projeto. necessria a nomeao de um coordenador responsvel pelo agendamento dos recursos visando cumprimento do cronograma. o

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APNDICE B - Catlogo de Treinamentos Homogneos

HO01 100% NO MERCADO Objetivo Criao da Comunidade de Treinamento Comercial formada por integrantes das reas comercial do Sistema: Selecionada a partir de um perfil definido Pensando educao Disseminando conhecimento e boas prticas Passando por um processo de certificao formal Atuando medida da necessidade/ foco Metodologia Aula expositiva e exerccios prticos de simulao Contedo 1o Tema: Venda Segmentada por Canais Mdulo 1: Tipos de Canais Gerar valor ao cliente e ao consumidor Mdulo 2: Plano Estratgico da Rota Mdulo 3: Planos e Tticas de Vendas Carga Horria 8hs por mdulo

HO02 Gesto de Finanas Corporativas Objetivo Possibilitar aos participantes, conhecimento e verificao na prtica dos conceitos contbeis e financeiros bsicos de sucesso de uma empresa. Demonstrar como as variveis financeiras e contbeis esto relacionadas entre s e com as de negcio.

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Metodologia Aula expositiva e exerccios prticos de simulao Contedo Iniciao contabilidade: - Consideraes e importncia da contabilidade - Os componentes bsicos: ativo, passivo, patrimnio lquido, receitas, despesas e resultado. - As partidas dobradas, lanamentos. - Regime de competncia e de caixa - Plano de contas - Caso prtico Iniciao s Finanas: - Impacto do crescimento / reduo das receitas na situao econmica e financeira - Influncia do mix de vendas vista / prazo na situao financeira e nos resultados - A formao dos preos de vendas dos produtos - Os custos fixos e variveis - Custos ABC - Avaliao da estrutura operacional da empresa - A anlise do break even point como instrumento de deciso - Decises quanto alugar, financiar ou comprar itens do ativo permanente - O tratamento da depreciao e sua importncia - Determinao da estrutura ideal de recursos prprios e de terceiros - O impacto dos financiamentos nos resultados - A administrao e determinao das necessidades de recursos para o giro dos negcios - Elaborao e administrao do fluxo de caixa - Oramento Elaborao e controle - Elaborao e interpretao dos principais relatrios gerenciais balano demonstrao de resultados fonts e aplicaes de recursos - Anlise dos principais indicadores econmicos e financeiros - Avaliao da eficincia da administrao atravs da taxa de retorno

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Carga Horria 16 hs / 2 dias

HO03 Finanas no Supply Chain(*) Objetivo Possibilitar aos participantes, conhecimento e verificao na prtica dos conceitos financeiros bsicos aplicados logstica. Conhecimento de clculo de custo em logstica. Metodologia Aula expositiva e exerccios prticos. Contedo Engenharia Econmica Bsica: juros simples e compostos; fluxo de caixa, taxa interna de retorno (com exerccios prticos); Projetos econmicos: estudo de viabilidade Gesto oramentria: montagem, previso, processo oramentrio Custo total em logstica: custos components; planilhas Tradeoffs em cadeias de valor: custos vs. nvel de servio Planilhas de custo do transporte rodovirio: fixos e variveis; economias de escala; tipos de veculos Benefcios financeiros de roteirizao e do processo de carga e descarga Exemplos em planilha eletrnica no Sistema Organizao Carga Horria 16hs / 2 dias

HO04 Custos e Formao de Preo Objetivos Fornecer metodologisas de quantificao de custos, formao de preos integradas com o processo de gesto, visando melhoria da rentabilidade das empresas. Metodologia Aula expositiva com exerccios e aplicao prtica de metodologia.

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Contedo Conceitos relevantes de custos: contabilidade financeira, gerencial e contabilidade de custos. Classificao dos custos, sistemas de custeio, custeio real, custeio padro, custeio direto, custeio por absoro; Activity Based Costing ABC. Teoria e Prtica dos custos e preos: (i) As fontes de determinao de preos (ii) Critrios: Orientao por vendas; orientao por custos; orientao para competio; Pricing de um novo produto. Anlise econmica integrada: Critrios de escolha adequados para seleo das alternativas; modelo econmico de uma empresa; melhoria de resultados; anlise das relaes Cx V x L; programao com fatores limitativos; anlise incremental; a integrao custos x preos. Carga Horria 16hs / 2 dias HO05 Merchandising Objetivo Preparar os treinandos para : Maximizar a rentabilidade dos clientes e empresa atravs da utilizao tima dos recursos alocados. Garantir estoques adequados e espao/layouts eficientes para

comercializao, considerando a qualidade de exposio do produto. Consolidar uma nova mentalidade na estrutura de Servio ao Cliente Potencializar o volume de vendas atravs da Gesto do Produto no Ponto de Vendas. Metodologia Aulas tericas expositivas e aulas prticas. Contedo: Conceitos - Marketing - Marketing Varejo - Promoo - Promoo de Vendas - Merchandising

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Objetivos do Merchandising Foco do Merchandising - Para cada tipo de PDV - Em todos os PDVs Psicologia do Consumidor - Comportamento de consumo - Hbitos do consumidor brasileiro - Servio ao Cliente Tipos de Compras Fazendo Merchandising no PDV - Princpios - Analisando o PDV Exposio de Produtos Elementos de Merchandising - Materiais de PDV - Exposio do Produto - Gerenciamento de espao - Posicionamento do Produto - Gerenciamento de preos ao consumidor - Distribuio de marcas e embalagens Benefcios do Merchandising - No varejo - No auto-servio - Sinergia dos servios Carga Horria 8hs / 1 dia

HO06 Treinamento Nielsen Objetivos Capacitar os clientes na metodologia Nielsen e na anlise dos dados. Metodologia Aula expositiva e apresentao de caso prtico.

