O AUTOCONHECIMENTO COMO FACILITADOR NO DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA PESSOAL EM GESTO DE PROJETOS

Aristteles de Azevedo Guimares Jnior Gerente de Projetos MBA T8/ 2006 FUNDAO VANZOLINI aguimaraes@imfoc.com.br RESUMO O presente trabalho apresenta como proposta um facilitador para desenvolver as competncias pessoais definidas como necessrias para o gerente de projetos nas variveis do PMCD Framework, cujas bases se estabelecem pela prtica e pelo domnio do autocontrole no trabalho advindo do autoconhecimento. A partir dessa apresentao, sero mostrados os resultados obtidos em uma pesquisa aplicada em Gerentes de Projetos que receberam treinamento especfico para desenvolvimento pessoal mostrando a tendncia de desenvolvimento individual e se esta proposta proporciona mudanas significativas. Sero mostrados os conceitos aplicados que demonstram formas de estabelecer a prtica da tolerncia nas relaes interpessoais dentro do setor profissional e, atravs deste, que possvel progredir com uma inteligncia emocional e desenvolvimento de competncias, com base em princpios slidos de reflexo e auto-respeito de forma simples e eficaz. Palavras-chave: Autoconhecimento; Relaes Interpessoais; Gesto de Projetos; Competncia Pessoal; Competncia em Gesto de Projetos; PMCD; PMI.

Self-knowledge as Facilitator in the Development on the Personal Competence in Project Management

ABSTRACT The present work presents as proposal a facilitator to develop the defined personal competences as necessary for the manager of projects in PMCD Framework variables, whose bases settle down for the practice and for the domain of the self-control in the happening work of the self-knowledge. Starting from that presentation, the results will be shown obtained in an applied research in Managers of Projects that received specific training for personal development showing the tendency of individual development and if this proposal provides significant changes. They will be shown the applied concepts that demonstrate forms of establishing the practice of the tolerance inside in the interpersonal relations of the professional section and, through this, that it is possible to progress with an emotional intelligence and development of competences, with base in solid beginnings of reflection and self-respect in a simple and effective way. Keywords: Self-knowledge; Interpersonal Relations; Project Management; Personal Competency; Project Management Competency Development; PMDC, PMI.

1. INTRODUO O gerente do projeto visto pelo PMI como aquele que possui maior autoridade e responsabilidade pelo alcance dos objetivos do projeto. Nesse sentido, os esforos necessrios para alcanar os resultados desejados tm se concentrado, cada vez mais, no papel do gerente de projetos. A proeminncia do cargo, por sua vez, torna mais crtica a tarefa de alocar pessoas que realmente tenham as habilidades, as competncias e os comportamentos para serem bem-sucedidas. Vendo por essa tica, cada vez mais o Gerente de Projetos cobrado pela sua capacidade pessoal de conduzir situaes conflitantes e pessoas. A relao interpessoal passa, assim, a ser um fator de extrema importncia na conduo de projetos, tomando como base que estes so conduzidos por pessoas. Para um indivduo ser Gerente de Projetos ele precisa estudar as reas de conhecimento descritas no PMBOK, mas para alcanar um nvel de capacitao pessoal proposto no PMCD (Project Management Competence Development) pelo PMI (2001) este artigo ir indicar algumas tcnicas que facilitam o autoconhecimento e o autocontrole como competncias pessoais. Essas tcnicas esto indicadas neste artigo, que pretende, assim, mostrar o quanto os treinamentos de desenvolvimento pessoal surtem efeito. O autocontrole pode desenvolver o indivduo no somente no setor profissional, mas em todo o contexto social. Vamos propor que simplesmente desenvolvendo o autoconhecimento, ou seja, permitindo se conhecer, permitindo sentir, experienciar novos contedos no habituais do seu cotidiano, possvel atingir nveis satisfatrios na competncia pessoal do Gerente de Projetos conforme indicado pelo PMCD (2001) Na prtica, s vezes uma experincia difcil, mas no impossvel.

2. CONHECIMENTO DO PROBLEMA Muitas vezes, deixamos os problemas atingirem propores alarmantes em nossa mente, sem nos darmos conta de que estamos desenvolvendo outros problemas em cima de outros, o que acaba inviabilizando novas idias assertivas e possveis solues. Quando o ser humano se permite experienciar tais situaes, no se encontra somente com situaes alheias no mundo exterior, mas consigo mesmo. Para ir em busca desse autoconhecimento e mais tarde alcanar o autocontrole, necessrio primeiramente nos conscientizarmos de que os problemas existem e que fazem parte da esfera humana e, depois, avaliarmos se estamos mesmo diante de um problema real. A partir da aceitar e tentar solucionar a forma mais assertiva. Agora, o prximo passo ir em busca de algo e algum que possa ajud-lo! Um especialista poder ajud-lo a viabilizar caminhos, para que possa experimentar e atingir um autoconhecimento e possivelmente uma elucidao maior para a soluo de seus problemas. O autocontrole se relaciona no contexto profissional diretamente porque implica emoes, ou seja, quando um indivduo, em seu mbito de trabalho, se v pressionado por tudo e por todos, o seu maior trunfo o Controle Emocional, que faz parte de uma inteligncia emocional. O ser humano no se trata de uma mquina, ou seja, que tem limitaes e alm de tudo pode falhar, mas nem por isso se trata de uma fraqueza de carter. Se pudermos entrar no contexto de uma cognio positiva, ou seja, de uma mentalizao positiva sobre os objetivos que pretendemos atingir, automaticamente nos ligamos a uma conscincia evoluda, ento se chega ao equilbrio emocional, que um dos propsitos do PMCD Framework. Usar a cognio de modo positivo uma arma poderosssima para uma

estabilidade mental, o que vai permitir-se, lanar-se s suas mais profundas metas. Porm, para alcanar esses objetivos, existe uma linha tnue entre a aceitao, a decepo e o perdo. No se trata de um trabalho fcil, pois exige de si mesmo dedicao, respeito consigo prprio e com seus limites, enfim, tempo. Quando romper com antigos padres de comportamento, o Gerente de Projetos poder ser uma pessoa mais atuante no trabalho. Na pior das possibilidades, vai permitir-se conhecer um novo caminho, possivelmente mais lcido, para a percepo de como atuar com sua inteligncia emocional, que por princpio se baseia exclusivamente numa simplicidade bsica para alcanar a mudana real.

