Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DE PLANIFICARE
STRATEGIC|
A DEZVOLT|RII
ECONOMICE
ORA{E
CÂ{TIG|TOARE
Noi locuri de munc\
[i dezvoltare
economic\
noiembrie 2004
Această publicaţie a apărut cu sprijin tehnic din partea Programului de Reformă Guvernamentală
prin Parteneriate Durabile (GRASP). GRASP, finanţat de Guvernul S.U.A. prin USAID, este
menit să consolideze administraţia publică locală şi guvernarea democratică în România.
Implementat de Development Alternatives, Inc. (DAI) cu sprijinul unei echipe de subcontractori
internaţionali, GRASP doreşte să consolideze capacitatea tehnică şi financiară a administraţiei
locale, să stimuleze dezvoltarea economică locală şi să promoveze parteneriatele public-privat
în scopul îmbunătăţirii eficienţei şi calităţii serviciilor publice.
Această publicaţie a apărut cu sprijinul Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională,
conform prevederilor contractului cu numărul 186-A-00-02-00107-00. Opiniile exprimate în
lucrare aparţin autorilor şi nu reflectă în mod necesar punctul de vedere al Agenţiei Statelor
Unite pentru Dezvoltare Internaţională.
Mulţumiri
Acest manual este rezultatul colaborării dintre experţii Echipei de Dezvoltare Economică
Locală din cadrul Programului USAID de Reformă Guvernamentală prin Parteneriate Durabile
şi specialiştii firmei Berman Group s.r.o.
Director,
Roger Vaughan
Contribuţii:
Nora Maderkova - GRASP
Iustin Codreanu - GRASP
CUPRINS
PREFAŢĂ 5
DEZVOLTARE ECONOMICĂ ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ 6
PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ 9
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA PROCESULUI DE PLANIFICARE 17
STRATEGICĂ
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ 20
ORGANIZAREA 20
RADIOGRAFIA MEDIULUI – ANALIZA ECONOMIEI LOCALE 22
PROBLEME CRITICE ŞI VIZIUNE STRATEGICĂ 23
ANALIZE INTERNE ŞI EXTERNE 25
SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE 28
PLANUL STRATEGIC 31
IMPLEMENTARE 32
MONITORIZAREA ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI 33
CONCLUZII 35
STUDIU DE CAZ CARACAL ŞI MIOVENI 36
PREFA}|
Acest ghid a fost elaborat de către GRASP/DAI/Berman Group pentru a-i ajuta pe liderii
comunitari din Europa Centrală şi de Est să înţeleagă ce înseamnă planificarea strategică şi să
îşi gestioneze mai bine procesul de planificare strategică a dezvoltării economice a comunităţii
pe care o reprezintă. Acest proces îşi are originea în metodologia şi experienţa Statelor Unite,
care a fost apoi transferată şi adaptată condiţiilor din Europa Centrală cu ajutorul USAID.
Acest lucru s-a întâmplat în Republica Cehă în 1995, în Polonia în 1999, în Slovacia în 2001 şi în
România în 2003. Aşadar, acest ghid reflectă experienţa şi cunoştinţele de planificare strategică
a peste 100 de oraşe şi regiuni din Europa în ultimii 10 ani.
Acest ghid se adresează în primul rând reprezentanţilor aleşi şi numiţi la nivelul primăriilor
şi nu se vrea a fi un ghid care să vă îndrume printre traseele complicate ale analizelor de
date sau dinamicii decizionale şi nici o cumulare de informaţii obţinute în urma unui sondaj.
Prin această lucrare se doreşte ca cititorul să înţeleagă în ce constă procesul de planificare
strategică. Oricum, se presupune că un consultant sau un mediator va ajuta primăria şi comisia
de dezvoltare strategică pe parcursul acestui proces.
Metodologia, care va fi descrisă în detaliu în acest ghid, se adresează în primul rând oraşelor
şi micro-regiunilor. Aceste abordări şi principii, însă, au fost aplicate cu succes în câteva unităţi
regionale autonome, cum ar fi Programele operaţionale regionale pentru nomenclatorul de
unităţi teritoriale pentru statistică (NUTS) şi programele pentru preluarea de fonduri de
preaderare şi pentru firmele private şi alte instituţii.
Autorii doresc să mulţumească sutelor de funcţionari publici şi lideri ai comunităţilor din
Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, a căror participare entuziastă la proiectele de
planificare strategică a generat ideile şi metodologia descrise în acest ghid.
Sperăm că această lucrare îi va ajuta pe reprezentanţii comunităţilor să se familiarizeze cu
un proces care este extrem de interesant, productiv şi plin de satisfacţii, dar în acelaşi timp
complex, solicitant şi de durată.
Ghid 5
DEZVOLTARE ECONOMIC|
ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ
Acest ghid oferă informaţii privind planificarea strategică a dezvoltării economice având
ca fundament comunitatea şi se adresează în primul rând celor care sunt sau vor fi membri
ai comisiei pentru dezvoltare strategică a comunităţii. Comunitatea poate fi o municipalitate,
un grup de municipalităţi, o micro-regiune sau o regiune în care interesele economice sunt
comune.
Ghid 7
Acest ghid reflectă experienţa autorilor săi în ceea ce priveşte facilitarea proiectelor de
planificare strategică în Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi România, acumulată din 1995. S-
au încheiat proiecte de succes în peste 100 de oraşe mici şi mari din Cehia, Slovacia, Polonia
şi România, în micro-regiuni şi regiuni cu populaţii de la 1.800 până la 1.000.000 de locuitori.
Unele dintre acestea au fost organizate cu finanţare prin programe USAID sau PHARE. Altele
au fost organizate şi finanţate chiar de primării.
Ghid 9
Eficientizarea administraţiei locale şi întărirea capacităţii instituţionale.
Spre deosebire de celelalte forme de intervenţie, aici vorbim despre măsurile
cele mai blânde, care îmbunătăţesc relaţiile instituţionale, construiesc
parteneriate între organisme private şi publice şi creează reţele de comunicare
oficiale şi neoficiale. Aceste măsuri sunt extreme de importante pentru ţările
în tranziţie, în care capacitatea instituţională este scăzută. O astfel de măsură
este aceea prin care primăria înfiinţează o agenţie de dezvoltare economică,
responsabilă pentru toate aspectele legate de relaţia cu comunitatea de afaceri,
inclusiv iniţierea de programe pentru afaceri şi organizarea de întâlniri regulate
între autorităţi şi angajatori.
Următoarele secţiuni descriu în detaliu toate aspectele menţionate anterior. Deşi nu se
doresc a fi a tot cuprinzătoare, acestea reprezintă problemele care sunt cel mai des dezbătute
de organizaţiile pentru dezvoltare economică din Statele Unite şi Europa de Vest, precum şi în
ţările din estul şi centrul Europei.
1. Finanţare
O componentă importantă a programelor de dezvoltare economică este aceea de asistenţă
acordată companiilor pentru a le facilita accesul la surse de finanţare. Scopul unui astfel de program
este de a ajuta companiile care nu pot accesa sau folosi produsele financiare oferite de băncile locale
sau alte instituţii guvernamentale sau private să îşi satisfacă nevoia de capital. Aceste programe se
adresează în general întreprinderilor mici şi mijlocii care au de obicei puţine oportunităţi în ceea
ce priveşte accesul la capital extern. Există câteva modalităţi prin care sectorul privat poate să
micşoreze distanţa între ceea ce este disponibil şi ceea ce se doreşte.
Scăderea costului de capital.
Sectorul public poate sponsoriza diferenţa dintre rata dobânzilor de pe piaţă şi
cele cu discount, oferind de exemplu împrumuturi cu dobândă mică;
Scăderea riscului pentru cei care acordă împrumut.
Sectorul public poate garanta împrumuturi mici de care firmele recent înfiinţate
au nevoie pentru a se dezvolta;
Produse substitute.
Cum băncile nu oferă de obicei împrumuturi companiilor mici sau recent
înfiinţate, primăriile au ocazia de a stabili un fond de sprijin pentru aceste
activităţi;
Ajutor pentru obţinerea de împrumuturi.
Primăria, prin agenţia sa de dezvoltare economică, poate ajuta companiile în
negocierile cu banca şi pentru elaborarea planurilor de afaceri;
Sprijin pentru investiţii.
Primăria îşi poate folosi propriile resurse financiare şi se poate implica în
afacerile pe care doreşte să le sprijine;
2. Marketing
Marketingul este un instrument folosit pentru a convinge grupurile de investitori de interes
că respectiva comunitate este una de excepţie şi poate satisface nevoile acestor investitori. Prin
marketing nu numai că se atrag noi afaceri în zonă, dar şi companiile existente pot fi ajutate să
se dezvolte, să crească, să se extindă.
Cel mai important aspect al marketingului este creşterea calităţii produsului care, în acest
caz, este oraşul. Îmbunătăţirile includ implementarea obiectivelor din planul strategic. În unele
cazuri, se poate ca aceste îmbunătăţiri să nu fie legate direct de probleme de dezvoltare
economică, cum ar fi, de exemplu, calitatea vieţii, locuinţele, învăţământul de bază sau condiţiile
de recreere.
3. Asistenţă în afaceri
Mediul de afaceri.
Evaluarea mediului de afaceri al unui oraş este un factor decizional extrem de important
pentru companiile care intenţionează să facă noi investiţii. Să continuăm să ne dezvoltăm aici,
sau să ne localizăm în altă parte? Calitatea mediului de afaceri local este determinată de mai
mulţi factori. Printre aceştia: impozitele locale, politicile şi reglementările administraţiei locale,
planul de urbanism general, infrastructura, oportunităţile de dezvoltare, angajamentul primăriei
de a sprijini dezvoltarea afacerilor, calitatea interacţiunii şi cooperării dintre oraş şi comunitatea
de afaceri.
Proceduri administrative.
O modalitate prin care municipalităţile îşi pot îmbunătăţi semnificativ mediul de afaceri este
cea a procedurilor de acordare a autorizaţiilor şi licenţelor, precum şi alte tipuri de proceduri
birocratice. Înfiinţarea de centre de informaţii şi birouri de asistenţă completă (de tipul “o singură
oprire”) îi ajută pe întreprinzători să reducă durata de încheiere a procedurilor necesare. O
altă formă de asistenţă este ajutorul direct în negocieri, nu numai în cadrul primăriei, dar şi cu
alte instituţii din oraş şi din regiune.