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Contedo Metodologia de Campo e Estatstica Definio do universo de lojas Classificao de tipos de lojas e canais de venda - Amostra mestra (censo ACNielsen) definio - Amostra regular expanso dos dados coletados - Controles estatsticos - Como feito o inventrio da loja Anlise dos dados - Princpios bsicos de elaborao de uma anlise - Entendimento das principais variveis disponveis no relatrio ACNielsen - Exerccios prticos para cruzamentos das diferentes variveis Caso Prtico Carga Horria 8hs / 1dia

HO07 Seminrio de Marketing para o Varejo Objetivo Apresentar os conceitos bsicos de marketing. Preparar o participante para administrao mercadolgica de produtos ou servios Metodologia Apresentao oral, exerccios, reflexo induzida e simulaes. Contedo Marketing e Administrao de Marketing - Fundamentos do marketing - Planejamento estratgico e o papel do marketing nas organizaes - O ambiente do marketing Anlise e Informaes Mercadolgicas - Pesquisa de Mercado o Metodologias de pesquisa o Anlise de resultados de pesquisa - Pesquisa e anlise do ambiente econmico, poltico - Pesquisa e anlise do comportamento do consumidor Seleo dos Mercados Alvo
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- Mensurao e previso de demanda - Segmentao de Mercado Desenvolvimento do Mix de Marketing - Produtos, marcas, embalagens e servios - Estratgia do ciclo de vida - Preos - Canais de distribuio - Promoo Administrao de Marketing - Anlise da concorrncia - Marketing institucional - Marketing de servios Carga Horria 40hs / 5 dias

HO08 Previso de Demandas Objetivo Apresentar tcnica a ser utilizada no planejamento e controle da produo. Capacitar os participantes para o estabelecimento de polticas de controle para o sistema de estoque, demanda de mquinas e materiais, jobs em mquinas e demanda de pessoal. Metodologia Aula expositiva e exerccios de fixao. Contedo Aplicaes: o o Vendas Finanas Estatstica Descritiva: Representao Grfica e Clculo de Estatstica; Distribuies de Probabilidades (Binomial e Normal); Inferncias sobre Mdia, Desvio Padro e Porcentagens; Comparao de Vrias Mdias (Anlise de Varincia); Ajuste de Curvas e Tendncias (Correlao e Regresso). Modelagem: - Objetivo da previso
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- Coleta de dados - Seleo da tcnica - Monitoramento da previso Tcnicas - Quantitativas - Qualitativas Ponto de Nivelamento Sries Temporais - Conceitos o Sazonalidade o Variao aleatria (rudo) o Tendncia Correlao o Previso de demanda de um determinado produto partir de outra varivel relacionada com o produto Carga Horria 24 hs / 3 dias

HO09 Tcnicas de Vendas Objetivo Apresentar tcnicas especficas para as diferentes atividades envolvidas no processo de vendas; Introduzir noes fundamentais sobre negociao; Discutir ferramentas simples de controle de atividades para gerenciar melhor o uso do tempo. Treinamento com conceitos de planejamento de vendas, elaborao de planos de vendas, relacionamento com clientes, levantamento de necessidades dos clientes, e simulao de situaes. Metodologia Exposies dialogadas, filmes de treinamento, dinmicas de grupo, exerccios de fixao e leituras dirigidas. Contedo O papel do vendedor O ciclo de vendas Tcnicas de abordagem
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Identificao de necessidades Controle de objees Negociao Carga Horria 24 hs / 3 dias

HO10 Negociao Objetivo Apresentar os conceitos e desenvolver as competncias de negociao. Estimular o parciticipante a desenvolver relaes ganha-ganha Metodologia: Exposies dialogadas, dinmicas de grupo, simulaes e aplicao de testes Contedo Conceitos e definies da negociao em compras Estilos de Negociao Estratgias e Tticas de negociao no Varejo Principais erros cometidos em uma negociao Princpios da Negociao Competncias de um negociador O perfil de um comprador no Varejo Simulao de situaes de compra e venda Aplicao de estudos de caso envolvendo a rea comercial Aplicao de testes para verificao do potencial e estilos de negociao dos participantes. Carga Horria 8 hs / 1 dia

HO11 Logstica Integrada I e II Objetivos Transferir aos participantes, conhecimento para aprender a definir os vrios sistemas que compem os fluxos dos materiais e produtos. Capacitar na tomada de decises e aes para o acompanhamento das reas de trabalho. Conscientizar os participantes que, a responsabilidade sobre o produto no cessa na porta da fbrica, se estende ta a casa do usurio e perdura at o final da garantia.
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Metodologia Aula expositiva e estudo de casos. Contedo O que Logstica Fundamentos da Movimentao Logstica Industrial Logstica da Manufatura Logstica de Abastecimento Logstica da Distribuio no Varejo Planejamento do fluxo de produtos Canais de distribuio Avaliao dos Fornecedores

Carga Horria 16hs / 2dias

HO12 Identificao de Oportunidades Objetivo Ampliar a viso de profissionais de vendas e marketing. Atuar no aspecto atitudinal das equipes de vendas para completar o trinmio conhecimento/competncia/atitude que consolida a competncia de vendas. Metodologia Aula expositiva Contedo Objetivos em Vendas Vendas de novos produtos Perfil do vendedor de novos produtos Papel do vendedor como Representante da Organizao perante o cliente, Construo da marca do cliente perante a organizao Qualificao de oportunidades Anlise do cliente - Informao - Planejamento da venda - Criao de demanda Descobrindo as Necessidades do Cliente

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Processo de Negociao Quadrantes de Negociao - O impasse - O conflito Estratgia de Persuaso Carga Horria 16hs / 2 dias

HO13 Planos e Tticas de Vendas Objetivo Capacitar a equipe de vendas a elaborar planos e tticas que atendam sua necessidade especfica. Introduzir informao sobre a segmentao do mercado de servio, posicionamento e diferenciao dos servios. Traduzir estratgia em objetivos e metas de vendas. Apresentao de tcnicas de vendas. Gesto de relacionamento com o cliente/consumidor. Metodologia Exposio dialogada apresentando ferramentas e tcnicas para a elaborao de planos e tticas de vendas. Exposio de modelo de gesto de relacionamento com cliente/consumidor Apresentao de cases Exerccios Discusso em grupo Contedo Modelos de Planos de Vendas Tticas de Vendas Segmentao do mercado de servio Objetivos e Metas em Vendas partir da estratgia Tcnicas de abordagem Criando relacionamento Gesto de relacionamento com o cliente/consumidor Controle de objees Carga Horria 16hs / 2 dias

