La Communication Interne

Mmoire dtude janvier 2003
Diplme de conservateur de bibliothque
LA COMMUNICATION INTERNE EN BIBLIOTHEQUE : L'EXEMPLE DU SCD DE LUNIVERSITE LYON I
Marie SMOUTS
Sous la direction de Mme Marie-France Peyrelong,

Enseignante lENSSIB et chercheur au GRESI Stage effectu au SCD de lUniversit Lyon I, sous la direction de M.Cavalier, directeur du SCD
Sommaire
RSUM ............................................................................................................ 5 INDEXATION ..................................................................................................... 5 INTRODUCTION................................................................................................. 6 PARTIE 1 INTRODUCTION A LA COMMUNICATION ...................................................... 7 1. 2. D FINITIONS DE LA COMMUNICATION ...................................................................... 7 LES MODLES DE COMMUNICATION ...................................................................... 10 2.1. Les modles positivistes............................................................................... 10 2.2. Les modles systmiques .............................................................................. 11 2.3. Les modles constructivistes .......................................................................... 13 3. S CHMA DU PROCESSUS DE COMMUNICATION ............................................................ 14
PARTIE 2 PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE...................................................... 17 1. CONTEXTE ................................................................................................ 17 1.1. Un rseau clat ...................................................................................... 17 1.2. Un nouveau projet dtablissement ................................................................... 17 2. 3. D LIMITATION DU SUJET ................................................................................. 19 P LAN D ACTION ET CHOIX MTHODOLOGIQUES .......................................................... 19 3.1. Travail dinvestigation ................................................................................ 19 3.2. Analyse des donnes .................................................................................. 22 4. MISE EN UVRE........................................................................................... 23 4.1. Organisation du travail ............................................................................... 23 4.2. Rcapitulatif des tches ............................................................................... 23 4.3. Difficults rencontres ................................................................................ 25 PARTIE 3 ETAT DES LIEUX ................................................................................... 26 1. 2. LES RESPONSABLES DE LA COMMUNICATION ............................................................. 26 LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE ............................................................... 27 2.1. Le point de vue des acteurs ........................................................................... 27 2.2. Proposition de classification.......................................................................... 28 2.3. Fonctionnement et critique des principaux outils existants .......................................... 31 3. LES USAGES ............................................................................................... 32 3.1. Circuits des documents officiels ...................................................................... 32 3.2. Pratiques individuelles................................................................................ 34
SMOUTS Marie | DCB 11 | Mmoire dtude | 2003
4. 5.
A NALYSE D UN EXEMPLE DE DYSFONCTIONNEMENT ..................................................... 40 D IAGNOSTIC .............................................................................................. 42 5.1. Perception de la communication interne ............................................................. 42 5.2. Communication descendante, ascendante et latrale ................................................ 42 5.3. Communication avec les directions................................................................... 44 5.4. Satisfaction du niveau dinformation ................................................................. 45 5.5. Perception de lamlioration de la communication interne.......................................... 49 5.6. Conclusion ............................................................................................ 50
PARTIE 4 VERS UN PLAN DE COMMUNICATION ........................................................ 51 CETTE PARTIE EXPOSE L ABOUTISSEMENT DE L ANALYSE DE LA COMMUNICATION INTERNE DU SCD,
PRCONISATIONS ET LES PROLONGEMENTS PRATIQUES ENVISAGS . LES
........................................... 51
1. 2. 3.
D FINITION D UN PLAN DE COMMUNICATION ............................................................ 51 Q U EST- CE QU UNE BONNE COMMUNICATION ? .......................................................... 51 A MLIORER LA COMMUNICATION INTERNE ............................................................... 53 3.1. Un charg de communication ......................................................................... 53 3.2. Une formation du personnel la communication interne ............................................ 55 3.3. Un Intranet ............................................................................................ 57 3.3.1 Intrt............................................................................................ 57 3.3.2 Implications et gestion .......................................................................... 58 3.3.3 Rubriques et contenus prconiss............................................................... 60 3.3.4 Mise en uvre................................................................................... 63
PARTIE 5 PERSPECTIVES GENERALES .................................................................... 65 1. D E L IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INTERNE EN BIBLIOTHQUE ................................ 65 1.1. La communication interne vue par le personnel ..................................................... 65 1.2. Communication interne et management .............................................................. 66 2. 3. 4. 5. 6. TRANSPARENCE ET OPACIT :
UN QUILIBRE TROUVER ................................................
67
RITES ET CULTURE D ENTREPRISE ........................................................................ 68 A CCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ................................................................... 69 G ROUPES DE TRAVAIL ET LIMITES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF ..................................... 69 I MPACT DE LA RPARTITION SPATIALE ET DE L ORGANISATION DU TRAVAIL SUR LA COMMUNICATION 70
INTERNE .........................................................................................................
CONCLUSION .................................................................................................. 72 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 73 TABLE DES ANNEXES .......................................................................................... 76
Remerciements
Je voudrais remercier toute lquipe du SCD pour sa disponibilit, sa coopration et sa gentillesse. Sans elle, ce travail naurait pas t possible. Que soient remercis tout particulirement pour leurs conseils, leur coute et leur patience ma directrice de mmoire, Mme Marie-France Peyrelong, et mon directeur de stage, M.Cavalier. Un grand merci aussi aux personnes externes au SCD qui ont bien voulu me recevoir, M.Calenge, M.Jal et tous les autres.
Rsum
Ce mmoire est une tude de la communication interne en bibliothque universitaire. A vise managriale, il traite dun point de vue critique de ses fonctions, de ses outils et de leurs usages, de ses limites et ses implications, en sappuyant sur ltat des lieux et lanalyse des besoins dun cas particulier. Il propose galement des suggestions damlioration de la communication interne. This essay is a study of communication in organizations, applied to academic libraries. In a managerial way, it deals with its functions, its tools and their uses, its bounds and its implications, critically seen from the inventory of fixtures and the analysis of the needs of a particular case. It also offers suggestions in order to improve communication in organizations.
Indexation
Communication dans les organisations ** France Communication en bibliothconomie ** France Bibliothques universitaires ** France Communication in organizations ** France Communication in library science ** France Academic libraries ** France
Introduction
En bibliothque, le rle et les enjeux de la communication interne sont fort peu tudis , comme le relve Marielle de Miribel, spcialiste de la communication des bibliothques1 ; le corpus franais en la matire est peu fourni, et la communication externe y est davantage traite que la communication interne. Pourtant, les deux sont lies, et limportance de la communication interne dans le bon fonctionnement dune bibliothque est fondamentale, comme nous lallons voir. Notre analyse est fonde sur ltat des lieux, les besoins et les prconisations possibles, en matire de communication interne, au SCD de lUniversit Lyon I. Vu le flou de la notion mme de communication, nous prsenterons dabord un prambule thorique prcisant les implications du sujet et clairant les approches choisies ; les outils mthodologiques et les enjeux pratiques du cas tudi seront ensuite dvelopps, puis les conclusions de ltude de cas seront exposes, ainsi que ses prolongements pratiques ; enfin, des perspectives gnrales en seront tires. Tout au long du mmoire, les citations issues du personnel et de la direction du SCD seront signales par lemploi dune plus petite police.
DE MIRIBEL, Marielle. Contribution la reconnaissance de la fonction communication en bibliothque : approche thorique et historique : la communication crite en direction des lecteurs Paris : Universit Paris 10-Nanterre, UFR des Sciences de la communication et de linformation. Th. doct. : Sc. inf. com. : Paris : 1999, deux volumes, p.92.
Partie 1
Partie 1 INTRODUCTION A LA COMMUNICATION Cette partie thorique et rflexive claire et dlimite le champ de la rflexion, tout en explicitant les approches et prises de position adoptes au cours de ltude.
1.
Dfinitions de la communication Dusage professionnel et personnel, la communication fait partie des pratiques
quotidiennes et naturelles , sur lesquelles on sinterroge rarement. Beaucoup se croient spontanment comptents en la matire, et dans les organisations le personnel doute souvent de la validit et de lutilit en interne de postes de professionnels de la communication. Pourtant, la communication est un art difficile et dur dfinir, situ la croise de disciplines aussi diverses selon Marielle de Miribel que lanthropologie, la sociologie ou la psycholinguistique2. La communication se dfinit par diffrenciation davec linformation : alors quinformer viendrait du latin informare, faonner lesprit, linformation dsignant actuellement la fois le contenu dun message (suppos objectif et explicite) et sa transmission, communiquer, du latin communicare3, mettre en commun, tre en contact avec, aurait des implications subjectives ncessitant de se proccuper des modes de rception, dappropriation du message 4. Informer est surtout du ressort de la technique, communiquer est un problme de relations humaines 5. Autrement dit, on aurait dune part de simples donnes brutes dlivrer (information), dautre part une mise en situation des donnes avant leur transport vers les publics 6, un souci dadaptation du message en amont, puis une interprtation et une interaction humaine en aval (communication). Informer et communiquer ne sont donc pas des synonymes, mais je pense tout comme Robert Escarpit que linformation est lentit mesurable du processus de communication 7, incluse dans le message mis en forme par une ou plusieurs personnes. Mes lectures antrieures sur la sociomtrie, de Jacob Levy Moreno, et la dynamique des groupes, de Kurt Lewin, mincitent souligner limportance du facteur humain dans la communication.
Ibid., p.86. Ibid.,p.116. 4 Ibid.,p.114. 5 PARAT, Fabrice, Les objectifs de la communication interne, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication interne.htm> (consult le 08/10/02). 6 Ibid 7 GUTTA, Antonina. Identit, image et communication dune bibliothque de lecture publique de taille moyenne : le cas de la bibliothque municipale de Saint-Cloud, diplme de conservateur de bibliothque, mmoire dtude, sous la direction de Marielle de Miribel, [responsable de communication de la socit] Mediadix, ENSSIB, 2000, p.12.
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Partie 1
En effet, comme le relve Marielle de Miribel la communication nest pas seulement un message, un canal et une rception ; cest aussi une interaction 8 entre personnes. Chacun doit faire leffort de prendre connaissance des informations, faire remonter linformation, respecter les rgles de confidentialit 9 ; et ceux qui se trouvent en position dmetteur doivent prendre en compte les attentes de leur(s) interlocuteur(s), se mettre leur niveau, dialoguer et sassurer que linformation est bien comprise. Une grande charge pse donc sur lmetteur qui est aussi responsable, en plus du contenu du message, de sa forme, des conditions de son mission, des modalits de sa rception 10 dans les nouvelles thories de la communication, rsumes par Marielle de Miribel et que nous dvelopperons plus loin. Ainsi, il y a donc dans la communication dune part le contenu et dautre part le relationnel, dune part le facteur organisationnel et dautre part le facteur humain. Communiquer, cest principalement faire passer de linformation et entretenir le lien social. Comme le disait une des personnes que jai interroges, il y a la communication obligatoire
pour le travail et la communication entre les humains travaillant dans le mme btiment. Les deux sont importantes . Ceci tant pos, quelles sont les autres fonctions de la communication ?
On peut assimiler les fonctions de la communication aux six fonctions du langage dfinies par Roman Jakobson : La fonction phatique : cest le fait d tablir, maintenir et couper le contact 11 (par exemple, avec des formules comme all ), pour assurer le bon fonctionnement des canaux de communication en dpit des parasites qui peuvent venir les perturber (voir infra p.15). Cest la transmission qui importe (mais cela peut induire du relationnel : une main tendue une connaissance, une conversation banale avec son voisin dascenseur pour tablir un contact poli). La fonction rfrentielle : cest lorsque le langage sert la circulation des informations. Cest le contenu qui importe. La fonction impressive (ou conative) : cest lorsque le langage est employ pour agir sur linterlocuteur (en lui donnant un ordre, un conseil, en lui demandant quelque chose). Le but de lmetteur est damener une transformation de ltat de son interlocuteur 12. Cest le rsultat qui importe (vise pragmatique).
DE MIRIBEL, Marielle,. op.cit, p.81. BARON, Camille, La politique de communication interne [en ligne]. <http://www.pasteur.fr/pasteur/directions/externe/DirCom/com_interne/politiq.htm> (consult le 07/10/02). 10 DE MIRIBEL, Marielle, op.cit, p.86 11 BARON, Camille, La politique de communication interne [en ligne]. <http://www.pasteur.fr/pasteur/directions/externe/DirCom/com_interne/politiq.htm> (consult le 07/10/02). 12 Ibid.
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Disponible
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Partie 1
La fonction motive (ou expressive) : cest lorsque le langage sert traduire ltat affectif de lmetteur, partager des sentiments. Cest le fait de sextrioriser qui importe. La fonction potique : cest le fait de jouer avec le langage. Cest la vise esthtique qui importe. La fonction mtalinguistique : cest lorsque le langage est auto-rfrentiel, quil donne lieu une rflexion sur lui-mme et sur son sens. Cest la vise rflexive qui importe. Notre tude portera sur les enjeux et la pragmatique de la communication interne en
bibliothque, cest--dire sur les aspects fonctionnels de la communication interne, vue comme un outil managrial du bon fonctionnement des bibliothques. Nous exclurons donc les fonctions potique et mtalinguistique, car elles ne font pas partie de lutilit majeure de la communication, dfinie auparavant comme passage dinformation (que recouvrent la fonction phatique et la fonction rfrentielle), pour laspect contenu, et comme entretien du lien social (que recouvrent la fonction motive et en partie la fonction impressive), pour laspect relationnel. Comme autre outil, nous serons amens utiliser une partie de la vaste typologie existant sur la communication, et plus spcifiquement de la communication corporate daprs le lexique des gestionnaires, autrement dit la communication des organisations, puisque nous partons du principe que les bibliothques sont des organisations, comme peut ltre nimporte quelle entreprise de service, puisque ce sont des lieux de travail et dinteraction o des personnes, membres du personnel et utilisateurs, contribuent produire de la valeur ajoute 13. Cette typologie servira dfinir le primtre de la communication que nous tudions (communication interne pour le personnel et la direction dune organisation / communication externe pour les usagers et les partenaires), le contenu des messages dlivrs (communication vnementielle par exemple), les circuits quils empruntent dans la hirarchie de lorganisation (communication verticale descendante : de la direction au personnel, communication verticale ascendante : du personnel la direction, communication horizontale : entre membres du personnel), leurs destinataires et la manire dont ils sont transmis (communication formelle / informelle, prsentielle). communication prsentielle / non
13
DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.91
Partie 1
2.
Les modles de communication Aprs avoir choisi de me confronter au terrain et de rflchir sans filtre de lecture aux
dfinitions et implications de la communication, jai eu recours, pour approfondir mon tude, un historique des modles de communication, fait par Marielle de Miribel, et complt par dautres sources pour les modles qui mont paru pertinents dans mon cadre dtude. Certains ont en effet nourri ma rflexion, savrant utiles pour ne pas ngliger certains aspects du sujet, et pour traiter les problmes de communication que jai rencontrs avec les approches et les techniques particulires quils requraient. Je prsenterai donc ici les modles de pense slectionns et ce que chacun deux ma apport, puis le schma du processus de communication que jen ai tir.
2.1.
Les modles positivistes
Le modle de la thorie de linformation Elabor par les mathmaticiens Claude Shannon et Warren Weaver en 194514, sur la
commande de lentreprise Bell (les premiers tlphones) [] il suit la mtaphore du tlgraphe : la communication est amorce par un signal, diffuse par un metteur, reue par un rcepteur, vhicule par un canal, code par la langue des utilisateurs, parasite par les invitables interfrences 15. Pour Marielle de Miribel, lenjeu essentiel est ici le transfert de linformation avec le moins de dformations possible16. Ce modle illustre les fonctions phatique et rfrentielle de la communication et permet dtudier les circuits dinformation, mais laisse de ct laspect relationnel de la communication. Le modle de la communication deux niveaux Selon Elihu Katz et Paul Lazarsfeld, grande chelle, les mdias servent la communication de masse, et plus petite chelle, des leaders dopinion servent de relais auprs des individus de leur groupe dappartenance 17. La communication est un processus dinfluence : au niveau local, les personnes fondent souvent leurs opinions sur les informations et les conseils qui leur sont transmis par dautres personnes 18, et non
Ibid., p.85. PARAT, Fabrice, La communication : les hommes ne sont pas des tlphones, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm> (consult le 04/10/02). 16 DE MIRIBEL, Marielle, op.cit, p.85. 17 Ibid., p.86. 18 MICHAUT, Patrick, Les outils [in] Ma bote outils pour booster la communication des collectivits locales, [en ligne]. Disponible sur <http://perso.wanadoo.fr/creacite/mbao/index-outils.htm> (consult le 08/10/02).
15
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Partie 1
directement par les mdias ; la communication horizontale peut donc tre plus convaincante que la communication verticale descendante. Ce modle incite ne pas ngliger limpact des personnes ressources que nous tudierons , ni survaluer limportance de la communication hirarchique aux dpens de la communication informelle. Le modle marketing Daprs ce modle, la communication est une opration piloter impliquant un consultant, un audit, une stratgie et des propositions oprationnelles pour rsoudre des problmes19. Cest sous cet angle de gestion de projet que se prsente le travail dont jai t charge par la direction, demandant un stagiaire ( consultant externe) de dresser un tat des lieux de la communication interne du SCD assorti dune analyse des besoins ce qui sapparente un audit dentreprise , pour proposer ensuite un plan de communication adapt au terrain et directement oprationnel. Mon approche de la communication est donc essentiellement pragmatique.
2.2.
Les modles systmiques
Le modle sociomtrique Fonde par Jacob Levy Moreno, la sociomtrie consiste, selon lEncyclopedia
Universalis, mesurer le degr dorganisation dun groupe et les relations existant entre ses membres (attraction / rpulsion). Elle est parfois vue comme une forme de la dynamique des groupes, qui vise augmenter lefficience groupale et individuelle en supprimant les tensions existantes. Daprs Marielle de Miribel, ce modle permettrait damliorer les changes dinformation aprs avoir repr la structure des relations socio-affectives du groupe sur laquelle sont fonds les changes (par exemple, une personne ayant peu daffinits avec les membres du groupe sera marginalise et recevra donc peu de messages)20. Ce modle incite donc reprer les antagonismes, les personnes isoles et les petits groupes aux pratiques communicationnelles minoritaires, quil faudra prendre en compte dans le plan de communication.
19 20
DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.86. Ibid., p.87.
11
Partie 1
Le modle interactionniste et systmique Issu de lcole de Palo Alto, fonde par lethnologue Gregory Bateson, ce modle
dfinit la communication comme la participation dun individu un systme dinteractions qui le relie aux autres 21 un peu la manire dun jeu dchecs, un rseau de communication dont tous les nuds sont en interaction 22 cest--dire en adaptation constante leur environnement. En effet, un des axiomes de Palo Alto est qu on ne peut pas ne pas communiquer , que tout comportement en prsence dune autre personne est communication 23: involontairement, nous produisons des signes qui nous chappent24 car comme lexplique Odile Riondet : on communique deux choses en mme temps : lune par le contenu (les paroles) et lautre dans la relation (le non verbal) 25. La relation est lensemble des signaux non verbaux (habillement, gestuelle) et du substrat implicite qui accompagne nos dires, constituant un mode demploi pour dcoder le sens du message , puisque la comprhension dun message dpend du type de relation instaure avec linterlocuteur (hautaine, amicale) 26. Ce type conditionne la manire de dire et de comprendre le message, au mme titre que lintention de lmetteur et lhumeur du rcepteur. Mais selon Erhard Friedberg, les individus en situation de travail sont insrs, sinon enferms, dans des structures organisationnelles qui dfinissent de faon relativement contraignante comment ils peuvent et doivent remplir leur rle. Ils ne sont donc pas libres dadopter nimporte quel comportement. Et le style de commandement ou le type de relations humaines que les individus tablissent ne sont pas uniquement fonction de leur psychologie personnelle. 27 Ceci complexifie encore les relations interpersonnelles. De plus, selon lcole de Palo Alto, il y a une dimension manipulatrice dans la communication, dimension galement prsente en communication des organisations, o la communication est parfois dfinie comme l ensemble des moyens utiliss pour influencer autrui et reconnus comme tels par celui quon veut influencer 28, ce qui fait partie selon moi de la fonction impressive de la communication.
DE MIRIBEL, Marielle, op.cit ., p.88. [s.a.] Prsentation gnrale de lcole de Palo Alto, [en ligne]. Disponible sur <www.cricfrance.com/activite/documents/publication/numspe497/textes/paloalto.pdf> (consult le 07/10/02). 23 MICHAUT, Patrick, op.cit , citant Paul Watzlawick dans une interview accorde Carol Wilder en 1997 24 Ainsi, comme le rsume NEVEU, Erik. Une socit de communication ? Paris : d. Montchrestien, collection Clefs/ Politique, 3 me dition, 2001, p.43 : les participants dune culture sont pris dans des toiles de significations si denses que la communication
22
21
devient un processus permanent auquel on ne peut chapper .

