CUPRINS

ntroducere...........................................................................................................................2 Capitolul 1.
CONSIDERAII METODOLOGICO-TEORETICE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC...............5

1.1 Coninutul analizei diagnostic.........................................................................................5 1.2 Tehnici i instrumente ale analizei diagnostice...............................................................8 1.3 Avantajele analizei diagnostice.....................................................................................10 Capitolul 2.
PIAA LANURILOR HOTELIERE DIN ROMNIA...............................................................11

2.1 Prezentarea general a grupului GOLDEN TULIP HOSPITALITY GROUP...............12 2.2 Golden Tulip parteneriat strategic cu Romnia..........................................................16 2.3 Lansarea lanului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts n Romnia cu produsele Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn City, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Times.......20 Capitolul 3.
PREZENTAREA ACTIVITII GOLDEN TULIP N ROMNIA.............................................25

3.1. Scurt Istoric.................................................................................................................25 3.2. Analiza produsului hotelier.........................................................................................27 3.3 Analiza pieei Golden Tulip Hotels,Inns & Resorts n Romnia.................................37 3.3.1 Politica de marketing..........................................................................................37 3.3.2. Concurena.........................................................................................................40 3.3.3 Clientela.............................................................................................................44 3.4 Analiza circulaiei turistice...........................................................................................47 Capitolul 4.
ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII LANULUI GOLDEN TULIP N ROMNIA............51

4.1 Analiza diagnosticului tehnic.......................................................................................52 4.1.1 ncadrarea la o categorie de clasificare..............................................................52 4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnic.......................................................................58 4.2 Analiza diagnosticul Juridic i Social..........................................................................59 4.2.1 Diagnosticul Juridic............................................................................................59 4.2.2 Diagnosticul Social............................................................................................62 4.3 Analiza diagnosticului Economic-Finanicar................................................................67 4.3.1 Analiza investiiilor............................................................................................68 4.3.2 Analiza situaiei financiare................................................................................69 4.3.3 Evoluia productivitii muncii...........................................................................76 4.3.4 Ratele rentabilitii.............................................................................................77 Capitolul 5.
PERSPECTIVA DEZVOLTRII GOLDEN TULIP N ROMNIA.............................................81

5.1 Prognoze de dezvoltare................................................................................................81 5.2 Analiza SWOT n perspectiva dezvoltrii lanului Golden Tulip n Romnia............82 5.3 Propuneri de dezvoltare a hotelurilor Golden Tulip din Romnia................................84 Concluzii.............................................................................................................................86
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................88

Capitolul 1
PREZENTAREA ACTIVITII GOLDEN TULIP N ROMNIA Reeaua Golden Tulip include patru hoteluri n Bucureti , trei de patru stele, Golden Tulip Bucharest Golden Tulip Times, n zona aeroportului Henri Coand, hotelul Sky Gate opereaz sub numele de Golden Tulip Sky Gate i unul de trei stele, operat sub numele Tulip Inn Bucharest City. Reeaua hotelier Golden Tulip a finalizat i procesul de afiliere a celei de-a cincea uniti francizate din Cluj-Napoca Tulip Inn Sunny Hill Cluj. Hotelul Tulip Inn Sunny Hill Cluj a fost deschis n luna februarie 2007, contratul de franciz intrnd n vigoare pe 1 aprilie 2007. n anul 2005, Golden Tulip a avut ca obiectiv dezvoltarea unei reele de circa 12 hoteluri, att n capital ct i n alte orae mari din provincie. Golden Tulip este al patrulea lan hotelier strin care ii anun intenia de a crea o reea la nivel naional. Declaraie de misiune Golden Tulip urmrete sa fie lanul hotelier lider la nivel de trei i patru stele, cu o grij optim fa de oaspei i angajai, pe acele piee pe care au ales s le opereze. Obiectivul comun al grupului este s optimizeze veniturile i profitul prin utilizarea tuturor oportunitilor i eforturilor sinergice oferite de lan, implementnd totodat standardele internaionale ns meninnd farmecul specificului local. 3.1 SCURT ISTORIC Golden Tulip i-a deschias activitatea n Romnia odat cu semnarea primului contract de franciz sub denumirea Golden Tulip Bucharest Hotel localizat n Calea Victoriei 166, n decembrie 2004 care a intrat n vigoare n februarie 2005. Atlas Estates International, companie cu investiii pe piaa imobiliar din Europa Central, a fost compania care a achiziionat hotelul Golden Tulip de pe Calea Victoriei, potrivit unui anun al companiei listat la bursa de la Londra. Valoarea tranzaciei a fost de 12 mil. euro, dintre care 7,5 mil. euro n numerar i 4,5 mil. euro semnificnd datoriile hotelului ctre bnci. Hotelul a fost construit n 2005 i a avut anul trecut un grad de ocupare de peste 80%. Cldirea a fost destinat iniial unei cldiri pentru birouri i n faza final adaptat unei construcii hoteliere de zece etaje avnd la baz conceptul Golden Tulip pentru a reda atmosfera local. Urmatorul pas n extinderea de piaa hoteliear din Romnia a fost semnarea celui de-al doilea contract de franciz sub numele Tulip Inn Bucharest, localizat n Bd Nerva Traian 3. Hotelul a fost inaugurat n Septembrie 2005. Cldirea iniial era destinat unui bloc de locuine. Fondul strin de investiii care a achiziionat blocul a decis c este locaia potrivit pentru un hotel de business. Cldirea a fost refcut i structura unui bloc cu nou etaje a fost transformat ntr-un hotel de trei stele care mai trziu a aprut cu numele Tulip Inn Bucharest City. In zona aeroportului Henri Coand, hotelul Sky Gate opereaz din 2005 sub numele de Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel de patru stele din zona aeroportului. Hotelul Golden Tulip Times a fost ultimul hotel francizat din Bucuresti, acesta i-a deschis uile efectiv n luna septembrie 2005, situat pe Bulevardul Decebal. Destinaia iniial a cldirii a fost un bloc de locuine care a fost vndul nainte de finalizare i adaptat mai apoi la hotel. Rezultatul ns ndeplineste toate condiiile de funcionare, iar acest lucru poate fi considerat o performan.

Acum, de la aproximativ doi ani de operare i franciz, hotelurile marca Golden Tulip au reuit s obin un grad mediu de ocupare inregistrat la nivelul Capitalei. Volumul afacerilor derulate dei individual ns raportate la total al hotelurilor din grupul Golden Tulip s-au dublat i chiar triplat pan n jumtatea anului 2006, astfel c investiia se recupereaz n ritm accelerat. Rezultatele inregistrate de Golden Tulip n Romnia n doar aproximativ doi ani de la inaugurarea celor patru hoteluri din Bucureti cu arii de adimistrare diferite (Golden Tulip Bucharest Hotel n zona de influen a Calei Victoriei , Tulip Inn Bucharest City n zona Unirii, Golden Tulip Times n zona Unirii, Golden Tulip Sky Gate n zona aeroportului Henri Coand) confirm faptul c hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeilor, majoritatea devenind clieni fideli. Cstignd totodat ncrederea partenerilor si companii naionale i multinaionale, agenii tour operatoare, mrturie stnd evenimentele organizate n aceste hoteluri: de la conferine internaionale i training-uri, seminarii, conferinte de pres, pana la aniversri ale unor momente importante din activitatea companiilor. 3.2 ANALIZA PRODUSULUI HOTELIER Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai reprezentativ. n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub acelai acoperi fac parte integrant din hotel.1 Hotelurile Golden Tulip din Bucureti sunt constituite din : uniti de cazare ; uniti de alimentaie ; uniti ce ofer servicii de agrement i recreere. Localizate excelent, cele patru hoteluri sunt poziionate strategic n zone cu influen turistic. Destinate unei piee de afaceri i clientelei acesteia, toate cele patru hoteluri unul de trei stele i celelalte trei de patru stele ntrunesc cu precdere condiiile de a fi numite hoteluri de business din industria hotelier. Toate hotelurile ntrunesc condiiile tehnice de intrare ntr-un sistem de franciz. Tarifele de cazare Sistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate/ rack rate) sunt cele maximale i reprezint preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum nchirierea se face la una sau dou persoane. n Romnia intre 1993 i 1996, reglementrile legale s-au concretizat prin sistemul tarifar al prestaiilor de cazare, aa cum a fost legiferat prin ordin ale ministrului turirsmului. Anual, ministrul tursmului stabilea limita maxim a tarifului de cazare far mic dejun, pentru fiecare tip de unitate cu activitate hotelier, fiecare categorie de ncadrare i fiecare tip de camer.2
1

N. LUPU,Hotelul, economie i management, Ed. All Beck, Bucureti 2002, p.42 C.FLORESCU,Marketing, Ed. Marketing, Bucureti, 1992, p.349

Pentru hotelurile de patru i cinci stele tarifele au putut fi stabilite n mod liber nc din anul 1996, ns pentru cele de categoria unu-trei stele se stabileau conform prevederilor ordinului ministrului turismului i puteau fi recalculate cel mult o dat pe lun, corespunzator ratei de inflaie pe economie. Astfel, se practicau trei tipuri de tarife: tarife maximale, platite de turistii strini sosii pe cont propriu, tarife speciale, care aveau n vedere accesul mai uor la turism al cetenilor romni, precum i tarifele contractuale, pentru turismul organizat. De la 1 februarie 1997, potrivit Ordinului nr.16/1997 ministrului turismului, tarifele se determin n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii serviciilor oferite. Pe piaa bunurilor i a serviciilor de consum, exist o elasticitate a cererii n funcie de pre. Aceast regul ins nu este respectat i n industria hotelier, reducerea preurilor genernd suspiciuni din partea clienilor. V-ai ntrebat vreodat n funcie de ce criterii s-au stabilit tarifele hotelului la care tocmai v-ai cazat? De ce o camer la hotelul x cost ceva mai mult decat la y, chiar dac ambele au acelai numr de stele? n fond, exist un algoritm universal de tarifare? Nu exist tarife standard la nivel de lant hotelier, ci doar repere pe care clientii hotelului trebuie s le poata identifica - la calitate similar, tarife similare. n rest, totul depinde de pia,(Paul Mroiu, preedinte Peacock Hotels Global Management i director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru Romnia i Republica Moldova). Practic, exist trei componente eseniale n stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lan internaional sau nu, piaa pe care opereaz (respectiv climatul economic, locaia i funcionalitatile hotelului, dar i concurena existent), sezonul i clientul. n primul rnd se ia n calcul tarifele hotelurilor direct concurente, ct i tarifele unor hoteluri care pot concura pe diverse segmente de pia (de exemplu, grupuri), dar care nu fac concuren direct (nu sunt n competitive set). De fapt, preurile de la recepie i vizeaz de obicei pe cei care nu i-au fcut rezervrile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplic hotelurile de lan. Exist o structur care are, n medie, 25 de tarife, ncepnd de la tarifele underdesk (n funcie de gradul de ocupare), pn la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale. Totusi, recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultan, mai practicndu-se i acum tarifarea dupa fler, mai ales n cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lan hotelier cu tradiie. n Bucuresti, o cot de 25-30% din tarifele hoteliere sunt stabilite dup fler, deoarece tarifele pleac de la costurile de operare, de la proiecii bugetare, se face analiza de pia i se fac statistici din rezultatele anterioare. Aceasta permite ca tariful s se poat plia pe ceea ce cere clientul, oricnd ar face-o acesta. In luna februarie, trebuie s tim ce tarif minimal i maximal putem cere n octombrie, Paul Mroiu preedinte Peacock Hotels Global Management i director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru Romania si Republica Moldova). Sunt ns i lanuri hoteliere importante, de obicei cele cu experien, care i construiesc tarifele in-house. Stabilirea tarifului se face fr intervenia vreunei firme de consultan, aceast decizie fiind lsat 100% n mna specialitilor grupului. Astfel, este responsabilitatea total a directorului de hotel s-i gseasc punctul optim de eficien n vnzarea hotelului. Nivelul tarifelor este stabilit n funcie de piaa local, de raportul cerere - ofert, de concurena de pe pia, iar intervenia grupului internaional se refer doar la o politic coerent n preuri n raport cu segmentul vizat, tariflu camerei n general este acelai pentru una sau doua persoane; se ofer tarife difereniate pentru week i week-end.