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HO14 Gesto Estratgica de Transportes Objetivos Transmitir conceitos bsicos da operao e planejamento de transporte de carga. Fornecer conceitos logsticos para o planejamento ttico e estratgico; consolidar a viso dos participantes sobre os mltiplos aspectos da distribuio. Metodologia Aula expositiva, estudo de casos, games. Contedo Equipamentos de transporte Transporte Rodovirio e Urbano Abastecimento do Mercado Fundamentos da Movimentao O que Logstica Planejamento Logsitico Fatores crticos de sucesso em Logstica Projeto de redes de distribuio. Estudo de caso Gesto de Transportes. Anlise de fretes Roteirizao. Sistemas de Informao Geogrfica Sistemas avanados de planejamento (APS) e apoio deciso. Softwares de Logstica Gesto avanada de estoques. Reposio automtica. Previso avanada. Exemplos Equipamentos de Armazenagem e Movimentao Logstica de Abastecimento Abastecimento Avaliao dos Fornecedores Logstica de Distribuio no Varejo Projetos e planejamento de operaes de transportes Frota prpria x carreteiros x agregados Legislao e impostos no custo de transporte Custo Fixos e Variveis Formao de Planilhas Dimensionamento de Frota
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Formao de tarifas para transportes de Transferncia e Distribuio O Mercado e as tarifas praticadas (viso do embarcador e do transportador) Administrao de Perdas Investimentos no Projeto da Logstica Avaliao dos Custos e Benefcios Carga Horria Mdulo I: 16 hs / 2 dias / 8hs 1x por semana Mdulo II: 16hs/ 2 dias

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APNDICE C CATLOGO DE TREINAMENTOS HETEROGNEOS

HE01 Planejamento Estratgico Objetivos Apresentar metodologia para estabelecimento do Planejamento Estratgico como instrumento de gesto empresarial e de tomada de deciso. Metodologia Apresentao oral, exerccios e estudo de casos. Contedo Globalizao de mercados Ameaa e oportunidades Mudana estratgica e reestruturao organizacional Alternativas de direcionamento estratgico A misso da empresa e seus objetivos Polticas, diretrizes e metas Planejamento estratgico como instrumento de gesto Indicadores de resultados Estudos de casos Carga Horria 16 hs / 2 dias

HE02 Congressos e Conferncias Objetivo Manter os profissionais atualizados, acompanhar as tendencies de Mercado. asvisando atualizao do profissional e acompanhamento das tendncias de mercado.

HE03 Pesquisa Operacional Objetivo Introduzir os conceitos bsicos da Pesquisa Operacional. Metodologia Aula expositiva e exerccios utilizando sistema de computao.
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Contedo Introduo - Breve Histria - Descrio e definio da Pesquisa Operacional Programao Linear - Soluo grfica - Mtodo Simplex - Casos especiais e dificuldades - Anlise de sensitividade e dualidade - Programao linear inteira Programao no-linear - Introduo - Convexidade de conjuntos e funes - Otimizao sem vnculos - Otimizao com vnculos Sistemas de Filas - Introduo - Sistemas de filas Markovianos - Solues transientes - Redes de filas - Otimizao de sistemas de filas - Exerccios - Simulao Carga Horria 24 hs / 3 dias

HE04 Customer Service Mdulo 1 Objetivos Apresentar conceitos bsicos de Customer Service, ressaltar a importncia da viso do cliente para o sucesso da companhia, mostrar ferramentas de melhoria e tecnologias de atendimento ao cliente. Colocar medidas de avaliao e controle "para" a satisfao do cliente

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Metodologia Aula expositiva com exerccios prticos Contedo Conceituao: definio, processos, viso do cliente; Fotografia do Sucesso Tecnologias de relacionamento com o cliente Modelos de atendimento ao cliente Processamento de pedidos: mapa do processo; tempo de ciclo; Indicadores-chave: qualidade e servio Satisfao do cliente: avaliao e medio; controle: Carga Horria 8hs / 1dia

Mdulo 2 Objetivos Sedimentar conceitos modernos de Customer Service, discutir modelos atuais de atendimento ao cliente, descrever tecnologias e conceitos de relacionamento com cliente e centrais de atendimento telefnico (call center) Apresentar medidas de avaliao e controle para administrar a satisfao do cliente Metodologia Contedo Conceituao: definio, processos, viso do cliente; Tecnologias de relacionamento com o cliente; Modelos de atendimento ao cliente; Conceitos de CRM/ Call Center; Processamento de pedidos: mapa do processo; tempo de ciclo; Indicadores-chave: qualidade e servio em Operaes Externas; Satisfao do cliente: avaliao e medio; controle; Exemplos e casos em Customer Service no Sistema Organizao. Carga Horria 8hs / 1dia

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HE05 Gesto de Estoques Objetivos Dar aos participantes uma viso geral da gesto de estoque. Fornecer teoria e critrios para a formao de estoque e seu controle. Metodologia Apresentao oral, exerccios e estudos de casos. Contedo Mdulo I : Viso Geral: A gesto de estoques no contexto da viso logstica do Suprimento A mudana de enfoque: da Gesto de Estoques ao Gerenciamento das Demandas Melhores Prticas e a contribuio para os resultados da empresa

Mdulo II : Teoria Bsica: - Planejamento na Gesto de Estoques: critrios para formao de estoques, critrios para classificao dos estoques (demanda, mtodo ABC, mercado, etc) - Estratgias e Poltica de Estoques: matriz gerencial de anlise de modelos de suprimento - Controle de estoques: critrios para formao de estoques; critrios para classificao dos estoques (demanda, mtodo ABC, mercado etc.); estratgias e poltica de estoques: matriz gerencial de anlise de modelos de suprimento - Controle de estoques: conceitos e principais mtodos de controle de estoques; saneamento e destinao de materiais - Avaliao de desempenho: indicadores gerenciais

Mdulo III : Prtica: estudo de mtodos de controle de estoques, tcnicas de previso de demandas e clculo dos parmetros de controle e avaliao (estoque de segurana. Ponto de pedido, quantidade de compra, giro dos estoques etc.) Custo e loto econmico de compras Exerccios e estudo de caso
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Carga Horria 24 hs / 3 dias

HE06 Gesto Estratgica de Fornecedores e Parceiros Objetivos Apresentar e discutir as atuais tendncias nas estratgias de gesto de fornecedores e acordos de parcerias por parte das empresas consideradas de Classe Mundial. Metodologia Apresentao oral, reflexo induzida e exerccios. Contedo Introduo e conceitos bsicos Fatores crticos de sucesso na gesto estratgica de fornecedores; Relacionamento com fornecedores e estratgias de aquisio; Seleo e certificao de fornecedores: Critrios; Acompanhamento do desempenho dos fornecedores; Estabelecimento de parcerias; Gesto de contratos; Negociao com fornecedores: Natureza e elementos crticos; Apresentao e discusso de casos. Carga Horria 8hs / 1 dia

HE07 Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos Objetivos Apresentar os principais conceitos, abordagens, ferramentas prticas e sistemas de suporte deciso relevantes para o planejamento de cadeias de suprimento. Metodologia Aulas prtico-expositivas e estudos de casos de experincias reais de trabalho onde os participantes diante de determinadas situaes so estimulados a identificar os problemas existentes e propor solues adequadas.