3. GLOBALIZAAO, COMPORTAMENTO E INTELIGNCIA EMOCIONAL Devido ao grande avano da globalizao, os projetos tm se transformado de forma assustadoramente rpida, exigindo cada vez mais das pessoas, principalmente pelo lado emocional. Devido ao intenso fluxo de tarefas, o tempo restrito tem se tornado precioso, fazendo com que as pessoas no se percebam como humanos e sim como mecanismos robticos desprovidos de aes emotivas. Esse processo desgastante, mas preciso, acaba provocando no Gerente de Projetos uma diminuio na capacidade profissional, o que prejudica diretamente os projetos. Isso ocorre devido principalmente incapacidade de adaptao s exigncias de carter psquico, no ambiente que est inserido. As relaes interpessoais esto presentes em todas as tarefas e fases de um projeto e podem ser uma das principais causas do descontentamento profissional e, mais tarde, at da somatizao de doenas, ocasionando um evitamento de uma interao no ambiente profissional. No de se estranhar o foco na importncia da harmonia nas relaes, pois dessa relao mais equilibrada surge a criatividade e a produtividade de qualidade, alcanando as metas esperadas pelos profissionais evoludos. Assim podemos dizer que uma relao interpessoal se baseia nas comunicaes e nas trocas com as pessoas, facilitando a realizao e a ao. Segundo Weiss (1986), existem cinco maneiras de construir melhores relacionamentos no trabalho: Decida sozinho o que importante em seu relacionamento com as pessoas; Pergunte as pessoas sobre elas prprias e escute o que dizem; Reconhea e valorize as pessoas como indivduos; Torne-se um incentivador; Compartilhe suas preocupaes e anseios com outras pessoas. Pelo fato de o ambiente de trabalho ser um local extremamente competitivo, os relacionamentos acabam sendo delicadssimos. Mas grande parte das pessoas ainda no considera a possibilidade de mudana, ou seja, a possibilidade de acrescentar novos padres de comunicao profissionais. Considerando que as relaes so basicamente mentais, razo e emoo so ingredientes necessrios para a competio no mercado de trabalho. O profissional, precisa descobrir seu verdadeiro Eu, o que almeja da vida e finalmente o seu Eu profissional, para atingir o sucesso no seu trabalho.

Por ser naturalmente carente de afeto, o ser humano precisa aprender a doar e se doar. Dessa forma, automaticamente aprender a receber, entendendo que um pequeno gesto pode se edificar e pacificar. A ansiedade provm da quebra de rotina, de situaes no habituais, exigindo comportamentos diferenciados, e o sentimento mais comum a expectativa pelo fracasso ou pelo sucesso. Mas devemos admitir que a capacidade de organizao, raciocnio rpido e um relacionamento equilibrado com os colegas de trabalho, o que implica trazer sugestes ou crticas ao trabalho em equipe, so exigncias do mercado de trabalho. No meio das relaes interpessoais, nos deparamos com a capacidade ou no do autocontrole emocional. O controle vem atravs da comunicao da previso, na qual teramos uma simulao de nossas futuras tomadas de decises. Sendo assim, de suma importncia a reavaliao constante de nossas aes. Ter este hbito implica confrontar nossos sentimentos e razes, e mais, habituarmo-nos auto-reflexo. O reconhecimento das prprias limitaes e das condies desfavorveis do ambiente indispensvel para superar-se. Compreendendo e evitando situaes quando preciso faz com que enxerguemos nova realidade e alimentemos novas expectativas, o que nos torna mais tolerantes e mais criativos. Wong (2006) considera algumas atitudes imprescindveis, tais como: adotar uma postura de simpatia diante dos adversrios, enfrentando-as e procurando obter delas ensinamentos capazes de transform-las em vitrias no futuro; desenvolver o hbito de enfrentar o inevitvel de uma forma inteligente; procurar ver o lado positivo das coisas; desenvolver o hbito de dizer coisas agradveis, fazendo assim do momento presente um grande sucesso. Permitir o conhecimento de suas virtudes e fraquezas e verificar possibilidades um caminho para a aceitao pessoal, e ainda, aprender com o outro, ou seja, ouvir sugestes e opinies, uma explorao de aprendizagem e por muitas vezes a resoluo de conflitos. Podemos destacar a inteligncia emocional, sendo como nada mais que a sensibilidade e o fazer uso desta, e isso implica se expandir no mercado de trabalho, pois esta inteligncia est se tornando cada vez mais importante dentro desse contexto relacionado produo de competncia. Para atingir sua meta de modo eficaz, imprescindvel gostar de sua atividade e dedicar-se a ela. Fazer uso da inteligncia emocional fazer mudanas e adaptaes, diminuir conflitos, gerar satisfaes nas relaes pessoais e nas profissionais.

