Cultura de firma si internationalizarea Organizatiile si managementul au vazut n dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera n cadrul activitatilor

desfasurate n anii '80. Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni n discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema centrala a managementului. Pe lnga faptul ca devine un fenomen la moda, ideea de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o prghie de actiune n cadrul organizatiilor. nteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste n zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,dndu-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua probleme fundamentale de management: . mentinerea coerentei si coordonarea interna; . definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau. Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta n momentul n care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza rennoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi. Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta se ntmpla pentru ca este o problema de management. Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic n ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor dintr-o tara n alta. O serie de evolutii precum integrarea n Uniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord -

American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) si nfiintarea ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii si clientii unui numar crescnd de organizatii - fie ele societati comerciale sau non-profit - se lovesc de aceasta realitate internationala n gndirea lor strategica sau tactica, ca si n activitatea lor zilnica. n paralel cu expansiunea mediului economic international, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii, care a permis realizarea unui contact rapid ntre indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este realizata cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc n timp real ntre grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale pot monitoriza mai ndeaproape performantele filialelor lor straine, existnd posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. ndeplinirea unor sarcini organizationale, din lumea n continua dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarita si coordonata n detaliu practic din orice loc de pe fata pamntului. Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe care organizatiile trebuiau sa le poata rezolva. Un mediu economic international n perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal 1987)9. Acest lucru nseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luate rapid si n mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv procesare a informatiilor. Internationalizarea mai nseamna si ca personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai caror ani de formare au fost petrecuti n alta tara. Termenul de "multinational" aplicat ntreprinderilor ale caror operatiuni se repartizeaza n mai multe tari ale lumii a aparut la nceputul anilor '60 si a fost atribuit ntreprinderilor ca Nestl, Unilever, Philips etc. n anii '80 aceasta denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceasta implicnd doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice

ntreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si moduleze gradul de globalizare pe care vrea sa l aplice activitatilor sale. Bartlett si Ghoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome; modelul international n care activitatile exterioare sunt percepute ca anexe ale unei ntreprinderi locale mama; organizatia globala n care conducerea trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata internationala unificata. n fine, noul model transnational pune accentul pe actionarea n afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele diferentiate. Activitatea internationala n continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza ntr-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis--vis de comportamentul partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata n mod corespunzator situatiei. Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiunea activitatii organizationale internationale printr-o ploaie de observatii, cercetari si solutii propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns n publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date de furnizarea unei anumite ndrumari pentru cei ce lucreaza n contextul international. Exista studii care compara tari de pe ntregul mapamond din punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.; Lincoln s.a. 1986). Descrieri ale unor actiuni, valori sau modele de gndire manageriale au fost elaborate n mai multe contexte culturale (Hickson si Pugh 1995). Exista discutii n ceea ce priveste importanta diferentelor culturale asupra structurii si proceselor din organizatiile internationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante din comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza ntr-un context international ar trebui sa se aplece cu mare atentie. La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si international nu au nceput nca sa raspunda n mod convingator unor

ntrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). n cea mai mare parte, domeniul este nca umbrit de o viziune centrista a managementului international. Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei multinationale traditionale priveste filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuie gestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara de origine. Organizatia centrista si impune controlul prin managerii din tara de origine care sunt trimisi temporar n deplasare la filialele straine. n cazul unui manager expatriat, problema mare este ridicata de diferentele sau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei n speta. De exemplu, ntr-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiul s&# 121d39b 259; treaca direct la afaceri sau, mai nti, au loc o serie de activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o extragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta perspectiva, ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient n cadrul culturii locale. Daca managerul ar fi pus n situatia de a se deplasa ntr-o a treia tara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descoperirii culturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt percepute ca legaturi bilaterale ntre tara de origine si culturile specifice straine. Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost nlocuita de cererea unei integrari internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata n contextul relatiilor internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt trimise n tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la angajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze ntr-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995). Cresterea importantei fluxurilor informationale, a pregatirii profesionale din cadrul organizatiilor, ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatii interne, a transformat modelul centrist ntr-unul neadecvat si, n anumite situatii, limitativ. Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu cei implicati n relatii internationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o mica parte a acestora. n timp ce o mare parte din domeniul comparat nca mai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza n

contextul Uniunii Europene. Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si structurile organizationale a dus la o imagine adesea incompleta si limitativa a comportamentului organizational comparat (Boyacigiller si Adler 1991). Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori n favoarea descrierii unor diferente observabile. Contextul international actual presupune studii care ilustreaza modul n care managerii si ceilalti angajati si adapteaza modul de lucru si gndire (Thomas s.a 1993; Weick 1995), pentru a se putea descurca ntr-o lume care este din ce n ce mai multinationala, multiculturala si dinamica. Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune accentul pe modul n care membrii organizatiei se descurca n ceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international.