199

Contedo Movimentos de mudana nas cadeias de suprimento. Evoluo histrica do gerenciamento de cadeias de suprimento. Principais decises envolvidas no planejamento fluxo de produtos: coordenao, base para acionamento e grau de descentralizao fsica. O papel dos Sistemas Integrados de Gesto no planejamento do fluxo de informaes: potencial e limitaes. Projeto, gesto e conflito em canais de distribuio. Conceitos de canais de distribuio. Diferentes tipos de canal e sua adequabilidade diferentes caractersticas do produto, da operao e do mercado. Principais conflitos em canais de distribuio. Resoluo de conflitos. Compras e gesto da base de fornecedores. A importncia crescente de compras na gesto de cadeias de suprimento. Desenvolvimento e seleo de fornecedores. Tendncias na gesto do fornecimento. Carga Horria 16 hs/ 2 dias

HE08 Workshop Planejamento e Controle de Produo Objetivos Apresentar os conceitos e mtodos mais relevantes; Apresentar algumas das principais ferramentas; e, Exercitar os conhecimentos adquiridos. Metodologia Aulas expositivas com exerccios prticos. Contedo Planejamento - Sistema Empresa e Sistema Produo - Objetivos do Sistema de Produo; - A funo de Planejamento e Programao; - Os sistemas produtivos e os modelos de Planejamento da Produo; - Estudos de Caso. Programao - Conceitos; - Planejamento da capacidade produtiva; - Seqnciao; - Balanceamento de linhas;
200

- Dimensionamento de estoques; - Noes de MRP; - Conceito de PPCP; - Exerccios de aplicao. Carga Horria 16hs / 2 dias

HE09 Gerenciamento Total do Produto (TPM ) Mdulo Gerencial(*) Objetivo Sensibilizar os gestures sobre a importncia da utilizao de tcnicas e conceitos do programa TPM. Metodologia Palestra Contedo Programa TPM conceitos bsicos e definies Benefcios da implementao do programa TPM Componentes da qualidade e atributos percebidos pelos consumidores Processo de implementao guia prtico Monitoramento da eficcia do programa TPM Carga Horria 2hs

HE10 Logstica Empresarial de Distribuio Objetivos Aprofundar conceitos logsticos. Discutir o papel da logstica no planejamento ttico e estratgico; mostrar modelos avanados de planejamento e coordenao logstica. Metodologia Aula expositiva com exerccios prticos e estudos de caso. Contedo Fatores crticos de sucesso em logstica para empresas de bens de consumo. Estudo de caso. Projeto de redes de distribuio. Estudo de caso. Gesto de transportes. Anlise de fretes.
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Roteirizao. Sistemas de Informao Geogrfica. Sistemas avanados de planejamento (APS) e apoio deciso. Softwares de logstica Gesto avanada de estoques. Reposio automtica. Previso avanada. Exemplos. Equipamentos de transporte Projetos e planejamento de operaes de transportes Frota prpria x carreteiros x agregados Dimensionamento da frota Formao de tarifas para transportes de Transferncia de Distribuio O mercado e as tarifas praticadas (viso do embarcador e do transportador) Carga Horria 16hs / 2 dias

HE11 Seminrio Pesquisa de Benchmarking Objetivos Conhecer os elementos fundamentais que configuram a prtica do

Benchmarking e definir os erros mais comuns. Definir a base do processo efetivo para fazer Benchmarking. Concentrar as reas chave que sero feitas, definir objetivos e fatores chaves a serem comparados. Posicionar o Benchmarking dentro da estratgia estabelecendo seu vnculo e eficcia na transferncia das melhores prticas. Inteligncia Competitiva, Gesto do conhecimento. Identificar a evoluo comparativa como ferramenta integral de estabilidade para a adaptao de estruturas, processo imprescindvel para realizar melhorias contnuas e obter vantagens. Metodologia Apresentao oral, reflexo induzida e exerccios Contedo Definies, conceitos, metodologas e relaes do Benchmarking A globalizao dos mercados, competitividade O que Benchmarking, para que serve Por que fazer Benchmarking, a busca da competitividade Tipos de Benchmarking Evoluo histrica do Benchmarking
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Aplicaes Objetivos do Benchmarking competitivo, processo de evoluo comparativa Fatores chave para obter bons resultados Benchmarking estratgico Benchmarking competitivo, Benchmarking de competidores, os fatores de competitividade da empresa ndice de confiabilidade Vantagens do Benchmarking Carga Horria 16hs / 2 dias

HE12 Indicadores de Qualidade e Produtividade(*) Objetivo Capacitar os participantes a implementar em suas unidades a sistemtica de definio, coleta, clculo/medio, acompanhamento e anlise dos indicadores de qualidade e produtividade para os processos priorizados. Metodologia Aula expostiva com exerccios prticos Contedo Conceitos e definies - Benefcios dos indicadores - Caractersticas desejveis - Binmio qualidade x produtividade Indicador de Qualidade - Identificao de necessidades - Critrios de avaliao - Questionrio de pesquisa de satisfao Indicador de Clima Organizacional - Identificao de necessidades - Critrios de avaliao Indicador de Produtividade - Tempo de ciclo de processo - Custos de no-qualidade Anlise de Resultados
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- Balanced Scorecard - Sistema informatizado dos indicadores - Planilhas - Caracterizao dos indicadores - Plano de ao Carga Horria 16 hs / 2 dias

HE13 Gerenciamento Total do Produto (TPM) Mdulo Operacional(*) Objetivo Formar multiplicadores para facilitar a implementao do Programa TPM. Metodologia Aula expositive e exerccios prticos Contedo Programa TPM conceitos bsicos e definies Benefcios da implementao do Programa TPM Componentes da qualidade e atributos percebidos pelos consumidores Formao da equipe TPM Coleta, reviso e tabulao de dados Elaborao de relatrios de acompanhamento Elaborao de planos de ao Carga Horria 12hs treinamento formal e 4hs certificao de multiplicadores / instrutores.