Cu toate c piaa s-a aezat suficient de mult inct s se poat vorbi de analiza sectorial i management profesionist, lipsa concurenei face ca Bucuretiul s ocupe un loc n topul celor mai scumpe orae europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numrul mic de camere din Capital i preurile mai mari dect cele de pe alte piee a facut ca anul trecut Bucuretiul sa aib un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare dect media european. Media crescut a fost rezultatul tarifelor mai mari la hotelurile de patru i cinci stele. Hoteluri care acum au totui preuri reale, comparnd cu anii 90, cnd primele hoteluri de lan venite n Romnia intrau cu tarife la care rile din Occident nici nu visaser mcar. Tarifele practicate n cadrul ntregului lan Golden Tulip Hospitality Group n Romnia sunt stabilite pe baza unor medode de individualitate i n funcie de studiul tarifului concurenei. Tariful practicat la cazare include att taxe precum TVA, taxa de ora ct i micul dejun. Prevederi la ct ar trebui s coste o camer de hotel n Bucureti: 3* - Limita acceptabil(sau pragul psihologic) superioar este de 90 de euro, iar cea inferioar de 60 de euro. n Bucureti, ns, tariful superior este deseori depit, mai ales ca pre de recepie. 4* - Preul optim pentru Bucureti la acest nivel este de 120-130 de euro. 5* - 170-180 de euro este preul camerelor pentru hotelurile de cinci stele, dac ar fi destul concuren pe pia. Golden Tulip Bucharest situat n inima Bucuretiului, are drept priveliste Calea Victoriei ce ofer imagini minunate n timpul nopii. Hotelul este uor accesibil datorit celor dou strzi principale (Calea Victoriei i Bulevardul Dacia). Aeroportul Internaional Henri Coand este la 10 km distan. Hotelul ofer 83 camere incluznd 2 apartamente, un restaurant i un bar lobby. Fig.1 Tarife practicate (RACK Rate)
Tipul Camerei Standard Room (Single Bed) ExecutiveRoom (King-Size Bed) De Luxe Room (King-Size Bed) Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Bucharest, 2007 Single 160 euro Tarife practicate Double 175 euro 180 euro 180 euro

Servicii oferite : Transfer aeroport ; Inchirieri maini (cu/far oferi) ; Tururi organizate ; Faciliti fitness center ; Servicii oferite n camere : Internet gratuit ; Birou de lucru ; Room service ; Aer condiionat cu control individual ; Minibar ;

Parcare gratuit ; Room service 24h ; Front Desk 24h Spltorie, clctorie, curtorie ; Camere fumtori/nefumtori ; Pay TV, Satelit ; Cutie de valor ; Spltorie, clctorie, curtorie ; Cheie electronic ; Halat de baie ; Usctor de pr ;

Hotelul Tulip Inn Bucharest City este situat n centrul financiar i comercial al capitalei, pe strada Nerva Traian, nr 3A, are 88 camere spaioase, rafinat mobilate, beneficiind de toate utilitile i serviciile necesare unei ederi plcute. Dou sli de conferine, modern amenajate. Van Gogh cu o suprafa de aproximativ 50 mp. i o capacitate maxim de 40 persoane ; Rembrandt cu o suprafa de aproximativ 58 mp. i o capacitate maxim de 16 persoane. Dotri aferente slilor de conferine sunt: video proiector, traducere simultan, sistem audio, internet wireless. ArcCafe & Longe-foyer, utilizat att ca cafe ct i pentru organizarea seminariilor, conferinelor etc, capacitate maxim 110 persoane, cocktail bar Amber i restaurantul Avangarde restaurant cu gastronomie internaional. Restaurantul are o capacitate de 50 de persoane, i dispune pe timp de var de dou terase. Atmosfera deosebit de plcut, precum i panorama oferit de teras, pot crea un dejun sau o cin perfect. Restaurantul Avantgarde este locul ideal pentru organizarea de evenimente festive. Tulip Inn Bucharest City este un hotel de 3 stele, existnd mai multe tipuri de camere: Standard, Superior, DeLuxe i un apartament. Tulip Inn Bucharest City dispune de o camer pentru persoane cu deficiene locomotorii. Un numar de 33 de camere,mpartite pe 3 nivele, sunt alocate nefumtorilor. Tarifele practicate de hotelul Tulip Inn Bucharest City difer n funcie de tipul de camer i de numarul de persoane ocupante. Fig.2 Tarife practcate (RACK Rate) :
Tipul Camerei Standard Room (Single Bed) Standard Room (Queen-Size Bed, Twin Beds) Superior Room (King-Size Bed) 160 euro DeLuxe Room (King-Size Bed) 180 euro Sursa : Documente interne hotel Tulip Inn Bucharest City, 2007 Single 120 euro 140 euro Tarife practicate Double ---155 euro 175 euro 195 euro

Servicii oferite : Transfer aeroport ; Inchirieri maini ; Faciliti pentru persoane cu deficiene ; Faciliti pentru ntlniri ; Room service 24h ; Servicii oferite in camere : Internet de mare vitez wireless n camere i n spaiile publice ; Cutie de valori n fiecare camer ; Usctor de pr ; Mini bar ; TV cu cablu, satelit, Pay TV;

Front Desk 24h Spltorie, curtorie, clctorie ; Parcare pazit ; Camere fumtori/ nefumtori ; Acces la Clubul Hotelului ; Aer condiionat ; Telefon cu apelare direct ; Servicii de curenie ; Spltorie&curtorie ; Parcare pazit ;

Un loc minunat pentru cazare ntre dou zboruri sau pentru scurte vizite de lucru n Bucureti, va fi cu siguran hotelul Golden Tulip Sky Gate n Bucureti, convenabil amplasat lang Aeroportul Internaional Henri Coand i la mai putin de 15 de minute de centru Bucuretiului.

Hotelul ofer 108 camere perfect echipate cu aer condiionat, ferestre izolate fonic, camere de diferite mrimi i forme de la simple camere single pn la apartamente VIP, astfel: 3 apartamente, 12 camere executive, 41 duble superioare, 19 duble mijlocii, 33 camere duble standard. Restaurant, Caffe Bar, centru de afaceri, trei sli de conferine, cazinou electronic. Restaurantul ofer o gam variat de specialiti din buctria internaional dar bucatele tradiionale romneti sunt tot primele n lista preferinelor turitilor. Muzic de calitate, live.Caffee Bar, meniurile de la bar au fost completate cu cele mai sofisticate coctaiuluri i vinuri alese romneti. Centrul de afaceri Golden Tulip Sky Gate Pentru tranzacii rapide i afaceri, birou amenajat lang recepie, uor de accesat, disponibil non stop, i echipat perfect cu calculatoare, acces Internet i copiator. Cazinou Electronic, cazinou in miniatura 24h/zi. Trei sli de conferine Henri Coand, Traian Viua, Aurel Vlaicu, sunt la dispoziia oricrui client cu o capacitate de 220 de delegai. Dotri aferente slilor de conferine sunt: video proiector, traducere simultan, sistem audio, internet wireless. Fig.3 Tarife practicate (RACK Rate):
Tipul Camerei Single Standard Room 158euro Junior Romm 165 euro Executive Room 199 euro Apartment 207 euro Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Sky Gate, 2007 Tarife practicate Double 179 euro 179 euro 209 euro 217 euro

Servicii : Bar ; Internet de mare vitez/wireless ; Restaurant ; Faciliti pentru persoane cu deficiente ; Acces animale de companie ; Camere fumtori/ nefumtori ; Bar ; Cazinou ; Faciliti pentru ntalniri ; Centru fitness / SPA ; Servicii oferite in camere: Mobilier de birou ; Voice mail ; Internet de mare vitez ; TV cu cablu/anten satelit ; Usctor de pr ; Mini bar ;

Parcare pazit i gratuit ; Spltorie&curtorie ; Valet la parcare ; Room-service ; Front Desk 24h ; Serviciu babysitter ; Transfer ; Faciliti oameni de afaceri ;

Telefon Ceas cu alarm ; Modem ; Room-service 24h ; Cutie de valori n camer ;

Creat i amenajat pentru cele mai sofisticate cerine privind cazarea i serviciile hoteliere, hotelul Golden Tulip Times din Bucureti este potrivit oamenilor de afaceri i celor aflai n vizit de lucru n Capital, oferind cele mai spaioase camere de patru stele, un restaurant internaional renumit, cafenea i bar, clubul cu faciliti pentru ntalnirile de afaceri. Sloganul hotelului Golden Tulip Times din Bucureti este acela de a respecta Timpul, 7

Spaiul, Bugetul i Dorinele oaspeilor si. Golden Tulip Times ofer toate serviciile i facilitile pe care orice om de afaceri le cere: cazare n 70 de camere, room service, 4 sli de conferine cu o capacitate ntre 10 i 100 delegai, restaurant, club, caf-bar, centrul de afaceri i parcare gratuit. Hotelul dispune de 70 de camere (38 single i duble standard, 16 superioare i 16 de lux). Numeroasele tipuri de camere se pun la dispoziie n hotel pentru cazare: pentru (ne)fumatori, cu sau fr balcon, cu pturi separate sau matrimoniale, cu faciliti pentru personele cu handicap, cu bi cu du sau cad. Restaurantul, simplitate i rafinamnet, capacitate 80 locuri, o uniune armonioas ntre conceptul european mncare pentru inim i principiile moderne preluate din faimoasele restaurante din New York, sunt doar cteva caracteristici ale modului de servire a mesei n hotelul Golden Tulip Times.. CafeneauaTimes, doar n cadrul acestei cafenele, v putei lsa rsfai de aroma unic a cafelei, a aperitivelor proaspete i realizate dup reete de succes i de grija personalului nalt calificat. Club la inaltime , cu o spectaculoas vedere panoramic asupra oraului. Centrul de afaceri, accesibil i dotat la zi pentru ntlniri de afaceri, tranzacii rapide, centrul se afl la parterul hotelului fiind deschis non stop. Dotri aferente slilor de conferine sunt: video proiector, traducere simultan, sistem audio, internet wireless. Fig.4 Tarife practicate (RACK Rate)
Tipul Camerei 1. Standard Room (Single Bed) 2 Superior Room (King-Size Bed) . 3 DeLuxe Room (King-Size Bed) 219 euro . Surse : Documente interne Golden Tulip Times, 2007 Single 155 euro 185 euro Tarife practicate Double 175 euro 205 euro 239 euro

Servicii oferite : Faciliti oameni de afaceri ; Parcare pazit ; Cutie de valori ; Room-service ; Front Desk 24h ; Spltorie, curtorie i clctorie ; Vizite turistice ; Serviciu de curierat ; Faciliti pentru ntlniri ; Servicii oferirte n camere : Room service 24h ; Spltorie, curtorie i clctorie ; Internet de mare vitez / wireless ; Aer condiionat cu control individual ; Telefon intern /internaional ;

Procesare foto ; Internet de mare vitez /wireless ; Valet ; Bar ; Restaurant ; Concierge ; Camere fumtori/ nefumtori ; Aer condiionat ; Telefon intern ; Telefon internaional ; TV cu cablu/anten satelit ; Mini bar ; Usctor de pr ; Cheie electric ; Ceas cu alarm ; Modem ; Geamuri securizate ;