25
RIONDET, Odile, L'identit professionnelle des bibliothcaires [en ligne]. Disponible sur: <http://www.enssib.fr/bbf/bbf-95_6/riond-
pdf> (consult le 09/10/02). 26 MICHAUT, Patrick, op.cit 27 BERTRAND, Yves. Culture organisationnelle, d. Sillery, presses de lUniversit du Qubec, 1991, p.22. 28 ibid., p.115.
12
Partie 1
Enfin, un autre axiome de Palo Alto est que la nature dune relation dpend de la ponctuation des squences de communication entre les partenaires 29, linterlocuteur percevant le silence qui suivrait un premier contact comme une marque de ddain. Une relation satisfaisante sinscrit donc dans la dure, ce qui mincite mettre dans les critres dune bonne communication (cf infra p.52) la rgularit des contacts et du suivi informationnel. Ainsi, cette approche interpersonnelle permet de prendre conscience de la complexit de la communication, souvent non matrise, et peut servir daprs Marielle de Miribel la gestion des relations partenariales et hirarchiques30. En rupture avec la vision linaire dune communication passant dun metteur un rcepteur quavaient promu tant la pense des ingnieurs (Shannon et Weaver) quune part de la linguistique (Jakobson) , Palo-Alto propose une vision orchestrale de la communication 31. Le modle de lorchestre Cette vision orchestrale a t ultrieurement dveloppe par Yves Winkin. Inspir notamment de la dynamique des groupes, il dfinit la communication comme la production collective dun groupe qui travaille sous la conduite dun leader 32. On retrouve ces situations de communication dans le cadre de formations du personnel (stages en groupe par exemple) ou encore de groupes de travail, que nous tudierons.
2.3.
Les modles constructivistes
Le modle de lhypertexte Il repose sur la construction du sens du message par les interprtations qui en sont
faites33. Ce modle incite voir dans le rcepteur un acteur du processus de communication. Le modle situationnel Il souligne limportance du contexte des interlocuteurs (temps, lieu, intentionnalits, situation personnelle : metteur / rcepteur en colre, amoureux, inquiet, press). Tous ces facteurs font sens, la comprhension du message rsultant de la synthse des diffrentes significations apparues travers les mises en contextes 34. (cf schma p.15)
29 30 31 32 33 34
MICHAUT, Patrick, op.cit DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.79. NEVEU, Erik, op.cit , p.43. DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.88. ibid., p.89. ibid., p.90.
13
Partie 1
3.
Schma du processus de communication Le schma de Claude Shannon et Warren Weaver, point de dpart des rflexions sur la
communication, dcrivait plutt la diffusion dune information prexistante que la communication entre deux interlocuteurs ; cest pourquoi il a souvent t complt et corrig (voir annexe 2.1, XXV) : ainsi, aux simples parasites (bruit couvrant les mots prononcs par exemple) inhrents la transmission (fonction phatique) sajoutent ceux du facteur humain et du contexte ; lmetteur peut tre confus35, il nest pas neutre mais interpose, volontairement ou inconsciemment, ses propres filtres et convictions lorsquil sexprime 36, tout comme le rcepteur lors de son interprtation. Lmetteur est gnralement soucieux de son image37, voulant sduire ou dmontrer (fonction impressive), la communication devenant alors un enjeu de pouvoir ; mais de fait, dans la communication il y a au moins autant de ngociations quil y a de domination 38, car accepter de recevoir un message ne signifie pas pour autant y adhrer. Jai tir des modles prcdemment exposs mon propre schma du processus de communication, fond sur une relecture de Claude Shannon et de Roman Jakobson la lumire de lcole de Palo Alto. Il montre ma manire de concevoir le processus de la communication et dlimite les principaux paramtres prendre en compte pour tudier in vivo la communication interne.
35
PARAT, Fabrice, La communication : les hommes ne sont <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm> (consult le 04/10/02). 36 BARON, Camille, op.cit 37 PARAT, Fabrice, op.cit 38 DE MIRIBEL, Marielle, op.cit., p.79.
pas
des
tlphones,
[en
ligne].
Disponible
sur
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Partie 1
Contexte
Lieu, moment, humeur, situation personnelle, contraintes subies
Message
polysmique
Filtres Emetteur
Intentions formulation adaptation
Parasites
Filtres Rcepteur
Interprtation slection dformation
Transmission
Codage
Dcodage
Relationnel
Interaction Affinits, types de relation, frquence des contacts
Dans mon schma, le rcepteur a un rle actif (symbolis par la flche le reliant au message et par la flche dinteraction relationnelle) ; cest pour lui que lmetteur adapte pralablement le message, afin quil soit bien compris et bien pris. Ds son mission, le message lui chappe ; lmetteur croit souvent dlivrer de linformation (fonction rfrentielle), mais la transmission des donnes passe par son codage et ses filtres personnels, qui ajoutent sa mise en forme et refltent sa perception des donnes. La polysmie des termes employs complexifie la tche dinterprtation du rcepteur, qui sapproprie le message, puis, sil ne le comprend pas ou nest pas satisfait, peut devenir metteur son tour pour demander des prcisions ou ragir au message (fonction expressive).
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Partie 1
Lors de la rception, il peut sennuyer, zapper 39, dformer sciemment ou pas le message. Dans ce cas, lmetteur du message ennuyeux nest pas seul fautif car notre attention est fortement influence par notre intention 40 : le rcepteur retient surtout ce qui concerne ses projets et soucis, car ils lintressent et entrent en rsonance avec ce qui est dj en lui. Sa perception est fortement influence par des filtres qui colorent, qui inflchissent linformation reue 41, ces filtres reprsentant ses opinions et sa vision du monde. Linterprtation faite par le rcepteur porte la fois sur le message explicite (dcodage par attribution de tel sens tel signe) et sur le palimpseste implicite qui laccompagne (gestuelle, intonations, mais aussi distance physique et regard), sur le relationnel et le contexte. Le contexte dans lequel sont plongs les interlocuteurs est en partie commun (lieu, moment) et en partie personnel, chaque interlocuteur devant tenter de cerner celui de lautre. Selon Edward Hall, le niveau dinformations accumules par chacun fait partie de ce contexte, et les informations transmises viennent le complter : un mme niveau de signification peut tre assur par beaucoup dinformations transmises et peu dinformations accumules et inversement42. Le processus de la communication comporte donc une trs grande multiplicit de paramtres. Cest pourquoi contrairement ce que lon croit, la capacit communiquer efficacement nest pas trs rpandue, malgr la bonne volont des uns et des autres. Lorsque deux personnes se rencontrent, ce sont deux esprits tout fait diffrents qui sont en contact, deux organisations mentales trs particulires en raison de la varit des expriences, des caractres. En fait, ltonnant, ce ne sont pas les malentendus. Il faut plutt se rjouir que, malgr tout, les personnes russissent communiquer 43. Appliqu la communication interne, qui recouvre la circulation des informations et lentretien du lien social dans une organisation, ce schma vaut pour toutes les situations comportant un metteur principal et un ou plusieurs rcepteurs : discussion bilatrale, cahier de liaison, affichage Mais il doit tre redessin en rseau, comme un sociogramme, dans les situations comportant plusieurs co-metteurs prsentiels (groupes de travail, runions), car il y a alors une multiplication des interactions relationnelles et une production collective, orchestrale du message.
PARAT, Fabrice, op.cit . INSEP. Guide danimation pour la satisfaction des clients, daprs le livre Pour satisfaire nos clients, 12 leons sur la qualit des services, support ralis avec le parrainage du Ministre de lIndustrie et de lAmnagement du Territoire et en collaboration avec lAFCIQ, Paris : INSEP Editions, 1997, p.102. 41 Ibid. p.101 42 BAILLY, Florence, BLANC, Martine, DEZALAY, Thierry, et al. Pratiques professionnelles et usages des crits lectroniques, Paris : LHarmattan, collection Logiques sociales, 2002, p.196. 43 INSEP, op.cit , p.87
40 39
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Partie 1
Partie 2 PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE Cette partie prcise les enjeux pratiques du sujet par rapport au terrain dtude, dfinit les outils mthodologiques adopts en fonction de ce dernier et dcrit leur application.
1.
1.1.
Contexte Un rseau clat Le rseau du SCD de Lyon I est constitu de la section Sciences (bibliothque du
campus de la Doua, organise autour dun niveau chercheur et un niveau tudiant), laquelle est rattache lantenne de Gerland, et de la section Sant (sur le domaine Rockefeller) dont dpendent les autres antennes : Lannec, Lyon Nord ( lhpital de la Croix Rousse), Lyon Sud ( Pierre Bnite). En plus de ces bibliothques intgres, onze bibliothques sont associes au SCD, dont deux devraient lui tre prochainement intgres44. Du fait de lloignement gographique et de la diversit de ces sites, il y a un fort besoin de communication interne pour les unir, et, selon lencadrement, une harmonisation, une cohrence et une culture SCD dvelopper. De fait, la section Sant, excentre, et la section Sciences (gographiquement sige de la direction et de la Direction des Affaires Gnrales (DAG), cest--dire des services administratifs et comptables du SCD) ont eu par le pass des types de management et des fonctionnements distincts : ainsi, il y a deux guides du lecteur diffrents, sans unit graphique, et pour lors les organigrammes sont uniquement faits par sections et ne sont pas diffuss officiellement de lune lautre. Comme lexplique MarieHlne Westphalen lloignement gographique, la tendance naturelle au cloisonnement, dinvitables conflits dintrt sont de srieux obstacles la communication interne 45. Veiller faire passer des informations et entretenir le lien social entre ces divers sites est donc dautant plus ncessaire.
1.2.
Un nouveau projet dtablissement Le directeur actuel du SCD, M.Cavalier, est arriv la Doua en septembre 2000 et le
chef de la section Sant a pris son poste Rockefeller en juillet 2002 ; le changement de
Pour plus de dtail sur le contexte, consulter mon rapport de stage. WESTPHALEN, Marie-Hlne. Communicator, le guide de la communication dentreprise, Paris : Dunod, 3 me dition entirement revue et augmente, mise jour en 2000, p.105.
45
44
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Partie 1
direction a induit un nouveau projet dtablissement, comportant un volet communication, dj prsent en 2001 dans un document de travail pour la prparation du Contrat Plan Etat Rgion (CPER) 2003-2006, qui dfinit les grandes orientations de ltablissement : lune delles est de concevoir un schma de communication interne performant mettant en uvre des outils modernes (Intranet) 46. Lhypothse de dpart, faire vrifier et approfondir par un stagiaire car une direction, qui plus est rcemment arrive, dispose de peu dinformation remontante, est que la communication interne est pour lors empirique et peu formalise entre les diffrents services 47. Mon travail sur la communication sinscrit dans les projets de communication en cours : pour affirmer la place de linstitution au sein de lUniversit, un nouveau logo, carte didentit visuelle 48 de la bibliothque, doit tre lanc en septembre 2002 ; et un projet dIntranet du SCD a donn lieu un dbut de rflexion en interne, puis a t momentanment mis en attente. Suite logique de la refonte du site web, bientt acheve, lIntranet fait partie de mon sujet dtude, la direction mayant demand de dfricher le terrain. A mon dpart, jai donc remis mon tude sur Intranet ceux qui allaient poursuivre ce travail en interne (responsable du Systme dInformation (SI) et responsable du service public et du groupe accueil en Sciences). Ltude de la communication prpare et complte aussi un vaste projet de rorganisation du travail, mis en chantier avec un consultant de la socit Grand Format, M.Chauvet, et devant dboucher sur llaboration de fiches de poste et dun organigramme fonctionnel. Cest sur sa suggestion que le travail sur la communication avait t pralablement lanc. Le consultant avait galement labor un questionnaire sur lorganisation du travail destination du personnel du SCD, comportant une question critique sur la communication interne ; au cours du stage, jai assist la synthse de ces questionnaires et au diagnostic du consultant, auquel jai communiqu, pour la refonte ultrieure de lorganigramme, mon recueil davis critiques sur lorganigramme de la section Sant. Ltude de la communication interne sinscrit donc dans la continuit des projets du SCD, complte et est complte par d'autres travaux en cours.
46 47 48
CA du 20/11/2001, document de travail pour la prparation du contrat 2003-2006, groupe de pilotage 11, documentation, axe 4.
fiche action Adaptation de lorganisation et du management du contrat quadriennal 2003-2006.

WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit.., p.251.
18
Partie 1
2.
Dlimitation du sujet Le sujet devant initialement porter sur la communication interne et la communication
externe de ltablissement a t limit par le commanditaire la communication interne, jug prioritaire par rapport la communication externe, au vu des besoins de ltablissement. En accord avec la direction, ltude a t circonscrite dans le primtre du SCD aux deux sites principaux de la Doua et de Rockefeller, ce qui reprsente dj plus de quatre-vingt personnes (direction, personnel administratif, CDD et moniteurs tudiants compris, cf mon rapport de stage). La communication avec les services de lUniversit, dont certains sont hbergs dans le btiment de la bibliothque de la Doua, a t carte comme tant plutt du ressort de la communication externe.
3.
Plan daction et choix mthodologiques Ma reformulation de la demande du commanditaire a dgag un plan daction : de
ltude de lexistant, assortie dune analyse des besoins, devait dcouler llaboration dun plan de communication interne rpondant ces besoins. Il me fallait donc choisir des outils mthodologiques pour raliser dabord un travail dinvestigation de lexistant et de recueil de donnes, puis les analyser et en tirer un diagnostic, pour pouvoir proposer des solutions adaptes.
3.1.
Travail dinvestigation Pour recenser la fois le formel et linformel, je devais me plonger dans la matrialit
de la communication interne en tudiant ses supports tangibles (affichage, notes de service, exemplaires archivs dun ancien journal interne) et leur circulation, en observant les usages en cours (manire de tlphoner en interne, conversation informelle entre collgues), en assistant la plus grande diversit de runions possible (runion de travail, dinformation, de conciliation) et en faisant le tour des services pour prendre connaissance du terrain et des pratiques quotidiennes. Ceci ma permis de dresser une bauche dtat des lieux, fond sur un inventaire class des outils (voir infra p.30). Paralllement, tout au long du stage, il me fallait me documenter sur les Intranets, en en consultant le plus dexemples possibles et en prenant contact avec des responsables de communication interne qui sen occupaient. LIntranet faisant partie des nouveaux outils de communication interne envisags, il a t convenu quil serait trait dans mon tude du point
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Partie 1
de vue de ses enjeux, de ses contenus et de son accompagnement auprs du personnel plutt que du point de vue technique. Enfin, pour corroborer et approfondir mes observations sur la communication interne, des tmoignages du personnel et de lencadrement mtaient ncessaires. Les entretiens Pour complter mes donnes, jai prfr ds le dpart faire passer des entretiens plutt que distribuer un questionnaire ; dune part, un questionnaire tait dj prvu par le consultant, et il convenait de ne pas surcharger le personnel avec un questionnaire spcifique qui pouvait tre peru comme faisant double emploi, dautre part limplication relationnelle du sujet dtude imposait le choix dentretiens, pour la qualit du contact humain (vritable exercice de communication) et des rponses obtenues. Alors que llaboration dun questionnaire suppose davoir une bonne connaissance du terrain et des rponses potentielles, et donne plutt des rsultats quantitatifs traiter sous forme de statistiques, lentretien est plus souple, adaptable in vivo aux ractions de la personne interroge, et il permet de sonder le terrain : linformel (Y a-t-il des comptes rendus oraux de runions ?), la multiplicit des pratiques individuelles, les besoins non satisfaits et les reprsentations mentales (ambiance de travail, perception des valeurs et de la capacit dcoute de la direction). Comme je voulais la fois rcolter des informations prcises pour mon tat des lieux, et laisser sexprimer le personnel pour recueillir ses impressions et ses ides, jai opt pour lentretien semi-directif. Ce type dentretien, alternant questions ouvertes et fermes, poses dans un ordre parfois variable pour mieux rebondir sur les dires de la personne interroge et soutenir son attention, permet dobtenir plus de rponses quun questionnaire ; et de lavis mme du personnel confront aux deux mthodes, on en dit plus en entretien. Comme le note Florence Bailly, Faire parler un homme, le comprendre est jug plus ais que dobtenir la mme chose dun crit 49 ; de fait, en entretien, jai pu faire prciser immdiatement les rponses donnes et engranger des indicateurs supplmentaires (intonation, hsitation, attitude de la personne interroge) ultrieurement utiliss pour affiner mes analyses. Ayant dj pratiqu lentretien en gestion de projet, jai rutilis la mme dontologie : neutralit de lenquteur, adaptation son interlocuteur (do la ralisation de grilles dentretien variables selon le site et les fonctions de linterlocuteur : direction, encadrement, personnel, cf annexe1.1 1.4, II), retransmission indirecte et anonyme des entretiens pour
49
BAILLY, Florence, et al,. op.cit, p.149
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tranquilliser les personnes mayant fait confiance. Cette fonction de filtre tait valable dans les deux sens (messages reus de la part de la direction comme de celle du personnel) et imprative, la communication interne tant un sujet particulirement sensible. Enfin, tant donn le caractre labile dune bonne partie de la communication interne et le statut de tmoignage et non dinformation pure des entretiens, jai cherch les recouper au maximum entre eux et demander chaque fois que possible des exemples prcis et des traces crites. La grille dentretien principale a t dresse en parallle lobservation du terrain et ltude de la documentation interne quelle devait complter, et elle a t teste au cours des premiers entretiens. Evolutive, elle sest enrichie par exemple dune suggestion dun membre du personnel (faire une bote ides pour faciliter la communication ascendante), teste sur le terrain en demandant lavis des personnes interroges par la suite. Ladaptation de cette grille dans lautre section a principalement consist changer lnonc des outils de communication spcifiques au site, lobjectif tant davoir les questions les plus proches possibles pour pouvoir ultrieurement comparer les rsultats des deux sections. Les feuilles de suggestion Selon M.Chauvet, ltat des lieux suppose le recueil systmatique dlments dinformation auprs de tous les personnels 50. Or, comme je ne pouvais pas faire passer des entretiens tout le monde, et quen entretien les personnes interroges brle-pourpoint pouvaient ne pas avoir tout de suite dide(s) pour amliorer la communication interne, jai diffus des feuilles de suggestion lensemble du personnel (antennes comprises), conserver pendant une semaine environ pour y noter leurs ides. Ainsi, chacun tait consult et pouvait sexprimer, ce qui me permettait de recueillir le maximum de suggestions utilisables pour mon plan de communication, potentiellement en adquation avec leurs besoins et adaptes puisque issues de personnes connaissant bien le terrain. Ceci donnait en outre une certaine reprsentativit mon travail et lgitimait mes prises de positions ultrieures. Sur avis de la direction, pour ne pas perturber le lancement du questionnaire du consultant, ces feuilles ont t distribues en Sciences aprs mon dpart en section Sant, par le circuit officiel des bordereaux de circulation avec feuille dmargement (ce qui a permis de tester le circuit, cf infra p.25), tandis que jai pu les distribuer moi-mme en section Sant (ce qui assurait un suivi personnalis des entretiens).
50 CHAUVET, Andr, Amliorer la gestion des ressources humaines. Quelle gestion des emplois et des comptences en Bibliothques ? suivi de Rflexion sur lorganisation du travail : laboration de fiches de poste, [s.d.], [article transmis par M. Cavalier], p.4.
21
Partie 1
3.2.
Analyse des donnes
Analyse des outils Ayant dress un inventaire de tout ce qui pouvait servir de manire directe ou indirecte
communiquer entre collgues et avec la direction, occasions de convivialit compris, jai obtenu un corpus trs large, accru par les outils cits en entretiens. Il a fallu le classer, en reprer les catgories signifiantes selon le type de communication, le support, le statut des outils (en cours, arrt, en projet) , exclure certains outils et justifier le choix den conserver dautres (notamment des outils organisationnels ou de travail ayant des rpercussions en communication interne). Enfin, dans loptique du plan de communication et des prconisations faire, une tude critique tait ncessaire, pour voir par exemple si les outils taient rapides, efficients, et si la largeur de diffusion de linformation devait tre augmente. Analyse des entretiens Lanalyse a t mene en relisant plusieurs fois lensemble du corpus et en relevant les thmes principaux qui sen dgageaient. Puis, pour affiner, les entretiens ont tous t repris question par question51, avec un classement interprtatif des rponses par catgories smantiques et, quand ctait ncessaire, une analyse qualitative du champ lexical, de lordre et de la frquence des rponses donnes. Contrairement au questionnaire qui implique une analyse quantitative, dbouchant souvent sur des statistiques, il importait ici dtudier qualitativement les rponses minoritaires, un lment important pouvant napparatre quune ou deux fois et tre pourtant particulirement pertinent et significatif. Jai donc pris en compte les rponses extrmistes et rapproch les lments de rponses similaires prsents dans des questions diffrentes. Les rponses ont t tries par section (puis compares entre elles) et, quand ctait pertinent, par catgories professionnelles et dates darrive dans ltablissement, le postulat initial tant que ces critres pouvaient impliquer des besoins diffrents en communication interne. Jai ensuite tir de cette analyse dtaille une synthse que jai diffuse oralement au personnel et la direction des deux sections. Le compte rendu oral des entretiens au personnel Par souci de rciprocit, il est dusage de transmettre aux personnes mises contribution une synthse, ce qui ma t de surcrot demand en cours dentretien. De plus, un compte rendu permet selon M.Chauvet favoriser le dialogue dans ltablissement autour
51
Jai remis mon dpart cette analyse question par question, la direction, avec le statut de document de travail non diffusable.
22
Partie 1
de ce travail de diagnostic et dlaboration 52 tabli par une personne extrieure et donc neutre. Loral a t choisi pour pouvoir rpondre directement aux questions et observer les ractions du public.
4.
4.1.
Mise en uvre Organisation du travail Diverses contraintes risquaient de dsorganiser les services et de rendre le personnel
moins disponible pour mon tude : des travaux taient prvus la bibliothque de la Doua ds septembre et il allait y avoir Rockefeller une direction et des personnels nouveaux. Pour laisser le temps cette nouvelle quipe de se constituer et me permettre davoir les rsultats denqute les plus pertinents, il fut dcid avec la direction de commencer mon stage la Doua et de minstaller Rockefeller dans un second temps. En fonction des runions auxquelles je souhaitais assister, je pourrais faire des allers retours entre les deux sections. Je planifiai moi-mme mon emploi du temps en quatre semaines la Doua, suivies de quatre semaines Rockefeller, avant de revenir pour les quatre dernires semaines la Doua. Je pus aussi choisir mon bureau dans chaque section et joptais stratgiquement pour ceux o il y avait un occupant attitr et le plus de passage, ce qui me permettait davoir un poste dobservation, de nouer des contacts et davoir aisment des rponses mes questions.
4.2.
Rcapitulatif des tches
Voir page ci-aprs.
52
CHAUVET, Andr, op. cit., p.3.
23
Partie 1
INVESTIGATION Deux semaines dimmersion en Sciences vation du terrain Tour des services et prise de contact avec le personnel Rdaction des grilles dentretiens Deux semaines dentretiens Entretiens Lancement des feuilles de suggestion Ebauche dtat des lieux Analyse et synthse des 58 entretiens ; dpouillement des feuilles de suggestion Compte rendu oral des entretiens au personnel et la direction dans les deux sections RDV avec le charg de communication interne et dIntranet de Lyon I et celui de la BM de Lyon. Rdaction dune bauche de plan de communication
REUNIONS Heure dinformation intersyndicale Pr-Commission Consultative du Personnel (CCP) et CCP Conseil de la Documentation Runions dquipe de direction Pr-Commission Paritaire dEtablissement (CPE) : direction et chef de section, direction et lus administratifs
Etude de la documentation interne et obser-
Deux semaines dimmersion en Sant Etude de la documentation interne et observation du terrain Tour des services et prise de contact avec le personnel Adaptation des grilles dentretien Deux semaines dentretiens Entretiens + RDV avec un des responsables dIntranet de la BIU de Lettres et Sciences Humaines
Runion des magasiniers de Sant Runion du groupe de travail accueil en Sciences, et runion de celui de Sant Runion du groupe web (inter-sections Runion de prparation des visites de la Bibliothque de Sant Runion des responsables de services de Sant Runion de la direction et du personnel (Sant et antennes) Runion avec le consultant Runion de synthse du questionnaire du consultant
24
Partie 1
4.3.
Difficults rencontres Etant donn lampleur du sujet et de ses implications, il fut ardu de dlimiter en
pratique ce qui ntait pas du domaine de la communication interne ; potentiellement, dans une bibliothque, presque tout savre tre communication, cest--dire circulation dinformation ou entretien du lien social. De plus, vu le contexte de rorganisation du travail et la forte attente de changement de la part du personnel, tous les sujets sortaient ple-mle au cours des nombreux entretiens ncessaires mon travail, et des questions portant sur la communication interne taient donnes des rponses portant sur des sujets connexes : formation du personnel, rpartition des tches ou tat des locaux. Jai donc eu normment dinformations trier et traiter, et jai d achever en priorit la longue analyse dtaille des entretiens, pour le compte rendu public, dont la programmation a t avance pour me permettre dintgrer les rsultats du compte rendu mon tude. Ltat des lieux, lanalyse des besoins et linventaire rflexif des diverses difficults de communication ont donc t mens bien, ainsi que lavance de la rflexion et linventaire des contenus prvoir pour un Intranet, mais je nai pu que jeter les bases vers un plan de communication (cest--dire un schma directeur de la communication), en organisant et dveloppant les suggestions damliorations recueillies. Comme dans le modle marketing, jai donc plutt abouti des solutions concrtes aux problmes courants et des projets rapidement applicables pour rpondre aux besoins les plus urgents, qu des pistes de rorganisation de la communication dans son ensemble. Enfin, quelques lments dinformation mont manqu : il a t impossible dobtenir une valuation date des retards dans la circulation interne des documents avec feuille dmargement en Sant (retards internes la section, retards cumuls dus un envoi postal tardif), faute de date de mise en circulation et de retour des documents au secrtariat ; en revanche, en Sciences, la diffusion de mes feuilles de suggestion avec feuille dmargement a servi dexemple test du systme ainsi, une personne naurait reu la feuille de suggestion quaprs ma relance, faite deux semaines aprs la date limite de retour des signatures . De plus, labsence du chef de la section Sciences, important relais dinformation hirarchique, a pu biaiser un peu mon analyse par le caractre particulier de la situation dans laquelle sest trouve la section que jtudiais. Pour madapter au terrain, jai donc adopt une dmarche pragmatique de consultant, en mappuyant sur les mthodes denqute et les acquis analytiques des sciences sociales.
25
Partie 3 ETAT DES LIEUX Cette partie regroupe les conclusions de ltude de cas des deux sections du SCD de lUniversit Lyon I. Faire un tat des lieux de la communication interne implique de voir qui communique, quoi, qui, comment, et avec quels rsultats. En communication interne, les metteurs peuvent tre la direction, lencadrement, les syndicats, les organes de reprsentation du personnel, les groupes de travail 53 et chaque membre du personnel. Daprs moi, les rcepteurs en communication interne peuvent tre la direction, lencadrement, lensemble du personnel, les organes de reprsentation du personnel, les groupes de travail, chaque membre du personnel (ce qui inclut les reprsentants syndicaux). Relever quel est lmetteur et quel est le rcepteur permet de dterminer le type de communication : communication descendante ou ascendante quand la hirarchie est concerne, communication latrale dans les autres cas. Les contenus de la communication interne peuvent tre regroups en quatre catgories : ce qui nest que de linformation (un compte rendu du congrs de lADBU par exemple), ce qui implique des directives et relve des normes (nouvelle procdure appliquer, rglement intrieur), ce qui est du domaine de lexplication (objectifs de travail, projets, orientations politiques), et ce qui fait partie de la culture dentreprise (journe dtude, traditionnel repas du rcolement tout ce quon appelle communication vnementielle). Nous verrons plus loin quels sont les principaux outils de communication interne et quel est leur impact.
1.
Les responsables de la communication En bibliothque universitaire, il est encore rare davoir des postes officiellement ddis
la communication externe (il en existe un au SCD de Lyon III, mais pas Lyon I ni Lyon II) et encore plus la communication interne (on en trouve plutt en bibliothque publique : BM de Lyon ou BPI par exemple).
53
BARON, Camille, op.cit.
26
En pratique, au SCD de Lyon I les attributions des chargs de communication externe et interne reviennent des personnels dont la fonction ou les prises dinitiative personnelle les en rapprochent : en externe, la responsable de la salle de culture gnrale en Sciences soccupe de la programmation culturelle, et la responsable du PEB et du fonds ancien en Sant, de par sa participation au groupe de travail sur le patrimoine de Lyon I, rcolte et diffuse des informations privilgies sur lUniversit. En interne, la responsable du groupe accueil en Sciences se charge de structurer et grer laffichage (externe et interne), de tenir un classeur de renseignements et de procdures pour le personnel et denvoyer des mls informatifs. Mais ces prises de responsabilits sont inconfortables, car les personnes nont pas t officiellement mandates par la direction, habilites diffuser de linformation, et leur mission est floue. Il ny a donc pas de communication latrale officielle, si ce nest dune certaine manire celle issue des reprsentants syndicaux et des lus du personnel la CCP, la CPE et le Conseil de la Documentation. La communication hirarchique, en revanche, est structure, notamment autour des secrtariats, qui ont pour mission darchiver et de relayer linformation officielle issue de lencadrement et de la direction (voir infra p.33) ; et en Sciences, un responsable par tage est officiellement charg de faire circuler les documents avec une feuille dmargement, ramener remplie au secrtariat de la section. Le principal responsable de la communication interne reste donc le directeur du SCD, de par sa fonction qui en fait l unique porte-parole gnraliste 54 de lorganisation, en interne comme en externe, tant la fois un des principaux vecteurs dinformations et un rgulateur de la communication 55 professionnelle et interpersonnelle : ainsi, cest souvent la direction quil revient de faire cesser les rumeurs, alors quelle en est rarement rapidement informe, et de manire gnrale le contrle des documents qui entrent et qui sortent est lun des moyens par lesquels la direction exerce sa mission de responsable 56.
2.
2.1.
Les outils de communication interne Le point de vue des acteurs Les rponses la question Daprs vous, lheure actuelle, quels sont les outils de
communication interne du SCD ? permettent de voir sur le terrain ce qui est peru comme
54 55
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.21. BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.50 56 Ibid.
27
tant des outils de communication interne et, daprs la frquence des rponses, ceux qui sont les plus marquants. En Sant, le ml est loutil le plus souvent cit et le premier qui vient lesprit de plus de la moiti des personnes interroges. La circulation de documents avec une feuille dmargement est aussi trs souvent cite, sans doute car cest le moyen de communication le plus visible (support tangible et parfois entassement de plusieurs documents lire la fois) et le plus lourd (chacun doit faire leffort de relayer linformation auprs de celui qui na pas encore sign). Puis viennent le tlphone, les runions et la communication verbale, dont le bouche oreille encore cit par une majorit de magasiniers comme un moyen de savoir des tas de
trucs . Selon plusieurs dclarations, avant, ctait la communication orale qui prdominait
(rumeur, conversation autour dun caf) ; le ml, lui, sest rcemment dvelopp depuis
larrive de M.Cavalier ; il voulait beaucoup plus de supports lectroniques que papier ; maintenant, on force beaucoup plus les gens aller voir leur messagerie , devenue source de trs nombreuses
informations. La navette universitaire du courrier (transmettant le courrier entre les deux sections), laffichage, le fax dans de rares cas durgence, les comptes rendus de runion de lquipe de direction qui transitent avec une feuille dmargement sont aussi cits. En Sciences aussi le ml est loutil le plus cit, pour beaucoup en premire ou deuxime position, et dit dusage croissant. Puis vient la communication orale informelle entre collgues : rencontres dans le couloir, habitude apprcie daller voir les gens pour sinformer, bouche oreille cit plusieurs reprises comme tant important dans cette bibliothque, voire comme tant le premier outil de communication. Les documents circulant avec feuille dmargement, et en gnral tous les documents papiers, sont souvent cits en premire ou deuxime position. Laffichage, dvelopp par la responsable du groupe accueil, est galement cit, souvent en premire ou deuxime position, ainsi que les runions. Puis vient le tlphone, surtout cit par les administratifs, et trs minoritairement le courrier. Ces rponses montrent bien la diversit de ce qui est appel outils de communication interne. Nous allons maintenant essayer de les classer.
2.2.
Proposition de classification Cette classification possible des principaux outils de communication interne du SCD
va du gnral au particulier, en distinguant les types de supports employs et le formel de
28
linformel. Jentends par formel ce qui est institutionnalis, cadr, rigoureux, et par informel ce qui relve de pratiques individuelles sporadiques ou du spontan et du convivial (avec ceci de paradoxal que des plages dexpression informelle peuvent tre programmes formellement). Quand un outil nest utilis que dans une des sections cela est spcifi. OUTILS DE COMMUNICATION FORMELLE Supports gnriques de communication formelle Ecrit Affichage, systme de bordereaux de circulation (documents transitant avec une feuille dmargement), courrier entre les sections (dont les chemises-navettes o sont placs les documents courants transmis de la direction aux chefs de section), fax Ecrit / oral Oral Ml57 Tlphone et runions Dclinaison des supports de communication formelle Supports matriels Documents rfrents Documents institutionnels, ingalement diffuss : annuaires du personnel, livret daccueil des stagiaires (en Sciences), rglement intrieur, organigrammes, Qui fait quoi ? (liste de quelques personnes ressources en Sant), fiches de postes des nouvelles missions transversales, ESGBU et indicateurs qui en ont t tirs par la direction, fiches actions du CPER (rdiges en groupe de travail pour dvelopper les grandes orientations du projet dtablissement). Documents rfrents et outils de travail : classeur de procdures et de renseignements pour le personnel (en Sciences), porte-vues de procdures et de renseignements laccueil ainsi que leur quivalent au PEB (en Sant). Comptes rendus de runions. Outils de travail Interactifs : cahier de liaison laccueil (en Sant), dans lespace NTI (en Sant), dans lespace STAPS (en Sciences). Tableau commun o inscrire ses absences (en Sant), tableau des runions (en Sciences), agenda commun pour le service du PEB (en Sant).
Ainsi, selon Philippe Charlier, le ml renvoie plus un type de communication horizontale directe et informelle qu la communication hirarchique. Entre la communication crite traditionnelle et la communication orale informelle, cest une forme de communication crite informelle CHARLIER, Philippe, Lutilisation du ml : expos fait au sige de lentreprise Siemens (Direction et Service communication), Bruxelles, le 19 octobre 2000, [en ligne]. Disponible sur <http://www.comu.vcl.ac.be/reco/grems/philweb/Siemens.htm> (consult le 03/10/02).
57
29
Carnet de fiches pr-remplies de communication tlphonique (personnel administratif de Sant). Placard du courrier (en Sciences), servant accessoirement en interne de bote lettre o laisser des messages. Runions institutionnelles Instances de reprsentation Instance dcisionnaire : Conseil de la Documentation, Commission Paritaire dEtablissement (CPE). Instance de concertation entre la direction et le personnel : Commission Consultative du Personnel (CCP). Runions de travail Equipe de direction, chef de section et responsables de services (en Sant), participants et responsable du service public (en Sant), magasiniers et leur responsable (en Sant), directeur et DAG (en Sciences), groupes de travail. Information et dbat Runion dinformation du personnel par lencadrement (direction, chefs de sections). Heure dinformation intersyndicale OUTILS DE COMMUNICATION INFORMELLE Vise majeure : convivialit et cohsion du personnel Journe dtude (voyage professionnel), petit djeuner (accueil des nouveaux membres du personnel), repas de fin du rcolement (en Sciences), pots de dparts la retraite, parfois fte de la saint Franoise (prnom rpandu dans le personnel de Sciences), repas de midi et caf pris en commun (en Sant). Vise majeure : information Visites des services par les nouveaux, parfois comptes rendus oraux de runions (en Sant), runion hebdomadaire informelle du PEB (en Sant), passage dans les bureaux, usage du bouche oreille, des personnes ressources, systme de petits papiers de type post-it en banque de prt (en Sant, succdant un cahier liaison qui ne marchait pas), et dans la salle de culture gnrale (en Sciences). OUTILS ACTUELLEMENT ARRETES: Un guide du nouvel arrivant (en Sciences), un livret daccueil du personnel (en Sant, repris en groupe de travail mais interrompu par les congs), un journal interne, une bote ides (en Sant).
30
Cette classification comporte des outils de travail participant de manire induite la communication interne : ainsi, lorganigramme de la section, rcemment distribu en Sant, renseignait chacun sur ce qui tait prcisment fait, et par quelles personnes, dans les autres services ; et les fiches de poste ont circul dans les deux sections pour que chacun soit inform prcisment des nouvelles missions transversales proposes, comme par une note de service. En revanche, la fiche de suivi du livre (strictement technique) et les fiches de cong (strictement administratives) ont t exclues de cette classification. A la limite des outils de communication interne se trouvent la bibliothque professionnelle du personnel en Sciences (moyen de faire circuler les informations professionnelles) et les formations la communication (comme un stage de communication verbale qui avait eu lieu en 1993-1994, ou comme une formation la messagerie qui permettrait de sapproprier cet outil et de ne plus tre priv de ce vecteur dinformation quest le ml), et enfin le cahier de suggestions pour le mnage (en Sciences), qui de par les personnes concernes se situe la limite de la communication interne et la communication externe.
2.3.
Fonctionnement et critique des principaux outils existants QUI QUOI CRITIQUE Difficile tenir (lisibilit,
OUTIL Affichage
Secrtaire, syn- Information, sable de service dentreprise chacun
dicats, respon- directives, culture attractivit, mise jour) Ncessaire mais toujours complter par un autre outil Tout Sr, pratique pour larchivage et le confort de lecture. Plus lourd et lent quun envoi lectronique Information Diffusion uniformise de
Document avec Secrtariat ; et bordereau circulation de responsables dtage (Sciences) Cahier de liaison Personnel et classeurs de renseignements Courrier Fax Encadrement, secrtariat
linformation. Difficult de suivi, maniabilit (onglets, sommaire) Information, directives urgente Officialise. Traabilit administrative. Plus lent quun ml Rapidit mais pas de possibilit de le renvoyer et modifier aussi facilement
Secrtariat, tous Information
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quune version lectronique58 Ml Tous Information, directives Tlphone Runion Groupe travail Tous Encadrement, lus, syndicats groupe Rapide, conomique, pratique, non intrusif, diffusion simultane dun coup, mais perte de traabilit Information,direc Rapide, efficace, intrusif, pas de tives, explication traabilit ni darchivage Explication, cul- Efficient, mais demande du temps, ture dentreprise explication, directive CCP Direction, lus Information, explication, culture dentreprise Intersyndicale Reprsentants syndicaux, volontaires Journe dtude Direction Culture dentreprise Information, explication des dplacements , un compte rendu Brassage intercatgoriel, efficient, mais implique des runions rgulires et de la communication entre les groupes Lien entre direction et personnel. Test des projets. Pr-consultation et compte rendu par les lus doivent tre systmatiques Moyen de faire cesser les rumeurs, lien social, apport dinformations extrieures, mais difficile cadrer Renforce le lien social, mais effets limits
de Responsable du Information,
3.
3.1.
Les usages Circuits des documents officiels Les documents officiels de la communication hirarchique (compte rendu de runion
de direction par exemple), devant tre transmis entre secrtariats (secrtariat de la direction, secrtariats des deux chefs de section) et/ou mis en circulation, sont identifis visuellement par le nouveau logo, prsent sur tous les documents issus de la direction. Ils sont accompagns dun bordereau porteur dun numro chrono qui permet de les identifier. Il y a trois types de bordereaux : bordereau denvoi (de la Doua Rockefeller), bordereau de retour (de Rockefeller la Doua) et bordereau de circulation ( lintrieur dune section). Les
32
documents sont transmis dune section lautre par la navette de lUniversit et sont enregistrs par le secrtariat comme lensemble du courrier. Pour des questions de traabilit et darchivage, la forme papier continue tre considre comme la norme de la correspondance officielle, ou du moins, les formes lectroniques sont vues comme des formes dgrades 59 ; ainsi, la direction du SCD dit prfrer la transmission papier car le ml te un certain formalisme aux procdures et les
secrtariats ne sont pas forcment organiss autour de a . Quand un document officiel est
transmis par document attach, il est doubl par la suite dun document papier. En fin de circuit, ce sont les secrtariats qui dtruisent ou archivent les documents officiels. Envoi, rception, classement et archivage : les secrtariats sont les vritables courroies de transmission de linformation. Les circuits officiels sont divers, entrecroiss et complexes. Je me bornerai ici prsenter deux des circuits que doivent suivre en thorie les documents officiels.
Directeur du SCD
Secrtariat Sciences
Chef section de
Secrtariat Sant
Chef section de
Personnel
Personnel
Antennes
Ce schma vaut par exemple pour la diffusion des comptes rendus de runion de direction. Cest toujours la section Sant qui est charge de la retransmission aux antennes (Gerland excepte). Le schma suivant vaut pour la circulation des dossiers administratifs (contrat des CES, CEC employs en Sant par exemple). La gestion est centralise la DAG, devenue dornavant le relais oblig vers les services administratifs de lUniversit, dont elle est linterlocuteur officiel.
58 59
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit.p.403. BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.49.
33
DAG
Secrtariat Sant
Photocopie pour
Chef section
de
Dans la pratique, ces circuits ne sont pas toujours respects, principalement pour essayer de gagner du temps en diminuant le nombre doprations de traitement et dintermdiaires, comme par exemple pour les demandes de formation du personnel, qui devraient tre enregistres par le courrier administratif, puis revenir avec un avis favorable de la direction, avant que lintress puisse envoyer sa demande dinscription, avant la date limite, lorganisme concern. Le non respect des circuits officiels expose une perte des documents et de leur traabilit.
3.2.
Pratiques individuelles Exception faite de la communication hirarchique descendante, il ny a gure
dencadrement de la circulation des informations, chacun faisant ce quil veut dans son coin, sans concertation, en bricolant avec les fragments dinformation quil rcupre ; ainsi, dans chaque section, entre deux mises jour de lannuaire de lUniversit, lannuaire interne comportant les nouveaux mls et les numros de tlphone du personnel de la section est constitu et diffus officieusement, sur des initiatives personnelles qui supplent la diffusion officielle. Je dvelopperai donc ici les pratiques non institutionnelles les plus couramment observes et dclares. Dans les sections, comment fait-on pour transmettre une information et pour aller linformation ?
34
Moyens utiliss selon la situation gographique A lintrieur dune section, on cherche souvent le moyen le plus direct ou le plus
rapide pour joindre son interlocuteur, cest pourquoi on prfrera gnralement se dplacer ou tlphoner son interlocuteur que lui envoyer un ml. Pour contacter lautre section, on tlphone ou on emploie le ml. Pour les antennes, auxquelles on a plus souvent des informations transmettre que des questions poser, on emploie plutt le fax et le ml. Pour la DAG, cas particulier, les deux sections nenvoient pas de ml mais tlphonent, dune part parce que la plupart du temps des explications et des rponses directes sont ncessaires, dautre part parce que le personnel de la DAG est particulirement joignable par tlphone, puisquil reste gnralement en poste, ne se dplaant dans le btiment que pour transmettre des documents ou obtenir une rponse une question presse. Adaptation des moyens en fonction du terrain et du rcepteur Les pratiques individuelles habituelles changent en fonction du terrain. Ainsi, apprenant que le ml nest pas utilis par tout le monde et parfois peu apprci, certains rfrnent leur usage de cet outil, de crainte que leur message ne soit pas lu ou mal peru. De plus, pour sadapter son interlocuteur et capter son attention, certains font leffort demployer ses outils : par exemple, on envoie un ml aux personnes dont on sait quelles fonctionnent comme a par culture ou car elles sont trs occupes ; ou on emploiera pour certaines personnes un post-it plac lendroit estim le plus judicieux (cran dordinateur, tlphone) selon ses pratiques supposes. Usage diffrenci selon les outils
- un mot crit : quand cest une information importante, ne pas oublier ; pour laisser autrui un mmento60. - un courrier : pour un usage officiel et administratif (transmission de pices justificatives, ncessit davoir des signatures), quand un enregistrement est ncessaire (traabilit) - un fax : pour une urgence, quand on ne peut pas faire autrement - un ml : quand on a plusieurs personnes joindre, quon ne veut pas dranger son interlocuteur, pour une information un peu structure, dont on veut garder une trace, pour tre
60
Lusage du post-it nest pas gnralis dans les deux sections. Ainsi, les magasiniers de la section Sant nen ont pas, et le postit est plutt rserv laccompagnement de support : documents traiter, dossiers
35
mme de produire le message envoy et sa date si ncessaire. Cas particulier : pour contacter le directeur du SCD, qui est difficilement joignable par tlphone - un appel tlphonique : quand linformation ne concerne quune personne, quelle est urgente et implique une rponse, quand on ne peut pas quitter sa permanence au renseignement ou au prt pour aller voir la personne, quand on veut dialoguer directement avec une personne loigne (de lautre section, dun autre tage) ou peu abordable (ne pas
faire le pas daller dans son bureau), pour localiser la personne avant dy aller ou sassurer
quon ne va pas trop la dranger, pour pouvoir sexpliquer plus qu lcrit, mais pour des choses encore simples - une entrevue : pour une information confidentielle ou complexe, pour pouvoir sexpliquer ou convaincre, pour accompagner un document, humaniser des consignes, en cas durgence et quand la personne nest pas joignable par tlphone Dans le fonctionnement actuel des deux sections, les personnes ne sont pas toujours dans leur bureau et nont pas de bip , donc le dplacement, parfois alli au tlphone pour
pister la personne , peut tre le plus sr moyen de les joindre. Informel, il est aussi pratiqu
par plaisir, si on a le temps et lenvie de bouger, surtout pour des personnes du mme tage ou se connaissant bien. Le contact direct avec la personne est vu comme le moyen davoir le plus possible de renseignements, cest la relation humaine par excellence 61, engageant tout le corps 62 et permettant une coproduction des savoirs, tout en montrant lautre limportance quon lui accorde 63, contrairement aux changes crits qui peuvent donner une impression de fonctionnement bureaucratique, impersonnel 64. Les doubles pratiques Lappel tlphonique ou lentrevue sont parfois employs pour relancer un dossier ou renforcer un ml ; par mfiance envers la mmoire orale, loral est confirm par crit ou par ml quand cest important, avec ventuellement une copie laisse au service public ; pour tre sr quun message sera bien retransmis, lorsquil nest pas confidentiel, on le dira au collgue partageant le bureau de la personne joindre et on laissera quand mme un mot, confiant dans la capacit de stockage 65 de lcriture. Parfois aussi, par souci de dlivrer linformation soi-mme pour plus de sret et pour ne pas sen dcharger sur autrui, on prfrera repasser plus tard ou envoyer un ml la personne absente.
61 62
BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.78. Ibid. p.79. 63 Ibid. p.80. 64 INSEP, op.cit., p.139. 65 BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.20.
36
Outils employs pour sinformer Pour une recherche ponctuelle, une minorit cherche dabord tre autonome en
consultant ses propres donnes, Internet (premier rflexe), lIntranet de lUniversit ou des documents de travail, avant de demander autrui. La plupart emploient le ml, le tlphone ou se dplace, cherchant aller la source . Sils ne savent pas quelle est la personne susceptible de dtenir linformation qui les intresse, ils sadressent aux personnes rfrences (responsables de service ou anciennes dans la maison), quitte leur demander de les orienter vers dautres personnes. Pour sinformer au quotidien, les comptes rendus de runion (runion de direction, relev de conclusion du Conseil de la Documentation) sont gnralement parcourus, quoique parfois jugs ardus ou loigns du quotidien des services ; mais faute de temps, ils sont parfois archivs sans tre lus. Dans les deux sections, les affichages sont faiblement consults et trs rarement de manire rgulire. On jette plutt un coup dil au passage sur laffichage de son secteur, quand on a besoin dune information pratique (planning des permanences par exemple) ou dafficher soi-mme quelque chose. Dans les usages actuels, tant pour transmettre une information que pour en recevoir, les deux principaux outils sont donc dune part le ml et dautre part la communication informelle. Le ml Il est employ pour des contenus brefs et ne sert gnralement pas dlivrer des explications, mais plutt, comme lexplique Florence Bailly, messages informatifs, dinjonction, de confirmation, daction66. Il peut aussi servir de lien vers dautres informations : ainsi, en section Sant, certains documents sont scanns et leur URL envoy par ml gnral (mesure provisoire de mise disposition de linformation, faute dIntranet). Enfin, pour la direction, le ml sert aussi prparer des runions, demander aux personnes de rflchir un sujet. Daprs Florence Bailly, la matrise de la technologie, lintrt qui lui est port, la pratique du micro-ordinateur, apparaissent comme autant de facteurs dterminants une grande partie des usages du courriel 67, tout comme le fait den recevoir rgulirement ou pas, pourrait-on ajouter.
66 67
Ibid. p.93. Ibid. p.48.
37
Ainsi, les magasiniers ont peu de mls, peu de postes68 pour les consulter et peu doccasions de pratiquer : comme les moniteurs tudiants et les contractuels, ils ont gnralement peu dinformations transmettre, rarement plusieurs personnes, et ils vont donc plutt se dplacer ou tlphoner. Pour toutes ces raisons, beaucoup ne savent pas toujours bien utiliser cet outil et ne lapprcient pas69, prfrant le support papier ou la communication orale, juge moins impersonnelle. Tout en reconnaissant lutilit de cet outil apprci ou pas, heureusement quil est
l certains ne lemploient que quand ils y sont forcs, et demandent de laide pour ce faire.
Les collgues (autres magasiniers de prfrence) matrisant et apprciant cet outil le leur expliquent et relaient linformation en limprimant pour tout le service. Lanciennet est galement un des facteurs limitatifs de lemploi du ml, mais avec ce mme facteur la rticence est moins marque dans les autres catgories professionnelles. Ce sont donc surtout les catgories A et B qui emploient le ml, dautant plus que les nouvelles directions lemploient elles-mmes beaucoup, ce qui a un effet incitatif. Le ml est vu comme un moyen dchanges direct avec le personnel, mais risquant parfois de courtcircuiter la hirarchie , et une partie du personnel craint quil ne soit employ au dtriment des
runions. Ainsi, tout le monde na pas une pratique systmatique de la messagerie, donc du coup la
messagerie peut perdre de sa valeur ; ce serait bien dunifier les pratiques .
La communication informelle En rgle gnrale, moins il y a de communication officielle, puis il y a de bruit de
couloir, comme a t le cas dans la section Sant o, faute de runion, on fonctionnait sur un systme dinformation chang entre deux portes . La communication informelle complte et parfois acclre la communication formelle70 tout en prsentant linconvnient de laisser lcart de la communication les personnes rserves et de ntre pas toujours fiable : le bouche oreille peut dformer linformation (impression que les choses se dforment au fur et
mesure quelles descendent ,
par interprtation ou exagration) et la divulguer
prmaturment, do des risques de conflits.
En Sciences, au niveau chercheur, il ny a quun poste exclusivement rserv la messagerie pour les six magasiniers, et deux postes de travail avec le public, sur lesquels on peut consulter ses mls -deux magasiniers du niveau tudiant y auraient leurs messageries- ; au niveau tudiant, il y a un poste pour dix magasiniers au timbrage. En Sant il y a deux postes pour huit magasiniers. 69 Certains trouvent le ml impoli , faisant cran entre les personnes 70 Ainsi, mon arrive, annonce par ml gnral en section Sant, tait dj officieusement connue de plus de la moiti du personnel
68
38
Actuellement, il ne semble pas y avoir dans lune ou lautre section de circuits parallles dinformation, mais, comme dans toute organisation, des rumeurs71, des contacts officieux entre personnes, et une circulation dinformations issues de syndicats, de collgues dautres bibliothques, ainsi que de la Doua, la section Sant, de par son loignement gographique, ntant pas la premire informe. Pour plus de fiabilit, on recourt aux personnes ressources de ltablissement, qui pour lors ne sont pas officiellement recenses. Ce sont des relais dinformation, souvent de par leurs attributions, leur personnalit, leur proximit spatiale et/ou catgorielle de la personne en qute dinformation (facilit dinterrogation et absence de gne entre gaux catgoriels). En Sant, les caractristiques des personnes cites comme personnes ressources sont leur fonction (chaque responsable dun service ou dune tche spcifique, notamment si elle met en rapport avec une grande partie du personnel, est potentiellement vecteur dinformations sur son domaine), mais aussi leur anciennet (personnes exprimentes, ayant acquis beaucoup de connaissances), leurs qualits individuelles (personnes sociables, abordables, fiables, serviables), et les affinits de chacun envers telle ou telle personne, qui sera choisie comme interlocuteur prfrentiel. Ces critres humains expliquent la dsignation de personnes autres que des responsables et le fait que seule une minorit des personnes ressources soit ouvertement identifie comme telle et le reconnaisse en sauto-dsignant. En Sciences, il y a un consensus autour des personnes ressources, qui le sont surtout de par leurs attributions, en faisant des plaques tournantes reconnues, disposant dinformations et de contacts nombreux. Elles travaillent presque toutes dans le couloir o se trouvent le chef de section, laffichage principal et le placard du courrier, ce qui en fait un lieu de passage trs frquent. La communication informelle ne rpond pas seulement une soif dinformation, mais elle permet aussi dentretenir le lien social et de favoriser de bons rapports entre collgues, en partageant ses soucis professionnels, en changeant des nouvelles personnelles (sant, mariage, naissance), ce qui permet de dcouvrir les gens sous un autre aspect et de les rapprocher. Jai pu observer que les petits rituels de bavardage, de visites dans les bureaux dont les portes sont gnralement laisses ouvertes (quand il ny a pas de public proximit), le tutoiement relativement courant au sein dune mme catgorie, les messages et les dessins humoristiques laisss au passage pour dautres collgues, favorisent un bon climat de travail.
DE MIRIBEL, Marielle, op.cit., p.105, citant Jean-Nol Kapferer Rumeurs : le plus vieux mdia du monde, Seuil, 1987 p.17 la rumeur est la fois un processus de dispersion dinformation et un processus dinterprtation et de commentaires.
71
39
La direction et lencadrement, conscients de limportance des changes directs, font aussi de temps autre des passages informels dans les bureaux. Quant aux rites de convivialit, qui contribuent plus grande chelle la cohsion du personnel, il y en a en Sciences, linstigation du personnel (dcorations de Nol, parfois anniversaire en commun auquel lensemble du personnel est convi, fte de la St Franoise) et ils commencent tre relancs par les nouveaux arrivants en Sant, o hormis le repas de midi et le caf regroupant le personnel mangeant au self, les quelques runions conviviales (goter, fte) se faisaient surtout par services, catgories ou petit groupe daffinits, les grands rassemblements tant en dsutude, bien que regretts.
4.
Analyse dun exemple de dysfonctionnement Lcole dinfirmires dmnageant, la section Sant devait recevoir en don mille
mmoires de kinsithrapie et dergothrapie. Des contacts entre la section et lcole dinfirmires avaient t pris par le service des acquisitions et le service des entres. Le dmnagement ayant pris du retard, les mmoires narrivrent que peu avant la fermeture estivale de la bibliothque, alors quune grande partie du personnel ntait dj plus l, et nen fut donc pas inform. Les cartons, livrs sans listing de leur contenu, furent entreposs tels quels en magasin. A la rentre, une partie des magasiniers ouvrit les cartons, commena classer les mmoires qui y avaient t mis ple-mle, et pris linitiative de commencer leur quipement en antivol, pour gagner du temps en attendant quils soient catalogus. Cest ainsi que certains magasiniers furent mis au courant de cet arrivage : on a su quand on a quip . Les magasins tant en libre accs, les mmoires en attente de traitement furent mis sur des tagres lcart des lecteurs. Ds septembre pourtant, alors qu on pensait pas que a arriverait si vite , des tudiants vinrent demander les mmoires. Il leur fut parfois rpondu quils ntaient pas l, lensemble du personnel, notamment les catgories A et B, ntant pas toujours au courant72. Confronts la demande des lecteurs, certains magasiniers autorisrent la consultation sur place, dautres le prt manuel des mmoires. Il ny avait pas de procdure fixe : fallait prter, fallait pas
prter .
72
Ainsi, lun deux dcouvrit les mmoires par hasard, en allant chercher du papier en magasin.
40
Fin septembre, le listing demand arriva de lcole dinfirmires et permit de mettre en place avec lensemble des magasiniers une procdure de prt manuel. Pour viter que les lecteurs aillent se servir dans les mmoires en attente de traitement, il fallait tlphoner la personne qui avait le listing , puis descendre le mmoire demand. Les mmoires ntant pas traits [il ne vint] mme pas [] lide den parler aux autres collgues. Quand la responsable du service public appris lexistence du listing , elle en fit une photocopie, puis la mis laccueil pour que chacun soit en mesure de donner les mmes renseignements, et le traitement des mmoires fut mis lordre du jour de la prochaine runion de responsables de service. Faute de temps, le sujet fut report une runion ultrieure. Dbut octobre, quelques mmoires avaient t descendus des magasins pour tre numrots laide du listing , mais le chef de service avait arrt cette initiative de traitement partiel pour que soit tablie auparavant, collectivement, une procdure gnrale et dfinitive. A lissue de la runion, il fut dcid de commencer la procdure par la numrotation des mmoires, mais cette fois-ci il ny eut pas de compte rendu de runion rapidement diffus et la personne concerne, ntant pas l la sortie de la runion, nen fut informe par sa hirarchie que quelques jours plus tard. Le travail de numrotation fut entam mais savra plus lourd que prvu ; un surcrot de travail interne intervint ce moment, et la numrotation fut interrompue. Cet exemple de dysfonctionnement, intervenant dans une bibliothque en rorganisation, avec une direction et des personnels nouveaux, est issu dun concours de
circonstances (srie de retards et dimprvus tant en interne quen externe : retard de
livraison, absence de listing , demandes de lecteurs plus tt quon ne lavait prvu) et de multiples causes : par habitude, beaucoup de choses fonctionnent de personne personne, les
gens font des arrangements entre eux sans prvenir les collgues, ny pensent pas . Les services
sont cloisonns, on se passe souvent oralement les consignes les uns aux autres , en commenant par celui qui est le plus proche de vous et en oubliant ceux qui ne sont pas l dans linstant, ce qui a des rpercussions sur la communication externe (renseignement ingal d aux diffrences de niveau dinformation du personnel). Face lafflux des mmoires de kinsithrapie, des sries dinitiatives individuelles et htrognes ont t prises sans concertation. Les personnes informes l'ont t pour la plupart de facto, en manipulant les mmoires et le listing .
41
Une information gnrale sur les mmoires, diffuse ds la rentre, et un compte rendu de runion des responsables de service rapidement diffus auraient t les outils dune bonne communication interne.
5.
5.1.
Diagnostic Perception de la communication interne Sinformer est vu comme un enjeu important en Sciences et fait partie des
proccupations du personnel, qui regrette parfois que la communication interne nexiste qu