TREINAMENTOS HETEROGNEOS

HE01 Planejamento Estratgico Objetivos Apresentar metodologia para estabelecimento do Planejamento Estratgico como instrumento de gesto empresarial e de tomada de deciso. Metodologia Apresentao oral, exerccios e estudo de casos.

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Contedo Globalizao de mercados Ameaa e oportunidades Mudana estratgica e reestruturao organizacional Alternativas de direcionamento estratgico A misso da empresa e seus objetivos Polticas, diretrizes e metas Planejamento estratgico como instrumento de gesto Indicadores de resultados Estudos de casos Carga Horria 16 hs / 2 dias

HE02 Congressos e Conferncias Objetivo Manter os profissionais atualizados, acompanhar as tendencies de Mercado. Visando a atualizao do profissional e acompanhamento das tendncias de mercado.

HE03 Pesquisa Operacional Objetivo Introduzir os conceitos bsicos da Pesquisa Operacional. Metodologia Aula expositiva e exerccios utilizando sistema de computao. Contedo Introduo - Breve Histria - Descrio e definio da Pesquisa Operacional Programao Linear - Soluo grfica - Mtodo Simplex - Casos especiais e dificuldades - Anlise de sensitividade e dualidade
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- Programao linear inteira Programao no-linear - Introduo - Convexidade de conjuntos e funes - Otimizao sem vnculos - Otimizao com vnculos Sistemas de Filas - Introduo - Sistemas de filas Markovianos - Solues transientes - Redes de filas - Otimizao de sistemas de filas - Exerccios - Simulao Carga Horria 24 hs / 3 dias

HE04 Customer Service Mdulo 1 Objetivos Apresentar conceitos bsicos de Customer Service, ressaltar a importncia da viso do cliente para o sucesso da companhia, mostrar ferramentas de melhoria e tecnologias de atendimento ao cliente. Colocar medidas de avaliao e controle "para" a satisfao do cliente Metodologia Aula expositiva com exerccios prticos Contedo Conceituao: definio, processos, viso do cliente; Fotografia do Sucesso Tecnologias de relacionamento com o cliente Modelos de atendimento ao cliente Processamento de pedidos: mapa do processo; tempo de ciclo; Indicadores-chave: qualidade e servio Satisfao do cliente: avaliao e medio; controle:
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Carga Horria 8hs / 1dia

Mdulo 2 Objetivos Sedimentar conceitos modernos de Customer Service, discutir modelos atuais de atendimento ao cliente, descrever tecnologias e conceitos de relacionamento com cliente e centrais de atendimento telefnico (call center) Apresentar medidas de avaliao e controle para administrar a satisfao do cliente Metodologia Contedo Conceituao: definio, processos, viso do cliente; Tecnologias de relacionamento com o cliente; Modelos de atendimento ao cliente; Conceitos de CRM/ Call Center; Processamento de pedidos: mapa do processo; tempo de ciclo; Indicadores-chave: qualidade e servio em Operaes Externas; Satisfao do cliente: avaliao e medio; controle; Exemplos e casos em Customer Service no Sistema Organizao. Carga Horria 8hs / 1dia

HE05 Gesto de Estoques Objetivos Dar aos participantes uma viso geral da gesto de estoque. Fornecer teoria e critrios para a formao de estoque e seu controle. Metodologia Apresentao oral, exerccios e estudos de casos. Contedo Mdulo I : Viso Geral: A gesto de estoques no contexto da viso logstica do Suprimento
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A mudana de enfoque: da Gesto de Estoques ao Gerenciamento das Demandas Melhores Prticas e a contribuio para os resultados da empresa

Mdulo II : Teoria Bsica: - Planejamento na Gesto de Estoques: critrios para formao de estoques, critrios para classificao dos estoques (demanda, mtodo ABC, mercado, etc) - Estratgias e Poltica de Estoques: matriz gerencial de anlise de modelos de suprimento - Controle de estoques: critrios para formao de estoques; critrios para classificao dos estoques (demanda, mtodo ABC, mercado etc.); estratgias e poltica de estoques: matriz gerencial de anlise de modelos de suprimento - Controle de estoques: conceitos e principais mtodos de controle de estoques; saneamento e destinao de materiais - Avaliao de desempenho: indicadores gerenciais

Mdulo III : Prtica: estudo de mtodos de controle de estoques, tcnicas de previso de demandas e clculo dos parmetros de controle e avaliao (estoque de segurana. Ponto de pedido, quantidade de compra, giro dos estoques etc.) Custo e loto econmico de compras Exerccios e estudo de caso Carga Horria 24 hs / 3 dias

HE06 Gesto Estratgica de Fornecedores e Parceiros Objetivos Apresentar e discutir as atuais tendncias nas estratgias de gesto de fornecedores e acordos de parcerias por parte das empresas consideradas de Classe Mundial. Metodologia Apresentao oral, reflexo induzida e exerccios.
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Contedo Introduo e conceitos bsicos Fatores crticos de sucesso na gesto estratgica de fornecedores; Relacionamento com fornecedores e estratgias de aquisio; Seleo e certificao de fornecedores: Critrios; Acompanhamento do desempenho dos fornecedores; Estabelecimento de parcerias; Gesto de contratos; Negociao com fornecedores: Natureza e elementos crticos; Apresentao e discusso de casos. Carga Horria 8hs / 1 dia

HE07 Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos Objetivos Apresentar os principais conceitos, abordagens, ferramentas prticas e sistemas de suporte deciso relevantes para o planejamento de cadeias de suprimento. Metodologia Aulas prtico-expositivas e estudos de casos de experincias reais de trabalho onde os participantes diante de determinadas situaes so estimulados a identificar Contedo Movimentos de mudana nas cadeias de suprimento. Evoluo histrica do gerenciamento de cadeias de suprimento. Principais decises envolvidas no planejamento fluxo de produtos: coordenao, base para acionamento e grau de descentralizao fsica. O papel dos Sistemas Integrados de Gesto no planejamento do fluxo de informaes: potencial e limitaes. Projeto, gesto e conflito em canais de distribuio. Conceitos de canais de distribuio. Diferentes tipos de canal e sua adequabilidade diferentes caractersticas do produto, da operao e do mercado. Principais conflitos em canais de distribuio. Resoluo de conflitos. Compras e gesto da base de fornecedores. A importncia crescente de compras na gesto de cadeias de suprimento. Desenvolvimento e seleo de fornecedores. Tendncias na gesto do fornecimento.
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os

problemas

existentes

propor

solues

adequadas.