Din punct de vedere al personalului, hotelurile dispun de angajai aproximativ n proportie egal cu numrul de camere, distribuii pe funcii, aa cum rezult din organigramele hotelurilor Golden Tulip i Tulip Inn ataate n anexa lucrrii (Anexa 2 i Anexa 3). Golden Tulip Bucharest 82 angajai ; Tulip Inn Bucharest City 97 angaji ; Golden Tulip Sky Gate 89 angajai ; Golden Tulip Times 72 angajai ; Sub patronaj strin, dar cu management romnesc, hotelurile reuesc s-i fidelizeze clienii prin grija fa de acetia pn la detaliu. Camerele, restaurantul , slile de conferine i multe alte servcii oferite de hotelurile Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts sunt reprezentative mrcii pe care o simbolizeaz prin sloganul su International standards, local flavours . Fiecare n parte ptrunde cu conceptul de standarde internaionale i pstreaz totodat savoarea local a zonei de influen. Amplasarea n zone diferite a oraului confer grupului o imagine de ansamblu a micrii pieei industriei hoteliere din Bucureti i puterea de organizare rapid a forelor de vnzare. Serviciile oferite oamenilor de afaceri denot scopul primordial al acestor hoteluri, oferirea tuturor facilitilor, serviciilor pentru a satisface nevoile de afaceri. Acestea fiind ntalnite n toate hotelurile, internet wireless gratuit, centru de afaceri, sli de conferine. Tipurile camerelor sunt n aa fel structurate nct s satisfac orice categorie de oameni de afaceri iar restaurantele sunt specializate att n meniu internaional ct i local revenind iari la sloganul International standards, local flavours. Fig.5 Indcatori economici realizi n 2005
Hotel Cifra de afaceri Indicatori 2005 Venituri totale Cheltuieli totale 932.215 892.834 10.701.380 7.384.843 8.200.435 8.554.737 8.624.184 11.023.877 Rezultat brut 39.381 3.316.537 0 0

-leiRezultat net 11.415 3.031.230 0 0

Golden Tulip Bucharest 932.112 Golden Tulip Sky Gate 8.459.890 Tulip Inn Bucharest City 881.200 Golden Tulip Times 1.531.447 Sursa : Ministerului Finanelor Publice, 2005

Fig.6 Indcatori economici realizati in 2006

Hotel Cifra de afaceri Indicatori 2006 Venituri totale Cheltuieli totale 8.106.350 4.863.810 10.151.868 8.500.000 4.229.400 2.537.640 4.581.850 3.876.950 Rezultat brut 3.242.540 1.651.668 1.691.760 704.900

-leiRezultat net 2.989.000 1.310.000 1.290.000 500.230

Golden Tulip Bucharest 9.516.150 Golden Tulip Sky Gate 12.700.000 Tulip Inn Bucharest 6.344.100 City Golden Tulip Times 5.639.200 Sursa : Relatari interne, 2006

Ca mecanism de reglare i functionare a activitii, indicatorii economici realizai reprezint rezultatul unei funcionri cu rezultate pozitive sau negative. Comform datelor din fig.5 si fig.6 se poate observa cu uurin rezultatele obinute de la lansarea n 2005 a hotelurilor Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City, Golden Tulip Times pn n

momentul cu activitate deplin. Cifrele arat c n 2005 doar Golden Tulip Sky Gate a obinut i profit fa de hotelurile Tulip Inn i Golden Tulip Times care au obinut protit 0. In anul urmtor ns situatia se schimb, veniturile i respectiv CA au crescut substanial cu aproximativ 500%. O situaie mai stabil este vizibil la hotelul Golden Tulip Sky Gate a crui activitate este nceput din 2001, asta nsemnnd o experien mai vast pe pia. Fig.7 Graficul evoluiei indicatorilor economici
Indicatori economici realizati in 2005 si 2006
14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0
uc ha re ip In n Sk st B y uc G ha G at ol e re de st n C Tu ity l ip G Ti ol m de es n Tu G lip ol d B Tu e n uc Tu h li p lip are In Sk st n B y uc G ha G at ol e re de st n C Tu ity lip Ti m es

Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Rezultat brut Rezultat net

ip de n Tu l G ol

B G ol

Indicatori ec.2005

Tu lip

de n

Tu l

Indicatori ec.2006

Conform graficului putem spune c fiecare hotel n parte a contribiut la creterea imaginii de ansamblu a lanului Golden Tulip n 2006. Desigur, se obser experiena unui hotel deja existent pe pia cum ar fi Golden Tulip Sky Gate n raport cu celelalte hoteluri. Desi exist anumite diferene ntre rezultatele obinute ale hotelurilor, important este c intrarea pe pia a lanului Golden Tulip nu a fost cu eec. Dup cum se vede n analiza principalilor indicatori, situaia pentru 2006 este pozitiv asta nsemnnd o recuperare a investiiei ntr-o perioad relativ scurt de timp. 3.3 ANALIZA PIEEI GOLDEN TULIP N ROMNIA Natura produsului hotelier, conurena, politica de marketing i vnzrile sunt factorii primordiali n evaluarea i structurarea pieei unui hotel fie de tip business fie leisure. Se poate afirma, c studierea pieei este una dintre componentele principale att ale cercettorilor de marketing ct la nivelul unei organizaii. Obiectivele studiilor de pia sunt, practic, toate componentele activitilor de marketing. n esen, studiile de piat trebuie s furnizeze toate informaiile de care au nevoie echipele de conducere ale firmelor, pentru fundamentarea deciziilor de pia. Obiectivele studilor de pia sunt generate, n primul rnd, de cerinele impuse de fundamentarea riguroas a celor patru politici de markeing, respectiv politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica promoional.3O clientel adecvat format printr-o politic de marketing bine structurat i o for a vnzrilor organizat arat pe viitor volumul sosirilor i nnoptrilor n cadrul unui hotel. n momentul n care integrarea unui hotel este evideniat prin marca unui lan internaional i management local, clientela i politica comercial este integrat n proporie majoritar automat. n ceea ce privete concuren i existena ei pe piat, reprezint att structura de baz a unei economii de pia sntoas ct i funcionarea, evoluarea fireasc a unui hotel pe piaa concurenial..
3

Virgil Balaure,MarketingEd. Uranus, Bucureti, 2002, p.233

10

3.3.1 Politica de Marketing Politica de marketing a unui hotel vizeaz atragerea clienilor pe ci informale, prin aciuni de comunicaie, aciuni promoionale prin intermediul crora potenialii clieni sunt atrai s ncerce serviciul promovat. Clientul potenial nu trebuie ateptat s soseasc spontan la hotel, el va fi informat pe cile sus menionate prin premisele unei vnzri active, uneori chiar agresive. Funcia serviciului marketing const att n asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu real ct mai ridicat, ct i n vnzarea celorlalte servicii ale hotelului. n general, serviciul marketing-vnzri se ocup de studii i cercetri, publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice, vnzare direct4. Principii de Valoare Conceptul de franciz al lanului Golden Tulip a fost definit s se adreseze urmtoarelor segmente :

Oameni de afaceri (Individuali) ; Grupuri de afaceri i participani la conferine, training i alte evenimente ; Turiti sosii pentru relaxare; Urmatoarele canale i produse au fost create pentru a inti fiecare segment i astfel adaugnd valoare masurbil afacerii. Acest principiu este cunoscut ca Impact Asupra Performanei Francizei (Franchise Performance Impact FPI) i se traduce n felul urmtor : este termenul folosit pentru a descrie impactul financiar obinut prin utilizarea formulei de brand i de franciz. GoldRes este cel mai complet sistem mondial de rezervri, oferind acces ctre toate sistemele de rezervare vocal Utell i GDS din toata lumea, permind n acelai timp posibiltatea de a utiliza tehnici sofisticate de management al productivitii pentru a maximiza business-ul. Sistemul Golden Tulip Connections este o facilitate dezvoltat mpreun cu 17 dintre cele mai prestigioase companii aeriene internaionale, care ofer hotelurilor afiliate accesul ctre membrii programelor de fidelitate tip frequent flyer, permind membrilor s colecteze mile bonus atunci cnd se cazeaz la un hotel Golden Tulip sau Tulip Inn i invers permind Golden Tulip s prezinte oferte speciale i promoii acestor membri prin intermediul publicaiilor frequent flyer. Golden Tulip Central Meeting Lines din Olanda, Marea Britanie, Frana, Italia i Germania ofer o interfa ntre client i hotel, oferind asisten profesional pentru optimizarea organizrii de evenimente. Golden Tulip Ambassador Club este schema proprie de fidelizare, destinat celor ce rezerv camere de tip corporate i sli de conferin. Baza de date cu membrii Golden Tulip Ambassador Club ofer hotelurilor un instrument excelent de comunicare, n acelai timp asigurnd i o metod pentru pstrarea clienilor. Golden Tulip E-commerce Golden Tulip a dezvoltat o prezen sofisticat pe Internet, cu faciliti de rezervare on-line, comunicnd direct cu sistemul de rezervri la nivel mondial. Mai mult dect att, n afar de site-ul web goldentulip.com, Golden Tulip a creat i site-uri web in limba local asigurnd totodat francizelor site-uri individuale i acces la motorul de rezervari Goldres pentru o maxima vizibilitate. Programul Golden Tulip Leisure Marketing ofer pachete dedicate
4

I. Smedescu,Marketing, Ed. Sylvi, Bucureti, 2003, p.94

11

utilizatorului final prin intermediul brourilor i internetului. Mai mult, parteneriatele cu Arc Europe, ADAC, ANWB, Hertz i Avis Car Rental asigur o lagr vizibilitate n rndul clienilor. Raportate n majoritate acestor principii de valoare , hotelurile marca Golden Tulip din Bucureti mai adopt i strategii locale pentru promovarea i vnzarea serviciilor hoteliere. Hotelul care se distinge cel mai bine de celelalte hoteluri n ceea ce privete politica de marketing este Golden Tulip Bucharest, acesta adopt o politic de promovare prin intermediul trgurilor internaionale la care a nceput s participe din anul lansrii hotelului pe piaa romnesc. Acestea fiind: trgul internaional din Berlin, Lonndra, Barcelona, Milano, Paris. Un alt hotel care se distinge de modelul de baza de promovare este Golden Tulip Times care a nceput politica de promovare cu o campanie conceput pe trei luni (presa ziarul Capital, Ziarul Financiar, Business Rewiew, Bizz, panouri direcionale, panouri de prezentare la intrrile din Bucureti), ulterior au ramas doar cu panouri direcionale. Activitatea de publicitate pe care o adopt toate hoteluri din lan in afar de metodele de baza oferite prin franiz se realizeaz prin intermediul proprilor pagini de internet cum ar fi: www.goldentulipbucharest.com pentru hotelul Golden Tulip Bucharest, www.tulipinnbucharestcity.com pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, www.goldentulipskygate.com pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate, www.goldentuliptimes.com pentru hotelul Golden Tulip Times, aceste pagini fiind realizate de catre lanul Golden Tulip. Apariia n diverse reviste, ziare, pagini de internet, cum ar fi : revistele, Franciza, pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, Night Life, Ce? Unde? Cand?, Kompass, site-ul Major Companyes in Romania pentru hotelul Golden Tulip Times. Promovarea prin editarea de pliante n care se prezint informaii cu privire la serviciilie prestate att de hotelurile locale ct i de cele din strinatate. Carile de vizit sunt editate asemntor pentru toate hotelurile din lan (sigla hotelului, numele, funcia, detalii de contact) si promovarea direct adica marketingul direct care presupune realizarea unor relaii directe i personalizate ntre firm i client, asigurarea comuncaiilor in dublu sens. Manifestrile expoziionale care constituie crearea unui mediu de marketing complet, respectiv,un loc de atracie i o ambian capabil s focalizeze atenia intr-un timp scurt, obiectivele i interesele unui numr mare de oameni care au posibilitatea de a vedea, atinge, ncerca sau auzi informaiile necsare.5 Vnzrile efective se realizeaz pentru fiecare hotel diferit : tarife reduse pentru sezonul slab (low season), tarife contractuale pentru ageniile de turism (Agency Rate), companii (Corporate Rate), tarife de internet (BAR- Best Available Rate) i tarife stabilite n funcie de evenimentele organizate n capital. Crearea imaginii nu este o aciune de comunicare, ci efectul mijloacelor puse n aplicare n cadrul efectului de baz, imagine companie-client ncepnd cu metodele de promovare, vnzare pn la servirea efectiv a clientului. La crearea imaginii hotelului, n cazul nostru a patru hoteluri de afaceri au participat amplasamentul, echipamentele, decorul, tarifele, materialele publicitare, intermediarii, dar i profesionalismul echipei care opereaz toate cele patru hoteluri, amabilitatea, seriozitatea i cel mai important calitatea serviciilor. 3.3.2 Concurena
5

