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História do Pensamento
Administr ativo
Disciplina na Modalidade a Distância
5ª edição revista
Palhoça
UnisulVir tual
2007
Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não
esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada
constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato
sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou
Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em
atendê-lo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo.
Equipe UnisulVirtual.
História do Pensamento
Administr ativo
Livro didático
Design Instrucional
Denia Falcão de Bittencourt
Viviane Bastos
5ª edição revista
Palhoça
UnisulVir tual
2007
Professor conteudista
Graziela Alperstedt
Solange Maria da Silva Evangelista
Design Instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Viviane Bastos (3ª edição revista)
Ligia Maria Soufen Tumolo (5ª edição revista)
ISBN 978-85-60694-57-0
Projeto Gráfico
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Sandra Martins
Higor Ghisi (5º edição revista e atualizada)
Revisão Gramatical
B2B
658.009
P46 Alperstedt, Graziela Dias
História do pensamento administrativo : livro didático / Graziela Alperstedt,
Solange Maria da Silva Evangelista ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt,
Viviane Bastos, [Ligia Maria Soufen Tumolo]. – 5. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual,
2007.
176 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-60694-57-0
Você já ouviu falar da parábola dos cegos e do elefante? Ela nos mostra que,
para termos um entendimento correto sobre algo, é necessário que se tenha uma
visão do todo.
De posse delas, você, futuro administrador, deverá verificar qual será a mais
apropriada em cada situação organizacional específica.
Ementa
O que é Administração. Habilidades e áreas de atuação do
administrador. Antecedentes da Administração. Escolas do
pensamento administrativo: clássica, relações humanas,
comportamentalista, estruturalista, sistêmica, desenvolvimento
organizacional e contingencial. Administração contemporânea.
Objetivos da disciplina
Geral
Específicos
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Agenda de atividades
UNID ADE 1
NIDADE
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conceituar organização;
♦ compreender as características da organização
como sistema social;
♦ conceituar a Administração;
♦ entender o papel do administrador
nas organizações;
♦ conhecer as habilidades e competências
necessárias ao administrador;
♦ conhecer as áreas de atuação do administrador.
Seções de estudo
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Par
araa início de estudo
“A organização é um dispositivo
social para cumprir,
eficientemente, por intermédio
do grupo, alguma finalidade
declarada”.
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O Q UE É PLANEJ AMENT
PLANEJAMENT
AMENTOO ESTRA TÉGICO ?
ESTRATÉGICO
O QUE É ORGANIZAÇÃO ?
O QUE É DIREÇÃO ?
O QUE É CONTROLE ?
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UNIDADE 1 21
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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
UNIDADE 1 25
SÍNTESE
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SAIBA MAIS
UNIDADE 1 27
UNIDADE 2
NIDADE
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ saber desde quando a Administração existe;
♦ compreender como a Igreja e as organizações militares
influenciaram as nossas organizações;
♦ entender qual foi o impacto que a Revolução Industrial
exerceu sobre a Administração e seu surgimento;
conhecer os precursores, ou seja, as pessoas que
♦
antecederam a Administração como ciência e que exerceram
um importante papel na construção do pensamento
administrativo.
Seções de estudo
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Par
araa início de estudo
30
UNIDADE 2 31
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UNIDADE 2 33
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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
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SÍNTESE
SAIBA MAIS
UNIDADE 2 37
UNIDADE 3
NIDADE
AS ABORD
ABORDAAGENS
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer a metáfora do elefante e
compara-la à Administração;
♦ compreender como as diversas teorias da
Administração estão distribuídas nas
abordagens clássica, humanista e organizacional
a partir do entendimento da metáfora do elefante.
Seções de estudo
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Par
araa início de estudo
Esta unidade está composta por duas seções que têm como objetivo
comparar a “ciência da Administração” a um grande elefante!
A idéia é que você possa nesta comparação com o elefante, perceber de
igual modo que, com o avanço da disciplina, será possível ter uma visão
mais abrangente da ciência da Administração e, ao mesmo tempo,
conhecê-la a partir de várias perspectivas ou pontos de vistas diferentes.
Então, sinta-se desde já convidado a passar por esta experiência.
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Cer to dia, seis homens cegos tiveram uma experiência impor tante, e muito
interessante.
Sabendo que passavam por perto, foram conhecer um elefante.
Os seis homens cegos, que eram voltados ao aprendizado segundo suas próprias
“visões”, querendo conhecer um elefante, chegaram per to do animal para
satisfazer as suas curiosidades e opiniões.
O primeiro aproximou-se do elefante, mas caiu no chão, ergueu-se apalpando-o
com a mão no flanco duro, e então, gritou alto:: “– Que Deus me abençoe, o
elefante é como um muro!”.
O segundo apalpou-lhe as presas, e disse: “– O que temos nós aqui? Isso é roliço,
liso e afiado? Para mim não tem lambança, este maravilhoso
elefante é tal qual uma lança!“.
O terceiro aproximou-se e tocou na sua tromba, então,
ele disse alto e contente:: “–
– Eu ‘vejo’ que o elefante
é como uma serpente!”.
O quar to tateou-o avidamente com suas mãos,
tocando-lhe uma das patas, dizendo: – “Que grande
maravilha é este animal assim, ele é firme e cilíndrico,
como o tronco da árvore Neem!”.