Problemele managementului intercultural Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management international prin: . Centralizarea/descentralizarea deciziilor: n unele organizatii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar n altele participa n mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase; . Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii nsa, asumarea riscurilor este ncurajata, iar luarea deciziilor n conditii de incertitudine este ceva obisnuit; . Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), n alte tari, nsa, normele culturale cer rasplata de grup; . Proceduri formale/informale: n unele tari procedurile formale sunt urmate n mod rigid, pe cnd n altele nu; . Loialitatea organizationala nalta/joasa: n unele societati oamenii se identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, n altele oamenii se identifica cu meseria lor;

. Cooperare/competitie: unele organizatii ncurajeaza competitia ntre angajati, altele cooperarea; . Viziune pe termen scurt/lung: unele ntreprinderi se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica); . Stabilitate/inovatie: cultura unei tari ncurajeaza stabilitatea si rezistenta la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare. Urmarind dificultatile ntlnite de numeroase organizatii putem observa ca solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat la problemele ce se pun n alte tari. De exemplu: inteligenta. Ea organizarea matriciala constituie o sinteza

reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face fata proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizarea matriciala va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor si scandinavilor. Dar ea ameninta direct si se gaseste n contradictie cu modelele culturale din anumite ntreprinderi italiene, spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie. De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fost adoptata n tarile cu acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate si ierarhie, dintre individ si grup este rezolvat. n fine, indivizii se angajeaza ei nsisi liber n ndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu convine n tarile unde se considera ca performanta individului face parte din relatia cu patronul, n tarile unde ceea ce conteaza nainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia. Centralizare contra descentralizare Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri

care pot realiza divergente? Pna unde pot descentraliza, deci sa lase fiecare cultura sa-si urmeze propria sa cale, fara a avea o idee obiectiva de ameliorare a celor obtinute, dupa care drumul adoptat nu este mai bun dect punctul de vedere local. Daca descentralizarea este radicala, trebuie sa se ntrebe care valori pot ajuta sediul si, daca este important, sa se intervina n mai multe tari. Anumite culturi ale ntreprinderii pot permite descentralizarea mai facil dect altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. Anecdotele abunda de dificultatile managementului japonez n privinta descentralizarii si delegarii n strainatate. n familia japoneza se comunica n maniera implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice si dificile de nteles pentru un strain. Tacticile sunt imuabile la telefonul cu Tokyo. ntelegerea profunda care poate exista ntre japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Anecdotele pot dezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspndita dect dialogul. Totusi centralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate, cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Cnd un organism trece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el se diferentiaza si nivelul sau de integrare creste. Mai mult o ntreprindere poseda departamente, divizii, functii si activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui ansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfrsitul anilor '60, att n societati foarte centralizate (integrate), ct si n cele descentralizate (diferentiate), performantele se situeaza notabil sub capacitati. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate. O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere, dar de maniera superficiala, fara sa gndeasca daca merge cu adevarat. Daca sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala i ofera una. Este putin important daca, calificarea a fost probabil inventata n functie de salariile date. Sediul, cnd i parvin cifrele, are sentimentul ca are n mna tot grupul la nivel mondial. Binenteles, o iluzie. De asemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri sunt imposibile. Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea n legatura cu alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putin suplu n domeniul culturii si identitatii ntreprinderii. Ce este foarte important pentru o ntreprindere ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca porci? Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa dect de sectorul energiei? Daca Schell cauta petrol n Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa sape puturi

acolo unde oamenii au disperata nevoie? Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si descentralizare este subtil. Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusita n tarile n curs de dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb ntre noi. Pentru aceasta n cultura, ca si n relatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa principala de atragere. Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produce conflicte, dar si produse minunate. Idealul consta n a diferentia pentru a realiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosi ai ntreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers. n materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. Daca este surmontata, raporturile care vor avea loc devin precise. Ceea ce conteaza, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce se descentralizeaza n raport cu ceea ce ramne la sediu. O ntreprindere are puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu nseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continnd specificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la sediu. n schimb, se poate decide la nivelul fiecarei tari, n functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziile financiare se repartizeaza ntre nivelul central si cel local n functie de importanta lor. n general, filiala suporta o ncarcatura forfetara pentru serviciul sediului n materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii n legatura cu cererea filialelor. n acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde sa favorizeze descentralizarea. n ntreprinderile internationale si transnationale se ncearca depasirea opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, n maniera sa, cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor n diverse tari dispunnd de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de ntreprinderi mprumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii si descentralizarii. ntreprinderile internationale si exercita influenta sediului asupra regiunilor si tarilor avnd un rol de coordonare. ntreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza influenta lor. ntreprinderile internationale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson, Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie nationala

reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au ntre ele relatii perfect admise. Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei mai bune surse de aprovizionare posibila n cadrul sistemului international. Rolul sediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza, de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. El poate de asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi drum. ntreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala care constituie imaginea redusa a ntregului sistem. Au la sediu directori germani, olandezi, francezi, japonezi si italieni n masura n care ntreprinderea realizeaza un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba de delegati a nici unor reprezentanti n tari straine ci de indivizi care si aduc contributia lor la managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filiala italiana, cu caracteristicile sale culturale ncearca nu numai ea sa realizeze coordonarea, ci si centrul. Atunci cnd ntreprinderea trece de la o implantare locala multipla la o forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui consultant dect de cel al unui politist. Este motivul pentru care Shell International

Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care se gaseste la Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet de directie, fiecare director avnd responsabilitati locale n plus fata de responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici sunt denumiti coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii mai multor functii, regiuni sau tari. ntreprinderea transnationala are mai multe centre n loc de unul singur care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre nalt specializate, care si vor exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca, ntreprinderea avnd de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor suedez, estimeaza ca a ntlnit acest model n Suedia, de exemplu, la IKEA si Ericson. Bartlett si Ghoshal vad n ideea transnationala o orientare importanta pentru o dezvoltare mai mare dect n realitate. Philips si Matsuhita merg pe aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care vine sa nlocuiasca ierarhia. Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o

ntreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate n a se multiplica. Este motivul pentru care, daca o ntreprindere concepe o masina sport care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din Germania, designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din arile de Jos, scaunele si echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa se faca n Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta diferite politici de vnzare, facnd schimb de experienta si utiliznd cunostintele lor pentru gestiunea marcii. Fiecare element n lantul de valori ajustate exercita autoritatea sa asupra chestiunii relevnd competenta sa culturala. Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat important daca proprietarii ntreprinderii sunt americani, europeni sau asiatici. Ceea ce conteaza n reteaua transnationala este locul n care se constata cea mai mare valoare adaugata. arile vor sa se dezvolte sau sa stagneze n functie de competentele pe care vor sa le ncorporeze n lantul de valori. n economia viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta. n ntreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, n care punct al lantului se intervine, acumulnd valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.

Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care exploateaza repede, n mod colectiv noile produse, care stiu sa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Specializate n ceea ce fac mai bine, circuitele transnationale formate se demonstreaza imbatabile.

Relatia cultura organizationala - cultura nationala Relatia care exista ntre cultura nationala si cultura organizationala nu a primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant. n majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au neglijat efectele care pot aparea n anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993) De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni ntre anumite niveluri culturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot manifesta ntre aceste niveluri. Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui neglijata. Succesul economic japonez de la sfrsitul anilor '70 si nceputul anilor '80, concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la ncercarea de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de

succes comercial dintre cele doua tari a descoperit ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, n special cel privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legatura existenta ntre cultura nationala si cea organizationala este cruciala. n timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "Excellence Movement" (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatia dintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata. Dimensiunea culturala organizationala a fost privita ca un atribut al organizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi creata si manipulata neglijnd contextul n care ea apare si se manifesta. Succesul acestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, a condus la divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar nainte ca mariajul sa se fi produs. Unul dintre cele cteva studii care se refera direct la relatia existenta ntre cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul Ei aduc n discutie faptul ca latura culturala nationala si cea organizationala deriva din surse diferite. Cultura nationala, n viziunea lor, cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la nceputul vietii n cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza nca de la nceputul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel organizational, totusi n acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici de munca nsusite n organizatie, n special prin intermediul unor procese sociale care actioneaza mai trziu n viata individului. Hofstede si colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul ocupational care interfereaza si care este influentat att de valori ct si de practici.

Folosind aceeasi Consequences",

metodologie

utilizata

si

"Culture's

cercetatorii au ncercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc n discutie existenta a sase dimensiuni care descriu cadrul cultural organizational. Aceste practici sunt: 1. Orientarea spre proces/rezultate: . Proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat n munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta; . Rezultate - oamenii recunosc ca: simtindu-se bine n situatii deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi modificari. 2. Orientarea catre salariat/ munca: . Salariat o oamenii simt ca problemele lor sunt luate n considerare; o organizatia si ia o responsabilitate pentru bunastarea lor; o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete. . Munca o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si mbunatati munca; o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si de bunastarea familiei sau persoanei;

o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi. 3. Mediu limitat/profesional: . Limitat: o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la serviciu; o n angajarea salariatilor se ia n considerare fondul social si competenta profesionala; o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia pentru ei). . Profesional: o viata lor particulara e propria lor afacere; o organizatia angajeaza numai pe baza competentei; o gndesc n viitor. 4. Sisteme deschise/nchise: . Deschise: o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si straini; o oricine si gaseste locul n organizatie; o noii salariati au nevoie de numai cteva zile pentru a se adapta mediului din organizatie. . nchise: o oamenii nchisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.

5. Control slab/solid: . Slab: o nimeni nu se gndeste la costuri; o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ; o glumele despre companie si munca sunt frecvente. . Solid o costurile sunt luate n considerare, sedinte punctuale, glume rare, coduri nescrise de comportare demna. 6. Mediu normativ/ pragmatic: . Normativ o urmarirea procedurilor este mai importanta dect rezultatele; o n materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde ridicate. . Pragmatic o accent major pe ndeplinirea cerintelor clientilor; o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica dect dogmatica. Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce acestea au fost luate n discutie, ntr-o anumita forma, si n alte studii efectuate n acest domeniu. Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai semnificative n distinctiile care se pot face ntre cele 20 de organizatii dect

valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca mai sunt att de semnificative n ceea ce priveste distinctia care se poate face ntre cele doua tari implicate n studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste descoperiri ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc n diferite valori ale individului, n timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita de un set de practici de munca nsusite mai trziu n viata si care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legatura destul de slaba ntre aceste practici de munca si valorile nationale. Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse n discutie de aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac ca interpretarea descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunile existente ntre cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. Autorii conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect asupra culturii organizationale, dar aceasta influenta se manifesta oarecum n surdina si doar n anumite domenii. Oricum, aceasta concluzie nu este testata n mod direct. Chiar daca cercetatorii aduc n discutie date paralele despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati, doar diferentele ntre valori la fiecare nivel sunt analizate n termeni de comparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt factori analizati n mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar o analizastatistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu este furnizata.

O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori determina ca, att valorile ct si practicile sa realizeze o distinctie ntre organizatii. ntrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii culturale nationale si a celei organizationale pentru a ntelege comportamentul organizational nu este nsa adresata. Cele doua concepte sunt privite separat att la nivel teoretic, ct si empiric. n vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare ntre cultura nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie ntre cele doua tipuri de culturi sa existe. Ctiva cercetatori ai dimensiunii culturale organizationale au indicat "influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura organizationala asupra culturii nationale". Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationale generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul. Fiecare tip de cultura - n acest caz corespunznd unei anumite tari - prezinta o afinitate mai mare sau mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a avea organizatii tip familie, n timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi n formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentru existenta lor. O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii l au

asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integrati n cadrul unei culturi nationale, se poate valida existenta unei influente din partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale organizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns ntrebarii "care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile de munca trebuie sa fie cumva legate de dimensiunea culturala nationala. Hofstede a afirmat, n una din lucrarile sale, ca IBM are o singura cultura organizationala. Acest lucru este ntr-o anumita masura adevarat, dar nu este identic cu a spune ca toate filialele IBM din lume au aceeasi cultura organizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o combinatie ntre cultura organizatiei mama, la nivel global (n parte derivnd din cultura nationala americana) si cultura nationala proprie tarii n care actioneaza filiala respectiva. O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate, relatiile cauzale descoperite n cadrul unei culturi nationale, probabil prin intermediul si al altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set de date colectionate. n acest caz, scopul este de a ntelege ceea ce este semnificativ n cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager ntr-un anumit tip de cultura si ulterior de a pune n relatie aceste elemente cu o serie de aspecte culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente. Este foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi diferentele interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda n acest fel, altcineva ar gasi mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva. Cultura si managerii

Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin n mod deliberat strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de imitat. In alegerea modului de gestiune, n definirea strategiilor se cauta rezolvarea problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate. Sunt situatii n care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care le admira, prezentnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs, mpingnd aceste ideologii si valori n organizatie, spernd ca pot cstiga "inimile si mintile" angajatilor lor. A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si concentreze atentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din pacate,sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si credinte, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie si timp ndelungat, chiar daca sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri, uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri si ceremonii). Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilalti membrii ai organizatiei atta timp ct nu contrazic credintele si valorile generatiilor actuale si viitoare. n realitate, valorile si credintele, care sunt trans sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinci ntreprinderi din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape

similare si aproape banale. n schimb, daca am compara culturile organizationale ale acelor ntreprinderi vom descoperi diferente radicale ntre acestea. Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set garanteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate. A interveni n culturi este o chestiune riscant energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie a succesului. O alta chestiune practica care se pune n discutie este daca managerii a trebui sa aiba n vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid sa integreze parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si implementarea lor ntr-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acele valori. Cultura exista n toate organizatiile, inclusiv n subunitati. Daca managerii doresc sa creasca coordonarea ntre partile componente, trebuie sa se ntrebe cum sa faca aceasta. Managerii nu pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc n eforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei ar putea achizitiona, introduce rapid, mandata sau schimba usor cultura organizatiei. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si prea sensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii. Maniera n va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul, chiar si alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de catre angajati. seful ntreprinderii, managerul este ntotdeauna luat drept model, constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea ce este motivat si a ceea ce nu este".

Managerul trebuie sa fie capabil sa evalueze. A fi sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza. Adevarata punere n aplicare a culturii ntreprinderii ncepe prin definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Cnd conducatorul se ntreaba asupra propriilor criterii de valori si se implica el nsusi n procesul de schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si motivata. Managerii trebuie sa stimeaze, respecte si si asculte colaboratorii.Ei i ncurajeaza, i impulsioneaza, provoaca si recompenseaza rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se multumeste sa ramna n spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca cifrele de la calculator va reactiona ntotdeauna prea trziu. Numai contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este esential.
Ei au puterea de a transmite o idee si sa-si entuziasmeze colaboratorii

au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie adevarati leaderi. Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se schimba si se adapteaza obiectivelor si mprejurarilor organizatiei

Cultura produce unitate n munca, n echipa si ata cu adevarat statice. Rolul managerului n calitate de facilitator cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor la aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gndirii despre "ce efect ar putea avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului de valori, credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al culturii organizatiei. ncercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si luarea n considerare a impactului lor. Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii n afectarea comportamentului de cooper loialitate, dndu-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei. Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane

Una dintre cheile dezvoltarii n managementul global n ultimul deceniu a fost reteaua mai ntinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau n principal preocuparea managerilor de vrf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se pot gasi n relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind ntr-o echipa care include membrii ai organizatiei din cteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul ntreprinderii nfrunta consideratii inter culturale ca parte a

activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei, care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile indivizilor si organizatiilor care opereaza n contexte destul de diferite de contextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a ndeplini aceste activitati extinse. Spre sfrsitul anilor `80 si n decursul anilor `90, a avut loc o schimbare majora n domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pna aici se pare ca att oamenii de stiinta ct si practicienii au cautat sa redefineasca scopul functiei de RU. Domeniul MRU a aparut n anii `80 ca reactie mpotriva abordarii mai functionale ntruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive, nfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind personalul n America si n Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate n MRU este supozitia ca utilizndu-si complet RU, organizatia va cstiga un avantaj competitiv (Guest1,

1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul personalului. Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane ale conceptului. organizationala Este deseori prezentat drept nca o unealta

urmnd managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei - care a aparut n SUA pentru a deveni ncorporata n practica manageriala si lucrarile stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care reprezinta, n forme modificate, teme persistente n visul american. Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU fusese legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea nsotita de o schimbare fundamentala n viziunea managementului asupra propriilor angajati. Forta de munca, cel putin n unele organizatii americane, nu a mai fost vazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati ndeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv (Beaumont4, 1992).

Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa Devanna si colaboratorii sai5: sarcina critica a managementului este sa alinieze structura formala si sistemul RU, astfel nct acestea sa conduca obiectivele strategice ale organizatiei. Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei n firmele internationale a nsemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza n afara, a primit o atentie mai mare. Curentele care modeleaza alternativele politice n MRU pot fi, de asemenea, ntelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si constrngerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea organizationala si beneficiile sociale. Modelul este n esenta circular feedback-ul consecintelor pe termen lung afectnd interesele detinatorilor de miza, factorii

situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate nsa modurile n care preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o ntreprindere. De exemplu, politicile unei ntreprinderi din Franta ar putea fi influentate de valorile nalte datorate surselor de bunastare sociala; daca ntreprinderea deschide o filiala n SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrnsa totusi de politicile generale ale sediului central. n timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari ale MRU, primul fiind mai nradacinat n literatura despre strategie, iar modelele avndu-si originile n traditia relatiilor umane, au fost identificate cteva teme comune: . Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale. Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia generala a ntreprinderii. . Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata managerilor din domeniu. . Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .

. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului n ceea ce priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare. Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale. Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta de munca multinationala consta nu att de mult n parerile individuale despre importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor, ci mai degraba n semnificatia acelor rezultate pentru manageri si societate ca ntreg. Referitor la ideea universalitatii n MRU, Clark si Mallory au argumentat ca pentru a transfera cu succes ntre culturi o teorie sau practica, profilurile culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazndu-si analiza necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU n versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute n repertoriul de management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere, care indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusa a incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii,

individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata care include recunoasterea faptului ca modul n care sunt condusi angajatii aduce o diferenta critica n eficacitatea lor. Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie, Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). Aplicabilitatea sa n alta parte ar depinde probabil att de distanta culturala generala dintre SUA si tara-tinta, ct si de gradul de separare a dimensiunilor specifice. ntr-o ncercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster9 (1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele institutionale dintre Europa si SUA n relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, natiunile industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care ntr-adevar indica contradictorii din unele similaritati, dar sunt diferite, deseori

multe puncte de vedere. Se pare ca n practica nu exista un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd ca dimensiunea crucial discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe

asupra modurilor n care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la practicile de management. Chiar daca nu exista o ntelegere universala despre ce cuprinde MRU, pot fi totusi asemanari n modul cum RU sunt construite si utilizate n diferite culturi sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste ntelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative, ci arata si cum functioneaza procesele de ntelegere n aceasta zona particulara, dar cruciala a managementului. Clark concluzioneaza ca n cazul natiunilor europene exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale: . recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ; . delegarea responsabilitatii pentru RU ntreprinderii si/sau managerilor din domeniu; . integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei generale. n timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate ctorva natiuni europene, mediile sociale pe care ele le contin expun nca importante diferente culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU, a lega mediile de munca de practicile de MRU implica ntelegerea contextelor

culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, n timp ce cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU (Clark si Pugh11, 1997). n Franta, prezenta puternicilor angajati - proprietari restrnge descentralizarea functiilor MRU. O examinare mai detaliata a diferentelor nationale n functiile MRU poate fi observata ntr-o comparatie a contextului n care lucreaza managerii de personal englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani lucreaza n cadrul unui foarte bine definit set de constrngeri legale privind practicile specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta nseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a majoritatii functiilor MRU dect omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa fie pro-activi n ncercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi. Elementul legal este att de dominant n MRU german nct o licenta n drept este o calificare normala pentru un director de personal. Constrngerile directorilor germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o

recunoastere profesionala mai redusa dect n Marea Britanie. Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influente - este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a organizatiilor globale si cererea experimentati, concomitenta pentru directori internationali

achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie importanta a MRU. ntelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza nca de la o cultura la alta. ntr-un studiu al evaluarii performantei n SUA si trei tari riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite diferente semnificative ntre cele patru tari (Vance si colaboratorii13, 1992). De exemplu, n privinta implicarii angajatilor n procesul de evaluare a performantei au existat diferente semnificative ntre toate cele patru tari, managerii thailandezi raportnd cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific expun un tipar standard n contrast cu societatile vestice este clar ca n acest caz nu este justificata Exista, de performantelor. Un asemenea, diferente n utilizarea evaluarii

studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea evaluarii performantei n Australia si China. n organizatiile australiene comunicarea era o functie importanta n procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor la realizarile lor. n China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. n ambele tari dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare, identificare si planificare dect chinezii. n sfrsit, managerii chinezi aratau o ncredere mai mare n eficacitatea evaluarii pentru mbunatatirea performantei si satisfactia muncii dect australienii. Pornind de la aceste rezultate, evalund angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor dect pe compatriotii lor si mult mai ntelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai functia evaluarii difera n cele doua tari, ci si locul evaluarii n viata profesionala a angajatilor este destul de diferit. Aceste contraste dintre societati n functiile MRU pun adevarate probleme dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU ntr-o organizatie globala. Exista numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politica internationala

efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta n privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul (S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU accentueaza regulile si aranjamentelor. practicile care pot fi aplicate tuturor

Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta n interiorul careia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca ntr-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita. n plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma. Experienta internationala a ntreprinderii, inclusiv gradul implicarii internationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler si colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajati determinnd strategia locala de MRU

ntr-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani, Martinez si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat de societatea-mama asupra deciziilor privind subordonate. RU n unitatile

. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei. . Un procent mai mare de manageri expatriati ntr-o filiala duce, de asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit n deciziile privind expatriatii. . Se pare ca un profil mai nalt al filialei n cadrul ntreprinderii a fost legat de o investitie mai mare n RU, n general, si n expatriati n special, ducnd la o infuzie mai mare de caracteristici generale n conducerea acestor resurse. . n sfrsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai nalte de influenta asupra deciziilor de personal. Proiectarea studiului nu permite comparatia ntre politica de personal a societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata ntre politicile societatii mama si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea

lor ar arata ca asa este. Cultura nationala care nconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor locali si profesionistilor n MRU din cadrul filialei. Doua culturi organizationale, acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar trebui ndeplinita functia de MRU. n functie de puterea culturii organizationale a societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU, pot fi mpartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU mpartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa existe nentelegeri ntre acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care sunt mai putin expusi la gndirea organizationala. Orice tentativa de dezvoltare si promovare a unei politici internationale de MRU n sprijinul strategiei globale ar trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri. Legatura cultura - motivare Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. n SUA motivatiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si

ndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "automplinire", sau "respect de sine" se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. ntr-o societate mai colectivista, oamenii ncearca, n primul rnd, sa-si ndeplineasca obligatiile fata de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti oameni nu sunt preocupati de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lasa o impresie pozitiva n relatiile cu ceilalti membri ai grupului. n literatura americana acest factor motivational nu apare. In 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctie similara cu "impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si Masculinitate - Feminitate Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca oamenii sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati si trebuie sa li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incita cu nimic. n stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene: dorinta

de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona, de a se remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si n diagrama. SUA mparte aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei si Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, n schimb indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari, caracterizate de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punct de vedere economic n ultimii 20 de ani dect cele n care riscul se asuma usor; teoriile manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva n cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si n situatia Japoniei sau Germaniei. Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. n aceste cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate superioare. n aceste tari ntlnim o motivatie interpersonala puternica, pe care nu o gasim n teoriile americane. Este o diferenta izbitoare ntre ideile de "umanizare a muncii" propuse n SUA si n Suedia: n SUA se pune accentul pe crearea unor conditii favorabile rezultatelor individuale, n timp ce n Suedia, pe promovarea

conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale. Sintetiznd pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de tari, adica patru tipuri de motivatii: . arile scandinave, arile de Jos si arile din Africa neagra au aceeasi caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii cultura Feminina. Li se potriveste, nainte de toate, punerea n practica a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane. Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata. . SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg. . Japonia, arile germanofone, Grecia, cteva ari latine si arile arabe au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca Cultura organizatiei si managementul intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). . Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.

Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar n raport cu binele individual. 7.4 Transferul practicilor de munca (TPM) Una dintre temele dominante n recenta literatura internationala comparatista a fost importarea n alte culturi a formelor japoneze de organizare si management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu n mica masura din cautarea de a determina modul n care companiile japoneze si-au depasit concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul n care companiile vestice ar putea concura adoptnd tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea ntreprinderii pe termen lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Pentru o a treia categorie, ancheta ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru (Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat. Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii n acest domeniu a fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau

preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile n cadrul tehnicilor din minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a ntrerupt strnsa coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile transferului n alta cultura a tehnicilor dezvoltate n contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au ndreptat curnd atentia spre exportul practicilor de munca n alte tari. Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice, 195820 privind introducerea unei noi tehnologii de tesut ntr-o fabrica de textile din Ahmedabad, India. Cnd a fost introdusa noua tehnologie, a esuat n asigurarea asteptatelor mbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor parea ridicat. Cnd a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie ntre grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista n vechea functionare a fost nlocuita cu o retea de coordonare mai complicata. Aceasta a dus la confuzie n responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Cnd a fost introdus un nou produs, care necesita modificari n operatiile de tesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza si americana, nu s-a potrivit deloc cu gndirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor n rezolvarea problemelor.

Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. Exista putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie cstigata sub noul regim prin ndeplinirea ndatoririlor. Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai nti, mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi creat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate era sa faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup facndu-i pe muncitori sa raspunda solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea muncitorilor sa mparta posturile specializate, mai degraba, dect sa fie desemnate individual. Cnd a fost adoptata a doua varianta, a crescut att cantitatea ct si calitatea hainelor produse. Experimentul a avut att succes, nct a fost repetat si n alte fabrici cu un succes asemanator. Studiul urmator, a aparut 17 ani mai trziu si arata ca metodele de grup autonome erau nca folosite de grupul original, desi schimbarile externe provocasera modificari n alte parti ale fabricii. Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale, dar exista alti factori care pot mpiedica sau chiar bloca un transfer reusit. n anii 1970 British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila, mult

admirat si folosit n Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor echipelor mai degraba dect muncitorilor individuali, astfel nct truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele aflate n curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, n loc sa treaca pe la muncitorii individuali n mai putin de un minut, asa cum se ntmpla n ciclul traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, cnd sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel nct ritmul productiei sa fie controlat mai degraba de masini dect de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) si reflecta, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista ntre clasa muncitoare engleza si managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizata si pusa n functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost n mare masura abandonat. n configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urme ale sistemului suedez. Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparnd preferinta scandinava pentru individualismul activitatile si responsabilitatile colective cu

englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti. Discrepantele dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au respins proiectul nainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit. Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din Marea Britanie nsemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza, indiferent de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai

degraba dect sentimentele despre grup vis--vis de responsabilitatea individuala. Aceasta a fost reflectata n culturile organizationale ale BL si Volvo, care au fost modelate si constrnse de cultura nationala Din punct de vedere al muncitorilor britanici, orice inovatie, n special a unei firme britanice, trebuie mai nti sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara ndoiala, muncitorii suedezi au avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate n tinuta generala a managementului vis--vis de muncitorii sai. Interactiunea dintre cultura si contextul institutional n TPM este ilustrat de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu n SUA. Cele doua companii au instalat practici de munca japoneze ntr-o uzina "bolnava", au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea napoi la profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Succesul acestei transformari, ca si n cazul esecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre care unii vor fi ei nsisi influentati de cultura.