4. COMPETNCIAS Competncia um termo muito utilizado e seu significado tem grande variao para cada indivduo. Segundo Boyatzis (1982), competncia est relacionada a conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos atribudos queles com responsabilidades para melhor desempenho na execuo de um trabalho. O Gerente de Projetos o indivduo que mais necessita de competncia para o bom andamento do seu trabalho, mas este atributo atualmente est muito mais relacionado ao fator tcnico do que ao pessoal, pouco explorado. 4.1. Competncias no contexto de Gerenciamento de Projetos Para o mercado de trabalho, competncia em Gerncia de Projetos consiste em entender das reas de conhecimento de gerenciamento de projetos, habilidades de liderana e o ambiente de negcios. Habilidades de liderana incluem conhecer processos de gerenciamento de

projetos, autogerenciamento, guiar pessoas: direo, motivao e inspirao, comunicao, negociao, resoluo de problemas, e influenciar a organizao. Ambiente de negcios significa entender de mercados globais, internacionalizao, regulamento e leis, tecnologia e aplicaes; tambm de cultura, poltica, economia e contexto tico (Suikkia, R., Tromstedta, R., Haapasalob, H., 2006). 4.2. A Simplificao do PMCD Framework No Gerenciamento de Projetos, segundo Frame (1999), existem trs tipos de competncias: as individuais, as de equipe e as da empresa. As primeiras se referem s aptides e habilidades dos indivduos na soluo de problemas. As competncias da equipe, por sua vez, se relacionam com a capacidade de resoluo de problemas complexos em contexto multidisciplinar. Finalmente, as competncias da empresa se referem sua capacidade de criao de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivduo quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz. O PMI prope o modelo Project Management Competency Development Framework. Nele so referenciadas trs competncias separadas em dimenses-chave, que juntas interferem diretamente no desempenho do gerente de projetos: Conhecimento, Performance e Competncia Pessoal (Project Management Institute Inc., 2001). A dimenso da competncia pessoal analisa as caractersticas bsicas de personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto, isto , seus comportamentos, atitudes e principais traos de personalidade enquanto realiza o trabalho. geralmente aceito que, para um gerente ser reconhecido completamente competente, ele precisaria ser avaliado de forma bemsucedida sobre essas trs dimenses (Project Management Institute Inc., 2001). necessrio apresentar uma combinao certa de conhecimento, performance e competncia pessoal. Esse modelo de competncias ilustrado na Figura 1. Ele mostra como as trs dimenses de competncias complementam uma a outra para ajudar o gerente de projetos a alcanar o nvel de performance desejado por sua organizao. As dimenses de competncia descritas no PMCD Framework incorporam as trs dimenses: Conhecimento, Performance e Competncias Pessoais. A inteno garantir que os indivduos, suas organizaes e profissionais da indstria consigam aplicar um mtodo rigoroso para o desenvolvimento, a colocao e o reconhecimento das competncias dos gerentes de projetos (Project Management Institute Inc., 2001). A Figura 1 demonstra a estrutura proposta pelo PMCD Framework de excelncia em Gesto de Projetos. Em nossos estudos focamos apenas as Competncias Pessoais.

Conhecimento sobre Gerncia de Projetos Capacita o desenvolvimento para o

Desempenho na Gerncia de Projetos Habilidade tcnica para o

Desempenho do Projeto
Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies Integrao

Fornece a estrutura para a desenvolvimento para o

Competncia Pessoal

Habilidade pessoal para o Figura 1 Dimenses da Competncia Atributos Pessoais

Fonte: PMCD Framework (2001)

As Competncias Pessoais propostas pelo PMI (Project Management Institute) foram organizadas em seis Unidades de Competncia e descrevem as habilidades pessoais do Gerente de Projetos, conforme a Tabela 1.
Tabela 1 Competncias Pessoais

Unidades de Competncia Realizao e Ao

Foco Impacto e Influncia

Gerencial

Cognitivo

Efetividade Pessoal

Competncias Orientao a resultados/realizao Preocupao com ordem, qualidade e exatido. Iniciativa Busca por informaes Orientao para o servio ao Cliente Compreenso Interpessoal Impacto e Influncia Conscincia Organizacional Construo de relacionamentos Trabalho em Equipe e Cooperao Incentivo ao Desenvolvimento de Outros/Aprendizado da Equipe Liderana de equipes Direcionador: Assertividade e uso do Poder Posicional Pensamento Analtico Pensamento Conceitual Autocontrole Autoconfiana Flexibilidade Comprometimento Organizacional
Fonte: PMCD Framework

O PMCD Framework foi designado para ser simples de entender e de usar, cobrindo as competncias que o Gerente de Projetos precisa para trabalhar, sendo tambm desenvolvido para ser aplicado genericamente a todos os Gerentes de Projetos independentemente da natureza, tipo, tamanho e complexidade dos projetos em que esto engajados (Project Management Institute Inc., 2001). O Framework pode ser usado tanto para Gerente de Projetos quanto para funcionrios ou consultores (Weinandy, J., Thoennes, D., Nieberle, M. The PMCD Framework, 2005). Para que o Gerente de Projetos possa atingir o conhecimento proposto pelo PMCD Framework com maior facilidade, primeiramente preciso se conhecer, ou seja, identificar as competncias atuais e criar novas metas para atingir nveis satisfatrios de excelncia com mudanas na Inteligncia Emocional. O PMCD Framework determina como avaliar o Gerente de Projetos, e existem poucos treinamentos preparados para desenvolver o ser humano conforme a proposta do PMI.

5. PRINCPIOS DO AUTOCONHECIMENTO Nesta etapa, vamos apresentar trs tcnicas bsicas aplicadas em treinamentos de aperfeioamento profissional e pessoal que englobam todas as caractersticas propostas pelo PMCD Framework. So elas: Reflexo, Metas Pessoais, conhecimento do Ego, Tcnicas de

