Sunteți pe pagina 1din 50

GHID

DE PLANIFICARE
STRATEGIC|
A DEZVOLT|RII
ECONOMICE
ORA{E
CÂ{TIG|TOARE
Noi locuri de munc\
[i dezvoltare
economic\

noiembrie 2004
Această publicaţie a apărut cu sprijin tehnic din partea Programului de Reformă Guvernamentală
prin Parteneriate Durabile (GRASP). GRASP, finanţat de Guvernul S.U.A. prin USAID, este
menit să consolideze administraţia publică locală şi guvernarea democratică în România.
Implementat de Development Alternatives, Inc. (DAI) cu sprijinul unei echipe de subcontractori
internaţionali, GRASP doreşte să consolideze capacitatea tehnică şi financiară a administraţiei
locale, să stimuleze dezvoltarea economică locală şi să promoveze parteneriatele public-privat
în scopul îmbunătăţirii eficienţei şi calităţii serviciilor publice.

Această publicaţie a apărut cu sprijinul Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională,
conform prevederilor contractului cu numărul 186-A-00-02-00107-00. Opiniile exprimate în
lucrare aparţin autorilor şi nu reflectă în mod necesar punctul de vedere al Agenţiei Statelor
Unite pentru Dezvoltare Internaţională.
Mulţumiri
Acest manual este rezultatul colaborării dintre experţii Echipei de Dezvoltare Economică
Locală din cadrul Programului USAID de Reformă Guvernamentală prin Parteneriate Durabile
şi specialiştii firmei Berman Group s.r.o.

Director,
Roger Vaughan

Autori Revizuit de:


Berman Group s.r.o. Sam Coxson - GRASP

Contribuţii:
Nora Maderkova - GRASP
Iustin Codreanu - GRASP
CUPRINS

PREFAŢĂ 5
DEZVOLTARE ECONOMICĂ ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ 6
PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ 9
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA PROCESULUI DE PLANIFICARE 17
STRATEGICĂ
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ 20
ORGANIZAREA 20
RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI LOCALE 22
PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ 23
ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE 25
SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE 28
PLANUL STRATEGIC 31
IMPLEMENTARE 32
MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI 33
CONCLUZII 35
STUDIU DE CAZ CARACAL ŞI MIOVENI 36
PREFA}|

Acest ghid a fost elaborat de către GRASP/DAI/Berman Group pentru a-i ajuta pe liderii
comunitari din Europa Centrală şi de Est să înţeleagă ce înseamnă planificarea strategică şi să
îşi gestioneze mai bine procesul de planificare strategică a dezvoltării economice a comunităţii
pe care o reprezintă. Acest proces îşi are originea în metodologia şi experienţa Statelor Unite,
care a fost apoi transferată şi adaptată condiţiilor din Europa Centrală cu ajutorul USAID.
Acest lucru s-a întâmplat în Republica Cehă în 1995, în Polonia în 1999, în Slovacia în 2001 şi în
România în 2003. Aşadar, acest ghid reflectă experienţa şi cunoştinţele de planificare strategică
a peste 100 de oraşe şi regiuni din Europa în ultimii 10 ani.
Acest ghid se adresează în primul rând reprezentanţilor aleşi şi numiţi la nivelul primăriilor
şi nu se vrea a fi un ghid care să vă îndrume printre traseele complicate ale analizelor de
date sau dinamicii decizionale şi nici o cumulare de informaţii obţinute în urma unui sondaj.
Prin această lucrare se doreşte ca cititorul să înţeleagă în ce constă procesul de planificare
strategică. Oricum, se presupune că un consultant sau un mediator va ajuta primăria şi comisia
de dezvoltare strategică pe parcursul acestui proces.
Metodologia, care va fi descrisă în detaliu în acest ghid, se adresează în primul rând oraşelor
şi micro-regiunilor. Aceste abordări şi principii, însă, au fost aplicate cu succes în câteva unităţi
regionale autonome, cum ar fi Programele operaţionale regionale pentru nomenclatorul de
unităţi teritoriale pentru statistică (NUTS) şi programele pentru preluarea de fonduri de
preaderare şi pentru firmele private şi alte instituţii.
Autorii doresc să mulţumească sutelor de funcţionari publici şi lideri ai comunităţilor din
Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, a căror participare entuziastă la proiectele de
planificare strategică a generat ideile şi metodologia descrise în acest ghid.
Sperăm că această lucrare îi va ajuta pe reprezentanţii comunităţilor să se familiarizeze cu
un proces care este extrem de interesant, productiv şi plin de satisfacţii, dar în acelaşi timp
complex, solicitant şi de durată.

Ghid 5
DEZVOLTARE ECONOMIC|
ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ

Acest ghid oferă informaţii privind planificarea strategică a dezvoltării economice având
ca fundament comunitatea şi se adresează în primul rând celor care sunt sau vor fi membri
ai comisiei pentru dezvoltare strategică a comunităţii. Comunitatea poate fi o municipalitate,
un grup de municipalităţi, o micro-regiune sau o regiune în care interesele economice sunt
comune.

Ce înseamnă “dezvoltare economică”?


Deşi nu există o definiţie general acceptată sau un concept teoretic atotcuprinzător privind
dezvoltarea economică locală, am putea da trei definiţii:
 Dezvoltarea economică se referă la politicile şi programele care permit
municipalităţii (sau regiunii) să se adapteze cu succes schimbărilor economice,
consolidându-şi poziţia competitivă în raport cu factorii principali care influenţează
producţia: resurse umane, informaţie şi tehnologie, capital şi infrastructură.
 Dezvoltarea economică locală este un proces, în care partenerii din sectoarele
public, privat şi al organizaţiilor neguvernamentale cooperează pentru a crea
condiţii mai bune pentru dezvoltarea economică şi noi locuri de muncă, cu
scopul de a îmbunătăţi calitatea vieţii tuturor.
 Dezvoltarea economică locală este scopul final al activităţii depuse de angajatori,
administraţii locale şi alte grupuri locale, concentrate pe maximizarea
resurselor economice în zona respectivă pentru creşterea bunăstării
economice, a numărului de locuri de muncă disponibile şi a calităţii vieţii
tuturor cetăţenilor.
Toate aceste definiţii, deşi diferite, au o caracteristică comună: concentrarea pe parteneriatul
dintre sectorul public şi cel privat, crearea de noi locuri de muncă, investiţii şi creşterea calităţii
vieţii tuturor cetăţenilor. Metodologia actuală de planificare strategică subliniază dimensiunea
locală a dezvoltării economice, adică creştea din interior. Experienţa Statelor Unite şi a Europei
occidentale ne confirmă faptul că aproximativ 80% din locurile de muncă nou create în oraşe
sunt create prin expansiunea firmelor care deja funcţionează în localitatea respectivă. Deşi
experienţa, mai scurtă, a Europei Centrale poate fi diferită, datorită fluxului actual de investiţii
directe, dezvoltarea economică stabilă, pe termen lung, se va baza pe companiile locale, variate,
flexibile şi în continuă creştere. Asta nu înseamnă că activităţile de atragere a investiţiilor directe
trebuie neglijate, dar că ele trebuie luate în considerare în mod realist, într-un cadru mai larg al
priorităţilor locale.
Un program de dezvoltare economică de succes se bazează pe un climat de afaceri pozitiv,
care atrage sau stimulează investiţii generatoare de noi locuri de muncă, care menţine afacerile
existente şi încurajează iniţiativa. Climatul de afaceri al unui oraş reflectă în acest fel relaţia dintre
primărie şi comunitatea de faceri, inclusiv atitudinea şi sprijinul primăriei pentru întreprinderile
mici şi mijlocii. Acest climat poate fi îmbunătăţit printr-o comunicare mai bună între primărie şi
sectorul privat, printr-o transparenţă mai mare a activităţilor întreprinse de administraţia locală
şi prin reducerea birocraţiei.
Istoria recentă a Europei Centrale arată faptul că atunci când depind exclusiv de o afacere
sau o industrie, oraşele se află într-o situaţie de risc din punct de vedere economic. O economie
echilibrată, sănătoasă, trebuie să includă o varietate de afaceri mici (cu mai puţin de 50 de angajaţi)
şi mijlocii (până în 250 de angajaţi), inclusiv furnizori de bunuri şi servicii, pentru a satisface
nevoile locuitorilor şi a asigura diversitatea economică necesară. Dezvoltarea sectoarelor de
servicii şi distribuţie şi încurajarea întreprinderilor producătoare sunt condiţii esenţiale pentru
ca oraşele să beneficieze de propria lor bază industrială şi tradiţie.

6 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să existe clădiri şi terenuri bine
pregătite. De exemplu, crearea unui incubator de afaceri poate ajuta noile întreprinderi.
Trebuie analizate politicile şi regulamentele existente referitoare la înfiinţarea şi funcţionarea
afacerilor, cum ar fi procedeele de eliberare a permiselor şi autorizaţiilor, pentru a vedea dacă
sunt eficiente şi contribuie la crearea unui mediu de afaceri favorabil.
În sfârşit, fiecare oraş trebuie să fie bine organizat şi echipat pentru a furniza şi coordona
serviciile de dezvoltare economică menţionate mai sus. Cele mai multe oraşe din Europa de
Vest şi Statele Unite au înfiinţat departamente de dezvoltare economică în cadrul primăriilor sau
au intrat în parteneriate public-privat, care sunt responsabile pentru activităţile de dezvoltare
economică. Acest aspect este foarte bine înţeles de oraşele competitive şi reprezintă o motivaţie
puternică pentru implicarea în proiecte de planificare strategică a dezvoltării economice.

Ce înseamnă “planificare strategică”?


Planificarea strategică reprezintă o modalitate sistematică de a administra schimbarea şi de
a construi un consens şi o viziune comună a întregii comunităţi pentru asigurarea unui viitor
economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor critice şi de stabilire a
scopurilor, obiectivelor şi strategiilor credibile care, odată implementate, duc la rezolvarea
acestor probleme. Planificarea strategică este, de asemenea, o tehnică extrem de eficientă prin
care angajatorii şi factorii de decizie din primărie se reunesc pentru a crea parteneriate public-
privat care să ducă la îmbunătăţirea mediului de afaceri din comunitate şi la întărirea rolului
acestuia din punct de vedere competiţional.
Planificarea strategică este o metodă complexă şi selectivă de influenţare a viitorului economic
al unei comunităţi. Complexitatea sa este dată de analiza iniţială a condiţiilor economice la
nivel local, de interacţiunile specifice în cadrul comunităţii şi a forţelor externe care afectează
economia locală. Pe de altă parte, schimbările ce trebuie făcute trebuie să influenţeze întreaga
economie locală prin acţiuni speciale, selective. Având în vedere faptul că resursele şi capacitatea
unei comunităţi sunt întotdeauna limitate, procesul de planificare strategică trebui să selecteze în
permanenţă problemele, obiectivele şi acţiunile care sunt cele mai necesare, sigure şi fezabile.
Planificarea strategică combină perspectivele pe termen lung cu acţiunile pe termen scurt.
Punctul de referinţă în acest proces, atunci când se defineşte viziunea şi se stabilesc scopurile
generale, este viitorul îndepărtat. În acelaşi timp, schimbările economice, sociale şi politice actuale,
care se fac foarte rapid şi sunt greu de prevăzut, trebuie luate în calcul. Aşadar, provocarea şi
orientarea procesului de planificare este de a crea o bază raţională pentru a se ajunge la un
consens în ceea ce priveşte obiectivele şi strategiile specifice, care pot fi implementate pe
parcursul a 3 până la 5 ani, acesta fiind orizontul de timp obişnuit al majorităţii planurilor de
dezvoltare strategică.
Pe scurt, planificarea strategică nu este un concept nou sau misterios. Se distinge de
celelalte forme de planificare prin programul său de activităţi proactive, care reprezintă o
parte integrantă a procesului. Deşi în contextual actual este asociat dezvoltării economice,
procesul de planificare strategică se aplică foarte bine şi altor obiective. Într-adevăr, multe
municipalităţi mici nu fac deosebirea dintre planificarea strategică a dezvoltării economice şi
planificarea pentru dezvoltare socială.
Cele mai multe state şi oraşe americane consideră că planificarea strategică este benefică.
De exemplu, statul Michigan a făcut un exerciţiu de planificare strategică la nivel de stat care a
dus la publicarea unei lucrări intitulate "Calea spre prosperitate", care a devenit cartea de căpătâi
în procesul de restructurare a economiei acestui stat. Acest proces a fost apoi incorporat în
programul de încurajare a iniţiativelor de dezvoltare în municipalităţile din Michigan.
Planificarea centralizată a avut o istorie lungă, dar lipsită de succese în cea mai mare parte a
Europei Centrale. Totuşi, planificarea strategică a dezvoltării economice, asigurată de o comisie
de cetăţeni şi oficialităţi publice este un concept nou pentru oraşele din Europa Centrală. Este
o modalitate prin care primăriile pot folosi autoritatea delegată de stat pentru a-şi asuma
responsabilitatea pentru viitorul lor economic. Acest proces creează de asemenea o atmosferă
de parteneriat între sectorul public şi cel privat, lucru care poate deveni o constantă în procesul
decizional la nivelul municipalităţii.

Ghid 7
Acest ghid reflectă experienţa autorilor săi în ceea ce priveşte facilitarea proiectelor de
planificare strategică în Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, acumulată din 1995. S-
au încheiat proiecte de succes în peste 100 de oraşe mici şi mari din Cehia, Slovacia, Polonia
şi România, în micro-regiuni şi regiuni cu populaţii de la 1.800 până la 1.000.000 de locuitori.
Unele dintre acestea au fost organizate cu finanţare prin programe USAID sau PHARE. Altele
au fost organizate şi finanţate chiar de primării.

Ce înseamnă “comunitatea ca fundament”?


Prin aceasta se recunoaşte faptul că oamenii care fac parte din comunitate sunt sursa
generatoare de acţiune. Liderii locali, fie ei din sectorul public sau privat, trebuie să ajungă la
un consens în ceea ce priveşte viitorul economic pe care şi-l doresc pentru oraşul lor şi să
coopereze pentru a face tot ceea ce este necesar şi practic pentru a asigura acest viitor. Planul
strategic, în ultimă instanţă, trebuie să aparţină întregii comunităţii.
Această planificare care se bazează pe comunitate are două înţelesuri complementare:
În primul rând, dezvoltarea economică se va concentra pe nevoile locale. În acest fel
oportunităţile de dezvoltare vor fi percepute din perspectiva comunităţii, iar activităţile de
dezvoltare vor fi generate din interiorul comunităţii, de către liderii acesteia. Deşi forţe externe
pot influenţa sau limita dezvoltarea locală, ele nu vor fi cele care să determine în mod decisiv
acţiunile întreprinse în comunitate.
În al doilea rând, dezvoltarea economică locală va identifica şi stimula folosirea resurselor
proprii ale comunităţii, beneficiind în acelaşi timp de resurse regionale, naţionale şi internaţionale,
în special de natură financiară, de care este aproape întotdeauna nevoie pentru ca implementarea
să aibă succes. De aceea, programele de dezvoltare economică locală folosesc la maxim resursele
umane, organizaţionale, de infrastructură ale comunităţii şi acordă o deosebită importanţă
întăriri capacităţii instituţiilor locale.
În sfârşit, această abordare are implicaţii în ceea ce priveşte rolul consultanţilor şi mediatorilor.
Pentru ca un plan să se bazeze într-adevăr pe comunitate, rolul consultantului trebuie să se
limiteze la a modera şi facilita discuţiile cu liderii comunitari, precum şi întreg procesul de
planificare. Liderii comunitari sunt responsabili pentru selectarea problemelor critice, care vor
fi incluse în planul strategic, şi pentru atingerea obiectivelor. Responsabilitatea consultantului
este de a le oferi asistenţă în acest proces, nu de a le spune ce să facă.

8 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMIC|

Scurta definiţie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economică în secţiunea anterioară


identifica o serie de factori generali care sunt esenţiali pentru înţelegerea sa. Totuşi, înainte de
a discuta despre procesul de planificare strategică, ar fi util să stabilim un cadru de referinţă mai
detaliat pentru gama largă de probleme care reprezintă domeniul unui plan strategic de dezvoltare.
Toate acestea vor fi extrem de relevante în deliberările care se fac în timpul procesului.
Politica de dezvoltare economică la nivel de comunitate reprezintă o formă de intervenţie
sau implicare în economia de piaţă a municipalităţii sau altor instituţii guvernamentale sau cvasi-
guvernamentale, cum ar fi Oficiul pentru ocuparea forţei de muncă, camera de comerţ sau agenţia
pentru dezvoltare regională. Această intervenţie se poate face prin mijloace directe sau indirecte.
Măsurile directe pot include împrumuturi sau granturi pentru întreprinderile mici şi mijlocii
sau investiţii municipale directe în zone industriale şi incubatoare de afaceri. Aceste acţiuni
directe sunt relativ costisitoare şi trebuie gândite cu grijă. Pe de altă parte, măsurile indirecte,
cum ar fi îmbunătăţirea procesului de dezvoltare simplificând procedurile birocratice, furnizarea
de informaţii şi servicii de consultanţă, precum şi îmbunătăţirea cadrului local de reglementare,
pot fi mai puţin costisitoare şi mai eficiente, de ele putând beneficia foarte multe organizaţii
şi indivizi. Este de asemenea mai uşor să adaptezi aceste intervenţii indirecte la condiţiile în
continuă schimbare.
Există câteva categorii de probleme de dezvoltare economică. Aceste forme cuprinzătoare
de intervenţie includ măsuri sau acţiuni întreprinse de administraţiile locale pentru a schimba
situaţia economică şi îmbunătăţi poziţia comunităţii. Cele patru mari domenii sunt:
 Dezvoltarea zonei.
Acest termen se referă atât la măsurile directe, cât şi la cele indirecte care se
concentrează pe îmbunătăţirea mediului de afaceri local. Cum municipalitatea
oferă în general servicii publice şi infrastructură, investiţiile în acest domeniu
pot duce la scăderea costurilor pentru afaceri, la eliminarea barierelor fizice
şi creşterea atractivităţii unui oraş. Adesea, îmbunătăţirea reglementărilor
din planul general de urbanism creează condiţii care încurajează investiţiile
în sectorul privat. Exemple de astfel de acţiuni, care vor fi descrise în detaliu
mai târziu, includ crearea unei imagini pozitive a oraşului, renovarea zonei
comerciale din centrul oraşului, îmbunătăţirea reglementărilor funciare,
modernizarea dispozitivelor de furnizare a apei şi de depozitare a deşeurilor
menajere, rezolvarea problemei locuinţelor pentru cetăţeni.
 Dezvoltarea afacerilor.
Acest domeniu se axează pe afacerile individuale care pot fi sprijinite în mod
direct de organisme publice sau private. Scopul este creşterea de investiţii
generatoare de locuri noi de muncă sprijinind înfiinţarea de noi firme, stimulând
dezvoltarea celor existente şi atrăgând investiţii din afara oraşului. Exemple de
astfel de programe ar fi asistenţa tehnică şi financiară acordată direct firmelor
şi terenuri industriale şi comerciale complet dotate, la preţ de piaţă sau
subvenţionat.
 Dezvoltarea resurselor umane.
Acest aspect reflectă nevoia de forţă de muncă bine pregătită, flexibilă şi
calificată pentru a satisface nevoile unei companii. Într-un mediu extrem de
competitiv, care stabileşte unde se fac noile investiţii, calitatea resurselor
umane disponibile este adesea cel mai mare avantaj pe care îl poate avea un
oraş sau o microregiune. Instituţiile de învăţământ şi angajatorii trebuie să
coopereze pentru a oferi forţei de muncă existente posibilitatea de a se pregăti
şi recalifica, precum şi pentru a-i pregăti pe tinerii care se află la început.

Ghid 9
 Eficientizarea administraţiei locale şi întărirea capacităţii instituţionale.
Spre deosebire de celelalte forme de intervenţie, aici vorbim despre măsurile
cele mai blânde, care îmbunătăţesc relaţiile instituţionale, construiesc
parteneriate între organisme private şi publice şi creează reţele de comunicare
oficiale şi neoficiale. Aceste măsuri sunt extreme de importante pentru ţările
în tranziţie, în care capacitatea instituţională este scăzută. O astfel de măsură
este aceea prin care primăria înfiinţează o agenţie de dezvoltare economică,
responsabilă pentru toate aspectele legate de relaţia cu comunitatea de afaceri,
inclusiv iniţierea de programe pentru afaceri şi organizarea de întâlniri regulate
între autorităţi şi angajatori.
Următoarele secţiuni descriu în detaliu toate aspectele menţionate anterior. Deşi nu se
doresc a fi a tot cuprinzătoare, acestea reprezintă problemele care sunt cel mai des dezbătute
de organizaţiile pentru dezvoltare economică din Statele Unite şi Europa de Vest, precum şi în
ţările din estul şi centrul Europei.