ltat dbauche ; mais, alors quon se plaint dj de manquer de temps pour son travail, faire de linformation prend du temps : rflchir ce que lon va dire, pour qui Ce nest pas considr comme prioritaire 73.
En Sant, o pendant longtemps il ny avait pas de runion, travailler ensemble et penser faire circuler linformation tout un chacun sont des proccupations rcentes, comme la montr lexemple des mmoires de kinsithrapie (voir supra p.41). Mais les dfinitions de la communication donnes en entretien refltent une attente et un vritable besoin dchanges dinformations entre services et entre catgories.
5.2.
Communication descendante, ascendante et latrale
Communication descendante La classification des outils de communication interne montre une importante
communication hirarchique descendante, o le message mane de la direction (via le relais des secrtariats) ou de lencadrement (chefs de section et responsables de service) : diffusion de documents rfrents, documents avec bordereaux de circulation, affichage des informations officielles, courrier administratif, mls, runions dinformation du personnel, runions de services Daprs les entretiens, la communication descendante est juge plus importante quauparavant (dveloppement du ml, transmission de comptes rendus de runion de direction), mais les informations slectionnes et leur largeur de diffusion sont parfois juges insuffisantes74. Il y a une demande dinformations ne concernant pas le travail immdiat du
De mme, au SGI, pour tous revient le problme du temps accorder la communication interne, considr comme trop grand. Cf GILLIERON, Pascal, MACCULI, Salvatore, Rsum dun mmoire de licence rdig sous la direction de G.Probst et de C.C.Rling, fait aux services industriels de Genve (SGI), [en ligne]. Disponible sur <http://www.aso-organisation.ch/communic.htm> (consult le 04/10/02). 74 Cest pourquoi sur mon instigation un relev de conclusion du Conseil de la Documentation est dornavant distribu lensemble du personnel du SCD.
73
42
personnel (ESGBU, fiches actions du quadriennal, budget), mais le contexte, pour

avoir une vision densemble, [connatre] les tenants et les aboutissants ), et aussi une demande
dinformations sur les mouvements de personnel (promotions internes, remplacements, arrive des stagiaires), peu divulgus. De plus, la lenteur des circuits dinformation officielle (circulaires bloques en interne, lenteur dacheminement du courrier jusquaux antennes, raret des documents attachs et du ml gnral en Sciences) est pointe, et on trouve donc parfois que linformation passe mieux
par des moyens dtourns (relations personnelles, bruit de couloir...).
Communication ascendante En revanche, comme dans beaucoup dorganisations, les outils de communication
hirarchique ascendante sont peu nombreux : CCP, interventions orales au cours de runions avec lencadrement, ml, comptes rendus des groupes de travail, et expression ponctuellement recueillie sur linitiative de la direction (comme le questionnaire du consultant sur la rorganisation du travail ou la ralisation dun tat des lieux et dentretiens du personnel par la stagiaire). Or la communication ascendante permet de connatre les aspirations de son personnel et de dsamorcer les ventuels conflits ou tensions. Facteur de bon climat social, elle est aussi un moyen damliorer les performances 75 de lorganisation, do son importance. Elle est difficile valuer car le personnel et la direction, sauf contact direct, ont rarement une vision globale de la remonte dinformation, du fait de la multiplication des intermdiaires : or, en gnral, plus il y a de niveaux hirarchiques, moins la communication ascendante et descendante sont favorises 76. En Sciences, lapprciation est globalement positive, quoique nuance par le manque de runions, juges un bon moyen de faire remonter linformation. En Sant, les avis sont mitigs : des habitudes dautonomie font qu on ne cherche pas aller au-del de chez soi , et peut-tre nose-t-on pas encore dire ce qui ne va pas. De plus, les dceptions lies aux limites du management participatif (comme par exemple pour les fiches actions du quadriennal faites en groupe de travail, ressenties comme dj pr-rdiges par lencadrement) et parfois le manque de suivi (absence de confirmation ou dinformation sur les suites des tches effectues) peuvent dcourager la remonte dinformation (voir infra p.70).
75
76
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.65. GILLIERON, Pascal, MACCULI, Salvatore, op.cit. De plus il y a des risques de contradiction ou de dformation de linformation quand elle passe par plusieurs interlocuteurs (cf linformation sur les travaux et fermetures des salles de Sciences).
43
Communication latrale La communication latrale, qui favorise la connaissance mutuelle 77, est
relativement dveloppe mais encore ingalement rpartie, dpendant en grande partie du volontariat et des initiatives personnelles : usage du tlphone interne et du ml, heure dinformation intersyndicale, outils de travail collaboratif (structures dagenda partag, runions des groupes de travail, cahiers de liaison et classeurs de renseignements), participation individuelle laffichage... Linformation passe gnralement bien lintrieur des services, grce la proximit physique, la communication verbale ( il y en a toujours un ou deux au courant et on en discute ) et les pratiques collaboratives (notes de suivi de travail et agenda commun au PEB en Sant, systme de petits papiers en banque de prt pour les magasiniers, runion de service informelle pour faire le point). En revanche, dans les deux sections, les services ne communiquent pas assez entre eux. Penser tenir au courant les autres, qui ne le rclament pas toujours ouvertement, est difficile, dautant quil est dur de slectionner pour eux lessentiel, car quand on ne travaille pas sur un
sujet, cest indigeste , et quon a tendance sous-valuer limportance et lintrt de son
propre savoir : pour moi, je le sais, jai limpression que tout le monde le sait .
5.3.
Communication avec les directions Dans les deux sections, la direction du SCD est vue comme vraiment dsireuse dtre
lcoute (mais plus lointaine que les chefs de section), principalement entoure par son quipe dencadrement et, selon la section Sciences, devant tre trs occupe : on essaie donc dviter de la dranger si le problme peut tre rgl en amont. En Sciences, le chef de section est plutt peru comme lcoute, et on sait pouvoir obtenir un rendez-vous assez rapidement en cas de problme. Son absence semble avoir des rpercussions sur la circulation de linformation, notamment sur la transmission des valeurs de la nouvelle direction, pas encore exactement perues dans cette section. Le chef de la section Sant est vu comme lcoute, proche de son personnel et franc78. Il y a une bonne communication des valeurs et des objectifs entre direction et chef de section, qui les relaie auprs du personnel : quoique rcentes, les valeurs diffuses sont releves en Sant avec exactitude par la plupart : organisation mthodique du travail, performance,
77 78
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.11. La porte de son bureau est presque toujours ouverte, et depuis son arrive une sensation de dcrispation des tensions hirarchiques inter-catgorielles est voque.
44
modernisation (notamment des outils de travail avec linformatique), management participatif, service public (vu comme fdrateur par la direction : sur le fond on est daccord ), communication et attention envers lensemble du personnel. Tandis quen Sciences un dcalage entre pratique et discours trop ambitieux est relev (par exemple pour lapplication des horaires du personnel suite lARTT), en Sant, du fait de la transition, malgr la lenteur et les difficults de mise en uvre, le personnel a plutt confiance dans la bonne foi du nouveau chef de section et de la direction faire ce quils disent. Toutes directions confondues, il y a parfois un doute sur la possibilit dinfluer concrtement sur les projets dtablissement. Le personnel nest pas sr que les directions tiennent compte de ce quelles entendent, si cest en dsaccord avec leur ide premire ou si a ne fait pas partie des sujets [quils] consid[rent] comme importants . En revanche, en cas de problme personnel, chacun est sensible au fait de pouvoir obtenir rapidement un rendezvous et dtre sr dtre cout.
5.4.
Satisfaction du niveau dinformation Elle est variable selon lanciennet (les nouveaux sont gns dans leurs recherches par
leur mconnaissance du terrain et des personnes ressources, le flou des attributions et limportance de limplicite), la curiosit personnelle (les plus demandeurs sont potentiellement les plus insatisfaits, alors que les autres reoivent bien assez dinformations leur gr) et la catgorie professionnelle, qui dtermine le type et le degr dinformations ncessaires au bon accomplissement des tches. Ainsi, en Sant, tous les moniteurs tudiants interrogs se dclarent suffisamment bien informs, tandis que les conservateurs voudraient avoir plus de vision globale et long terme. Les personnes rcemment arrives sont trs demandeuses, tandis que les plus anciens, qui sont les plus frquemment satisfaits, ne relvent que des manques ponctuels et insistent sur la responsabilit de chacun sinformer79. En Sciences, les informations reues sont juges peu prs suffisantes pour le travail quotidien du service, mais les personnes pleinement satisfaites le sont plutt grce leur action personnelle, parce quelles vont la pche aux infos , parce quelles compltent officieusement par leurs relations personnelles linformation officielle, parce quelles
Leur discours pourrait se rsumer en Dans lensemble, nous sommes au courant, et si on ne sait pas on demande. Il y a quelques manques ou oublis mais cest ponctuel.
79
45
apprennent des informations en participant des groupes de travail ou des runions du personnel. En mme temps, dans les deux sections, on se plaint parfois de surinformation , trop de documents avec bordereaux de circulation passant parfois simultanment et le personnel disant navoir pas toujours le temps de lire ce pour quoi il signe. Dans les deux sections, on dit tre le moins inform sur : Le fonctionnement des services dans lesquels on ne travaille pas, du fait de la spcialisation des tches et du cloisonnement des services. Cest parfois jug naturel :
mais bon cest normal cest pas mon service . De plus, en Sciences, on dit ignorer ce qui se
passe dans les tages et, faute de compte rendu externe, dans les groupes de travail auxquels on nest pas. La DAG : les informations comptables sont parfois contradictoires ou lacunaires (factures bloques non signales par exemple), il y a un manque d'informations rgulires et de clart dans la rpartition des tches administratives. De plus, en Sant, le fonctionnement interne du SCD est mconnu (notamment le circuit de prise de dcisions et la documentation lectronique : ce nest pas quon a pas dinfos
mais cest tellement mouvant ).
Divers dysfonctionnements sont points : Procdures administratives et comptables Elles sont juges lourdes et peu claires, ce qui sajoute un manque de communication et de coordination entre DAG et sections et des difficults de communication au sein de la DAG. Ceci devrait samliorer grce au travail de rorganisation des procdures du nouvel attach dadministration. Runions En Sciences les gens ne communiquent pas assez aprs les runions , il faudrait plus de comptes rendus crits ou oraux, plus de communication entre les groupes de travail, plus de runions rgulires pour prvenir les problmes et discuter du travail quotidien, plus dinformation prcise sur les runions (tre averti de lordre du jour, des changements de dates et de lieux le cas chant). Retards et oublis de transmission En Sant, du fait de lloignement gographique et des divers intermdiaires, la transmission des documents papiers jusqu la section puis aux antennes est trop lente : tout
le monde croule sous le travail, donc plus il y a dintermdiaires, plus a prend de temps , par
46
exemple pour les dossiers du personnel qui impliquent dsormais des allers et retours entre la section et la DAG, et pour les documents administratifs transitant par plusieurs services avant darriver dans la section, avec des dates de retour parfois trop proches pour tre respectes. De plus, il ny a pas de responsable de la circulation en interne des documents avec feuille dmargement, et cette circulation, galement trop lente, se ressent de tous les retards accumuls : ainsi, on lit en mars un catalogue de formation du premier semestre, et, le jour mme de la date limite pour se signaler, un avis ceux qui aimeraient recevoir des informations sur les lections du personnel. De plus, il y a des oublis rcurrents dinformations issues de Sciences, informations dcouvertes aprs coup par leurs rpercussions professionnelles internes. Cloisonnement des tages Les termes de cloisonnement , de clivage entre le niveau tudiant et le niveau chercheur de la section Sciences reviennent souvent dans les entretiens et ont t illustrs par la CCP sur les horaires douverture, mal vcue car des dcisions y ont t prises sans quil y ait un reprsentant magasinier du niveau tudiant. Une mconnaissance et une incomprhension rciproques existent, dont peuvent tmoigner ceux ayant fait lexprience des deux tages. Leur public et leur fonctionnement sont diffrents. Les magasiniers du niveau chercheur travaillent juste ct de leur responsable et sont peu nombreux, lambiance est dite familiale et le fonctionnement en petite quipe difficilement modifiable pour de nouveaux arrivants, tandis que les magasiniers du niveau tudiant sont plus nombreux et dpendent de plusieurs responsables gographiquement moins proches, do plus de flexibilit et une certaine autonomie. Chacun dfend sa manire de travailler , sidentifie son tage, et le fonctionnement en quipes quasi tanches ne favorise pas les rapprochements. Cloisonnement des services Le terme le plus courant dans les entretiens de Sant est celui de cloisonnement des catgories de personnel et des services, hrit de lpoque o le management ne favorisait pas la culture collaborative et lchange dinformations, o les fonctions taient personnalises et o, pour se valoriser et garder son pouvoir, chacun gardait ses secrets de travail ,
fonctionnait un peu dans son coin et prsupposait que lautre savait ce quil faisait , sans forcment penser aux rpercussions quil peut y avoir en amont ou en aval sur les autres services . Faire le
tour des services est encore ncessaire pour rcuprer certaines informations, il y a une mconnaissance des contraintes de travail respectives et un poids des habitudes rarement remises en question, ce qui fait que souvent, les problmes ne sont rgls qu la fin . Il y a eu
47
rcemment une prise de conscience du cloisonnement, et des runions (dont une comportant un tour de table des responsables de services) ont t lances pour y remdier. Clivage des sections Enfin, Sant et Sciences sont loignes gographiquement, elles sont perues comme
deux entits distinctes, au public et, par le pass, au management diffrent, avec peut-tre une volont de rester chacun de son ct . Lhabitude a t prise de fonctionner sparment, de
croire parfois que ceux de lautre section ne sont pas intresss par nous et inversement ; mais pourtant, des deux cts, certains se disent que lautre a peut-tre des choses qui pourraient tre intressantes pour soi. La plupart des informations qui circulent entre sections sont issues de contacts personnels, et une certaine dsinformation existe : En principe, les gens restent
dans leur section dorigine, car on dira dans les deux sens de pas y aller car il y a une mauvaise ambiance . Il y a un peu de rivalit entre sections et aussi limpression en Sant dtre les parents pauvres ; comme la direction et DAG sont la Doua, le personnel de Sant a le
sentiment de toujours se dplacer pour les runions et les papiers administratifs et de devoir
se calquer sur eux car ce sont les plus nombreux .
Le fonctionnement, le personnel et mme les locaux de lautre section sont peu connus, du fait de lloignement gographique et du manque doccasions de se rencontrer et travailler ensemble : la CCP et la CPE (pour les lus), lheure dinformation intersyndicale (pour les volontaires) et les runions de direction (pour lencadrement et les chargs de missions transversales) sont des points de contact pour certains, mais quels peuvent tre les changes
entre magasiniers de Sciences et de Sant ? Il y a peu de groupes de travail intersections, et,
lors des rares rencontres gnrales (pour laccueil des nouveaux par exemple), le grand nombre est un obstacle aux rapprochements individuels et les gens restent gnralement de prfrence avec ceux quils connaissent (pour le voyage professionnel par exemple). Cohsion du personnel Dans les deux sections, il faudrait plus de reconnaissance et dvolution professionnelle qui soit encourage par la hirarchie, plus de cohsion et dintgration de tous les constituants de lquipe. Gographiquement proche de la direction et exerant un travail diffrent de celui du personnel de bibliothque, la plupart des administratifs des deux sections sont lcart du reste du personnel, et le poids de la hirarchie, les rflexes de catgories sont encore fortement ressentis par les magasiniers80.
80
Jusqu prsent, en Sant, pour le rcolement les magasiniers faisaient du refoulement dans les magasins pendant que les catgories A et B faisaient le rcolement ensemble
48
De plus, sil y a gnralement une bonne cohsion par service, le manque de

permabilit entre services et de solidarit quand les autres sont dbords sont points. En
Sant, il ny pas vraiment desprit dquipe gnral, et en Sciences, si certains parlent de

lien social fort au sein du personnel (avec lexemple du dmnagement des collections fait
avec succs par tous les personnels confondus), en profondeur, la cohsion gnrale est perue en baisse momentane (cf les clans entre le niveau chercheur et le niveau tudiant), ce qui est attribu la division induite par le btiment, au fort renouvellement humain et peuttre au manque de moments collectifs comme le rcolement et le voyage dtude. Le flou des charges de travail et des attributions respectives dessert galement un peu lambiance de travail et la communication entre collgues.
5.5.
Perception de lamlioration de la communication interne On est en priode de transition et la communication interne n est pas encore dessin[e]
(schmas, canaux, moyens de diffusion) ; nanmoins, en Sant, depuis larrive des nouveaux ,
une amlioration de la communication interne est perue : il y a plus de diffusion