Psicodrama e Dinmicas de Grupo. Os testes que sero demonstrados possuem total eficcia quando aplicados por um profissional (Psiclogo, Psicoterapeuta) que tenha pleno conhecimento das tcnicas aqui demonstradas. Por se tratar de testes registrados pelo CRP (Conselho Regional de Psicologia), demonstramos apenas os resultados do Egograma. 5.1. Reflexo Para Weisinger (2001), o significado da Reflexo avaliar todas as diferentes impresses, interpretaes, apreciaes e expectativas que voc tem de si prprio e das outras pessoas e situaes. Elas so influenciadas pelos vrios fatores que configuram sua personalidade (background familiar, experincias anteriores, talentos inatos, princpios religiosos) e geralmente tm forma de pensamentos ou dilogo interno: Esta apresentao vai ser um desastre! Vou perder esse contrato!. Tomando conscincia das suas avaliaes, voc fica sabendo como seus pensamentos influenciam seus sentimentos, suas aes e reaes, podendo assim alter-los. No caso da apresentao de um novo projeto para os futuros patrocinadores, por exemplo, a impresso que voc teria de si mesmo que no conseguira lidar com a situao; a expectativa que se tem do desfecho de um completo fiasco. Esta avaliao negativa poderia evidenciar seus temores sobre a apresentao e o deixaria visivelmente nervoso. Voc, parece no ter total domnio dos fatos ou da situao e acaba perdendo mesmo o apoio e no vendendo o projeto. Mas, se identificar uma tendncia negativa nas suas avaliaes, poder tentar conferir uma propenso positiva ao seu dilogo interno: Vou me sair bem, tenho todos os fatos mo, est tudo em ordem!. Isso lhe permitir tranqilizar-se, relaxar e fazer a apresentao de modo claro e eficiente (WEISINGER, 2001). Examinar como voc faz avaliaes pode identificar momentos, por muitas vezes involuntrios, que o dilogo interno pode estar tramando contra voc. Por exemplo, numa mudana de escopo feita pelo Gerente de Projetos imposta pelo patrocinador, possvel levantar a dvida: Acho que esta nova tarefa no ser produtiva!, podendo, por muitas vezes, ser uma boa observao, porque leva a questionar regras, decises, aes; por outro lado, se voc sempre tem dvidas, pode ser que tenha resistncia a mudanas, o que provavelmente lhe ser desfavorvel, dado que o Gerente do projeto deve ser proativo e jamais se encontrar em uma zona de conforto, ou seja, permanecer em estado de inrcia ou acomodao. No caso de uma reunio de alinhamento do projeto, o Gerente de Projetos pode discordar do pensamento de um dos membros da equipe. Suponha que este tenha sado da reunio pensando: Ele no sabe o que diz! Ento, pode se perguntar se isso mesmo verdade ou se ele apenas discorda de voc e sabe realmente o que est dizendo! Tambm seria interessante voc saber se esse membro da equipe est em busca de uma promoo ao cargo de Gerente de Projetos, o que o levaria a considerar errado tudo que voc diz. Ao desenvolver o dilogo interno quando voc est calmo, provavelmente suas avaliaes sero mais flexveis e racionais, e isso vai ajud-lo a chegar s concluses corretas. Tomando conscincia de como faz suas avaliaes, voc aumenta suas chances de realiz-las de modo justo, correto e perceptivo. Porm, sendo elas to subjetivas, corre o risco de ir longe demais, ignorando as concluses das outras pessoas ou imaginando que as suas so imutveis. H tambm, a possibilidade de voc no levar suas avaliaes at onde elas devem ir e no reconhecer o efeito delas nas suas reaes ou no confiar que sejam exatas (WEISINGER, 2001).

O Gerente de Projetos deve saber separar o que seu problema e o que pertence ao outro, reconhecendo que so seus pensamentos e avaliaes que determinam suas prprias reaes, e no a reao comportamental de outra pessoa ou um determinado acontecimento. As pessoas envolvidas no projeto possivelmente faro crticas positivas ou negativas ao Gerente de Projetos ou ao prprio projeto, e ser a avaliao do prprio Gerente de Projetos que o tornar eufrico ou decepcionado. Essa distino faz o Gerente do Projeto se responsabilizar por seu sucesso ou fracasso. Cada integrante do projeto ir fazer uma avaliao diferente sobre um mesmo acontecimento; assim respeitando a opinio de cada um, o Gerente de Projetos ir manter sua avaliao e dar espao s sugestes dos outros, reconhecendo que suas concluses, durante a reflexo, esto sujeitas a modificaes conforme as informaes passadas pela sua autoconscincia. A Reflexo est relacionada autoconscincia, e isso levar o Gerente de Projetos a entrar em contato com seus sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes, permitindo compreender como reagir, agir, comunicar e operar nas mais diversas situaes existentes em um Projeto, refletindo e compilando tudo isso, de forma que seu trabalho se torne mais eficiente (WEISINGER, 2001). 5.2. Metas Atravs da definio de metas conseguimos desenvolver e realizar o foco e manter os objetivos. Todos conhecem que a planta de um projeto de fundamental importncia, haja vista que um Gerente de Projetos certificado pelo PMI segue regras severas de excelncia. Neste trabalho, no focamos em como elaborar a planta de um projeto dentro das tcnicas e regras oferecidas por rgos competentes; trata-se da planta da sua vida, naturalmente, a sua META. Ansiar pelo sucesso, sem antes estabelecer uma meta definida, o mesmo que procurar uma agulha num palheiro. o mesmo, ainda, que procurar a agulha sem mesmo saber como ela e, ao encontr-la, no saber como reconhec-la. De acordo com PMI (2002), incoerente desenvolver as atividades do projeto sem antes elaborar o planejamento necessrio. Se, relacionarmos nossa vida Gesto de Projetos, veremos que aquela, na realidade, composta por inmeros pequenos projetos. Organizar seu casamento, sua formao acadmica, fazer uma festa de aniversrio, planejar a lua-de-mel, o nascimento de seus filhos, um jantar romntico com sua companheira, at mesmo a entrega de um trabalho de concluso de curso. Todas essas aes possuem as reas de conhecimento descritas no PMBOK e possuem incio, meio e fim; portanto, se tornam projetos. Seria um tanto exagerado usar tcnicas de Gesto de Projetos no ambiente pessoal, mas definir METAS de grande importncia, e a maioria das vezes nunca se estabelece. Portanto, deve-se, em primeiro lugar, ter um pensamento definido e concreto, estabelecer a meta e ter objetivo fixo. E o que so METAS? M Mensurveis E Especficas T Temporal (datas) A Alcanvel S Significado Pessoal Por mais que a meta seja grandiosa, voc capaz de conquist-la, basta realiz-la passo a passo. A razo pelas quais muitas pessoas no conseguem concretizar seus objetivos o fato de elas desconhecerem a maneira correta de estabelec-las