1. Finanţare
O componentă importantă a programelor de dezvoltare economică este aceea de asistenţă
acordată companiilor pentru a le facilita accesul la surse de finanţare. Scopul unui astfel de program
este de a ajuta companiile care nu pot accesa sau folosi produsele financiare oferite de băncile locale
sau alte instituţii guvernamentale sau private să îşi satisfacă nevoia de capital. Aceste programe se
adresează în general întreprinderilor mici şi mijlocii care au de obicei puţine oportunităţi în ceea
ce priveşte accesul la capital extern. Există câteva modalităţi prin care sectorul privat poate să
micşoreze distanţa între ceea ce este disponibil şi ceea ce se doreşte.
 Scăderea costului de capital.
Sectorul public poate sponsoriza diferenţa dintre rata dobânzilor de pe piaţă şi
cele cu discount, oferind de exemplu împrumuturi cu dobândă mică;
 Scăderea riscului pentru cei care acordă împrumut.
Sectorul public poate garanta împrumuturi mici de care firmele recent înfiinţate
au nevoie pentru a se dezvolta;
 Produse substitute.
Cum băncile nu oferă de obicei împrumuturi companiilor mici sau recent
înfiinţate, primăriile au ocazia de a stabili un fond de sprijin pentru aceste
activităţi;
 Ajutor pentru obţinerea de împrumuturi.
Primăria, prin agenţia sa de dezvoltare economică, poate ajuta companiile în
negocierile cu banca şi pentru elaborarea planurilor de afaceri;
 Sprijin pentru investiţii.
Primăria îşi poate folosi propriile resurse financiare şi se poate implica în
afacerile pe care doreşte să le sprijine;

2. Marketing
Marketingul este un instrument folosit pentru a convinge grupurile de investitori de interes
că respectiva comunitate este una de excepţie şi poate satisface nevoile acestor investitori. Prin
marketing nu numai că se atrag noi afaceri în zonă, dar şi companiile existente pot fi ajutate să
se dezvolte, să crească, să se extindă.
Cel mai important aspect al marketingului este creşterea calităţii produsului care, în acest
caz, este oraşul. Îmbunătăţirile includ implementarea obiectivelor din planul strategic. În unele
cazuri, se poate ca aceste îmbunătăţiri să nu fie legate direct de probleme de dezvoltare
economică, cum ar fi, de exemplu, calitatea vieţii, locuinţele, învăţământul de bază sau condiţiile
de recreere.

10 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


În general, programele de marketing includ: sondaj de piaţă, analiză, planificare şi implementare
– toate au ca scop influenţarea comportamentului actorilor de pe piaţă. Strategiile de marketing
de succes trebuie să includă creşterea calităţii produsului, poziţionarea acestuia, stabilind un
segment ţintă şi determinând nevoile specifice ale acestui segment, precum şi modalităţile prin
care aceste nevoi pot fi satisfăcute. Marketingul include, de asemenea, crearea şi dezvoltarea de
canale prin care se vinde produsul.

3. Asistenţă în afaceri
Mediul de afaceri.
Evaluarea mediului de afaceri al unui oraş este un factor decizional extrem de important
pentru companiile care intenţionează să facă noi investiţii. Să continuăm să ne dezvoltăm aici,
sau să ne localizăm în altă parte? Calitatea mediului de afaceri local este determinată de mai
mulţi factori. Printre aceştia: impozitele locale, politicile şi reglementările administraţiei locale,
planul de urbanism general, infrastructura, oportunităţile de dezvoltare, angajamentul primăriei
de a sprijini dezvoltarea afacerilor, calitatea interacţiunii şi cooperării dintre oraş şi comunitatea
de afaceri.
Proceduri administrative.
O modalitate prin care municipalităţile îşi pot îmbunătăţi semnificativ mediul de afaceri este
cea a procedurilor de acordare a autorizaţiilor şi licenţelor, precum şi alte tipuri de proceduri
birocratice. Înfiinţarea de centre de informaţii şi birouri de asistenţă completă (de tipul “o singură
oprire”) îi ajută pe întreprinzători să reducă durata de încheiere a procedurilor necesare. O
altă formă de asistenţă este ajutorul direct în negocieri, nu numai în cadrul primăriei, dar şi cu
alte instituţii din oraş şi din regiune.
Marketing pentru IMM-uri.
Întreprinderile mici şi mijlocii din Europa pun mai puţin accent pe piaţă, decât pe produs.
Asta spre deosebire de Statele Unite, unde firmele competitive la nivel global se concentrează
foarte mult pe piaţă. Iniţiativele de promovare a interesului pentru piaţă al IMM-urilor pot
include consultanţă şi training pentru întreprinzători, pentru dezvoltarea pieţelor externe şi a
tehnicilor de export, precum şi informaţii sigure şi relevante privind piaţa. În Europa, Camerele
de Comerţ oferă, de obicei, astfel de servicii, care pot include şi înfiinţarea de consorţii şi
asociaţii de marketing, participarea la târguri şi expoziţii şi asistenţă în adaptarea produsului sau
procesului la nevoile pieţei.

4. Dezvoltarea centrului oraşului


Centrul este nucleul oricărui oraş. Este locul unde oamenii lucrează, locuiesc, îşi fac
cumpărăturile. Totuşi, multe zone centrale şi afacerile de familie din aceste zone sunt în declin
datorită competiţiei acerbe cu zonelor suburbane şi lanţurile comerciale multi-naţionale care
sunt localizate la periferie, pentru că e mai uşor şi mai ieftin să începi o afacere într-o astfel
de zonă. Obiectivele dezvoltării zonelor centrale ale oraşelor includ creşterea numărului de
unităţi rezidenţiale, oferirea unor spaţii atractive pentru birouri şi magazine, renovarea clădirilor
vacante sau deteriorate, îmbunătăţirea transportului public, crearea de locuri de parcare, crearea
de spaţii de petrecere a timpului în aer liber, pe străzi bine luminate şi sigure.
Există multe programe ce pot fi folosite pentru a promova dezvoltarea zonelor centrale.
Printre acestea se numără programele de asistenţă pentru comercianţi, programe de îmbunătăţire
a activităţii poliţiei, înfiinţarea de zone de dezvoltare a afacerilor, organizarea de evenimente
culturale şi sociale şi cooperarea cu proprietarii de clădiri pentru a îmbunătăţi aspectul zonei
plantând copaci, zone verzi, instalând sisteme de iluminat, bănci şi alte înlesniri. Aceste programe
au rezultate pozitive când comercianţii din centru şi primăria le organizează şi le sprijină, iar
cetăţenii sunt interesaţi.

Ghid 11
5. Folosirea terenului
Comunităţile mai mici trebuie să încerce să obţină beneficii economice maxime din serviciile
pe care le furnizează în mod normal. Aceste servicii include: reglementări privind fondul funciar,
planuri de urbanism şi furnizarea de infrastructură.
O analiză a politicilor şi reglementărilor, a facilităţilor ce influenţează utilizarea terenului
oferă o baza de selecţie a problemelor ce trebuie luate în calcul pe viitor. Cele mai multe
oraşe din Europa au adoptat planuri generale de urbanism. Aceste planuri reprezintă o bună
bază de plecare în ceea ce priveşte înţelegerea problemelor de urbanism ale comunităţii şi
dezvoltarea fondului funciar. Scopul este de a identifica situaţiile care pot limita dezvoltarea
dorită şi modalităţile prin care administraţia locală poate oferi sprijin pentru dezvoltare.
În continuare sunt analizate unele din problemele specifice pe care le poate aborda evaluarea
internă, cum ar fi terenurile industriale şi zonele pentru încurajarea activităţilor comerciale în
centrul oraşului.
Zonele de dezvoltare industrială.
Dacă analiza internă arată că există posibilităţi semnificative de dezvoltare a producţiei, planul
ar trebui să se axeze pe zonele industriale disponibile în comunitate şi în zonele înconjurătoare.
Adesea lipsa unor astfel de terenuri reprezintă o barieră în calea dezvoltării economice. Este
important de menţionat faptul că din 1990 industria producătoare în Europa Centrală şi de Est
s-a concentrat în zone noi, care s-au dezvoltat rapid. Întreprinzătorii caută spaţii ce pot fi uşor
divizate şi aranjamente flexibile de închiriere.
De asemenea, piaţa spaţiilor industriale este la fel ca orice altă piaţă în care cei care vând
trebuie să aibă un inventar de produse pe care le oferă. Faptul că există permanent unul sau
două locuri vacante nu înseamnă că firmele nu sunt interesate de spaţiul industrial. Preţul pe care
municipalitatea îl cere pentru terenuri şi spaţii industriale reprezintă un factor principal din punct
de vedere competitiv, şi poate fi un punct forte sau unul slab în comparaţie cu alte zone.
Extinderea serviciilor de utilitate publică şi alte forme de infrastructură într-o zonă vacantă
este o abordare adoptată de unele municipalităţi pentru a creşte atractivitatea terenurilor
industriale. Programele mai agresive oferă beneficii mai mari, dar presupun şi riscuri mai mari.
Acestea include: (1) garantarea sau subvenţionarea construcţiei de spaţii, (2) dezvoltarea de
incubatoare de afaceri şi (3) reabilitarea vechilor clădiri industriale.
Incubatoarele de afaceri.
Una dintre iniţiativele care se axează în mod principal pe promovarea noilor afaceri este
incubatorul de afaceri, sponsorizat de municipalitate. Acesta reprezintă spaţii de lucru oferite
adesea la preţuri mai mici decât cele de pe piaţă. Incubatoarele de afaceri oferă şi servicii de
consultanţă de care noile companii şi întreprinderile mici şi mijlocii au nevoie pentru a se
dezvolta. Închirierea acestor spaţii se face de obicei pe perioade scurte de timp, de unul sau doi
ani. Municipalitatea poate de asemenea subvenţiona chiriile pentru perioade limitate de timp,
considerându-se că aceste noi afaceri se vor dezvolta suficient pentru a-şi construi propriile
spaţii şi, deci, a face loc altor întreprinderi.
Dezvoltarea spaţiilor comerciale.
Experienţa altor ţări a arătat faptul că aproape toate zonele comerciale din centru sunt
afectate de competiţia supermarketurilor, de unităţile comerciale de pe autostrăzi şi amplasarea
centrelor de afaceri în alte zone ale comunităţii. Efectele acestei competiţii sunt resimţite mai
puternic de comerţul en-detail, mai puţin de serviciile pentru consumatori şi foarte puţin de
activităţile generale de birou.
Analiza internă poate sugera acţiuni posibile, prin abordarea problemelor într-o manieră
organizată. Primul pas este pregătirea unei estimări a preţurilor pentru terenuri şi clădiri,
specificând parcelele libere şi spaţiile nefolosite. De asemenea, se poate face o analiză a
posibilităţilor de parcare, a stării structurii, a atractivităţii spaţiilor frontale şi spaţiului liber.
Sondajele pot fi utile pentru a afla părerea celor care au astfel de afaceri privind nevoile actuale
şi ce urmează să se întâmple în viitor. Clienţii pot fi şi ei intervievaţi.
Dacă se înţeleg bine funcţiile, obstacolele şi potenţialul centrului unui oraş, se pot găsi idei
pentru scopuri, obiective şi strategii. De exemplu, primăria poate emite regulamente noi care să

12 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


încurajeze dezvoltarea activităţii comerciale şi furnizarea de servicii în centrul istoric al oraşului.
Pe de altă parte, un plan general de urbanism vechi, care ar trebuie refăcut astfel încât să reflecte
noile condiţii, poate împiedica dezvoltarea. Poate fi nevoie, de asemenea, să se găsească alte
destinaţii pentru spaţiile vacante. Propunerile pot identifica spaţii care ar întări funcţiile centrului
şi ar acoperi cererea de pe piaţă. După aceea atenţia se va îndrepta spre găsirea de locuri
potrivite şi de întreprinzători interesaţi.
Proiectele pentru zona centrală, pentru care este nevoie de o combinaţie de acţiuni publice
şi private, au nevoie de timp de planificare şi negociere. Astfel, un obiectiv poate fi stabilirea unui
proces de planificare pe termen lung, ca parte a planului strategic. Alte rezultate pot implica
schimbări instituţionale şi nu neapărat proiecte imediate. De exemplu, prin evaluare se poate
identifica nevoia de a înfiinţa o comisie publică sau privată care să urmărească programul de
dezvoltare a centrului pe termen lung.

6. Sectoare economice principale


Comunităţile vor trebui să ia în considerare sectoare economice specifice, cum ar fi industria
producătoare, serviciile comerciale şi turismul. Se poate ca multe comunităţi să se axeze pe
industria producătoare sau pe dezvoltarea activităţilor comerciale, altele pot hotărî că aceste
activităţi pot afecta negativ imaginea, mediul şi calitatea vieţii oraşului. Alte sectoare de interes
pot fi agricultura, depozitarea sau distribuţia.
Producţia.
În mod tradiţional, toate ţările europene s-au bazat pe industria producătoare ca fiind
componenta de bază a economiilor lor. De aceea, eforturile de dezvoltare economică se
orientează în principal spre atragerea de noi întreprinderi producătoare sau de dezvoltarea
celor existente. Această abordare, deşi valabilă la nivel naţional, poate să nu fie cea mai bună
alegere pentru orice comunitate, pentru că numărul de locuri de muncă ca şi volumul de
investiţii vor creşte în special în domeniul serviciilor.
Servicii comerciale.
Dezvoltarea serviciilor comerciale reprezintă o abordare potrivită atunci când se face
planificarea strategică a dezvoltării economice a comunităţii. Avantajele competitive pentru
centrul unui oraş, cum ar fi oportunitatea şi coordonarea funcţiilor, nu pot fi create doar de
afaceri în mod individual. De aceea este esenţial ca acţiunile să se desfăşoare prin colaborarea
dintre primărie şi comunitatea de afaceri.
Centrele administrative.
În această eră a telecomunicaţiilor globale, atunci când marile companii decid unde să-şi localizeze
noile operaţiuni administrative, cum ar fi dispozitivele de procesare a cărţilor de credit, ele iau în
calcul diferenţele de costuri dintre zonele centrale, suburbii şi oraşe mici. Comunităţile mai mici,
care pot oferi lucrători calificaţi în domeniu, spaţii ieftine pentru birouri şi acces la mijloace de
telecomunicaţii, sunt competitori de marcă între cei care pot beneficia de astfel de investiţii.

7. Turism
Turismul este o ţintă preferată atunci când vorbim despre planificare strategică, dar competiţia
în acest domeniu este acerbă. Dacă se hotărăşte ca turismul să fie obiectul planului strategic,
evaluarea internă trebuie să facă un inventar al tuturor locurilor publice şi private care încurajează
şi sprijină accesul vizitatorilor, precum şi al tuturor resurselor naturale şi evenimentelor care
atrag, sau ar putea atrage, turişti. Trebuie făcută, deci, o analiză realistă a tuturor punctelor forte
şi slabe ale acestor spaţii, resurse şi evenimente. Cei care fac planificarea trebuie să estimeze cât
cheltuiesc turiştii în comunitate, pe ce anume, ce tipuri de excursii se fac în mod obişnuit. Apoi,
dezvoltarea turismului se poate concentra pe:
 stimularea vizitatorilor existenţi, care pot cheltui mai mult;
 atragerea acestor turişti pe perioade mai lungi de timp şi cu o frecvenţă mai mare;
 crearea unor noi tipuri de turism în zonă;

Ghid 13
Proiectele propuse pot fi evaluate luând ca indicator capacitatea acestora de a atinge unul sau
mai multe din aceste obiective.
Condiţiile de bază pentru dezvoltarea turismului în ţările în tranziţie includ cooperarea
dintre oficialităţi şi furnizorii privaţi de servicii de turism şi un nivel înalt al cooperării între
firmele de turism. Nevoia de cooperare rezultă din natura competiţiei din industria turismului
şi importanţa marketingului. Într-o ţară, fiecare oraş şi regiune luptă pentru a atrage atenţia
turiştilor. Numai după ce s-a stabilit destinaţia turistică furnizorii individuali de servicii au şansa
de a concura între ei pentru a câştiga turiştii.
Cooperarea dintre sectorul public şi cel privat este de asemenea necesară pentru a
îmbunătăţiri imaginea mediului înconjurător şi pentru asigurarea serviciilor potrivite pentru
turişti. Dezvoltarea turismului este deci rezultatul eforturilor depuse în cadrul acestui
parteneriat. Deşi turiştii folosesc anumite servicii şi spaţii, ei vor judeca valoarea localităţii şi a
regiunii în ansamblu. De aceea, o condiţie minimă este să existe o coordonare între agenţiile
de promovare a turismului şi asociaţia furnizorilor de servicii turistice.

8. Apă, canalizare şi depozitarea deşeurilor menajere


Pentru acele comunităţi care au sisteme de canalizare şi apă, managementul infrastructurii
pentru sprijinirea dezvoltării economice este un punct cheie în planificarea strategică. Existenţa
unor sisteme moderne de furnizare a apei şi canalizare creşte calitatea locului şi şansele de a atrage
investitori. Deoarece acest tip de infrastructură este adesea impropriu, în special la periferie şi
în zonele nelocuite ale oraşului, membrii consiliului se găsesc într-o situaţie dificilă. Ar trebui să
investească în îmbunătăţirea infrastructurii fără să ştie dacă există cumpărători pentru locaţia
respectivă, sau ar trebui să aştepte până ce un investitor îşi exprimă interesul pentru loc şi abia după
aceea să construiască infrastructura necesară? Problema este că de cele mai multe ori investitorii
nu au timp să aştepte până ce municipalitatea construieşte şi aleg să meargă în altă parte.
Eforturile de a proteja calitatea mediului natural fac din sistemul de canalizare un factor
determinant în ceea ce priveşte utilizarea şi dezvoltarea terenurilor. Reglementările în domeniu
pot face imposibile anumite acţiuni de dezvoltare în anumite zone dacă nu există un sistem de
colectare şi depozitare a deşeurilor bine pus la punct. Nu se fac concesii în ceea ce priveşte
controlul strict al administrării apei menajere, aşa că sistemele de canalizare nu reprezintă doar
o facilitate pentru locuitori şi firmele locale. Ele pot reprezenta un punct forte în competiţia ce
are ca scop atragerea de noi afaceri în zonă şi menţinerea celor existente.
Accesul la un sistem mai bun de management al apei menajere are un efect pozitiv asupra
valorii proprietăţilor, lucru de care proprietarii beneficiază în mod direct. De asemenea, există
şi un avantaj oferit indirect prin îmbunătăţirea bazei de impozitare şi prin puterea financiară a
administraţiei locale. Sistemele de furnizare a apei au aceeaşi influenţă pozitivă asupra dezvoltării
terenurilor şi creşterii valorii proprietăţilor, deşi efectele sunt mai mici ca importanţă.

9. Locuinţe
Deşi ponderea problemelor legate de locuinţe nu poate fi foarte mare într-un plan strategic
de dezvoltare economică, acestea sunt menţionate pentru că reprezintă un aspect important al
dezvoltării comunităţii şi calităţii vieţii acesteia. Nevoia de a creşte numărul de spaţii de locuit
şi de a îmbunătăţii condiţiile de locuit este o problemă majoră pentru majoritatea oraşelor
din Europa Centrală şi de Est. Comunitatea poate beneficia de rezultatele abordării acestei
probleme în patru feluri:
 Se creează locuri de muncă în construcţii şi afaceri imobiliare;
 Nevoile locuitorilor sunt satisfăcute;
 Se profilează densitatea populaţiei şi baza de impozitare pentru comunitate în viitor;
 Se încurajează angajările suplimentare în comunitate prin construirea de
locuinţe pentru noii angajaţi şi familiile lor.
Dacă nu poate acoperi cererea de locuinţe, este foarte greu pentru municipalitate să facă
ceva pentru asigurarea dezvoltării economice a comunităţii.
Problema locuinţelor este adesea neglijată în procesul de planificare a dezvoltării economice,
pentru că se consideră că reprezintă o consecinţă, nu o condiţie a creşterii economice. Totuşi,
dezvoltarea acestui tip de servicii trebuie luată în considerare, datorită implicaţiilor pe termen
lung pe care le are pentru comunitate.