Mihai Papuc, Tehnici Promoionale, Edit.Universitar, Bucureti 2006 pag.162,207

12

Existena i dezvolarea concurenei este o expresie a manifestrii liberei iniiative, intreprinztorii dezvoltnd activitile pe care le consider ca fiind profitabile. Tendina fiecarui fiind aceea de a aciona singur n cadrul pieei, o astfel de situaie prezentnd avantage pe multiple planuri. Ea este ns contracarat de reducerea treptat, pe masura apariiei a noi intreprinztori, a posibilitilor de a fi singuri pe pia, prin ocuparea nielor libere din cadrul acesteia. n consecin, situaia de monopol este efemer, firmele acionnd practic ntr-o pia concurenial aceasta devenind o trasatur de baz a economiei de pia.6 n cercul concurenilor sunt cuprini agenii economici cu profil similar sau diferit de cel al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Pe piaa intreprinztorilor pot viza aceleai nevoi de consum sau nevoi diferite, adresndu-le produse identice, asemanatoare sau substanial diferite. n funcie de aceasta, concurena poate fi direct sau indirect. Concurena indirec (din punct de vedere al pieei) Concurenii indireci sunt firmele care ofer servicii similare consumatorilor, dar cu caracteristici diferite ce satisfac alte nevoi sau preferine. Concurena formal, destinat s satisfac aceleai nevoie hoteluri, apartamente de inchiriat, vile, pensiuni etc. Cu toate c aceti concureni indireci sunt mai puin amenintori dect cei direci, ei prezint totui un pericol deoarece conserv disponibilitatea de a ataca o alt pia sau o alt clientel dac doresc, transformndu-se astfel n concureni direci. Concurena generic, toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor, diferii ofertani de servicii, productorii de bunuri de folosin ndelungat, anumite categorii de cumprtori fiind obligai de nivelul mai redus al veniturilor s opteze ntre cumprarea unor bunuri i efectuarea unei cltorii turistice. Concurena direct (din punct de vedere al productorului) Concurenii direci sunt cel mai uor de identificat de ctre firm, ei reprezentnd acei ageni economici care ofer acelai tip de produse sau servicii n vederea satisfacerii acelorai nevoi ale clientelei. n general , aceste produse sunt vndute la preuri apropiate unele de altele. Concurena de marc, firmele care ofera aceleiai categorii de consumatori produse i servicii identice hotelurile de trei i patru stele din Bucureti. Concurena la nivel de industrie, firmele care ofer produse i servicii similare care satisfac n msur diferit aceiai nevoie, hotelurile de categorie diferit. Datorit similaritii caracteristicilor fizice sau a gamei de produse ei sunt prini ntr-o curs permanent n ncercarea de a se diferenia de rivali. Pentru fiecare hotel n parte concurena este diferit n funcie de zona de influent, perioada, marca, nivelul de clasificare i nivelul serviciilor prestate. Astfel n perioadele slabe de ocupare (low season) concurente devin toate hotelurile de patru i trei stele din zona de ifluen, intrnd ntr-o concuren direct la nivel de marc i concuren direct la nivel de industrie i raportate la perioadele de ocupare maxim (high season) concurena dispare pentru c hotelurile se vnd de sine stttor. Este de remarcat de asemenea c, indiferent dac sunt direci sau indireci, concurenii care produc acelai produs sau unul similar aparin aceleiai industrii. Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest aria de influen este zona central, concurente devenind hotelurile : Novotel 4 stele, Ramada Majestic 4 stele, Joward Johnson 4 stele, Moxa 4 stele, Duke 3 stele. Fig 8. Principalii concurei Golden Tulip Bucharest
Hotel Nr.Camere Total camere 100% Hoteluri 4**** Hoteluri 3*** Cota de pia (%)

Virgil Balaure, Marketing ediia a II-a revazut i adaugat, Edit. Uranus, Bucureti 2002 p.107

13

Novotel 4**** 258 2880 Ramada Majestic 4**** 114 2880 Joward Johnson 4**** 285 2880 Moxa 4**** 24 Duke 3*** 38 Hotel Golden Tulip Bucharest 4**** 82 Cotele de pia sunt calculate dupa capacitatea hotelurilor, 2006

2377 2377 2377

8,9% 3,9% 9,8% 0,8% 1,3% 2,8%

Pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City i Golden Tulip Times tipul de concuren este asemntoare datorit locaiei apropiate. Ca arie de influen este zona administrativ a oraului, zona Unirii. Tipul de concuren este direct, de marc, aceasta referindu-se la hoteluri ce aparin unor altor lanuri hoteliere i totodat, n sezonul slab de ocupare (low season) se regasete conceptul concuren formal, care se ntlnete n majoritatea hotelurilor din Bucureti. Hoteluri concurente : NH Hotels 4 stele, K+K Hotel Elisabeta 4 stele, Hotel Tempo 3 stele, Tiny Club 3 stele. Fig 9. Principalii concureni Tulip Inn Bucharest City i Golden Tulip Times
Total camere 100% Hoteluri 4**** Hoteluri 3*** NH Hotels 4**** 78 2880 K&K Hotels 4*** 80 2880 Hotel Golden Tulip Times 4**** 70 2880 Tulip Inn Bucharest City 3*** 88 2377 Tempo Hotel 3*** 33 2377 Tiny Club 3*** 21 2377 Cotele de piaa sunt calculate dup capacitatea hotelurilor, 2006 Hotel Nr.Camere Cota de pia (%) 2,7% 2,7% 2,4% 3,7% 1,3% 0,88%

Hotelul Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel ce aprine unui lan hotelier n zona aeroportului intete o concuren a hotelurilor ce in n mare parte de zona de influen turistic, acestea fiind hotelurile de patru i trei stele din zon. Hoteluri concurente: Hotel Phoenicia 4 stele, Hotel Rin 4 stele, Hotel Confort Otopeni 3 stele, Crystal Palace 4 stele, Hotel Class 4 stele, Hotel Charter 3 stele. Fig.10 Principalii concureni Golden Tulip Sky Gate
Total camere 100% Hoteluri 4**** Hoteluri 3*** Hotel Phoenicia 4**** 384 2880 Hotel Rin 4*** 255 2880 Hotel Confort Otopeni 3*** 150 2377 Hotel Class 4**** 63 2880 Crystal Palace 4**** 73 2880 Charter 3*** 21 2377 Golden Tulip ky Gate 4 **** 108 2880 Cotele de pia sunt calculate dup capacitatea hotelurilor, 2006 Hotel Nr.Camere Cota de pia (%) 13,3% 8,8% 6,3% 2,1% 2,5% 0,8% 4,5%

Conform datelor din tabelele de mai sus se observ diferena cotelor de pia n funcie de nivelul de clasificare. Pentru hotelurile Golden Tulip, clasificate la categoria patru stele diferena este sensibil ridicat datorit concurenei mai puin pronunate n ceea ce priveste numrul hotelurilor de patru stele. ns pentru hotelul Tulip Inn clasificat la categoria trei stele concurena este destul de acerb datorit unui numar de hoteluri clasificate la categoria trei stele mai ridicat. Pe parcursul anilor preferinele turitilor s-au schimbat i este in continuare n schimbare, dac acum caiva ani segmentul de trei stele n raport cu celelalte categorii avea o pondere mai mare de nnoptri ca rezultat al tarifelor mai sczute raportate la condiiile de confort, acum segmentul de trei stele se apropie de segmentul patru stele din punct de vedere al tarifelor i la unele hoteluri cele ce aparin unor lanuri hoteliere i a serviciilor. 14

Fig. 11 Innoptri n structuri de primire turistic din Bucureti i structura innoptrilor pe stele
nnoptri n structuri de primire turistic din Bucureti, n anul 2006
1 stea 2 stele 3 stele 4 stele 5 stele 5 stele Strini Romni Total 260497 57424 317921 4 stele 257082 151704 408786 3 stele 279506 311105 590611 2 stele 22249 82164 104413 1 stea 20102 78706 98808 Strini Romni Total

Structura nnoptrilor pe stele

5 stele 21%

1 stea 6%

2 stele 7%

Conform datelor din tabel se observ o difereniere vizibil n ce privete segmentul de o stea, doua stele de cel de trei,patru i cinci stele din Bucureti . Datorit creterii nivelului de trai i creterii investiiei strine pe teritoriul Romniei i n special n capital Bucureti. ncet, ncet segmentul patru stele se apropie la nivelul nnoptrilor de cel de trei stele care n 2004 deinea monopol pe pia. n ansamblu se observ c detaarea de segmentele low budget buget redus, categoria o stea, dou stele este n cretere i permite investiii optimiste pe viitor n segmentele de trei i patru stele. n Romnia, rata de ocupare medie anual raportat la capacitatea total de acomodare a crescut cu 4% in 2006, n comparaie cu anul anterior, ajungnd la aproape 69%. Acest nivel este cu 2% mai mare dect media european, cu 4% mai mare dect media Europei de Vest i similar cu cea inregistrat in Europa Central i de Est. 3.3.3 Clientela Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i punerea continu a unui concurent fa de altul.

3 stele Sursa: Direcia Regional de Statistic a Municipiului Bucureti, 2006 39% 4 stele 27%

15

Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac: volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia ; furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare ; serviciile cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat fa de prestatorul de servicii ; Clientela nu numai c orienteaz conceperea noului produs hotelier, care urmeaz studiul de pia, ci constituie i criteriu pentru adaptarea ulterioar, permanent, a ofertei. Culegerea informaiilor despre clieni se poate face prin intermediul fiei de anunare a sosirii i plecrii, precum i al chestionarului de satisfacie. Segmentele majore de clientel sunt clientela de afaceri i clientela de agrement. Pentru hotelurile din lanul Golden Tulip din Bucureti, clientela de afaceri reprezint un potenial de ncasri superior, dar exigenele sunt i ele nalte. Din categoria clientelei de agrement, prin statistici sunt urmrii n mod expres vacanierii . ns dac peste 80% dintre oamenii de afaceri aflai n cltorie apeleaz la serviciile hotelurilor, n cazul vacanierilor ponderea este de cteva ori mai mic. Pentru atragerea vacanierilor, conceptul hotelului tradiional poate fi modificat.Tipul de clientel pe care se axeaz toate hotelurile sub marca Golden Tulip i Tulip Inn este clientela de business. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni importani ai si constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si. Clientela pentru o unitate hoteliera reprezint att clienii desinestttori ct i clienii numii i (furnizorii de clieni) Ageniile de Turism, Companiile. Pe lng hoteluri, din rndul unitilor cu activitate hotelier fac parte i alte uniti. n ciuda recomandrilor Organizaiei Mondiale a Turismului, fiecare ar are o tipologie proprie. n Romnia, ultima dat prin Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002, au fost statuate: hoteluri,hoteluri-apartament(e), moteluri, hoteluri pentru tineret, hosteluri etc. n total, n Romnia funcioneaz peste 800 de hoteluri. Hotelurile i alte uniti cu activitate hotelier nu propun doar cazare; frecvent, se adaug servicii de alimentaie, dar i activiti de animaie - care, mai ales n cazul hotelurilor din staiunile turistice, pot face diferena. Nu toate rile au un sistem de clasificare a hotelurilor pe categorii. Pentru rile care nregistreaz un astfel de sistem, indiferent de natura lui, criteriile au caracterul unor norme tehnice; criteriile calitative sunt slab reprezentate, de altfel, formularea lor i urmrirea ncadrrii permanente fiind dificile. Normele de clasificare din Romnia nu fac excepie: n ciuda gradului nalt de detaliere, criteriile calitative sunt puin numeroase. n categoria criteriilor cu privire la pregtirea personalului este inclus condiia deinerii brevetului de turism de ctre directorul de hotel.7
7