Estabelecer metas e deix-las somente registradas na cabea no adequado para o sucesso pessoal e profissional de uma pessoa. Assim como em um projeto, para alcanar o sucesso, a realizao pessoal e profissional preciso ter um planejamento de metas, registrado de forma clara, com datas, prazos, aes e especificaes detalhadas para tudo o que se deseja alcanar. O sucesso decorrncia de um planejamento, um documento escrito, detalhado, palpvel e possvel de ser visualizado, idealizado e vislumbrado. Conforme escrito por Arita (2004), a elaborao do planejamento de metas requer a devida ateno para que o resultado seja de conquistas e realizaes. Basta empenho e coragem para expor o que voc realmente deseja. As dificuldades na elaborao desse documento valem a ateno para serem superadas, pois atravs desse valioso documento que se conquistar o sucesso em todos os mbitos da vida. 5.3. Estado do Ego Todo mundo sabe que organizaes que desejam crescer e manter seu sucesso devem motivar seus colaboradores a ter esse mesmo objetivo. Que tal ter em mos uma tcnica capaz de ajud-los a repensar suas aes, conhecer-se melhor e aplicar suas habilidades de maneira harmoniosa e produtiva? Esse o objetivo da AT (Anlise Transacional), uma nova teoria da psicologia individual e social. Criada por Eric Lennard Berne em 1956, essa prtica comeou a ser utilizada nos centros clnicos, invadiu as empresas e hoje se aplica tambm em escolas e nas reas social e de comunicao. Segundo Steiner (2000), a teoria se baseia em princpios como Positividade de que a qualquer momento podemos reaprender comportamentos mais adequados, simplicidade utilizando termos do cotidiano, objetividade trabalhando com o que vemos, ouvimos, fazemos e dizemos. Isso tudo faz o participante realmente repensar sua vida pessoal e profissional e sentir a necessidade de mudar, alm de no criar dependncia. Na aplicao proposta, utilizamos o Egograma, que uma ferramenta de Anlise Transacional para o autoconhecimento. Ns somos aquilo que acreditamos ser. H muita interferncia da sociedade na auto-imagem, por isso importante valorizar o que os fatos tm de melhor. O mundo exterior reflete nosso mundo interior, ou seja, quando voc gosta de voc, o mundo gosta mais de voc e voc gosta mais do mundo. O mundo seu espelho, portanto, refletir no julgar, olhar para dentro de si mesmo. Em regra, a maioria das pessoas no tem conscincia do seu estado de Ego e acaba sempre evidenciando seu lado negativo. Quando passa a ter conscincia do seu estado, ela pode comear a us-lo de forma positiva. Conforme Dussay, Os Egogramas representam a intensidade e a freqncia dos estmulos que procedem de um Estado de Ego e provm de smbolos visuais dos Estados de Ego predominantes. O Egograma um grfico de barras, em que cada barra representa um estado de Ego, conforme representado abaixo:
Figura 2 Estado do Ego

Fonte: DUSSAY

5.3.1. Estados de Ego e Transaes As interaes entre as pessoas so denominadas transaes. Qualquer transao tem duas partes: o estmulo e a resposta. Os conjuntos ou seqncia transacionais podem ser diretos, produtivos e saudveis ou podem ser indiretos, improdutivos e doentios. Quando interagem, as pessoas o fazem a partir de trs diferentes estados de ego. Um estado uma maneira especfica de pensar, sentir e comportar-se, e cada estado tem sua origem em regies especficas do crebro. As pessoas podem comportar-se a partir do seu estado de ego Pai, de seu estado de ego Criana ou a partir de seu estado de ego Adulto. 5.3.2. Caractersticas do Estado de Ego Em uma anlise simplificada, planilhamos os estados de ego e algumas de suas principais caractersticas conforme Berne (1983).
Tabela 2 Estado de Ego PAI

PAI Pai Amoroso (+)

Pai Amoroso (-)

Pai Crtico (+)

Positivo (pessoa que geralmente est sempre bem) Sabe colocar normas, valores (de maneira saudvel) Apia o crescimento alheio Protege, consola, d permisso para o outro viver Superprotetor Gera dependncia No sabe colocar limites No deixa o outro crescer Firmeza Ordem Controla tudo (trabalho, casa, vida das pessoas) Exigente Justo

Pai Crtico (-)

Agressivo (em qualquer circunstncia) Autoritrio Preconceituoso Desvaloriza o outro Caador de defeitos (pega no p o tempo todo) Questionador, mas no admite ser questionado Pessoa que quer saber o porqu de tudo
Fonte: Berne (1983) Tabela 3 Estado de Ego ADULTO

Adulto (+)

Adulto (-)

ADULTO Analtico (analisa todas as situaes antes de tomar qualquer atitude) Objetivo (faz o que tem para fazer) Responsvel (faz de tudo da forma mais correta possvel) Autnomo (faz por si s, no precisa de gerenciamento) No se abala internamente por problemas externos Tem o p no cho (costuma no dar passo maior que a perna) Desonesto (sai sempre ganhando em cima de algum) Manipulador (cria situaes para atingir seus objetivos) mal informado (pouca cultura)
Fonte: Berne (1983) Tabela 4 Estados de Ego CRIANA

CRIANA Criana Livre (+) Espontnea Criativa Intuitiva Alegre Sabe ser egosta (quando a pessoa comea a pensar um pouquinho nela de forma saudvel) Egosta (s pensa nela, s v o prprio desejo) No sabe dividir Cruel Manipuladora (cria situaes para atingir seus objetivos) Brutal
Fonte: Berne (1983)

Criana Livre (-)

O grande desafio da Anlise Transacional proporcionar que as pessoas encontrem suas respostas; ao faz-lo, estaro cumprindo a sua misso de contribuir de forma ativa para a elevao da qualidade de vida de cada ser humano (STAINER, 2000). 5.3.3 Aplicao prtica do Egograma em um treinamento de autoconhecimento Utilizamos o Egograma aplicado por um Psiclogo em um treinamento de aperfeioamento pessoal e profissional para analisar os efeitos do treinamento e mostrar que o Gerente de