14 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Analiza cantitativă a situaţiei locuinţelor este greu de făcut, datorită datelor vechi, incorecte
sau incomplete. O bază de date a autorizaţiilor de construcţie poate oferi informaţii cu privire
la tendinţele din domeniu. De asemenea, registrele primăriilor care conţin informaţii privind
cazurile de retrocedare pot fi de folos.
Şi din acest motiv, o contribuţie a planificări strategice poate fi abordarea problemelor legate
de locuinţe la nivel de politică. Procesul de planificare urmăreşte un consens privind viitorul pe
care comunitatea şi-l doreşte. În încercarea de a stabili acest consens se pot stabili legăturile
dintre condiţiile viitoare şi modelele de dezvoltare din domeniul locuinţelor. Sarcina este de a
identifica schimbările de urbanism şi infrastructură care ar putea aduce comunitatea mai aproape
de condiţiile pe care şi le doreşte.
Municipalităţile pot implementa multe programe specifice de sprijinire a dezvoltării
sectorului imobiliar:
 privatizarea fondurilor pentru locuinţe deţinute de primărie pentru a încuraja
o piaţă imobiliară funcţională;
 construirea de pensiuni pentru vârstnici şi de imobile în care să se presteze
servicii de sănătate;
 construirea de apartamente la mansardă şi în anexe;
 oferirea de teren cu toate serviciile necesare pentru construirea de locuinţe;
 transformarea proprietăţilor nefolosite (barăci ale armatei, hoteluri vechi) în
apartamente mici, refugii, centre pentru servicii sociale, etc.

10. Învăţământ şi recalificare pentru lucrători


Învăţământ.
Dezvoltarea resurselor umane este cel mai important factor de promovare a dezvoltării
economice pe termen lung. Calitatea resurselor umane este probabil cel mai important factor
competitiv de atragere a industriilor de înaltă tehnologie. O forţă de muncă instruită şi flexibilă
este esenţială pentru dezvoltarea tuturor companiilor, mari sau mici.
Planificarea strategică locală nu poate atinge prea multe probleme de natură educaţională,
deoarece în mod normal şcolile funcţionează independent de administraţia locală.
Şcolile tehnice şi universităţile beneficiază de o mare libertate de acţiune, pentru că aceste
instituţii interacţionează direct cu locuitorii şi cu angajatorii locali şi regionali. Analiza internă
ar trebui să includă un sondaj privind programele existente şi facilităţile disponibile pentru
sprijinirea acestor programe, în special acelea legate de pregătirea tehnică şi profesională a
forţei de muncă.
Se pot face comparaţii cu alte comunităţi de aceeaşi mărime. Procesul de planificare strategică
trebuie să prevadă modalităţi de lucru cu aceste instituţii, cu scopul de a consolida programele
educaţionale şi de sprijin pentru afaceri.
Recalificare.
Educaţia de bază se concentrează în principal pe pregătirea tinerilor pentru a intra în rândul
forţei de muncă. Eforturile de recalificare sunt de asemenea importante, având în vedere mediul
de lucru care se află într-o continuă şi rapidă schimbare, şi se orientează spre acţiuni de sprijin
pentru şomeri şi cei ameninţaţi de şomaj. Cursurile de instruire şi recalificare, sprijinite de
agenţiile naţionale şi locale, în cooperare cu angajatorii locali, sunt esenţiale pentru menţinerea
unei rezerve de forţă de muncă competitive şi a unei economii locale viabile.
Agenţiile (birourile) naţionale pentru ocuparea forţei de muncă şi birourile lor locale
administrează programe de instruire şi recalificare, precum şi alte acţiuni de stimulare a ocupării
locurilor de muncă, cum ar fi lucrările publice sau activităţi pentru persoane cu dizabilităţi.
La nivel local este nevoie de o bună coordonare, pentru ca resursele să fie folosite eficient şi
nevoile comunităţii să se reflecte în componenta locală a administraţiei de stat.

Ghid 15
11. Atragerea de investiţii străine directe
Atragerea de investiţii străine directe (ISD) este foarte importantă pentru ţările din Europa
Centrală şi de Est. ISD ajută la accelerarea procesului de dezvoltare a economiei ţării gazdă. Încrederea
în consecinţele pe plan economic ale investiţiilor străine, coroborate cu conştientizarea importanţei
noilor tehnologii în creşterea economică, au contribuit la schimbări majore ale politicilor naţionale
de atragere a investiţiilor străine. În ultimii douăzeci de ani, economiile în dezvoltare au îndepărtat
multe bariere din calea ISD, iar ţări aflate la toate nivelurile de dezvoltare au creat o infrastructură
de politici, cu scopul de a atrage firme multinaţionale. Tacticile standard de promovare a ISD includ
extinderea vacanţelor de impozitare, scutirea de taxe pe importuri, subvenţii directe. Din 1998, 103
ţări au oferit facilităţi fiscale speciale corporaţiilor străine care şi-au deschis unităţi de producţie sau
administrative pe teritoriile acestor ţări.
Investiţiile străine directe sunt considerate unul dintre motoarele cele mai puternice ale
dezvoltării economice la nivel mondial. Iată câteva dintre caracteristicile ISD:
 Este un tip de investiţie materială mobilă, care se face de obicei în sectorul
producţie şi servicii strategice;
 Investitorul are acţiuni, titluri de proprietate şi este interesat de dezvoltarea
companiei pe termen lung;
 Acţiunile investitorului depăşesc 10%;
 Acest procent nu include şi operaţiunile financiare sau fondurile de dezvoltare.
Principalele avantaje ale ISD:
 Fonduri de capital necesare restructurării;
 Noi locuri de muncă;
 Access la reţele şi pieţe noi;
 Stimularea dezvoltării infrastructurii;
 Noi metode şi experienţă de management;
 Forţă de muncă cu înaltă calificare şi randament;
 Noi tehnologii;
 Volum mai mare de export – balanţă de plăţi mai bună;
 Competiţie şi competitivitate crescute;
 Venituri din impozitare la nivel naţional şi local;
 Dezvoltarea accelerată a subcontractorilor;
 Administraţii locale implicate în activităţi de dezvoltare a economiei locale.
Principalele dezavantaje ale ISD:
 Subminarea pieţei locale;
 Lipsa legăturilor cu economia locală;
 Costuri suplimentare pentru stimulare;
 Natura selectivă a acestor stimulente – condiţii inegale;
 Dominaţia proprietarilor străini în sectoarele cheie;
 Profiturile se pot duce în altă parte;
 Posibilitatea de stopare bruscă a activităţii, cu consecinţele de rigoare;
 Animozitatea locuitorilor.

Totuşi, politicieni şi economişti deopotrivă au înţeles faptul că ISD reprezintă o soluţie bună
pentru economia naţională şi locală. Principalele obiective ale eforturilor (strategii, măsuri, scheme
de implementare) depuse pentru crearea condiţiilor propice ISD sunt de obicei următoarele:
 Îmbunătăţirea mediului de afaceri din regiune;
 Creşterea competitivităţii regiunii pe piaţa internaţională a investiţiilor mobile;
 Îmbunătăţirea imaginii regiunii şi contribuţia la un proces de regenerare
urbană şi rurală;
 Crearea de noi locuri de muncă în regiuni şi, deci, scăderea ratei şomajului;
 Stimularea dezvoltării sectorului privat datorită noilor oportunităţi de afaceri.

16 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC|
– PRIVIRE GENERAL| –

Deşi nu există o metodă universal acceptată de planificare strategică pentru comunităţi, paşii
analitici şi decizional descrişi în acest ghid se aliniază concepţiilor împărtăşite de cei mai mulţi în
domeniu. În această secţiune încercăm să facem o trecere în revistă a procesului şi să descriem
fiecare dintre paşii ce trebuie făcuţi.

Cele 8 etape ale planificării strategice sunt:


1. organizarea;
2. radiografierea mediului;
3. identificarea problemelor critice şi stabilirea viziunii strategice;
4. analiza SWOT: identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor
şi pericolelor;
5. stabilirea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor;
6. coroborarea tuturor elementelor – planul strategic;
7. implementarea planului strategic;
8. monitorizarea şi actualizarea planului.

1. Organizarea
Detaliile organizatorice sunt adesea partea cea mai complicată a planificării strategice. Pentru a
maximiza şansele de atingere a unui consens, procesul trebuie să implice reprezentanţi ai diferitelor
grupuri de interese şi organizaţii din comunitate, atât din sectorul de stat, cât şi din cel privat.

2. Radiografia mediului
Economia locală este afectată de activităţile economice desfăşurate la nivel naţional şi
internaţional. Aceşti factori fac parte din mediu, care trebuie bine cunoscut, cel puţin la nivel macro-
economic. Mai aproape de municipalitate şi mai relevantă pentru comunităţile mici este economia
regională, care înseamnă judeţul sau regiunea din care face parte comunitatea respectivă.
Înţelegerea clară a acestor factori externi este esenţială pentru analiza evenimentelor şi
tendinţelor externe, precum şi pentru identificarea punctelor de referinţă pe baza cărora se pot
face comparaţii cu alte unităţi locale.
Capacitatea de dezvoltare economică a majorităţii municipalităţilor din Europa de Est şi
Centrală este limitată şi se află în faza incipientă. De aceea, primăria, cu ajutorul membrilor
comisiei pentru dezvoltare strategică, universităţi şi birourile judeţene va fi responsabilă pentru
colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanţii, vor fi de asemenea de folos în
facilitarea procesului.
Este foarte important pentru comunitate să aibă acces la date relevante privind situaţia sa şi
a regiunii din care face parte. Liniile îndrumătoare şi metodologia necesare raportării acestor
date la situaţia comunităţii sunt de asemenea importante. În acest fel, municipalităţile mai mici
pot afla suficient de mult despre situaţia lor ca să poată face estimări corecte privind prezentul
şi viitorul lor economic.
În plus faţă de componenta de analiză de date din procesul de radiografiere a mediului, se pot
afla multe despre climatul de afaceri al comunităţii şi despre planurile de investiţii pentru viitor
intervievând angajatorii locali, care oferă comunităţii locuri de muncă.

Ghid 17
3. Identificarea problemelor critice şi formularea viziunii strategice
După ce radiografia mediului este gata, comisia pentru dezvoltare strategică va trece în
revistă rezultatele şi va selecta acele probleme critice care vor constitui miezul planului strategic.
Exemple de astfel de probleme strategice, aşa cum au fost ele identificate în Cehia, Slovacia
şi Polonia, unde municipalităţile au elaborat planuri strategice, ar fi: nevoia existenţei unei
organizaţii pentru dezvoltare economică, nevoia de infrastructură, probleme de mediu, calitatea
forţei de muncă, imagine, turism, dezvoltarea afacerilor, revitalizare economică. Nevoia de
consens la acest nivel este critică, la fel ca şi problemele în sine. În acelaşi timp, va fi nevoie să
se formuleze o viziune strategică – un text care va ghida întregul proces de planificare strategică
şi va include obiectivele globale pentru grupurile de lucru.

4. Analiza SWOT
Odată problemele critice identificate, este nevoie de analize suplimentare, pentru a obţine o
imagine clară a poziţiei în care se află comunitatea în legătură cu fiecare problemă. Informaţiile
şi cunoştinţele dobândite în urma radiografierii mediului, vor fi o resursă utilă. Analiza SWOT
se va face din două perspective:
 Oportunităţi şi pericole (analiza externă) - identifică şi evaluează principalele
oportunităţi şi pericole din mediul extern.
 Puncte forte şi slabe (analiza internă) – analizează punctele forte şi slabe
ale comunităţii în legătură cu fiecare dintre punctele critice. Se va pune accent
pe diferite elemente ale infrastructurii comunităţii.
Deşi similară ca formă metodei radiografierii mediului, această metodă este mai concretă şi
ancorată în special în analiza directă, care la rândul său este strâns legată de problemele critice.
Comisia pentru dezvoltare strategică va fi împărţită în subcomisii care vor face aceste analize.
Printre factorii externi care trebuie luaţi în considerare, care nu pot fi influenţaţi de comunitate,
se află: schimbările economice la nivel internaţional, naţional şi judeţean, schimbările legislative,
schimbările sociale şi politice, precum şi cele tehnologice şi demografice.
Atunci când se face analiza internă, obiectivitatea este foarte importantă. Punctele forte şi
cele slabe ale comunităţii trebuie evaluate în mod realist şi comparate cu cele ale celorlalte
comunităţi cu care se află în competiţie. Analiza mediului de afaceri, care se face în cadrul
radiografiei mediului, va fi utilă în această fază a procesului.

5. Stabilirea scopurilor, obiectivelor şi strategiilor –


planul de acţiune
În continuare, comisia se va organiza în grupuri de lucru, unul pentru fiecare problemă critică.
În această etapă trebuie stabilite scopurile, care vor fi folosite pentru a identifica obiectivele
specifice sau proiectele. Consensul în această etapă este extreme de important. Fiecare grup
de lucru trebuie să rezolve conflictele şi să se pună de acord cu privire la priorităţi, care se
stabilesc în funcţie de resursele disponibile pentru îndeplinirea obiectivelor respective.
Odată scopurile şi obiectivele stabilite, grupurile de lucru vor elabora strategii sau sarcini,
acţiuni care trebuie îndeplinite pentru a atinge scopurile şi obiectivele. Aceste strategii presupun
responsabilităţi privind punerea lor în practică, stabilirea de termene limite şi identificarea
resurselor necesare. Fiecare grup de lucru are în acest moment planul complet de acţiune
pentru respectivele probleme critice.

6. Planul strategic
În această etapă, planurile de acţiune separate vor fi prezentate comisiei pentru a fi incluse în
planul strategic al municipalităţii.
Cum este foarte probabil ca multe dintre obiectivele stabilite să fie proiecte de îmbunătăţire
a infrastructurii, comisia trebuie să identifice resursele necesare implementării şi să prioritizeze
obiectivele astfel încât ele să reflecte nevoile comunităţii. Comisia are responsabilitatea de a
obţine consens cu privire la priorităţi.

18 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


O altă sarcină esenţială este atribuirea responsabilităţilor pentru implementarea strategiei.
Persoanele sau organizaţiile cărora li se va cere să-şi asume responsabilitatea pentru acest lucru
trebuie să se fi implicat în proces pe întreg parcursul său şi să aibă un interes în implementarea
planului.
După întocmirea planului, comisia îl va prezenta consiliului municipal pentru a fi adoptat ca
şi politică municipală.

7. Implementarea planului strategic


Finalitatea planificării strategice este implementarea planului întocmi. Succesul acesteia
depinde de identificarea corectă şi alocarea de resurse. În acest moment se poate vorbi despre
consens în ceea ce priveşte problemele critice, mediul extern, şi efectele lor asupra punctelor
forte şi slabe ale comunităţii. De asemenea, este etapa în care toată lumea este de acord
cu scopurile, obiectivele şi strategiile (planurile de acţiune) stabilite pentru fiecare problemă
critică.
În acest moment se poate vorbi despre un spirit de solidaritate a comunităţii, prin implicarea
activă a membrilor comisiei, a celor care au lucrat în subcomisii şi grupuri de lucru, precum şi
participarea publicului larg la întâlnirile organizate.
În sfârşit, acesta este momentul în care responsabilitatea implementării este deja asumată de
persoane şi organizaţii din sectoarele public şi privat. Imaginea pozitivă şi implicarea comisiei
creează o presiune pozitivă care asigură îndeplinirea acestor responsabilităţi.

8. Monitorizarea şi actualizarea planului


Dacă procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategică va deveni o forţă nouă,
permanentă în comunitate – întruchiparea parteneriatului public-privat, care este unul dintre
cele mai importante rezultate ale planificării strategice.
Acest nou parteneriat, în lucrul cu oficialităţile publice ale comunităţii, îşi va asuma
responsabilitatea pentru monitorizarea implementării şi actualizării planului strategic, în
funcţie de schimbările apărute pe parcurs. Este o etapă foarte importantă, pentru că asigură
responsabilizare şi abilitatea de a face adaptări şi modificări strategice.

Ghid 19
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC|

ORGANIZAREA
Toate etapele procesului de planificare strategică sunt importante, dar două dintre ele sunt
critice: organizarea şi implementarea planului de acţiune. Implementarea este şi finalitatea
întregului efort depus. Dar, dacă procesul nu este bine organizat de la început, ceea ce urmează
poate fi extreme de dificil, iar procesul compromis.
Managementul procesului va fi sarcina unui grup bine întocmit de lideri comunitari, care
va purta numele de comisia pentru dezvoltare strategică. Dacă planul strategic este credibil
şi reprezintă punctul de vedere general acceptat de comunitate depinde de felul în care se
constituie şi se organizează acest grup. Trebuie să fie foarte clar pentru întreaga comunitate
că planul se construieşte pe baza tuturor resurselor potenţiale, folosind toate instituţiile şi
companiile care pot ajuta la implementare.
Iniţiativa de a face un plan strategic ar trebui să fie a membrilor consiliului municipal, în cel
mai bun caz a primarului, care are cea mai înaltă poziţie. Primarul va iniţia şi susţine planificarea
strategică, cu aprobarea şi sprijinul consiliului şi a altora. Obţinerea acestui sprijin este importantă
pentru a încuraja participarea liderilor, atât din sectorul public, cât şi din cel privat.
În această etapă, directorul pentru dezvoltare a localităţii (sau dezvoltare economică) va
lucra strâns cu primarul, pentru că unul dintre principalele motive pentru care se iniţiază
planificarea strategică este nevoia de a crea un program de dezvoltare economică mult mai
eficient. Problema locurilor de muncă, nevoia de asistenţă a întreprinderilor mici şi mijlocii,
ca şi eforturile de a atrage investiţii străine directe sunt câteva dintre problemele cu care se
confruntă cele mai multe localităţi.
Primarul, în cooperare cu consiliul municipal, trebuie să identifice acele persoane care vor
forma comisia pentru dezvoltare strategică şi să lanseze invitaţiile. Scopul planificării strategice
este de a ajunge la un consens şi la o viziune comună. De aceea, este foarte important ca acei
care gestionează procesul să fie lideri respectaţi ai comunităţii, care sunt interesaţi de viitorul
economic al comunităţii pe termen lung.

Structura comisiei
Cât de mare trebuie să fie comisia şi ce fel de persoane trebuie să o alcătuiască? În primul rând,
gândiţi-vă la numărul de membri. Comisia va fi un organism cu putere decizională, responsabilă
pentru administrarea unui proces pe parcursul a câtorva luni. Experienţa a demonstrate că e
mai bine să nu fie foarte mare, de minimum 30 şi maxim 50 de persoane. Comisia trebuie să
fie suficient de mare pentru a asigura reprezentarea tuturor grupurilor din comunitate, dar şi
destul de mică pentru a se putea ajunge la consens.
Ce fel de persoane trebuie invitate să participe? Acestea ar trebui să fie lideri ai comunităţii,
cum ar fi:
Din sectorul public:
 Oficiali aleşi – primarul, preşedintele consiliului, membrii consiliului;
 Reprezentanţi ai administraţiei de stat, cum ar fi directorul oficiului pentru
ocuparea forţei de muncă sau al autorităţii fiscale;
 Directori de departamente municipale;
 Rectorul universităţii, directori de licee şi şcoli tehnice;
 Reprezentanţi ai agenţiilor pentru dezvoltare economică.

20 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Din sectorul privat:
 directori generali sau manageri ai unor companii mari;
 întreprinzători şi reprezentanţi ai acestora, cum ar fi Camera de Comerţ;
 reprezentanţi ai instituţiilor financiare, manageri de bănci;
 directori generali ai regiilor (gaz, electricitate, apă);
 agenţii imobiliare şi antreprenori;
 presa locală, publicaţii;
 proprietari de hoteluri, reprezentanţi ai industriei turismului.
Lista de mai sus nu se vrea nici definitivă nici completă, dar oferă exemple de persoane cu
putere de decizie care trebuie implicate. Participarea directorilor executivi şi ai managerilor
marilor companii ce îşi desfăşoară activitatea în comunitate este esenţială pentru că există o
relaţie directă între dezvoltarea acestor companii şi dezvoltarea comunităţii. Aceste persoane
ştiu ce trebuie schimbat sau realizat în infrastructură, învăţământ sau transport, pentru a facilita
satisfacerea nevoii de dezvoltare a companiilor pe care le reprezintă.
Adesea planurile de acţiune se axează pe existenţa de terenuri utilate şi a infrastructurii pentru
dezvoltarea afacerilor. De aceea, sugerăm ca firmele imobiliare şi regiile să fie reprezentate în această
comisie. Dacă aceşti cetăţeni importanţi ai comunităţii nu sunt implicaţi în proces, credibilitatea
comisiei va fi slabă, iar acţiunile sale nu se vor bucura de sprijinul comunităţii. Localităţile în care
companiile sunt membre ale Camerelor de Comerţ sau ale asociaţiilor oamenilor de afaceri au un
avantaj, pentru că pot coopera cu liderii care reprezintă comunitatea de afaceri.
Atunci când se face identificarea candidaţilor, primarul trebuie să ia în considerare realităţile
politice locale şi faptul că este nevoie de sprijinul consiliului pentru implementarea planului
de acţiune. Deşi planul va reprezenta multe interese publice şi private comune, primăria va fi
responsabilă pentru implementarea celor mai multe dintre obiective. Resursele financiare vor fi
alocate de consiliul municipal. De aceea trebuie invitaţi membrii tuturor organismelor politice
alese, inclusiv reprezentanţii opoziţiei.
O altă categorie de posibili membri ai comisiei sunt administratorii din primărie. Deşi puterea
lor de decizie este limitată, ei ar trebuie implicaţi în procesul de planificare. Ei vor oferi comisiei
datele tehnice şi informaţiile necesare, iar participarea lor va creşte credibilitatea planului şi va
asigura implementarea la timp a obiectivelor acestui plan. În plus, dacă funcţionarii publici nu
participă la pregătirea planului, implementarea va fi foarte dificilă.