O quinto tocou-o numa orelha, dizendo: “– Mesmo um
homem cego, pode, de fato, dizer sem ser moleque, que
este maravilhoso elefante é tal qual um leque!”.
O sexto, logo em seguida, tocou na cauda do animal. Então, sentindo ela balançar,
disse: “– Ora, ora, acorda! O elefante é como uma corda!”.
E, então, os seis homens cegos ficaram discutindo muito tempo, “muro, lança,
serpente, ávore, leque, corda!”, um tormento, cada um com a sua opinião, como
era dada, cada qual tinha parcialmente a verdade, e todos a tinham errada!
Hari Om Ta t Sa t.
Sat.
FONTE
FONTE:: http://www .si v ananda.or g .br/per gunte/elef
http://www.si ante
gunte/elefante .php
ante.php
UNIDADE 3 41
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A TIVID ADE
TIVIDADE DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M
AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ
TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES
SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ
RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES
AO FINAL DESTE LIVRO .
UNIDADE 3 43
SÍNTESE
SAIBA MAIS
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UNIDADE 4
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a Teoria da Administração
científica e suas características;
♦ entender os fundamentos da Teoria
Clássica ou Anatômica.
Seções de estudo
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Par
araa início de estudo
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UNIDADE 4 47
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supervisão (administração);
divisão do trabalho: quando o trabalho é dividido, o
empregado passa a realizar apenas uma parte do todo, o que
o torna um especialista no assunto. Como a pessoa passa a
fazer a mesma coisa o tempo todo, a sua produtividade
aumenta. Isso possibilita ao administrador padronizar o
tempo de produção por unidade, facilitando o planejamento,
melhorando a qualidade do produto ou serviço, reduzindo
custos e muitos outros benefícios;
supervisão funcional: a cada função na fábrica há um
supervisor correspondente. Isto possibilita a
descentralização de autoridade na supervisão;
estudos de tempos e movimentos:
consistia na observação sistêmica e exaustiva
das tarefas realizadas pelos operários. O
objetivo era o de eliminar os movimentos
desnecessários na realização de uma tarefa,
diminuindo, conseqüentemente, o tempo gasto
na sua execução. Assim obtinha-se o the best way.
Para melhor aproveitamento do tempo dispendido
com a observação do trabalho, há a necessidade de se
conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo do
trabalho e sua adaptação ao homem;
estudo da fadiga humana: tinha a finalidade de identificar
os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a
fadiga era responsável por uma intensa queda de
produtividade, predispondo o trabalhador à diminuição da
produtividade, perda de tempo, doenças, acidentes e
diminuição da capacidade de esforço. Com isto a
Administração científica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando aqueles que produziam fadiga e que estavam ou
não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador;
desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualquer
atividade executada por alguém no seu trabalho
dentro da organização. A tarefa constitui a menor
unidade possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas
executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada
cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que
executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo
(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as
relações com os demais cargos existentes. O
desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é
criado, projetado e combinado com outros cargos para
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UNIDADE 4 51
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3.3 O CONCEIT
CONCEITOO DE A DMINISTRAÇÃO SEGUNDO F AYOL
Tendo em vista o que foi afirmado antes, você tem Administração X Organização
que considerar que a função administrativa não se Administração é um todo do qual a
concentra exclusivamente no topo da organização. Ela organização é uma das partes. O conceito
amplo de administração, como um
pode estar distribuída proporcionalmente em todos os conjunto de processos entrosados e
níveis hierárquicos, ou seja, na medida em que se desce unificados, abrange aspectos que a
na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das organização por si só não envolveria, tais
como previsão, comando e controle
outras funções da empresa e, ao contrário, as funções (CHIAVENATTO, 1993).
administrativas tendem a aumentar na medida que se
sobe na escala hierárquica (CHIAVENATTO, 1993).
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UNIDADE 4 57
CONTRAPONT
CONTRAPONTOO ENTRE AS TEORIAS DE TAYL OR E FFAAY OL
YLOR
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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
UNIDADE 4 59
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SÍNTESE
UNIDADE 4 61
SAIBA MAIS
○ ○
Assista ao filme Tempos modernos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
T AYL OR SUPERST
YLOR AR 1
SUPERSTAR
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está
sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The
One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert
Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro
expert americano em racionalização e eficiência no trabalho.
O que haveria de tão especial com um ideário de Administração do início do
século?
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de
processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o
mais bem-sucedido de todos até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final
do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse
a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que
dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não
é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer
as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais,
que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou suas idéias em 1911 num livro
intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum.
De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência
na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson.
Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administração, coloca-o ao lado de
Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para
a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou
de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da
eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura
1
Clemente Nobrega, autor do livro “Em busca da empresa quântica”, é físico e diretor de marketing da
Amil Assistência Médica. Exame Sua Excelência 24/9/1997.
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desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo
sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”.
A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em
todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi
capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa
dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”,
mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-
guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com
maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender
com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de
montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado
que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência Científica?
Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da Administração”.
Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século aquele ambiente
chapliniano de tempos modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar
conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e
prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir
o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente
inovador.
Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho
era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os
gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com
processos. Era só “o que”, não “como”.
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar
racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio
de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do
fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do
gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz,
gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; o
trabalhador executa, e só.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se
submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema,
não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As pessoas
em segundo lugar, talvez em terceiro ou produtividade através do sistema, não
das pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação. Reconheço que isso é meio
chocante para nós, acostumados ao discurso “participativo/não hierárquico/ sem
camadas” dominante em Administração hoje, mas não cheguemos a conclusões
apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se
complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato
simples: ela dá certo.