Projetos pode utilizar a Anlise Transacional para atingir maior grau na Competncia Pessoal proposta pelo PMCD Framework. Com base no resultado do Egograma, o Gerente de Projetos ter maior conhecimento do seu Ego, ou seja, do seu ser e, dessa forma, poder focar de maneira mais objetiva suas competncias pessoais a serem desenvolvidas. 5.3.4 Procedimento do teste Os testes foram divididos em trs etapas: Na primeira e na segunda etapas, o participante responde como ele acredita ser. Na terceira, o participante responde como ele gostaria de ser. Na primeira etapa, o teste foi aplicado no incio do treinamento como forma de medir os estado de Ego de cada participante sem influncias do treinamento. Aps um prazo superior a 5 meses, foram aplicadas a segunda e a terceira etapas do teste, simultaneamente. Os participantes foram escolhidos aleatoriamente e receberam o mesmo treinamento de autoconhecimento e o mesmo teste. Utilizamos um numero N de Participantes igual a 10 para medir os 5 estados de ego avaliados. Para isso, definimos: (PC) Pai Crtico, (PA) Pai Amoroso, (A) Adulto, (CL) Criana Livre e (CA) Criana Adaptada. Tabela 5 Resultados do Teste Egograma Primeira Etapa N PC PA A CL CA 14 16 16 13 22 1 13 15 17 17 20 2 18 16 10 20 24 3 14 21 17 19 13 4 24 21 21 20 19 5 20 22 15 13 18 6 17 20 14 17 19 7 9 16 20 16 15 8 22 15 20 22 21 9 18 18 23 9 21 10 Segunda Etapa N PC PA A CL CA 8 14 16 12 17 1 17 22 24 16 24 2 20 20 19 19 17 3 15 16 15 17 11 4 20 16 21 20 18 5 19 29 27 22 22 6 19 18 15 13 16 7 12 21 18 15 19 8 21 16 19 19 18 9

10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5.3.5 Anlise de Resultado

24 PC 8 21 18 17 18 17 13 15 19 21

23 26 Terceira Etapa PA A 17 20 26 28 21 12 18 15 21 17 30 29 18 24 13 25 19 22 20 23

12 CL 11 21 16 19 19 22 18 19 18 8

20 CA 11 23 22 12 18 18 14 14 16 19

A anlise do resultado foi feita atravs de comparao dos estados de ego de forma individual, considerando que cada indivduo um ser nico e possui objetivos distintos de acordo com sua necessidade de desenvolvimento.

Figura 2 Grfico Comparativo de tendncia N1

Figura 3 Grfico comparativo de tendncia N2

Figura 4 Grfico comparativo de tendncia N3 Podemos observar conforme a amostra na representao grfica de N1, N2 e N3, figuras 1, 2 e 3, respectivamente, que os estados de ego sofreram mudanas, sendo que em alguns pontos com uma leve alterao e outros foram fortemente modificados. Estas variaes se justificam por cada indivduo ter metas e objetivos distintos. Em um trabalho de autoconhecimento, alguns processos podem ou no surtir efeito dependendo do estado emocional e autoconhecimento predisposto em cada indivduo. 5.4 Psicodrama Drama significa ao em grego. Psicodrama pode ser definido como uma via de investigao da alma humana mediante a ao. um mtodo de pesquisa e interveno nas relaes interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Mobiliza para vivenciar a realidade a partir do reconhecimento das diferenas e dos conflitos e facilita a busca de alternativas para a resoluo do que revelado, expandindo os recursos disponveis. Tem sido amplamente utilizado na educao, nas empresas, nos hospitais, na clnica, nas comunidades. O principal objetivo da ao dramtica favorecer aos membros do grupo a descoberta da riqueza inerente em vivenciar plenamente o status nascendi da experincia grupal,

participando com a maior honestidade possvel no momento. Dessa maneira, os participantes recriaro no grupo seus modelos de relacionamento, confrontando e sendo confrontados com as diferenas individuais, condio necessria para apreenderem a distino entre sua experincia emocional e a dos outros, sendo cada um deles agente transformador dos demais. 5.5 Dinmicas de Grupo A dinmica de grupo constitui um valioso instrumento educacional que pode ser utilizado para trabalhar o ensino-aprendizagem quando se opta por uma concepo de educao que valoriza tanto a teoria como a prtica e considera todos os envolvidos neste processo como sujeitos (SUSAN CHIODE PERPTUO E ANA MARIA GONALVES, 2000). A opo pelo trabalho com dinmica de grupo permite que as pessoas envolvidas passem por um processo de ensino-aprendizagem no qual o trabalho coletivo colocado como um caminho para se interferir na realidade, modificando-a. Isso porque a experincia do trabalho com dinmica promove o encontro de pessoas em que o saber construdo junto, em grupo. Logo, esse conhecimento deixa de ser individualizado e passa a ser de todos, coletivizado. Ainda tem a qualidade de ser um saber que ocorre quando a pessoa est envolvida integralmente (afetiva e intelectualmente) em uma atividade, na qual desafiada a analisar criticamente o grupo e a si mesma, a elaborar coletivamente um saber e tentar aplicar seus resultados. importante ressaltar que faz parte desse processo a garantia da participao constante de todos os participantes. S assim todos se sentiro donos do saber alcanado. A importncia da dinmica no processo coletivo do ensino-aprendizagem no deve ser, no entanto, absolutizada ou subestimada. Sua utilizao deve responder a objetivos especficos de uma determinada estratgia educativa, no sentido de estimular a produo do conhecimento e a recriao desse conhecimento tanto no grupo/coletivo quanto no indivduo/singular, uma vez que a tcnica da dinmica no um fim, mas um meio uma ferramenta a ser usada. Ao optar pelo uso da tcnica de dinmica de grupo voc poder, atravs de jogos, brincadeiras, dramatizaes, tcnicas participativas, oficinas vivenciais e um ambiente descontrado, discutir temas complexos, polmicos e at estimular que sejam externados conflitos (do indivduo e do grupo), buscando estimular os participantes a alcanar uma melhoria qualitativa na percepo de si mesmos e do mundo e, conseqentemente, nas relaes estabelecidas consigo prprio, com o outro e com o mundo. 6 PESQUISA DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL O PMCD Framework prope padres na competncia pessoal do Gerente de Projetos conforme descrito no item 4.2, porm no sabemos o quanto estes treinamentos podem ajudar ou se realmente ajudam. Poucas empresas desenvolveram um treinamento capaz de desenvolver o indivduo para atingir o conhecimento proposto pelo PMCD. Para demonstrar a eficincia de um treinamento de desenvolvimento pessoal que utiliza as tcnicas aqui demonstradas no item 5, elaboramos uma pesquisa para demonstrar o quanto o Gerente de Projetos desenvolveu suas competncias pessoais. 6.1 Metodologia da Pesquisa