dinformation et de rencontres [entre]les diffrents services , plus de mls et beaucoup plus de
runions. En Sciences, hormis laugmentation de la communication descendante (plus de circulation papier et de mls), les initiatives individuelles prises en communication latrale et peut-tre une vigilance accrue pour dire ce qui ne va pas, lamlioration de la communication interne nest pas encore trs ressentie. On peut relever divers points positifs : En Sant, la communication interne est facilite par plusieurs outils : un tableau o chacun note ses absences (ce qui sert pour le standard et laccueil tlphonique) un organigramme rcemment distribu et en attente damlioration des runions rgulires dinformation et de travail, comprenant parfois une partie formation, et souvent des comptes rendus oraux des runions nayant pas de comptes rendus crits En Sciences, la communication est facilite par les prises de responsabilits individuelles : une personne par tage est charge de la circulation des documents avec feuille dmargement ; certains, comme les compte rendus de direction, sont distribus individuellement chacun sous forme de photocopies, ce qui va plus vite quattendre que chacun lise le document
49
la responsable du groupe accueil prend en charge une partie de la communication latrale (voir supra p.27). Enfin, dans les deux sections, malgr la vtust et linadquation des locaux, handicaps
pour la communication interne, limage de ltablissement81 est gnralement positive pour lensemble du personnel, qui dit aimer y travailler et tre attach sa section, souvent au point de ne pas vouloir en partir.
5.6.
Conclusion Sciences et Sant ont des difficults de circulation dinformations entre DAG et
sections, et dans les deux sections la communication interne manque dorganisation : hormis la communication descendante (circulaires), presque rien nest structur, chacun fait donc son ide et la communication informelle est de ce fait trs importante. Les niveaux de responsabilits et les relais de diffusion, les moyens et les circuits dinformation employer ne sont pas encore dfinis ; de plus, il ny a pas de pratique unifie des outils de communication dj existants (messagerie et affichage par exemple) : soit y a pas les outils
logistiques, soit y a pas une bonne utilisation des outils . Enfin, la cohsion gnrale et la
circulation des informations entre services et entre sections auraient besoin dtre amplifies. Cest donc un SCD en transition, avec des initiatives dj lances, reprendre et dvelopper pour mieux formaliser et organiser la communication interne. Cet tat des lieux corrobore lhypothse initiale dune communication interne empirique et peu formalise entre les diffrents services (cf supra p.18), il a t jug conforme la ralit par le personnel du SCD lors des deux comptes rendus oraux, et il dbouche sur les mmes conclusions que celles du consultant.
Selon Marie-Hlne Westphalen, op.cit., p.68 Un audit de communication interne doit comporter un baromtre du climat interne, de limage interne de lentreprise .
81
50
Partie 4 VERS UN PLAN DE COMMUNICATION
Cette partie expose laboutissement de lanalyse de la communication interne du SCD, les prconisations et les prolongements pratiques envisags.
1.
Dfinition dun plan de communication Les plans de communication sont gnralement conus pour des entreprises et servent
fixer le schma directeur de la communication court, moyen et long terme 82. Un plan de communication est donc un programme qui indique la marche suivre pour produire et diffuser les messages ncessaires dans une action 83 : que dire, qui, comment, quand, o. Concevoir un plan de communication implique84 dinventorier et de classer les destinataires, de dfinir les contenus des messages en fonction des situations de communication (commande de matriel, invitation) puis de les mettre en une forme adapte chaque mdia choisi un mme contenu pouvant tre diffus sous diffrentes formes , de planifier les tapes, de fixer un chancier des dates respecter pour chaque opration, de rpartir les tches, de prvoir un budget, et enfin de faire une valuation du plan mis en uvre (stratgies, efficacit : objectifs/rsultats, efficience : impact/lourdeur des moyens). Chaque plan de communication est fait sur mesure pour lorganisation laquelle il sapplique. Le risque le plus courant est quil soit pris la lgre et ne soit pas suivi, ou seulement pendant quelque temps, car, comme je lai entendu dire en entretien, tant que a
tourne
2.
Quest-ce quune bonne communication ? Faire des prconisations pour un plan de communication implique de se poser une telle
question. Comme cadre de rflexion critique tout au long de mon tude, je me suis servi dune
82 83
Ibid., p.17 GUIDON association, Quest-ce quun plan de communication ? <www.guidon.asso.fr/main/chap6/schap1/doc_3.htm?00> (consult le 14/10/02). 84 Ibid.
[en
ligne].
Disponible
sur
51
srie de critres pour une bonne communication, tirs de mes entretiens et de mes observations du terrain : Fiabilit de linformation, accessibilit (clart et hirarchisation des donnes), disponibilit (archivage des donnes) Traabilit de linformation Rapidit de transmission Rgularit des contacts et de linformation diffuse Efficience (la lourdeur des moyens employs ne doit pas tre trop disproportionne par rapport limpact obtenu) Ces critres sont parfois difficiles concilier, comme par exemple celui de la rapidit et celui de la traabilit, qui est selon Florence Bailly un souci commun des directions et des secrtariats 85, ayant besoin que linformation remonte par le mme chemin quelle a pris pour pouvoir la contrler et larchiver plus facilement. Or, quand par exemple une rponse est donne par oral ou par un ml sans copie carbone au secrtariat, ce dernier ne peut tenir jour ses dossiers et le suivi du travail en souffre. La fiabilit de linformation consiste non seulement en lexactitude des donnes, en leur vrification avant diffusion par le recoupement de plusieurs sources qui se confirment mutuellement 86 et par leur identification, mais galement en leur slection : linformation fiable est celle quon peut diffuser bon escient, en toute honntet intellectuelle, et des fins utiles. En effet, selon Jean Rancoul, prsident de lAssociation Franaise de Communication Interne (AFCI), une information nest pas pertinente en soi, mais par rapport un besoin prcis un moment donn 87. Or les besoins en information varient selon les services et les contextes individuels (cf le niveau dinformation accumul, voir supra p.16) Cest pourquoi le principe de lefficacit du systme de la communication formelle repose sur la capacit transmettre la bonne information, la bonne personne, au bon moment et au bon endroit [avec la bonne manire, ajouterai-je]. La bonne information est celle qui est reste fidle linformation mise au dpart. La bonne personne est celle qui devait prendre la dcision et qui se trouvait lendroit prcis o le problme avait surgi. La transmission de linformation doit tre rapide pour atteindre le rcepteur au moment prcis o celui-ci en a besoin 88.
BAILLY, Florence, op.cit., p.52 BOMBARDE, Sophie. Intranet : pour une communication russie : outils et pratiques, Hauts de Seine : d. Issy-les-Moulineaux, 2000,p.24. 87 Ibid., p.134, citant Jean Rancoul, prsident de lAFCI cit par Les Echos, Stphane Bchaux, Communication interne, leffet Intranet 22 juin 1999. 88 BERTRAND, Yves, op.cit., p.134 135.
86 85
52
Quant la communication informelle, sur laquelle il est par dfinition beaucoup plus difficile dagir autrement quen mnageant des moments dchanges et en encourageant la bonne volont et la responsabilit collective, elle devrait reposer sur lcoute et lattention porte autrui, pour lentretien du lien social, et sur lentraide quotidienne, pour la circulation de linformation : chacun devrait devenir un relais actif, diffusant scrupuleusement les informations fiables dont il dispose, chaque collgue en ayant besoin.
3.
Amliorer la communication interne Comme je lai expliqu en mthodologie, jai pos les bases vers un plan de
communication du SCD fond, comme il avait t demand, sur ltat des lieux et lanalyse des besoins, ce qui a donn lieu plutt une dmarche de type problme / solution qu un schma directeur gnral de la communication. Mes prconisations sont issues de mes propres observations et des suggestions que jai trouv pertinentes lors des entretiens et dans les feuilles de suggestion distribues lensemble du personnel. Etant donn leur ampleur, je me bornerai prsenter ici trois lments qui mont sembl fondamentaux pour amliorer la communication. Les lecteurs voulant plus de dtail peuvent consulter en annexe lintgralit de mon bauche de plan de communication (annexe 1-4, X).
3.1.
Un charg de communication Selon les entretiens, il faudrait pratiquement une personne qui se charge que de la
communication, de faire passer des informations , cest vraiment quelquun de ltablissement de prendre en main le manque de communication . Un responsable est ncessaire pour animer,
coordonner les actions et assurer le suivi de la communication interne. Cest pourquoi jai suggr de crer un poste de charg de communication dans une section et un poste de correspondant de communication dans lautre section. Courroie de transmission de la direction, le charg de communication propose et met en uvre la stratgie de communication de sa structure [] dans le cadre de la politique gnrale de lorganisme 89. Participant la mise en place des projets et veillant en transmettre le sens, il doit avoir des comptences la fois relationnelles et
89
CNRS, secrtariat gnral de la direction des ressources humaines, Charg de communication, [en ligne]. Disponible sur <http://www.sg.cnrs.fr/metiers/Travail/archives02/bap4/4_52.htm> (consult le 21/11/02).
53
informationnelles90. Cest lui quil revient de dessiner un schma directeur de la communication applicable au SCD, en reprenant les questions et les demandes organisationnelles exprimes : Qui doit diffuser, avec quels chelons ? Il faut dfinir qui doit et qui est habilit lancer des informations, quels sont les chelons respecter (Un magasinier devant demander quelque chose la direction doit transiter par o ?), les personnes relais, la validation que linformation doit recevoir comme pour le workflow , circuit du document dans un systme de travail collaboratif, il faut tablir une procdure de type : tel document doit tre valid par tel responsable avant diffusion. Que diffuser, qui ? Il faut choisir les informations (le dsherbage, est-ce un sujet de communication ?), faire une veille sur les informations externes (statuts, salons) , les outils et les technologies de la communication, et favoriser leur utilisation 91.
Les accs linformation (pour tous / rserv), et la largeur de diffusion doivent tre dlimits. Ainsi,
un compte rendu de runion peut intresser dautres personnes que les seuls participants. Comment diffuser ?
Il faut organiser le circuit des informations, les procdures et les moyens employer en fonction des informations, veiller faire remonter linformation par le mme biais quelle a pris pour descendre. Il faut dfinir les dlais de transmission de linformation (quand doit-on commencer communiquer sur un projet ? Quand doit-on relancer un interlocuteur ?) et crer un mode de fonctionnement pour la circulation des documents : normal / urgent, en limitant les intermdiaires pour plus de rapidit.
Homogniser la production de documents
Il faut faire dater tous les documents et avoir des modles (courrier prdfini calibr selon la charte graphique du SCD, modle de fax (metteur, destinataire, adresse, tlphone), modle de compte rendu de runion calibr la charte et personnalisable).
Il faudrait aussi tudier les demandes pour prconiser une largeur de distribution des supports en-tte officiel comportant le nouveau logo. Des tches de coordination et de gestion reviennent aussi au charg de communication : - cration et gestion dun rseau de relais de communication interne au sein du SCD (correspondant communication, secrtariats, direction et encadrement, dont lattach
PARAT, Fabrice, Les objectifs de la communication interne, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication interne.htm> (consult le 08/10/02). 91 CNRS, op.cit.
90
54
dadministration, responsables du service public et des groupes accueil) et externe (partenaires universitaires et culturels). - prparation de la communication vnementielle (journe dtude, petit djeuner ), des nouveaux moyens (comme Intranet) et documents de communication : refonte des deux guides du lecteur (en projet), relance du livret daccueil du personnel (saider du guide du nouvel arrivant archiv en Sciences dans la bibliothque du personnel, du livret daccueil des stagiaires en Sciences, de lancien livret daccueil du personnel en Sant) - gestion et valuation : tablir et grer le budget des oprations de communication ; planifier les dpenses , valuer limpact et le cot des actions de communication mises en uvre 92
3.2.
Une formation du personnel la communication interne Au cours de mon travail, il ma paru important de suggrer pour le personnel, dj
sensibilis la question par mes entretiens et leur compte rendu public, une formation la communication interne, car la cration dun poste de charg de communication et de son correspondant, ainsi que la mise en place de nouveaux outils, ne suffisent pas pour tablir une bonne communication interne au sein dune organisation. La communication est l affaire de tout le monde 93. Pour que lensemble du systme fonctionne, il faut que chacun y participe. Selon Marie-Hlne Westphalen, il est donc ncessaire de former lencadrement, qui a vocation animer la communication interne94. Mais dans ce cas il parat ncessaire dlargir cette formation lensemble du personnel, doffrir tous une ducation la communication comme cela a t suggr dans les entretiens et comme il est dj inscrit dans le plan de formation 2002-2003 du SCD : Matriser la communication. Apprendre communiquer au sein dune quipe de travail et en direction de lextrieur. Public : toutes catgories 95. Comment organiser cette formation ? Lobjectif est dobtenir de chacun une prise de conscience de son rle dans la communication interne, de ses pratiques, quil se rende compte le cas chant de lutilit de les changer et de les harmoniser autant que possible avec celles des autres (par exemple pour le ml), et quil devienne un acteur de la communication. Pour ce faire, des sessions de formation brves et trs concrtes me semblent appropries, car la formation gagne tre inscrite dans un projet de transformation, elle gagne tre proche du terrain et permettre chacun de sexprimer sur son vcu professionnel, de rflchir
92 93
Ibid. WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.74 94 Ibid. 95 Plan de formation 2002-2003, axe 1 : qualit et management, dat du 19/06/02
55
collectivement sur cette exprience, de recevoir quelques apports de mthode et de connaissance, de conduire une action damlioration en vraie grandeur et de tirer les leons de cette action 96, comme expliqu dans le support de formation la dmarche qualit de lINSEP, et un peu comme cela a t pratiqu au cours du stage dexpression orale et de communication qui a eu lieu en 1993-1994. Ce stage de trois jours, jug utile et bnfique par la plupart des anciens participants interrogs, a t effectu par petits groupes inter-sections, dans lesquels taient faits un inventaire des divers types dentretien auxquels on peut tre confront dans le travail, et une auto-valuation de sa propre pratique97. Chacun sengageait ensuite observer sa propre pratique, jusquau bilan qui devait avoir lieu six mois aprs. Ce type de stage tant particulirement dlicat, il peut dstabiliser certaines personnes fragiles et il repose en grande partie sur la personnalit de lanimateur. En Sant, par le pass, un autre stage de communication, men en vase clos avec lensemble du personnel, ma t donn en contre-exemple, la situation ayant empir aprs lui. Il convient donc de proposer le stage dans un premier temps uniquement aux personnes volontaires et de slectionner soigneusement les organisateurs : lidal serait de travailler avec un professionnel de la communication interne lAFCI, par exemple, propose des ateliers, sminaires et formations de courte dure , pour le facteur organisationnel, ainsi quavec un psychosociologue98, pour le facteur humain. De plus, comme pour le stage dexpression orale, un suivi et une valuation de la formation la communication interne seront indispensables, car mme quand la formation a eu une certaine efficacit, les effets svaporent progressivement car on na pas fait ce quil fallait pour assurer lentretien des comptences , cest--dire valuer les ractions des participants, leurs acquisitions (savoir-faire, modification des conceptions), leur application des acquisitions et ses rsultats ( est-ce bnfique pour le travail ? )99. De plus, la cration dun groupe de travail portant sur le bilan de lexistant, avec appel tous
pour les solutions, puis mise en place de solutions approuves par tous a galement t suggre, et
la prise de conscience et le travail men en Sciences, suite au stage sur laccueil en 1992 et au stage dexpression orale et de communication en 1993-1994 (rdaction en interne dun guide du nouvel
INSEP, op.cit.,p.8, 9 Ainsi les participants devaient sexprimer devant le groupe sur un sujet de leur choix en tant films, puis visionnaient leur performance et notaient leurs points forts et leurs points faibles. 98 selon LEncyclopedia Universalis, la psychosociologie est la science applique qui soriente vers la solution des problmes de relations humaines 99 INSEP, op.cit.,p.9, 10
97
96
56
arrivant destin au personnel, cration en 1997 dun groupe de travail sur laccueil) ont t cits comme exemple de continuit entre une formation et son application. Pour mener une action en profondeur et impliquer les diffrents acteurs de la communication interne, on pourrait donc sappuyer sur un groupe de travail qui aiderait le charg de communication pour certains projets, accompagnerait et prolongerait la formation initiale du personnel. Enfin, cette formation est mettre en rapport avec la formation laccompagnement du changement, repousse pour plus dopportunit aprs la rhabilitation de la section Sciences. Elle sera particulirement ncessaire pour la mise en place de lIntranet, nouvel outil de communication interne quil faudra prsenter pdagogiquement pour convaincre chacun de lemployer, en se rappelant que la pertinence des outils mis en place (et leur utilisation) est lie au niveau dimplication des diffrents acteurs et surtout au sentiment de proximit et dutilit 100.
3.3.
Un Intranet Suite la refonte du site web du SCD et au projet dun portail informatique au niveau
de lUniversit Lyon I, le projet dIntranet du SCD devrait tre relanc. Pour proposer, organiser des contenus pertinents et prconiser la meilleure mise en uvre possible, jai pris des contacts et russi consulter un chantillonnage dune dizaine dIntranets, dont le public potentiel allait dune trentaine 4500 membres du personnel. Parmi ces sites se trouvaient celui de lUniversit Lyon I, de la Bibliothque Inter Universitaire de Lettres et Sciences Humaines de Lyon (BIU) et celui de la Bibliothque Municipale de Lyon (BML), lanc en avril 2002 et dj consult il y a quelques mois par les responsables du projet du SCD les autres sites, officieusement consults, tant du domaine des collectivits publiques, des entreprises, des laboratoires de recherche et des grandes coles . Je me suis inspir de leurs ides de contenus et de mise en uvre qui taient pertinentes et adaptables pour le SCD.
3.3.1
Intrt Un Intranet est un outil pertinent pour le SCD car il facilitera la communication entre
les sites les plus loigns du rseau et sera un espace commun et une possibilit dchanges entre les diffrentes cultures (administrative et bibliothconomique par exemple) qui
100
CHAUVET, Andr, op.cit., p.3
57
coexistent dans lorganisation. Communaut virtuelle 101, lIntranet peut renforcer la

culture SCD .
De plus, le SCD connat un problme de transfert des connaissances au fur et mesure

que les personnes sen vont [] Rassembler sur Intranet lhistoire, les procdures et les connaissances partager, plutt que de multiplier chacun ses dossiers serait une solution, qui
permettrait de surcrot de faire cesser le flou et faire passer les informations de faon plus
officielle . En effet, lIntranet vhicule une reprsentation partage, cohrente et actualise
de lorganisation 102 et permet de diffuser une information valide, jour, et stable (les documents supprims tant archivs) 103. Outil de travail quotidien, lIntranet amliore[] la mise disposition et la recherche de linformation 104, dont il rassemble lessentiel, ce qui facilite le travail coopratif et la capitalisation des connaissances 105. Lenjeu majeur est donc la valeur ajoute des contenus de lIntranet lorsquils sont consomms par dautres collaborateurs 106. Enfin, lIntranet est un outil de dcentralisation qui fluidifie linformation au lieu de la
fragmenter (secrtariat de direction, secrtariat de section retransmettant ensuite) , simplifie les
procdures 107, favorise la transversalit 108 et encourage les initiatives tous les collaborateurs d[evant] pouvoir la fois publier et trouver linformation 109.
3.3.2
Implications et gestion LIntranet nest pas une solution miracle aux problmes de communication.
Raccourcir le dlai technique daccs linformation ne garantit pas que celle-ci sera mieux utilise quauparavant 110 ; dailleurs, comme lobserve M.Calenge, lconomie de temps de travail suscite par lIntranet est aussi un mythe. De surcrot, lIntranet est donc un outil dont la gestion implique de multiples tches :
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.400 ; de plus cest un outil informatique assez fiable puisque le rseau est scuris, seuls les membres autoriss peuvent y accder p.397. 102 Socit ALGOE, Intranet, 2002 [document pdf transmis par M. Jal]. 103 M.Calenge, lors de lentretien de prsentation de lIntranet de la BML, le 05/11/02 104 SIGNOLES, Charlotte, Dossier intranet Sites dentreprises : la dispersion appelle la reconstruction, Archimag, mai 2002, n154, p.25 32. p.26 105 BOMBARDE, Sophie, op.cit,p.13 106 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.30. 107 Ibid. 108 VIDAL, Francis, SAINTOYANT, Pierre-Yves, MEILHAUD, Jean. Objectif intranet : enjeux et application, Paris : Les Editions dorganisation, 1998, p.18. 109 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.30. 110 VIDAL, Francis, et al., op. cit, p.11
101
58
slection de linformation
Il faut se dfier du mythe de lexhaustivit et selon Francis Vidal du risque de foisonnement , du dfaut de qualit et de pertinence de linformation vhicule 111. Linformation doit toujours tre trie et identifie ( accs des documents numriques natifs
(Word, Excel) / documents numriss (scan, capture) : qui publie ? ).
maintenance du site
Loffre doit tre rgulire, adapte, accessible en permanence 112. Il faut donc assurer un suivi pour viter que le site prsente des informations primes, des liens casss 113 et, comme lexplique Sophie Bombarde, il faut se poser la question du cycle de vie de linformation (toutes les informations ne basculeront pas des news aux archives). 114 Dfinition et maintien dune politique ditoriale Il faut dfinir les responsabilits et les droits daccs 115, en criture, en lecture, en suppression. Les circuits de publications doivent tre les plus simples possibles116 : ainsi, pour lIntranet de la BML et de lUniversit Lyon I, un responsable du site se charge de mettre en ligne les actualits et le reste est directement mis en ligne par les services, qui ont chacun un correspondant. De plus, pour ne pas liminer un grand nombre de rdacteurs potentiels, une formation pralable au HTML ne doit pas tre ncessaire pour alimenter lIntranet117. Ainsi, celui de la BML a t conu pour pouvoir recevoir directement des documents Word et Excel. Enfin, il faut motiver durablement les nourrisseurs de sites [en les convainquant que] lalimentation du site allge [leur] travail, [leur] ouvre des ressources de pouvoir, renforce des rseaux dchanges rciproques 118. Dfinition dune politique rdactionnelle et organisationnelle claire Pour ajuster les messages leurs destinataires, il faut dterminer qui crit, qui, pourquoi, sous quelles formes, en vue de quel impact 119. Il importe que lutilisateur sente que le message a t conu pour lui et quil a un gain suivre le chemin propos 120. Pour ce faire, il faut lui faciliter la lecture par la mise en page et lutilisation de titres , joindre un mode
Ibid.p.21 PARAT, Fabrice, Les objectifs de la communication interne, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication interne.htm> (consult le 08/10/02). 113 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.24. 114 BOMBARDE, Sophie, op.cit.p.90 115 Ibid.p.21 116 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.28. 117 BOMBARDE, Sophie, op.cit., p.24 118 Ibid.p.134 119 Ibid.p.27 120 Ibid.p.29
112
111
59
demploi aux documents 121 (contexte, interprtation) et organiser lIntranet en fonction du raisonnement de lutilisateur en qute dinformations et non en fonction de lorganisation de lentreprise 122. Rflexion sur les consquences de la diffusion de linformation par Intranet Il faut penser au devenir des formes actuelles de communication (quels supports risquent de disparatre, quels contenus sont revoir ?) 123 Lemploi de tout nouvel outil transformant aussi ses utilisateurs, il faut tudier son impact possible, les modifications quil peut engendrer sur la mentalit et les pratiques actuelles.
3.3.3
Rubriques et contenus prconiss Ces ides de contenus124 pour lIntranet du SCD sont issues dune part des entretiens et
feuilles de suggestion, dautre part de mes propres prconisations tires de mes lectures, contacts et consultations dautres Intranets (entre guillemets). Quoi de neuf ? - Informations sur les autres bibliothques du rseau pour voir si on est au diapason, savoir les choses
quon pourrait faire ensemble, le travail dune section pouvant intresser lautre
- Projets (SCD / Universit, rgion, Etat, international) - Informations de dernire minute, de type avance des travaux la Doua, annulation de
runion
- En cas de besoin, une rubrique Mise au point , comme la BNF, pour faire cesser les rumeurs Documents rfrents - Organigramme du SCD avec une entre par ple dactivit, une entre par personne, avec
photographie et lien hypertexte pour le relier ses comptences particulires, ses principales
ralisations et ventuellement ses activits extra-professionnelles , son ml professionnel125 ;

en tirer une version pour une diffusion externe (public et universit).
- Annuaire du personnel, imprimer, mis jour par les responsables dIntranet comme la BML
121 122
Ibid.p.55 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.31. 123 BOMBARDE, Sophie, op.cit., p.88 124 Quant leur organisation, il est recommand de trouver lessentiel ds la page daccueil et, selon Sophie Bombarde (p.139) on doit trouver en zone centrale les nouvelles rcentes essentielles sur lorganisation et ses salaris, en zone latrale gauche un rpertoire hirarchique du contenu, et dans la zone suprieure un moteur de recherche 125 VIDAL, Franis, et al., op. cit., p.71
60
- Prsentation du SCD, avec un bref historique, mais aussi des lments qui peuvent tre puiss dans le dernier rapport annuel , constituant un outil dintgration pour les nouveaux salaris 126 - Textes fondateurs du SCD : rglement intrieur, texte fondateur de la CCP Statuts du Conseil
de la Documentation, de la CPE Directives ministrielles, lgislation
- Budget du SCD, contrat quadriennal, indicateurs tirs de lESGBU, statistiques ( expliquer les chiffres cls, les comparer avec ceux du secteur 127). - Consignes de scurit Documents de travail - Fichiers de rfrence placer au fur et mesure des besoins. Un genre de synthse thmatique avec
toutes les informations classes par chapitres
- Une partie share : espace bureautique de partage de dossiers comme la BML - Comptes rendus de runion, comptes rendus de groupe de travail, dcisions prises par la
direction, notes de service , consignes votes par luniversit
Information du personnel
- Brves du personnel carnet mondain comme la BNF : annonce des mariages, naissances - Nouvelles concernant le personnel du SCD : postes vacants, mutations : on pourrait y mettre des
messages du type Bonjour, je mappelle , et crer une rubrique Au revoir aux anciens
- Informations syndicales, statuts du personnel - Renseignements sur la carrire, les stages, lauto-formation, les moyens de formation en interne, les
avis de concours, leurs dates et leurs conditions
- Veille documentaire sur les actualits professionnelles, informations sur les salons, congrs (avec dates, lieux et conditions dadmissibilit) 128, scanner les sommaires des dernires revues
professionnelles reues (BBF, Livre Hebdo), faire une liste par site des dernires acquisitions pour la formation du personnel (livres du Cercle de la librairie), faire une revue de presse des
articles et ouvrages signs par des collaborateurs du SCD129