UNIDADE 4 63
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UNIDADE 4 65
Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista”
que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que
isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por
muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática.
Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização
de processos (quase escrevo “reengenharia de processos”, mas parece que essa
denominação é protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como
operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de
ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das
passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem
economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os
métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”.
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de
ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso.
Aumento de preços é desnecessário”.
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor
e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica
andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que
não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas
como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam,
mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões
diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no
movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o
taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano
no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as
discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou,
a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do
resultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam
no início do século.
A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que
acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de
Taylor, a quem considera o mais impor tante e mais injustiçado intelectual
americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a
aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo
complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só
não sabemos o que colocar em seu lugar.
“A idéia taylorista extrapolou a empresa e penetrou em todos os aspectos da vida
do séculoXX”.
“No centro do sistema de Taylor há uma proposta de participação do trabalhador
nos resultados da empresa”.
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UNIDADE 5
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a importância e os fundamentos da Teoria de
Relações Humanas para a Administração;
♦ conhecer a Teoria Comportamentalista e suas principais
idéias e conceitos.
Seções de estudo
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Par
araa início de estudo
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1ª Fase Caracterizada pelo estudo de dois grupos de trabalho. A sala de montagem de relés foi dividida em
duas. Ambas, operando em condições idênticas, tiveram sua produção sistematicamente avaliada.
um dos grupos de moças teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes
(grupo de controle); enquanto
o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente (grupo de experimento). Para
frustração dos pesquisadores, ao final de um determinado período de observação, ambos os grupos
apresentaram alterações semelhantes de produtividade, independendo da intensidade da luz
existente. Isso levou os pesquisadores à procura de outras variáveis que pudessem interferir na
produtividade que não fosse a intensidade da luz. Descobriram, assim, que o fator psicológico
poderia ser preponderante sobre o fator fisiológico. Entretanto, a experiência prosseguia na busca
de outras variáveis.
2ª Fase A partir da introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no
período de trabalho, sistema de pagamento), os pesquisadores tentaram identificar os aspectos que
mais se relacionavam com a produtividade. Após inúmeras variações nas condições de trabalho, que
continuavam levando ao crescimento da produtividade, os pesquisadores retornaram o trabalho às
condições originais, presenciando, mesmo assim, um contínuo crescimento na produtividade por parte
das pessoas de ambos os grupos.
3ª Fase Nessa fase, sem entender o aumento da produtividade, os pesquisadores partiram para um programa
de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos daquelas mulheres.
Sendo assim, entrevistaram 21.126 operárias. As entrevistas revelaram a existência da organização
informal, a partir da qual as operárias se mantinham unidas querendo demonstrar a qualidade do
grupo do qual participavam. A lealdade identificada variava entre o grupo e a empresa podendo
ocasionar conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
4ª Fase Caracterizou-se pela montagem de um grupo experimental, composto por nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores. A observação desse grupo permitiu compreender os artifícios utilizados
por estes operários para minimizar suas tarefas de acordo com padrões que o próprio grupo
considerava ideal. Os trabalhadores que não desempenhassem os seus trabalhos eram punidos
simbolicamente pelo grupo. Assim, os pesquisadores reconheceram as relações entre a organização
informal dos operários e a organização formal da empresa.
UNIDADE 5 69
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O HOMEM SOCIAL
As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primárias
são atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento destes
grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado ao
grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
CICL
CICLOO MO TIV
TIVAA CION
MOTIV AL
CIONAL
O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o
tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade
provoca um estado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensão
conduz a um comportamento ou ação na direção da satisfação da necessidade. Se a
necessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até
que outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como a liberação de
uma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.
UNIDADE 5 71
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração,
que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de
desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação
de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a
satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou
evita a frustração. Desta forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita,
frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de
comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum
tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas
reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade,
reações emocionais, alienação e apatia.
MORAL E ATITUDE
Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização,
enquanto um moral baixo representa uma atitude negativa ou a falta de motivação.
Quando o moral dos empregados é alto, o mesmo é acompanhado de atitudes de
interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao
trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados à
supervisão e à disciplina. Já com o moral baixo os empregados apresentam atitudes
de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho,
somados aos problemas de supervisão e de disciplina. O moral, nesse sentido, é
conseqüente do grau de satisfação das necessidades individuais.
LIDERANÇA
A Teoria das Relações Humanas constatou a importância da liderança informal sobre
o comportamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influência
interpessoal exercida por uma determinada pessoa numa situação e intermediada
pelo processo de comunicação humana na direção de objetivos específicos
(Tannenbaum; Weschler; Maparik).
COMUNICAÇÕES
A comunicação é uma atividade administrativa importante no relacionamento entre
as pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permite
o esclarecimento e a explicação do porquê das decisões tomadas.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas na
organização formal. Estes padrões de relações não se encontram no organograma
da organização.
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UNIDADE 5 73
2.1 Q U AIS AS NO
NOVVAS PR OPOSIÇÕES A RESPEIT
RESPEITOO D A MO TIV
MOTIV AÇÃO HUMAN
TIVAÇÃO HUMANAA
DESENV OL
DESENVOL VID
OLVID AS PEL
VIDAS OS BEHA
PELOS VIORIST
BEHAVIORIST AS ?