O primeiro passo foi elaborar uma pesquisa baseada em perguntas que indicassem o desenvolvimento pessoal do Gerente de Projetos conforme a proposta do PMCD Framework. As perguntas so exatamente as habilidades descritas no PMCD, divididas em 6 grupos de perguntas: Realizao e Ao: Passou a trabalhar com mais intensidade para alcanar os objetivos dos projetos? Esfora-se mais para assegurar a motivao e as expectativas dos envolvidos no projeto? Melhorou a administrao e a ordem nos projetos? Passou a dar informaes verdadeiras? Est mais persistente para superar obstculos no desistindo facilmente e mantendo o objetivo na soluo dos problemas? Est mais atento para identificar oportunidades e o lado positivo dos problemas? O quanto melhorou para atuar de forma rpida e decisiva em situaes de crise estudando melhores solues? Esfora-se mais para melhorar a prtica? Passou a dar mais ateno a seus clientes procurando atend-los melhor? Passou a manter uma comunicao mais clara com os stakeholders? Houve mudanas no desejo de ajudar ou servir outros? Houve melhoria nos esforos de satisfazer o cliente/chefe em suas necessidades? Houve mudanas em seu esforo para entender melhor o projeto, stakeholders, pensamentos, sentimentos e preocupaes? Entende melhor as emoes presentes no ambiente do projeto? Houve melhora na relao interpessoal e no entendimento das pessoas? Melhorou sua habilidade para ouvir melhor e entender as situaes? Melhorou a expresso, pensamentos, sentimentos e preocupaes com os outros? Voc melhorou seus argumentos para influenciar pessoas? Melhorou sua capacidade de liderar? Conseguiu melhorar sua posio de lder e liderado, entendendo melhor as posies hierrquicas na empresa? Houve mudanas no entendimento da cultura e clima no ambiente do projeto? Houve melhoras para entender os assuntos relativos ao projeto, equipe e aos stakeholders? Est construindo ou mantendo relaes melhores com pessoas envolvidas no projeto? Voc ajuda a construir uma boa equipe de projeto? Voc passou a encorajar o desenvolvimento pessoal de outros dentro da empresa? Consegue tomar a frente quando necessria uma liderana mais forte? Consegue se expressar melhor sobre o que as pessoas devem fazer no projeto? Melhorou seu discernimento em separar o trabalho da vida pessoal? Aprimorou a viso de dar soluo em vez de s ver o problema?

Foco:

Impacto e Influncia:

Gerencial:

Cognitivo:

Quanto observao de discrepncias, tendncias, relaes interpessoais, voc consegue ver as diferenas entre o atual e o passado? Simplifica complexidades apresentando uma viso mais clara de idias ou assuntos? Consegue manter a calma e ter melhor controle emocional em situaes difceis nos projetos? Consegue perceber melhor seu Estado de Ego presente a qualquer momento e compreend-lo? Desenvolve um elemento de confiana e confidencialidade entre pessoas? Consegue se adaptar melhor a uma situao ou pessoa mudando seu comportamento para o mais prximo da necessidade? Est mais organizado? Entende melhor o esprito de cooperao e se esfora mais para atender s necessidades do projeto?

Efetividade Pessoal:

Cada pergunta foi respondida informando o grau de mudana sentida aps o treinamento, sendo: 0 Nenhuma melhora 1- Pouca melhora 2- Mdia melhora 3- Alta melhora 4- Altssima melhora Aplicamos a pesquisa em 15 Gerentes de Projetos que atuam em diferentes segmentos de mercado e receberam o mesmo treinamento de desenvolvimento pessoal aplicados pelo Instituto Emerson Feliciano (http://www.institutoef.com.br) e pelo IMFOC Projetos e Treinamentos (http://www.imfoc.com.br), empresas especializadas na capacitao humana e Gesto de Projetos. 6.2 Clculo do resultado A anlise foi feita dando o percentual de melhora obtido conforme as respostas dos participantes. %Melhora = Mdia percentual de melhora dos participantes. TotalPontos = Total de pontos por grupo de perguntas. MaxPontos = Nmero Mximo de pontos para respostas igual a 4 para todas as questes. NumParticipantes = Nmero de questionrios respondidos. PtoMax = Pontuao mxima que pode ser dada, neste caso 4. NumQuestes = Nmero de questes por grupo de perguntas. MaxPontos = NumParticipantes x PtoMax x NumQuestes %Melhora = __TotalPontos__ x 100 MaxPontos 6.3 Dados obtidos Cada linha se refere a uma questo e cada coluna, a um questionrio. Realizao e Ao

3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3

4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 2 1 4 4 4 4 4 2 3 3 2 2 3 4 3

2 3 2 3 4 4 2 3 3 2 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2

2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2

2 2 2 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 4 3 2 4 2 2 2 2 2 3

4 4 2 4 4 4 4 3

2 2 3 2 4 3 2 4

3 3 3 3 4 3 3 3 Foco

3 2 3 3 3 3 2 2

2 3 2 2 3 2 2 3

1 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 3 3 2 4 3 2 3

3 4 2 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 4 3 2 3 2 2

2 3 2 4 2 3 2 3 4 4 4 4 4 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 4 2 1 3 3 2 2 1 2 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3