- Annuaire de sites, outils de recherche sur le web, liens dont un avec le site web du SCD et un
avec lIntranet de luniversit, informations sur la vie associative de lUniversit Lyon I, et autres
universits.
126 127
Ibid. Ibid. p.75 128 Ibid. p.73 129 Ibid. p.72
61
Pratique
- Rubrique Dcouvrir lIntranet , prsentation et formation en ligne, utilit : Grce ce site, vous pouvez - Plan daccs, plan des locaux avec localisation des bureaux du personnel et informations sur les
diffrentes salles de lecture
- Fonctionnement de la bibliothque pour les nouveaux arrivants, informations sur le compte

informatique, la carte de restauration, la carte de parking
- Rubrique Un problme non rsolu ? Une personne ressource ; sappuyer sur lbauche de Qui fait quoi ? faite en Sant - Formulaires en ligne : demande de cong, demande dabsence, note de frais de missions, commande en ligne de fournitures de bureaux comme la BML - Convertisseur en , requte informatique pour faire des statistiques, logiciels installer dun clic , comme la BIU, au lieu de le faire faire par le service informatique poste aprs poste, mise jour dAcrobat pour lire les articles en ligne, navigateurs, Powerpoint - Un rservoir de modles de documents de communication (cf supra) : par exemple, modle de planning, comme la BML - Un espace de planning partag, un tableau des permanences, des absences, des visites de la bibliothque prvues dans le cadre de la formation des usagers, comme la BIU, un calendrier
des runions avec leur ordre du jour pour pouvoir prparer des questions et transmettre celles des collgues obligs de rester en permanence, un calendrier des horaires douverture.
- Un espace petites annonces (baby-sitter, achat / vente, changes) laisses sur le serveur pendant un mois, comme la BML, ce qui est un bon produit dappel selon Sophie Bombarde130. Communiquer
- Une bote ides renvoyant un ml pour y dposer des suggestions signes ou anonymes, dont les dlais, modalits dexamen 131 et suivi doivent tre indiques. Cest un outil de communication utile en priode de rorganisation. - Des listes de diffusion hirarchique descendante et ascendante et des listes de diffusion transversales pour pouvoir contacter les autres sans passer par la voie hirarchique comme la BML, ces groupes dadresses lectroniques seraient mis jour par les responsables dIntranet, lutilisateur nayant qu cliquer sur le libell pour envoyer son message.
130 131
BOMBARDE, Sophie, op.cit., p.59 VIDAL, Francis, et al., op.cit, p.74
62
- Un forum de discussion, outil dchange et de participation, pour donner son avis sur les projets de
ltablissement, dire les choses amliorer ou les choses qui vont bien . Pour viter les risques de troll (agitateurs), il faut un modrateur qui filtre par sa messagerie les messages, les
bascule sur le forum dans lordre et sous les intituls qui lui semblent bon . Il faut galement fixer une dure possible des forums thmatiques et des critres de clture132. Si les horaires de travail ne sont pas incompatibles, proposer des formules chat, crer des rendezvous inter-services, par exemple pour le PEB de Sciences et de Sant. Comme le suggre Sophie
Bombarde, on peut aussi utiliser lIntranet pour des runions virtuelles133. Pour le confort de lusager, aide en ligne, table des matires, slection dinformations prioritaires 134 sont les bienvenus. Il est donc bon davoir un plan de site, ce qui cre du sens et signale des priorits 135. On peut sen passer si le plan est apparent, comme sur lIntranet de lUniversit Lyon I, o les diffrentes rubriques sont rassembles dans un bandeau suprieur avec menu droulant. Pour sorienter plus rapidement dans le site quand on cherche une information prcise, un moteur de recherche est ncessaire, ou, si cest trop coteux, une liste de mots cls. Enfin, lusager peut tre intress par un service de Diffusion Slective dInformation (DSI), qui permet de recevoir automatiquement les mises jour des pages correspondant aux domaines de son choix , quil aura auparavant dfini136.
3.3.4
Mise en uvre Comme prvu, le projet Intranet devra tre mis en uvre par un groupe de travail
interne, organis autour des deux responsables ayant dj travaill sur le sujet (le responsable du SI et la responsable du service public et du groupe accueil en Sciences). Pour avoir une reprsentativit des divers types dutilisateurs au sein du SCD et une certaine caution au niveau de la faisabilit et de la viabilit de lIntranet, il serait bon que le groupe comporte des personnels de chaque site du rseau (pouvant tre choisis parmi les lus de la CCP ou les reprsentants syndicaux), dont le charg de communication et/ou son correspondant, au moins un responsable informatique et un personnel administratif, ainsi quun membre de lencadrement de chaque section. La marche suivre sera similaire celle employe pour la
132 133
BOMBARDE Sophie, op.cit., p.149 Ibid.p.58 134 SIGNOLES, Charlotte, op.cit., p.32. 135 BOMBARDE Sophie, op.cit., p.98 136 VIDAL, Francis, et al., op. cit., p.35
63
refonte du site web137. Le groupe de pilotage pourra se servir de mon tude de lexistant et de lanalyse des besoins, il tablira le cahier des charges et le plan du site. Selon Sophie Bombarde, un groupe dutilisateurs pour tester la maquette dIntranet serait aussi utile138. Aprs validation par ce groupe dutilisateurs, lIntranet devra tre install bloc par bloc, comme a t le cas pour lIntranet de lUniversit Lyon I. Linteractivit (forums) est la partie la plus lourde grer et son installation est souvent reporte, mais beaucoup dutilisateurs en sont demandeurs et lapprcient ; selon Sophie Bombarde, elle rpond un besoin dexpression identitaire 139, et ne doit pas tre bride ds le dbut. Cette premire tape acheve, aprs valuation (grce aux statistiques de frquentation et/ou une enqute de satisfaction, comme la BML), il peut tre bon de passer un Intranet de deuxime gnration, plus ractif, fond sur des bases de donnes relies entre elles140. En ce qui concerne le personnel, il faudrait mettre sur le site web du SCD un renvoi sur lIntranet, comme a t fait pour lIntranet de luniversit, et installer une icne Intranet sur tous les postes, pour que les plus curieux le consultent, puis faire tous une sance de dmonstration sur grand cran, comme la BML. Puis, comme certains niront pas , peut-tre faudra-t-il prvoir une ouverture automatique de lIntranet au lancement du poste de travail . Plusieurs des personnes interroges ne savaient pas ce qutait un Intranet, et il a t suggr daccompagner son lancement dune formation complte de tous ceux qui doivent le
consulter . Il est ncessaire d accompagner les utilisateurs par des formations ou des
dmarches de type marketing pour que soient adopts les outils technologiques de linformation et de la communication 141, et que le personnel adhre cette nouvelle mthode de travail 142. En plus de la sduction de lutilisateur dployer (avec lemploi de dessins humoristiques par exemple), il est souhaitable de prvoir une formation en ligne, et un rfrent papier (voir lexemple de celui de la BML annexe). Lamlioration de la communication repose donc sur trois prconisations
complmentaires : un responsable pour animer, coordonner et assurer le suivi de la communication interne, une formation pour sensibiliser lensemble des acteurs et un outil collaboratif pour faciliter la communication interne.
Pour plus de dtail, consulter TABARY, Pascal, Mthodologie et conduite de projet Internet/Intranet, CNFPT P.A.C.A., les 11, 12 et 13 octobre 2000 [document transmis par M.Flahaut] 138 BOMBARDE, Sophie, op.cit., p.80 139 Ibid, p.24 140 Pour plus de dtails, consulter la Socit ALGOE, Intranet, 2002 [document pdf transmis par M. Jal]. 141 PARAT, Fabrice, La communication : les hommes ne sont pas des tlphones, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm> (consult le 04/10/02). 142 VIDAL, Francis, et al., op.cit., p.13
137
64
Partie 5 PERSPECTIVES GENERALES Cette partie rassemble les rflexions, dduites de ltude des cas des deux sections, sur les implications et les domaines dapplication connexes de la communication interne.
1.
De limportance de la communication interne en bibliothque Selon une des personnes interroges, la communication est importante car notre boulot
est la diffusion de linformation, donc cest primordial que a passe dj entre nous .
1.1.
La communication interne vue par le personnel La communication est utile, elle vite la perte de temps et facilite le travail :
communiquer, cest changer des informations qui peuvent tre utiles aux deux personnes dans le
travail , ce qui peut inclure un aspect formation (aider ses collgues utiliser les outils de
travail et de communication, par exemple). Forme de convivialit, la communication est aussi un tre avec autrui qui favorise les
rapports entre collgues, personnel et direction ; a permet de manuvrer ensemble .
Communiquer, cest vivre en bonne intelligence avec les gens qui sont autour de soi , et donc ne pas se sentir gn de dire ce qui ne va pas. Ainsi, la communication est perue positivement, comme une valeur humaine rpondant la curiosit de chacun savoir un peu ce qui se passe l o on travaille , et une aspiration naturelle : cest ce quon veut tous, toujours, tout le temps, avec tout le monde, partir
du moment o on ne vit pas comme un ermite .
Mais le personnel peut aussi prouver une certaine mfiance envers la fonction impressive et lusage possible de la communication des fins de manipulation ; ainsi, a t voque la communication tarte la crme [] pour camoufler une erreur de gestion en
problme de communication . Comme lexplique Erik Neveu, sils peuvent susciter des
relations de travail pacifies, respectueuses de lensemble des formes de comptences dune entreprise, les instruments de communication sont aussi disponibles pour des formes euphmises de domination 143, cest--dire un despotisme doux visant calmer le personnel et contrler le climat social.
143
NEVEU, Erik, op.cit., p.100.
65
1.2.
Communication interne et management Mon tude de la communication interne sest inscrite ds le dbut dans une vise
managriale, la communication interne tant selon la direction du SCD un outil du