Nicolae Lupu ,Gestiune hotelier i de restaurant Sinteze, teste-gril i cazuri practice. Cursuri n format digital , 2005

16

Motivaiile pentru care turitii se cazeaz n cadrul hotelurilor Golden Tulip si Tulip Inn o constituie afacerile, n proporie de 95%. innd seama de aceast motivaie se poate aprecia c segmentele crora se adreseaz unitile pot fi clar delimitate sub aspectul exigenelor manifestate care sunt peste medie. Alte motive de cltorie le reprezint tranzitul, evenimentele organizate n capital, manifestrile culturale, loisir i vacant. Fig.12 Structura turitilor pe naionaliti
HOTEL Turiti business 2005 2006 21216 24341 17344 14983 Turiti leisure 2005 2006 2274 1182 1766 2414 2394 1281 1927 3173 Media turitilor 2005-2006 23345 24637 18469 16607 Grad mediu ocupare 2005-2006 78% 62,5% 57,5% 65%

Golden Tulip Bucharest 20471 Golden Tulip Sky Gate 22469 Tulip Inn Bucharest City 15899 Golden Tulip Times 13681 Sursa : Documente interne, 2005 i 2006

Naionalitatea clienilor cazai n cadrul hotelurilor Golden Tulip i a hotelului Tulip Inn din Bucureti reprezint n proportie de 90% turiti strini. Acest lucru se datoreaz faptului c hotelurile reprezint o marc strin, este promovat la nivel internaional i conform datelor statistice de nnoptari din Bucureti, proporia de nnoptri a turstilor strini este mai mare dect a turitilor romni. n concordan cu motivaia deplasrii, majoritatea clienilor ocup camere n regim single (peste 80%), acetia caltorind neinsoii. Avnd n vedere statutul social, segmentul majoritar al clientelei hotelurilor este deinut de oameni de afaceri cu venituri mari i peste medie. O pondere important n alegerea unui hotel ca loc de edere din cadrul lanului hotelier Golden Tulip o au i alte motive : amabilitatea, standarde internaionale adaptate la condiiile locale, atenia deosebit acordat clienilor, fidelizarea, atmosfera. Este ipmerativ pentru manageri din industria ospitalitii sa implimenteze standarde de calitate a serviciilor i programe de servicii de calitate, care s permit fidelizarea clientelei. Statisticile internaionale demonstreaz c 96% din clienii nemutumii nu fac reclamaii, dar posibilitatea de a nu se mai ntoarce este de 75%. De aceea ar fi foarte util un chestionar de satisfacie pus la dispoziie n camere. Pe de alta parte, 50% pan la 70% dintre clienii care se plng i crora li se rezolv problemele, vor ramne clieni. O persoan nemulumit convinge noua persoane s nu utilizeze produsul turistic, acest fapt atrage necesitatea satisfacerii exigenelor clientului, chiar i n cazul n care acesta nu a avut dreptate. De aceea una dintre cele mai importante strategii ale managementului hotelier se refer la fidelizarea clientelei. Este mult mai uor i mai puin costisitor s fidelizezi un client, dect s ctigi sau s rectigi un client.

Capitolul 4
4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnic Scopul diagnosticului tehnic este identificarea unor serii de norme i legi, specifice fiecarei categorii de ncadrare a hotelului. Dac din punct de vedere tehnic hotelul dispune de echipamente necesare unei bune funcionri a activitii, dac categoria de clasificare corespunde nivlului de clasificare ncadrat, astfel nct s le asigure turtilor confortul necesar. Punctele forte din perspectiva diagnosticului tehnic:

17

Starea foarte bun a construciei prezen la toate hotelurile este datorit faptului c cldirile sunt noi, asta nsemnnd c i serviciile prestate n interior din punct de vedere tehnic funcioneaz foarte bine. Din punct de vedere al clasificrii toate hotelurile respect n proporie de 95% normele i legile de clasificare, ba chiar mai mult tind s ofere servicii suplimentare pentru satisfacerea clienilor. Inexistena unei sli de fitness n cadrul hotelului Golden Tulip Times a dus la gsirea unei soluii ct mai eficiente, astfel managementul a hotrt s contracteze o sal de fitness din apropiere pentru a oferi clienilor acest serviciu gratuit. Dotrile camerelor n segmentul de 3 stele cum ar fi Tulip Inn Bucharest City, ntrunesc mai mult dect criteriile obligatorii, n serviciile oferite. Normele igienico-sanitare i atenia fa de detaliu sunt respectate n permanen de salariaii hotelurilor, att personalul responsabil de acest aspect ct i personalul din alte departamente. Puncte slabe din perspectiva diagnosticului tehnic: Construciile iniiale a celor trei hoteluri, Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City si Golden Tulip Times au fost destinate altor scopuri dect hoteliere, cum ar fi cldire pentru birouri (Golden Tulip Bucharest)i cladire pentru locuine (Tulip Inn Bucharest City i Golden Tulip Times). Adaptate ulterior n construcii de hoteluri a sczut capacitatea maxim de confort. Lipsa unor sli de conferine n hotelul Golden Tulip Bucharest este un dezavantaj pentru activitatea unui hotel de business.

4.2 organigrama Referitor la organigrama hotelurilor Golden Tulip i Tulip Inn din Bucureti, Romnia, situaia este prezentat n Anexa 2 i Anexa 3. Organigrama este divizat n General Management (Directorul general) i Executive Management (cu efii departamentelor i subordonaii si). Modelul de organigram folosit de hotelurile Golden Tulip i Tulip Inn se bazeaz pe principiul de baz cu mici modificri ale titlurilor de post. Structura personalului. Prestarea unui servicu n activitatea turstic presupune, n opinia specialitilor un contact profesional ntre angajat (prestator) i client (receptor) i pentru ca activitatea prestat s se ridice la nivelul ateptrilor se necesita un nivel ridicat i complex de pregtire din partea personalului. Procesul de selectare, angajare i integrare a personalului este deosebit de important pentru succesul organizaiei din turism. De altfel, se poate aprecia c selecia , ncadrarea i integrarea angajailor este punctul de plecare pentru construirea calitii n organizaia de turism. Lucrtorul, mai ales n cazul celui ce intr n contact direct cu turitii strini, trebuie s cunoasc cel puin o limb de circulaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n care ii desfasoar activitatea., s poat oferi informaii detaliate i corecte. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant presupune pierderi de bani i timp. Din aceste motive n industria turismului care se confrunt adesea cu o serie de probleme specifice de genul: sezonalitate, angajai n sistem

18

part-time, prosesul de recrutare, selecie, angajare i integrare a personalului trebuie s i se acorde un interes maxim.8 In ceea ce privete numrul de personal, problema fluctuaiei personalului i angajarea n sistem part-time se regasete att la hotelurile de 4 stele cum sunt : GoldenTulip Bucharest, Golden Tulip Sky Gate i Golden Tulip Times ct i la hotelurile de 3 stele Tulip Inn Bucharest City. Problema fluctuaiei personalului se explic prin programul prelungit de lucru, salarii nepotrivite i sezonalitate. n ceea ce privete sezonalitate hotelurile din Bucureti o resimt cel mai bine n lunile de var ns acest lucru nu influeneaz drastic personalul pentru c meninerea angajailor este scopul principal n acest etap. Din momentul lansrii hotelurilor Golden Tulip i hotelului Tulip Inn fluctuaia de personal s-a simit la nivelul personalului de la recepie (recepioneri), hosekeeping (cameriste)i restaurant (osptari), motivul fiind angajai cu o experien entry level i programul obositor i prelungit (munca n ture). n momentul de fa numrul de personal al hotelurilor se prezint n felul urmtor: Golden Tulip Bucharest: 82 angajai; Golden Tulip Sky Gate: 89 angajai; Tulip Inn Bucharest City: 97 angajai; Golden Tulip Times: 72 angajai; n ceea ce privete structura pe grupe a angajailor se observ o echip tnr n toate situaiile celor patru hoteluri. Pentru nivelul de Executive Management structura de vrst difer in funcie de departamentele n care se lucreaz i nivelul sarcinilor i atribuiilor. n activitatea recepiei echipa este cuprins ntre vrsta de 18-25 ani; n activitatea de housekeeping echipa este cuprins ntre vrsta de 20-30 ani; n activitatea departamentului tehnic echipa este cuprins ntre vrsta de 30-45 ani; etc. n ceea ce privete forma de angajare se observ c majoritatea angajailor sunt angajai pe o perioad nedeterminat ceea ce confer stabilitate echipei i i stimuleaz n acelai timp pe ceilali s ajung la acelai tip de contract de angajare. Dup nivelul de instruire hotelurile Golden Tulip de 4 stele i hotelul Tulip Inn de 3 stele se mndresc cu un personal adecvat, profesional, specializat i calificat. Este adevrat c n interiorul departamentelor de regsesc i angajai n prezent studeni, ns majoritatea fiiind studeni la facultai de turism, pe lng faptul c sunt printre ei i absolveni liceniai. Gestiunea resurselor umane n cadrul acestor hoteluri reprezint o analiz de amploare i o cultur a organizaiei care se respect cu strictee fie c se angajeaz la nivelul entry-level cu experiena puina ns specializat fie c se angajeaz la nivelul de management. Angajarea este una dintre cele mai importatnte laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai c se constiuie o faz a infiinrii unei organizaii ci i datorit implantrii unei culturi n privina acestui fapt. Rolul resurselor umane o reprezint s se gseasc angajatul potrivit pentru postul potrivit. n cazul apariiei unui post vacant recrutarea se efectueaza att din interiorul organizaiei ct i din exterior. Avantaje se regasesc n avansaea din interiorul organizaiei pentru a motiva personalul i pentru a le oferi un sprijin moral n ceea ce privete cultura organizaiei. Fazele angajrii se efectueaz n felul urmtor: n prima faza se examineaz CV-ul i scrisoarea de intenie , apoi se formeaz selecia, apoi urmeaz prima etap a interviul propriu zis cu eful direct n care se afl ct mai multe informaii asupra potenialului angajat i asupra experienei anterioare i cunotinelor despre hotel. Dup prima etap a interviului se mai facce o selecie i peste circa o saptamn se efectueaz i a doua etap a
8

D.Firoiu,Resursele Umane n Turism, Edit Pro Universitaria, Bucureti 2007.

19

interviului n care se discut cu Directorul General i dac discuia parcurge un curs pozitiv se discut i pachetul salarial i care sunt exact atribuiile angajatului. Perioada de prob este ntre o lun si trei luni n funcie de hotel, timp n care i se face un training intern i in funcie de postul ocupat se efectueaz i un training extern. Salarizarea definitiv se stabilete la sfritul perioadei de prob, n conformitate cu legislaia existent n vigoare; atunci se incheie un contract individual de munc, semnat n trei exemplare: unul pentru angajat, unul pentru angajator i unul pentru Inspectoratul Teritorial de Munc. Angajatul va fi integrat n colectiv n timp, cu sprijinul colegilor i al efului superior ierarhic. Pentru posturile de recepie, housekeeping, servire n restaurant & bar recrutarea se face mai laes din rndul studenilor aflai n practic sau dornici s lucreze, conducerea toturor celor 4 hoteluri avnd o politic permisiv n ceea ce privete formarea unie experiee n cadrul hotelurilor sale. Pentru posturile de conducere se prefer recrutarea din interiorul hotelurilor, respectiv promovarea unui angajat, postul acestuia din urm fiind ocupat de o persona recrutat din exterior. Motivarea angajailor se face prin acordarea de prime cu ocazia diferitelor srbtori de peste an. Trimiterea la diferite cursuri de specializare, cursuri pltite integral de hotel. 4.3 ANALIZA DIAGNOSTICULUI EONOMIC FINANCIAR Ca mecanisme de reglare a funcionrii, piaa are un impact decisiv n luarea deciziilor de ctre conductorii firmelor, prin opiunile n alocarea resurselor, prin dimensionarea acestei alocri n vederea asigurrii marjei concureniale. Analiza financiar a firmei are un caracter permanent indiferent daca este efectuat de un organism din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Analiza economic i de gestine caracterizeaz activitatea firmei din punct de vedere economic i financiar respectiv al consumului de resurse i al rezultatelor obinute. Analiza diagnostic reliefeaz independent i obiectiv un set de oportuniti de inbuntire a indicatorilor economico financiari, a proceselor i structurilor interne.