Marketing pentru IMM-uri.
Întreprinderile mici şi mijlocii din Europa pun mai puţin accent pe piaţă, decât pe produs.
Asta spre deosebire de Statele Unite, unde firmele competitive la nivel global se concentrează
foarte mult pe piaţă. Iniţiativele de promovare a interesului pentru piaţă al IMM-urilor pot
include consultanţă şi training pentru întreprinzători, pentru dezvoltarea pieţelor externe şi a
tehnicilor de export, precum şi informaţii sigure şi relevante privind piaţa. În Europa, Camerele
de Comerţ oferă, de obicei, astfel de servicii, care pot include şi înfiinţarea de consorţii şi
asociaţii de marketing, participarea la târguri şi expoziţii şi asistenţă în adaptarea produsului sau
procesului la nevoile pieţei.
Ghid 11
5. Folosirea terenului
Comunităţile mai mici trebuie să încerce să obţină beneficii economice maxime din serviciile
pe care le furnizează în mod normal. Aceste servicii include: reglementări privind fondul funciar,
planuri de urbanism şi furnizarea de infrastructură.
O analiză a politicilor şi reglementărilor, a facilităţilor ce influenţează utilizarea terenului
oferă o baza de selecţie a problemelor ce trebuie luate în calcul pe viitor. Cele mai multe
oraşe din Europa au adoptat planuri generale de urbanism. Aceste planuri reprezintă o bună
bază de plecare în ceea ce priveşte înţelegerea problemelor de urbanism ale comunităţii şi
dezvoltarea fondului funciar. Scopul este de a identifica situaţiile care pot limita dezvoltarea
dorită şi modalităţile prin care administraţia locală poate oferi sprijin pentru dezvoltare.
În continuare sunt analizate unele din problemele specifice pe care le poate aborda evaluarea
internă, cum ar fi terenurile industriale şi zonele pentru încurajarea activităţilor comerciale în
centrul oraşului.
Zonele de dezvoltare industrială.
Dacă analiza internă arată că există posibilităţi semnificative de dezvoltare a producţiei, planul
ar trebui să se axeze pe zonele industriale disponibile în comunitate şi în zonele înconjurătoare.
Adesea lipsa unor astfel de terenuri reprezintă o barieră în calea dezvoltării economice. Este
important de menţionat faptul că din 1990 industria producătoare în Europa Centrală şi de Est
s-a concentrat în zone noi, care s-au dezvoltat rapid. Întreprinzătorii caută spaţii ce pot fi uşor
divizate şi aranjamente flexibile de închiriere.
De asemenea, piaţa spaţiilor industriale este la fel ca orice altă piaţă în care cei care vând
trebuie să aibă un inventar de produse pe care le oferă. Faptul că există permanent unul sau
două locuri vacante nu înseamnă că firmele nu sunt interesate de spaţiul industrial. Preţul pe care
municipalitatea îl cere pentru terenuri şi spaţii industriale reprezintă un factor principal din punct
de vedere competitiv, şi poate fi un punct forte sau unul slab în comparaţie cu alte zone.
Extinderea serviciilor de utilitate publică şi alte forme de infrastructură într-o zonă vacantă
este o abordare adoptată de unele municipalităţi pentru a creşte atractivitatea terenurilor
industriale. Programele mai agresive oferă beneficii mai mari, dar presupun şi riscuri mai mari.
Acestea include: (1) garantarea sau subvenţionarea construcţiei de spaţii, (2) dezvoltarea de
incubatoare de afaceri şi (3) reabilitarea vechilor clădiri industriale.
Incubatoarele de afaceri.
Una dintre iniţiativele care se axează în mod principal pe promovarea noilor afaceri este
incubatorul de afaceri, sponsorizat de municipalitate. Acesta reprezintă spaţii de lucru oferite
adesea la preţuri mai mici decât cele de pe piaţă. Incubatoarele de afaceri oferă şi servicii de
consultanţă de care noile companii şi întreprinderile mici şi mijlocii au nevoie pentru a se
dezvolta. Închirierea acestor spaţii se face de obicei pe perioade scurte de timp, de unul sau doi
ani. Municipalitatea poate de asemenea subvenţiona chiriile pentru perioade limitate de timp,
considerându-se că aceste noi afaceri se vor dezvolta suficient pentru a-şi construi propriile
spaţii şi, deci, a face loc altor întreprinderi.
Dezvoltarea spaţiilor comerciale.
Experienţa altor ţări a arătat faptul că aproape toate zonele comerciale din centru sunt
afectate de competiţia supermarketurilor, de unităţile comerciale de pe autostrăzi şi amplasarea
centrelor de afaceri în alte zone ale comunităţii. Efectele acestei competiţii sunt resimţite mai
puternic de comerţul en-detail, mai puţin de serviciile pentru consumatori şi foarte puţin de
activităţile generale de birou.
Analiza internă poate sugera acţiuni posibile, prin abordarea problemelor într-o manieră
organizată. Primul pas este pregătirea unei estimări a preţurilor pentru terenuri şi clădiri,
specificând parcelele libere şi spaţiile nefolosite. De asemenea, se poate face o analiză a
posibilităţilor de parcare, a stării structurii, a atractivităţii spaţiilor frontale şi spaţiului liber.
Sondajele pot fi utile pentru a afla părerea celor care au astfel de afaceri privind nevoile actuale
şi ce urmează să se întâmple în viitor. Clienţii pot fi şi ei intervievaţi.
Dacă se înţeleg bine funcţiile, obstacolele şi potenţialul centrului unui oraş, se pot găsi idei
pentru scopuri, obiective şi strategii. De exemplu, primăria poate emite regulamente noi care să
7. Turism
Turismul este o ţintă preferată atunci când vorbim despre planificare strategică, dar competiţia
în acest domeniu este acerbă. Dacă se hotărăşte ca turismul să fie obiectul planului strategic,
evaluarea internă trebuie să facă un inventar al tuturor locurilor publice şi private care încurajează
şi sprijină accesul vizitatorilor, precum şi al tuturor resurselor naturale şi evenimentelor care
atrag, sau ar putea atrage, turişti. Trebuie făcută, deci, o analiză realistă a tuturor punctelor forte
şi slabe ale acestor spaţii, resurse şi evenimente. Cei care fac planificarea trebuie să estimeze cât
cheltuiesc turiştii în comunitate, pe ce anume, ce tipuri de excursii se fac în mod obişnuit. Apoi,
dezvoltarea turismului se poate concentra pe:
stimularea vizitatorilor existenţi, care pot cheltui mai mult;
atragerea acestor turişti pe perioade mai lungi de timp şi cu o frecvenţă mai mare;
crearea unor noi tipuri de turism în zonă;
Ghid 13
Proiectele propuse pot fi evaluate luând ca indicator capacitatea acestora de a atinge unul sau
mai multe din aceste obiective.
Condiţiile de bază pentru dezvoltarea turismului în ţările în tranziţie includ cooperarea
dintre oficialităţi şi furnizorii privaţi de servicii de turism şi un nivel înalt al cooperării între
firmele de turism. Nevoia de cooperare rezultă din natura competiţiei din industria turismului
şi importanţa marketingului. Într-o ţară, fiecare oraş şi regiune luptă pentru a atrage atenţia
turiştilor. Numai după ce s-a stabilit destinaţia turistică furnizorii individuali de servicii au şansa
de a concura între ei pentru a câştiga turiştii.
Cooperarea dintre sectorul public şi cel privat este de asemenea necesară pentru a
îmbunătăţiri imaginea mediului înconjurător şi pentru asigurarea serviciilor potrivite pentru
turişti. Dezvoltarea turismului este deci rezultatul eforturilor depuse în cadrul acestui
parteneriat. Deşi turiştii folosesc anumite servicii şi spaţii, ei vor judeca valoarea localităţii şi a
regiunii în ansamblu. De aceea, o condiţie minimă este să existe o coordonare între agenţiile
de promovare a turismului şi asociaţia furnizorilor de servicii turistice.
9. Locuinţe
Deşi ponderea problemelor legate de locuinţe nu poate fi foarte mare într-un plan strategic
de dezvoltare economică, acestea sunt menţionate pentru că reprezintă un aspect important al
dezvoltării comunităţii şi calităţii vieţii acesteia. Nevoia de a creşte numărul de spaţii de locuit
şi de a îmbunătăţii condiţiile de locuit este o problemă majoră pentru majoritatea oraşelor
din Europa Centrală şi de Est. Comunitatea poate beneficia de rezultatele abordării acestei
probleme în patru feluri:
Se creează locuri de muncă în construcţii şi afaceri imobiliare;
Nevoile locuitorilor sunt satisfăcute;
Se profilează densitatea populaţiei şi baza de impozitare pentru comunitate în viitor;
Se încurajează angajările suplimentare în comunitate prin construirea de
locuinţe pentru noii angajaţi şi familiile lor.
Dacă nu poate acoperi cererea de locuinţe, este foarte greu pentru municipalitate să facă
ceva pentru asigurarea dezvoltării economice a comunităţii.
Problema locuinţelor este adesea neglijată în procesul de planificare a dezvoltării economice,
pentru că se consideră că reprezintă o consecinţă, nu o condiţie a creşterii economice. Totuşi,
dezvoltarea acestui tip de servicii trebuie luată în considerare, datorită implicaţiilor pe termen
lung pe care le are pentru comunitate.
Ghid 15
11. Atragerea de investiţii străine directe
Atragerea de investiţii străine directe (ISD) este foarte importantă pentru ţările din Europa
Centrală şi de Est. ISD ajută la accelerarea procesului de dezvoltare a economiei ţării gazdă. Încrederea
în consecinţele pe plan economic ale investiţiilor străine, coroborate cu conştientizarea importanţei
noilor tehnologii în creşterea economică, au contribuit la schimbări majore ale politicilor naţionale
de atragere a investiţiilor străine. În ultimii douăzeci de ani, economiile în dezvoltare au îndepărtat
multe bariere din calea ISD, iar ţări aflate la toate nivelurile de dezvoltare au creat o infrastructură
de politici, cu scopul de a atrage firme multinaţionale. Tacticile standard de promovare a ISD includ
extinderea vacanţelor de impozitare, scutirea de taxe pe importuri, subvenţii directe. Din 1998, 103
ţări au oferit facilităţi fiscale speciale corporaţiilor străine care şi-au deschis unităţi de producţie sau
administrative pe teritoriile acestor ţări.