VIORISTAS
74
Fatores Características
Motivacionais São aqueles relacionados ao cargo.
(ou satisfacientes) Estão inclusos nesse grupo de fatores: o trabalho, as rotinas,
a auto-realização no trabalho, o reconhecimento (prestígio),
o progresso na carreira e a responsabilidade.
Higiênicos São relacionados à empresa, tais como: condições de trabalho,
administração da empresa, salário, relações com o supervisor e
benefícios e serviços sociais.
UNIDADE 5 75
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TEORIA X TEORIA Y
As pessoas... As pessoas...
são preguiçosas e indolentes; são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
evitam o trabalho; entendem que o trabalho é uma atividade
evitam a responsabilidade a fim tão natural quanto brincar ou descansar;
de se sentirem mais seguras; procuram e aceitam responsabilidades
precisam ser controladas e dirigidas; e desafios;
UNIDADE 5 77
78
a) C O O P E R AATT I V O S
Para a Teoria Comportamentalista, as organizações são
vistas como Sistemas Sociais Cooperativos, ou seja, as
organizações são sistemas sociais baseados na cooperação
entre as pessoas.
Uma organização somente existe quando ocorrem três
condições:
1) interação entre duas ou mais pessoas;
2) desejo e disposição para a cooperação; e
3) finalidade de alcançar um objetivo comum.
UNIDADE 5 79
b) D E DECISÕES
80
UNIDADE 5 81
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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
UNIDADE 5 83
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SÍNTESE
UNIDADE 5 85
SAIBA MAIS
O MIT
MITOO DDAA MO TIV
MOTIV AÇÃO
TIVAÇÃO
por Luis J. Monteverde 1
A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestores
desde que Elton Mayo se deu conta da existência da organização informal dentro
das empresas. Tal significava que a produtividade não decorria apenas da
qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das
pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então, de
motivar as pessoas.
A TRADIÇÃO
S kinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas características
comportamentais apreendidas a par tir de adequados estímulos, positivos ou
negativos, de tal modo que os condiciona à adopção de um compor tamento
desejado. Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursos
humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisa
pôde demonstrar que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlação
significativa com a produtividade.
DESCOBRIR MO TIV
MOTIV AÇÕES
TIVAÇÕES
Segundo Gooch e McDowell, “a motivação é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa” e nenhuma “pessoa pode jamais motivar outra”. Konrad Lorenz, prêmio
Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo parte de um
estado de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do fator de satisfação que
o irá atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja,
toda a motivação é, sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar no
meio exterior as condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquela
motivação cessa, sendo substituída por outra ainda não satisfeita.
A conseqüência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivar
os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionar-
lhes condições para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazer
com que os indivíduos acreditem que as condições que lhes são proporcionadas
permitem a satisfação das suas carências?
1
O autor é consultor de empresas com especialização em Gestão de mudança organizacional. Este artigo
se encontra no site FLC – Disponível: http\\www.calidad.org/articles/dec97/3dec97.htm. Último
acesso em julho de 2004.
86
ESTILOS
Cada pessoa tem o seu padrão de comportamento próprio, que corresponde
(segundo Bally) à “maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as
diferentes situações, sem esforço para manter o controlo sobre o que estiver
ocorrendo”. A repetição do mesmo procedimento nas mesmas situações
caracteriza o chamado “estilo” que se pode enquadrar em quatro grandes grupos:
o estilo de Participação, quando predomina uma atitude de cooperação
e se busca o desenvolvimento das pessoas;
o estilo de Ação, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e se
procuram resultados;
o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança,
com a prevalência da continuidade do “status quo”;
o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura o
bom entendimento dentro do grupo.
Segundo algumas pesquisas o estilo de Participação é mais vulgar em profissionais
de gestão de recursos humanos e planejamento; o de ação nas áreas de produção
e comercial; o de manutenção nas finanças e administração geral; e o de conciliação
nas áreas comercial e de recur sos humanos. Entretanto, a cada estilo
correspondem fatores de motivação que lhes são peculiares, como a auto-
realização para o estilo Participação, ou o sentimento de responsabilidade para
o de Manutenção e o da possibilidade de progresso para o de Ação.
A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no fato de todos os indivíduos
terem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder espera
que os seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivações
semelhantes às suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização das
diferentes motivações pode levar a conflitos, baixas produtividades e à resistência
à mudança.
Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos
dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de
espaços concretos para a satisfação das motivações pessoais e apropriadas ao
estilos comportamentais de cada um.
UNIDADE 5 87
UNIDADE 6
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM OR GANIZA
ORGANIZA CION
GANIZACION AL
CIONAL
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a Teoria da Burocracia, sua origem,
principais características e disfunções;
♦ conhecer a Teoria Estruturalista e seus fundamentos;
♦ identificar a visão sistêmica e a característica das
organizações como sistemas abertos;
♦ compreender a visão contingencial da
Administração.
Seções de estudo
89
Par
araa início de estudo
Nesta unidade você irá estudar e elucidar mais uma parte do “elefante da
Administração” (lembre-se da metáfora que usamos na Unidade 3), agora
é a vez das Teorias que são classificadas de abordagem organizacional.