Responsabilităţile Comisiei
Funcţiile şi responsabilităţile comisiei:
 să vină cu idei novatoare şi resurse pentru implementarea lor;
 să stabilească şi să respecte un orar precis al proiectului;
 să fie purtători de cuvânt care să informeze publicul cu privire la proiectul de
planificare strategică şi nevoia de ajutor din partea comunităţii;
 să invite alte persoane să participe în diferitele faze ale proiectului, pentru a
creşte nivelul de conştientizare şi implicare în proiect;
 să analizeze şi să aprobe rapoartele comisiei şi subcomisiilor;
 să facă sondaje ale mediului de afaceri;
 să fie preşedinţi şi membri ai subcomisiilor şi grupurilor de lucru;
 să rezolve dispute, conflicte şi neconcordanţe, pentru ca planul strategic să fie
rezultatul unui consens general şi al unei viziuni comune;
 să devină punctul central al unui parteneriat public-privat permanent, care să
administreze implementarea planurilor de acţiune.

Ghid 21
Se recomandă ca un cetăţean, persoană privată, care reprezintă o figură marcantă în
comunitate să fie preşedintele acestei comisii, astfel încât parteneriatul public-privat să fie vizibil
şi credibilitatea comisiei să sporească. În felul acesta devine clar faptul că proiectul nu este
guvernat de interesele politice ale primăriei. Dacă planul strategic aparţine întregii comunităţi,
care joacă un rol determinant în implementarea cu succes a acestuia, trebuie să fie clar că într-
adevăr proiectul este reprezentativ pentru ceea ce înseamnă parteneriat public-privat.

Orientare
Prima şedinţă a comisiei va fi de orientare. Se vor trece în revistă procesul de planificare
strategică şi orarul de implementare, pentru ca membrii să se familiarizeze cu ele. Fiecare
comunitate se va organiza în aşa fel încât să-şi satisfacă propriile nevoi şi să folosească la maxim
resursele de care dispune. Primele săptămâni ale proiectului vor fi dedicate colectării de informaţii
despre municipalitate şi mediul său, care include factori locali, naţionali şi internaţionali. În
acelaşi timp, se vor pune bazele participării publicului la proces. Aşadar, membrii comisiei vor
trebui să (1) colecteze date şi să pregătească un profil al comunităţii şi (2) să efectueze o analiză
a mediului de afaceri care să vizeze principalii angajatori.

Rezumat: De la început, trebuie să se definească şi să se accepte ce anume reprezintă punctul


central al planului. Ca planificarea strategică să fie de succes, trebuie ca toată lumea să înţeleagă
că nu pot fi rezolvate toate problemele existente. Prin definiţie, un astfel de plan se concentrează
pe câteva probleme critice.
Dată fiind situaţia actuală din Europa Centrală şi de Est, de cele mai multe ori problemele critice
sunt de natură economică. Problemele de interes, de obicei, sunt crearea de noi locuri de muncă,
infrastructură, mediu, reabilitarea centrului istoric, instruirea forţei de muncă, transportul public şi
nu aspecte mai complexe, de natură socială, cum ar fi infracţionalitatea, locuinţele sau calitatea
învăţământului.
Asta nu înseamnă că acestea din urmă nu sunt importante pentru comunitate. Ele sunt abordate,
însă, din perspectivele impactului lor asupra dezvoltării economice şi nu pot controla procesul de
planificare strategică.

RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI LOCALE


Introducere
Planificarea strategică se bazează pe o evaluare obiectivă a caracteristicilor comunităţii locale
şi a locului acesteia în economia regiunii.
Aici ne concentrăm pe două sarcini principale:
1) analiza structurii demografice, economice, a caracteristicilor de urbanism
ale mediului localităţii (microregiunii) respective şi pregătirea unui profil al
comunităţii;
2) evaluarea mediului de afaceri a localităţii printr-o analiză a acestuia.
Pentru prima sarcină se folosesc datele publicate în mod regulat pentru a identifica
caracteristicile economice şi tendinţele actuale. A doua presupune un sondaj făcut între
angajatori şi întreprinzători pentru a identifica punctele slabe şi forte ale mediului de afaceri
local. Cum GRASP a pregătit un ghid cuprinzător privind aceste două sarcini, aici vom discuta
despre profilul comunităţii şi analiza mediului de afaceri doar foarte pe scurt.

22 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Profilul comunităţii
Profilul comunităţii este o cumulare de date şi informaţii. Este o bază informativă obiectivă şi
complexă, privind situaţia economică locală şi poziţia competitivă a localităţii. Aceste informaţii
pot fi folosite ca o resursă importantă pentru investiţii, pentru că cei care iau decizii cu privire
la amplasarea afacerilor au nevoie de informaţii corecte, la zi. Profilul trebuie să explice, de
asemenea, relaţia dintre diferite caracteristici şi indicatori economici. De exemplu, relaţia dintre
tendinţele demografice şi piaţa locurilor de muncă, sau relaţia dintre dezvoltarea pieţei locurilor
de muncă şi structura bazei economice.
Profilul este important, pentru că fiecare membru al comisiei, fiind locuitor sau angajat în
respectiva comunitate, are propriile păreri şi atitudini privind situaţia economică a localităţii.
Totuşi, pentru a ajunge la un consens cu privire la problemele abordate prin planificarea
strategică, subiectivismul membrilor trebuie redus prin accesul la informaţii reale şi concrete
privind tendinţele demografice şi economice, infrastructură, mediu, precum şi alte informaţii
relevante.
Rezumat: Profilul comunităţii este o evaluare obiectivă a structurii şi situaţiei economiilor locale
şi regionale, care constă în principal în tabele şi diagrame, urmate de comentarii şi explicaţii
concise. Totuşi, este important ca acest profil al comunităţii să fie însoţit de informaţii obţinute
prin analiza mediului de afaceri.

Studiul Mediului de Afaceri


O a doua sursă importantă de informaţii care trebuie obţinute şi evaluate este reprezentată
de atitudinile şi percepţiile acelor companii care creează locuri de muncă pentru cetăţenii
comunităţii. Cea mai bună modalitate de a afla ce gândesc angajatorii despre comunitate este de
a organiza întâlniri individuale cu aceştia, pentru a găsi răspunsuri la întrebări foarte bine gândite.
Membrii comisiei sunt în poziţia de a lua aceste interviuri şi în acest fel pot afla foarte multe
lucruri privind legătura dintre angajatori şi comunitate.
Analiza mediului de afaceri trebuie să-i cuprindă pe toţi principalii întreprinzător şi oameni
de afaceri din localitate şi din zonele înconjurătoare care angajează lucrători din comunitate.
Punctele de discuţie ar trebui să fie: istoricul şi descrierea companiei, tipurile de clienţi şi zonele
din care vin, ritmul de angajare în prezent şi viitor, planurile de investiţii viitoare, nevoia de
îmbunătăţire a serviciilor publice, opinii despre climatul de afaceri local. Trebuie să fie o ocazie
de exprimare atât a opiniilor pozitive, cât şi a celor negative.
Rezumat: Radiografia mediului este o analiză a situaţiei comunităţii prin prisma unui volum
mare de informaţii, care nu au mai fost niciodată cumulate în acest fel. Acest lucru oferă comisiei
o bază solidă pe care să aşeze proiectul şi siguranţa că diferitele opinii şi interese ale membrilor
săi sunt toate luate în calcul. În sfârşit, ajută la identificarea problemelor critice, de rezolvarea
cărora depinde asigurarea unui viitor economic mult mai bun pentru comunitate.

PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ


Probleme critice
După discuţii pe baza informaţiilor obţinute în urma radiografierii mediului de afaceri, comisia
este gata să identifice problemele critice care vor reprezenta obiectul procesului de planificare
strategică. În planificarea strategică, problemele critice se referă în principal la zonele de interes
prioritar (nu probleme specifice separate) pe care comunitatea trebuie să le abordeze pentru
a asigura un viitor economic benefic. Până la stabilirea acestor probleme critice, comisia se
confruntă cu întreaga comunitate şi cu mediul local. Decizia privind problemele critice este
foarte importantă, pentru că îi permite comisiei să se concentreze pe problemele cele mai
importante, care vor fi abordate prin planul strategic.

Ghid 23
Nu există o formulă de selectare a acestor probleme. Profilul comunităţii şi analiza mediului
de afaceri, dacă sunt bine întocmite şi studiate, pot duce la identificarea acestor probleme
critice. Comisia trebuie să decidă dacă se va concentra asupra unor probleme specifice (cum
ar fi sprijinirea IMM-urilor, infrastructura tehnică, locuinţele), sau va încerca să acopere toate
problemele de amploare legate de viaţa comunităţii (cum ar fi nivelul de trai sau dezvoltarea
economică). Prima variantă se recomandă pentru că cu cât subiectul este mai restrâns, cu
atât va fi mai uşor să se obţină angajarea implementării planului strategic, care este finalitatea
procesului de planificare. Sunt necesare multe discuţii datorită grupuri de interese numeroase
reprezentate în comisie. Procesul prin care se ajunge la un consens poate fi la fel de important
ca şi consensul în sine, pentru că tonul acestei întâlniri spune ceva despre capacitatea grupului
de a-şi rezolva disputele pe parcursul procesului.
În cele mai multe comunităţi există trei sau patru probleme critice. Iată câteva exemple
de probleme care se identifică şi se examinează, de obicei, ca fiind critice şi, deci, incluse în
planurile strategice:
 Dezvoltarea IMM-urilor;
 Transportul;
 Infrastructura şi utilităţile;
 Atragerea de ISD;
 Mediul;
 Calitatea forţei de muncă;
 Calitatea vieţii;
 Imaginea localităţii;
 Atractivitatea localităţii;
 Dezvoltarea turismului;
 Relaţia dintre primărie şi comunitatea de afaceri;
 Cooperarea regională;
 Locuinţele.
Comunităţile au capacitate limitată de a rezolva probleme care sunt fie responsabilitatea
unităţilor administrative mai mari (de regiune sau stat), sau sunt dincolo de controlul comunităţii.
De aceea, se recomandă evitarea problemelor cum ar fi climatul de afaceri naţional, restructurarea
economiei locale, ritmul privatizării, drogurile sau infracţionalitatea.
Cu alte cuvinte, problemele critice trebuie să poată fi rezolvate cu resursele umane şi
financiare pe care municipalitatea le poate accesa. Aceste resurse includ resursele municipale,
judeţene, naţionale şi private.
Pentru a rezuma, conceptul de problemă critică este să încurajeze luarea deciziilor într-un mod
selectiv, lucru care îi permite comisiei să se concentreze pe cele mai importante aspecte care
vor afecta viitorul localităţii. Aceasta va fi prima decizie luată de comisie prin consens, prin care
se va asigura că planul strategic include acele probleme care sunt cele mai urgente, care pot fi
rezolvate şi sunt de interes pentru întreaga comunitate.

Viziune strategică şi obiective globale


După selectarea problemelor critice, este bine să se stabilească direcţia generală pe care
trebuie să o urmeze planurile de acţiune. Încotro se îndreaptă comunitatea în acest proces de
dezvoltare economică? Cum văd liderii comunităţii localitatea peste 15 sau 20 de ani? Viziunea
strategică este o declaraţie concisă, nu mai lungă de o pagină, a ceea ce se aşteaptă să se
întâmple ca rezultat al elaborării şi implementării planurilor de acţiune. Această viziune trebuie
să inspire şi să dea tonul pentru toate obiectivele, strategiile şi acţiunile viitoare, şi să asigure
responsabilitatea implementării.
Nu există o singură tehnică pentru formularea viziunii strategice. Trebuie numită o subcomisie
care să elaboreze o primă formă a acestei viziuni, care apoi trebuie analizată şi adoptată de către
comisie. O abordare potrivită ar fi să se înceapă cu pregătirea unui text complet pentru fiecare

24 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


problemă critică. Acest text devine obiectivul global al problemei critice respective şi oferă
grupului de lucru un punct de reper în construirea restului planului de acţiune (etapa a 5-a).
De exemplu, dacă problema critică este dezvoltarea afacerilor, obiectivul global ar putea fi
următorul:
 Crearea unui mediu care să permită municipalităţii asigurarea unui ritm de
dezvoltare a afacerilor rezonabil şi noi locuri de muncă pentru locuitori.
 Dacă problema critică ar fi transportul, obiectivul global ar putea suna în
felul următor:
Dezvoltarea şi menţinerea unui sistem stradal şi de transport adecvat nevoilor
cetăţenilor şi afacerilor.
 Obiectivul global pentru dezvoltarea turismului este de obicei:
Întărirea rolului turismului în economia locală, pentru a creşte numărul de turişti,
durata şederii lor şi cheltuielile făcute de aceştia în localitate.
Viziunile strategice nu sunt controversate de obicei şi sunt generale. Totuşi, trebuie formulate
cu mare grijă. Viziunea strategică trebuie să fie primul rezultat tangibil al procesului de planificare
strategică. Comisia poate decide să o publice într-un loc foarte vizibil, cum ar fi pe pagina de
web cu proiecte, pentru ca cetăţenii să afle de existenţa procesului de planificare strategică şi
direcţia pe care urmează să o ia. În plus, punctele forte şi slabe ale analizei SWOT (vezi mai jos)
se vor baza pe problemele critice şi viziunea strategică formulate.
Iată un exemplu de viziune strategică adoptată de un oraş mijlociu din Republica Cehă:

Viziune – oraşul Písek în 2020:


PÍSEK - ESTE UN ORAŞ UNIVERSITAR PLĂCUT, CENTRUL UNEI
INDUSTRII MODERNE ŞI SOFISTICATE ŞI O ZONĂ RECREAŢIONALĂ
ACTIVĂ, ATRACTIV ATÂT PENTRU LOCUITORII SĂI, CÂT ŞI PENTRU
VIZITATORI

ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE


După identificarea problemelor critice, este nevoie de alte analize. Ca şi radiografia mediului,
analizele interne şi externe sunt practic o evaluare a situaţiei comunităţii. Totuşi, aceste analize
sunt mult mai concentrate şi mai detaliate decât radiografia, şi se leagă direct de problemele critice.
De asemenea, ele includ evaluarea subiectivă a datelor obiective furnizate de profilul comunităţii.
Aceste analize sunt cunoscute ca analize SWOT; analiza internă se concentrează pe punctele
forte şi cele slabe, iar analiza externă pe oportunităţi şi pericole.
Analiza externă – oportunităţi şi pericole
Comunităţile sunt afectate din ce în ce mai mult pe forţele economice externe la nivel
regional, naţional şi internaţional. Este important să înţelegem oportunităţile şi pericolele create
de mediul extern, care sunt relevante pentru problemele critice identificate. Multe din acest
influenţe externe nu vor putea fi controlate la nivel local. Cu toate acestea, influenţa lor asupra
economiei locale trebuie luată în considerare atunci când se face planificarea strategică.
Exemple de factori care trebuie luaţi în calcul (se mai numeşte şi analiza PEST):
Schimbări politice şi legislative. Comunitatea nu are aproape nici un control asupra
schimbărilor legislative. Adesea aceste schimbări afectează nu numai funcţionarea
administraţiei locale, dar întregul mediu local; de exemplu, privatizarea, sistemul naţional
de impozitare, aderarea la Uniunea Europeană, reglementări privind protecţia mediului.
Aceste schimbări include şi schimbările politice la nivel naţional, auto-administrarea
regională, constrângerile bugetare şi de creditare, sau cota redusă a veniturilor.

Ghid 25
Schimbări economice. Deşi profilul comunităţii oferă informaţii de bază privind
economia, comisia trebuie să ştie mult mai multe despre forţele care operează la nivel
internaţional, naţional şi regional. De exemplu, fezabilitatea investiţiilor în locuinţe,
infrastructură şi parcuri industriale va fi afectată de disponibilitatea şi costul de capital.
Globalizarea economiei afectează localizarea şi natura investiţiilor generatoare de noi
locuri de muncă, precum şi competenţele pe care forţa de muncă trebuie să le aibă.
Schimbări sociale şi demografice. Şi acestea sunt subiecte de discuţii de lungă durată,
cum ar fi locuinţele mici, familiile cu venituri multiple, variaţii ale ratei naşterilor, care
afectează construcţiile de şcoli. Îmbătrânirea populaţiei duce la creşterea cererii de servicii
medicale şi asistenţă. Schimbările sociale şi culturale se referă la durata medie de viaţă mai
lungă, schimbări în numărul de membri ai unei familii, atenţia acordată protecţiei mediului,
shopping, turism.
Schimbări tehnologice. Acestea sunt schimbările cel mai adesea dezbătute, ele influenţând
direct problemele critice. Locurile de muncă sunt direct influenţate de automatizarea
proceselor în anumite ramuri industriale, ceea ce înseamnă că cererea de muncitori calificaţi
sau semicalificaţi scade. În acelaşi timp, în alte industrii personalul calificat este adesea greu
de găsit. Tehnologia poate afecta orice problemă de interes pentru comunitate. Putem să ne
gândim la impactul pe care îl au tehnologia celulară, internetul sau serviciile de curierat rapid
asupra felului în care se conduce o afacere. De asemenea, multe ţări au început să se axeze
mai puţin pe producţie şi mai mult pe servicii strategice.
Într-o analiză a mediului extern este util să facem distincţia dintre problemele care sunt în
primul rând de interes local, faţă de cele naţionale sau globale. De exemplu, în Mlada Boleslav
(Republica Cehă), Trnava (Slovacia) sau Mioveni (România), viitorul industriei constructoare
de maşini este o problemă locală (internă), datorită poziţiei dominante a producătorilor de
automobile în economia locală. Pe de altă parte, probleme cum sunt dobânzile mari sau procedura
dificilă de obţinere a creditelor pentru dezvoltarea afacerilor sunt probleme naţionale, care sunt
subiecte de analiză externă. Alte influenţe pot fi selective, ca de exemplu schimbările tehnologice
în industriile producătoare.
Un alt aspect important al analizei externe este cât de importante sunt circumstanţele şi
tendinţele pentru comunitate şi care sunt implicaţiile pentru acţiunile locale. Informaţiile trebuie
filtrate într-un mod sistematic; în primul rând, relevanţa pentru regiune, apoi impactul asupra
comunităţii (pozitiv sau negative) şi posibilitatea unui răspuns constructiv din partea comunităţii.
Pericolele şi oportunităţile trebuie şi ele examinate, pentru a vedea dacă reprezintă evenimente
ce trebuie evitate sau de care se poate profita; sau, pentru a vedea dacă este imposibil de
influenţat impactul final. Uneori un eveniment extern poate fi în acelaşi timp un pericol şi o
oportunitate, lucru care se poate demonstra prin următoarele exemple:
 Devalorizarea monedei naţionale. Acest lucru este perceput ca fiind
o ocazie pentru firmele exportatoare, ale căror produse devin în acest fel
mai competitive pe pieţele străine; pe de altă parte, firmele importatoare se
confruntă cu costuri de achiziţie foarte mari şi astfel se simt ameninţate. Aici
municipalitatea nu poate influenţa impactul;
 Construirea unui nou supermarket. Este o ocazie de a găsi produse la
preţuri mai mici, într-un loc accesibil, se creează noi locuri de muncă şi se
fac investiţii. Pe de altă parte, micii comercianţi se simt ameninţaţi. În acest
caz, însă, municipalitatea dispune de metode de influenţare a impactului unei
astfel de reţele asupra economiei locale prin politicile specifice, acordarea de
autorizaţii de construcţie, etc.