Investiţiile străine directe sunt considerate unul dintre motoarele cele mai puternice ale
dezvoltării economice la nivel mondial. Iată câteva dintre caracteristicile ISD:
Este un tip de investiţie materială mobilă, care se face de obicei în sectorul
producţie şi servicii strategice;
Investitorul are acţiuni, titluri de proprietate şi este interesat de dezvoltarea
companiei pe termen lung;
Acţiunile investitorului depăşesc 10%;
Acest procent nu include şi operaţiunile financiare sau fondurile de dezvoltare.
Principalele avantaje ale ISD:
Fonduri de capital necesare restructurării;
Noi locuri de muncă;
Access la reţele şi pieţe noi;
Stimularea dezvoltării infrastructurii;
Noi metode şi experienţă de management;
Forţă de muncă cu înaltă calificare şi randament;
Noi tehnologii;
Volum mai mare de export – balanţă de plăţi mai bună;
Competiţie şi competitivitate crescute;
Venituri din impozitare la nivel naţional şi local;
Dezvoltarea accelerată a subcontractorilor;
Administraţii locale implicate în activităţi de dezvoltare a economiei locale.
Principalele dezavantaje ale ISD:
Subminarea pieţei locale;
Lipsa legăturilor cu economia locală;
Costuri suplimentare pentru stimulare;
Natura selectivă a acestor stimulente – condiţii inegale;
Dominaţia proprietarilor străini în sectoarele cheie;
Profiturile se pot duce în altă parte;
Posibilitatea de stopare bruscă a activităţii, cu consecinţele de rigoare;
Animozitatea locuitorilor.
Totuşi, politicieni şi economişti deopotrivă au înţeles faptul că ISD reprezintă o soluţie bună
pentru economia naţională şi locală. Principalele obiective ale eforturilor (strategii, măsuri, scheme
de implementare) depuse pentru crearea condiţiilor propice ISD sunt de obicei următoarele:
Îmbunătăţirea mediului de afaceri din regiune;
Creşterea competitivităţii regiunii pe piaţa internaţională a investiţiilor mobile;
Îmbunătăţirea imaginii regiunii şi contribuţia la un proces de regenerare
urbană şi rurală;
Crearea de noi locuri de muncă în regiuni şi, deci, scăderea ratei şomajului;
Stimularea dezvoltării sectorului privat datorită noilor oportunităţi de afaceri.
Deşi nu există o metodă universal acceptată de planificare strategică pentru comunităţi, paşii
analitici şi decizional descrişi în acest ghid se aliniază concepţiilor împărtăşite de cei mai mulţi în
domeniu. În această secţiune încercăm să facem o trecere în revistă a procesului şi să descriem
fiecare dintre paşii ce trebuie făcuţi.
1. Organizarea
Detaliile organizatorice sunt adesea partea cea mai complicată a planificării strategice. Pentru a
maximiza şansele de atingere a unui consens, procesul trebuie să implice reprezentanţi ai diferitelor
grupuri de interese şi organizaţii din comunitate, atât din sectorul de stat, cât şi din cel privat.
2. Radiografia mediului
Economia locală este afectată de activităţile economice desfăşurate la nivel naţional şi
internaţional. Aceşti factori fac parte din mediu, care trebuie bine cunoscut, cel puţin la nivel macro-
economic. Mai aproape de municipalitate şi mai relevantă pentru comunităţile mici este economia
regională, care înseamnă judeţul sau regiunea din care face parte comunitatea respectivă.
Înţelegerea clară a acestor factori externi este esenţială pentru analiza evenimentelor şi
tendinţelor externe, precum şi pentru identificarea punctelor de referinţă pe baza cărora se pot
face comparaţii cu alte unităţi locale.
Capacitatea de dezvoltare economică a majorităţii municipalităţilor din Europa de Est şi
Centrală este limitată şi se află în faza incipientă. De aceea, primăria, cu ajutorul membrilor
comisiei pentru dezvoltare strategică, universităţi şi birourile judeţene va fi responsabilă pentru
colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanţii, vor fi de asemenea de folos în
facilitarea procesului.
Este foarte important pentru comunitate să aibă acces la date relevante privind situaţia sa şi
a regiunii din care face parte. Liniile îndrumătoare şi metodologia necesare raportării acestor
date la situaţia comunităţii sunt de asemenea importante. În acest fel, municipalităţile mai mici
pot afla suficient de mult despre situaţia lor ca să poată face estimări corecte privind prezentul
şi viitorul lor economic.
În plus faţă de componenta de analiză de date din procesul de radiografiere a mediului, se pot
afla multe despre climatul de afaceri al comunităţii şi despre planurile de investiţii pentru viitor
intervievând angajatorii locali, care oferă comunităţii locuri de muncă.
Ghid 17
3. Identificarea problemelor critice şi formularea viziunii strategice
După ce radiografia mediului este gata, comisia pentru dezvoltare strategică va trece în
revistă rezultatele şi va selecta acele probleme critice care vor constitui miezul planului strategic.
Exemple de astfel de probleme strategice, aşa cum au fost ele identificate în Cehia, Slovacia
şi Polonia, unde municipalităţile au elaborat planuri strategice, ar fi: nevoia existenţei unei
organizaţii pentru dezvoltare economică, nevoia de infrastructură, probleme de mediu, calitatea
forţei de muncă, imagine, turism, dezvoltarea afacerilor, revitalizare economică. Nevoia de
consens la acest nivel este critică, la fel ca şi problemele în sine. În acelaşi timp, va fi nevoie să
se formuleze o viziune strategică – un text care va ghida întregul proces de planificare strategică
şi va include obiectivele globale pentru grupurile de lucru.
4. Analiza SWOT
Odată problemele critice identificate, este nevoie de analize suplimentare, pentru a obţine o
imagine clară a poziţiei în care se află comunitatea în legătură cu fiecare problemă. Informaţiile
şi cunoştinţele dobândite în urma radiografierii mediului, vor fi o resursă utilă. Analiza SWOT
se va face din două perspective:
Oportunităţi şi pericole (analiza externă) - identifică şi evaluează principalele
oportunităţi şi pericole din mediul extern.
Puncte forte şi slabe (analiza internă) – analizează punctele forte şi slabe
ale comunităţii în legătură cu fiecare dintre punctele critice. Se va pune accent
pe diferite elemente ale infrastructurii comunităţii.
Deşi similară ca formă metodei radiografierii mediului, această metodă este mai concretă şi
ancorată în special în analiza directă, care la rândul său este strâns legată de problemele critice.
Comisia pentru dezvoltare strategică va fi împărţită în subcomisii care vor face aceste analize.
Printre factorii externi care trebuie luaţi în considerare, care nu pot fi influenţaţi de comunitate,
se află: schimbările economice la nivel internaţional, naţional şi judeţean, schimbările legislative,
schimbările sociale şi politice, precum şi cele tehnologice şi demografice.
Atunci când se face analiza internă, obiectivitatea este foarte importantă. Punctele forte şi
cele slabe ale comunităţii trebuie evaluate în mod realist şi comparate cu cele ale celorlalte
comunităţi cu care se află în competiţie. Analiza mediului de afaceri, care se face în cadrul
radiografiei mediului, va fi utilă în această fază a procesului.
6. Planul strategic
În această etapă, planurile de acţiune separate vor fi prezentate comisiei pentru a fi incluse în
planul strategic al municipalităţii.
Cum este foarte probabil ca multe dintre obiectivele stabilite să fie proiecte de îmbunătăţire
a infrastructurii, comisia trebuie să identifice resursele necesare implementării şi să prioritizeze
obiectivele astfel încât ele să reflecte nevoile comunităţii. Comisia are responsabilitatea de a
obţine consens cu privire la priorităţi.
Ghid 19
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC|
ORGANIZAREA
Toate etapele procesului de planificare strategică sunt importante, dar două dintre ele sunt
critice: organizarea şi implementarea planului de acţiune. Implementarea este şi finalitatea
întregului efort depus. Dar, dacă procesul nu este bine organizat de la început, ceea ce urmează
poate fi extreme de dificil, iar procesul compromis.
Managementul procesului va fi sarcina unui grup bine întocmit de lideri comunitari, care
va purta numele de comisia pentru dezvoltare strategică. Dacă planul strategic este credibil
şi reprezintă punctul de vedere general acceptat de comunitate depinde de felul în care se
constituie şi se organizează acest grup. Trebuie să fie foarte clar pentru întreaga comunitate
că planul se construieşte pe baza tuturor resurselor potenţiale, folosind toate instituţiile şi
companiile care pot ajuta la implementare.
Iniţiativa de a face un plan strategic ar trebui să fie a membrilor consiliului municipal, în cel
mai bun caz a primarului, care are cea mai înaltă poziţie. Primarul va iniţia şi susţine planificarea
strategică, cu aprobarea şi sprijinul consiliului şi a altora. Obţinerea acestui sprijin este importantă
pentru a încuraja participarea liderilor, atât din sectorul public, cât şi din cel privat.
În această etapă, directorul pentru dezvoltare a localităţii (sau dezvoltare economică) va
lucra strâns cu primarul, pentru că unul dintre principalele motive pentru care se iniţiază
planificarea strategică este nevoia de a crea un program de dezvoltare economică mult mai
eficient. Problema locurilor de muncă, nevoia de asistenţă a întreprinderilor mici şi mijlocii,
ca şi eforturile de a atrage investiţii străine directe sunt câteva dintre problemele cu care se
confruntă cele mai multe localităţi.
Primarul, în cooperare cu consiliul municipal, trebuie să identifice acele persoane care vor
forma comisia pentru dezvoltare strategică şi să lanseze invitaţiile. Scopul planificării strategice
este de a ajunge la un consens şi la o viziune comună. De aceea, este foarte important ca acei
care gestionează procesul să fie lideri respectaţi ai comunităţii, care sunt interesaţi de viitorul
economic al comunităţii pe termen lung.
Structura comisiei
Cât de mare trebuie să fie comisia şi ce fel de persoane trebuie să o alcătuiască? În primul rând,
gândiţi-vă la numărul de membri. Comisia va fi un organism cu putere decizională, responsabilă
pentru administrarea unui proces pe parcursul a câtorva luni. Experienţa a demonstrate că e
mai bine să nu fie foarte mare, de minimum 30 şi maxim 50 de persoane. Comisia trebuie să
fie suficient de mare pentru a asigura reprezentarea tuturor grupurilor din comunitate, dar şi
destul de mică pentru a se putea ajunge la consens.