O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile lor de munca, care sunt puternic ancorate n cultura japoneza, au fost exportate n numeroase tari. n multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati mai degraba dect sa cumpere afacerile deja existente. n parte, aceasta a fost pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice. Investirea n afaceri nfloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii structurilor si practicilor de munca n afacerile aflate n curs de desfasurare. O exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o n California. Aceasta afacere a primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale n care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzina GM care fusese nchisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care majoritatea lucrasera n fosta uzina GM. Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au nvatat sistemul de munca japonez ntr-o asemenea masura nct Toyota a putut reduce semnificativ numarul managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas asupra

ctorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente este ncercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate att n termenii privind muncitorul individual, ct si impactul acestuia asupra echipei. Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de ntreprindere. De asemenea, au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26, 1994). Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele dintre anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifesta n comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au mai mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fata de care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive de reclamatie n Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori n acceptarea conditiilor de munca n uzinele locale, n ciuda salariilor relativ ridicate

si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba, pozitia lor n organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si si accepta obligatiile fata de ntreprindere. Americanii, n contrast, vor folosi conditiile ca pe o scuza sa paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. ntreaga lor ntelegere a situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Structura cognitiva n care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social care nconjoara sarcinile fizice. Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. Studiile rezumate n tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strnsa a productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Cnd firmele internationale de automobile ncearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. n unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra n conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor sistemului, dar tensiunile vor ramne nu numai la nivel operational ci si n interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa impuna

regimul chiar daca ei nsisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru uniformitate mondiala va fi constrnsa de presiunile impuse de culturile nationale ce se confrunta. Promovnd o cultura organizationala puternica, cum fac firmele japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin nlocuiri la nivel social, dect mergnd mai departe cu ele neschimbate.

Oamenii, sistemele internationale si ntelegerea n efortul de a-si transforma organizatiile n afaceri globale, managerii au ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale consistente pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare. Pentru a-i asista n cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura. Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturi referitor la experienta de munca a angajatilor si contextul social n care are loc. Aceasta literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante n asteptarile liderilor, n mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si n asteptarile pe care muncitorii le au referitor la implicarea lor n procesul de munca si organizarea acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a lua n considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.

Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii oamenilor. Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descopere caracteristicile psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa n afaceri inter-culturale. n timp ce literatura diferentei contrasteaza n general cu comportamentul n doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumente care sunt eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitatile necesare, cercetatorii au recurs, n general, la supravegheri adesea chiar ale practicienilor, de obicei la nivelurile nalte din societatile-mama. Ceea ce lipseste, n general, este legatura dintre cele doua abordari. Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor, cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind att o sursa a problemelor ct si o solutie a lor. Din punct de vedere global, cnd un manager este confruntat cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. O adaptare pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus, n timp ce ignorarea diferentelor specifice n practica sau orientare poate duce la resentimente si confuzii. Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizata analiza.

Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele si sentimentele celorimplicati n cultura locala, muncitorii operationali si managerii locali. Deoarece intentia este de a demonstra separarea culturala, subiectii logici sunt cei care sunt implicati n cultura. Punctul de vedere global necesita n mod normal subiecti care au deja o vedere globala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile conflictului cultural, nivel intermediar ntre filiala si societateamama, este lasat cu mult n afara ecuatiei. Ce este necesar este un model care sa integreze ntelegerile particulare ale literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale. Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din Romnia

n prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate n tranzitie n conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale. ntrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor evolua n continuare aceste tari, la directia spre care se ndreapta acestea. n Romnia procesul de privatizare continua, situatia economica este fluctuanta, n special datorita transformarilor care au determinat ca ntreprinderile romnesti sa se gaseasca ntr-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie, care poseda o importanta experienta n lupta concurentiala. ntrzierea privatizarii nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor ntreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.

Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei ntreprinderi corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, n functie de conjunctura economica, de procese de restructurare, marile ntreprinderi din Romnia, n multe cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si moderniza n mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita ntrzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor ntreprinderi din Romnia a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la ntreprinderea de autoturisme DACIA Pitesti, n anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat n sase societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. n anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala. O problema majora o reprezinta modul n care ntreprinderile mici si mijlocii pot sa faca fata procesului globalizarii. n acest context globalizarea este caracterizata de intensificarea competitiei dintre ntreprinderi att internationale, ct si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati organizatiilor care sunt n masura sa beneficieze de acestea si de cresterea

numarului de ntreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de internationalizare. Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei nu numai ntre ntreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi cele dominate de tehnicile de vrf, dar si ntre ntreprinderile "munca intensive" de exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau predominante n economia romneasca. ntreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori n calitate de furnizori ai marilor ntreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O modificare a strategiei marilor ntreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor ntreprinderi. Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata Romniei sau cu internationalizarea activitatilor unor ntreprinderi romnesti, acestea din urma trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii. Schimbarile si pun amprenta si asupra managementului ntreprinderilor romnesti. Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de

conducere si ndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru ntreprinderile romnesti. Managementul trebuie sa actioneze n vederea: . asigurarii competivitatii organizatiei n contextul economic european si mondial caracterizat de restructurare si reorganizare; . dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare; . asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii. De exemplu, ntreprinderilor trebuie implementat managementul la nivelul

romnesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin intermediul contractelor de tip "lohn" ncheiate ntre ntreprinderile romnesti si cele din strainatate. ntreprinderile romnesti nu ajung sa vnda marfurile exportate n nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea acestora n strainatate fiind n mare masura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime de la partenerul strain, care n multe situatii asigura si logistica externa ntreprinderii. n acest caz ntreprinderile romnesti sunt dependente foarte mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii. Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei ntreprinderi producatoare, n sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de munca, resursele materiale si resursele financiare.