Carga Horria 16 hs/ 2 dias

HE08 Workshop Planejamento e Controle de Produo Objetivos Apresentar os conceitos e mtodos mais relevantes; Apresentar algumas das principais ferramentas; e, Exercitar os conhecimentos adquiridos. Metodologia Aulas expositivas com exerccios prticos. Contedo Planejamento - Sistema Empresa e Sistema Produo - Objetivos do Sistema de Produo; - A funo de Planejamento e Programao; - Os sistemas produtivos e os modelos de Planejamento da Produo; - Estudos de Caso. Programao - Conceitos; - Planejamento da capacidade produtiva; - Seqnciao; - Balanceamento de linhas; - Dimensionamento de estoques; - Noes de MRP; - Conceito de PPCP; - Exerccios de aplicao. Carga Horria 16hs / 2 dias

HE09 Gerenciamento Total do Produto (TPM ) Mdulo Gerencial(*) Objetivo Sensibilizar os gestures sobre a importncia da utilizao de tcnicas e conceitos do programa TPM. Metodologia Palestra
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Contedo Programa TPM conceitos bsicos e definies Benefcios da implementao do programa TPM Componentes da qualidade e atributos percebidos pelos consumidores Processo de implementao guia prtico Monitoramento da eficcia do programa TPM Carga Horria 2hs

HE10 Logstica Empresarial de Distribuio Objetivos Aprofundar conceitos logsticos. Discutir o papel da logstica no planejamento ttico e estratgico; mostrar modelos avanados de planejamento e coordenao logstica. Metodologia Aula expositiva com exerccios prticos e estudos de caso. Contedo Fatores crticos de sucesso em logstica para empresas de bens de consumo. Estudo de caso. Projeto de redes de distribuio. Estudo de caso. Gesto de transportes. Anlise de fretes. Roteirizao. Sistemas de Informao Geogrfica. Sistemas avanados de planejamento (APS) e apoio deciso. Softwares de logstica Gesto avanada de estoques. Reposio automtica. Previso avanada. Exemplos. Equipamentos de transporte Projetos e planejamento de operaes de transportes Frota prpria x carreteiros x agregados Dimensionamento da frota Formao de tarifas para transportes de Transferncia de Distribuio O mercado e as tarifas praticadas (viso do embarcador e do transportador) Carga Horria 16hs / 2 dias
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HE11 Seminrio Pesquisa de Benchmarking Objetivos Conhecer os elementos fundamentais que configuram a prtica do

Benchmarking e definir os erros mais comuns. Definir a base do processo efetivo para fazer Benchmarking. Concentrar as reas chave que sero feitas, definir objetivos e fatores chaves a serem comparados. Posicionar o Benchmarking dentro da estratgia estabelecendo seu vnculo e eficcia na transferncia das melhores prticas. Inteligncia Competitiva, Gesto do conhecimento. Identificar a evoluo comparativa como ferramenta integral de estabilidade para a adaptao de estruturas, processo imprescindvel para realizar melhorias contnuas e obter vantagens. Metodologia Apresentao oral, reflexo induzida e exerccios Contedo Definies, conceitos, metodologas e relaes do Benchmarking A globalizao dos mercados, competitividade O que Benchmarking, para que serve Por que fazer Benchmarking, a busca da competitividade Tipos de Benchmarking Evoluo histrica do Benchmarking Aplicaes Objetivos do Benchmarking competitivo, processo de evoluo comparativa Fatores chave para obter bons resultados Benchmarking estratgico Benchmarking competitivo, Benchmarking de competidores, os fatores de competitividade da empresa ndice de confiabilidade Vantagens do Benchmarking Carga Horria 16hs / 2 dias

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HE12 Indicadores de Qualidade e Produtividade(*) Objetivo Capacitar os participantes a implementar em suas unidades a sistemtica de definio, coleta, clculo/medio, acompanhamento e anlise dos indicadores de qualidade e produtividade para os processos priorizados. Metodologia Aula expostiva com exerccios prticos Contedo Conceitos e definies - Benefcios dos indicadores - Caractersticas desejveis - Binmio qualidade x produtividade Indicador de Qualidade - Identificao de necessidades - Critrios de avaliao - Questionrio de pesquisa de satisfao Indicador de Clima Organizacional - Identificao de necessidades - Critrios de avaliao Indicador de Produtividade - Tempo de ciclo de processo - Custos de no-qualidade Anlise de Resultados - Balanced Scorecard - Sistema informatizado dos indicadores - Planilhas - Caracterizao dos indicadores - Plano de ao Carga Horria 16 hs / 2 dias

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HE13 Gerenciamento Total do Produto (TPM) Mdulo Operacional(*) Objetivo Formar multiplicadores para facilitar a implementao do Programa TPM. Metodologia Aula expositiva e exerccios prticos Contedo Programa TPM conceitos bsicos e definies Benefcios da implementao do Programa TPM Componentes da qualidade e atributos percebidos pelos consumidores Formao da equipe TPM Coleta, reviso e tabulao de dados Elaborao de relatrios de acompanhamento Elaborao de planos de ao Carga Horria 12hs treinamento formal e 4hs certificao de multiplicadores / instrutores.