Esta classificação está atrelada ao fato dessas teorias apresentarem uma
visão mais abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não somente
o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A
organização é vista de uma forma mais ampla, na qual estão integrados
vários níveis hierárquicos e várias funções integradas em torno de um
objetivo maior.
Compõem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista,
Sistêmica e Contingencial. Nós sugerimos que você inicie este estudo pela
Teoria da Burocracia, ok? Siga em frente e mantenha sua disposição
renovada para aprender bastante!
90
UNIDADE 6 91
92
UNIDADE 6 93
94
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
UNIDADE 6 95
E A ORGANIZAÇÃO INFORMAL ?
96
UNIDADE 6 97
98
UNIDADE 6 99
100
Burocracia
Características Disfunções
Caráter legal das normas. Internalização das normas.
Caráter formal das comunicações. Excesso de formalismo e papéis.
Divisão do trabalho. Resistência a mudanças.
Impessoalidade no relacionamento. Despersonalização do relacionamento.
Hierarquização da autoridade. Categorização do relacionamento.
Rotinas e procedimentos. Superconformidade.
Competência técnica e mérito. Exibição de sinais de autoridade.
Especialização da administração. Dificuldades com clientes.
Profissionalização.
Previsibilidade do funcionamento. Imprevisibilidade do funcionamento.
Após estudar a burocracia, a próxima teoria que você irá estudar é a Teoria
Estruturalista. Você gostaria de conhecê-la então?
Q UAL É A ORIGEM ?
UNIDADE 6 101
A) A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
B) O HOMEM ORGANIZACIONAL
102
C) OS CONFLITOS INEVITÁVEIS
D) INCENTIVOS MISTOS
UNIDADE 6 103
A) T IPOLOGIA DE E TZIONI
104
UNIDADE 6 105
A Teoria Geral dos Sistemas, que você verá nesta seção, é a base de
todas as modernas teorias de gestão. Você gostaria de saber porque?
106
UNIDADE 6 107
108
Q UAIS S Ã O A S C A R A C T E R Í S T I C A S D E UM S I S T E M A A B E R T O ?
UNIDADE 6 109
110
UNIDADE 6 111
112
UNIDADE 6 113
114
TECNOLOGIA
UNIDADE 6 115
116
UNIDADE 6 117
118
A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
1
Exame Nacional de Cursos, INEP, 2000.
UNIDADE 6 119
120
SÍNTESE
UNIDADE 6 121
SAIBA MAIS
2
Este texto encontra-se disponível em http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ii3.html
122
É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer
relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma
interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a totalidade, dos
sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.
A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e
simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou componentes e está
integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à mera
soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta
das sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema
transforma inputs em outputs , numa relação dinâmica com o ambiente. A
permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num
sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em
entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema
aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse
equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a “morte”
do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a
receber os resultados das suas ações. Chama-se a isso retroação ou feedback, e
pode ser positivo (quando está no “caminho certo”) ou negativo (quando se
desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos
objetivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus
interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo
resultado par tindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de
eqüifinalidade.
É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações.
O que a aplicação desta visão sistêmica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o
fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os
conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente
no qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento,
as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema
fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma
estrutura autônoma e os autores humanistas como um sistema social fechado.
Ao adotar uma abordagem sistêmica, a Teoria da Gestão tinha que começar por
identificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cada
organização tem um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa um
subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus
valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema
inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente
relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário ao
desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O
subsistema psicossocial compreende os fatores que influenciam o comportamento
individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação
ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os
meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais
de autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolve
os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estrutura
e implementando sistemas de controle.
UNIDADE 6 123
124
UNID ADE 7
NIDADE
AS TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer os pressupostos da Administração
por objetivos;
♦ compreender a técnica do desenvolvimento
organizacional.
Seções de estudo
125
Par
araa início de estudo
126
UNIDADE 7 127
128
S EÇÃO 2 – O DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO OR GANIZA
ORGANIZA CION
GANIZACION AL
CIONAL (D.O
(D.O .)
.O.)
2.1 O Q UE É DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO OR GANIZA CION
GANIZACION AL ?
CIONAL
UNIDADE 7 129
Veja a seguir:
a) a constante e rápida mutação do ambiente, e numa
progressão explosiva
O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas
constantes;
b) a necessidade de contínua adaptação
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são
sistemas dinâmicos e vivos, necessitam de adaptação,
ajustamento e reorganização como condição básica de
sobrevivência em um ambiente em constante mudança;
c) a interação entre a organização e o ambiente
As qualidades mais importantes da organização são sua
sensibilidade e sua adaptabilidade, ou seja, sua
capacidade de percepção e de mudança adaptativa
frente a mudanças e estímulos externos;
d) a interação entre indivíduo e organização
Toda organização é um sistema social;
e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionais
É plenamente possível fazer com que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização;
f) a mudança organizacional deve ser planejada
A mudança planejada é um processo contínuo, que leva
anos;
g) a necessidade de participação
e comprometimento
A mudança planejada é
uma conquista coletiva e
não o resultado do
esforço de algumas
pessoas. O aprendizado de
novos comportamentos, por
meio de variadas técnicas,
introduz, além da competência
interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às
mudanças;
130
UNIDADE 7 131
As variáveis são:
O conceito de Desenvolvimento
Organizacional está intimamente
ligado ao conceito de mudança e da
capacidade adaptativa da organização à mudança.