Dinamica actuala a economiei mondiale si n special starile de criza prin care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud, precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si asupra economiei Romniei. Chiar daca Romnia dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de calificare n conditiile unui nivel de salarizare relativ redus n comparatie cu celelalte state din Europa de Est, ntreprinderile romnesti se confrunta cu probleme, n special n cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare. Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a indicat nca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare n comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt ntr-o proportie importanta directionale n vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale. Din pacate, n Romnia n cadrul acestei dependente (resurse financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte mica nentelegndu-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv. Un factor de influenta determinant n cadrul acestui proces este

proprietatea de stat asupra anumitor ntreprinderi, care nu trebuie privita prin prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu si mai gasesc coordonarea de care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistnd o retea de informatii necesara coordonarii activitatilor ntreprinderilor. Aceasta retea a existat n trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul planurilor centralizate, avnd drept poli de raspundere ministerele de resort. Tragic este ca n multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia unor agenti economici este adncit de interesele anumitor grupuri care domina serviciile bancare. Exista multe cazuri n care managerii unor ntreprinderi producatoare declara ca nu au nevoie de politici n aprovizionare deoarece sunt nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin lichiditati valutare n cont. n urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa nu au o situatie financiara prea buna. Este adevarat ca n Romnia si inflatia reprezinta un obstacol important

pentru realizarea unei afaceri, n aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o importanta sporita, iar n plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor ating pozitii de vrf n ierarhia importantei activitatilor acesteia. Daca comparam gradul de concentrare a productiei din Romnia cu cel din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat n cazul unor industrii, care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, ncaltaminte, pielarie, prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut n cazul unor industrii care, de regula, sunt mai concentrate n tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura ntreprinderilor din Romnia, observam la prima vedere ca gradul de concentrare al productiei n diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea celor mai mari ntreprinderi este mai mica dect cea a ntreprinderilor similare din tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj n cazul liberalizarii pietei odata cu integrarea n Uniunea Europeana. n ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine n relansarea

economica a Romniei. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul nregistrat n celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel putin pe cai indirecte acest proces. n plus ca si cnd acest obstacol n-ar fi suficient exista si instabilitatea politica creata n special de grupuri care se gndesc la propriul interes nainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala, n multe cazuri netinnd cont deloc de aceasta. Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii economiei Romniei n anii urmatori. O conditie importanta n vederea functionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50. Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine ntreprinderile romnesti oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. n acest fel economia romneasca ar putea atrage societatile transnationale, mentinndu-si n acelasi timp suveranitatea nationala, chiar daca unele ntreprinderi ar deveni doar o veriga a lantului international al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatile romnesti vor fi distruse treptat de catre ntreprinderile concurente si n special de cele din tarile nvecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria. La nivel mondial se remarca faptul ca ntreprinderile de dimensiuni medii din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international, n timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica tenta nationala. Parerea specialistilor este ca globalizarea unei ntreprinderi depinde mai

mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia dect de factorii specifici organizatiei. Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca n Romnia este de a cumpara ntreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din Romnia. Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. De remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar att de ngrijoratoare deoarece si n momentul de fata societatile 100% romnesti care detin pozitii dominante practica preturi care nu tin n nici un fel seama de nevoile populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv n atragerea investitorilor straini l reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie n nici un caz confundat cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei originare a acestuia. Exemple negative n acest sens sunt destule n economia romneasca. Un alt factor de care trebuie sa se tina seama l constituie sectorul industriilor poluante, care n alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua industrie", din ce n ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante, care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si n Romnia. Factorul politic joaca un rol foarte important n vederea promovarii investitiilor

straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste sfera relatiilor de aprovizionare nsa acestea exista indiferent de natura acestui proces si joaca un rol strategic n contextul economiei globale. Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de cte ori este necesar de catre toate statele dezvoltate ale lumii, ntreprinderile din domeniile de maxim interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, att pentru achizitii ct si pentru vnzari. Astfel, n 1997 agricultorii germani au primit de la stat cte 28000 DM n medie fiecare, reprezentnd 50% din valoarea marfurilor oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu cte 2500 FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit n anul 1999 o subventie totala de 800 mii $. Agricultura romneasca aflata sub presiunea concurentiala externa din ce n ce mai intensa a primit n anul 1999 doar 350 mii $ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare dect a Ungariei1. Un alt aspect care merita subliniat este acela ca n Romnia de dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si

consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu succesul de piata. ntr-o economie capitalista, formele de organizare ale companiilor romnesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele industriale romnesti nu s-au restructurat n functie de aceasta provocare. Tocmai de aceea, afacerile strategice sunt promovate acum n Romnia aproape exclusiv de catre firmele multinationale, iar firmele romnesti - cu cteva exceptii, cum ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa 1 Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000 gestioneze afaceri strategice n aceste conditii, marea problema este rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri strategice si IMM-urile romnesti. IMM-urile sunt generate de economia de piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale componentelor simple ale unui produs. Utiliznd tehnologii sofisticate si sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera ntotdeauna oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o calitate ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele care

au venit n Romnia nu au gasit suficiente IMM-uri romnesti capabile sa se integreze si sa coopereze cu ele n productie pentru realizarea de produse complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente manageriale. n lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au organizat empiric piata romneasca, inducnd efecte perverse: aduc tehnologie din import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din Romnia si importa multe componente pe care apoi le asambleaza n Romnia. Componente simple ce puteau fi produse n Romnia sunt importate, ceea ce duce la disfunctii majore n balanta comerciala a tarii, importurile depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual ce vrea sa si minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata ct mai nsemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este stimulata cooperarea n productie pentru a genera cstiguri n lant. De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri de politica economica firmele mari care integreaza n produsele lor complexe ct mai multe componente romnesti care acum se importa, desi pot fi produse cu costuri mici si n Romnia. n prezent si n perspectiva economiei romnesti STN pot avea un rol foarte important att pentru dezvoltarea economica interna, ct si pentru iesirea

firmelor romnesti dincolo de granitele nationale.