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APNDICE D - CATLOGO DE TREINAMENTOS GERENCIAIS

HG01 Blitz de Liderana (Ao Imediata) Objetivos Ao Imediata para suprir GAP encontrado em supervisores, coordenadores e lderes de equipes das reas comercial, logstica e industrial. Metodologia Aulas expositivas com exerccios prticos. Contedo Mdulo 1: O Lder no Sistema Organizao Mdulo 2: Formao e Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance Mdulo 3: Gesto de Pessoas para Superao de Metas Mdulo 4: Coaching e Feedback como Ferramentas para Alavancagem de Desempenho Carga Horria 8h por mdulo

HG02 - MBA de Gesto de Negcios Organizao (*) Objetivos Dar aos participantes uma viso mais abrangente do negcio Organizao, ampliando a percepo e dando maior significado e dimenso ao impacto de suas aes na empresa como um todo. Metodologia Aula expositiva, leitura de textos, video anlise. Contedo Viso sistmica do negcio Organizao Sistema de Gesto Estratgica BSC (Balanced Scorecard) Comunicao escrita Metodologia Cientfica e Orientao ao trabalho de Concluso do Curso TCC Gerncia de Projetos Gesto de Finanas Corporativas - Finanas para No Financeiros

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Negociao, Influncia & Poder Empreendedorismo Marketing de Varejo tica empresarial e Responsabilidade Social Matemtica Financeira Gesto pela Qualidade Total A Gerncia e a Liderana Sistema de Gesto Estratgica BSC (Balanced Scorecard) Workshop de Implementao Gesto de Pessoas Gerenciando Equipes de alto Desempenho Coaching & Feedback Entrevista por Competncias Comunicao na Prtica; Falando em pblico O Marketing Global da Organizao Logistica Carga Horria 405 h/a (quatrocentos e cinco) horas /aula.

HG03 - Programa de Coaching & Feedback (*) Objetivo Desenvolver competncias gerenciais para orientar, sensibilizar e desenvolver pessoas no exerccio de sua funo; Desenvolver o papel de "coach" como formulador de vnculos e rumos com os profissionais. Metodologia Exposio dialogada e aplicao de tcnicas e modelos de coaching, exerccios prticos em grupo. Contedo Desenvolver a flexibilidade: como o apego rotina limita o potencial criativo e como se condicionar a encontrar pelo menos trs alternativas para toda e qualquer situao. Como formular corretamente objetivos de forma a realiz-los com total economia (de tempo, recursos, aes,etc) O que Coach Quem o Coach
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Comunicao Transformadora Escuta eficaz Escuta ativa Comunicao Defendida Tcnicas de Perguntas Feedback Tcnicas de Comunicao Analticas 4 Aes:Apreender, Analisar, Focalizar, Facilitar Coaching on the Job : Modelo G.R.O.W. Ateno, Foco, Auto-sabotagem Fatos e Interpretaes Coaching Session Prtica Plano de Trabalho Contrato de Desenvolvimento Coaching Revision Concluso Reviso Avaliao Carga Horria 16 horas / 2 dias

HG04 Treinamento em Liderana de Equipes Palestra 1 - Liderana Objetivos Apresentar os conceitos de gerenciamento e Liderana Discutir tcnicas e ferramentas que facilitam o desenvolvimento da competncia de liderana Metodologia Discusso dialogada, trabalhos em grupo, jogos e aplicao simulada dos conceitos. Contedo Gerenciando em tempo de mudanas - Objetivo das organizaes
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- O ciclo de vida das organizaes - Organizaes de sucesso - Responsabilidades Gerenciais Liderana - O processo de comunicao - Teoria da Motivao - Poder e Liderana - Teorias do Poder - Teorias de Liderana - Estilos Gerenciais e Maturidade na Tarefa - Adequao do Estilo ao grau de Maturidade do subordinado - Inteligncia Emocional Carga Horria 16 hs / 2 dias

Palestra 2 Liderana e Gerenciamento de Desempenho Objetivos Apresentar conceitos e tcnicas sobre o tema liderana Proporcionar estudo e reflexo dirigida sobre o tema Desenvolver competncia de gesto de pessoas Metodologia Trabalhos em grupo, jogos, estudos de caso e discusso dialogada. Contedo Liderana e Poder - Poder e Liderana - Teorias de Liderana - Teorias do Poder - Responsabilidades gerenciais - Gerenciar e Liderar - Fontes e instrumentos de poder - Estilos Gerenciais e maturidade na tarefa - Adequao do estilo ao grau de maturidade do subordinado O processo da Motivao Humana - Teoria da motivao
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- Motivao e Produtividade - Abraham Maslow e Frederick Herzberg - Instrumentos de motivao Dois modelos de Liderana - Blake & Mouton - Hersey & Blanchard - Delegao x Empowerment - Coaching Avaliao de Desempenho - Anlise do Instrumento - Estabelecimento de objetivos - Objetivos quantitativos e qualitativos - Monitoramento e redirecionamento - Apurao de resultados x objetivos - Avaliao e classificao Gerenciando mudanas em ambiente competitivo - O papel do gerente e o sucesso da empresa - Cultura organizacional - Ambiente: econmico, politico e social - Gerncia de mudanas Carga Horria 16 hs / 2 dias

HG05 Gesto de Pessoas Objetivo Fortalecer aspectos comportamentais, reconhecimento da importncia do desempenho do papel de lder de equipe. Identificar estilo gerencial como forma de potencializar relacionamentos com a equipe. Metodologia Aula expositiva, dinmica de grupo, aplicao de questionrio. Contedo O papel do gestor - Os nveis conceituais, tcnicos e interpessoais da funo

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- Atribuies e competncias: planejamento, organizao e acompanhamento (monitoramento) Estilos de gerenciamento e liderana - Diferentes tipos de gestores: vantagens e desvantagens - Identificando seu estilo pessoal de liderana (questionrio) - As diferentes estratgias gerenciais Comunicao como ferramenta de desenvolvimento - Estilos de comunicao - Transparncia na comunicao - Assertividade e submisso Delegao - O que delegar - Como faze-lo - Etapas da delegao Formao de equipes - Caractersticas de um perfil x perfil do cargo - Conduo de entrevistas Carga Horria 16hs / 2 dias

HG06 Receber Coach Objetivo Desenvolvimento de executivos, enfocando auto-conhecimento,

comportamentos especficos, pontos fortes e a desenvolver, elaborao de um plano de ao para desenvolvimento e acompanhamento. Metodologia Entrevistas e aplicao de instrumentos que ajudam identificar pontos a desenvolver. Contedo Etapa 1 Envolvendo o Cliente Individual - Reunio com a participao do coach, do executivo e do responsvel junto empresa pelo processo para esclarecer todas as dvidas e certificarem-se dos objetivos e dos resultados esperados pelo trabalho.