Segundo Chiavenatto (1993), o D.O. parte de alguns conceitos
dinâmicos, tais como os apresentados a seguir.
A) C ONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
132
SISTEMAS
UNIDADE 7 133
C) C ONCEITO DE MUDANÇA
D) C ONCEIT
ONCEITOO DE DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO
134
Mudança evolucionária:
ocorre quando a mudança de uma ação para outra que a
substitui é pequena e dentro dos limites das
expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave).
Mudança revolucionária:
ocorre quando a mudança de uma ação para a
ação que a substitui contradiz ou destrói os
arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal).
Desenvolvimento sistemático:
os responsáveis pela mudança delineiam modelos
explícitos do que a organização deveria ser em comparação
com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas
pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudança, para recomendar
alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e
compreensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se
por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
E) F ASES DA ORGANIZAÇÃO
FASE
Pioneira É a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante
elevada.
De expansão É a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações
e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das
oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais.
De regulamentação Com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de
coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir
rotinas e processos de trabalho.
De burocratização Com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a
necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o
compor tamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e
procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades
do trabalho.
De reflexibilização É uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida,
através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O desenvolvimento
organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
UNIDADE 7 135
2.2 M ODEL OS
ODELOS DE DD.O
.O
.O..
136
A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
LEMBRE-SE Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M
AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ
TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES
SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ
RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES
AO FINAL DESTE LIVRO .
UNIDADE 7 137
SÍNTESE
138
SAIBA MAIS
UNIDADE 7 139
CRÍTICAS À APO:
I - Levinson: a pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APO
às cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acertar o
caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome.
II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades,
irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação
por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de curto
prazo, em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização.
III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos
traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planos
de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.
140
UNIDADE 8
NIDADE
NOVOS ENFOQ UES GERENCIAIS
ENFOQUES
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer novas abordagens gerenciais desenvolvidas na
Administração, a partir dos anos 80;
♦ compreender os fundamentos da gestão pela qualidade;
♦ conhecer o que é a reengenharia;
♦ entender o que é uma organização virtual;
♦ conhecer outras técnicas/estratégias utilizadas pelas
organizações, tais como: a terceirização e a ergonomia.
Seções de estudo
Seção 2 – Reengenharia.
141
Par
araa início de estudo
142
VELHA ORGANIZAÇÃO NO
NOVV A OR GANIZAÇÃO
Fronteiras nacionais limitam a competição. Fronteiras nacionais são quase insignificantes
na definição dos limites de operação de uma
organização.
Empregos estáveis. Cargos temporários.
Mão-de-obra relativamente homogênea. Mão-de-obra diversificada.
A qualidade é uma reflexão tardia. O aprimoramento contínuo e a satisfação do
cliente são essenciais.
As grandes empresas fornecem segurança no As grandes empresas estão reduzindo
emprego. drasticamente o número de empregados.
Se não quebrou, não conserte. Redesenhe todos os processos.
Disperse os riscos pela participação em Concentre-se em competências centrais.
múltiplos negócios.
A hierarquia proporciona eficiência e controle. Desmantele a hierarquia para garantir a
flexibilidade.
Jornadas de trabalhos definidas, como das 9 h Os expedientes não possuem nenhum limite de
às 18 h. tempo.
O trabalho é definido pelos cargos. O trabalho é definido em termos de tarefas a
serem realizadas.
O pagamento é estável e relacionado ao O pagamento é flexível e de ampla faixa.
tempo de serviço e nível do cargo.
Os gerentes tomam decisões sozinhos. Os funcionários participam das decisões.
A tomada de decisão é motivada pelo Os critérios de decisão são ampliados para
utilitarismo. incluir direitos e justiça.
UNIDADE 8 143
O QQUE
UE É GESTÃO PELA QU ALID
QUALID ADE TO
ALIDADE TOTT AL?
Foco intenso no cliente: inclui os clientes externos e internos.
Preocupação pelo aprimoramento constante: a qualidade sempre pode ser
melhorada.
Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização faz: a qualidade não
está atrelada somente ao produto final, mas à entrega, aos processos internos, à
resposta às reclamações, etc.
Mensuração precisa: o TQM utiliza técnicas estatísticas para medir toda variável
crítica nas operações da organização. Essas operações são medidas e comparadas à
marcos de referência (benchmarks) para identificar problemas, localizar suas raízes
e eliminar suas causas.
Par ticipação ativa dos funcionários: emprego de equipes como veículos de
participação ativa na detecção e solução de problemas.
144
UNIDADE 8 145
S EÇÃO 2 – R EENGENHARIA
146
UNIDADE 8 147
148
UNIDADE 8 149
QUAIS A S V A N TTAA G E N S D A T E R C E I R I Z A Ç Ã O ?
150
UNIDADE 8 151
4.2 E RGONOMIA
152
UNIDADE 8 153
A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
154
UNIDADE 8 155
SÍNTESE
156
SAIBA MAIS
UNIDADE 8 157
159
G LOSSÁRIO
161
162
R EFERÊNCIAS
163
165
R ESPOST AS
ESPOSTAS E COMENTÁRIOS PARA A UT
UTOO - AVALIAÇÃO
U NIDADE 1
Para apreender ainda mais esta unidade, leia os enunciados com bastante atenção e
responda as questões de auto-avaliação descritas a seguir:
1) Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento, perspectiva e
atitude) necessárias ao desempenho das funções do administrador. Ma sua opinião,
qual dessas três competências gerenciais é a mais importante, ou seja, qual delas
deve sobressair-se às demais para o exercício de seu cargo?