management global de la bibliothque 144.
En bibliothque, comme dans toute entreprise, la communication interne sert transmettre la stratgie et les valeurs de la direction. Elle est dautant plus importante dans le cas dun management stratgique : travail par projets, organisation mthodique du travail avec des fiches de poste et des objectifs fixs, qui doivent donc tre perus par les deux partis. La direction du SCD souhaite que chacun puisse situer son travail dans des objectifs plus vastes ; pour cela, il faut donc que circulent non seulement des objectifs spcifiques, mais aussi une vision densemble cohrente et partage. La communication interne sert aussi selon Antonina Gutta composer : cest--dire viter le dcalage entre vie dans / penses sur ltablissement 145. Donner des objectifs et transmettre des valeurs, associer le personnel aux projets en cours, en prenant la peine de les expliquer et/ou en y faisant participer le personnel, aide gagner son adhsion et permet de limpliquer. Cest une des fonctions de la communication interne exprime par la direction du SCD, qui, selon les entretiens, cherche optimiser les ressources matrielles et humaines et
rationaliser sans craser lhumain .
Comme lexplique Erik Neveu, suite au recul du modle dentreprise paternaliste et la diffusion des acquis des sciences sociales appliqus aux relations de travail, un modle communicationnel de patronat moderniste et participatif sest dvelopp146, fond sur le postulat que pour tre performants, les membres du personnel ont besoin dtre reconnus pour leurs comptences, [] ont besoin dtre couts 147, do le rle de la communication interne comme facteur indirect de performance. Enfin, elle vise rcolter, diffuser, communiquer des informations [], dcloisonner les services et les secteurs dactivit, faciliter les transferts dexprience 148. Huile dans les rouages , informatrice et facilitatrice selon M.Calenge, la communication interne sert donc au bon fonctionnement de ltablissement et la prvention des blocages. De plus, en cas de problme, elle est, daprs la direction du SCD, un outil danalyse et de rsolution de
Les deux sont lis ; ainsi, mme la fiche de stage mentionnait activits de communication et exprience du management apprcies 145 GUTTA, Antonina, op.cit., p.24 146 NEVEU, Erik, op.cit., p.99 147 Westphalen, Marie-Hlne, op.cit., p.64 148 PARAT, Fabrice, Les objectifs de la communication interne, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication interne.htm> (consult le 08/10/02).
144
66
problme . En effet, comme lexplique Florence Bailly, plus les gestionnaires ont un
systme de communication efficace, disent-ils, plus ils seront en mesure de prendre les bonnes dcisions et de rsoudre tous les problmes 149, ou du moins une partie, car ils auront centralis bon nombre de donnes du problme (linformation totale et parfaite tant inatteignable). La communication interne est donc un outil multi-fonction de la direction pour agir sur lorganisation.
2.
Transparence et opacit : un quilibre trouver Un champ lexical tournant autour de la transparence est employ par le personnel pour
caractriser le nouvel encadrement du SCD (direction du SCD et chef de la section Sant) : ils sont carrs et, mme en cas de dsaccord, apprcis pour leur capacit mettre les choses
au clair, poser les problmes sur la table . De manire gnrale, on peroit une volont de la
direction de mettre les choses au grand jour . De fait, une clarification des procdures administratives et comptables est en cours, des comptes rendus de runion de direction sont diffuss lensemble du personnel, ce qui est trs apprci ( on nen avait jamais eu avant ) et cit comme exemple de russite en communication interne ; enfin, la direction a voulu que les profils de poste pour les nouvelles missions transversales du SCD soient diffuss en interne lensemble du personnel, et non aux seuls candidats remplissant les conditions catgorielles pour y postuler. Mais selon les entretiens, il y a dans le SCD un manque de transparence sur les volutions de carrire (octroi de nouvelles attributions, critres davancement ou de rtrogradation). Pour la direction comme pour le personnel, cest un sujet sensible, quelque peu tabou (ainsi, la seule runion laquelle le personnel ne ma pas autorise assister a t la CPE, o taient discutes les notations). Une certaine pudeur peut donc sopposer la transparence. La transparence, valeur moderne particulirement estime, vue comme une garantie de sincrit et dhonntet on pourrait la rsumer par un nous navons rien cacher , a donc ses limites. Sil est bon, comme nous lavons vu, dimpliquer lensemble du personnel et den finir avec la culture du secret, tout ne peut pas tre vu et connu de tous. Un tri des informations est ncessaire : vu le flux dinformations, la direction ne peut pas tout diffuser
149
BAILLY, Florence, op.cit., p.173
67
(risque de surinformation du personnel), elle doit slectionner les informations qui seront utiles leur(s) destinataire(s) et prvoir celles qui risquent dtre mal perues (ainsi, lannonce des nominations de nouvelles fonctions en interne peut toujours froisser les susceptibilits individuelles), pour veiller tout particulirement la manire de les annoncer et choisir le moment opportun (lopacit permettant aussi de prvenir les risques de divulgation prmature). Un quilibre entre opacit et transparence simpose donc.
3.
Rites et culture dentreprise La communication interne doit dvelopper le sens du collectif et le sentiment
dappartenance une mme culture 150 pour cimenter lorganisation , lui donner une cohrence (dautant plus dans le cas dun rseau), mobiliser les nergies et les focaliser sur quelques objectifs majeurs , canaliser les comportements autour dun certain nombre de normes daction 151. Importe des Etats Unis, la notion de culture dentreprise est fonde sur la cration dune identit propre lorganisation , qui sinvente un langage code vestimentaire ou vocabulaire spcifique : ainsi, dans le lexique du SCD, il est politiquement correct de dsigner les bibliothques intgres comme des antennes plutt que des
annexes et entretient des rituels (les pots darrive, les dparts la retraite, les arbres
de Nol, les repas en commun) 152. En Sciences, le repas de la fin du rcolement, moment fort de la vie collective, fait partie de ces rites, activits collectives qui sont techniquement superflues pour la vie dune organisation mais que plusieurs considrent comme socialement ncessaires 153 pour resserrer les liens entre les employs et provoquer des changes latraux 154. De mme, le voyage professionnel inter-sections, qui a lieu aprs le rcolement et est class sous la rubrique Rites et traditions de lancien guide du nouvel arrivant en Sciences, est cit comme un exemple de russite en communication interne : linformation son sujet circule remarquablement bien et cest une des rares occasions de rencontrer des collgues de lautre section, avec la runion plnire daccueil des nouveaux, qui fait partie de ce que Florence Bailly appelle des rites dintgration 155.
150 151 152 153 154 155
PARAT, Fabrice, op.cit. BERTRAND, Yves, op. cit. p.55 PARAT, Fabrice, op.cit. BERTRAND, Yves, op. cit. p.62 WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.105 BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.120
68
La communication interne doit donc se charger de souder les membres dune organisation autour dune mme culture agrablement partage, et assurer la performance et la prennit de lorganisation grce leffort commun consenti vers des objectifs fdrateurs.
4.
Accompagnement du changement La communication interne a galement un rle diplomatique, explicatif et persuasif
jouer dans laccompagnement du changement. Ainsi, en section Sant, o suite larrive dune nouvelle direction et de personnels nouveaux sont intervenus les changements les plus importants, les plus anciens dans la maison ont soulign la ncessit de respecter le facteur humain, de comprendre lhistoire de la bibliothque, ne pas donner limpression de dnigrer en
bloc tout ce qui a t fait par le pass , et prendre garde la manire de mettre en place les
innovations. Tout parat facile, un peu trop, on vous assure que tout va tre rgl trs vite, or ce
nest pas si simple . Il faut donc communiquer avec le personnel tape par tape, sans
prcipitation, et lui prter une attention particulire, car la mise en place du changement suscite la fois des attentes et des rticences. Comme lexplique M.Chauvet, on observe aujourdhui dans les bibliothques une certaine tension face aux changements ; il y a ceux qui portent lvolution, lanticipent et y contribuent, souvent par un surinvestissement dans lorganisation. Et ceux qui pour des raisons multiples, ne veulent plus sur-contribuer et qui, par dpit ou lassitude, rsistent aux volutions incessantes et aux contraintes quotidiennes vhicules par le progrs 156. Daprs Kurt Lewin, il faut donc la fois argumenter dans le sens du changement et diminuer les rsistances, en sappuyant sur des groupes de travail : aprs une exprience associant des mnagres des discussions sur la consommation dabats, il observa que les dcisions collectives prises aprs dbat taient plus suivies que des directives, et pouvaient enclencher un mouvement collectif dvolution des attitudes 157.
5.
Groupes de travail et limites du management participatif Les groupes de travail favorisent la communication transversale et entretiennent le lien
social, en permettant daprs Milena Ivanova de se faire dcouvrir autrement par les
CHAUVET, Andr, op.cit., p .2 MICHAUT, Patrick, op.cit. Rappelons aussi quune formation laccompagnement au changement est prvue aprs la rhabilitation de la section Sciences.
157
156
69
collgues , tout en mettant en vidence des traits de personnalit quon pourrait mieux exploiter 158. Principal outil du management participatif, ils impliquent le personnel et lgitiment les projets comme le guide du lecteur de la section Sciences, conu en groupe de travail et dont la maquette avait circul pour avis dans toute la section . Mais le management participatif, fond sur la remonte dinformation et la coopration du personnel, peut tre entrav par une crainte de la restructuration des zones dincertitude dont il tirait jusqualors un certain contre-pouvoir 159 et par un doute quant lutilit de son avis. En effet, le management participatif est ingalement apprci : pour certains, cest une prise en compte de lavis de tout le monde (relev positif), pour dautres un
votre coute mais je dcide (reconnaissance du ncessaire rle dcisionnaire de la
direction), pour dautres enfin un on communiquera, mais cest moi qui aie raison : la direction consulte, mais garde son objectif mme si on en supporte les consquences . Le management participatif repose donc sur un quilibre entre une coute vritable (soit, comme lexplique la direction, une volont de recueillir les lments de la bonne
dcision sans avoir dide prconue et sans chercher d alibi ) et une prise de
responsabilit au moment de la dcision, quitte dcevoir le personnel si cette dernire nest pas conforme aux attentes suscites.
6.
Impact de la rpartition spatiale et de lorganisation du travail sur la communication interne Lorganisation du travail et la rpartition spatiale des bureaux ont des rpercussions sur
la communication interne. Ainsi, elle est gne par la structure mme des btiments : en Sant, les bureaux du personnel sont parpills par petits groupes de un, deux ou trois bureaux mitoyens au maximum, avec une dichotomie entre le niveau principal (bureaux des catgories A et B) et ltage suprieur (bureaux des magasiniers) ; or cest prcisment dans cette section que le poids de la hirarchie et les clivages entre catgories ont t par le pass le plus souvent relev. De plus, les magasiniers taient diviss en deux quipes tanches, ce qui a induit un clivage entre elles ; depuis la rorganisation du travail en une seule quipe tournante, en revanche, lambiance de travail et la cohsion se sont, daprs les entretiens, nettement amliores.
IVANOVA, Milena. Service Commun Documentaire [sic] : section Sciences, les enjeux des changements pour une bibliothque universitaire, Licence de psychologie sociale, TD de TOP-TER en Psychologie du travail, sous la responsabilit de Mr Gaubert, Universit Lumire Lyon II, Institut de Psychologie, [2001], p.13.
158
70
En Sciences, il y a une multiplicit des tages et demi-tages, avec des bureaux compltement isols, accessibles uniquement par un escalier, et une dispersion des responsables. Le personnel doit sans cesse se dplacer et transmettre linformation jusquaux bureaux les plus excentrs ; du fait de la sparation des tches, on dclare ignorer ce qui se passe au rez-de-chausse quand on travaille ltage et inversement. Notons quun ascenseur permet de monter directement au niveau chercheur, limitant encore les occasions de rencontrer les collgues du rez-de-chausse. Le clivage entre niveaux (voir supra p.47) devrait tre amlior par la rhabilitation qui implique une rorganisation du travail autour de ples thmatiques, mais on craint quau clivage par niveaux succde un clivage par domaines. De plus, le personnel de la DAG, dont le travail administratif diffre de celui du personnel de bibliothque, et dont les bureaux ont pour seul voisin la direction, est un peu lcart du reste du personnel, alors que la secrtaire de la section, situ au rez-de-chausse, en prise directe avec le terrain, est un relais dinformation plus impliqu et intgr ainsi, cest le seul administratif participant la CCP . Enfin, le principal clivage relev (cf supra p.48) est celui entre les deux sections, qui sont particulirement loignes gographiquement et ne travaillent presque jamais ensemble. On observe donc une corrlation entre tous les clivages humains observs et la division induite par lespace ou les diffrences de tches, qui favorisent lapparition de clans (terme rcurrent), cest--dire de champs de forces et de micro-cultures rivales produisant une cohsion interne (petites quipes soudes) et une intolrance 160 vis--vis de lextrieur. Travailler ensemble est le meilleur moyen de rtablir la communication et la coopration entre des groupes, en suscitant une interaction entre eux loccasion dune entreprise urgente dpassant les ressources des groupes pris sparment 161, comme en Sciences quand tous ont d limproviste dmnager une partie des collections pour les travaux. Cela a t ressenti positivement et a mme t achev avant la date fixe. Pour amliorer la cohsion et la circulation de linformation, il faut donc rassembler le personnel autour de rencontres, dobjectifs et de tches communes (voir annexe 1-4, X). La communication interne est donc un outil de management dusage multiple et dlicat, limit par le jeu des intrts et des tensions internes dont il cherche le point dquilibre, entre confiance et mfiance, douceur et fermet, transparence et opacit.
159 160
MICHAUT, Patrick, op.cit. Ibid. 161 Ibid., exprience de Muzafer Sherif, en dynamique des groupes
71
Conclusion
Compose dun contenu et dun relationnel, dpendant de contraintes techniques et humaines, la communication est toujours partielle et partiale. Les difficults du processus de communication, la multiplicit des paramtres et des dterminismes (sociaux, catgoriels, spatiaux), doivent tre prises en compte dans lanalyse de la communication interne. Comme toute organisation en qute de performance, les bibliothques ont besoin de cet outil de management quest la communication interne. Ses fonctions sont nombreuses : tout dabord, transmettre et recevoir de linformation, mutualiser les connaissances, expliquer les projets ; ensuite, impliquer, motiver et persuader, entretenir le lien social et la cohsion ; enfin, aider prvenir, analyser et rguler les problmes internes. La communication informelle, comme nous lavons vu, participe aussi au quotidien la circulation de linformation et au maintien dun bon climat relationnel, mais elle doit complter la communication formelle et non la supplanter. La direction se doit donc dencourager la communication transversale et la communication ascendante, et doprer avec sincrit et diplomatie en communication descendante : une information la fois fiable et utile devra tre slectionne, puis diffuse officiellement, rapidement et rgulirement. Pour amliorer la communication interne dans son ensemble, il importe de la structurer autour de personnes relais et de responsables, doffrir des circuits et des outils de communication adapts lorganisation, et enfin dharmoniser leur utilisation, en collaboration avec le personnel. Cest grce la bonne volont et la participation de chacun que pourra tre assure une communication interne la fois plaisante et efficace.
72
Bibliographie
Une bibliographie sur la communication pouvant tre plthorique et constitue de nombreux livres de recettes gnralistes, il a t convenu de se borner aux titres les plus pertinents pour une analyse fonctionnelle de la communication interne. Tous les titres mentionns ci-dessous ont t slectionns pour leur intrt mthodologique ou pratique spcifique au cadre dtude. Thorie de la communication Ouvrages imprims DE MIRIBEL, Marielle. Contribution la reconnaissance de la fonction communication en bibliothque : approche thorique et historique : la communication crite en direction des lecteurs Paris : Universit Paris 10-Nanterre, UFR des Sciences de la communication et de linformation. Th. doct. : Sc. inf. com. : Paris : 1999, deux volumes. GUTTA, Antonina. Identit, image et communication dune bibliothque de lecture publique de taille moyenne : le cas de la bibliothque municipale de Saint-Cloud, diplme de conservateur de bibliothque, mmoire dtude, sous la direction de Marielle de Miribel, [responsable de communication du dpartement] Mediadix, ENSSIB, 2000. IVANOVA, Milena. Service Commun Documentaire [sic] : section Sciences, les enjeux des changements pour une bibliothque universitaire, Licence de psychologie sociale, TD de TOP-TER en Psychologie du travail, sous la responsabilit de Mr Gaubert, Universit Lumire Lyon II, Institut de Psychologie, [2001]. NEVEU, Erik. Une socit de communication ? Paris : d. Montchrestien, collection Clefs/ Politique, 3me dition, 2001. Sites Internet
BARON, Camille, La politique de communication interne [en ligne]. Disponible sur : <http://www.pasteur.fr/pasteur/directions/externe/DirCom/com_interne/politiq.htm> (consult le 07/10/02). GILLIERON, Pascal, MACCULI, Salvatore, Rsum dun mmoire de licence rdig sous la direction de G.Probst et de C.C.Rling, fait aux services industriels de Genve (SGI), [en ligne]. Disponible sur <http://www.aso-organisation.ch/communic.htm> (consult le 04/10/02).
73
PARAT, Fabrice, La communication : les hommes ne sont pas des tlphones, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm> (consult le 04/10/02). Idem, Les objectifs de la communication interne, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication interne.htm> (consult le 08/10/02). RIONDET, Odile, L'identit professionnelle des bibliothcaires [en ligne]. Disponible sur: <http://www.enssib.fr/bbf/bbf-95_6/riond-pdf> (consult le 09/10/02). THURIN, Monique, Actes de langage, [en ligne]. Disponible sur <http://psydocfr.broca.inserm.fr/linguistique/Jakobson2.html> (consult le 04/10/02). [s.a.] Prsentation gnrale de lcole de Palo Alto, [en ligne]. Disponible sur <www.cricfrance.com/activite/documents/publication/numspe497/textes/paloalto.pdf> 07/10/02). Rflexion sur les outils de communication Ouvrages imprims BAILLY, Florence, BLANC, Martine, DEZALAY, Thierry, et al. Pratiques professionnelles et usages des crits lectroniques, Paris : LHarmattan, collection Logiques sociales, 2002. WESTPHALEN, Marie-Hlne. Communicator, le guide de la communication dentreprise, Paris : Dunod, 3me dition entirement revue et augmente, mise jour en 2000. Sites Internet CHARLIER, Philippe, Lutilisation du ml : expos fait au sige de lentreprise Siemens (Direction et Service communication), Bruxelles, le 19 octobre 2000, [en ligne]. Disponible sur <http://www.comu.vcl.ac.be/reco/grems/philweb/Siemens.htm> (consult le 03/10/02). CNRS, secrtariat gnral de la direction des ressources humaines, Charg de communication, [en ligne]. Disponible sur <http://www.sg.cnrs.fr/metiers/Travail/archives02/bap4/4_52.htm> (consult le 21/11/02). GUIDON association, Quest-ce quun plan de communication ? [en ligne]. Disponible sur <www.guidon.asso.fr/main/chap6/schap1/doc_3.htm?00> (consult le 14/10/02). MICHAUT, Patrick, Les outils [in] Ma bote outils pour booster la communication des collectivits locales, [en ligne]. Disponible sur <http://perso.wanadoo.fr/creacite/mbao/indexoutils.htm> (consult le 08/10/02). Intranet Socit ALGOE, Intranet, 2002 [document pdf transmis par M. Jal]. (consult le
74
BOMBARDE, Sophie. Intranet : pour une communication russie : outils et pratiques, Hauts de Seine : d. Issy-les-Moulineaux, 2000. SIGNOLES, Charlotte, Dossier intranet Sites dentreprises : la dispersion appelle la reconstruction, Archimag, mai 2002, n154, p.25 32. TABARY, Pascal, Mthodologie et conduite de projet Internet/Intranet, CNFPT P.A.C.A., les 11, 12 et 13 octobre 2000 [document transmis par M.Flahaut] VIDAL, Francis, SAINTOYANT, Pierre-Yves, MEILHAUD, Jean. Objectif intranet : enjeux et application, Paris : Les Editions dorganisation, 1998. Gestion des ressources humaines BERTRAND, Yves. Culture organisationnelle, d. Sillery, presses de lUniversit du Qubec, 1991. CHAUVET, Andr, Amliorer la gestion des ressources humaines. Quelle gestion des emplois et des comptences en Bibliothques ? suivi de Rflexion sur lorganisation du travail : laboration de fiches de poste, [s.d.], [article transmis par M. Cavalier]. INSEP. Guide danimation pour la satisfaction des clients, daprs le livre Pour satisfaire nos clients, 12 leons sur la qualit des services, support ralis avec le parrainage du Ministre de lIndustrie et de lAmnagement du Territoire et en collaboration avec lAFCIQ, Paris : INSEP Editions, 1997.
75
Table des annexes
ANNEXE 1 DOCUMENTS CONCERNANT LE SCD LYON I ......................................... I ANNEXE 1-1 GRILLE DENTRETIEN DU PERSONNEL DE LA SECTION SCIENCES ............ II ANNEXE 1-2 GRILLE DENTRETIEN DU PERSONNEL DE LA SECTION SANTE ................. IV ANNEXE 1-3 GRILLE DENTRETIEN DU DIRECTEUR DU SCD ...................................... VI ANNEXE 1-4 GRILLE DENTRETIEN DU CHEF DE LA SECTION SANTE ........................VIII ANNEXE 1-4 EBAUCHE DE PLAN DE COMMUNICATION .............................................. X ANNEXE 2 DIVERS ....................................................................................... XXIV ANNEXE 2-1 SCHMA
DE LA COMMUNICATION, DE
F ABRICE P ARAT .................................... XXV BML .............................................. XXVI
ANNEXE 2-2 M ODE D EMPLOI
DE L I NTRANET DE LA
76
Annexes
Annexe 1 DOCUMENTS CONCERNANT LE SCD LYON I
Annexes
Annexe 1-1 SCIENCES
GRILLE
DENTRETIEN
DU
PERSONNEL
DE
LA
SECTION
Prambule Jai t charge de faire un tat des lieux de la communication interne (tout ce qui se fait, de manire formelle ou informelle), une analyse des besoins (pour cela je fais passer des entretiens au personnel), et un plan de communication. Je prends la communication interne au sens large : tout ce qui concerne la circulation de linformation, dans le cadre du btiment de la Doua (donc avec des services comme la DAG, mais pas avec les services de lUniversit puisque l cest de la communication interne-externe), de la bibliothque de Rockefeller, ainsi que la communication entre la Doua et Rockefeller. Tous les entretiens sont confidentiels et anonymes, je prends des notes personnelles mais cest uniquement la synthse que jen ferai que je transmettrai la direction. Cest une occasion de faire remonter les problmes. Plus tard, je marrangerai pour faire un rendu au personnel, pour que a aille dans les deux sens. Date darrive, fonction, intitul de poste/activit principale, participez-vous ou avez-vous particip un groupe de travail Etiez-vous au courant de mon travail ? Si oui comment ? La communication interne est-elle importante pour votre travail ? En gnral, pensez-vous que la communication interne du SCD pourrait tre amliore ? Quels sont selon vous lheure actuelle les outils de communication interne du SCD ? Que pensez-vous de la circulation des documents avec une feuille dmargement, du classeur de renseignements du personnel, du placard du courrier, des groupes de travail, de lheure dinformation intersyndicale, de la CCP ? Y a-t-il des comptes rendus pour ces runions ? Trouvez-vous lheure actuelle quil y a trop, suffisamment ou pas assez de runions de travail et dinformation du personnel ? Pouvez-vous me donner un exemple de problme en communication interne ? un exemple de russite ? Quels sont vos usages : quand vous avez une information transmettre, quels moyens allez-vous utiliser pour quel type dinformation ? Votre usage du ml, du tlphone et du dplacement en interne ? Comment allez-vous linformation ? Lisez-vous les comptes rendus dquipe de direction, du Conseil de la Documentation, consultez-vous rgulirement laffichage ?
II
Annexes
Aviez-vous fait le stage sur la communication verbale ? Si oui, quen aviez-vous pens ? Au niveau de la circulation de linformation, pensez-vous que linformation descend bien de la direction vers le personnel ? Est-ce quelle remonte bien ? Est-ce quelle passe bien dans votre service ? Dun service lautre, dun tage lautre, entre Sciences et Sant ?
Quest-ce que la communication pour vous ? De quel service avez-vous le plus de difficult recevoir de linformation ? A quel service pensez avoir le plus de difficult transmettre linformation ? Sur quoi vous trouvez-vous le mieux inform et le plus mal inform ? Vous estimez-vous suffisamment inform en ce qui vous concerne ? Y a-t-il une bonne communication informelle entre collgues ici ? Daprs vous, quelles sont les personnes ressources, les ttes de rseau ? Pensez-vous que la direction (direction de la section, direction du SCD) est lcoute du personnel ? Avez-vous dj observ un dcalage entre le discours officiel, les valeurs affiches (quelles sont-elles ?) et la pratique ?
Quelle image avez-vous de la bibliothque dans laquelle vous travaillez ? Avez-vous peru depuis quelques temps une volution en matire de communication interne ? Si vous aviez un souhait pour la bibliothque ? Quelles sont vos attentes en matires de communication interne ? Ce qui vous manque, ce sur quoi vous aimeriez particulirement tre inform ? Que diriez- vous dun Intranet du SCD ? dun journal interne ? dune bote ides ? Vous paratraient-ils adapts ? Avezvous dautres suggestions de nouveaux outils de communication interne ou de ramnagements faire, autre chose rajouter ?
III
Annexes
Annexe 1-2 GRILLE DENTRETIEN DU PERSONNEL DE LA SECTION SANTE
Prambule Jai t charge de faire un tat des lieux de la communication interne (tout ce qui se fait, de manire formelle ou informelle), une analyse des besoins (pour cela je fais passer des entretiens au personnel), et un plan de communication. Je prends la communication interne au sens large : tout ce qui concerne la circulation de linformation, dans le cadre du btiment de la Doua (donc avec des services comme la DAG, mais pas avec les services de lUniversit puisque l cest de la communication interne-externe), de la bibliothque de Rockefeller, ainsi que la communication entre Rockefeller et la Doua. Tous les entretiens sont confidentiels et anonymes, je prends des notes personnelles mais cest uniquement la synthse que jen ferai que je transmettrai la direction. Cest une occasion de faire remonter les problmes. Plus tard, je marrangerai pour faire un rendu au personnel, pour que a aille dans les deux sens. Date darrive, fonction, intitul de poste/activit principale, participez-vous ou avez-vous particip un groupe de travail ? Etiez-vous au courant de mon travail ? Si oui comment ? La communication interne est-elle importante pour votre travail ? En gnral, pensez-vous que la communication interne du SCD pourrait tre amliore ? Quels sont selon vous lheure actuelle les outils de communication interne du SCD ? Que pensez-vous de lorganigramme, de la circulation des documents avec une feuille dmargement, des cahiers de renseignements de laccueil, du cahier de liaison, du tableau des absences, de lheure dinformation intersyndicale, de la CCP ? Y a-t-il des comptes rendus pour ces runions ? Trouvez-vous lheure actuelle quil y a trop, suffisamment ou pas assez de runions de travail et dinformation du personnel ? Pouvez-vous me donner un exemple de problme en communication interne (une information qui naurait pas t transmise ou pas une temps) ? un exemple de russite ? Quels sont vos usages : quand vous avez une information transmettre, quels moyens allez-vous utiliser pour quel type dinformation ? Votre usage du ml, du tlphone et du dplacement en interne ? Comment allez-vous linformation ? Lisez-vous les comptes rendus dquipe de direction, de runion de services, du Conseil de la Documentation, consultez-vous rgulirement laffichage ?
IV
Annexes
Aviez-vous fait le stage sur la communication verbale ? Si oui, quen aviez-vous pens ? Au niveau de la circulation de linformation, pensez-vous que linformation descend bien de la direction vers le personnel ? Est-ce quelle remonte bien ? Est-ce quelle passe bien dans votre service ? Dun service lautre ? Entre Sciences et Sant ?
Quest-ce que la communication pour vous ? De quel service avez-vous le plus de difficult recevoir de linformation ? A quel service pensez avoir le plus de difficult transmettre linformation ? Sur quoi vous trouvez-vous le mieux inform et le plus mal inform ? Vous estimez-vous suffisamment inform en ce qui vous concerne ? Y a-t-il une bonne communication informelle entre collgues ici ? Une bonne ambiance de travail ? Quelle est limportance du bruit de couloir ? Daprs vous, quelles sont les personnes ressources, les ttes de rseau ?
Pensez-vous que la direction (direction de la section, direction du SCD) est lcoute du personnel ? Quelles sont les valeurs affiches par la direction ? Avez-vous dj observ un dcalage entre le discours officiel et la pratique ?
Quelle image avez-vous de la bibliothque dans laquelle vous travaillez ? Avez-vous peru depuis quelques temps une volution en matire de communication interne ? Si vous aviez un souhait pour la bibliothque ? Quelles sont vos attentes en matires de communication interne ? Ce qui vous manque, ce sur quoi vous aimeriez particulirement tre inform ? Que diriez- vous dun Intranet du SCD ? dun journal interne ? dune bote ides ? Vous paratraient-ils adapts ? Avezvous dautres suggestions de nouveaux outils de communication interne ou de ramnagements faire, autre chose rajouter ?
Annexes
Annexe 1-3 GRILLE DENTRETIEN DU DIRECTEUR DU SCD
Date darrive, participez-vous ou avez-vous particip un groupe de travail ? Quel est leur fonctionnement (cf groupes de travail du quadriennal / groupes de travail transversaux de la Doua) : inscription, choix de la composition, servent-ils indirectement de relais dinformation ?
En gnral, pensez-vous que la communication interne du SCD pourrait tre amliore ? Quels sont selon vous lheure actuelle les outils de communication interne du SCD ? Dans quel cas un document interne est-il accompagn dun bordereau faire signer ? Estimez-vous ce systme efficace ? Que pensez-vous du classeur de renseignements du personnel, du placard du courrier, des groupes de travail, de lheure dinformation intersyndicale, de la CCP ? Y a-t-il des comptes rendus pour ces runions ? Trouvez-vous lheure actuelle quil y a trop, suffisamment ou pas assez de runions de travail et dinformation du personnel ?
Pouvez-vous me donner un exemple de problme en communication interne ? un exemple de russite ? Quels sont vos usages : quand vous avez une information transmettre, quels moyens allez-vous utiliser pour quel type dinformation ? Votre usage du tlphone, du dplacement en interne, du ml, des listes de diffusion ? Pensez-vous que le ml gnral fonctionne bien ? Comment allez-vous linformation ? Lisez-vous les comptes rendus dquipe de direction, du Conseil de la Documentation, consultez-vous rgulirement laffichage ?
Au niveau de la circulation de linformation, pensez-vous que linformation descend bien de la direction vers le personnel ? Est-ce quelle remonte bien ? Est-ce quelle passe bien dans votre service ? Dun service lautre, dun tage lautre, entre Sciences et Sant ?
Quest-ce que la communication pour vous ? De quel service avez-vous le plus de difficult recevoir de linformation ? A quel service pensez avoir le plus de difficult transmettre linformation ? Sur quoi vous trouvez-vous le mieux inform et le plus mal inform ? Vous estimez-vous suffisamment inform en ce qui vous concerne ? Quels sont les valeurs essayez-vous de transmettre dans votre gestion de ltablissement (rationalisation du travail, motivation)? Y a-t-il parfois un dcalage entre les discours officiels, limage souhaite et la pratique ? A quoi voulez-vous aboutir concrtement dans votre politique dtablissement ? Pensez-vous russir informer et
VI
Annexes
faire comprendre vos grandes orientations au personnel ? En communication descendante, pensez-vous russir transmettre linformations indpendamment des catgories du personnel (pas seulement vos collaborateurs directs) ? Etes-vous plus lcoute de tel service ou tel personnel ? Quels sont vos relais dinformation ? Avez-vous repr des ttes de rseau en matire de communication informelle ? Quel est limportance des bruits de couloir dans la communication du SCD ? Y a-t-il une bonne ambiance de travail, une cohsion gnrale ? A titre personnel, entretenez-vous une bonne communication informelle ? Quelle image avez-vous de la bibliothque dans laquelle vous travaillez ? Avez-vous peru depuis quelques temps une volution en matire de communication interne ? Si vous aviez un souhait pour la bibliothque ? Quelles sont vos attentes en matires de communication interne ? Ce qui vous manque, ce sur quoi vous aimeriez particulirement tre inform ? Que diriez-vous dun Intranet du SCD ? dun journal interne ? dune bote ides ? Vous paratraient-ils adapts ? Avezvous dautres suggestions de nouveaux outils de communication interne ou de ramnagements faire, autre chose rajouter ?
VII
Annexes
Annexe 1-4 GRILLE DENTRETIEN DU CHEF DE LA SECTION SANTE
Date darrive, participez-vous ou avez-vous particip un groupe de travail ? Comment avez-vous t mis au courant de mon travail ? En gnral, pensez-vous que la communication interne du SCD pourrait tre amliore ? Quels sont selon vous lheure actuelle les outils de communication interne du SCD ? Que pensez-vous de lorganigramme, de la circulation des documents avec une feuille dmargement, des cahiers de renseignements de laccueil, du cahier de liaison, du tableau des absences, de lheure dinformation intersyndicale, de la CCP ? Y a-t-il des comptes rendus pour ces runions ? Trouvez-vous lheure actuelle quil y a trop, suffisamment ou pas assez de runions de travail et dinformation du personnel ?
Pouvez-vous me donner un exemple de problme en communication interne (une information qui naurait pas t transmise ou pas une temps) ? un exemple de russite ? Quels sont vos usages : quand vous avez une information transmettre, quels moyens allez-vous utiliser pour quel type dinformation ? Votre usage du ml, du tlphone, du dplacement en interne, du fax, des listes de diffusion, du ml gnral, de laccus de rception lectronique ? Comment allez-vous linformation ?
Quest-ce que la communication pour vous ? Au niveau de la circulation de linformation, pensez-vous que linformation descend bien de la direction vers le personnel ? Est-ce quelle remonte bien ? Est-ce quelle passe bien dun service lautre ? Entre Sciences et Sant ?
De quel service avez-vous le plus de difficult recevoir de linformation ? A quel service pensez avoir le plus de difficult transmettre linformation ? Quel est votre usage des circuits officiels (traabilit) ? Que pensez-vous de la centralisation administrative ? Qui dcide de la largeur de diffusion des informations, des comptes rendus de runions de la section, de lESGBU, etc ?
Sur quoi vous trouvez-vous le mieux inform et le plus mal inform ? Vous estimez-vous suffisamment inform en ce qui vous concerne ? Y a-t-il une bonne communication informelle entre collgues ici ? Une bonne ambiance de travail, une cohsion gnrale ? Quelle est limportance du bruit de couloir ? Y a-t-il des circuits parallles dinformation ? Daprs vous, quelles sont les personnes ressources, les ttes de rseau ? Quels sont vos relais dinformation ?
VIII
Annexes
Pensez-vous que la direction du SCD est lcoute du personnel ? Quelles sont les valeurs affiches par la direction ? Avez-vous dj observ un dcalage entre le discours officiel et la pratique ? Quelles sont vos propres valeurs ? A quoi voulez-vous aboutir concrtement dans votre politique dtablissement ? En communication descendante, pensez-vous russir transmettre linformation indpendamment des catgories du personnel (pas seulement vos collaborateurs directs) ? Etes-vous plus lcoute de tel service ou tel personnel ?
Quelle image avez-vous de la bibliothque dans laquelle vous travaillez ? Avez-vous peru depuis quelques temps une volution en matire de communication interne ? Si vous aviez un souhait pour la bibliothque ? Quelles sont vos attentes en matires de communication interne ? Ce qui vous manque, ce sur quoi vous aimeriez particulirement tre inform ? Que diriez-vous dun Intranet du SCD ? dun journal interne ? dune bote ides ? Vous paratraient-ils adapts ? Avezvous dautres suggestions de nouveaux outils de communication interne ou de ramnagements faire, autre chose rajouter ?
IX
Annexes
Annexe 1-4 EBAUCHE DE PLAN DE COMMUNICATION
Document de travail, qui a t laiss la fin du stage dtude la direction du SCD. Il comporte un volet commun aux deux sections et un spcifique la section Sant, et il est issu des suggestions damlioration de la communication interne du SCD Lyon I recueillies dans les entretiens (do les traces doralit) et les feuilles de suggestions, suggestions classes et enrichies de prconisations de la stagiaire signales par [ ].Ce plan englobe des suggestions ne faisant pas partie du primtre de la communication interne mais nanmoins transmises du fait de leur utilit pour le SCD. [7 critres pour une bonne communication : fiabilit de linformation, rapidit de diffusion, traabilit de linformation, efficience (impact / lourdeur des moyens employs), accessibilit de linformation (clart, hirarchisation), disponibilit (archivage), rgularit de linformation et des contacts] POUR LE SCD CHARGE DE COMMUNICATION Cf supra p.53 ORGANISATION DU TRAVAIL Avoir un organigramme et des fiches de poste (commenter la fiche de poste au moment o on la remet la personne) En attendant, un Qui fait quoi ? ( reprendre et largir) comme en Sant : qui sadresser pour tel et tel problme (imprimante). 1/ qui fait quoi 2/ quoi est fait par qui [exemple : M.Rumi lime les cls, sadresser lui en cas de passe dfaillant] cf aussi questions comme Jai un devis de matriel informatique faire : qui je madresse ? , qui sadresser au niveau administratif la DAG ? Demandes pour rquilibrer la rpartition du travail, la structure et lorganisation des services en fonction des comptences et des potentiels. Consignes de scurit : que faire en cas de gros problme cf en Sant un samedi panne de tlphone, impossible de faire venir le service de scurit Faut-il fermer la bibliothque quand on ne peut plus assurer la scurit du public ? Fiche de suivi du livre : chaque fois quest not le nom du demandeur sur le bon de commande, le reporter sur la fiche de suivi du livre dans la case Observation pour que lacqureur puisse envoyer un ml de suivi annonant son arrive au demandeur (cf
Annexes
dveloppement des liens avec les enseignants chercheurs). Noter les dates de traitement dans les diffrents services pour mesurer la rapidit du circuit du livre. Peut-tre gnraliser le cahier de liaison employ lespace STAPS ; serait utile en salle de culture gnrale par exemple (systme de petits papiers employ pour linstant). Que tout le monde soit au courant des absences de tout le monde (runions etc) cf pour renseigner correctement en cabine, savoir qui est l et pas l. Extraire du classeur de renseignements un vademecum (n durgence, Samu). LISIBILITE Achever le projet de mettre le service et le nom de la personne sur la porte du bureau quelle occupe. Refaire un guide du nouvel arrivant pour tous (nouveaux directeurs, anciens qui on ne donne plus les renseignements du dbutant car ils sont cens tout savoir) [cf partie livret daccueil dans les tches du charg de communication] On fait un tour dans les services mais on nest pas au courant des tches de chacun. Quand on visite, que ce ne soit pas que les chefs de service qui prsentent leur service mais que chacun se prsente et dise brivement ce quil fait ; a valoriserait tout le monde et a serait plus facile ensuite daller voir les personnes qui on a t prsent Faire en interne un document multi-usages, un guide, une plaquette lectronique pour faciliter sa mise jour (quand on a des modifications dans son domaine, on envoie un ml au responsable), un livret daccueil des nouveaux arrivants, un document recensant les pratiques, une immense carte didentit de la bibliothque (faire a avec chaque service). COHESION Cohsion gnrale du personnel Crer des temps de dialogue boulot et hors boulot travers des journes dtudes et de loisirs. [dvelopper les moments de convivialit cf succs du voyage dtude, repas du rcolement relancer en Sant tout en supprimant la dichotomie magasiniers font du refoulement dans les tages / A et B font du rcolement]. Les informations sur les mariages, naissances etc crent aussi des liens. Relancer les ateliers Mieux connatre la bibliothque lancs vers 1994 1995 en Sciences, chacun prsentait son service, ce quil faisait, les projets. Cela avait amlior linsertion de chacun dans la bibliothque. [Intgrer des administratifs de la DAG la CCP]
XI
Annexes
Cohsion niveau chercheur-tudiants : A la limite faire une seule quipe de magasiniers. Mais ne pas trop touiller les gens ; il est plus productif de travailler avec des gens connus, apprcis et ayant la mme faon de travailler, se connaissant assez pour rparer les erreurs des autres. Avec la rhabilitation, risque de voir un nouveau cloisonnement, par matires et non plus par niveaux. [dvelopper des actions de solidarit de type dmnagement des collections par tout le personnel pour les travaux, cf dynamique des groupes : exprience de Muzafer Sherif, pour amliorer les relations entre deux groupes susciter une interaction entre eux loccasion dune entreprise urgente dpassant les ressources des groupes pris sparment .cf M.Chauvet la plupart des dysfonctionnements et des conflits dans les organisations sont lis limprcision ou labsence de formalisation des attentes 162] Cohsion Staps-Sciences Faire une inauguration de lespace STAPS, lintgrer compltement au SCD. Une personne ou une bote aux lettres pour faire le lien SCD Ufraps : publicit pour faire venir les tudiants lespace STAPS, y mettre les crits de diffrents enseignants, les documents importants transmettre aux tudiants, communiquer les nouvelles acquisitions de la BU lUFRSTAPS et les demandes dacquisition de lUFRSTAPS pour les tudiants la BU. Cohsion avec les services hbergs Mieux afficher lentre de la BU toutes les ressources disponibles, dont les services hbergs et lespace STAPS ( la notion dentresol nest plus toujours comprise par le public et entrane des confusions avec le premier tage). Informer davantage les services hbergs sur les ressources et le fonctionnement de ltablissement dont ils peuvent tre amens parler. Les informer prcisment sur les sujets pratiques (fermeture exceptionnelle, panne dascenseur, rhabilitation, modifications de lemplacement des services). Ne pas les rayer des feuilles dmargement qui peuvent les intresser (problme de la slection que communiquer / ne pas communiquer). Relancer laffichage dans lentre du personnel, notamment pour les services hbergs, car cest le seul endroit o tout le monde passe, et dont on a le sentiment quil fait partie des espaces communs et non des locaux de la BU. Cohsion du SCD Organiser plus de rencontres entre le personnel des deux sections. Que les runions (CCP, heure dinformation intersyndicale) aient lieu dans les deux sites et pas toujours la Doua.
162
CHAUVET, Andr, op.cit.p.2
XII
Annexes
Fournir chaque section les noms, services, numros de tlphone, mls des personnels. On ignore qui fait quoi dans lautre section (a permettrait pourtant des change de comptences et connaissances) Pour les missions transversales, veiller ce que linformation ne se dilue pas ; bien la faire circuler tous rapidement (cf documentation lectronique). Idem pour les groupes de travail (plus de communication entre eux et lextrieur du groupe) Informer davantage (y compris les services hbergs) sur les manifestations se passant dans le SCD (expositions, Fte de la Sciences) Rglement intrieur refaire avec la CCP au vu des changements de rglementation de lARTT, dun site lautre non applique pas le mme rglement et il y a aussi une disparit entre personnel administratif et personnel de bibliothque Amliorer la communication entre la DAG (grant le plan comptable) et les sections qui parfois prennent les dcisions puis en informent la DAG. Que des personnes de la DAG viennent de temps en temps voir en Sant comment on travaille. [Crer un mode urgent en cas de problme rgler, permettant, uniquement en cas dabsence de tout interlocuteur-relais la DAG, dappeler directement les services de lUniversit depuis la section, puis den informer la DAG pour quelle garde la traabilit des informations. Envoyer directement sur les postes une fentre qui simpose sur les postes, pop-up demploi rserv quelques personnes] Une visite des sites du rseau devrait tre obligatoire pour savoir de quoi on parle, pour mieux renseigner (cf lecteurs demandant en Sciences des renseignements sur Sant). Eviter la visite en troupeau, la faire par petits groupes pour que les collgues puissent vraiment nous montrer leur travail. En Sant, visiter la bibliothque de la Doua, voir comment sont leur magasin, classification, environnement a manque. Aller travailler deux ou trois jours en Sant ou dans une de chaque bibliothque du rseau pour voir comment se passe le travail, et peut-tre rcuprer des ides. Cf M.Chauvet tude auprs de fonctionnaires territoriaux sur la mobilit professionnelle : la mobilit est un moyen de dvelopper des comptences (faute de pouvoir en dvelopper sur leur poste de travail actuel) 163. Le permettre en particulier aux nouveaux nayant pas de personne rfrent disponible sur leur site. Avoir des personnels tournant entre les bibliothques en fonction des besoins, absences, maladies, a se fait dans certaines bibliothques et cest passionnant.
163
Ibid.p.8
XIII
Annexes
FORMATION DU PERSONNEL En Sant, faire une bibliothque du personnel Relancer les formations en informatique (messagerie), tre capable dutiliser plus facilement certains logiciels (cf Outlook, emplois du temps partag) Permettre aux magasiniers de faire des formations, comme une formation un anglais spcifique aux bibliothques car parfois ils sont confronts des lecteurs ne parlant quanglais. Travail de formation des magasiniers faire car le public est presque toujours en contact avec eux ; a t commenc en Sant (un point formation au cours des runions de magasiniers). Formation des nouveaux magasiniers : on na peut-tre pas assez doccasion de discuter avec les magasiniers du fonctionnement de la bibliothque, quils aient une vision en amont du fonctionnement dans son ensemble, leur laisser le temps lintrieur de ltablissement de voir ce qui se passe avant que le livre arrive sur leur bureau. En Sant, il faudrait de petites formations entre collgues, que ceux qui matrisent bien les bases de donnes montrent aux autres ; plus dinformations entre collgues, que chacun participe la formation des autres quelle que soit sa catgorie. Faire pour les nouveaux une prsentation des ressources et des collections (notamment le classement) de la bibliothque. Formation gnrale la communication interne (cf supra p.55). Cf M.Chauvet enqute rcente auprs de personnel de SCD : formation comme moyen damliorer la vie de lorganisation. rle mancipateur, structurant et motivant de la formation164. MANAGEMENT ET SUIVI Le personnel souhaite tre vraiment associ aux projets cf pour les groupes de travail sur la rhabilitation, impression que ctait dj tout dessin ; participer davantage la rdaction des fiches actions du quadriennal ; pouvoir tre volontaire cf la Ftes de la Science aurait pu tre un projet fdrateur, ne comprenant pas que des personnes dsignes. Les responsabilits des magasiniers sont parfois un peu concentres par certains ; il faut plus dvolution professionnelle possible, de prise en compte, de reconnaissance professionnelle, dintgration de chacun (personnel administratif inclus) Informer sur les blancs : suivi de la rhabilitation, savoir pourquoi tel projet pas retenu, or cest trs hirarchique et on ne sait pas pourquoi la dcision prise entre nous est pas suivie
164
Ibid.
XIV
Annexes
en haut (cf on avait discut de ce quon pouvait faire en cabine mais on na pas su si ctait daccord ou pas) Informer du pourquoi cf raison du passage en Windows 2000. Avoir le but ultime de la manuvre, des informations contextuelles pour une vision globale et long terme (cf ESGBU, contrat quadriennal) [Faire une note dinformation : tel document est consultable en ligne, ou tel endroit] Avoir un accs plus large aux fiches actions rdiges pour le quadriennal (cf au moins tous les participants des groupes de travail) Informer sur le personnel : promotions, postes vacants etc cf magasiniers pas au courant pour le poste vacant Gerland ; la majorit du personnel nest jamais au courant pour larrive des stagiaires, il ny a jamais de ml gnral en Sciences pour ce genre de choses. Informations sur la carrire droits aux formations et concours, droulement de la carrire, amnagements possibles, statuts. Informations sur les critres davancement et de rtrogradation, manire de dbattre sur la carrire du personnel (en CPE notamment). Informations pratiques sur les horaires (cf en t personnel de la DAG se retrouvant enferm), sur les nouveauts pratiques sur lUniversit (cf problme de code barres sur les nouvelles cartes de lecteurs tudiants). Informations sur les dates des travaux (le responsable de laffichage des dates de travaux sur le site web ntait pas au courant). Pour les pannes dascenseurs, louverture ou la fermeture des salles pendant les travaux, les interlocuteurs taient multiples et contradictoires [donc peut-tre centraliser la diffusion des informations via le responsable du btiment]. COURRIER Le placard du courrier en Sciences nest pas ferm, pas sr, le courrier nest peut-tre pas reu et envoy en totalit (exemples de perte), par consquent les fiches de paye sont distribues dans chaque bureau. Il faudrait avoir de vraies botes aux lettres, des casiers nominatifs (cf usage parfois de dposer des mots en interne dans le courrier ; a permettrait aussi de supprimer les feuilles dmargement). En Sant aussi, avoir de vrais casiers, un par personne quelle que soit la catgorie pour y mettre le courrier et toutes les circulaires ; situs en un seul lieu, avec un panneau daffichage dans ce lieu. Le groupe 5 de la rhabilitation, la runion du mardi 8 fvrier 2000, prconisait dj un service centralis du courrier (arrive/dpart) et des botes aux lettres individuelles (sans ngliger pour autant lusage du ml)
XV
Annexes
Expliquer que louverture du courrier (parfois mal vcue) se pratique pour telle et telle raison dans toutes les administrations (suivi du courrier professionnel en cas dabsence du personnel), si lon veut recevoir son courrier ferm il suffit de prciser ses correspondants dinscrire personnel ou confidentiel sur lenveloppe. Avoir quelquun de la maison pour porter la navette ou avoir une bote aux lettres lextrieur de la BU pour y mettre tous les documents, bote que relverait la navette comme dans dautres btiments de lUniversit Avoir une salle rserve au tri du courrier car il se fait au timbrage, tout le monde peut y avoir accs. Cf aussi problme de stockage des colis. Avoir quelque chose au niveau de la DAG (qui est loigne du placard du courrier) Avoir un vaguemestre qui passe dans les bureaux CCP Que la CCP sattaque au nouveau rglement intrieur. Elections refaire car la CCP nest plus reprsentative (majorit de supplants). Veiller aussi ce que les lus soient des reprsentants des opinions gnrales et non particulires. Dysfonctionnement lors dune CCP car il manquait un reprsentant des magasiniers du niveau tudiant. Linformation ne circule pas assez avant la CCP, souvent la consultation se fait de faon prcipite. REUNIONS Mieux informer sur les conditions pratiques des runions : en Sciences on est parfois informs dune runion la veille pour le lendemain, et pas informs des changements de date ou de lieu, pas toujours au courant de lordre du jour. Faire davantage de comptes rendus. On peut avoir limpression de perdre son temps en runion, il faudrait ncessairement un compte rendu ou des notes pour repartir sur des acquis. Il ny a pas de compte rendu crit de lheure dinformation intersyndicale ou de la CCP. En faire pour les collgues qui ne peuvent y aller. Que les personnes ayant des renseignements issus de lUniversit pensent en informer les autres. Quune personne par site se charge de lire les comptes rendus des CEVU et den tirer les informations intressantes (acquisitions, formation des utilisateurs) pour diffusion. Pour les runions des groupes de travail : faire des points consultatifs et informatifs quand dautres collgues sont concerns (sils ont des questions poser sur lordre du jour, les informer quand des dcisions les touchent). Que les groupes de travail ne sisolent pas
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Annexes
(micro-fonctionnement). Le chef de la section Sciences avait fait une runion o on devait aborder tous les points de ce qui avait t fait dans les groupes de travail [runion refaire] On manque de temps mais il faudrait plus de runions rgulires de travail et dinformation sur les projets (cf le web), plus de runions de concertation sur le fonctionnement de la bibliothque. Avoir une runion mensuelle avec le chef de section, les conservateurs et les bibliothcaires pour fixer des objectifs de travail, faire un point sur les projets trimestriels Avoir plus de petites runions courtes ; des runions entre tous ceux qui font de la comptabilit en Sciences et en Sant [avec un suivi de lapplication des dcisions], des runions entre administratifs de Sciences et de Sant, tendre Sant les runions de catalogage, faire une runion de magasiniers et de leur responsable tous les deux mois par exemple pour limiter les petits conflits, la faire parfois avec uniquement le chef de section pour parler plus librement. Systmatiser la runion sur les objectifs (runion de rentre, rassurante, avec questions du personnel) et la runion bilan du chef de section. Pouvoir discuter avec son responsable loccasion des notations, pour dire ce quon veut faire etc. Etre reu au moins une fois chacun sans exception par le directeur du SCD, qui est surtout entour par son quipe dencadrement et quasi injoignable par tlphone (il faut employer le ml). En Sant : plus de runions gnrales du personnel ; une runion mensuelle de section (information, pouvoir dire quelques mots). Faire des runions pendant la priode de prrentre pour que chacun puisse y assister sans problme de permanence tenir. Faire une runion mensuelle tour de rle pour chaque case de lorganigramme (une personne tournante de chaque service). Faire de petites runions de service (il ny a pas de runions magasiniersbibliothcaires) [ou de runions PEB-magasiniers]. Moniteurs tudiants et magasiniers devraient faire partie des runions de SP puisquils sont vraiment en contact direct avec le public [tout au moins, tre tous informs par des comptes rendus]. Donner plus doccasions de communication verbale et interpersonnelle. COMMUNICATION EXTERNE Solliciter davantage les enseignants pour avoir des bibliographies Ouvrir le SCD sur lextrieur, faire venir des personnes et des expositions Refaire des expositions sur les coulisses de la bibliothque (savez-vous que la bibliothque traite x factures)
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Annexes
[Faire circuler en interne la revue de presse des articles etc parus sur le SCD. Cf rien nest plus humiliant que dapprendre par lextrieur ce qui se passe dans sa propre entreprise 165] INFORMATIQUE En Sciences, au niveau chercheur, il ny a quun poste exclusivement rserv la messagerie pour les six magasiniers, et deux postes de travail avec le public, sur lesquels on peut consulter ses mls (deux magasiniers du niveau tudiant y auraient leurs messageries) ; au niveau tudiant il y a un poste pour dix magasiniers au timbrage. Si on veut gnraliser lemploi du ml, il faut augmenter le nombre de postes par magasiniers. Mais beaucoup de magasiniers naiment pas la messagerie et ny sont pas vraiment forms. Il faudrait un outil informatique pour stocker les informations qui seraient disponibles pour tous au mme moment sur le rseau (cf web cach, permet doptimiser laccs linformation en attendant lintranet ; Outlook, outil de travail collaboratif permettant en donant des droits en lecture et/ou en criture de partager un agenda, un dossier de travail). Avant Intranet, avoir un gestionnaire de fichiers partags avec un plan de classement, des accs communs et privilgis Ml : Suivre le projet de lUniversit et crer de mme une bote de messagerie gnrique secrtariat-direction (traabilit) pouvant tre consulte par les diffrentes personnes sans avoir besoin du mot de passe de lautre. organiser le tri des piles de courrier lectronique (fonction tri automatique166) [diffrentes botes de rception] Quand une information concerne tout le monde ou un groupe de personnes, la faire circuler par ml. Dvelopper le ml avec accus de rception obligatoire pour les documents officiels condition que tous lisent leurs mls (a viterait de perdre du temps avec les feuille dmargement). [penser mettre Copie Carbone aux secrtaires pour tout RDV et toute rponse devant tre archive[connatre auteurs, toujours mettre sujet]]. Demander un alias gnral pour Sciences, pour Sant [et pour le SCD (antennes comprises)] au CRI (cest pnible de voir une interminable liste dadresses quand on ouvre son message). Outlook bien utiliser Subject, Importance, Priority. Siemens fixer dlais de rponse normaux : la rponse un message, un fichier attach comporte un dlai acceptable compte tenu du lien social qui nous lie linterlocuteur 167 Faire passer linformation par ml en la structurant par exemples en grands chapitres : formation, informatique, fonctionnement, acquisitions, PEB, catalogage, priodiques, accueil
165 166
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit.p.128 BOMBARDE, Sophie, op.cit., p.174
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renseignement. Ou faire : information : site web. Privilgier ce moyen dinformation pour les antennes car le courrier papier prend trop de temps et le personnel des antennes ne passe pas forcment rgulirement Rockefeller. Faire de la DSI (diffusion slective dinformation) par ml ; une sorte de veille documentaire par profils (Je souhaite tre inform sur tel et tel sujet). La DSI fait partie des services proposs aux lecteurs dans la refonte du site web. Veiller signaler les changements de mots de passe informatique (des fois les moniteurs tudiants nont pas le mot de passe et ne peuvent pas travailler, des fois les changements ne sont pas signals par le CRI). INTRANET Cf supra p.57 POUR LA SECTION SANTE Signaltique revoir pour le public [aussi en interne pour les bureaux : afficher le nom et le service] Affichage : des tableaux plus grands pour les magasiniers. Gnraliser quand cest possible le fascicule punais emporter au SP, plus pratique (cf comme pour les plans de refonte du site web). Il faudrait faire plusieurs panneaux daffichage. Revoir laffichage du RDC pour plus de clart ; le dcharger, le mettre plus jour, indiquer par exemple nouveau le 14/10 ; penser allumer dans le couloir ; dans dautres tablissements, laffichage est limit et annonc par ml pour plus dimpact. Absences Il faudrait mettre un exemplaire du tableau daffichage des absences ct du standard. Le faire sur fichier partag consultable au poste daccueil (on pourrait ainsi de plus le remplir distance). Ou faire un fichier gnral hebdomadaire, fournir au responsable comme pour les plannings de permanence (mais manque de ractivit de ce systme). Pour pouvoir mieux renseigner, informer davantage lensemble du personnel sur les congs, maladie, vacances de tel ou tel [cf lheure actuelle, deux tableaux distincts pour les absences des magasiniers / du personnel de catgorie A, B] Faire un tirage photocopi des plannings etc distribuer chacun, en mettre un exemplaire la banque de prt et un laccueil, ainsi chacun aura la mme version. Pourquoi pas une badgeuse. Projet dinformation des fiches de cong.
167
BAILLY, Florence, et al., op. cit, p.174.
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Tlphone [Analyser quelles personnes supplmentaires pourraient avoir une ligne directe, sans trop dincidence sur leur travail (cf service des thses toujours drang) pour soulager le standard. Travailler sur la slection des appels et crer pour le standard un document de rfrence de renseignements minima fournir pour traiter en amont tous les appels possibles] Feuille dmargement Charger une personne de la circulation des feuilles ; cibler (cf ter les noms des personnes des antennes quand on leur a dj fax le document, mais comme toutes les antennes nont pas de fax, veiller toujours envoyer par ml une copie des circulaires car lorsquenfin on tombe dessus par hasard, linformation est souvent caduque ), radapter la longueur des listes de circulation en fonction des personnes qui elle sadresse : on fait circuler pour des choses qui nen concernent que quelques-uns ou pour des choses lgres (carte postale par exemple). Dater le document pour savoir depuis combien de temps il circule. Pour gagner du temps, reprendre les essais faits de faire circuler le mme document par trois listes : magasiniers / bibliothcaires / conservateurs, au lieu demployer la liste globale. Faire une liste dont lordre suive la disposition spatiale des bureaux. [laisser une liste laccueil et une au prt pour les documents non urgents]. Faire une diffusion parallle en mme temps (lectronique ou affichage). Informer par ml que le document est lanc en circulation, du coup les gens iront le chercher. Crer un double exemplaire, un en circulation, un consulter [dans la salle de runion, dans la future bibliothque du personnel ?] Il y a des choses que chacun photocopie (cf le compte rendu de runion sur les horaires), mieux vaudrait ds le dpart distribuer des photocopies. Limiter le nombre de documents simultanment mis en circulation (sinon le personnel na pas le temps de lire) Au lieu demployer la circulation papier, utiliser lenvoi en document attach (plus rapide), le fichier partag, et pour les personnes nutilisant pas frquemment leur ml, les reprer, en faire un groupe dont une personne se charge pour leur transmettre linformation sous forme papier. Diffusion de linformation officielle : lenvoyer directement depuis la Doua via la secrtaire de direction ; [ml gnral crer pour le SCD] ; viterait des pertes de temps (cf en cas dabsence du secrtariat de la section Sant) et des rumeurs puisque tout le monde aurait linformation en mme temps. Parfois dj on envoie des documents attachs puis la version papier suit avec un bordereau denvoi, pour des raisons de traabilit et darchivage [usage gnraliser]. [Porte-vues de renseignements laccueil : faire un sommaire de chacun, mettre lintrieur en couverture, permettrait de sy retrouver plus vite, en ayant juste lire le
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Annexes
sommaire pour voir si telle information est dans tel porte-vue ; si possible faire des clips limage des onglets dun classeur]. Les allger ; il ny aura bientt plus de place et certains documents ne sont pas du domaine des procdures mais de la documentation professionnelle. Les mettre jour (cf plan de la Doua). Cahier de liaison Faire une page par thme (PEB, SP, thses) car tout est mlang. Plutt, crer un onglet par dizaine de pages par services. Avec par exemple deux mots cls dfinis par leur auteur [ mettre dans la marge]. Normalement on note dun ct la question, de lautre les rponses mais des gens ont invers ; ce serait pas mal de rpondre dans une couleur diffrente mais il ny a jamais de stylo laccueil (en mettre un retenu par une ficelle). PROJETS DEJA LANCES A POURSUIVRE Commande au prochain budget de micro-ordinateurs supplmentaires pour les magasiniers et de casiers en Sant Qui fait quoi ? complter et diffuser plus largement en Sant Organigramme refaire en Sant et en Sciences [cf document daccueil des stagiaires en Sciences, contenant plusieurs organigrammes fondre et mettre jour] avec le consultant M.Chauvet A ltude, possibilit dinformatiser le tableau des absences et les fiches de cong en Sant Proposition de lister de chaque ct (administratifs / personnel bibliothque) ce qui ne va pas, avec exemples lappui. Augmenter les dplacements de la DAG dans les bureaux de Sciences et en Sant, et des administratifs de Sant la DAG. Demande dune formation brve en interne pour comprendre lutilit et le fonctionnement des procdures administratives Proposition de lister les mini-formations indispensables faire en interne (exemple : le prt secours) Possibilit de visiter des autres sites, linitiative de chacun (prise de RDV etc) avant de prvenir le chef de service. Visite de lUniversit, voir avec une responsable du site pour Rockefeller. Possibilits dchanges de poste de quelques jours pour les personnes volontaires, procdure crer. Ou plutt venir en plus dans une quipe pour voir comment se fait le travail (cf pour les nouveaux, possibilit de trouver sur un autre site une personne rfrence disponible). Demande faire par courrier : o on veut aller, dans quel service, pour y dcouvrir quoi.
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IDEES NON RETENUES Un journal interne En Sant et en Sciences, la majorit des personnes interroges y est favorable, mais le ct sympathique et drle du journal interne est bien plus souvent avanc que son utilit au niveau informatif, car il est dit que mme un hebdomadaire ne permettrait pas de prendre connaissance suffisamment vite de certaines informations. Les ides de contenus utiles un journal interne (informations intressant lautre section et rciproquement, informations culturelles comme la fte de la Sciences, vie du personnel avec suivi de ceux qui sont partis, annonce des nouveaux, naissances etc) pourraient aussi bien tre report sur un Intranet, voire un journal en ligne si le volume et lorganisation des contenus le justifiaient. Les critiques opposes au lancement dun journal interne sont la lourdeur de mise en place (moyens, temps et charge de travail), la multiplicit des supports dj existants auquel il viendrait se surajouter, la tendance des journaux internes mourir vite et le fait que vu la taille de la structure, un journal interne ne serait pas forcment justifi. Cest pour ces raisons de pertinence et de faisabilit que, mme si cest une ide plaisante pour la majorit des personnes interroges, il convient de prfrer le reporter sur llectronique et/ou, comme cela a t suggr, dinsrer des articles sur la bibliothque dans les journaux de lUniversit (Flash info, Vie des personnels). Une bote ides Dans les deux sections la majorit des personnes interroges y est favorable, mais en Sant les personnes rticentes rappellent que lexprience a dj t tente, il y a de a vingt ans peut-tre, et quaprs quelques temps cest parti en eau de boudin , quil faut privilgier la communication directe et quil nest pas sr quelle serait utilise. Mais une bote ides est juge intressante pour permettre de faire remonter linformation, offrir cette opportunit aise aux personnes timides et celles qui nont pas forcment le droit la parole . Lide est largement apprcie et la mise en place moins lourde que celle dun journal interne ; elle parat dautant plus pertinente dans un contexte de rorganisation du travail. On propose pour une efficacit maximale quil y ait une personne charge du suivi de cette bote, avec des rponses comme pour le cahier de suggestion , une possibilit de sexprimer de manire nominative ou anonyme et de le faire par ml auprs de la personne charge du suivi. Selon Marie-Hlne Westphalen, il importe de lencadrer et canaliser les critiques : exiger des propositions concrtes, ralisables et positives (conduisant une amlioration dans la qualit, les dlais, les conditions de travail, les
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Annexes
performances) examen dans un dlai maximum de deux, trois mois, les rejets devant tre motivs et les suggestions effectivement intressantes exploites168. Pour des raisons defficience, lide dune bote ide sous forme physique est donc abandonne au profit dune bote ides lectronique intgre lIntranet.
168
WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit., p.87, 88
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Annexe 2 Divers
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Annexe 2-1 Schma de la communication, de Fabrice Parat
PARAT, Fabrice, La communication : les hommes ne sont pas des tlphones, [en ligne]. Disponible sur <http://jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm> (consult le 04/10/02).
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Mmoire dtude janvier 2003