Analiza internă (puncte forte şi slabe)


Evaluarea internă ocupă un rol esenţial în planificarea strategică, deoarece planul de acţiune
se va construi pe baza punctelor forte sau se va baza pe corectarea punctelor slabe din situaţia
economică a oraşului. Analiza internă are două scopuri:

26 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


(1) să găsească opţiuni la nivel local pentru a răspunde evenimentelor externe;
(2) să identifice punctele forte şi slabe din interior care pot fi abordate prin
intermediul unor măsuri strategice.
Punctele forte şi cele slabe merită o atenţie specială, pentru că ele reprezintă baza de stabilire
a poziţiei unui oraş în comparaţie cu altele cu care se află în concurenţă în domeniul investiţiilor
şi al creării de locuri de muncă.
Radiografia mediului a furnizat câteva informaţii privind structura economică, punctele forte
şi slabe ale economiei regionale şi locale. Totuşi, în această analiză atât de focusată, punctele
forte şi slabe vor fi examinate în relaţie cu problemele critice. Iată care sunt subiectele şi
întrebările care se abordează de obicei într-o şedinţă de analiză internă:
 Calitatea forţei de muncă:
Există o cerere suficient de mare de lucrători pregătiţi profesional şi cu
calificare tehnică, sau oportunităţile de angajare pentru lucrătorii necalificaţi
sunt extreme de puţine?
 Terenuri şi clădiri:
Există suficiente terenuri şi clădiri disponibile pentru dezvoltarea afacerilor? Au
aceste terenuri infrastructura necesară? Există zone industriale în localitate?
 Transport:
Este localitatea situată aproape de o autostradă sau linie de cale ferată? Spaţiile
de parcare sunt adecvate? Traficul greu se face prin localitate, sau există o
şosea de centură? Există vreun aeroport în apropiere? Care este calitatea
drumurilor?
 Infrastructură:
Care este situaţia şi capacitatea staţiilor de tratare a apei potabile şi menajere?
A fost încheiat procesul de instalare a gazelor? Capacitatea centralelor electrice
este suficient de mare pentru a face faţă consumului companiilor mari, în
dezvoltare, sau al marilor spaţii de locuit?
 Asistenţa în afaceri:
Sunt reglementările locale în acord cu nevoile crescânde ale sectorului de
afaceri? Are primăria un program de asistenţă financiară pentru afaceri? Sunt
oamenii de afaceri reprezentaţi în organismele administrative ale oraşului?
 Calitatea vieţii:
Este posibil să construieşti sau să cumperi un apartament în localitate? Care
este situaţia locuinţelor în localitate? Există suficiente evenimente culturale şi
de divertisment? Este localitatea un loc sigur?
 Turism:
Există produse turistice specifice pentru vizitatori? Câte zile în medie petrece un
turist obişnuit în localitate? Există un punct de informare potrivit? Cooperează
oamenii de afaceri în atragerea de turişti în oraş sau în regiune?
 Educaţie:
Există o universitate în oraş? Care este structura învăţământului gimnazial?
Pregătirea absolvenţilor se potriveşte cu nevoile angajatorilor locali?
 Atragerea de investiţii:
Care este salariul mediu în localitate? Are primăria un program de marketing
eficient pentru atragerea de investiţii? Există vreo zonă industrială sau un parc
tehnologic pentru noii investitori ?
 Rezultate:
Analiza SWOT oferă baza de elaborare a unui plan de acţiune prin care se va
încerca reducerea numărului de puncte slabe şi folosirea la maxim a celor forte.

Ghid 27
SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE
Finalizarea primelor patru etape marchează încheierea primei jumătăţi a procesului de
planificare strategică. Colectarea şi analiza informaţiilor, precum şi identificarea problemelor
critice au pregătit terenul pentru activitatea principală a comisiei şi a comunităţii- stabilirea
scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru întocmirea planului de acţiune pentru fiecare
problemă critică. Este bine ca înainte de a începe să lucrăm cu ele, să definim fiecare dintre
aceste trei concepte.
Scopurile reprezintă ceea ce comunitatea doreşte să fie sau să obţină. Ele rezultă din viziunea
strategică şi oferă un cadru de referinţă atunci când se iau decizii referitoare la obiective şi
strategii. Toate scopurile identificate în cadrul planului de acţiune pentru fiecare problemă critică
trebuie să se potrivească foarte bine şi să ducă la atingerea obiectivului general. Obiectivele
sunt proiectele sau programele specifice prin care se ating scopurile. Ele cuantifică scopurile şi
trebuie să includă, termenele limită şi instituţiile competente. Strategiile sunt sarcinile specifice
care trebuie duse la îndeplinire pentru a atinge obiectivele şi trebuie să identifice persoanele
responsabile şi datele limită pentru finalizare.
Cu ajutorul următorului exemplu din planul strategic al oraşului Caracal vom putea pune în
perspectivă aceste definiţii. Trebuie spus că, de obicei, există mai mult de un obiectiv pentru
fiecare scop şi mai mult de o strategie pentru atingerea fiecărui obiectiv.

PROBLEMA CRITICĂ: Dezvoltare economică locală, atragerea de investiţii


străine directe

SCOP: Un climat de afaceri atractiv pentru investitori


Crearea unui mediu de afaceri pro-activ, atractiv pentru investitori, care va întări
poziţia oraşului Caracal în ceea ce priveşte menţinerea şi dezvoltarea afacerilor
existente şi atragerea de investiţii generatoare de noi locuri de muncă.

Obiective şi proiecte
Programul de marketing
Prin Departamentul său de dezvoltare economică, primăria va elabora şi implementa un
program de marketing pentru Caracal, axat în principal pe industriile tradiţionale în Caracal.
Baza de date a facilităţilor
Prin DDE Primăria va elabora o bază de date cu facilităţile existente şi potenţiale pentru
dezvoltarea afacerilor şi va publica datele sub forma unui catalog de locaţii şi clădiri.
Primăria va organiza întâlniri şi negocieri cu proprietarii pentru a crea o atitudine comună
în ceea ce priveşte aceste terenuri şi clădiri.
Stimulente financiare
Primăria va crea stimulente financiare pentru sprijinirea dezvoltării sectorului privat şi va
reduce impozitele locale pentru planurile de afaceri selectate.
Cooperarea cu ARIS
DDE va întări legăturile oraşului Caracal cu ARIS (Agenţia Română pentru Investiţii
Străine) pentru a avea acces la contacte cu potenţiali investitori şi pentru a-i atrage pe
aceştia în Caracal.

28 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Grupurile de lucru
Comisia se va organiza în grupuri de lucru, unul pentru fiecare problemă critică, astfel
încât procesul să se concentreze pe găsirea de soluţii. Fiecare membru al comisiei se va oferi
în mod voluntar să facă parte dintr-unul din grupurile de lucru. Membrii care au o anumită
expertiză sau un interes special faţă de una dintre problemele critice ar trebui să fie rugaţi să fie
preşedinţi. În plus, comisia trebuie să identifice persoane sau instituţii care nu au fost implicate
în proiect, dar care au competenţă profesională relevantă pentru problemele critice identificate
(locuinţe, dezvoltare economică, instruirea muncitorilor, transport, mediu). Astfel de persoane
pot fi bancheri, oficialităţi, personal implicat în activităţi de dezvoltare economică, specialişti în
instruirea personalului şi în probleme de mediu.
Extinderea grupului de participanţi prezintă câteva avantaje:
1) presupune şi extinderea volumului de cunoştinţe la dispoziţia grupului;
2) aduce în proces noi resurse, care pot contribui la implementarea planului;
3) creşte credibilitatea procesului de planificare strategică.
Înainte de prima întâlnire a fiecărui grup de lucru, toţi membrii trebuie să primească profilul
comunităţii, raportul cu privire la analiza mediului de afaceri, analizele SWOT şi alte materiale
necesare. Dacă pagina de web a proiectului este funcţională, toate aceste document pot fi
descărcate de pe această pagină.

Scopuri
Discuţiile din cadrul grupului de lucru privind scopurile sunt relative uşor de purtat. Toţi
membrii pot ajunge la un consens privind felul în care îşi doresc să arate comunitatea lor în
viitor. Discuţiile pentru stabilirea scopurilor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
1) toată lumea trebuie să înţeleagă foarte clar care este problema critică;
2) problema critică trebuie să fie împărţită în probleme secundare;
3) să traseze direcţiile pentru implementarea scopurilor şi proiectelor specifice.
Problemă critică: Transportul
Scop 1: Oraşul va avea o accesibilitate mai bună prin transportul extern;
Scop 2: În oraş vor exista mijloace de transport rapide şi sigure;
Scop 3: Vor exista parcări adecvate, atât pentru locuitori, cât şi pentru turişti.
Problemă critică: Dezvoltarea turismului
Scop 1: Oraşul va oferi turiştilor condiţii de bună calitate (hoteluri, restaurante);
Scop 2: Vor exista multe produse atractive pentru turişti şi vizitatori;
Scop 3: Turiştii vor fi invitaţi să vină în oraş printr-un program de marketing.
Problemă critică: Dezvoltarea economică
Scop 1: Oraşul îşi va îmbunătăţi mediul de afaceri şi cooperarea cu companiile
existente;
Scop 2: Oraşul va atrage investitori străini;
Scop 3: Oraşul va deveni un bun loc de lansare a unei afaceri noi sub forma
unui IMM.
Scopurile nu trebuie să se bazeze pe o simplă dorinţă; trebuie să reflecte foarte bine realitatea.
De exemplu, grupul de lucru pentru dezvoltare economică şi a locurilor de muncă trebuie să ia
în considerare:
1) baza de resurse economice;
2) avantajele şi dezavantajele din punct de vedere competiţional;
3) mediul extern, care limitează sau extinde oportunităţile pentru comunitate;
4) o înţelegere clară a cerinţelor firmelor din domeniul industrial şi al serviciilor
faţă de o potenţială locaţie.

Ghid 29
Scopurile trebuie enunţate foarte clar şi concis, reflectând direcţia de acţiune. De aceea, un
scop ca “diversificarea economiei locale” nu ar fi de prea mare ajutor. Totuşi, scopul de a face
din comunitate un loc atractiv pentru furnizorii de piese de schimb, sau creşterea oportunităţilor
de angajare de personal TESA are fi un scop specific care orientează eforturile spre identificarea
obiectivelor pentru atingerea acestor scopuri.

Obiective
Scopurile sunt aspiraţii; obiectivele sunt ţinte. Obiectivele sunt de fapt miezul planului de
acţiune deoarece scopurile trebuie să aibă capacitatea de a fi traduse în obiective sau proiecte
specifice. Dacă acest lucru nu poate fi făcut, va fi dificil de cuantificat progresul în atingerea
acestor scopuri, şi va fi aproape imposibil de stabilit ce strategii sau acţiuni vor duce cel mai
probabil la obţinerea rezultatelor dorite. Probabil vor fi între două şi cinci obiective pentru
fiecare scop.
Obiectivele trebuie să îndeplinească patru criterii de bază:
1. Comensurabilitate: Trebuie specificate atât principalul rezultat care trebuie
obţinut, cât şi indicatori numerici sau alţi indicatori prin care se poate măsura
progresul. Îmbunătăţirea climatului sau încurajarea cooperării pot fi doar
scopuri, niciodată obiective. Odată obiectivul îndeplinit, trebuie ca toată lumea
să poată recunoaşte şi verifica acest lucru.
2. Competenţă: Obiectivele trebuie să fie realiste şi tangibile. Resursele umane,
financiare şi instituţionale de care este nevoie pentru îndeplinirea lor trebuie să
fie la îndemână, accesibile sau cel puţin identificabile. Unele pot fi găsite chiar în
interiorul comunităţii. Altele pot fi identificate în alte agenţii judeţene sau naţionale,
în sectorul privat sau, cel mai probabil, este vorba despre o combinaţie.
3. Termen de finalizare: Între 3 şi 5 ani. Unele obiective pot fi pe termen
scurt, altele pe termen lung, dar toate trebuie să înceapă în intervalul de 1
până la 3 ani. Nu are sens să planifici obiective pentru mai mult de 5 ani – atât
situaţia economică, cât şi cea politică se schimbă rapid şi astfel de obiective nu
ar ajunge probabil să fie implementate.
4. Voinţă: Obiectivele trebuie să poată să fie explicate comunităţii şi (cel
puţin) reprezentanţii comunităţii trebuie SĂ VREA ca aceste obiective să fie
implementate. Este întotdeauna mai bine să planifici lucruri pe care oamenii
doresc să le implementeze decât să implementezi ceva ce sună mai bine, dar
care nu interesează pe nimeni. Reconstruirea unui brownfield1 se poate face
pentru că toată lumea vrea să scape de un loc dezolant, în vreme ce construcţia
unui parc tehnologic de înaltă clasă poate să nu fie implementată dacă a fost
inclusă în plan doar pentru că politicienilor li s-a părut că dă bine.
Referindu-ne la scopul de a atrage furnizori din industria auto, despre care am discutat mai
devreme, un obiectiv ar fi: departamentul de dezvoltare economică, în cooperare cu camera
de comerţ, va implementa un program de marketing care să aibă ca ţintă cei mai mari 100 de
producători de componente din Germania. Un alt obiectiv ar fi: liceul tehnic va planifica şi
finanţa un program de training pentru lucrători din domeniul producerii de componente auto.
Este probabil să fie sugerate mai multe obiective decât ar putea implementa comunitatea. De
aceea, pentru fiecare obiectiv propus trebuie luaţi în considerare următorii factori:
 Costuri;
 Cerinţe de personal;
 Agenţii şi organizaţii responsabile pentru implementare;
 Termene;
 Impact.
Luând în considerare aceşti factori pentru fiecare proiect propus, se va vedea care obiective sunt
realiste, aşa că unele vor fi eliminate sau modificate, astfel încât planul de acţiune să fie realist.
1 Brownfield = fostă zonă industrială

30 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Strategii
Odată scopurile şi obiectivele convenite, grupul de lucru va începe să elaboreze strategii – un
set de sarcini ce reprezintă acţiuni specifice pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv. Pentru fiecare
obiectiv se vor stabili un anumit număr de sarcini care să facă posibilă măsurarea progresului
înregistrat. O sarcină poate fi atribuită unei persoane sau instituţii. În această etapă considerentele
de ordin practice devin foarte importante.
Revenind la exemplul anterior, una din sarcinile de implementare a programului de marketing
pentru piese auto poate fi: camera de comerţ va înfiinţa un program direct de corespondenţă,
inclusiv pregătirea unei broşuri de marketing pentru industrie până în martie 2005. Această
sarcină poate include şi alte componente, cum ar fi crearea unei liste de adrese. Vor fi şi alte
sarcini suplimentare pentru atingerea acestui obiectiv.
Pentru a identifica sarcinile specifice este nevoie adesea de experienţă administrativă şi
cunoştinţe tehnice despre felul în care este organizată o primări şi felul în care aceasta îşi
îndeplineşte îndatoririle. De aceea e util ca grupul de lucru să fie împărţit în subgrupuri de
trei sau patru specialişti, fiecare subgrup trebuind să elaboreze strategia pentru unul sau două
scopuri. Acest mod de lucru va creşte şansele de descoperire a unor idei novatoare pentru
acţiunile specifice necesare în implementarea obiectivelor.

Rezultate
Fiecare grup de lucru va înmâna planul de acţiune comisiei pentru dezvoltare strategică, care
va evalua toate obiectivele propuse şi strategiile prezentate de grupurile de lucru, le va select pe
acelea ce vor fi incluse în planul strategic şi le va ordona în ordinea priorităţilor.

PLANUL STRATEGIC
Elementele de bază ale planului strategic au fost trasate atunci când s-au selectat scopurile,
obiectivele şi strategiile. Totuşi, planul înseamnă mai mult decât atât. Acesta este documentul
care va ajuta comunitatea în implementare, iar acesta este motivul care stă la baza procesului de
planificare strategică. Aşadar, acesta va include acorduri încheiate, resurse identificate, sarcini
trasate. În acest fel se elimină posibilitatea ca să existe neînţelegeri cu privire la ceea ce trebuie
făcut şi la resursele necesare.
În general, planul strategic este alcătuit din următoarele elemente:
 Metodologia procesului de planificare strategică;
 Scopurile, obiectivele şi strategiile pentru fiecare problemă critică; planul de
acţiune;
 Stabilirea priorităţilor;
 Plan de management al implementării;
 Informaţii de fond (anexe, profilul comunităţii, alte documente analitice).
La întocmirea planului strategic, comisia se va confrunta cu problema resurselor limitate. În etapa a
5-a, au fost discutate multe obiective (proiecte), inclusiv costurile implementării. Totuşi, aceste costuri
nu au putut fi calculate cu exactitate până când fiecare proiect nu a fost raportat la toate obiectivele
pe care comisia era pregătită să le recomande consiliului municipal pentru implementare.
Comisia este în acest moment gata să ordoneze obiectivele în ordinea priorităţilor, în funcţie
de criteriile de evaluare a succesului implementării.
Scopul stabilirii priorităţilor este de a oferi îndrumare continuă celor responsabili pentru
implementare şi primăriei, având în vedere că se alocă puţine resurse umane şi financiare
pentru îndeplinirea obiectivelor din planul strategic. Comisia pentru dezvoltare strategică ştie
că toate obiectivele sunt importante pentru viitorul oraşului şi se încadrează toate în noile
direcţii trasate de plan. Totuşi, economiile regionale, naţionale şi internaţionale în care este

Ghid 31
integrată economia locală se schimbă permanent, iar ca rezultat, trebuie să se hotărască care
dintre obiective sunt prioritare, în situaţia în care resursele umane şi financiare scad dramatic.
Membrii comisiei trebuie să clasifice obiectivele după impactul estimat, fezabilitate, crearea şi
menţinerea de locuri de muncă, potenţialul de investiţii de capital, participarea sectorului privat
şi compatibilitatea cu alte obiective.
Atunci când se clasifică obiectivele în ordinea priorităţii, comisia va trebui să ia foarte serios
în calcul fezabilitatea implementării, care depinde de resursele disponibile. Aceste resurse
vor include sume alocate din bugetul local, granturi şi împrumuturi de la diferite ministere,
precum şi finanţări externe. La fel de importante vor fi resursele financiare şi umane asigurate
de comunitatea de afaceri, inclusiv de instituţiile financiare. Alocarea tuturor acestor resurse
nu va fi uşor de făcut, mai ales că este vorba de resurse asupra cărora comisia nu are nici un
control. Planificarea în timp a acestora este, de asemenea, dificilă pentru că unele resurse nu vor
fi disponibile decât din momentul în care devine evident că ele sunt esenţiale pentru succesul
programului. Acest lucru este valabil în special în situaţia în care este nevoie de fonduri private
pentru a le completa pe cele publice.
Proiectul de plan strategic trebuie prezentat publicului înainte de a fi adoptat de comisie.
Altfel, se poate ca el să nu corespundă viziunii cetăţenilor. Există două modalităţi prin care se
poate face acest lucru: (1) publicarea lui pe web şi în ziarele locale şi (2) organizarea unei întâlniri
publice, sponsorizată de comisie şi primar. Este important să se ceară părerea cetăţenilor înainte
de aprobarea planului de către comisie, primar şi consiliu municipal.
Direct sau indirect, multe dintre resursele financiare şi umane necesare implementării planului
vor fi controlate de administraţia locală. Acesta este unul dintre multiplele motive pentru care
oficialităţile alese şi numite trebuie să devină membri ai comisiei pentru dezvoltare strategică
şi ai grupurilor de lucru. De aceea, este important ca primarul să ceară consiliului municipal să
adopte planul strategic în mod oficial şi să se angajeze la implementarea acestuia.

IMPLEMENTARE
Deşi există câteva caracteristici care diferenţiază planificarea strategică de alte tipuri de planificare
şi procese de stabilire a scopurilor, implementarea este cea care îi conferă caracterul aparte. Cheia
planificării strategice este că se concentrează pe acţiune, pe alocarea de resurse minime pentru
rezolvarea unor probleme critice. Astfel, faza de implementare are o importanţă crucială.
Dacă procesul de planificare strategică a fost eficient, se va ajung la un consens pe scară
largă cu privire la problemele critice, la felul în care mediul extern va afecta municipalitatea în
viitor, şi care sunt principalele puncte forte şi slabe ale comunităţii. De asemenea, va fi format
un parteneriat real şi permanent între angajatori, administraţie şi liderii comunitari, care se va
concentra pe ducerea la îndeplinire a planului strategic. În sfârşit, procesul va identifica lideri
responsabili pentru implementarea strategiilor şi obiectivelor propuse.

Succesul procesului de planificare strategică rezidă în aceeaşi măsură în procesul


în sine, cât şi în strategiile şi acţiunile care rezultă.