Resposta
Resposta: De acordo com Chiavenato (1999), a competência pessoal mais
importante é a atitude, uma vez que, o administrador deve ser um agente de
mudança, de mentalidade, de processos, comportamentos, etc. É ele que, em
última instância, responde pela eficácia, efetividade e torna as empresas mais
competitivas e orientadas para o sucesso.
2) Por que as funções administrativas devem ter uma abordagem processual?
Resposta: Porque todos os administradores desenvolvem, sistematicamente, as
Resposta
funções inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Desse modo,
uma mudança em uma das funções terá impacto sobre as demais.
3) Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira et al. (1998) e qual
seu entendimento a respeito de cada um deles?
167
Resposta
esposta: Com base no autor, os elementos que constituem a organização são:
tarefas, indivíduos, grupos e estrutura. Esses quatro elementos devem estar inter-
relacionados e interdependentes para que a organização possa atingir seus
resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos
objetivos. Os indivíduos são expressos em termos de capacidades, conhecimentos e
aptidões, história de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos são definidos a
partir de duas ou mais pessoas em interação. A estrutura é a disposição e
coordenação dos meios para alcançar os fins. O ambiente representa o contexto
maior onde a organização funciona, proporcionando oportunidades e restrições ao
funcionamento da organização.
U NIDADE 2
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda as questões abaixo:
1) Comente sobre o início da Administração como ação humana e como ciência.
Resposta
Resposta: A Administração concebida como ação humana existe desde a pré-
história. Desde que o homem passou a organizar-se e a dividir o trabalho com a
mulher já existe a preocupação com a administração. As civilizações antigas eram
hábeis na arte de administrar. Entretanto, a Administração como ciência data do
início do século XX com os escritos de Taylor.
2) Porque se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja influenciaram a
Administração? Explique.
Resposta
Resposta: Porque ambas adotam princípios e práticas administrativas utilizadas
por grande parte das empresas modernas, como a formalização, a hierarquia, a
conservação e defesa de suas propriedades, de suas finanças, de suas rendas e de
seus privilégios, a exemplo das igrejas. As organizações militares também podem
ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados e
influenciaram a Administração pela hierarquia bem definida cujo dirigente máximo
é o comandante e o menor cargo é o de soldado.
3) Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da Administração?
Resposta
Resposta: A Revolução Industrial levou para o interior das organizações a
intensificação de ritmos rígidos, de normas e de comportamentos padronizados.
Com o aumento da produção, provocado pelo surgimento e pela adoção das
máquinas, as organizações começaram a crescer e a se desenvolver. É nesse
período que surge a necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces
necessários para organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de
forma desorganizada.
4) Qual foi a contribuição dos precurssores da Administração para esta ciência?
Resposta
esposta: Propuseram fórmulas para melhorar a organização humana, o trabalho
humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram, assim, para o surgimento de uma
nova ciência que fosse responsável pela gestão das organizações da época, as
quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo teórico para
sistematizar suas práticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento
empírico. A partir de então, a Administração passa a se desenvolver como uma
verdadeira ciência.
168
U NIDADE 3
1) Você entendeu a comparação da Administração com um grande elefante? Explique.
Resposta
Resposta: Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cego
interpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar no animal, a
Administração também pode ser interpretada como um grande animal. Cada
teoria, na Administração, vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos
teóricos e pesquisadores que a desenvolveram. Mas para que a Administração
seja compreendida de forma mais abrangente, é necessário que se integre o
estudo de todas as teorias, passando a ter uma visão mais completa desta
ciência.
U NIDADE 4
1) Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de Taylor
ylor:
(c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle.
2) Assinale a alternativa er
errr ada
ada.
(d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade representou o fim do
“homem máquina”, passando a dar valor ao lado humano da empresa.
3) Assinale a alternativa cor
corrr eta
eta.
(d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a concentração de poder
decisório nas mãos de poucas pessoas.
4) No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças entre as Teoria da
Administração científica e Clássica?
Resposta
esposta: Em relação às semelhanças, observa-se que tanto Taylor quanto Fayol
preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da época, viam a
organização como um de sistema fechado, funcionando como uma máquina, em que
cada funcionário era considerado uma mera engrenagem. Entretanto, a ênfase e o
enfoque dados diferiam entre os dois autores. Taylor preocupou-se com o chão de
fábrica pois foi neste nível que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. Já
Fayol desenvolveu uma visão mais ampla da organização e de sua administração,
enfatizando a estrutura formal da organização e a adoção de princípios e funções
administrativas necessárias à execução do trabalho. Na verdade, a visão dos dois
autores não se opõe, ao contrário, se complementam.
5)Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século nas organizações?
Resposta
Resposta: Porque se acreditava que a fragmentação da tarefa e a especialização
dos funcionários (tanto dos executivos quanto dos operários) levariam as
organizações a uma maior eficiência na produção, aumentando a produtividade.
169
U NIDADE 5
1) Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível de produção é resultante
da integração social”. Explique com suas palavras o que esta conclusão quer dizer.