Ce fel de persoane trebuie invitate să participe? Acestea ar trebui să fie lideri ai comunităţii,
cum ar fi:
Din sectorul public:
Oficiali aleşi – primarul, preşedintele consiliului, membrii consiliului;
Reprezentanţi ai administraţiei de stat, cum ar fi directorul oficiului pentru
ocuparea forţei de muncă sau al autorităţii fiscale;
Directori de departamente municipale;
Rectorul universităţii, directori de licee şi şcoli tehnice;
Reprezentanţi ai agenţiilor pentru dezvoltare economică.
Responsabilităţile Comisiei
Funcţiile şi responsabilităţile comisiei:
să vină cu idei novatoare şi resurse pentru implementarea lor;
să stabilească şi să respecte un orar precis al proiectului;
să fie purtători de cuvânt care să informeze publicul cu privire la proiectul de
planificare strategică şi nevoia de ajutor din partea comunităţii;
să invite alte persoane să participe în diferitele faze ale proiectului, pentru a
creşte nivelul de conştientizare şi implicare în proiect;
să analizeze şi să aprobe rapoartele comisiei şi subcomisiilor;
să facă sondaje ale mediului de afaceri;
să fie preşedinţi şi membri ai subcomisiilor şi grupurilor de lucru;
să rezolve dispute, conflicte şi neconcordanţe, pentru ca planul strategic să fie
rezultatul unui consens general şi al unei viziuni comune;
să devină punctul central al unui parteneriat public-privat permanent, care să
administreze implementarea planurilor de acţiune.
Ghid 21
Se recomandă ca un cetăţean, persoană privată, care reprezintă o figură marcantă în
comunitate să fie preşedintele acestei comisii, astfel încât parteneriatul public-privat să fie vizibil
şi credibilitatea comisiei să sporească. În felul acesta devine clar faptul că proiectul nu este
guvernat de interesele politice ale primăriei. Dacă planul strategic aparţine întregii comunităţi,
care joacă un rol determinant în implementarea cu succes a acestuia, trebuie să fie clar că într-
adevăr proiectul este reprezentativ pentru ceea ce înseamnă parteneriat public-privat.
Orientare
Prima şedinţă a comisiei va fi de orientare. Se vor trece în revistă procesul de planificare
strategică şi orarul de implementare, pentru ca membrii să se familiarizeze cu ele. Fiecare
comunitate se va organiza în aşa fel încât să-şi satisfacă propriile nevoi şi să folosească la maxim
resursele de care dispune. Primele săptămâni ale proiectului vor fi dedicate colectării de informaţii
despre municipalitate şi mediul său, care include factori locali, naţionali şi internaţionali. În
acelaşi timp, se vor pune bazele participării publicului la proces. Aşadar, membrii comisiei vor
trebui să (1) colecteze date şi să pregătească un profil al comunităţii şi (2) să efectueze o analiză
a mediului de afaceri care să vizeze principalii angajatori.
Ghid 23
Nu există o formulă de selectare a acestor probleme. Profilul comunităţii şi analiza mediului
de afaceri, dacă sunt bine întocmite şi studiate, pot duce la identificarea acestor probleme
critice. Comisia trebuie să decidă dacă se va concentra asupra unor probleme specifice (cum
ar fi sprijinirea IMM-urilor, infrastructura tehnică, locuinţele), sau va încerca să acopere toate
problemele de amploare legate de viaţa comunităţii (cum ar fi nivelul de trai sau dezvoltarea
economică). Prima variantă se recomandă pentru că cu cât subiectul este mai restrâns, cu
atât va fi mai uşor să se obţină angajarea implementării planului strategic, care este finalitatea
procesului de planificare. Sunt necesare multe discuţii datorită grupuri de interese numeroase
reprezentate în comisie. Procesul prin care se ajunge la un consens poate fi la fel de important
ca şi consensul în sine, pentru că tonul acestei întâlniri spune ceva despre capacitatea grupului
de a-şi rezolva disputele pe parcursul procesului.
În cele mai multe comunităţi există trei sau patru probleme critice. Iată câteva exemple
de probleme care se identifică şi se examinează, de obicei, ca fiind critice şi, deci, incluse în
planurile strategice:
Dezvoltarea IMM-urilor;
Transportul;
Infrastructura şi utilităţile;
Atragerea de ISD;
Mediul;
Calitatea forţei de muncă;
Calitatea vieţii;
Imaginea localităţii;
Atractivitatea localităţii;
Dezvoltarea turismului;
Relaţia dintre primărie şi comunitatea de afaceri;
Cooperarea regională;
Locuinţele.
Comunităţile au capacitate limitată de a rezolva probleme care sunt fie responsabilitatea
unităţilor administrative mai mari (de regiune sau stat), sau sunt dincolo de controlul comunităţii.
De aceea, se recomandă evitarea problemelor cum ar fi climatul de afaceri naţional, restructurarea
economiei locale, ritmul privatizării, drogurile sau infracţionalitatea.
Cu alte cuvinte, problemele critice trebuie să poată fi rezolvate cu resursele umane şi
financiare pe care municipalitatea le poate accesa. Aceste resurse includ resursele municipale,
judeţene, naţionale şi private.
Pentru a rezuma, conceptul de problemă critică este să încurajeze luarea deciziilor într-un mod
selectiv, lucru care îi permite comisiei să se concentreze pe cele mai importante aspecte care
vor afecta viitorul localităţii. Aceasta va fi prima decizie luată de comisie prin consens, prin care
se va asigura că planul strategic include acele probleme care sunt cele mai urgente, care pot fi
rezolvate şi sunt de interes pentru întreaga comunitate.
Ghid 25
Schimbări economice. Deşi profilul comunităţii oferă informaţii de bază privind
economia, comisia trebuie să ştie mult mai multe despre forţele care operează la nivel
internaţional, naţional şi regional. De exemplu, fezabilitatea investiţiilor în locuinţe,
infrastructură şi parcuri industriale va fi afectată de disponibilitatea şi costul de capital.
Globalizarea economiei afectează localizarea şi natura investiţiilor generatoare de noi
locuri de muncă, precum şi competenţele pe care forţa de muncă trebuie să le aibă.
Schimbări sociale şi demografice. Şi acestea sunt subiecte de discuţii de lungă durată,
cum ar fi locuinţele mici, familiile cu venituri multiple, variaţii ale ratei naşterilor, care
afectează construcţiile de şcoli. Îmbătrânirea populaţiei duce la creşterea cererii de servicii
medicale şi asistenţă. Schimbările sociale şi culturale se referă la durata medie de viaţă mai
lungă, schimbări în numărul de membri ai unei familii, atenţia acordată protecţiei mediului,
shopping, turism.
Schimbări tehnologice. Acestea sunt schimbările cel mai adesea dezbătute, ele influenţând
direct problemele critice. Locurile de muncă sunt direct influenţate de automatizarea
proceselor în anumite ramuri industriale, ceea ce înseamnă că cererea de muncitori calificaţi
sau semicalificaţi scade. În acelaşi timp, în alte industrii personalul calificat este adesea greu
de găsit. Tehnologia poate afecta orice problemă de interes pentru comunitate. Putem să ne
gândim la impactul pe care îl au tehnologia celulară, internetul sau serviciile de curierat rapid
asupra felului în care se conduce o afacere. De asemenea, multe ţări au început să se axeze
mai puţin pe producţie şi mai mult pe servicii strategice.
Într-o analiză a mediului extern este util să facem distincţia dintre problemele care sunt în
primul rând de interes local, faţă de cele naţionale sau globale. De exemplu, în Mlada Boleslav
(Republica Cehă), Trnava (Slovacia) sau Mioveni (România), viitorul industriei constructoare
de maşini este o problemă locală (internă), datorită poziţiei dominante a producătorilor de
automobile în economia locală. Pe de altă parte, probleme cum sunt dobânzile mari sau procedura
dificilă de obţinere a creditelor pentru dezvoltarea afacerilor sunt probleme naţionale, care sunt
subiecte de analiză externă. Alte influenţe pot fi selective, ca de exemplu schimbările tehnologice
în industriile producătoare.
Un alt aspect important al analizei externe este cât de importante sunt circumstanţele şi
tendinţele pentru comunitate şi care sunt implicaţiile pentru acţiunile locale. Informaţiile trebuie
filtrate într-un mod sistematic; în primul rând, relevanţa pentru regiune, apoi impactul asupra
comunităţii (pozitiv sau negative) şi posibilitatea unui răspuns constructiv din partea comunităţii.
Pericolele şi oportunităţile trebuie şi ele examinate, pentru a vedea dacă reprezintă evenimente
ce trebuie evitate sau de care se poate profita; sau, pentru a vedea dacă este imposibil de
influenţat impactul final. Uneori un eveniment extern poate fi în acelaşi timp un pericol şi o
oportunitate, lucru care se poate demonstra prin următoarele exemple:
Devalorizarea monedei naţionale. Acest lucru este perceput ca fiind
o ocazie pentru firmele exportatoare, ale căror produse devin în acest fel
mai competitive pe pieţele străine; pe de altă parte, firmele importatoare se
confruntă cu costuri de achiziţie foarte mari şi astfel se simt ameninţate. Aici
municipalitatea nu poate influenţa impactul;
Construirea unui nou supermarket. Este o ocazie de a găsi produse la
preţuri mai mici, într-un loc accesibil, se creează noi locuri de muncă şi se
fac investiţii. Pe de altă parte, micii comercianţi se simt ameninţaţi. În acest
caz, însă, municipalitatea dispune de metode de influenţare a impactului unei
astfel de reţele asupra economiei locale prin politicile specifice, acordarea de
autorizaţii de construcţie, etc.
Ghid 27
SCOPURI, OBIECTIVE ŞI STRATEGII – PLANUL DE ACŢIUNE
Finalizarea primelor patru etape marchează încheierea primei jumătăţi a procesului de
planificare strategică. Colectarea şi analiza informaţiilor, precum şi identificarea problemelor
critice au pregătit terenul pentru activitatea principală a comisiei şi a comunităţii- stabilirea
scopurilor, obiectivelor şi strategiilor pentru întocmirea planului de acţiune pentru fiecare
problemă critică. Este bine ca înainte de a începe să lucrăm cu ele, să definim fiecare dintre
aceste trei concepte.