Cheia succesului implementării este organizarea. Cu alte cuvinte, cine trebuie să facă ce?
Diferitele organizaţii care au ajutat la identificarea componentelor planului de acţiune se vor
implica acum în implementarea lui. Pentru aceasta, proiectele şi acţiunile specifice definite în plan
trebuie să fie foarte clar atribuite. Aşadar, ultima activitate a comisiei pentru dezvoltare strategică
va fi să adopte un plan de management al implementării ca parte integrantă a planului strategic.
Managementul implementării are patru componente necesare:
1) Autoritatea pentru monitorizare este alcătuită din cei mai activi lideri,
participanţi la procesul de planificare strategică, care sunt dedicaţi succesului
planului strategic. Acest comitet pentru managementul implementării (în

32 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


continuare CMI) trebuie să fie suficient de mare pentru a include toţi partenerii
importanţi şi suficient de mic pentru a fi operativ. Unul dintre beneficiile
care rezultă din procesul de planificare strategică este implicarea liderilor
comunităţii în proces. Deci între şase şi zece membri ai comisiei vor fi invitaţi
să facă parte din comitet. Acesta trebuie să reprezinte atât oficialităţi publice,
cât şi reprezentanţi ai sectorului privat, aceştia din urmă fiind majoritari. Acest
lucru va reflecta importanţa parteneriatului public – privat în orice moment, ca
fiind cheia construirii consensului şi îndeplinirii sarcinii propuse. CMI va asigura
monitorizarea, analiza şi modificarea planului, pentru a menţine implementarea
pe drumul cel bun şi a garanta atingerea scopurilor.
2) Autoritatea pentru finanţare este o instituţie care poate garanta finanţarea
tuturor obiectivelor. Chiar dacă primăria nu oferă toate resursele financiare,
este bine ca măcar o parte dintre ele să fie asigurate în acest fel.
3) Managerul de implementare în oraşele mai mici este o persoană. În oraşele mari
şi în regiuni, este un departament, care urmăreşte toate sarcinile şi obiectivele
şi cunoaşte toate problemele care ar putea pune în pericol scopurile propuse.
În acelaşi timp, managerul informează în mod regulat CMI despre progresul
implementării.
4) Autorităţile pentru implementare sunt de cele mai multe ori angajaţi sau
departamente ale primăriei şi companiilor de stat (cum sunt agenţia pentru
locuinţe, poliţia municipală, etc.). Totuşi, câteva obiective vor fi implementate de
alte instituţii (de obicei şcoli, agenţii de turism, biroul pentru ocuparea forţelor
de muncă), iar aici rolul managerului de implementare este crucial. Fiecare
organizaţie trebuie să se implice serios şi este esenţial ca fiecare participant:
 Să-şi cunoască responsabilităţile;
 Să ştie care sunt rezultatele aşteptate;
 Să accepte responsabilitatea pentru acţiunile sale şi rezultatele
acestora;
 Să ştie intervalul de timp în care trebuie finalizate strategiile;
 Să fie dedicate atingerii rezultatelor dorite.
Nu este niciodată prea mult să accentuăm importanţa creării unei structuri organizaţionale
eficiente, pentru a administra implementarea planului strategic. În comunităţile mai mici, e mai
uşor să identifici actorii, pentru că procesul e de mai mică amploare şi mai vizibil. De asemenea,
presiunea semenilor va fi un factor mai important decât în comunităţile mari.
După cum spuneam în capitolul anterior, trebuie să existe o corelare între strategie şi buget.
Unele obiective se vor orienta spre schimbări de politică şi îndepărtarea barierelor administrative
şi nu vor implica folosirea de fonduri. Totuşi, o implementare de succes a obiectivelor va implica
alocarea unor resurse financiare minore. Comisia va recomanda structura de implementare şi
va prezenta planul strategic primarului, pentru a-l prezenta consiliului municipal spre aprobare.

MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI


Dacă procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategică va deveni o forţă nouă
şi permanentă în comunitate. Va fi întruchiparea parteneriatului public-privat, care este unul
din rezultatele importante ale planificării strategie. Această nouă organizaţie, care lucrează cu
oficialităţile comunităţii, îşi va asuma responsabilitatea monitorizării implementării şi actualizării
planului strategic, pe măsură ce apar schimbări. Este o etapă importantă, pentru că asigură
responsabilizare şi abilitatea de a face adaptări tactice şi modificări strategice ale planului.
Un proces de planificare strategică de succes recunoaşte nevoia de monitorizare a ceea ce s-a
realizat şi de comparare a acestor realizări cu planul. Comisia pentru managementul implementării
este cea care joacă acest rol şi menţine nivelul stabilit în timpul procesului de planificare.

Ghid 33
Procesul de monitorizare trebuie să vizeze următoarele activităţi:
 stadiul fiecărei strategii în comparaţie cu cel stabilit în planul de acţiune;
 timpul şi resursele financiare cheltuite faţă de resursele alocate;
 schimbări ale indivizilor şi organizaţiilor care pot afecta capacitatea acestora de
a-şi duce la îndeplinire sarcinile;
 schimbări ale mediului extern care necesită modificarea planului;
 evaluarea rezultatelor după implementarea strategiilor;
Pentru că planul strategic constă din multe componente, funcţia de monitorizare poate fi
copleşitoare. Există trei întrebări la care funcţia de monitorizare trebuie să găsească răspunsuri
în mod regulat:
 Şi-a atins acest program scopul?
 Este acest obiectiv încă relevant?
 Care este rentabilitatea programului?
Monitorizarea este dificilă pentru că adesea este imposibil să spui cu siguranţă dacă un
program a avut succes. Planul este astfel făcut încât obiectivele şi strategiile sale să fie măsurabile
şi monitorizate. Cu toate acestea, poate fi dificil să măsori cât de mult contribuie un obiectiv la
atingerea scopului. Evaluarea succesului scopurilor unui plan strategic poate fi făcută doare dacă
s-au stabilit anumiţi indicatori de performanţă.
Monitorizarea este necesară pentru că în felul acesta ne asigurăm că acţiunile se desfăşoară
aşa cum trebuie şi că efortul este direcţionat, oferind o modalitatea de adaptare la schimbarea
resurselor sau mediului. Dacă mediul se schimbă dramatic, ca în situaţia în care, de exemplu, o
companie mare se închide, se pierde, pe neaşteptate, un volum mare de infrastructură de bază,
sau în comunitate apare un nou business de amploare, CMI poate convoca comisia pentru a găsi
strategii noi sau alternative.
La mai puţin de un an de la demararea implementării, primarul trebuie să convoace comisia
pentru dezvoltare strategică pentru o analiză a stadiului acesteia. Aceasta reprezintă o ocazie
de a actualiza planul de acţiune şi de a verifica dacă estimările făcut în proces sunt încă
corecte. Această analiză este şi o modalitate de a menţine interesul în mijlocul grupului de
lideri ai comunităţii.
Dacă problemele critice selectate sunt într-adevăr cele importante şi reflectă priorităţi
fundamentale, planul strategic, cu actualizările aferente, ar trebui să dureze de la 3 până la 5 ani.
Desigur, în mediul aflat într-o continuă schimbare, este important să se urmărească îndeaproape
evoluţia factorilor externi, iar CMI va avea această responsabilitate. Când este nevoie de o
revizuire majoră a planului, procesul începe de la capăt, cu radiografia mediului.

34 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


CONCLUZII

În acest ghid, am prezentat metodologia de planificare strategică a dezvoltării economice


pe baza comunităţii. Experienţa noastră din Statele Unite, Cehia, Polonia, Slovacia şi România
indică, în mod clar, faptul că planificarea strategică reprezintă o modalitate eficientă pentru
municipalităţile din Europa Centrală şi de Est de a-şi planifica viitorul, într-un mediu politic,
social şi economic în continuă schimbare.
Acei primari şi persoane oficiale care au iniţiativa de a organiza un proiect de planificare
strategică se vor afla în poziţia de a influenţa, în mod pozitiv, climatele de afaceri ale oraşelor
lor. Ca rezultat, ei îşi vor îmbunătăţi poziţia în nesfârşitul concurs pentru crearea de investiţii
generatoare de locuri de muncă în care sunt implicaţi sectorul privat, statul şi agenţiile
internaţionale cum este Uniunea Europeană. În acelaşi timp, ei vor crea un mediu în care se vor
dezvolta relaţii mai strânse, de colaborare, între liderii comunităţii de afaceri şi primărie, lucru
de care vor beneficia cetăţenii.

Ghid 35
STUDIU DE CAZ
Factori de succes în Dezvoltarea Economică Locală
Planificare şi implementare strategică

Condiţii generale
~n 2003-2004, USAID a acordat asistenţă unui număr mare de proiecte de dezvoltare
economică locală în oraşele şi judeţele din România, prin proiectul GRASP, care a fost implementat
de DAI, Inc. Planificarea dezvoltării economice strategice a comunităţilor şi implementarea
proiectelor s-a realizat în două oraşe, Caracal şi Mioveni, ca parte a efortului făcut pentru
promovarea creşterii economice la nivel local şi de mobilizare a resurselor locale, pentru a
stimula schimbările economice.

Introducere
Proiectele de dezvoltare economică locală (DEL) care au fost derulate în cele două oraşe
au urmat o metodologie bazată pe procesul de planificare strategică a dezvoltării economice
a comunităţilor. Această metodologie constă din diverse tehnici, care au dus la atingerea
consensului între liderii locali cu privire la acţiunile ce trebuie luate şi la asigurarea implicării
active a liderilor respectivi în aceste acţiuni.
Obiectivele pe termen mediu ale proiectelor DEL au fost îmbunătăţirea performanţei
economice a economiei locale prin întărirea mediului local de afaceri şi prin îmbunătăţirea
climatului de afaceri din comunitate şi a concurenţei.
Obiectivele pe termen scurt au fost la fel de importante, alături de schimbările asociate acestora,
care au fost atinse prin derularea procesului DEL în următoarele domenii de activitate:
 Mobilizarea resurselor interne ale comunităţii. Acest lucru a inclus
resursele financiare, instituţionale, organizaţionale, umane, materiale şi
economice. Mobilizarea acestora duce la utilizarea lor mai eficientă şi la
sinergia lor. Deoarece se ocupă cu nevoile comunităţii şi cu resursele
locale care sunt disponibile, acţiunile ce se pot derula în cadrul comunităţii
pot fi prioritizate. De asemenea, se pot identifica cele care au nevoie să fie
susţinute prin resurse externe. Abilitatea comunităţii de a accesa resurse
externe a crescut considerabil, deoarece elaborarea planurilor de acţiune în
cadrul procesului DEL a fost, de fapt, primul pas al ciclului de implementare
a Proiectului. Acest lucru i-a permis comunităţii să caute resurse externe pe
baza unor proiecte credibile care au obiective specifice şi promit obţinerea
unor rezultate viabile.
 Creşterea capacităţii instituţionale a comunităţii. ~n cadrul acestui
proces, organizaţiile de dezvoltare care au capacitatea de a derula proiecte şi
de a implementa schimbări au fost identificate, pentru a fi siguri că proiectele
vor fi implementate şi că obiectivele vor fi atinse. Stabilirea unor parteneriate
public-private a ajutat la identificarea principalilor actori implicaţi în dezvoltare
şi a stimulat crearea de organizaţii noi, care îşi asumă responsabilitatea pentru
implementarea obiectivelor dezvoltării. In acelaşi timp, instituţiile existente au
fost întărite prin implicarea lor în proces, mai ales în atingerea consensului şi
în derularea proiectelor. Astfel, ele au câştigat experienţa necesară pentru a
putea participa activ la identificarea resurselor externe necesare şi pentru a
folosi resursele locale mai eficient.

36 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


 Crearea şi întărirea reţelelor locale. Acesta a fost unul din rezultatele
directe, vizibile ale procesului DEL şi s-a bazat pe crearea unor parteneriate
public-private. Reprezentanţii organizaţiilor private şi publice, inclusiv cei
ai organizaţiilor neguvernamentale (ONG-uri) au discutat despre nevoile
comunităţii şi despre propriile lor nevoi. Apoi, au ajuns la un consens privind
măsurile sau proiectele care se pot adresa acestor nevoi. S-au stabilit relaţii
informale de la început, care au fost apoi întărite prin cooperare, în cadrul
implementării planului. Adesea, s-au luat în considerare şi alte probleme ale
comunităţii, ca rezultat al creării reţelelor respective. Deoarece organizaţiile
de dezvoltare a oraşului erau slabe sau chiar inexistente, ele au fost întărite
sau înfiinţate, ca un rezultat direct al procesului DEL. Acest proces a întărit
capacitatea instituţională a reţelelor comunităţii.
Obiectivele pe termen scurt, aşa cum au fost descrise mai sus, se susţin între ele şi sunt
precondiţii importante pentru a atinge obiectivele dezvoltării economice pe termen mediu. Atunci
când sunt atinse, ele sunt valoroase pentru comunitate deoarece sporesc capacitatea acesteia de
a se ocupa de problemele economice locale şi a gestiona schimbările externe. Indirect, aceste
obiective pe termen scurt cresc şi abilitatea comunităţii de a se ocupa de probleme de altă natură
decât cea economică, cum ar fi construcţia de locuinţe şi alte probleme sociale.

Procesul de planificare strategică DEL în Caracal


~n aprilie 2003, Primarul Anghel Gheorghe a invitat 30 de oameni de afaceri din Caracal,
întreprinzători, reprezentanţi ai sectorului public şi membri ai consiliului municipal, să facă parte
din Comisia de dezvoltare strategică Caracal (CDS). CDS a primit sarcina de a elabora un
plan strategic de dezvoltare economică a comunităţii pentru Caracal. Dl. Ion Dinoiu, director
ROMWAG, firmă producătoare de şine de cale ferată şi de maşini, a fost ales ca preşedinte al
CDS, în timpul primei şedinţe a comisiei, la 13 mai 2003.
Prima etap\ a Proiectului a fost analiza mediului. Primăria a elaborat un profil al comunităţii
Caracal, care a inclus date şi tendinţe demografice, baza economică şi mediul de afaceri, condiţii
de infrastructură şi de mediu, situaţia construcţiei de locuinţe, a unităţilor culturale, sportive
şi educaţionale. Mai mult, ca parte a analizei de mediu, membrii CDS au intervievat personal
salariaţii din sectoarele majore, industrial şi de servicii, din zona Caracal, pentru a le identifica
atitudinile în legătură cu Caracal şi planurile lor de viitor. Analiza SWOT, făcută pe baza
rezultatelor analizei de mediu şi construită pe baza experienţei personale şi a cunoştinţelor
reprezentanţilor locali, a fost finalizată la începutul lui iulie 2003. Analiza SWOT a stabilit pe
ce trebuie să se concentreze întregul plan strategic DEL, prin identificarea proiectelor care
s-au adresat punctelor forte şi vulnerabilităţilor din comunitate şi au fost constant verificate în
legătură cu oportunităţi şi riscuri.
Profilul comunităţii a permis CDS să ajungă la o înţelegere cu privire la problemele critice cu
care se confruntă Caracalul în prezent, şi cu care se va confrunta în următorii ani. Problemele
critice, punctul central al planului, şi obiectivele sale principale sunt următoarele:
 creşterea investiţiilor;
 întărirea IMM-urilor;
 proiecte de infrastructură.
Apoi, CDS a format trei grupuri operative, câte unul pentru fiecare problemă critică, ce vor
evalua situaţia prezentă şi vor ajunge la un consens în legătură cu aspectele critice şi cu planurile
de acţiune. Grupurile operative au inclus reprezentanţi ai oraşului, oameni de afaceri locali,
întreprinzători şi reprezentanţi ai instituţiilor locale. Fiecare grup operativ care se ocupă de
probleme critice are aproximativ 15 membri.
Grupurile operative s-au întâlnit de trei ori în septembrie - noiembrie 2003 pentru a elabora
planuri de acţiuni constând din scopuri, obiective, şi sarcini legate de cele trei probleme critice.
Aceste planuri de acţiune sunt esenţa Planului strategic de dezvoltare economică locală a
municipiului Caracal.

Ghid 37
Planul strategic de dezvoltare economică locală a municipiului Caracal a fost elaborat de
oameni de afaceri importanţi, întreprinzători, autorităţile locale şi de alte grupuri interesate,
cum ar fi instituţii academice şi asociaţii comerciale. Planul strategic DEL pentru Caracal a fost
dezvoltat suplimentar după identificarea şi atingerea consensului în legătură cu cele trei probleme
critice. Scopurile, obiectivele şi planurile detaliate de acţiune au fost apoi dezvoltate de fiecare
grup operativ, stabilit pentru fiecare problemă critică. Planurile de acţiune conţin programe şi
proiecte care, după finalizare, vor duce la îmbunătăţirea competitivităţii municipiului Caracal în
domeniile selectate.
Planul strategic DEL, elaborat pe baza trecutului industrial al oraşului, a ales să întărească
gradul de competitivitate al oraşului concentrându-se pe crearea de locuri de muncă noi prin
stimularea unor noi afaceri prin investiţii locale (extinderea afacerilor locale) şi prin investiţii
externe (afaceri noi). Pentru a susţine aceste eforturi, CDS, pe baza analizelor privind atitudinea
faţă de afaceri şi pe baza profilului comunităţii, a recomandat autorităţilor locale, oamenilor de
afaceri locali şi întreprinzătorilor să întreprindă anumite acţiuni, care vor încuraja creşterea
investiţiilor şi crearea de noi locuri de muncă.
Dezvoltare parteneriatului pe piaţa forţei de muncă din Caracal (PFMPC) a fost alt domeniu
în care CDS a încurajat activitatea. Acest program special de cooperare a fost proiectat pentru
a se putea adapta la condiţii speciale, pentru a asigura instruirea necesară, care va permite forţei
de muncă locale să se adapteze la noile tehnologii, echipamente şi proceduri, asigurându-i astfel
capacitatea de a obţine locuri de muncă. PFMPC stabileşte un dialog continuu între unităţile de
instruire şi firme, astfel încât să poată fi anticipate cerinţele în continuă schimbare şi să se poată
asigura instruirea necesară atunci când este cazul. Acest efort are un beneficiu dublu. In primul
rând, permite firmelor locale să beneficieze de avantajul tehnologiilor noi şi de o producţie
eficientă. In al doilea rând, încetineşte migraţia forţei de muncă calificate în afara localităţii.
Planul strategic DEL a fost adoptat de comitetul de dezvoltare strategică la 9 decembrie 2003.
La acea dată a fost supus consiliului municipal, care l-a aprobat pe 29 ianuarie, 2004. Anticipând
adoptarea sa de către Consiliul municipal, s-a iniţiat implementarea anumitor sarcini imediat după
adoptarea planului de către Comisia de dezvoltare strategică (CDS), în Decembrie 2003.