Resposta
Resposta: Isto significa que a produtividade não está associada às condições
físicas, como afirmavam as teorias de enfoque clássico, mas sim, são influenciadas
por normas sociais e expectativas definidas pelo grupo. Desse modo, quanto maior
a integração social no grupo, tanto maior é a disposição de produzir.
2) A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização informal como elemento
importantíssimo dentro das empresas. O que você entendeu por isso?
Resposta
esposta: Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal definida pela direção da
empresa. Esses grupos buscam atingir objetivos comuns e definem suas próprias
regras de comportamento, formas de recompensas ou punições, crenças e valores
que cada participante vai incorporando em seu comportamento. Como as pessoas
necessitam ser aceitas, compreendidas e fazer parte de grupos sociais acabam se
deixando influenciar pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos
quais participam.
3) Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da Teoria
Comportamentalista introduziu o conceito de “racionalidade limitada” na Teoria das
Organizações. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria
Administrativa?
Resposta
Resposta: Racionalidade limitada significa que existe limites cognitivos à
racionalidade humana e que o homem jamais consegue chegar à melhor decisão. As
decisões humanas são limitadas pela visão de mundo de cada um, pela limitação de
tempo e de recursos. Assim, o conceito de racionalidade limitada contraria a idéia
da racionalidade plena ou do the best way como afirmava Taylor. Isso traz uma
nova forma de pensar a Administração.
170
U NIDADE 6
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda:
1) O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de
papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou
indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber às quais deu-se o nome
de disfunções da burocracia. Entre essas disfunções inclui-se:
(a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo
tecnológico e ambiente turbulento;
(b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do
processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica;
(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,
super conf
superconf or midade em rrelação
confor elação às rree g r as e aos rree gulamentos e
pr opensão dos par ticipantes a se def
propensão ender
defender em de pr
enderem essões eexter
pressões xter nas;
(d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do
trabalho e enriquecimento de cargos;
(e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da
categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e
indolência sistemática.
(EXAME NACIONAL DE CURSOS, INEP, 2000)
2) O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das
organizações. Como isto pode ser explicado?
Resposta
esposta: Para os estruturalistas, o conflito gera mudança e provoca inovação à
medida que as soluções são alcançadas. Se o conflito for disfarçado, ele procurará
outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de
acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para
a organização.
3) Qual a idéia básica do estruturalismo?
Resposta
Resposta: Considerar a organização em todos os seus aspectos: visão integrada
da organização formal e sua inter-relação com o ambiente externo.
Com a Teoria Estruturalista, começa-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras
da organização, passando a reconhecer a interdependência da organização com
seu ambiente externo. Além disso, passa a incorporar a visão do todo e o
relacionamento das partes na constituição do todo, levando em conta que o todo é
maior do que a simples soma das partes.
171
U NIDADE 7
Agora você poderá testar seus conhecimentos acerca desta unidade respondendo as
questões de auto-avaliação descritas a seguir:
1) Qual a diferença entre a APO e as Teorias da abordagem clássica?
Resposta
Resposta: A diferença consiste na ênfase que é deslocada da eficiência (os meios
de fazer) para a eficácia, ou seja, com os resultados. Além disso, na concepção
clássica, os objetivos devem ser definidos no topo, ao contrário da APO que prega a
definição em conjunto entre superiores e subordinados.
2) Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples de mudança para o
D.O.?
Resposta
Resposta: 1) O meio ambiente
ambiente, focalizando aspectos como a turbulência
ambiental 2) A or
orgganização
anização, abordando o impacto sofrido em decorrência da
turbulência ambiental 3) O ggrr upo social
social, considerando aspectos tais como
liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. 4) O indi víduo
indivíduo
ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.
172
U NIDADE 8
1) No que consiste a gestão pela qualidade total?
Resposta
esposta: Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada pela
constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo de todos os
processos organizacionais.
2) Quais as principais caraceterísticas da gestão pela qualidade total?
Resposta
esposta: Total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento
de RH, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos,
delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de
erros.
3 ) Qual a proposta da reengenharia para as empresas?
Resposta
Resposta: A reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de sua
missão: o que nós fazemos e por que fazemos isso? Não seria necessário modificá-
la por completo? Ela também implica em um redenho radical de todos os
processos, posto que simplesmente remendar, ou modificar algumas tarefas, não
resultará em melhoria dramática, e sim apenas melhorias incrementais e graduais.
Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio.
4 ) Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual das organizações?
Resposta
Resposta: A realidade tradicional é composta por organizações reais, locais
freqüentados pelo público, clientes, usuários, fornecedores, local físico onde o
trabalhador passa o dia usualmente trabalhando. A realidade virtual, por outro
lado, é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes. É a
comunicação entre a organização e seus clientes, a organização e suas unidades
descentralizadas, a organização e seus fornecedores, parceiros, e a organização e
seus funcionários.
5) O que significa terceirizar?
Resposta
esposta: Terceirizar significa transferir para organizações exteriores à empresa
as atividades consideradas secundárias. Consiste em repassar suas tarefas
secundárias a pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua
atividade principal.
6) Que atividades é possível uma empresa terceirizar?
Resposta
esposta: Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em
face da necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da sua
área-fim, é ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadas
áreas-meio, ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.
7) No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as organizações?
Resposta
esposta: Consiste em uma ciência que busca formas e soluções para adequar o
ambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da
tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas, diminuindo o desgaste do
trabalhador e aumentando sua satisfação na empresa.
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