Diplme de conservateur de bibliothque

LA COMMUNICATION INTERNE EN BIBLIOTHEQUE : L'EXEMPLE DU SCD DE LUNIVERSITE LYON I

Sous la direction de Mme Marie-France Peyrelong,

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DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.91

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Les modles positivistes

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Les modles systmiques

DE MIRIBEL, Marielle, op.cit , p.86. Ibid., p.87.

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devient un processus permanent auquel on ne peut chapper .

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Les modles constructivistes

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fiche action Adaptation de lorganisation et du management du contrat quadriennal 2003-2006.

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BAILLY, Florence, et al,. op.cit, p.149

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Analyse des donnes

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Rcapitulatif des tches

Voir page ci-aprs.

CHAUVET, Andr, op. cit., p.3.

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Etude de la documentation interne et obser-

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BARON, Camille, op.cit.

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va du gnral au particulier, en distinguant les types de supports employs et le formel de

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Secrtaire, syn- Information, sable de service dentreprise chacun

Secrtariat, tous Information

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WESTPHALEN, Marie-Hlne, op.cit.p.403. BAILLY, Florence, et al., op.cit., p.49.

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Pratiques individuelles Exception faite de la communication hirarchique descendante, il ny a gure

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Ibid. p.93. Ibid. p.48.

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La communication informelle En rgle gnrale, moins il y a de communication officielle, puis il y a de bruit de

par interprtation ou exagration) et la divulguer

prmaturment, do des risques de conflits.

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