4.3.2 Analiza situaiei Finanicare Situaia financiar privete sntatea fianciar a activitii, n care se reflect ntreaga activitate economico-financiar a ntreprinderii pe o anumit perioad de timp n urma analizrii patrimoniului, rezultatului financiar, a creanelor i obligaiilor, a ncasrilor i cheltuielilor. Realizarea unei viziuni globale asupra activitii unui agent economic are ca punct de plecare pentru analist cercetarea documentelor de sintez emise de acesta la finalul fiecrui exerciiu contabil, n vederea reflectrii parcursului su istoric n perioada considerat, precum i aprecierea n acelai interval a structurii sale i a performanelor nregistrate. Cu ajutorul instrumentelor specifice analizei financiare (indicatori, indici, ritmuri de cretere, rate, coeficieni, modele de analiz) sunt studiate fluxurile financiare i se calculeaz o serie de influene ale diverilor factori n cadrul modelelor deterministe, creionndu-se astfel un prim tablou de sintez al perioadei analizate. Pentru a ajunge ns la un diagnostic financiar, trebuie s se cunoasc profund firma, s se identifice caracteristicile sale de baz: mrimea sa, locul su n sectorul sau ramura de activitate, partenerii de mediu, organizarea activitii, sezonalitatea acesteia, portofoliul de produse i servicii, canalele de distribuie, impactul tehnologiei i inovaiei asupra firmei, structura personalului i modul de gestionare a potenialului uman, structura

20

de finanare, senzitivitatea performanelor i rezultatelor n raport cu elementele conjuncturale de macro i micromediu, climatul de lucru i calitatea imaginii firmei n percepia clienilor i a celorlali parteneri. Analiza situaiei fianciare i patrimoniale vizeaz studierea posibilitilor de autofinanare , a asigurrii integritii patrimoniului i a unor eventuale relaii financiare bune cu alte societi. Pn (Patrimoniu net) = Active (imobilizate+circulante) Datorii Totale Patrimoniu net reprezint averea ntreprinderii la o anumit dat. Fig.17 Situaia patrimoniului net, 2005 - lei Hotel Active Totale Datorii Totale Golden Tulip Bucharest 202.079 190.459 Golden Tulip Sky Gate 7.660.510 1.432.0186 Tulip Inn Bucharest City 14.589.680 11.603.157 Golden Tulip Times 16.184.535 16.462.193 Sursa: Ministerul Finanelor Publice (Bilan contabil), 2005 Patrimoniu net 1.1620 7.660.510 2.986.523 -277.658

Se dorete ca de la o perioad la alta patrimoniu net s nregistreze o cretere. Conform datelor din tabel se observ o situaie stabil pentru hotelurile Golden Tulip Bucharest, Colden Tulip Sky Gate, Tulip Inn Bucharest City i mai puin pentru hotelul Golden Tulip Times, fiind i ultimul hotel intrat n lan (lansat la sfaritul anului 2005) se observa un dezechilibru. Cifra patrimoniului net fiind pe (-). Pentru 2006 situaiile se schimb drastic, hotelurile intr n activitate total. Conform surselor interne situaia tuturor hotelurilor se schimb pozitiv i pentru 2006 se nregistreaz creteri al Patrimoniului net (Pn) cu aproximativ 40%. Analiza veniturilor Veniturile reprezint volumul total al vnzrilor, respectiv al ncasrilor n numerar i al facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor presupune o studiere a dinamicii lor fa de perioadele precedente i din punct de vedere al structurii lor.

Fig.18 Analiza veniturilor

Hotel Venituri totale 2005 2006 Golden Tulip Bucharest 932.215 8.106.350 Golden Tulip Sky Gate 10.701.380 10.151.868 Tulip Inn Bucharest City 8.200.435 4.229.400 Golden Tulip Times 8.624.184 4.581.850 Sursa: Ministerul Finanelor Publice (contul de profit i pierderi),2005 i relatri interne 2006

- lei-

Conform datelor din tebel se observ o cretere a veniturilor, dei valoarea veniturilor a sczut pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City i Golden Tulip Times, situaia a devenit stabil, raportul cheltuieli i venituri devenind mai echilibrat. n special se observ o cretere major la hotelul Golden Tulip Bucharest. Pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate se menine o stabilitate continu, acest fapt fiind influenat de durata mai lung de activitate. Fig. 19 Analiza cheltuielilor

21

Analiza veniturilor

12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 Golden T ulip Bucharest Golden T ulip T ulip Inn Sky Gate Bucharest City Golden T ulip T imes 2005 2006

Raportat la ntreg lanul Golden Tulip, hotelul care n momentul de fa este n avantaj fa de celelalte hoteluri n ceea ce privete situaia financiar i anume faptul c hotelul nu mai este n contracte de leasing, chirie sau are vreo datorie, este Golden Tulip Bucharest. Analiza veniturilor totale se poate realiza i din punct de vedere structural, avnd n vedere faptul c veniturlile se pot grupa n urmatoarele categorii. 1. Venituri din exploatare: formate din venituri aferente cifrei de afaceri, venituri provnite din producia stocat, venituri din producia de imobilizri; 2. Venituri financiare: provenite din participaii, imobilizri financiare i creane imobilizate, din titluri de plasament, din diferene de curs valutar, dobnzi i provizioane; 3. Venituri excepionale: provenite din operaiuni de gestiune (amenzi i penaliti ncasate), creane care erau anterior insolvabile, venituri din vnzarea de capital. Fig.20 Structura veniturilor 2005-2006 - leiVenituri din Venituri financiare Venituri exploatare exceptionale Golden Tulip Bucharest 70% 10% 20% Golden Tulip Sky Gate 85% 10% 5% Tulip Inn Bucharest City 70% 14% 6% Golden Tulip Times 85% 10% 5% Sursa Ministerul Finanelor Publice(Bilan contabil) 2005 i relatri interne 2006 Hotel Total venituri 100% 100% 100% 100%

Analiznd veniturile totale din punct de vedere al structurii, ponderea cea mai mare revine veniturilor din exploatare. Raportat la total activitate a ntregului lan ponderea majoritar o ocup veniturile din exploatare n cadrul acestora cifra de afaceri deine ponderea cea mai mare, fiind alctuit din venituri provenite din vnzarea mrfuilor i producia vndut, adic prestarea serviciilor n cazul de fa..n venituri excepionale ponderea care ocupa locul de vrf o are hotelul Golden Tulip Bucharest datorit vnzrii de capital la un moment dat. Analiza cheltuielilor n cadrul unui hotel desfurarea activitii vizeaz o varietate de cheltuieli cu resurse materiale, financiare i umane, cheltuieli deduse din prestarea serviciilor. Pentru a putea obine i un profit pe lng satisfacia clienilor resursele materiale, fiananciare i umane trebuie utilizate ntr-o manier foarte bine organizat, urmrindu-se mereu eficacitatea lor.

22

Fig.21 Analiza cheltuielilor

Cheltuieli totale Hotel 2005 2006 Golden Tulip Bucharest 892.834 4.863.810 Golden Tulip Sky Gate 7.384.843 8.500.200 Tulip Inn Bucharest City 8.554.737 2.537.640 Golden Tulip Times 11.023.877 3.876.950 Sursa: Ministerul Finanelor Publice (contul de profit i piereri) 2005 si relatri interne 2006

- lei -

Efectund o analiz comparativ a volumului cheltuielilor i a veniturilor se observ o cretere att a veniturilor dar i a cheltuielilor la nivelul anului 2006 fa de 2005. ns ritmul cheltuielor a sczut in 2006 (an cu activitate plina) fa de 2005 (anul lansrii pe piaa Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City i Golden Tulip Times). Analiza cheltuielilor se poate realiza i din punct de vedere structural, cheltuielile grupndu-se ca i veniturile n urmatoarele categorii: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepionale. Ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor o dein cheltuielile cu personalul i cheltuielile materiale (cheltuieli cu materii prime, materiale consumabile, cheltuieli cu energia, apa). Cheltuielile pot fi clasificate n funcie de o serie de caracterisitci: dup comportamentul cheltuielilor fa de cifra de afaceri acestea pot fi mparite n cheltuieli fixe i variabile; dup modul de identificare i repartizare a cheltuielilor pe purttor de cheltuieli acestea sunt directe sau indirecte; dup natura lor sunt cheltuieli materiale i cheltuieli cu fora de munc; dupa gradul de autonomie fa de decident sunt cheltuieli controlabile i necontrolabile (impuse de puterea public prin legislaia fiscal sau social). Determinarea relaiei cheltuieli-venituri este foarte important pentru conducerea societii, ea influennd deciziile viitoare privind bugetul de cheltuieli. Acest relaie nu poate fi ns ntotdeauna determinat, un exemplu elocvent ar fi cheltuielile cu publicitatea, impactul su neputnd fi msurat. Fig. 22 Evoluia cheltuielilor
Analiza cheltuielilor

12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 Golden T ulip Bucharest Golden T ulip T ulip Inn Sky Gate Bucharest City Golden T ulip T imes 2005 2006

Raportat la intreg lanul Golden Tulip, marimea cheltuielilor este destul de ridicat incluznd att o serie de cheltuieli indicate mai sus ct cheltuieli privind eventuale contracte de leasing imobiliar, credite bancare etc.Situaia de cretere a cheltuielilor se contureaz cel mai bine la hotelurile Golden Tulip Bucharest i Golden Tulip Times. O situaie complet opus se prezint la celelalte hoteluri unde este foarte

23

vizibil momentul lansrii cu cheltuieli enorme i momentul activitii reale cu cheltuieli reale. Analiza Cifrei de Afaceri n cadrul cifrei de afaceri sunt incluse realizarile ntr-o anumit perioad, n cadrul unui agent economic. Elementele principale n raport cu care se dimensioneaz volumul de activitate sunt: capacitatatea de producie, resursele i cererea de produse sau piaa. Fcnd parte din grupul indicatorilor rezultatelor economico financiari ai sistemului de indicatori operaionali n diagnoz, cifra de afaceri este socotit ca fiind indicatorul fundamental al volumului activitii agentului economic. Aprecierea dimensiunii activitii unui agent economic i a modificrii acesteia n timp este absolut obligatoriu pentru procurarea i asigurarea resurselor viitoare necesare indeplinirii obiectivelor propuse. Analiza evoluiei n timp a cifrei de afaceri se realizeaz cu ajutorul mrimilor absolute. n condiiile unei economii de pia instabile, pentru o apreciere real a valorilor ntreprinderii se impune o verificare continu a productivitii i evolurii indicilor ce influeneaz ritmul de cretere sau descretere a cifrei de afaceri. n analiza cifrei de afaceri din activitatea de baz, n corelaie cu capacitatea de producie i cerere, se are n vedere tocmai msura n care prin deciziile adoptate s-a asigurat o concordan care s valorifice ntr-o proporie corespunzatoare potenialul productiv al agentului economic. Fig.23 Analiza Cifrei de Afaceri - lei Cifra de afaceri Crestere comparativ n Hotel 2006 fa de 2005 (%) 2005 2006 Golden Tulip Bucharest 932.112 9.516.150 920 Golden Tulip Sky Gate 8.459.890 12.700.000 50 Tulip Inn Bucharest City 881.200 6.344.100 619 Golden Tulip Times 1.531.447 4.581.850 199 Sursa: Ministerul Finanelor Publice (contul de profit i pierdere) 2005 i relatri interne 2006

Conform relatrilor din tabel se observ un decalaj n anul 2006 fa de anul 2005, an n care s-au lansat hotelurile mai puin Golden Tulip Sky Gate. Creterea cea mai uor observabil este la hotelul Golden Tulip Bucharest cu un decalaj de 920% i Tulip Inn Bucharest City, unde decalajul este de 619% adic o cretere major a gradului de satisfacere a cererii, a pieei vizate. Fig. 24 Evoluia Cifrei de Afaceri
Analiza CA