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- Fazer o Pacto de confidencialidade . Definio de quando e com quem e se o coach poder dividir algumas das informaes colhidas durante o processo. Etapa 2 Desenvolvendo Relacionamentos - Encontro do coach com o executivo para conhecimento mtuo, troca de informaes e delineamento do processo e das atividades de coaching, tais como: Apresentao e definio da metodologia de trabalho Definio de papis Coach/Coachee Anlise das expectativas e necessidades Esclarecimento de responsabilidades Etapa 3 Levantamento de Dados (avaliao ) e Feedback - Entrevistas com o coachee abordando: vida profissional e pessoal, histrico acadmico, carreira - Entrevistas confidenciais com responsvel pelo executivo, com colegas e com o superior a quem ele reporta. - Entrevistas individualizadas com pessoas importantes na vida do coachee - Aplicao de ferramenta e instrumento - Identificao dos principais valores pessoais e de carreira - Levantamento de conhecimentos e competncias - Definio de misso pessoal Etapa 4 Plano de Desenvolvimento - Reviso do plano verificando foco, especificidade, realismo, medio do resultado, identificao de recursos - Compartilhamento do plano com o responsvek e todas as partes envolvidas Etapa 5 Fazendo o Coaching Plano de Desenvolvimento Etapa 6 e 7 Fechamento e Planejamento dos Prximos Passos - Planejamento de aes contnuas e necessidades potenciais de recursos. - Reavaliao medio de progresso e reviso de planos de desenvolvimento Carga Horria 3 meses

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HG07 Negociao, Influncia e Poder(*) Objetivo Aprimorar as competncias dos participantes em influenciar pessoas que no esto sob sua liderana formal, especialmente em momentos de competio. Proporcionar um amplo estudo onde se analisam os diversos nveis de poder nas organizaes. uma excelente reflexo para profissionais cujo o sucesso depende da prpria competncia em gerar suporte e obter acordos, reconhecendo os interesses e identificando opes, trabalhando com dados vagos e ambiguous, onde ter expressivo conhecimento tcnico no suficiente. Metodologia Aula expositiva. Contedo Objetivos na Negociao Processo de Negociao - Poder - Informao - Tempo Estrutura do Poder - Conhecimento - Fora - Reconhecimento Processo de Comunicao - Clima - Cultura - Linguagem no Verbal - Esttica do Poder Argumentao - Tipos - Tcnicas Influncia nas Decises Negociao Racional - Escalada irracional - Ancoragem
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Criao de Oportunidades Caractersticas do Negociador Posturas de Negociao Quadrantes de Negociao - Conflito - Impasse - Mudana de Quadrante - A parte do Leo Carga Horria 16 hs / 2 dias

HG08 Desenvolvimento do Potencial Criatividade Objetivos Possibilitar a cada participante o acesso e a utilizao de seus prprios recursos criativos, direcionando-os s situaes cotidianas na empresa, instalando e automatizando novas e melhores estratgias de criatividade, flexibilidade e soluo de problemas. Metodologia Dinmicas de grupo, jogos, vivncias, exerccios prticos em grupo; filme. Contedo As trs etapas do processo criativo: sonhar, planejar e criticar Estratgia Disney aplicada soluo de problemas em grupo (com subordinados e equipe de trabalho) O modelo T.O.T.S. (Teste-Operao-Teste-Sada):descobrindo o processo (a seqncia geralmente inconsciente e repetida) das prprias estratgias, buscando corrigir as ineficientes e maximizar a utilizao das eficientes, estendendo-as a outros contextos e situaes. Como nossa fisiologia (postura, respirao, etc.) influencia o pensamento criativo e a soluo criativa de problemas. Utilizando os recursos de seu hardware (crebro): como desenvolver a competncia de prestar ateno em at 9 coisas simultaneamente. Desenvolvendo a flexibilidade: como o apego rotina limita o potencial criativo e como se condicionar a encontrar pelo menos trs alternativas para toda e qualquer situao.
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Como formular corretamente objetivos de forma a realiza-los com total economia (de tempo, recursos, aes, etc.) Carga Horria 16hs / 2 dias

HG09 Desenvolvimento de equipe Objetivo Apresentar conceitos e prticas que facilitam a comunicao interpessoal e a interao entre as pessoas, levando a um melhor entendimento do processo de comunicao nas equipes de trabalho. Metodologia Exposio dialogada, exerccios prticos e dinmica de grupo. Contedo O grupo e o indivduo O que significa o grupo para o indivduo Grupo x equipe A equipe de trabalho - definio e regras bsicas Facilidades e dificuldades em se trabalhar em equipe Caractersticas de uma equipe de alto desempenho Fases de desenvolvimento de uma equipe Aceitando a diversidade na equipe Desempenho e interdependncia de papis A Interao na Equipe O Processo e as Modalidades de Interao Comportamentos mais comuns em situaes grupais Melhorando a dinmica na equipe Comportamento Humano Necessidades Interpessoais Os sinais no verbais na interao Conflitos Sinais e Tipos de Conflitos nas Equipes Tticas de Administrao de Conflitos Consequncias Destrutivas/Construtivas Exerccios Vivenciais e Dinmicas de Grupo Carga Horria 16 horas / 2 dias

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HG10 Comit de Interesse Objetivo Fomentar a troca de experincia entre profissionais da mesma rea do Sistema. Metodologia Apresentao e discusso de estudos de caso supervisionado por consultor contratado. Contedo A ser definido pelo consultor contratado. Carga Horria 8hs bimensais

HE11 Programa de ambientao Fornecido por cada empresa

HG12 Tomada de Deciso Objetivos Expor os participantes os principais conceitos envolvidos na gesto de empresas. Apresentar as principais ferramentas de gesto. Metodologia Aula expositiva e exerccios. Contedo Introduo Gesto Geral A Gesto - O que gerir - Objetivos, recursos e meios - Eficincia x eficcia - Funes do gestor - Planejar, decidir e organizar - Dirigir, coordenar, comunicar e liderar - Inovar e representar - O exerccio da gesto Estratgia e planejamento empresarial - Estratgia
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Planejamento estratgico - Detectar oportunidades - Definir os objetivos - Selecionar alternativas - Ordenar as prioridades - Tomar decises - Explorar planos - Modelos de referncia estratgica Mercado - O marketing - O plano de marketing - O plano de marketing estratgico - Anlise estratgica do mercado - Anlise SWOT - Orientao estratgica - Estabelecimento de objetivos Carga Horria 16hs / 2 dias

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