Scopurile reprezintă ceea ce comunitatea doreşte să fie sau să obţină. Ele rezultă din viziunea
strategică şi oferă un cadru de referinţă atunci când se iau decizii referitoare la obiective şi
strategii. Toate scopurile identificate în cadrul planului de acţiune pentru fiecare problemă critică
trebuie să se potrivească foarte bine şi să ducă la atingerea obiectivului general. Obiectivele
sunt proiectele sau programele specifice prin care se ating scopurile. Ele cuantifică scopurile şi
trebuie să includă, termenele limită şi instituţiile competente. Strategiile sunt sarcinile specifice
care trebuie duse la îndeplinire pentru a atinge obiectivele şi trebuie să identifice persoanele
responsabile şi datele limită pentru finalizare.
Cu ajutorul următorului exemplu din planul strategic al oraşului Caracal vom putea pune în
perspectivă aceste definiţii. Trebuie spus că, de obicei, există mai mult de un obiectiv pentru
fiecare scop şi mai mult de o strategie pentru atingerea fiecărui obiectiv.
Obiective şi proiecte
Programul de marketing
Prin Departamentul său de dezvoltare economică, primăria va elabora şi implementa un
program de marketing pentru Caracal, axat în principal pe industriile tradiţionale în Caracal.
Baza de date a facilităţilor
Prin DDE Primăria va elabora o bază de date cu facilităţile existente şi potenţiale pentru
dezvoltarea afacerilor şi va publica datele sub forma unui catalog de locaţii şi clădiri.
Primăria va organiza întâlniri şi negocieri cu proprietarii pentru a crea o atitudine comună
în ceea ce priveşte aceste terenuri şi clădiri.
Stimulente financiare
Primăria va crea stimulente financiare pentru sprijinirea dezvoltării sectorului privat şi va
reduce impozitele locale pentru planurile de afaceri selectate.
Cooperarea cu ARIS
DDE va întări legăturile oraşului Caracal cu ARIS (Agenţia Română pentru Investiţii
Străine) pentru a avea acces la contacte cu potenţiali investitori şi pentru a-i atrage pe
aceştia în Caracal.
Scopuri
Discuţiile din cadrul grupului de lucru privind scopurile sunt relative uşor de purtat. Toţi
membrii pot ajunge la un consens privind felul în care îşi doresc să arate comunitatea lor în
viitor. Discuţiile pentru stabilirea scopurilor trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
1) toată lumea trebuie să înţeleagă foarte clar care este problema critică;
2) problema critică trebuie să fie împărţită în probleme secundare;
3) să traseze direcţiile pentru implementarea scopurilor şi proiectelor specifice.
Problemă critică: Transportul
Scop 1: Oraşul va avea o accesibilitate mai bună prin transportul extern;
Scop 2: În oraş vor exista mijloace de transport rapide şi sigure;
Scop 3: Vor exista parcări adecvate, atât pentru locuitori, cât şi pentru turişti.
Problemă critică: Dezvoltarea turismului
Scop 1: Oraşul va oferi turiştilor condiţii de bună calitate (hoteluri, restaurante);
Scop 2: Vor exista multe produse atractive pentru turişti şi vizitatori;
Scop 3: Turiştii vor fi invitaţi să vină în oraş printr-un program de marketing.
Problemă critică: Dezvoltarea economică
Scop 1: Oraşul îşi va îmbunătăţi mediul de afaceri şi cooperarea cu companiile
existente;
Scop 2: Oraşul va atrage investitori străini;
Scop 3: Oraşul va deveni un bun loc de lansare a unei afaceri noi sub forma
unui IMM.
Scopurile nu trebuie să se bazeze pe o simplă dorinţă; trebuie să reflecte foarte bine realitatea.
De exemplu, grupul de lucru pentru dezvoltare economică şi a locurilor de muncă trebuie să ia
în considerare:
1) baza de resurse economice;
2) avantajele şi dezavantajele din punct de vedere competiţional;
3) mediul extern, care limitează sau extinde oportunităţile pentru comunitate;
4) o înţelegere clară a cerinţelor firmelor din domeniul industrial şi al serviciilor
faţă de o potenţială locaţie.
Ghid 29
Scopurile trebuie enunţate foarte clar şi concis, reflectând direcţia de acţiune. De aceea, un
scop ca “diversificarea economiei locale” nu ar fi de prea mare ajutor. Totuşi, scopul de a face
din comunitate un loc atractiv pentru furnizorii de piese de schimb, sau creşterea oportunităţilor
de angajare de personal TESA are fi un scop specific care orientează eforturile spre identificarea
obiectivelor pentru atingerea acestor scopuri.
Obiective
Scopurile sunt aspiraţii; obiectivele sunt ţinte. Obiectivele sunt de fapt miezul planului de
acţiune deoarece scopurile trebuie să aibă capacitatea de a fi traduse în obiective sau proiecte
specifice. Dacă acest lucru nu poate fi făcut, va fi dificil de cuantificat progresul în atingerea
acestor scopuri, şi va fi aproape imposibil de stabilit ce strategii sau acţiuni vor duce cel mai
probabil la obţinerea rezultatelor dorite. Probabil vor fi între două şi cinci obiective pentru
fiecare scop.
Obiectivele trebuie să îndeplinească patru criterii de bază:
1. Comensurabilitate: Trebuie specificate atât principalul rezultat care trebuie
obţinut, cât şi indicatori numerici sau alţi indicatori prin care se poate măsura
progresul. Îmbunătăţirea climatului sau încurajarea cooperării pot fi doar
scopuri, niciodată obiective. Odată obiectivul îndeplinit, trebuie ca toată lumea
să poată recunoaşte şi verifica acest lucru.
2. Competenţă: Obiectivele trebuie să fie realiste şi tangibile. Resursele umane,
financiare şi instituţionale de care este nevoie pentru îndeplinirea lor trebuie să
fie la îndemână, accesibile sau cel puţin identificabile. Unele pot fi găsite chiar în
interiorul comunităţii. Altele pot fi identificate în alte agenţii judeţene sau naţionale,
în sectorul privat sau, cel mai probabil, este vorba despre o combinaţie.
3. Termen de finalizare: Între 3 şi 5 ani. Unele obiective pot fi pe termen
scurt, altele pe termen lung, dar toate trebuie să înceapă în intervalul de 1
până la 3 ani. Nu are sens să planifici obiective pentru mai mult de 5 ani – atât
situaţia economică, cât şi cea politică se schimbă rapid şi astfel de obiective nu
ar ajunge probabil să fie implementate.
4. Voinţă: Obiectivele trebuie să poată să fie explicate comunităţii şi (cel
puţin) reprezentanţii comunităţii trebuie SĂ VREA ca aceste obiective să fie
implementate. Este întotdeauna mai bine să planifici lucruri pe care oamenii
doresc să le implementeze decât să implementezi ceva ce sună mai bine, dar
care nu interesează pe nimeni. Reconstruirea unui brownfield1 se poate face
pentru că toată lumea vrea să scape de un loc dezolant, în vreme ce construcţia
unui parc tehnologic de înaltă clasă poate să nu fie implementată dacă a fost
inclusă în plan doar pentru că politicienilor li s-a părut că dă bine.
Referindu-ne la scopul de a atrage furnizori din industria auto, despre care am discutat mai
devreme, un obiectiv ar fi: departamentul de dezvoltare economică, în cooperare cu camera
de comerţ, va implementa un program de marketing care să aibă ca ţintă cei mai mari 100 de
producători de componente din Germania. Un alt obiectiv ar fi: liceul tehnic va planifica şi
finanţa un program de training pentru lucrători din domeniul producerii de componente auto.
Este probabil să fie sugerate mai multe obiective decât ar putea implementa comunitatea. De
aceea, pentru fiecare obiectiv propus trebuie luaţi în considerare următorii factori:
Costuri;
Cerinţe de personal;
Agenţii şi organizaţii responsabile pentru implementare;
Termene;
Impact.
Luând în considerare aceşti factori pentru fiecare proiect propus, se va vedea care obiective sunt
realiste, aşa că unele vor fi eliminate sau modificate, astfel încât planul de acţiune să fie realist.
1 Brownfield = fostă zonă industrială
Rezultate
Fiecare grup de lucru va înmâna planul de acţiune comisiei pentru dezvoltare strategică, care
va evalua toate obiectivele propuse şi strategiile prezentate de grupurile de lucru, le va select pe
acelea ce vor fi incluse în planul strategic şi le va ordona în ordinea priorităţilor.
PLANUL STRATEGIC
Elementele de bază ale planului strategic au fost trasate atunci când s-au selectat scopurile,
obiectivele şi strategiile. Totuşi, planul înseamnă mai mult decât atât. Acesta este documentul
care va ajuta comunitatea în implementare, iar acesta este motivul care stă la baza procesului de
planificare strategică. Aşadar, acesta va include acorduri încheiate, resurse identificate, sarcini
trasate. În acest fel se elimină posibilitatea ca să existe neînţelegeri cu privire la ceea ce trebuie
făcut şi la resursele necesare.
În general, planul strategic este alcătuit din următoarele elemente:
Metodologia procesului de planificare strategică;
Scopurile, obiectivele şi strategiile pentru fiecare problemă critică; planul de
acţiune;
Stabilirea priorităţilor;
Plan de management al implementării;
Informaţii de fond (anexe, profilul comunităţii, alte documente analitice).
La întocmirea planului strategic, comisia se va confrunta cu problema resurselor limitate. În etapa a
5-a, au fost discutate multe obiective (proiecte), inclusiv costurile implementării. Totuşi, aceste costuri
nu au putut fi calculate cu exactitate până când fiecare proiect nu a fost raportat la toate obiectivele
pe care comisia era pregătită să le recomande consiliului municipal pentru implementare.
Comisia este în acest moment gata să ordoneze obiectivele în ordinea priorităţilor, în funcţie
de criteriile de evaluare a succesului implementării.