14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 Golden T ulip Bucharest Golden T ulip Sky Gate T ulip Inn Bucharest City Golden T ulip T imes 2005 2006

24

Gradul de folosire a capacitii de producie pune n eviden, pe lng rezultatele bune, rezervele existente pentru sporirea produciei, fra investiii suplimentare. O cretere important a cifrei de afaceri raportat la ntregul lan, nu nseamn dec o evoluie avantajoas, o evoluie fructuoas i un punct forte pentru marca Golden Tulip. Experiena practic demonstreaz c un grad de utilizare a capacitii de cazare active este optim din punct de vedere economico-financiar cnd se situeaz n jurul nivelului de 75%, pentru o perioad lung de timp, condiii n care calitatea serviciilor i ntreinerea spatiilor pot fi meninute la parametrii competitivi, iar uzura fizic a datoriilor nu avanseaz rapid. Un nivel ridicat de aglomerare la un moment dat sau parcursul unui segment de timp poate determina n perioada urmatoare o cdere a fluxului turitilor. Fig.25 Structura Cifrei de Afaceri pe tipuri de servicii - lei Hotel Golden Tulip Bucharest Golden Tulip Sky Gate Tulip Inn Bucharest City Golden Tulip Times Sursa: Documente interne, 2006 Cazare 89% 60% 80% 69% Cifra de afaceri (CA) F&B Alte servicii 10% 1% 25% 15% 12% 8% 26% 5% Total 100% 100% 100% 100%

Cifra de afaceri este considerat indicatorul de baz al performanelor economicofinanciare i poate fi analizat i din punct de vedere factorial. Astfel, cifra de afaceri este influenat n mod direct de modificarea volumului fizic al serviciilor prestate, de structura serviciilor i produselor oferite i de modificarea preului ce revine pe unitatea de produs sau serviciu.Este adeverit faptul c baza unei uniti hoteliere este cazarea, acest fapt se ntlnete i la franciza Golden Tulip, n proporie de 75% a cifrei de afaceri o deine segmentul cazare, care este de fapt i cel mai important segment. Pe baza structurii veniturilor i cheltuielilor se poate opera cu urmatorii indicatori: a. rezultatul exploatarii, care se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile de exploatare; b. rezultatul financiar, care se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile financiare; c. rezultatul curent, care se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile curente; d. rezultatul excepional, care se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile excepionale, care nu sunt legate de activitatea normal, curent a activiii firmei; e. rezultatul impozabil, care reprezint profitul exerctiului naintea impozitrii, obinut prin nsumarea rezultatului exploatrii, cel financiar i cel excepional; f. rezultatul exerciiului sau profitul net, respectiv diferena dintre rezultatul impozabil i impozitul pe profit.

Fig.27 Structura profitului

- lei -

Profitul net al Profitul brut al Rata profitului (Rp) - % Hotel exerciiului exerciiului 2005 2006 2005 2006 2005 2006 Golden Tulip Bucharest 11.415 2.989.000 39.381 3.242.540 4,22 34,0 Golden Tulip Sky Gate 1.325.000 1.310.000 3.316.537 1.651.668 39,20 13,0 Tulip Inn Bucharest City 0 1.290.000 0 1.691.760 0 26,6 Golden Tulip Times 0 500.230 0 704.900 0 12,5 Sursa: Ministerul Finanelor Publice (contul de profit i pierdere) 2005 i relatri interne 2006

25

Rp = (Profit brut / CA) * 100 Se observ c rezultatul brut al exerciiului n 2006 fa de 2005 a fost n cretere. Dei, valoarea rezultatului net a fost mai mic, acest fapt se datoreaz creterii impozitului pe profit, deoarece societile au beneficiat n cursul anului de lansare 2005 de anumite faciliti fiscale, fiind societi noi lansate. Conform calculelor efectuate societile care nu au nregistrat nici un profit pentru anul 2005 au fost societile hotelurilor Tulip Inn Bucharets City i Golden Tulip Times. n ceea ce privete Rata profitului se observ cu ct la % s-au modificat ratele profitului n 2006 fa de 2005.

Capitolul 5
PERSPECTIVELE DEZVOLTRII LANULUI GOLDEN TULIP N ROMNIA 5.1 PROGNOZE DE DEZVOLTARE Lanurile internaionale de hoteluri sunt interesate de obinerea unor poziii puternice pe piaa local a hotelurilor, Bucuretiul fiind nc atractiv i prezentnd un mare potenial de dezvoltare n comparaie cu alte orae din Europa Central i de Est. Investitorii i lanurile internaionale de hoteluri devin tot mai interesai de industria hotelier local, ca urmare a lipsei proiectelor de calitate pe celelalte segmente ale pieei, dar i a creterii numrului de hoteluri de bun calitate. Potrivit Ghidului Hotelier editat n 2005 i 2006 de ctre Autoritatea Naional pentru Turism, numrul total de hoteluri inregistrate n Bucureti n trimestrul trei al anului

26

2006 era de 87 uniti, n comparaie cu 61 uniti nregistrate n trimestrul trei al anului 2004. Numrul de camere disponibile a crescut cu aproximativ 22% n perioada 20042006, ajungnd la 6.400. Alte reele hoteliere internaionale care intenioneaz s intre pe piaa romneasc sunt Kempinsky, Hyatt, Four Seasons sau Sheraton, estimndu-se c segmentul de lux va avea o evoluie bun n urmtorii ani, similar cu a altor piee din Europa Central i de Est, n special Praga, Varovia i Bratislava. Piaa hotelurilor va cunoate o activitate intens de dezvoltare, pe masur ce developerii vor finaliza proiecte noi sau lucrri de renovare. Pentru 2007 sunt planificate cteva proiecte importante de renovare, printre care hotelul Bucureti Radisson SAS (424 camere),Hotel Continental (61 camere) i Ramada Turist. Cel mai mare proiect de hotel din Romnia, totaliznd aproximativ 1.000 camere, va fi finalizat de Pro Confort n zona de sud-est a Bucuretiului. Conceptul de apart-hotel (edere extins) i hotelurile pentru clienii cu buget redus vor cunoate de asemenea creteri semnificative, piaa locala anticipnd viitoarele modificri n structura cererii. 2006 este ultimul an n care cei cinci "grei" ai pieei hoteliere de cinci stele din Bucureti mai pot dicta regulile jocului. 2007 va aduce noi competitori i o cretere a ofertei pe acest segment de aproximativ 50 de procente. Cu alte cuvinte, 2006 va fi ultimul an de relaxare i profit naintea primei zile de "rzboi". Vorbind n cifre, este vorba despre darea n folosin a aproximativ 700 de camere, care ridic piaa bucuretean de cinci stele la o "cot" de peste 2.000 de camere. Pe termen scurt, saltul de la 1.500 la peste 2.000 de camere ar fi destul de brusc i de mare i ar afecta gradul de ocupare al celorlalte hoteluri din aceeai categorie. n ceea ce privete dezvoltarea lanului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts acesta va incheia, n 2007, contracte de parteneriat n franciz cu ase noi hoteluri, reeaua urmnd s ating 10 hoteluri. n primavara anului viitor se preconizeaz deschiderea a ase noi hoteluri Golden Tulip n sistem de franciz n Transilvania, toate n orae mari, urmnd s se extind cu alte hoteluri Golden Tulip i n Bulgaria i Republica Moldova. Golden Tulip se concentreaz asupra expansiunii reelei sale din Romnia pe segmentul hotelier de business.Sunt n evaluare zece proiecte, n oraele Braov, Sibiu, Arad, Cluj-Napoca, Tulcea, Azuga, Bran i Suceava". n aceste condiii, Golden Tulip va deveni cel mai mare lan hotelier din Romnia. Extinderea francizei Golden Tulip i n provincie reprezint o component fireasc a programului de dezvoltare a lanului i este, de altfel, caracteristic tuturor francizorilor prezeni n Romnia - Golden Tulip, Best Western, Cendant/Ramada". n cazul special al Golden Tulip, dupa intrarea puternic pe piaa Bucuretiului cu francizarea a patru proprietai ntr-un singur an, exist interes declarat i toate demersurile iniiate pentru extinderea francizei Golden Tulip la scar naional, ncepand cu centrele urbane mari i zonele turistice cu potenial de cretere. Ca rezultate obinute n primul an de funcioanre Golden Tulip se raporteaz la un grad de ocupare destul de ridicat, Tulip Inn Bucharest City un grad mediu de ocupare de 60%, n primul an de funcionare, celelalte hoteluri afliate au obinut grade de ocupare de peste 50%, Golden Tulip Sky Gate a avut peste 75%, Golden Tulip Bucharest n jur de 80%, iar Golden Tulip Times,deschis n luna august 2005, aproape 60%. Compania Golden Tulip negociaz n prezent cu mai multe proprieti hoteliere din Romnia, printre zonele vizate numrndu-se Valea Prahovei, Cluj, Satu Mare i litoralul 5.2 ANALIZA SWOT N PERSPECTIVA DEZVOLRII LANULUI GOLDEN TULIP N ROMNIA

27

Analiza SWOT i dovezi pentru fundamentare

Puncte tari Dovezi pentru fundamentare

1.Accesibilitate aerian bun n comparaie 90% din numarul de turisti sosii in cu alte orae capital europene. hotelurile lanului Golden Tulip din Romnia sunt turiti sosii pe cale aerian. 2.Evoluia din ce n ce mai mare a turitilor Numrul total al sosirilor n hotelurile n Romnia, in evoluiile internaionale, n Golden Tulip este de 34.376 raportat la creterea pentru turismul urban. tottal sosiri n Bucureti 815.784 adic n proporie de 4,3% din total turiti sunt cazati n hotelurile lanului Golden Tulip. 3.Necesitatea dezvoltrii n continuare a Din numarul total de 10.483 locuri oferite categorie de 3 i 4 stele. turitilor n Bucureti 2006, 346 locuri oferite sunt cele de lanul Golden Tulip. 4.Investiii strine directe susinite n ultimii n 2005 conform declaraiilor marilor lanuri ani n sectorul hotelier/restaurant care se hoteliere printre care i Golden Tulip, s-au ateapt s creasc n continuare. declarat investiii de peste 240 milioane de euro in sectorul hotelier. Se estimeaz o cretere pn n 2009 a numrului suplimentar de 3000 camere.(6000 n prezent). 5.Concentrarea agenliilor de turism n 70% din cifra de afaceri a ageniilor de Bucureti tursm este realizat n Bucureti , 25% au prorpiile birouri n Bucureti (800 din total 2.400)
Pucte slabe Dovezi pentru fundamentare

1.Accesibilitatea sczut pe cile rutiere/ ferate fa de celealte orae europene. 2.Pondera sczut a turismului n fore de munc ocupat i PIB 3.Informaii limitate despre tursm (lips linii telefonice gratuite - linia vere, centre de informare etc.) 4.Nivelul sczut de specializare a serviciilor din turism 5.Degradarea patrimoniului cultural 6.Ocuparea forei de munc n turism i La sfrsitul anului 2005 , contribuia serviciile aferente contribuie la economia turismului la formarea PIB n regiunea disimulat. Bucureti a fost de 6% , n timp ce hotelurile i restaurantele ocup 2,5% din fora de munc din regiune(reprezentnd 23,2mii persoane).n plus fora de munc ocupat din ageniile de turism (nu sunt disponibile date statistice)
Oportuniti Ameninri

1.Crearea de locuri de munc. 2.Creterea PIB. 3.Creerea puterii de investiie. 4.Evoluia cresctoare a rezervrilor on line i posibilitatea mai rapid de promovare

1.Neglijarea patrimoniului cultural. 2. Promovarea centralizat a Romniei 3. Nivelul preurilor ridicat n raport cu alte ari cu destinaie turistic din Europa.

28

prin intermediul internetului. 5.Creterea interesului internaional.