3 2 3 4 4 1 2 2 0 1 3 2 2 2 3 3 2 1 1 1 1 3 2 0 0 1 1 3 2 3 2 2 3 3 2

4 2 3 2 2 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 4 2 3 3 2 4 3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3 3 2 4 3 4 3 3 Impacto e Influncia 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 4 2 3 3 2 2 3 2 2 4 2 4 3 3 Gerencial 3 3 2 3 4 3 3 3 2 Cognitivo 2 2 2 2 3 3 3 2 3

4 2 4 2 2 2 1 3 3 3 4 3 3 2 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 2 Efetividade Pessoal 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 3

4 4

3 3

3 3

1 2

2 3

2 4

2 2

3 3

3 3

2 2

4 3

3 3

2 4

3 3

2 2

Fonte: Instituto Emerson Feliciano / IMFOC Projetos e Treinamentos (2008)

6.4 Resultados obtidos Vamos analisar os resultados pela tica de que este o resultado da melhora mdia, sendo que cada Gerente de Projetos melhora mais ou menos de acordo com sua necessidade pessoal. Como o desenvolvimento pessoal uma busca constante, esse resultado no significa que o Gerente de Projetos est treinado e tem todas as qualidades propostas pelo PMCD Framework, mas sim que atingiu um grau de melhora significativo na direo do desenvolvimento pessoal conforme sugerido pelo PMI. 6.4.1 Realizao e Ao MaxPontos = 15 x 4 x 8 = 480 %Melhora = __350__ x 100 = 72,9% 480 6.4.2 Foco MaxPontos = 15 x 4 x 9 = 540 %Melhora = _ 406_ x 100 = 75,2% 540 6.4.3 Impacto e Influncia MaxPontos = 15 x 4 x 6 = 360 %Melhora = _ 360_ x 100 = 70% 252 6.4.4 Gerencial MaxPontos = 15 x 4 x 3 = 180 %Melhora = _ 131_ x 100 = 72,8% 180 6.4.5 Cognitivo MaxPontos = 15 x 4 x 5 = 300 %Melhora = _ 205_ x 100 = 68,3% 300 6.4.6 Autocontrole MaxPontos = 15 x 4 x 6 = 360 %Melhora = _ 246_ x 100 = 68,3%

360 7 CONCLUSO Este artigo destacou a viabilidade do autoconhecimento como fator facilitador para atingir as competncias pessoais proposta pelo PMCD Framework. A reflexo ir fornecer ao Gerente de Projetos uma melhor anlise de si, dos outros e do ambiente, e unido com metas pessoais bem definidas poder ter uma reduo da ansiedade e maior autocontrole sobre situaes que possam desviar dos seus objetivos. As Dinmicas de Grupo vo ajudar a adquirir foco, liderana, Influncia, desenvolver a capacidade Gerencial. O Psicodrama ir desenvolver o autocontrole, a realizao e a ao, bem como apoiar o lado Cognitivo aliado ao conhecimento dos Estados de Ego. Com base na anlise dos resultados do EGOGRAMA, as mudanas no aperfeioamento pessoal tendem a seguir os desejos e as necessidades individuais, ou seja, o autoconhecimento facilitou que o Gerente de Projetos possa pensar com mais tranqilidade, sentir o ambiente e as situaes com maior segurana e se comportar conforme desejado. Com isso em uma correlao, podemos afirmar atravs dos resultados do Egograma que o Gerente de Projetos que queira melhorar suas competncias pessoais atingindo nveis satisfatrios conforme proposto pelo PMCD Framework conseguir obt-los atravs do processo de autoconhecimento. A pesquisa realizada com os Gerentes de Projeto mostrou que existe uma mudana significativa na mesma linha que o PMCD Framework prope como excelncia no desenvolvimento pessoal. Todos os testes aplicados mostraram crescimento e significativas melhoras no processo de capacitao pessoal. Provamos com este teste que os treinamentos recebidos pelos Gerentes de Projetos tiveram seus objetivos alcanados.

REFERNCIAS
ALBIGENOR & ROSE MILITO. Histrias & Fbulas Aplicadas ao Treinamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002. ARITA, YASUSHI. Olhe o que Voc Est Fazendo com Sua Vida. So Paulo, 2006. BOYATZISB, RICHARD E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos Humanos. 6. ed. So Paulo, Atlas, 2000. DUSSAY, J. M., Os Egogramas e a Hiptese de Constncia, in: Prmios Eric Berne. FRAME, J.D. Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999. GEOCITIES (2008), URL: http://www.geocities.com/hotsprings/1196/transac.html (acessado no dia 02/05/2008). GORGES, EDUARDO. A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2007. LISONDO, HCTOR RAFAEL. Mudana sem Catstrofe ou Catstrofe sem Mudanas. So Paulo, Casa do Psiclogo, 2004. PMI (Project Management Institute). PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos 3. ed. Project Management Institute Inc., 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Competency Development (PMCD) Framework, Project Management Institute Inc., 2001. STAINER, CLAUDE. Os Papis que Vivemos na Vida. Rio de Janeiro, Artenova, 2000. SUIKKIA, R., TROMSTEDTA, R., HAAPASALOB, H. Project Management Competence Development Framework in Turbulent Business Environment, Department of Industrial Engineering and Management, University of Oulu, Science Direct, Technovation, 2006. SUSAN CHIODE PERPTUO E ANA MARIA GONALVES. Dinmicas de Grupos na formao de Lideranas. So Paulo, 2000 WEINANDY, J., THOENNES, D. NIEBERLE, M. The PMCD Framework Introduction and its Practical Relevance. Oslo University College School of Business, 2005. WEISINGER, HENDRIE, Ph.D. Inteligncia Emocional no Trabalho. So Paulo, Futura, 2001. WEISS, DONALD. H. Como se Relacionar Bem no Trabalho. 2. ed. Nobel, 1986. WONG, ROBERT. O Sucesso est no Equilbrio. 10. ed. Rio de Janeiro, Campus, 2006.