Scopul stabilirii priorităţilor este de a oferi îndrumare continuă celor responsabili pentru
implementare şi primăriei, având în vedere că se alocă puţine resurse umane şi financiare
pentru îndeplinirea obiectivelor din planul strategic. Comisia pentru dezvoltare strategică ştie
că toate obiectivele sunt importante pentru viitorul oraşului şi se încadrează toate în noile
direcţii trasate de plan. Totuşi, economiile regionale, naţionale şi internaţionale în care este
Ghid 31
integrată economia locală se schimbă permanent, iar ca rezultat, trebuie să se hotărască care
dintre obiective sunt prioritare, în situaţia în care resursele umane şi financiare scad dramatic.
Membrii comisiei trebuie să clasifice obiectivele după impactul estimat, fezabilitate, crearea şi
menţinerea de locuri de muncă, potenţialul de investiţii de capital, participarea sectorului privat
şi compatibilitatea cu alte obiective.
Atunci când se clasifică obiectivele în ordinea priorităţii, comisia va trebui să ia foarte serios
în calcul fezabilitatea implementării, care depinde de resursele disponibile. Aceste resurse
vor include sume alocate din bugetul local, granturi şi împrumuturi de la diferite ministere,
precum şi finanţări externe. La fel de importante vor fi resursele financiare şi umane asigurate
de comunitatea de afaceri, inclusiv de instituţiile financiare. Alocarea tuturor acestor resurse
nu va fi uşor de făcut, mai ales că este vorba de resurse asupra cărora comisia nu are nici un
control. Planificarea în timp a acestora este, de asemenea, dificilă pentru că unele resurse nu vor
fi disponibile decât din momentul în care devine evident că ele sunt esenţiale pentru succesul
programului. Acest lucru este valabil în special în situaţia în care este nevoie de fonduri private
pentru a le completa pe cele publice.
Proiectul de plan strategic trebuie prezentat publicului înainte de a fi adoptat de comisie.
Altfel, se poate ca el să nu corespundă viziunii cetăţenilor. Există două modalităţi prin care se
poate face acest lucru: (1) publicarea lui pe web şi în ziarele locale şi (2) organizarea unei întâlniri
publice, sponsorizată de comisie şi primar. Este important să se ceară părerea cetăţenilor înainte
de aprobarea planului de către comisie, primar şi consiliu municipal.
Direct sau indirect, multe dintre resursele financiare şi umane necesare implementării planului
vor fi controlate de administraţia locală. Acesta este unul dintre multiplele motive pentru care
oficialităţile alese şi numite trebuie să devină membri ai comisiei pentru dezvoltare strategică
şi ai grupurilor de lucru. De aceea, este important ca primarul să ceară consiliului municipal să
adopte planul strategic în mod oficial şi să se angajeze la implementarea acestuia.
IMPLEMENTARE
Deşi există câteva caracteristici care diferenţiază planificarea strategică de alte tipuri de planificare
şi procese de stabilire a scopurilor, implementarea este cea care îi conferă caracterul aparte. Cheia
planificării strategice este că se concentrează pe acţiune, pe alocarea de resurse minime pentru
rezolvarea unor probleme critice. Astfel, faza de implementare are o importanţă crucială.
Dacă procesul de planificare strategică a fost eficient, se va ajung la un consens pe scară
largă cu privire la problemele critice, la felul în care mediul extern va afecta municipalitatea în
viitor, şi care sunt principalele puncte forte şi slabe ale comunităţii. De asemenea, va fi format
un parteneriat real şi permanent între angajatori, administraţie şi liderii comunitari, care se va
concentra pe ducerea la îndeplinire a planului strategic. În sfârşit, procesul va identifica lideri
responsabili pentru implementarea strategiilor şi obiectivelor propuse.
Cheia succesului implementării este organizarea. Cu alte cuvinte, cine trebuie să facă ce?
Diferitele organizaţii care au ajutat la identificarea componentelor planului de acţiune se vor
implica acum în implementarea lui. Pentru aceasta, proiectele şi acţiunile specifice definite în plan
trebuie să fie foarte clar atribuite. Aşadar, ultima activitate a comisiei pentru dezvoltare strategică
va fi să adopte un plan de management al implementării ca parte integrantă a planului strategic.
Managementul implementării are patru componente necesare:
1) Autoritatea pentru monitorizare este alcătuită din cei mai activi lideri,
participanţi la procesul de planificare strategică, care sunt dedicaţi succesului
planului strategic. Acest comitet pentru managementul implementării (în
Ghid 33
Procesul de monitorizare trebuie să vizeze următoarele activităţi:
stadiul fiecărei strategii în comparaţie cu cel stabilit în planul de acţiune;
timpul şi resursele financiare cheltuite faţă de resursele alocate;
schimbări ale indivizilor şi organizaţiilor care pot afecta capacitatea acestora de
a-şi duce la îndeplinire sarcinile;
schimbări ale mediului extern care necesită modificarea planului;
evaluarea rezultatelor după implementarea strategiilor;
Pentru că planul strategic constă din multe componente, funcţia de monitorizare poate fi
copleşitoare. Există trei întrebări la care funcţia de monitorizare trebuie să găsească răspunsuri
în mod regulat:
Şi-a atins acest program scopul?
Este acest obiectiv încă relevant?
Care este rentabilitatea programului?
Monitorizarea este dificilă pentru că adesea este imposibil să spui cu siguranţă dacă un
program a avut succes. Planul este astfel făcut încât obiectivele şi strategiile sale să fie măsurabile
şi monitorizate. Cu toate acestea, poate fi dificil să măsori cât de mult contribuie un obiectiv la
atingerea scopului. Evaluarea succesului scopurilor unui plan strategic poate fi făcută doare dacă
s-au stabilit anumiţi indicatori de performanţă.
Monitorizarea este necesară pentru că în felul acesta ne asigurăm că acţiunile se desfăşoară
aşa cum trebuie şi că efortul este direcţionat, oferind o modalitatea de adaptare la schimbarea
resurselor sau mediului. Dacă mediul se schimbă dramatic, ca în situaţia în care, de exemplu, o
companie mare se închide, se pierde, pe neaşteptate, un volum mare de infrastructură de bază,
sau în comunitate apare un nou business de amploare, CMI poate convoca comisia pentru a găsi
strategii noi sau alternative.
La mai puţin de un an de la demararea implementării, primarul trebuie să convoace comisia
pentru dezvoltare strategică pentru o analiză a stadiului acesteia. Aceasta reprezintă o ocazie
de a actualiza planul de acţiune şi de a verifica dacă estimările făcut în proces sunt încă
corecte. Această analiză este şi o modalitate de a menţine interesul în mijlocul grupului de
lideri ai comunităţii.
Dacă problemele critice selectate sunt într-adevăr cele importante şi reflectă priorităţi
fundamentale, planul strategic, cu actualizările aferente, ar trebui să dureze de la 3 până la 5 ani.
Desigur, în mediul aflat într-o continuă schimbare, este important să se urmărească îndeaproape
evoluţia factorilor externi, iar CMI va avea această responsabilitate. Când este nevoie de o
revizuire majoră a planului, procesul începe de la capăt, cu radiografia mediului.
Ghid 35
STUDIU DE CAZ
Factori de succes în Dezvoltarea Economică Locală
Planificare şi implementare strategică
Condiţii generale
~n 2003-2004, USAID a acordat asistenţă unui număr mare de proiecte de dezvoltare
economică locală în oraşele şi judeţele din România, prin proiectul GRASP, care a fost implementat
de DAI, Inc. Planificarea dezvoltării economice strategice a comunităţilor şi implementarea
proiectelor s-a realizat în două oraşe, Caracal şi Mioveni, ca parte a efortului făcut pentru
promovarea creşterii economice la nivel local şi de mobilizare a resurselor locale, pentru a
stimula schimbările economice.
Introducere
Proiectele de dezvoltare economică locală (DEL) care au fost derulate în cele două oraşe
au urmat o metodologie bazată pe procesul de planificare strategică a dezvoltării economice
a comunităţilor. Această metodologie constă din diverse tehnici, care au dus la atingerea
consensului între liderii locali cu privire la acţiunile ce trebuie luate şi la asigurarea implicării
active a liderilor respectivi în aceste acţiuni.
Obiectivele pe termen mediu ale proiectelor DEL au fost îmbunătăţirea performanţei
economice a economiei locale prin întărirea mediului local de afaceri şi prin îmbunătăţirea
climatului de afaceri din comunitate şi a concurenţei.
Obiectivele pe termen scurt au fost la fel de importante, alături de schimbările asociate acestora,
care au fost atinse prin derularea procesului DEL în următoarele domenii de activitate:
Mobilizarea resurselor interne ale comunităţii. Acest lucru a inclus
resursele financiare, instituţionale, organizaţionale, umane, materiale şi
economice. Mobilizarea acestora duce la utilizarea lor mai eficientă şi la
sinergia lor. Deoarece se ocupă cu nevoile comunităţii şi cu resursele
locale care sunt disponibile, acţiunile ce se pot derula în cadrul comunităţii
pot fi prioritizate. De asemenea, se pot identifica cele care au nevoie să fie
susţinute prin resurse externe. Abilitatea comunităţii de a accesa resurse
externe a crescut considerabil, deoarece elaborarea planurilor de acţiune în
cadrul procesului DEL a fost, de fapt, primul pas al ciclului de implementare
a Proiectului. Acest lucru i-a permis comunităţii să caute resurse externe pe
baza unor proiecte credibile care au obiective specifice şi promit obţinerea
unor rezultate viabile.
Creşterea capacităţii instituţionale a comunităţii. ~n cadrul acestui
proces, organizaţiile de dezvoltare care au capacitatea de a derula proiecte şi
de a implementa schimbări au fost identificate, pentru a fi siguri că proiectele
vor fi implementate şi că obiectivele vor fi atinse. Stabilirea unor parteneriate
public-private a ajutat la identificarea principalilor actori implicaţi în dezvoltare
şi a stimulat crearea de organizaţii noi, care îşi asumă responsabilitatea pentru
implementarea obiectivelor dezvoltării. In acelaşi timp, instituţiile existente au
fost întărite prin implicarea lor în proces, mai ales în atingerea consensului şi
în derularea proiectelor. Astfel, ele au câştigat experienţa necesară pentru a
putea participa activ la identificarea resurselor externe necesare şi pentru a
folosi resursele locale mai eficient.