5.3

PROPUNERI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTELURILE DIN LANUL GOLDEN TULIP HOTELS INNS & RESORTS N ROMNIA

Analiznd obiectivele ntregului lan dar i a evoluiei pieei locale, dei segmentul de afaceri i de evenimente n Romnia va continua s tind spre un vrf de performan ce va fi atins probabil n jurul anului 2009, turismul romnesc risc s nregistreze un regres dup acest moment dac, ntre timp, nu vor fi definite, dezvoltate i promovate eficient i alte tipuri de produse turistice, mai ales componenta alternativ de relaxare i vacant, astfel nct s poat fi generat un ritm constant al afacerilor care s asigure rentabilitatea capacitilor create. Prognozele de viitor i propunerile de dezvoltare pentru fiecare hotel n parte implic dezvoltarea mai ampl att a segmentul de afaceri ct i cel de relaxare. Pentru hotelul Golden Tulip Times se propune abordarea tipului de vacant leasure, mbinnd plcutul cu utilul. Avnd o infrastructur fvorabil dezvoltrii acestei laturi, hotelul are toate ansele s-i ating scopul. Ca politic de marketing conceput, primul pas a fost dezvoltarea de plan local cu principalii furnizori (Ageniile de turism), pasul doi, pachetele Corporate i urmatorul pas, cel propus i definit ca realizabil este dezvoltarea sgmentului de leasure - relaxare. Hotelul Tulip Inn Bucharest City vizeaz n anul ce urmez o continuare a dezvoltrii segmentului de afaceri prin construcia unui corp n spatele hotelului destinat Conference&Events. Dei amplasat n apropierea hotelului Golden Tulip Times intind ctre aceeai pia i avnd aproximativ aceeai concuren, hotelul tinde s mearg pe aceeai linie. Propuneri de dezvoltare n cadrul hotelului ar fi acordarea unei mai mari atenii segmentului alimentaie.Avnd n dotare un restaurant cu un peisaj uluitor asupra bulevardului, acesta fiind unul dintre restaurantele oferite publicul deschis, ar trebui s se pun accentul pe promovarea acestuia. Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest nivelul de propuneri este relativ sczut, datorit ariei de ntindere relativ mic, ns ca avantaj primordial spre o viitoare prognoz de dezvoltare o reprezint infrastructura i amplasarea hotelului. Acesta deine toate ansele unei reorganizri interioare a imbinrii conceptului de afaceri cu cel de relaxare. Golden Tulip Sky Gate este hotelul cu cea mai veche tradiie n industria hotelier n compraie cu celelalte hoteluri din lan. ns de la un an de apartenen a mrcii Golden Tulip hotelul i-a schimbat perspectivele de viitor i prognozele pentru viitor. Hotelul n continuare va activa pe piaa de business dat fiind faptul c este la ieirea din Bucureti i se afl n apropierea aeroportului. n ceea ce privete promovarea i publicitatea, hotelul n continuare va merge pe ideea de autopromovare a mrcii i promovare i publicitate local (trguri locale, prin intermediul ageniilor de turism, panouri publicitare) i nu n ultimul rnd serviciile prestate la nivelelul mrcii Golden Tulip. n ce privete politica de promovare pentru toate hotelurile, acetia menin ideea de autopromovare prin intermediul mrcii. Ca idee de promovare ar fi organizarea de coktailuri n privina ntlnirii periodice cu reprezentanii firmelor furnizoare de clieni. Astfel, n mod direct, acetia au ocazia s vad care este starea hotelului i nivelul schimbrilor i a mbuntirilor. n mod sigur este mai uor s vinzi un produs pe care l cunoti foarte bine.

29

Intrarea pe piaa turistic din Romnia a operatorului Golden Tulip, reflectat de creterea numrului de locuri n hoteluri de categorii superioare, a avut un impact semnificativ att n consolidarea fenomenului de dezvoltare a turismului romnesc ct i n creterea calitii serviciilor turistice conferindu-le marc. n vederea creterii nivelului de pregtire a personalului ar trebui elaborat un plan prin care s se pun accent pe trainingul personalului att n interiorul hotelului ct i n afara acestuia. Creterea gradului de pregtire profesional n rndul angajailor constituie unul din factorii care duc nemijlocit la creterea calitii serviciilor. Concluzii n condiiile n care piaa e mereu n schimare, intensificarea concurenei ntre ofertanii de produse turistice pe plan intern i internaional este din ce n ce mai acerb, formarea unei clientele stabile este de cea mai mare importan. Principala cerin pentru realizarea acestui deziderat major const n asigurarea unor condiii calitativ superioare de prestare a serviciilor turistice, crearea unor elemente de natur s genereze impresi favorabile n rndul clienilor i meninerea acestora. Din punct de vedere comercial, din experiena direct a celor patru hoteluri afiliate n mai puin de doi an sub marca Golden Tulip n regiunea Bucureti, aportul Golden Tulip la cretere sau consolidarea performanelor lor s-a relevat clar nc din primele luni de funcionare, avnd ca prim msur de evaluare numrul de rezervri efectuate la hotelurile francizate prin sistemul GoldRes, un sistem se rezervri. Mai mult Golden Tulip, a activat posibilitatea rezervrilor online de pe telefonul mobil, din orice punct de pe Glob, oferind astfel o opiune suplimentara i o mare mobilitate de aciune cltorilor care i caut soluii de cazare chiar i n ultimul moment. Hotelurile locale francizate au constatat c, nc din prima lun, raportul dintre costurile francizei i producia reelei Golden Tulip confirm i ntrece, n sens pozitiv, estimrile fcute nainte de activarea relaiilor de franciz. Golden Tulip este primul dintre lanurile internaionale prezente n regiune care a optimizat pentrun maxima acuratee algoritmul Brand Performance Impact de cunatificare a aportului francizei n cifra de afaceri a hotelului. BPI determin raportul procentual dintre ncasrile generate pe lun de rezervrile pimite la hotel prin Goldres i alte canale Golden Tulip, n totalul veniturilor din cazare obinute de hotel. De la aproape doi ani de operare in franciza Golden Tulip, hotelurile au obinut un grad mediu de ocupare nregistrat la nivelul Capitalei, generndu-i un portofoliu de peste 300 de companii pentru fiecare hotel n parte, din care ponderea cea mai mare o au clienii corporate i ageniile de turism.Volumul afacerilor derulate n ultimul trimestru din 2005 s-a triplat pn la jumtatea anului 2006, astfel ca investiia se recupereaz n ritm accelerat. Rezultatele nregistrate de hotelurile din lanul Golden Tulip n Romnia arat c, n mai puin de doi ani hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeilor a cror numr a ajuns pentru hotelul Golden Tulip Bucharest la 15.569 persoane; Golden Tulip Sky Gate 24.637 persoane; Tulip Inn Bucharest City 14.774 persoane; Golden Tulip Times 11.241persoane, n majoritate devenii deja clieni fideli. Raportnd aceste cifre la ntreg lanul Golden Tulip putem spune c n mai puin de doi ani marca Golden Tulip a venit cu 66.221 oaspei cazai n hotelurile Golden Tulip. Hotelurile lanului de franciz Golden Tulip si-au ctigat ncrederea partenerilor si companii naionale i mutinaionale, agenii tour operatoare mrturie stnd cifrele obinute de la lansarea hotelurilor n cadrul mrcii Golden Tulip i dup aroximativ doi ani de activitate.

30

Coform indicatorilor economici realizai n 2006 fa de 2005 se observ vizibil creterea cifrei astfel, pentru 2006 fiind realizai urmtorii indicatori, Golden Tulip Bucharest a realizat o cifra de afaceri de 2,7mln euro, Golden Tulip Sky Gate 3,6 mln euro, Tulip Inn Bucharest City 1,8 mln euro, Golden Tulip Times 1,6 mln euro. n cadrul cifrei de afaceri fiind incluse realizrile intr-o anumit perioad, sunt prezeni toi indicatorii care o influeneaz. Rezultatele fiind favorabile suntem n msur s apreciem c strategia managerial a fost bine conceput i aplicat. Majorarea cfrei de afaceri ca urmare a creteri veniturilor medii pentru o zi-turist, confirm o eficien sporit a serviciilor prestate. Creterea cifrei de afaceri a implicat i creterea celorlali indicatori precum cheltuelile, veniturile si profitul. Dac n 2005 nivelul datoriilor era mult mai mare dect cifra de afaceri i prfitul fiind pactic inexistent precum situaiei hotelurilor Golden Tulip Times i Tulip Inn Bucharest City, n 2006 situaia se prezint favorabil mai ales pentru hotelul Golden Tulip Bucharest care prin vnzarea hotelului catre ali proprietari i-a lichidat toate datoriile. Situaie financiar pentru celelalte hoteluri este nc n faza de recuperare a investiiilor unul din motive fiind faptului c hotelurile intr sub influena unor contracte de leasing financiar imobiliar (Golden Tulip Times i Tulip Inn Bucharest City). Intrarea francizei Golden Tulip n Romnia nu a avut dect succes din primul an de funcionare. Hotelruile au reuit s-i satisfac att obiectivele locale ct i cele internaionale datorit marcii de renume Golden Tulip i a unui management performant. Franciza Golden Tulip ii construiete succesul implimentnd standardele hoteliere internaionale fr s altereze ns farmecul particularitilor locale. n timp ce nici un hotel nu seamn cu altul, totui calitatea sporit a serviciilor,ospitalitii i confortului poate fi regsit i recunoscut n toate proprietile afiliate lanului Golden Tulip. BIBLIOGRAFIE 1. Balaure V. Marketing ediia a II-a revzut i adugat Ed. Uranus, Bucurei 2002 2. Firoiu D. Economia turismului i amenajarea turistic a teritoriului, Ed.Sylvi Bucureti 2003 3. Firoiu D.Resursele Umane n Turism-ediia a IV-aEd.Pro Universitar, Bucureti 2005 4. Florescu C.MarketingEd. Marketer, Bucureti 1992 5. Isfnescu A., Stnescu C., Bicui A. Analiza Economico-Financiar Ed.Economic, Bucureti 1999 6. Lupu N.Hotelul, Economie i Management-ediia a V-a revzut i adugat, Ed. All Back, Bucureti 2005. 7. Lupu N. ,Gestiune hotelier i de restaurant Sinteze, teste-gril i cazuri practice. Cursuri n format digital, 2005 8. Minciu R. Amenajarea turstic a teritoriului Universitatea cretin D.Cantemir, Bucureti, 1995 9. Neagu V.Managementul turistic i al serviciilor turistice, Ed.All Back, Bucureti 2002 10. Ph.Kotler Managementul Marketingului, Ed.Teora, Bucureti 1997 11. Papuc M.Tehnici promoionale, Ed.Universitar, Bucureti 2006

31

12. Stnciulescu G.Managementul Operaiunilor de Turism, Ed.All Back, Bucureti 2003 13. Smedescu I.Marketing, Ed.Sylvi, Bucureti 2003 14. Tarhoac C.Economia Riscului i IncertitudiniiBiblioteca ASE, cursuri n format digital 2005 15. Zaharia M, Stan R, Vadineanu C, Busuioc M Economia serviciilor.Aplicaii i studii de cazEd.Universitar, Bucureti 2004 Tribuna Economic v.17, nr.44,2006 Analiza diagnostic a firmei Direcia regional de statistic, Bucureti Activitatea turistic n Municipiul Bucureti 2006 Guvernul Romniei,2005 Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 www.observatoiredelafranchise.ro www.goldentulip.com www.wttc.org www.mturism.ro www.eibtm.com The global Meetings & Incentives ExhibitorSeptember, 2006 www.smarthoreca.ro Smart Horeca Info, Golden Tulip Romania se va extinde cu ase noi hoteluri n 2007 www.business.rol.ro Rzboiul stelelor, februarie 2006 www.edil.ro Hotelurile din toat lumea investesc n Romnia www.zf.ro Ziarul Financiar, Un hotel de 11 milionae de dolari deschis n Otopeni, august 2001 www.businessmagazin.ro Cum se stabilesc preurile la camerele de hotel

32