Prezentare generală a
Planului strategic de Dezvoltare Economică Locală în Caracal

Municipiul Caracal va redeveni un oraş industrial, prin combinarea diverselor ramuri industriale,
de prelucrare şi de industrie uşoară, puternic reprezentate în economia locală. De asemenea,
va avea o poziţie importantă ca centru comercial. Municipiul îşi va mări rolul de centru al micro-
regiunii, prin asigurarea de servicii şi standarde de viaţă bune pentru populaţia sa, într-o zonă
extinsă, pentru a-şi menţine şi chiar creşte numărul locuitorilor.
Planuri de acţiune

A. INVESTIŢII STRĂINE B. ÎNTĂRIREA C. DEZVOLTAREA


DIRECTE IMM-urilor INFRASTRUCTURII
A.1 O mai bună informare B.1 Asociaţia C.1 Sistem de aprovizionare
în legătură cu mediul de Întreprinzătorilor cu apă
afaceri
 Departamentul pentru  Înfiinţarea CAI  Proiect pentru
Dezvoltare Economică  Servicii de susţinere dezvoltarea sistemului de
 Program de Informare a IMM-urilor aprovizionare cu apă
despre mediul de afaceri  Finanţarea sistemului de
 Informaţii interactive aprovizionare cu apă
despre afaceri, furnizate
prin intermediul
Internetului (on-line)

38 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


A.2 Mediu de afaceri atractiv B.2 Sistem de C.2 Asigurarea aprovizionarii
pentru investitori susţinere a IMM- cu gazelor naturale
urilor
 Program de marketing  Punct de contact  “Grup de lobby pentru
 Facilităţi pentru bazele de pentru oamenii de asigurarea aprovizionării
date afaceri cu gaze naturale”
 Stimulente financiare  Lobby în favoarea  Definirea Proiectului de
afacerilor locale la aprovizonare cu gaze
 Cooperare cu ARIS nivel judeţean naturale
 Atragerea investitorilor
pentru implementarea
Proiectului de
aprovizionare cu gaze
naturale”

A.3 Parteneriat cu Piaţa B.3 Modernizarea C.3 Managementul deşeurilor


Forţei de Muncă din afacerilor
Caracal în domeniul
agriculturii
 Piaţa Forţei de Muncă din  Lobby pentru  Programul de management
Caracal dezvoltarea al deşeurilor
 Dezvoltare profesională afacerilor în  Atragerea investitorilor
agricultură pentru a implementa
 Program educaţional
flexibil  Asistenţă tehnică programul de management
acordată fermierilor al deşeurilor
 Programe de stagiere
 Bursă de Mărfuri
CAE: Asociaţia Întreprinzătorilor din Caracal

Procesul de planificare strategică DEL în Mioveni


~n mai 2003, Primarul Vasile Costescu a invitat oameni de afaceri, întreprinzători, reprezentanţi
din domeniul educaţiei şi al organizaţiilor regionale, împreună cu membri ai consiliului municipal,
să devină membri ai Comisiei de dezvoltare strategică (CDS) din Mioveni. In final, CDS a rămas
cu 21 de membri, care au avut sarcina de a elabora un plan strategic de dezvoltare locală
pentru comunitate. Primarul Vasile Costescu i-a cerut d-lui Constantin Stroe, vicepreşedinte al
Consiliului Director al Fabricii de Automobile Dacia, să devină preşedintele CDS. Dan Niţescu,
director executiv la aceeaşi companie, l-a înlocuit de dl. Stroe.
Ca parte a analizei de mediu, primăria a elaborat Profilul comunităţii Mioveni, care a inclus
date şi tendinţe demografice, baza economică şi mediul de afaceri, condiţii de infrastructură şi
de mediu, alături de alţi factori importanţi. Multe departamente ale primăriei, oficiul local al
forţei de muncă, autorităţile din domeniul educaţiei, oficiul de statistică, şi alte câteva agenţii, au
oferit resurse materiale, rapoarte şi date legate de aceste subiecte. Membrii CDS au intervievat
personal salariaţii din sectoarele majore industrial şi de servicii din zona Mioveni, pentru a le
identifica atitudinile în legătură cu oraşul şi pentru a afla planurile lor de viitor.
Aceste cunoştinţe au permis CDS să ajungă la un acord cu privire la problemele critice
cu care se confruntă Mioveni în prezent şi cu care se va confrunta în următorii ani. Aceste
probleme critice, care au devenit punctul central al eforturilor de planificare strategică şi sunt
nucleul Planului, sunt următoarele:
 investiţii străine directe;
 dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii;
 dezvoltarea resurselor umane.

Ghid 39
Două subcomitete CDS au finalizat analiza SWOT, făcută separat pentru fiecare punct critic,
în iulie 2003. Analiza internă a subliniat punctele forte şi vulnerabilităţile localităţii Mioveni,
pentru a evalua poziţia competitivă a oraşului, faţă de alte oraşe din România - competitori
pentru crearea de locuri de muncă şi pentru investiţii. Natura competiţiei a fost analizată şi prin
identificarea oportunităţilor şi riscurilor existente.
Apoi, CDS a format trei grupuri operative, câte unul pentru fiecare problemă critică, ce vor
evalua situaţia prezentă şi vor ajunge la un consens în legătură cu aspectele critice şi cu planurile
de acţiune pe care autorităţile locale, oamenii de afaceri, întreprinzătorii şi responsabilii din
domeniul educaţiei trebuie să le ia pentru a rezolva problemele critice identificate. Grupurile
operative au inclus reprezentanţi ai CDS şi alţi profesionişti locali din instituţii publice, companii
private şi ONG-uri.
Grupurile operative au elaborat planuri de acţiune între septembrie - noiembrie 2003, legate
de cele trei puncte critice identificate. Aceste trei planuri de acţiune, luate împreună, sunt
esenţa Planului strategic de dezvoltare economică locală pentru Mioveni.
Planul pune accentul pe câteva resurse, pentru a creşte competitivitatea oraşului. In primul
rând, Mioveni concurează pentru atragerea de investitori străini la Fabrica de autoturisme Dacia,
aflată în zonă. In al doilea rând, investitorii care nu sunt legaţi de industria de automobile, locali
sau străini, pot fi încurajaţi şi ei să diversifice baza economică a oraşului. Toţi investitorii locali
aduc resursele necesare începerii unei creşteri economice constante a oraşului. In al treilea
rând, sectorul puternic al IMM-urilor din Mioveni reprezintă o parte adaptabilă şi flexibilă a
economiei locale, cu un mare potenţial de creştere. Activităţile pe termen scurt, mai puţin
costisitoare ale sectorului public, sunt menite să îmbunătăţească mediul de afaceri pentru IMM-
uri, care vor deveni o parte importantă a planului.
Înfiinţarea unui parc industrial nu va servi numai nevoilor noilor investitori străini. De
asemenea, el poate ajuta mediul de afaceri local din oraş să se dezvolte şi poate duce la crearea
de noi locuri de muncă. Investitorii noi caută să angajeze forţă de muncă calificată. Planul de
dezvoltare a resurselor umane locale va ajuta mult oraşul să acopere cerinţele crescute de forţă
de muncă calificată. In acelaşi timp, investitorii vor căuta furnizori locali, care pot fi recrutaţi din
sectorul IMM-urilor din Mioveni.
Chiar dacă infrastructura nu a fost selectată ca un punct critic, fiecare din planurile de acţiune
pentru punctele critice identificate include şi dezvoltarea infrastructurii (pentru investitorii
mari, pentru micile afaceri şi pentru instituţiile educaţionale), ca unul din obiectivele sale.
Acest lucru reflectă natura infrastructurii care asigură condiţii pentru realizarea obiectivelor
importante din fiecare punct critic. Totuşi, dacă acestea ar fi abordate separat, atunci ar fi
considerate drept probleme cu o singură destinaţie. Infrastructura este cadrul necesar, folosit
pentru construirea dezvoltării economice locale. Ea trebuie să existe dacă oraşul vrea să devină
competitiv pe termen lung. Diferenţa o dau totuşi afacerile în sine. Cu alte cuvinte, contează
felul în care autorităţile locale folosesc infrastructura pentru a-şi atinge obiectivele stabilite
pentru dezvoltarea lor strategică.
Ca rezultat al planului strategic de dezvoltare locală DEL în Mioveni, vor fi înfiinţate câteva
instituţii noi, formale şi informale. Mai întâi, primăria a aprobat înfiinţarea unui noi departament
de dezvoltare economică, ce se va ocupa de asigurarea de servicii profesionale DEL în Mioveni.
~n al doilea rând, mediul de afaceri local a format o Asociaţie Unică de Afaceri în Mioveni, care
reprezintă comunitatea de afaceri din localitate şi le asigură membrilor săi un mediu comunicativ
şi propice dezvoltării afacerilor. Nu în ultimul rând, şcolile, angajatorii, oficiile forţei de muncă şi
instituţiile din oraş vor forma un parteneriat informal de dezvoltare a resurselor umane. Acesta
va duce la apariţia unui sistem permanent pentru îmbunătăţirea comunicării pe piaţa locală
a forţei de muncă, menit să ducă la realizarea unei corelări între necesităţile angajatorilor în
secolul 21 şi ceea ce oferă şcoala. Implementarea tuturor obiectivelor şi strategiilor va duce la
creşterea atractivităţii localităţii Mioveni, ca loc potrivit pentru a trăi şi a munci.

40 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


CDS a adoptat planul la 11 decembrie 2003, iar Consiliul municipal l-a aprobat la 28 ianuarie
2004. Implementarea lui a început imediat după ce a fost adoptat.

Prezentare generală a Planului strategic de Dezvoltare Economică Locală


în Mioveni:
Mioveni va fi o comunitate urbană modernă, atractivă şi funcţională, unde oamenii vor
locui şi munci cu plăcere. Oraşul se va mândri cu firmele din industria constructoare de
maşini şi cu cele care activează în alte domenii industriale. Oraşul va face un avantaj din
apropierea sa de Piteşti.
Planuri de acţiune
A. Atragerea Investiţiilor B. ÎNTĂRIREA C. DEZVOLTAREA RESURSELOR
Străine Directe (ISD) IMM-urilor UMANE
A.1 Identificarea B.1 Susţinere pentru C.1 Platformă pentru Dezvoltarea
şi contactarea IMM-uri Resurselor Umane
potenţialilor
investitori
 Parteneriat cu  Asistenţă - Centru  Parteneriat pentru Dezvoltarea
Mioveni pentru ISD de Asistenţă Resurselor Umane
 Plan marketing pentru Afaceri  Adaptare la programele şcolare
/ Campanie de  Informare - O mai  Program îmbunătăţit de stagii
informare bună informare
privind mediul de  Cooperare internaţională în
afaceri domeniul educaţiei

A.2 Capacitate B.2 Asociaţia de C.2 Pregătire profesională


profesională în DEL Afaceri Mioveni
 Departamentul  Înfiinţarea  Instruire pentru salariaţi şi
pentru Dezvoltare Asociaţiei de şomeri
Economică Afaceri  Reorientarea Biroului local al
 Instruirea  Program de forţei de muncă
personalului DDE transparenţă  Târguri de locuri de muncă ţinute
 Sistem de informaţii la intervale fixe
pentru investitori  Broşură cu oferta pieţei locurilor
 Servicii oferite de muncă
afacerilor existente  Centru de asistenţă pentru
şomeri
A.3 Parcul Industrial B.3 Condiţii fizice C.3 Infrastructură în domeniul
Mioveni pentru IMM-uri educaţiei
 Documentaţie ante  Locaţii pentru  Modernizare echipament şi
proiect dezvoltarea tehnologie
 Finanţarea afacerilor  Fond DRU
infrastructurii  Infrastructură  Internet @ şcoli
necesare pentru dezvoltarea
 Construirea parcului afacerilor

Ghid 41
Factori de succes în planificarea şi implementarea DEL
Dezvoltarea economică locală a comunităţii este un proces complex, care poate fi organizat
şi derulat în mai multe feluri. Banca Mondială defineşte dezvoltarea economică locală după cum
urmează:
Dezvoltarea economică locală (DEL) este procesul prin care partenerii din sectorul
public, de afaceri şi din cel neguvernamental, lucrează împreună pentru a crea condiţii mai bune
pentru creşterea economică şi pentru generarea de locuri de muncă. Îmbunătăţirea calităţii
vieţii pentru toată lumea este un scop suplimentar.
Deşi tehnicile şi condiţiile DEL pot diferi de la ţară la ţară şi chiar de la regiune la regiune în
cadrul unei ţări, sunt anumite activităţi care fac succesul posibil. Aceşti factori şi caracteristicile
lor specifice pentru Caracal şi Mioveni sunt descrişi mai jos.
Angajarea liderilor locali: Un proces de planificare strategică DEL încununat de succes,
şi implementarea strategiilor şi proiectelor legate de el, cere liderilor angajaţi în el să ajungă la
consens şi să aibă o participare proactivă atunci când se implementează planurile de acţiune.
Angajarea liderilor nu înseamnă numai că ei iau procesul şi rezultatele sale în serios, ci şi faptul că
ei înţeleg şi sunt de acord să asigure şi să ofere resurse nu numai în timpul etapei de planificare,
ci mai ales în timpul etapei de implementare.
Angajarea a fost unul din factorii cheie pentru selectarea oraşelor Caracal şi Mioveni.
Mai mult de 20 de oraşe au fost invitate să se înscrie pentru a participa la procesele DEL de
planificare şi implementare, derulate de GRASP şi au fost selectaţi numai doi câştigători. Deşi
s-au impus diverse precondiţii în cadrul procesului de selecţie, şi anume situaţia economică
generală, exerciţii anterioare de planificare şi rezultate DEL, angajamentul liderilor locali a fost
criteriul principal de selecţie.
Ambilor primari li s-a cerut să asigure personal, locaţii pentru desfăşurarea activităţii
şi susţinere pentru planificarea strategică a dezvoltării locale a comunităţii. Mai mult, li s-a
cerut la început să asigure asistenţă pentru identificarea unui mare număr de reprezentanţi ai
organizaţiilor locale şi să-i invite pentru a oferi servicii comunităţii ca voluntari. Sarcina liderilor
locali nu s-a limitat numai la participare, ci şi la oferirea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare în
cadrul consultărilor şi a proceselor decizionale, în timpul intervalului extins de planificare DEL.
Atât în Caracal, cât şi în Mioveni, importanţi lideri locali ai unor firme private, împreună cu
reprezentanţii organizaţiilor publice, au participat la întregul proces în mod activ. Toate marile
companii locale au avut reprezentanţi cu putere de decizie.
În Mioveni, Automobile DACIA SA a fost reprezentată de directorul executiv Dl. Dan Niţescu;
Transporturi DACIA SA a fost reprezentată de directorul Constantin Gorun; Institutul de Cercetări
Nucleare, de directorul Marin Ciocănescu. Deşi Dacia domină economia locală în Mioveni, 11 alţi
oameni de afaceri au participat în Comisia de Dezvoltare Strategică (CDS), cu 21 membri.
În Caracal, Dl. Ion Dinoiu, director general al SC ROMVAG SA, a fost şi preşedintele CDS,
şi Iuliana Tihon, copatron şi director general al SC ROMANIŢA SA, cea mai mare firmă de
textile din oraş, a fost vicepreşedintă. Alţi 18 patroni sau directori ai firmelor locale au fost
reprezentaţi printre cei 30 de membri ai CDS.
Liderii respectivi şi-au asumat şi responsabilitatea pentru implementarea proiectelor aşa cum
se descrie mai jos, în ambele oraşe.
Sectoarele public şi privat lucrând împreună: Dezvoltarea economică, înfiinţarea şi
creşterea firmelor locale depinde de sectorul privat. Totuşi, sectorul public influenţează puternic
mediul în care se desfăşoară dezvoltarea economică. ~n consecinţă, cooperarea între sectoarele
public şi privat, cât şi implicarea ONG-urilor, ca reprezentanţi ai unor nevoi civice specifice,
este elementul cheie al unui proces strategic de dezvoltare economică de substanţă.
Ambele sectoare, public şi privat, contribuie la procesul de planificare. Totuşi, elementul cheie
pentru sectorul privat este să-şi asume responsabilitatea pentru implementarea proiectelor
pentru care s-a căzut de acord să fie responsabil în decursul etapei de planificare DEL. Pentru
sectorul public, preocuparea principală este să atragă investitori străini, fără să creeze condiţii
negative de piaţă. În cel mai bun caz, instituţiile sectorului public înfiinţează organizaţii împreună

42 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


cu sectorul privat, pentru a atinge obiective comune, pentru a pune împreună resursele existente,
prin implementarea unor proiecte reciproc avantajoase.
Primul pas în efortul comun făcut de sectorul public-privat a fost să se efectueze un sondaj
sponsorizat de autorităţile locale, privind cei mai mari angajatori. Sondajul a pus accentul pe
punctul de vedere al acestora legat de mediul de afaceri. Sondajul a dus la creşterea cunoştinţelor
şi experienţei liderilor locali în legătură cu atitudinea lor faţă de comunitatea locală de afaceri.
In plus, acest proces a dus la crearea încrederii şi la creşterea credibilităţii unui mare număr de
reprezentanţi ai sectorului public şi privat. Alt beneficiu, a fost faptul că reprezentanţii sectorului
privat au început să discute între ei despre probleme, dificultăţi, şi scopuri ale activităţii lor. Un
astfel de mediu de colaborare faciliteaz\ atingerea unui consens mai larg privind obiectivele şi
proiectele legate de cele trei planuri de acţiuni ale planului strategic DEL.
Comisia Strategică de Dezvoltare Mioveni şi Consiliul Local Mioveni au aprobat 27 de
proiecte. Douăsprezece proiecte au fost atribuite unor organizaţii din afara primăriei pentru
implementare. Mai mult de 15 organizaţii au fost identificate în mod specific pentru a contribui
la implementarea diverselor proiecte.
Comisia Strategică de Dezvoltare Caracal şi Consiliul Local Caracal au aprobat 22 de proiecte,
din care numai 6 urmau să fie implementate de către organizaţii din afara primăriei. Deşi în Caracal
nu exista nici o organizaţie comună public-privată, participarea sectorului privat în procesul de
implementare a fost importantă pentru oraş. Înţelegerea largă şi încrederea reciprocă, ce fuseseră
create în timpul procesului de planificare DEL, au fost transferate spre etapa de implementare.
Procesul de planificare DEL a ajutat la înfiinţarea Asociaţiei Întreprinzătorilor din Caracal, un
partener al primăriei pentru rezolvarea problemelor de dezvoltare economică. Un forum mai larg
între reprezentanţii publicului şi cei ai oamenilor de afaceri a fost creat şi folosit pentru a discuta
multe alte probleme, care sunt deasupra scopurilor planului strategic de dezvoltare economică.

Capacitate şi resurse ale administraţiei locale: Deşi asistenţa acordată oraşelor pentru
crearea planurilor strategice de dezvoltare ale comunităţilor a fost asigurată de proiectul GRASP,
ambelor oraşe li s-a cerut să ofere anumite resurse de management în cadrul proceselor de
planificare şi implementare.
Consensul şi angajarea la care s-a ajuns în timpul etapei de planificare vor trebui transferate
în etapa de implementare a proiectelor. Rolul autorităţilor locale este crucial din punct de
vedere al eforturilor pe termen lung şi al durabilităţii. Caracal şi Mioveni au abordat această
problemă aşa cum se descrie mai jos.
Ambelor oraşe li s-a cerut să asigure personal responsabil pentru administrarea procesului
DEL. Personalul a fost de asemenea instruit în legătură cu problemele DEL, astfel încât să poată
derula şi conduce implementarea după terminarea planificării. Fiecare oraş a asigurat câte o
persoană ca manager DEL, care făcea parte din personalul primăriei.
Viceprimarul Marian Magnea a fost numit manager DEL în Caracal. El a fost susţinut de mulţi
alţi profesionişti din primărie. Avantajele acestei numiri au fost evidente în trei domenii:
 o cooperare mai strânsă între managerul DEL şi primar;
 disponibilitatea mai multor resurse, care au putut fi mobilizate când a fost nevoie;
 o comunicare mai uşoară între managerul DEL şi conducătorii comunităţii de
afaceri din localitate.
În general, faptul că managerul DEL era un cunoscut politician local nu numai că a făcut
procesul de planificare strategică mai credibil, ci a şi creat o tranziţie mai lină între etapele de
planificare şi de implementare a planului.
În Mioveni, şeful departamentului de dezvoltare economică, Dl. Constantin Gorneanu, a
devenit manager DEL. El a fost susţinut de alţi funcţionari publici, care au asigurat cunoştinţele şi
experienţa profesională locală în zonele selectate, specifice dezvoltării economice din Mioveni.
Avantajul acestei abordări a fost următorul:

Ghid 43
 rol independent, apolitic, în comunicarea cu oamenii de afaceri locali;
 experienţă tehnică extinsă şi cunoştinţe detaliate ale multor proceduri specifice
care determină implementarea planului.
În general, managerul DEL, funcţionar public, a adus o angajare şi o concentrare profesională
puternică procesului de management al planificării şi implementării planului de dezvoltare
economică. Funcţionarul public poate să dedice mai mult timp şi efort personal problemelor
DEL, deşi poziţia sa nu era atât de puternică politic ca poziţia managerului DEL din Caracal.
O parte considerabilă a angajării autorităţilor locale a constituit-o efortul lor de a înfiinţa
departamentul de dezvoltare economică locală, ca parte a administraţiei lor. Un astfel de
departament este necesar pentru a coordona efortul de dezvoltare economică al multor actori
locali şi pentru a introduce o atitudine profesională a primăriei privind dezvoltarea economică a
oraşului. ~n ambele oraşe, departamentele au început să funcţioneze ca unităţi ale administraţiei
curente, cu un număr foarte limitat de oameni dedicaţi problemelor dezvoltării economice. Totuşi,
a fost prima dată când primăria s-a concentrat pe problemele DEL în mod sistematic şi continuu.