Ghid 37
Planul strategic de dezvoltare economică locală a municipiului Caracal a fost elaborat de
oameni de afaceri importanţi, întreprinzători, autorităţile locale şi de alte grupuri interesate,
cum ar fi instituţii academice şi asociaţii comerciale. Planul strategic DEL pentru Caracal a fost
dezvoltat suplimentar după identificarea şi atingerea consensului în legătură cu cele trei probleme
critice. Scopurile, obiectivele şi planurile detaliate de acţiune au fost apoi dezvoltate de fiecare
grup operativ, stabilit pentru fiecare problemă critică. Planurile de acţiune conţin programe şi
proiecte care, după finalizare, vor duce la îmbunătăţirea competitivităţii municipiului Caracal în
domeniile selectate.
Planul strategic DEL, elaborat pe baza trecutului industrial al oraşului, a ales să întărească
gradul de competitivitate al oraşului concentrându-se pe crearea de locuri de muncă noi prin
stimularea unor noi afaceri prin investiţii locale (extinderea afacerilor locale) şi prin investiţii
externe (afaceri noi). Pentru a susţine aceste eforturi, CDS, pe baza analizelor privind atitudinea
faţă de afaceri şi pe baza profilului comunităţii, a recomandat autorităţilor locale, oamenilor de
afaceri locali şi întreprinzătorilor să întreprindă anumite acţiuni, care vor încuraja creşterea
investiţiilor şi crearea de noi locuri de muncă.
Dezvoltare parteneriatului pe piaţa forţei de muncă din Caracal (PFMPC) a fost alt domeniu
în care CDS a încurajat activitatea. Acest program special de cooperare a fost proiectat pentru
a se putea adapta la condiţii speciale, pentru a asigura instruirea necesară, care va permite forţei
de muncă locale să se adapteze la noile tehnologii, echipamente şi proceduri, asigurându-i astfel
capacitatea de a obţine locuri de muncă. PFMPC stabileşte un dialog continuu între unităţile de
instruire şi firme, astfel încât să poată fi anticipate cerinţele în continuă schimbare şi să se poată
asigura instruirea necesară atunci când este cazul. Acest efort are un beneficiu dublu. In primul
rând, permite firmelor locale să beneficieze de avantajul tehnologiilor noi şi de o producţie
eficientă. In al doilea rând, încetineşte migraţia forţei de muncă calificate în afara localităţii.
Planul strategic DEL a fost adoptat de comitetul de dezvoltare strategică la 9 decembrie 2003.
La acea dată a fost supus consiliului municipal, care l-a aprobat pe 29 ianuarie, 2004. Anticipând
adoptarea sa de către Consiliul municipal, s-a iniţiat implementarea anumitor sarcini imediat după
adoptarea planului de către Comisia de dezvoltare strategică (CDS), în Decembrie 2003.
Prezentare generală a
Planului strategic de Dezvoltare Economică Locală în Caracal
Municipiul Caracal va redeveni un oraş industrial, prin combinarea diverselor ramuri industriale,
de prelucrare şi de industrie uşoară, puternic reprezentate în economia locală. De asemenea,
va avea o poziţie importantă ca centru comercial. Municipiul îşi va mări rolul de centru al micro-
regiunii, prin asigurarea de servicii şi standarde de viaţă bune pentru populaţia sa, într-o zonă
extinsă, pentru a-şi menţine şi chiar creşte numărul locuitorilor.
Planuri de acţiune
Ghid 39
Două subcomitete CDS au finalizat analiza SWOT, făcută separat pentru fiecare punct critic,
în iulie 2003. Analiza internă a subliniat punctele forte şi vulnerabilităţile localităţii Mioveni,
pentru a evalua poziţia competitivă a oraşului, faţă de alte oraşe din România - competitori
pentru crearea de locuri de muncă şi pentru investiţii. Natura competiţiei a fost analizată şi prin
identificarea oportunităţilor şi riscurilor existente.
Apoi, CDS a format trei grupuri operative, câte unul pentru fiecare problemă critică, ce vor
evalua situaţia prezentă şi vor ajunge la un consens în legătură cu aspectele critice şi cu planurile
de acţiune pe care autorităţile locale, oamenii de afaceri, întreprinzătorii şi responsabilii din
domeniul educaţiei trebuie să le ia pentru a rezolva problemele critice identificate. Grupurile
operative au inclus reprezentanţi ai CDS şi alţi profesionişti locali din instituţii publice, companii
private şi ONG-uri.
Grupurile operative au elaborat planuri de acţiune între septembrie - noiembrie 2003, legate
de cele trei puncte critice identificate. Aceste trei planuri de acţiune, luate împreună, sunt
esenţa Planului strategic de dezvoltare economică locală pentru Mioveni.
Planul pune accentul pe câteva resurse, pentru a creşte competitivitatea oraşului. In primul
rând, Mioveni concurează pentru atragerea de investitori străini la Fabrica de autoturisme Dacia,
aflată în zonă. In al doilea rând, investitorii care nu sunt legaţi de industria de automobile, locali
sau străini, pot fi încurajaţi şi ei să diversifice baza economică a oraşului. Toţi investitorii locali
aduc resursele necesare începerii unei creşteri economice constante a oraşului. In al treilea
rând, sectorul puternic al IMM-urilor din Mioveni reprezintă o parte adaptabilă şi flexibilă a
economiei locale, cu un mare potenţial de creştere. Activităţile pe termen scurt, mai puţin
costisitoare ale sectorului public, sunt menite să îmbunătăţească mediul de afaceri pentru IMM-
uri, care vor deveni o parte importantă a planului.
Înfiinţarea unui parc industrial nu va servi numai nevoilor noilor investitori străini. De
asemenea, el poate ajuta mediul de afaceri local din oraş să se dezvolte şi poate duce la crearea
de noi locuri de muncă. Investitorii noi caută să angajeze forţă de muncă calificată. Planul de
dezvoltare a resurselor umane locale va ajuta mult oraşul să acopere cerinţele crescute de forţă
de muncă calificată. In acelaşi timp, investitorii vor căuta furnizori locali, care pot fi recrutaţi din
sectorul IMM-urilor din Mioveni.
Chiar dacă infrastructura nu a fost selectată ca un punct critic, fiecare din planurile de acţiune
pentru punctele critice identificate include şi dezvoltarea infrastructurii (pentru investitorii
mari, pentru micile afaceri şi pentru instituţiile educaţionale), ca unul din obiectivele sale.
Acest lucru reflectă natura infrastructurii care asigură condiţii pentru realizarea obiectivelor
importante din fiecare punct critic. Totuşi, dacă acestea ar fi abordate separat, atunci ar fi
considerate drept probleme cu o singură destinaţie. Infrastructura este cadrul necesar, folosit
pentru construirea dezvoltării economice locale. Ea trebuie să existe dacă oraşul vrea să devină
competitiv pe termen lung. Diferenţa o dau totuşi afacerile în sine. Cu alte cuvinte, contează
felul în care autorităţile locale folosesc infrastructura pentru a-şi atinge obiectivele stabilite
pentru dezvoltarea lor strategică.
Ca rezultat al planului strategic de dezvoltare locală DEL în Mioveni, vor fi înfiinţate câteva
instituţii noi, formale şi informale. Mai întâi, primăria a aprobat înfiinţarea unui noi departament
de dezvoltare economică, ce se va ocupa de asigurarea de servicii profesionale DEL în Mioveni.
~n al doilea rând, mediul de afaceri local a format o Asociaţie Unică de Afaceri în Mioveni, care
reprezintă comunitatea de afaceri din localitate şi le asigură membrilor săi un mediu comunicativ
şi propice dezvoltării afacerilor. Nu în ultimul rând, şcolile, angajatorii, oficiile forţei de muncă şi
instituţiile din oraş vor forma un parteneriat informal de dezvoltare a resurselor umane. Acesta
va duce la apariţia unui sistem permanent pentru îmbunătăţirea comunicării pe piaţa locală
a forţei de muncă, menit să ducă la realizarea unei corelări între necesităţile angajatorilor în
secolul 21 şi ceea ce oferă şcoala. Implementarea tuturor obiectivelor şi strategiilor va duce la
creşterea atractivităţii localităţii Mioveni, ca loc potrivit pentru a trăi şi a munci.
Ghid 41
Factori de succes în planificarea şi implementarea DEL
Dezvoltarea economică locală a comunităţii este un proces complex, care poate fi organizat
şi derulat în mai multe feluri. Banca Mondială defineşte dezvoltarea economică locală după cum
urmează:
Dezvoltarea economică locală (DEL) este procesul prin care partenerii din sectorul
public, de afaceri şi din cel neguvernamental, lucrează împreună pentru a crea condiţii mai bune
pentru creşterea economică şi pentru generarea de locuri de muncă. Îmbunătăţirea calităţii
vieţii pentru toată lumea este un scop suplimentar.
Deşi tehnicile şi condiţiile DEL pot diferi de la ţară la ţară şi chiar de la regiune la regiune în
cadrul unei ţări, sunt anumite activităţi care fac succesul posibil. Aceşti factori şi caracteristicile
lor specifice pentru Caracal şi Mioveni sunt descrişi mai jos.
Angajarea liderilor locali: Un proces de planificare strategică DEL încununat de succes,
şi implementarea strategiilor şi proiectelor legate de el, cere liderilor angajaţi în el să ajungă la
consens şi să aibă o participare proactivă atunci când se implementează planurile de acţiune.
Angajarea liderilor nu înseamnă numai că ei iau procesul şi rezultatele sale în serios, ci şi faptul că
ei înţeleg şi sunt de acord să asigure şi să ofere resurse nu numai în timpul etapei de planificare,
ci mai ales în timpul etapei de implementare.
Angajarea a fost unul din factorii cheie pentru selectarea oraşelor Caracal şi Mioveni.
Mai mult de 20 de oraşe au fost invitate să se înscrie pentru a participa la procesele DEL de
planificare şi implementare, derulate de GRASP şi au fost selectaţi numai doi câştigători. Deşi
s-au impus diverse precondiţii în cadrul procesului de selecţie, şi anume situaţia economică
generală, exerciţii anterioare de planificare şi rezultate DEL, angajamentul liderilor locali a fost
criteriul principal de selecţie.
Ambilor primari li s-a cerut să asigure personal, locaţii pentru desfăşurarea activităţii
şi susţinere pentru planificarea strategică a dezvoltării locale a comunităţii. Mai mult, li s-a
cerut la început să asigure asistenţă pentru identificarea unui mare număr de reprezentanţi ai
organizaţiilor locale şi să-i invite pentru a oferi servicii comunităţii ca voluntari. Sarcina liderilor
locali nu s-a limitat numai la participare, ci şi la oferirea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare în
cadrul consultărilor şi a proceselor decizionale, în timpul intervalului extins de planificare DEL.
Atât în Caracal, cât şi în Mioveni, importanţi lideri locali ai unor firme private, împreună cu
reprezentanţii organizaţiilor publice, au participat la întregul proces în mod activ. Toate marile
companii locale au avut reprezentanţi cu putere de decizie.
În Mioveni, Automobile DACIA SA a fost reprezentată de directorul executiv Dl. Dan Niţescu;
Transporturi DACIA SA a fost reprezentată de directorul Constantin Gorun; Institutul de Cercetări
Nucleare, de directorul Marin Ciocănescu. Deşi Dacia domină economia locală în Mioveni, 11 alţi
oameni de afaceri au participat în Comisia de Dezvoltare Strategică (CDS), cu 21 membri.
În Caracal, Dl. Ion Dinoiu, director general al SC ROMVAG SA, a fost şi preşedintele CDS,
şi Iuliana Tihon, copatron şi director general al SC ROMANIŢA SA, cea mai mare firmă de
textile din oraş, a fost vicepreşedintă. Alţi 18 patroni sau directori ai firmelor locale au fost
reprezentaţi printre cei 30 de membri ai CDS.
Liderii respectivi şi-au asumat şi responsabilitatea pentru implementarea proiectelor aşa cum
se descrie mai jos, în ambele oraşe.
Sectoarele public şi privat lucrând împreună: Dezvoltarea economică, înfiinţarea şi
creşterea firmelor locale depinde de sectorul privat. Totuşi, sectorul public influenţează puternic
mediul în care se desfăşoară dezvoltarea economică. ~n consecinţă, cooperarea între sectoarele
public şi privat, cât şi implicarea ONG-urilor, ca reprezentanţi ai unor nevoi civice specifice,
este elementul cheie al unui proces strategic de dezvoltare economică de substanţă.
Ambele sectoare, public şi privat, contribuie la procesul de planificare. Totuşi, elementul cheie
pentru sectorul privat este să-şi asume responsabilitatea pentru implementarea proiectelor
pentru care s-a căzut de acord să fie responsabil în decursul etapei de planificare DEL. Pentru
sectorul public, preocuparea principală este să atragă investitori străini, fără să creeze condiţii
negative de piaţă. În cel mai bun caz, instituţiile sectorului public înfiinţează organizaţii împreună
Capacitate şi resurse ale administraţiei locale: Deşi asistenţa acordată oraşelor pentru
crearea planurilor strategice de dezvoltare ale comunităţilor a fost asigurată de proiectul GRASP,
ambelor oraşe li s-a cerut să ofere anumite resurse de management în cadrul proceselor de
planificare şi implementare.
Consensul şi angajarea la care s-a ajuns în timpul etapei de planificare vor trebui transferate
în etapa de implementare a proiectelor. Rolul autorităţilor locale este crucial din punct de
vedere al eforturilor pe termen lung şi al durabilităţii. Caracal şi Mioveni au abordat această
problemă aşa cum se descrie mai jos.
Ambelor oraşe li s-a cerut să asigure personal responsabil pentru administrarea procesului
DEL. Personalul a fost de asemenea instruit în legătură cu problemele DEL, astfel încât să poată
derula şi conduce implementarea după terminarea planificării. Fiecare oraş a asigurat câte o
persoană ca manager DEL, care făcea parte din personalul primăriei.
Viceprimarul Marian Magnea a fost numit manager DEL în Caracal. El a fost susţinut de mulţi
alţi profesionişti din primărie. Avantajele acestei numiri au fost evidente în trei domenii:
o cooperare mai strânsă între managerul DEL şi primar;
disponibilitatea mai multor resurse, care au putut fi mobilizate când a fost nevoie;
o comunicare mai uşoară între managerul DEL şi conducătorii comunităţii de
afaceri din localitate.
În general, faptul că managerul DEL era un cunoscut politician local nu numai că a făcut
procesul de planificare strategică mai credibil, ci a şi creat o tranziţie mai lină între etapele de
planificare şi de implementare a planului.
În Mioveni, şeful departamentului de dezvoltare economică, Dl. Constantin Gorneanu, a
devenit manager DEL. El a fost susţinut de alţi funcţionari publici, care au asigurat cunoştinţele şi
experienţa profesională locală în zonele selectate, specifice dezvoltării economice din Mioveni.
Avantajul acestei abordări a fost următorul:
Ghid 43
rol independent, apolitic, în comunicarea cu oamenii de afaceri locali;
experienţă tehnică extinsă şi cunoştinţe detaliate ale multor proceduri specifice
care determină implementarea planului.
În general, managerul DEL, funcţionar public, a adus o angajare şi o concentrare profesională
puternică procesului de management al planificării şi implementării planului de dezvoltare
economică. Funcţionarul public poate să dedice mai mult timp şi efort personal problemelor
DEL, deşi poziţia sa nu era atât de puternică politic ca poziţia managerului DEL din Caracal.
O parte considerabilă a angajării autorităţilor locale a constituit-o efortul lor de a înfiinţa
departamentul de dezvoltare economică locală, ca parte a administraţiei lor. Un astfel de
departament este necesar pentru a coordona efortul de dezvoltare economică al multor actori
locali şi pentru a introduce o atitudine profesională a primăriei privind dezvoltarea economică a
oraşului. ~n ambele oraşe, departamentele au început să funcţioneze ca unităţi ale administraţiei
curente, cu un număr foarte limitat de oameni dedicaţi problemelor dezvoltării economice. Totuşi,
a fost prima dată când primăria s-a concentrat pe problemele DEL în mod sistematic şi continuu.
Ghid 45
Asociaţia de Afaceri Mioveni (AAM) este un actor principal al dezvoltării sectorului
IMM-urilor în Mioveni. Ea este un organism intermediar între autorităţile locale şi comunitatea
largă a oamenilor de afaceri. AAM a fost înfiinţată în decursul procesului DEL, ca rezultat direct
al comunicării între reprezentanţii întreprinzătorilor şi întâlnirile grupului operativ pentru
IMM-uri.
AAM desfăşoară activitate de lobby pe lângă autorităţile locale şi alte instituţii, din partea
IMM-urilor şi stimulează cooperarea între IMM-urile din Mioveni. Asociaţia reprezintă şi
interesele IMM-urilor din Mioveni în afara oraşului.
{i totuşi, activitatea autorităţilor locale în sine poate urgenta considerabil sau poate împiedica
serios mediul de dezvoltare al IMM-urilor. Comunitatea locală a oamenilor de afaceri s-a hotărât
să înfiinţeze o asociaţie de afaceri pentru a coordona şi lucra îndeaproape cu departamentul de
dezvoltare economică al oraşului. Acest parteneriat puternic va ajuta la efectuarea de schimbări
viabile, efective, în activitatea economiei locale.
Infrastructura de afaceri şi forţa de muncă calificată şi flexibilă sunt o parte importantă a
planului de acţiune elaborat pentru a întări IMM-urile. Asigurarea de noi facilităţi de afaceri şi
îmbunătăţirea celor existente, a fost integrată în planul de acţiune pentru IMM-uri în Mioveni, în
timp ce elementul legat de forţa de muncă a fost luat în considerare în planul de acţiune DRU.
Un rezultat al efortului făcut pentru a echilibra dezvoltarea economică a fost faptul că
asociaţiile de afaceri din ambele oraşe au venit cu problemele legate de mediul de afaceri de
care nu se ocupaseră autorităţile locale înainte. Acest produs corelat al efortului făcut pentru
a elabora o strategie de dezvoltare economică, a rezultat în organizarea de întâlniri periodice
cu primăria, pentru a discuta probleme de dezvoltare care nu sunt de natură economică şi
probleme de interes pentru ambele grupuri.
Realizări majore
Implementarea strategiei de dezvoltare economică şi rezultatele obţinute în cadrul economiei
locale au nevoie de timp pentru a produce efecte tangibile, măsurabile. Totuşi, după cum s-a
menţionat anterior, unul din beneficiile imediate ale procesului, este faptul că primăria şi mediul
local de afaceri discută împreună despre probleme şi chestiuni care pot fi rezolvate printr-un
efort conjugat.
Implementarea oficială a planurilor strategice de dezvoltare economică locală în Caracal şi
Mioveni a început în februarie 2004, după ce consiliile locale au adoptat planurile în unanimitate
Ghid 47
La începutul verii anului 2004, liceul din Mioveni a fost conectat la Internet prin radio, cu
finanţare de la comisia judeţeană de educaţie. Legătura respectivă a fost apoi pusă şi la dispoziţia
altor şcoli din Mioveni, ceea ce le-a permis să vină în contact cu mai mulţi elevi, şi să se auto-
instruiască în legătură cu folosirea tehnicii de calcul. Impactul indirect al acestui proiect a fost
realizarea legăturii cu alte câteva sute de elevi.
În domeniul instruirii, pentru a îmbunătăţi reacţia şcolilor la nevoile pieţei şi pentru a oferi
studenţilor o educaţie mai relevantă, în toamna anului 2004, în Mioveni s-a înfiinţat primul
parteneriat din istoria judeţului Argeş, între un liceu din Mioveni şi ramura locală a Institutului
Nuclear. Scopul acestui acord novator a fost să crească oportunităţile educaţionale prin
promovarea locurilor de muncă în domeniul energiei nucleare. Comitetul de implementare a
dezvoltării economice din Mioveni, împreună cu autorităţile locale şi cu Institutul Nuclear, au
adaptat programa liceului local, pentru a o face compatibilă cu nevoile existente pe piaţa de
muncă. Institutul va avea o contribuţie în natură, şi anume salariaţii săi vor preda ca profesori,
pentru a-i instrui pe elevi în legătură cu un număr de subiecte legate de domeniul energiei
nucleare, în timpul anului şcolar, cu o perioada suplimentară de practică, pe care elevii o vor
putea face în cadrul Institutului. Ca rezultat al acestei iniţiative, care răspunde unei cerinţe a
pieţei, viitorii absolvenţi ai şcolii din Mioveni vor beneficia de instruire practică extinsă pentru
a-şi găsi un loc de muncă pe piaţa forţei de muncă, ce continuă să se dezvolte.
Ghid 49
50 Planificarea strategic\ a dezvolt\rii economice