Managementul implement\rii: Procesul de planificare strategică DEL impulsionează liderii


comunităţii şi reprezentanţii organizaţiilor locale. Membrii CDS sunt o resursă valoroasă şi o bază
de susţinere pentru implementarea strategiei de dezvoltare economică. Mulţi participanţi vor să se
asigure de faptul că investiţia lor în timp şi energie, făcută în planul strategic DEL şi în proiectele sale
este răsplătită cu schimbări economice pozitive aduse de implementarea acestora. ~n consecinţă,
este esenţial să avem o schemă raţională pentru crearea impulsului necesar implementării.
Durabilitatea parteneriatelor public-private şi managementul puternic al implementării au fost
asigurate atât în Caracal, cât şi în Mioveni, prin transformarea comisiei de dezvoltare strategică
în comitet de implementare şi management (CIM). Un astfel de comitet, care include cei mai
activi şi cunoscuţi lideri ai comunităţii, a început să ţină şedinţe în mod regulat, în ambele oraşe,
pentru a monitoriza implementarea, pentru a adopta schimbări atunci când este nevoie, şi mai
ales pentru a face lobby pentru proiectele care s-au confruntat cu greutăţi şi cu întârzieri.
CIM, care are membri atât din sectorul public, cât şi din cel privat, din ambele oraşe, permite
o implementare mai rapidă a proiectelor şi uşurează identificarea mai rapidă a problemelor şi a
soluţiilor. ~n realitate, CIM asigură continuitatea etapei de planificare în etapa de implementare,
şi garantează îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor.

Problema resurselor insuficiente: Scopul final al dezvoltării economice locale este


implementarea proiectelor pentru a face schimbări pozitive în economia locală. ~n acelaşi timp,
resursele limitate la nivel local, fac necesară identificare celor mai importante obiective şi acţiuni
care urmează să fie transpuse în proiecte. Drept rezultat, va apare nevoia de a stabili prioritatea
de implementare a proiectelor. ~n consecinţă, consensul liderilor locali şi angajarea lor de a
asigura resurse, trebuie realizat în procent cât mai mare.
Această abordare selectivă nu a fost folosită numai la nivelul stabilirii obiectivelor şi al selectării
proiectelor, ci şi la toate nivelurile planificării strategice DEL şi al procesului de implementare.
Ambele oraşe au discutat despre cinci sau şase probleme critice, dar au redus lista la trei.
Aceste probleme critice au fost (1) creşterea investiţiilor străine directe (ISD), (2) dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) şi (3) proiecte de infrastructură pentru Caracal şi de
dezvoltare a resurselor umane (DRU) pentru Mioveni.
Caracal a inclus obiectivele DRU în problema critica ISD deoarece DRU a fost identificat ca
un obstacol important pentru atragerea ISD. Se presupune că şi sectorul IMM-urilor va beneficia
de programul DRU.
Comisia de dezvoltare strategică din Mioveni a hotărât să includă infrastructura ca parte
a tuturor problemelor critice, ceea ce a permis oraşului să identifice mai atent nevoile de
infrastructură. Parcul Industrial Mioveni, ca proiect pe termen lung, a fost sugerat de CDS şi
aprobat de Consiliul orăşenesc, împreună cu alte proiecte mai mici, pentru IMM-uri şi DRU.

44 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Abordare echilibrată a problemelor cheie în DEL: Planurile de dezvoltare economică
locală trebuie să fie selective şi echilibrate. Aceasta înseamnă că planurile şi activităţile, sau
proiectele corelate, trebuie să fie legate logic de nevoile DEL şi de grupul principal de obiective
ce derivă din aceste nevoi, atunci când căutăm soluţia unei anumite probleme.
De exemplu, chiar un punct critic ce se referă exclusiv la infrastructură are incluse anumite
elemente de dezvoltare instituţională şi, de asemenea, ridică şi cerinţe pentru resurse umane şi
capacităţi organizaţionale care trebuie rezolvate, dacă dezvoltarea infrastructurii se face pentru
beneficiul larg al comunităţii.
Un bun exemplu de astfel de dezvoltare echilibrată în Caracal îl constituie investiţiile locale
care combină elementele cheie necesare pentru a avea succes în atragerea investitorilor străini.
Logica specifică a investiţiei locale, aşa cum a fost elaborată pentru planul strategic DEL pentru
Caracal, este prezentată în schema de mai jos:

Înfiinţarea departamentului pentru dezvoltare economică (DDE) în cadrul primăriei reprezintă


esenţa eforturilor făcute de autorităţile locale pentru a atrage investitori şi pentru a creşte baza
economică locală şi oportunităţile de găsire a unui loc de muncă. Prin DDE, autorităţile locale
vor asigura resurse pentru a dezvolta terenul ce poate fi atribuit investitorilor. Se presupune că
firmele locale pot beneficia şi ele de locaţii industriale noi. DDE se va adresa atât firmelor locale,
cât şi potenţialilor investitori noi, prin campanii de informare şi de marketing, şi prin cooperarea
cu Agenţia Română de atragere a investiţiilor străine directe (ARIS). DDE va ajuta la folosirea
mai eficientă şi mai specializată a resurselor locale.
Forţa de muncă este parte integrantă a atragerii ISD şi un factor important al dezvoltării
firmelor locale. Parteneriatul pieţei de muncă, un organism de cooperare informală, şi-a planificat
proiectele pentru a fi capabil să adapteze oferta de forţă de muncă la nevoile firmelor şi pentru
a creşte şansele oferite forţei de muncă de a găsi slujbe mai bune. Acţiunile pe termen scurt,
cum ar fi stagiile de pregătire şi comunicarea directă cu investitorii care sunt deja prezenţi în
oraş se combină cu proiectele pe termen mediu şi lung: recalificarea şi modificarea adecvată a
programelor de pregătire.
În Mioveni, problema complexă privind întărirea sectorului IMM-urilor, prin eforturile făcute
pentru a îmbunătăţi calitatea forţei de muncă locale, este un exemplu de activitate echilibrată
de dezvoltare economică.
Se poate obţine un beneficiu maxim al comunităţii numai dacă elementele menţionate anterior
sunt implementate în cadrul unui efort concentrat făcut de mai multe organizaţii locale, sub
atenta coordonare a autorităţilor locale.

Ghid 45
Asociaţia de Afaceri Mioveni (AAM) este un actor principal al dezvoltării sectorului
IMM-urilor în Mioveni. Ea este un organism intermediar între autorităţile locale şi comunitatea
largă a oamenilor de afaceri. AAM a fost înfiinţată în decursul procesului DEL, ca rezultat direct
al comunicării între reprezentanţii întreprinzătorilor şi întâlnirile grupului operativ pentru
IMM-uri.
AAM desfăşoară activitate de lobby pe lângă autorităţile locale şi alte instituţii, din partea
IMM-urilor şi stimulează cooperarea între IMM-urile din Mioveni. Asociaţia reprezintă şi
interesele IMM-urilor din Mioveni în afara oraşului.
{i totuşi, activitatea autorităţilor locale în sine poate urgenta considerabil sau poate împiedica
serios mediul de dezvoltare al IMM-urilor. Comunitatea locală a oamenilor de afaceri s-a hotărât
să înfiinţeze o asociaţie de afaceri pentru a coordona şi lucra îndeaproape cu departamentul de
dezvoltare economică al oraşului. Acest parteneriat puternic va ajuta la efectuarea de schimbări
viabile, efective, în activitatea economiei locale.
Infrastructura de afaceri şi forţa de muncă calificată şi flexibilă sunt o parte importantă a
planului de acţiune elaborat pentru a întări IMM-urile. Asigurarea de noi facilităţi de afaceri şi
îmbunătăţirea celor existente, a fost integrată în planul de acţiune pentru IMM-uri în Mioveni, în
timp ce elementul legat de forţa de muncă a fost luat în considerare în planul de acţiune DRU.
Un rezultat al efortului făcut pentru a echilibra dezvoltarea economică a fost faptul că
asociaţiile de afaceri din ambele oraşe au venit cu problemele legate de mediul de afaceri de
care nu se ocupaseră autorităţile locale înainte. Acest produs corelat al efortului făcut pentru
a elabora o strategie de dezvoltare economică, a rezultat în organizarea de întâlniri periodice
cu primăria, pentru a discuta probleme de dezvoltare care nu sunt de natură economică şi
probleme de interes pentru ambele grupuri.

Realizări majore
Implementarea strategiei de dezvoltare economică şi rezultatele obţinute în cadrul economiei
locale au nevoie de timp pentru a produce efecte tangibile, măsurabile. Totuşi, după cum s-a
menţionat anterior, unul din beneficiile imediate ale procesului, este faptul că primăria şi mediul
local de afaceri discută împreună despre probleme şi chestiuni care pot fi rezolvate printr-un
efort conjugat.
Implementarea oficială a planurilor strategice de dezvoltare economică locală în Caracal şi
Mioveni a început în februarie 2004, după ce consiliile locale au adoptat planurile în unanimitate

46 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


în ianuarie 2004. Drept urmare, resurse importante au putut fi folosite pentru implementare
numai începând cu primăvara acestui an.
Totuşi, anumite activităţi de implementare au început cu câteva luni înainte de adoptarea
planurilor, în decursul procesului de planificare strategică DEL, în toamna lui 2003. De aceea,
unele rezultate pe termen scurt, au fost obţinute destul de repede, şi câteva proiecte majore
au fost începute anul acesta.
Implementare în Mioveni: Implementarea strategiei de dezvoltare economică a început în
Mioveni odată cu înfiinţarea Asociaţiei de Afaceri Mioveni, în toamna anului 2003. Sectorul IMM-
urilor din Mioveni fusese destul de puternic, dar dispersat, şi nu era de loc organizat. Comunicarea
între firme fusese întâmplătoare şi limitată; interesele comunităţii de afaceri nu beneficiaseră de
nici o reprezentare recunoscută de autorităţile locale sau de alte instituţii publice. Mai mult,
analiza SWOT arătase că întreprinzătorii nu beneficiaseră de acces corespunzător la resursele
financiare necesare pentru a-şi finanţa dezvoltarea afacerilor. In plus, oamenii de afaceri locali
considerau că autorităţile locale nu tratau de loc cum trebuie comunitatea locală de afaceri.
Ideea înfiinţării unei Asociaţii de Afaceri Mioveni (AAM) a început să fie circulată în septembrie
2003. Prima întrunire ţinută pentru înfiinţarea unei astfel de asociaţii s-a ţinut în noiembrie.
Procedurile necesare pentru înfiinţarea asociaţiei ca persoană juridică au fost finalizate până la
sfârşitul anului.
Afilierea oficială a AAM la Consiliul Naţional al IMM-urilor din România a avut loc la 5
martie 2004. Dl. Glisca, preşedintele AAM, membru fondator al asociaţiei , a fost ales atunci ca
membru al comisiei Consiliului Naţional al IMM-urilor, la 27 martie.
În mai 2004, AAM a început să editeze un pliant menit să crească audienţa IMM-urilor locale.
AAM a început negocieri cu bănci din judeţul Argeş, în vara anului 2004, pentru a obţine informaţii
detaliate privind condiţiile de creditare şi pentru a oferi informaţiile respective membrilor săi.
De asemenea, aceste negocieri au oferit informaţii importante reprezentanţilor băncilor, în
legătură cu scopul şi particularităţile sectorului IMM-urilor din Mioveni. Acesta a fost unul din
obiectivele propuse de CDS, şi anume să crească accesul IMM-urilor la creditare. Un obiectiv
pe termen mai lung este să se realizeze un dialog susţinut între IMM-uri şi comunitatea bancară
din Mioveni.
Înfiinţarea spontană a AAM la începutul procesului de planificare DEL, este un exemplu bun
al rolului jucat de comunicare şi discuţii între oamenii de afaceri locali şi autorităţile locale.
Asociaţia, dacă se bucură de un sprijin larg, poate reprezenta formal interesele comunităţii de
afaceri şi ar putea fi un partener al autorităţilor locale. Mai mult, AAM a început să facă lobby în
favoarea întreprinzătorilor locali pe lângă instituţiile externe.
Dezvoltarea resurselor umane a fost identificată drept una din cele trei probleme critice
pentru strategia DEL în Mioveni, cu accent puternic pe piaţa forţei de muncă şi pe educaţie.
Mioveni beneficiază de o forţă de muncă cu multă experienţă şi calificată, deşi ea suferă în
prezent din cauza gradului scăzut de flexibilitate şi a greutăţilor de adaptare la nevoile noi
ale comunităţii de afaceri locale şi ale producătorilor locali. Liceele din Mioveni sunt de bună
calitate şi au tradiţie. Dată fiind dimensiunea oraşului, ele oferă oportunităţi largi pentru tineri,
mai ales în domenii tehnice. Totuşi, relaţiile între şcoli şi firme sunt slabe, în parte datorită
ritmului diferit în care au evoluat ambele tipuri de instituţii.
În cadrul planului său de acţiune DRU, Mioveni s-a concentrat pe trei obiective principale,
care acopereau domeniile următoare: (1) organizarea, comunicarea şi parteneriatul în domeniul
DRU, (2) instruirea şi creşterea oportunităţilor oferite forţei de muncă pentru a obţine noi locuri
de muncă şi pentru a se adapta la nevoile pieţei şi (3) îmbunătăţirea structurii educaţionale, care
nu este bine întreţinută, şi limitează timpul de instruire al elevilor.

Ghid 47
La începutul verii anului 2004, liceul din Mioveni a fost conectat la Internet prin radio, cu
finanţare de la comisia judeţeană de educaţie. Legătura respectivă a fost apoi pusă şi la dispoziţia
altor şcoli din Mioveni, ceea ce le-a permis să vină în contact cu mai mulţi elevi, şi să se auto-
instruiască în legătură cu folosirea tehnicii de calcul. Impactul indirect al acestui proiect a fost
realizarea legăturii cu alte câteva sute de elevi.
În domeniul instruirii, pentru a îmbunătăţi reacţia şcolilor la nevoile pieţei şi pentru a oferi
studenţilor o educaţie mai relevantă, în toamna anului 2004, în Mioveni s-a înfiinţat primul
parteneriat din istoria judeţului Argeş, între un liceu din Mioveni şi ramura locală a Institutului
Nuclear. Scopul acestui acord novator a fost să crească oportunităţile educaţionale prin
promovarea locurilor de muncă în domeniul energiei nucleare. Comitetul de implementare a
dezvoltării economice din Mioveni, împreună cu autorităţile locale şi cu Institutul Nuclear, au
adaptat programa liceului local, pentru a o face compatibilă cu nevoile existente pe piaţa de
muncă. Institutul va avea o contribuţie în natură, şi anume salariaţii săi vor preda ca profesori,
pentru a-i instrui pe elevi în legătură cu un număr de subiecte legate de domeniul energiei
nucleare, în timpul anului şcolar, cu o perioada suplimentară de practică, pe care elevii o vor
putea face în cadrul Institutului. Ca rezultat al acestei iniţiative, care răspunde unei cerinţe a
pieţei, viitorii absolvenţi ai şcolii din Mioveni vor beneficia de instruire practică extinsă pentru
a-şi găsi un loc de muncă pe piaţa forţei de muncă, ce continuă să se dezvolte.

Implementarea în Caracal: Începerea implementării planului strategic DEL a decurs ceva


mai încet şi a fost puţin întârziată în Caracal, comparativ cu Mioveni. Pe de altă parte, rezultatele
obţinute în opt luni ale anului 2004, între sfârşitul lui februarie şi octombrie, sunt remarcabile.
Autorităţile orăşeneşti s-au concentrat mai ales pe problemele de infrastructură şi pe sectorul
IMM-urilor.
Caracal nu era conectat la reţeaua naţională de gaze naturale. Această lipsă a avut implicaţii
serioase atât pentru dezvoltarea afacerilor, cât şi pentru cea a firmelor mari din oraş. Lipsa
serviciilor de gaze naturale a dus la prezenţa unui interes scăzut din partea investitorilor străini. In
consecinţă, cel mai mare proiect al planului strategic DEL, cea mai mare prioritate a autorităţilor
locale din Caracal, puternic susţinută de sectorul privat, a fost proiectul de introducere a
gazelor naturale. În decursul ultimelor luni, reprezentanţii Caracalului au înfiinţat un grup de
lobby pentru a obţine fonduri pentru introducerea gazelor naturale şi pentru rezolvarea tuturor
problemelor şi procedurilor necesare pentru a aduce o conductă de gaze naturale în oraş.
Autorităţile locale au reuşit să obţină un împrumut în valoare de 23,5 miliarde lei pentru
proiectul conductei de gaze naturale. S-a încheiat un acord cu compania de distribuţie a gazelor
naturale (Distrigaz Sud) şi majoritatea lucrărilor s-au încheiat la sfârşitul lui octombrie. Lucrările
au inclus: o staţie de transformatoare a gazelor naturale cu presiune medie, o conductă de joasă
presiune şi modernizarea Centralei Termice din Caracal. A mai rămas de făcut numai legătura la
conducta principală de gaze naturale, lucrare ce ar trebui finalizată până la sfârşitul anului 2004.
În ceea ce priveşte celelalte două scopuri ale planului de acţiune pentru infrastructură, care
includ proiectul de dezvoltare a unui sistem de furnizare a apei şi un program de management
al deşeurilor, pregătirile au început deja. Studiile de fezabilitate sunt în faza de redactare pentru
ambele proiecte, deşi încă nu s-a luat nici o decizie financiară finală. Problema colectării deşeurilor
a fost preluată de judeţ. Autorităţile judeţene trebuie să se conformeze cu planul naţional de
colectare a deşeurilor solide şi sunt mai bine plasate pentru a obţine împrumuturi bancare şi
fonduri nerambursabile pentru a-şi exercita mandatul legat de managementul mediului ambiant.
Programul de management al deşeurilor la nivel local intenţionează să implementeze un sistem
integrat cu procesarea deşeurilor, într-o locaţie din Slatina (capitala judeţului) şi cu ajutorul
unei staţii de transfer din Caracal. Un parteneriat public-privat a fost înfiinţat în judeţul Olt
între toate municipalităţile (oraşele) şi Consiliul judeţean, împreună cu un investitor strategic
specializat în managementul deşeurilor.

48 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice


Identificarea problemelor de infrastructură a îmbunătăţit substanţial poziţia competitivă a
Caracalului, în eforturile sale de a atrage investiţii străine directe. Eforturile de a atrage ISD
au fost întărite şi de lansarea website-ului Dezvoltării Economice din Caracal în vara lui 2004.
Evenimentul a fost inclus în planul de atragere a ISD şi pentru a ajuta mediul local de afaceri.
Datorită proiectelor şi activităţilor descrise anterior, Caracalul a devenit o locaţie mai
interesantă pentru firmele străine. În ultimele luni, câteva firme străine de producţie şi-au
exprimat interesul de a veni în Caracal. Unele dintre ele sunt Rotex Import & Export, Istanbul,
Turcia; Zonatex, Italia; şi Chimcomplex, Italia. Dacă aceste companii se stabilesc în Caracal şi au
succes, ele vor crea câteva sute de noi locuri de muncă.
Firma germană REWE, proprietarul lanţului de magazine de vânzare cu amănuntul Penny
Market, intenţionează să investească în Caracal. De obicei, astfel de companii nu fac schimbări
considerabile în economia locală. ~n acest caz, investiţia va fi totuşi asociată cu îmbunătăţirea
condiţiilor din magazinele locale.
Oamenii de afaceri din Caracal au participat activ la procesul de implementare şi planificare
a DEL. În acest timp, ei au hotărât să înfiinţeze un organism care să îi reprezinte pe toţi, atât
în Caracal, cât şi la nivel de ţară. Ei au înfiinţat Asociaţia de Afaceri Caracal Business (AAC)
la sfârşitul verii anului 2004. Asociaţia a fost înregistrată oficial la 27 octombrie 2004. AAC a
început să desfăşoare activităţi de comunicare şi de promovare a intereselor sale încă dinaintea
înfiinţării, deoarece membrii săi doreau intens să continue dezbaterile şi discuţiile începute în
timpul planificării strategice DEL.
Agricultura a fost o parte importantă a problemei critice legate de IMM-uri. Caracalul a
fost întotdeauna renumit pentru produsele sale agricole de bună calitate. Agricultura a fost un
sector important al economiei locale. Totuşi, acest sector a înregistrat un declin, agricultura
devenind mai mult o activitate de subzistenţă în ultimii 15 ani. Seceta severă din ultimii ani a
creat producătorilor agricoli mai multe probleme şi a înrăutăţit situaţia din acest sector de
activitate. Îmbunătăţirea situaţiei din sector, transformarea activităţilor agricole în activităţi de
afaceri, a fost unul din obiectivele majore ale punctului critic al IMM-urilor. Această problemă
a fost abordată diferit atât de producătorii, cât şi de vânzătorii de produse agricole. Institutul
Agricol local a publicat două lucrări: “Impactul Secetei în Caracal Asupra Porumbului şi Grâului” şi
“Irigaţiile — Un Element Important pentru o Agricultură Prosperă şi Modernă”. Impactul acestor
două lucrări urmează să fie observat. Totuşi, efortul în sine de a publica lucrări şi de a schimba
practicile de producţie agricolă, reprezintă un pas important spre modernizarea producţiei,
pentru a o face mai competitivă.

Ghid 49
50 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice